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ENTREPRISE TEK Thibaut Lion, Anne-Claire Longour, Morgane Lucchini

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ENTREPRISE TEK

Thibaut Lion, Anne-Claire Longour, Morgane Lucchini

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DÉROULEMENT

Présentation de l’entreprise

Diagnostique• Structurel• Relationnel

Solutions• Structurelles• Relationnelles

Conclusions et enseignements

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PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE

1988

175 employés

8100 aine

d’ouvriers

4 chaînes de production

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PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISETravail

à la chaîne

Stress

Ennui

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ORGANIGRAMME

Directeur d'usine

Directeur de production

Contremaitre

25 Ouvriers

Contremaitre

25 Ouvriers

Contremaitre

25 Ouvriers

Contremaitre

25 Ouvriers

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LA SITUATION ACTUELLE…

Hausse du coût de

production

Nombreux retours de

marchandises

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LES ACTEURS

Jean-Roch Gauthier

• Ouvrier• 8 ans d’ancienneté

• Refusé promotion

• Rendement en décroissance

• Membre actif syndicat

Mike Bernier• Contremaitre de la ligne JRG

• 10 ans d’ancienneté

• Ancien ouvrier• Jugé « bon »• Conciliant

Léo Dupuis• Directeur de production

• 14 ans d’ancienneté

• Ancien ouvrier/ contremaitre

• Jugé « bon »• Ferme

André Laurence• Nouveau directeur

• Etudes de gestionnaire

• Volonté de bien faire

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LE DIAGNOSTIQUE

STRUCTUREL

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DIAGNOSTIQUE STRUCTUREL

Hiérarchie

Production

ConstatPas de

personnel externe à la production

Hiérarchie distante

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DIAGNOSTIQUE STRUCTUREL

Directeur d'usine

Directeur de

production

Contremaitre

25 Ouvriers

Contremaitre

25 Ouvriers

Contremaitre

25 Ouvriers

Contremaitre

25 Ouvriers

DRH

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DIAGNOSTIQUE STRUCTUREL

Système de notation

peu exploité

Simple indicateur

de performanc

e

Peu de promotions

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DIAGNOSTIQUE STRUCTUREL

Peu de performance

Beaucoup de retours

Défaut souvent à l’assemblage sur la chaîne de Jean-Roch

Gauthier

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LE DIAGNOSTIQUE RELATIONNEL

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DIAGNOSTIQUE RELATIONNEL

Divergences de points de vue

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DIAGNOSTIQUE RELATIONNEL

Syndicaliste

Lassé, démotivé

Travail moyen

Pourtant, il a du

potentiel

« Tu viens m’offrir une augmentation » (ironique)

« Je vois pas pourquoi c’est moi que tu viens

voir à chaque fois»

« C’est pas toujours facile de faire un bon job ici. »

« C’est facile de parler quand on est de ton côté

de la barrière»

« Pour finir comme toi? Non merci.»

« Ca n’empêche certainement pas la boîte de faire du profit à ce qui

ce dit.»

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DIAGNOSTIQUE RELATIONNEL

Comportement conciliant

Jugé bon mais désarmé face à

la situation

« Sens-toi pas visé comme ca j’essaye je voulais

simplement savoir comment ça se passait à

l’assemblage »

« Je suis content que tu me dise ça »

« Si tu me dis que cette année, tu fais ton possible pour améliorer ton travail,

je suis prêt à en tenir compte dans ton dossier »

Non formé au management

Rôle peu définit

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DIAGNOSTIQUE RELATIONNEL

Exigent, ferme, voire misogyne

Très détaché de ses

équipes et peu soucieux de leur bien-

être

Yeux rivés sur la

productionMal organisé

« C’est une usine de production qui dirige (…) c’est sûrement pas le problème le plus pressant de

savoir si les ouvriers sont emballés par leur travail. Moi, ce que je

veux, c’est des résultats.

« Hé! C’est pas une maison de repos ici, c’est une usine. Si

Gauthier n’est pas content (…) y’a qu’a s’en aller »

« Crois moi Mike, j’les connais tes employés sur la ligne. Les gars dans le genre de Bernier, il faut parler le même langage qu’eux

pour se faire respecter, puis même un peu plus fort des fois »

« Si on les écoutait toujours, on penserait que c’est l’enfer de

travailler ici »

« J’les secourais un les gars sur ta ligne, puis les filles aussi, parce

que ton problème, c’est peut être pas juste Gauthier. Tu pense pas?»

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DIAGNOSTIQUE RELATIONNEL

Nouveau dans l’entreprise

Marge de manœuvre pour

améliorer la situation

Ouvert au dialogue

« J’espère que ce n’était pas grave? »

« Est-ce que vous pensez que son attitude peut

avoir un rapport avec la baisse de qualité des

produits et le nombre de rejets? »

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CONCLUSION DU DIAGNOSTIQUE

Entreprise fonctionnelle que si organisation saine

Absence d’acteurs externes pour considérer les

paramètres humains et communication

Motivation, esprit d’entreprise, reconnaissance du travail bien

fait peu considérés

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CONCLUSION DIAGNOSTIQUE

Pas de définition claire des rôles de

chacun

Divergence des points de vue

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SOLUTIONS STRUCTURELLE

S

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SOLUTIONS STRUCTURELLES

Problème(s) Solution(s)

Hiérarchie linéaire

Absence de DRH propre

à l’usine

• Veiller aux bonnes relations

• Au fonctionnement interne

• A la proximité entre les acteursEmploy

er un DRH

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SOLUTIONS STRUCTURELLES

Problème(s) Solution(s)

Absence de formation

managériale des contremaîtres Proposer aux

contremaîtres une formation au métier de

manager, coordinateur

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SOLUTIONS STRUCTURELLES

Problème(s) Solution(s)

Conflits réglés en publique

Effet « bouc

émissaire »

Chercher la cause à

l’abris des regards

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SOLUTIONS STRUCTURELLES

Problème(s) Solution(s)

Nombreux produits

défectueux

Ennui des ouvriers (tâche

répétitive)

Formation des ouvrier

Modalité pour la mise de côté des pièces

défectueuses

Ouvrier plus valorisé et service

qualité moins encombré

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SOLUTIONS STRUCTURELLES

Problème(s) Solution(s)

Système d’évaluation

des performances peu exploité

Démotivation des équipes quant aux salaires

Exploitation du système de notation pour attribuer des bonus en fonction:• Performance• Ancienneté

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SOLUTIONS STRUCTURELLES

PerformanceAncienneté 

Peu performant

Moyen SatisfaisantTrès

satisfaisant

0-1  0 +  ++  +++ 

2-5  + ++  +++  ++++ 

6 et +  ++  +++  ++++ ++++

+

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SOLUTIONS RELATIONNEL

LES

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SOLUTIONS RELATIONNELLES

• Apporter vision, stratégie, objectifs, sens et place à chacun dans l’entreprise

• Système de reconnaissance

• Contact plus direct avec ses équipes

Nouveau patron

• Rôle de transmetteur:• Des problèmes de la

production à la direction

• Communiquer les valeurs, objectifs, situation de l’entreprise à la production

• Ne pas stigmatiser les employés

Contremaitre

REDÉFINIR LES RÔLES DE CHACUN

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SOLUTIONS RELATIONNELLES

• Assurer la cohésion des équipes

• Etre attentif aux problèmes personnels qui pourraient affecter la vie professionnelle (chercher les causes)

• Etre un facteur de communication à tous les niveaux de la hiérarchie

DRH

• Etre productif et impliqué• A l’écoute

Ouvrier

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LES SOLUTIONS QUE NOUS N’AVONS PAS ENVISAGÉES

Changer le contremaitre de ligne ou l’ouvrier

Licencier le chef de production peu

ouvert au dialogue et peu constructif

dans ses remarques

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SYNTHÈSE &

CONCLUSION

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CONCLUSION

Employer un DRH

Redéfinir les rôles de chacun

Nouveau système de

bonus et reconnaissanc

e

Mise en place de formations

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NOUVEL ORGANIGRAMME

Directeur d'usine

Directeur de production

Contremaitre

25 Ouvriers

Contremaitre

25 Ouvriers

Contremaitre

25 Ouvriers

Contremaitre

25 Ouvriers

DRH

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LIMITES

Méconnaissance du budget

Informations peu

exhaustives

Part importante

d’interprétation

Contexte de l’entreprise

aussi influent

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LES ENSEIGNEMENTS À RETENIR

Savoir interpréter un problèmeEvaluer les conséquen

ces

Toujours une part

«impalpable»

Problèmes relationnel

s très courantsRenforcés par des

problèmes de

structure

Adapter la stratégie au type

d’entreprise

Expliciter l’implicite

Savoir interpréter malgré un

défaut d’informati

on

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MERCI POUR VOTRE

ATTENTION!

Anne-Claire LONGOUR

Thibaut LION Morgane LUCCHINI