NORMALISATION DE LA FONCTION AUDIT AU PORT DE …

UNIVERSITÉ DE TOAMASINA FACULTÉ DE DROIT, DES SCIENCES ÉCONOMIQUES

ET DE GESTION ***********

DÉPARTEMENT DE GESTION ***********

Mémoire en vue de l’obtention du diplôme de maîtrise ès sciences de gestion

NORMALISATION DE LA FONCTION AUDIT

AU PORT DE TOAMASINA

Présenté et soutenu par :

Bertin ZAFIMAHATRATRA Option : Finances Comptabilité

Promotion : 2006-2007 18 Juillet 2009

Sous la direction de :

Monsieur ANDRIAMARO-RAOELISON Henri

Enseignant chercheur à l’Université de Toamasina

Encadreur Enseignant

Monsieur RAJERISON Manankoazy Tsilaniarivo

Assistant auprès de la Direction Marketing du Port de Toamasina

Encadreur Professionnel

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SOMMAIRE

SOMMAIRE ................................................................................................................................................... 2

REMERCIEMENTS ................................................................................................................ 3

LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES ............................ 4

MÉTHODOLOGIE ................................................................................................................. 7

INTRODUCTION .................................................................................................................... 8

PARTIE I LA VIE SOCIALE DU PORT DE TOAMASINA ...... ..................................... 10

CHAPITRE I- HISTORIQUE DU PORT DE TOAMASINA ..................................................................... 11 SECTION I- LE PORT DE TOAMASINA AVANT L’INDÉPENDANCE .................................................... 11 SECTION II- LE PORT DE TOAMASINA DEPUIS L’INDÉPENDANCE .................................................. 15

CHAPITRE II- ACTIVITÉS ET LES ACTEURS PORTUAIRES ............................................................. 24 SECTION I- ACTIVITÉS PORTUAIRES ....................................................................................................... 24 SECTION II- ACTEURS DES ACTIVITÉS PORTUAIRES .......................................................................... 26 SECTION III- MOYENS DE PRODUCTION ................................................................................................. 32

PARTIE II LE PROJET DE NORMALISATION DE LA FONCTION AUDIT DU PORT DE TOAMASINA ...................................................................................................... 40

CHAPITRE I – LES DIFFÉRENTES NOTIONS ....................................................................................... 41 SECTION I – GÉNÉRALITÉS......................................................................................................................... 41 SECTION II – LES AUDITS COURANTS AU SEIN DE L’ENTREPRISE .................................................. 47

CHAPITRE II – MISE EN PLACE D’UN VÉRITABLE AUDIT D U PORT DE TOAMASINA ............. 64 SECTION I – IDÉE DU PROJET..................................................................................................................... 64 SECTION II –DIFFÉRENTES ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU PROJET ............................................ 65 SECTION III – MISE EN ŒUVRE DU PROJET ET RÉSULTATS ATTENDUS ......................................... 70

CONCLUSION ....................................................................................................................... 82

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 84

LISTE DES SCHÉMAS ET DES TABLEAUX .................................................................. 85

TABLE DES MATIÈRES ..................................................................................................... 86

3

REMERCIEMENTS

Notre intervention, en tant que stagiaire dans le Grand Port de Madagascar durant douze

semaines environs nous a permis de se familiariser à la vie professionnelle au sein d’une

entreprise de caractère « tout en un » qui a embarrassé le choix de thème d’un mémoire. Nous

étions heureusement pris entre les mains des spécialistes en gestion d’entreprise qui nous ont

aidé pendant l’élaboration de notre ouvrage. En effet, nous tenons à leurs adresser nos

sincères remerciements et nos vives gratitudes, en particulier à l’endroit de personnes

suivantes :

� Monsieur ANDRIAMARO-RAOELISON Henri, Enseignant chercheur à l’Université de

Toamasina, notre encadreur enseignant qui a bien voulu accepter la direction de nos

travaux ;

� Monsieur RAJERISON Manankoazy Tsilaniarivo, Chargé du Système d’Information et

des Statistiques de la Direction Information et Technologie de la SPAT qui a consacré une

grande partie de ses précieux temps pour nous encadrer sur le plan pratique jusqu’au

moment de la soutenance ;

� Monsieur BOTOZAZA Pierrot, Directeur Général du Port de Toamasina qui a bien voulu

accorder notre demande de stage au sein de ladite société ;

� Monsieur RAKOTONDRAMAITSO James William, Directeur de l’information et

technologie qui nous a accueillis pour effectuer notre stage sous sa direction ;

� Tout le personnel du Port de Toamasina pour son accueil chaleureux ;

� Monsieur le Doyen de la Faculté de droit, de sciences économiques et de gestion de

l’Université de Toamasina ;

� Monsieur le Chef de Département de la filière gestion de la Faculté de droit, de sciences

économiques et de gestion de l’Université de Toamasina ;

� Le corps enseignant et le personnel administratif de la faculté de droit, de sciences

économiques et de gestion, ossature de la production des diplômés supérieurs et futurs

cadres des entreprises ou de hauts emplois de l’État.

� Tous les membres de notre famille qui nous ont moralement et financièrement soutenu ;

� Tous les amis, de près ou de loin qui nous ont conseillé et prêté main forte pendant la

réalisation de nos travaux.

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LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES

3P : Partenaire Public Privé ACP : Afrique Caraïbe Pacifique ADEMAR : Accélération D’Expédition des Marchandises APACM : Association Professionnelle des Armateurs et Consignataires de Madagascar APMF : Agence Portuaire Maritime et Fluviale APMF : Agence Portuaire Maritime et Fluviale APTR : Association Professionnelle de Transporteurs Routiers ASME : American Society of Mechanical Engineers BAD : Bon A Délivrer BAE : Bon A Enlever BBBK : Bugs Burger Bug Killer BLU : Bande Latéral Unique CA : Chiffres d’Affaire CAE : Comptabilité Analytique d’Exploitation CAF: Coût Assurance Frêt CCAG : Cahiers des Clauses Administratives Générales CCI : Chambre de Commerce et d'Industrie CCIAA : Chambre de Commerce, d'Industrie d’Artisanat et d'Agriculture CNAM : Conservatoire National des Arts et des Métiers CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale CNUCED : Conférence des Nations Unies pour le Commerce et le Développement CNUCED : Conférence des Nations unies pour le Commerce et le Développement. COI : comité de l’Océan Indien COMESA : Common Market of Eastern and Southern Africa CPC : Cahiers des Prescriptions Communes CPS : Cahier des Prescriptions Spéciales CSCS : Centre Social et Culturel de Canada CSE : Commerce Spécial d’Exportation CSI : commerce Spécial d’Importation CV : Curriculum Vitae DAS: Domaine d’Activité Stratégique DECA : Dotations de l’exercice au compte d’amortissements DES : Direction de Statistiques Economique DESMAD : Déclaration Sommaire d'entrée en Magasin ou Aire de Dédouanement DG : Directeur Général DIT : Direction Internationale du Travail DMP : Direction Marketing Portuaire DMP : Direction Marketing Portuaire DSY : Direction des SYnthèses économique DTS : Droit de Tirages Spéciaux EDI : Échange de Données Informatisées EMP : Ecole de Manutention Portuaire ENEM: Ecole Nationale d’Enseignement Maritime EPIC : Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial. ERP : Enterprise Resource Planning ETM : Entreprise de Transport Multimodal

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EVP : Equivalent Vingt Pied FIFO : First In First Out FOB: Free on Board FSADR : Fonds Social et d’Appui au Développement Régional GATT: General Agreement on Tariff and Trade GCL : Gestion de la chaîne logistique GEM : Groupement des Entreprises de Madagascar GPAO : gestion de production assistée par ordinateur GPCAD : Groupement Professionnel des Commissionnaires Agréés en Douane GRC : Gestion de la relation client GRH: Gestion des Ressources Humaines HRM : Human Resource Management HTML : Hypertext Markup Language IAASB : International Auditing and Assurance Stabdard Board ICTSI : International Container Terminal Services Incorporation IFAC : International Federation of Accountants IIA : Institute of Internal Auditors INSTAT : Institut National de la Statistique ISO : International Standards Organization ISPS : International Ship and Port facility Security JAT: Juste À Temps LOF: Lloyd’s Open Form m2: Mètre carré m3: Mètre cube MAP: Madagascar Action Plan MGA: Madagascar Ariary MICTSL : Madagascar International Container Terminal Services Limited Nb : Nombre NOPADA : Nouveau partenariat pour le développement de l'Afrique NTIC : Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication OMC : Organisation Mondiale du Commerce OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement OMI : Organisation Maritime Internationale OST : Organisation Scientifique du Travail PCG : Plan Comptable Général PDF : Portable Document Format PDM : Product Data Management PGA : Port à Gestion Autonome PIB : Produit Intérieur Brut PICT : Programme Intégré d'Assistance Technique PIN : Port d’Intérêt National PIP : Port d’intérêt Provincial PNB : Produit National Brut PPP: Partenariat Public Privé PT : Progrès Techniques RDF : Resource Description Framework RFM: Redevance des Flux Maritime RIB : Relevé d’Identité Bancaire RNCFM: Réseau National des chemins de Fer Malagasy RSA : République Sud Africaine

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SADC : Southern African Development Community SAM: Société Anonyme de Manutention. SCM : Supply Chain Management SEPT : Société d’Exploitation du Port de Toamasina SFI : Société Financière Internationale SGDT : Système de gestion de données techniques SGS : Société Générale de Surveillance Sh : Shift SIM : Syndicat des Industrie de Madagascar SMMC : Société de Manutention des Marchandises Conventionnelles SMOTIG : Service de la Main d'Œuvre d'Intérêt Général SPAT : Société du Port à Gestion Autonome de Toamasina t : Tonne TAC : Terminal à Conteneurs TPL : Tonne de Port en Lourd TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée UEM: Union Economique et Monétaire VA : Valeur Ajoutée VIH : Virus de l'immunodéficience humaine Voy : Voyage XML : Extensible Markup Language

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MÉTHODOLOGIE

La conscience sur la nécessité de mener une étude sérieuse sur l’audit au niveau de la SPAT

nous a poussé à fixer notre choix sur ce thème. Cette recherche résulte également du fruit de

notre pensée et de la concrétisation des bases théoriques que nous avons acquises durant les

deux cycles de formation universitaire.

Cet ouvrage s’inscrit pour l’essentiel dans une perspective générale d’apport d’une meilleure

qualité des fonctions de gestion du Port de Toamasina, en particulier celle d’audit qui a attiré

notre attention et qui a fait l’objet de notre mémoire. Après avoir analysé le rapport d’un état

des lieux que nous avons effectué sous la houlette de notre encadreur professionnel, nous

avons relevé les problématiques de la fonction audit et cherché les solutions en s’appuyant sur

les théories acquises soit à partir des cours dispensés à cet effet durant notre formation

universitaire soit à partir des ouvrages consultés dans les bibliothèques situées dans la ville de

Toamasina, à savoir la bibliothèque de l’université de Toamasina, celle du Port de Toamasina,

de la Commune Urbaine de Toamasina et de l’Alliance Française.

Notre objectif n’est pas seulement de rapprocher les théories à la pratique mais aussi et surtout

de proposer des solutions appropriées et conformes aux normes d’audit.

En résumé, des recueils documentaires, de rappel des cours ainsi que des recherches

bibliographiques ont été faites pour arriver au terme de cette étude. Soixante jours effectifs

ont été nécessités par la production de ce mémoire dont 40 jours ont été réservés pour les

enquêtes et l’analyses de leurs résultats et 20 jours pour la rédaction, la correction et la mise

en forme.

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INTRODUCTION

Le mot « Audit » vient du verbe latin audire qui signifie « écouter ». Les Romains

employaient ce terme pour désigner un contrôle au nom de l’empereur sur la gestion des

provinces. Il fut introduit par les Anglo-Saxons au début du 20e siècle pour la gestion. Le

premier cabinet d’audit fut fondé au 19e siècle à Londres.

L'audit, exercé par un auditeur, est un processus systématique, indépendant et documenté

permettant de recueillir des informations objectives pour déterminer dans quelle mesure les

éléments du système cible satisfont aux exigences des référentiels du domaine concerné.

Il s'attache notamment à détecter les anomalies et les risques dans les organismes et les

secteurs d'activité qu'il examine. Auditer une entreprise et/ou un service, c’est écouter les

différents acteurs pour comprendre et faire comprendre le système en place ou à mettre en

place.

Le domaine le plus connu est l'audit comptable et financier, à savoir l'examen de la validité

des états financiers émis par une entreprise. Il existe d'autres types d'audit dans les contextes

où il existe des normes et une réglementation forte portant sur la sécurité de l'homme au

travail, de son environnement, de son hygiène et de la sécurité alimentaire.

L'audit des systèmes d'information, appelé aussi « audit informatique » est aussi une activité

essentielle dans la maîtrise des opérations de l'entreprise.

La norme ISO 9000, relative à la qualité, complète la définition ci-dessus avec celles-ci :

• Les audits internes, appelés parfois « audit de première partie » sont réalisés par, ou au

nom de, l’organisme lui-même pour des raisons internes et peuvent constituer la base

d’une auto déclaration de conformité.

• Les audits externes comprennent ce que l’on appelle généralement les « audits de

seconde ou de tierce partie ».

• Les audits de seconde partie sont réalisés par des parties, telles que des clients, ayant

un intérêt dans l’organisme, ou par d’autres personnes en leur nom.

• Les audits de tierce partie sont réalisés par des organismes externes indépendants. De

tels organismes, généralement accrédités, fournissent l’enregistrement ou la

certification de conformité à des exigences comme celles de l’ISO 9001 ou 140011.

1 Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/audit

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Lorsque les systèmes de gestion de la qualité et environnemental sont audités simultanément,

on parle d’audit commun.

D’après toutes ces notions évoquées, l’audit concerne tout secteur d’activité et applicable à

toute forme d’entreprise, y compris une société portuaire. Le Port de Toamasina a institué cet

organe depuis 1990 au sein d’une direction contrôle de gestion. D’après le rapport d’un état

des lieux que nous avons effectué sous la direction de notre encadreur professionnel, nous

avons constaté que la fonction audit ne répond pas aux normes de cette discipline. Alors, nous

proposons un système permettant de la normaliser, autrement dit, nous préconisons la mise en

place d’une véritable fonction d’audit conformément aux normes. En effet, nous intitulons

notre mémoire : « La normalisation de la fonction audit du Port de Toamasina », un thème

développé en deux parties selon les normes de rédaction de l’université :

• dans la première partie, nous allons décrire, le Port de Toamasina, en tant

qu’entreprise et exposer sa fonction d’audit en vigueur.

• dans la deuxième partie, nous traiterons le vif du sujet en développant la notion d’audit

et en proposant une méthodologie de normalisation de la fonction d’audit du Port de

Toamasina, en tenant compte bien sûr de l’état des lieux, c’est-à-dire que notre

proposition recommande une adaptation et non pas un remplacement de processus déjà

existé.

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PARTIE I

LA VIE SOCIALE DU PORT DE TOAMASINA

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CHAPITRE I- HISTORIQUE DU PORT DE TOAMASINA

SECTION I- LE PORT DE TOAMASINA AVANT

L’INDÉPENDANCE

§1- LA VEILLE DE L’ÉPOQUE COLONIALE

Toamasina prit la prédominance sur les autres stations de la Côte Est malgré sa rade foraine

toujours battue par la mer houleuse, rigoureusement occupée de l’intérieur par ses lagunes et

ses marais, totalement dépourvue de grands estuaires qui sont à la fois des abris et des voies

de pénétration vers l’hinterland.

Ces remarques illustrent bien les caractéristiques de la rade de Toamasina avant la création du

port que nous connaissons aujourd’hui.

Malgré cette hostilité de la nature dans cette frangée de récifs, la rade de Toamasina présentait

quand même un intérêt maritime non négligeable : celui d’un relatif abri que lui conféraient

ses deux récifs, à savoir le récif Hastie au sud et le grand récif au large.

Si le premier atténue la force des houles du sud, sud-est, le second sert de barrière contre les

lames apportées par le vent de Nord-est.

Entre le XVIè et XVIIIè siècle, des navires portugais, hollandais, français et anglais

mouillèrent dans cet abri tout fait par la nature.

De 1804 à 1811, la baie formée par les deux récifs servait à abriter les opérations

commerciales : on y embarquait du riz et des travailleurs pour les Iles Mascareignes, et on y

débarquait des armes venant de l’Europe. Les opérations étaient effectuées avec des barques

légères et à dos d’homme.

§2- LE PORT DE TOAMASINA DURANT LA PÉRIODE

COLONIALE

Dès 1897, on constatait que la rade de Toamasina telle que la nature l’a faite, présentait des

inconvénients de par les passes qui en ouvrent l’entrée : la passe Nord, bien protégée entre le

grand récif et la terre ferme, et la passe Sud par laquelle les vagues de la grande houle du

Sud–Est pénètrent dans la rade.

C’est ainsi qu’à l’aube même de la colonisation, plus précisément le 11 Août 1897, le Général

Gallieni adressait des instructions au Chef de bataillon Roques, alors Directeur du Génie et

des Travaux Publics pour trouver les moyens d’améliorer les conditions de travail au Port de

Toamasina. Ces instructions précisaient particulièrement :

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« La mission du Génie est d’établir un projet d’organisation du Port de Toamasina. Ce projet

comprendra deux parties :

• Les moyens à employer pour améliorer la situation actuelle tout en permettant, avec

une dépense aussi faible que possible, d’effectuer en tout temps les opérations

d’embarquement et de débarquement

• Les dispositions à adopter pour la création de bassins en eau tranquille permettant

l’accostage des navires aux quais ».

A cette époque, le port n’avait qu’un appontement en bois.

En 1902, l’appontement en bois était remplacé par un wharf métallique

En 1925, le Port de Toamasina comprenait les installations suivantes :

• Un quai de batelage établi à la Pointe Hastie, constitué par une file verticale de pieux

jointifs en béton armé avec quelques éléments en maçonnerie ou en charpente, et dont

une faible partie seulement était praticable par suite de manque de profondeur à son

pied. La longueur de quai était de 200 m ;

• Un appontement en charpente de 20 m de long et 5 m de large pour l’embarquement et

le débarquement des passagers ;

• Quelques magasins édifiés sur un hectare environ de superficie, sur le terre-plein, en

arrière du quai ;

• Un wharf métallique, sur pieu à vis, de 300 m de long établi en pleine rade ;

• Une voie ferrée reliant les magasins du port à la gare située en ville.

Cette architecture du premier port nous donne un aperçu de la situation qui prévalait et par la

même occasion, démontrer les problèmes qu’ont dû affronter les promoteurs du projet pour la

création d’un nouveau port dont la construction est jugée d’intérêt général.

On peut donc retenir qu’au début de la colonisation, la rade foraine formée par une

incurvation de la côte qui ne présentait qu’un abri insuffisant de son étendue peu considérable

partait de la pointe Hastie à la pointe Tanio, d’une part, et d’autre part la construction de

Toamasina sur un sol sablonneux le qualifiait d’une agglomération vétustes qui n’était pas

digne d’un port de commerce satisfaisant à des opérations avec de cases aux toits en feuille de

ravinala. Aussi, la ville de Toamasina était continuellement soumise à l’alternance des

moussons et des alizés, elle était dépourvue de tout mouillage naturel en eau profonde. Le port

de Toamasina, depuis la colonisation, était la tête de ligne de 368 kilomètres de chemin de fer

de Toamasina et des hauts plateaux. Mais son mouillage n’était pas sûr ; de plus ce port

n’avait qu’un faible développement de quais pour chalands, ce qui ralentissait

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considérablement le chargement des bateaux. Un warf de batelage avait bien été construit

pour remédier à ces inconvénients, mais le cyclone de 1927 l’avait détruit.

De ce désastre, grâce à la volonté de ces habitants et à l’aide en particulier de l’île Maurice

qui fit un don de trente millions, une ville neuve coupée de larges avenues allait réapparaître.

En moins de quatre ans, des bâtiments administratifs, le tribunal, la gare des Manguiers, la

cité Dupleix remplace les ruines.

Devant la nécessité de doter d’une infrastructure moderne, le Port de Toamasina, qui à lui seul

assurait un tiers de commerce extérieur de l’île, le gouvernement général arrêta en 1926 un

programme de travaux dont la première étape devait donner au batelage de Toamasina la

sécurité indispensable à ses opérations. Le Ministre des Colonies consulta divers

constructeurs allemands qui remirent leurs offres le 15 octobre 1927. Les maisons F.H.

Schmidt d’Hambourg et Flohr de Kiel, qui s’étaient associés pour soumissionner, firent les

meilleures propositions.

Après des études complémentaires, le Ministre demanda, le 16 juin 1928, aux deux groupes

de tête, celui de la Compagnie Générale des colonies et le groupe Schmidt – Flohr de remettre

de nouvelles propositions pour la passation de marché de gré à gré pour la construction d’un

seul Port de Toamasina. Pour ce faire, les maisons Schmidt et Flohr s’associèrent à un groupe

formé de la Société des Batignolles et de Salvador Ottino, entrepreneur à Antananarivo. Ce

Consortium franco-allemand fit en commun de nouvelles offres le 9 juillet 1928 qui furent

acceptées par l’administration le 17 décembre.

Dans cette association, il fut décidé que la gérance serait assurée conjointement par un comité

directeur, les Batignolles recevaient la charge de toutes les opérations en francs concernant les

paiements des fournitures et des salaires, ainsi que de la comptabilité générale, tandis que le

groupe Schmidt s’occupait des opérations en marks-or pour les fournitures de la main-

d’œuvre allemande.

Le manque de main d'œuvre a quelque peu contribué au ralentissement de l'exécution des

travaux de construction du Port de Toamasina. A son arrivée à Madagascar en qualité de

Gouverneur Général de la colonie, Marcel Olivier institutionnalisa le Service de la Main

d'Œuvre d'Intérêt General (SMOTIG).

Pour la réalisation de l'ensemble des travaux publics qu'il pensait exécuter, le successeur de

Marcel Olivier, le Gouverneur Général Léon Cayla n'hésita pas à mettre les hommes du

SMOTIG sur les chantiers du Port de Toamasina. Il tint cependant à ce qu'il y eût des

atténuations à la dure réglementation antérieures. C'est ainsi qu'il organisa par voie de

recrutement libre, des sections de travailleurs auxquels furent donnés des garanties et des

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avantages de nature à les attirer et à les retenir tels que l’établissement d’un contrat fixant les

obligations réciproques, la constatation médicale préalable des aptitudes physiques.

Dans le même temps, une des nombreuses conférences tenues à Genève décidait qu'en cas

d'insuffisance de main d'œuvre libre, il pourrait être fait appel à la main d'œuvre obligatoire

pour l'exécution des travaux d'intérêt public.

L'arrêté local pris à Antananarivo précédait toutefois de plusieurs semaines la publication du

décret pris en conformité des décisions de Genève, et qui favorisait cette dérogation à des

principes absolus, si bien que les travailleurs sur les chantiers du Port de Toamasina n'étaient

pas à vrai dire soumis aux principes de SMOTIG.

Les travaux de construction ont effectivement commencés en 1929 et furent terminés et remis

officiellement en 1935. Il a donc fallu attendre 6 ans avec de durs travaux pour que

Toamasina ait enfin son véritable port, le plus beau, le plus grand et le plus performant de la

Grande Ile.

Ce véritable port, dès sa finition comprenait, à l’issu de travail méthodique et vigoureux :

• deux môles d'accostage (môle A et môle B);

• des grues puissantes;

• des hangars de béton à l'élégance sobre;

• des terre-pleins immenses;

• une électrification et adduction d'eau;

C'était à cette époque que le Port de Toamasina est venu embellir cette cité côtière et devenu

la porte de Madagascar donnant vers l'extérieur.

Quant au premier ouvrage de protection de la pointe Hastie, il fut terminé en septembre 1931.

Il fut ensuite procédé au remblaiement des terre-pleins de la pointe Hastie, puis l’on édifia le

deuxième ouvrage, c’est-à-dire la digue extérieure de protection de la rade.

Le 28 mai 1932, on procédait à la réception officielle du phare de l’Ile aux Prunes.

Le 11 octobre 1933 le « Marechal JOFFRE » fut le premier navire qui accostait au môle B

pour débarquer directement à terre la première fois des voyageurs.

Le 12 janvier 1936, en présence du Gouverneur Général Cayla, le navire « PORTHOS »,

long courrier des messageries maritimes inaugura les installations portuaires.

A juste titre Toamasina est appelé « le Poumon de Madagascar »

En sa qualité de société, on peut citer quelques évènements :

• En 1921, le Port de Toamasina avait le statut de Société et était dirigée par Emmanuel

JUDE ;

15

• En 1934, il changea de dénomination et devint Société anonyme de Manutention.

• A partir de 1943, il fut rattaché aux Chemins de Fer de Madagascar.

• En 1954, le Port de Toamasina est rattaché au Réseau National des Chemins de Fer

Malgache et était dirigé :

� En 1954 par BHON ;

� De 1955 à 1961 par LEROY

SECTION II- LE PORT DE TOAMASINA DEPUIS

L’INDÉPENDANCE

§1- LE PORT DE TOAMASINA AVANT LA REFORME

PORTUAIRE DE 2004

C’était la période que l’État malgache confiait la direction du Port de Toamasina à des

nationaux. Il désignait successivement des directeurs généraux suivants :

• 1961 à 1965 en la personne RAJAOBELINA Hubert Maxime en tant que Directeur

Général ;

• 1965 à 1967, RANAIVOARIVELO Raymond était le Directeur Général du Port de

Toamasina ;

• 1967 à 1970, BE Dijoux était désigné Directeur Général ;

• 1970 à 1972, l’américain JHON Holt prenait la barre de direction du Port Autonome

de Toamasina, une nouvelle disposition adoptée par l’Etat malgache ; il était assisté

par ANDRIAMIARISON Edmond en tant que Directeur Général Adjoint ;

• 1972 à 1975, ANDRIAMIARISON Edmond devenait Directeur Général jusqu’à

l’adoption d’un nouveau statut portant création de la Société d’Exploitation du Port de

Toamasina ;

• 1975 à 1986, RAKOTOVAO fût le premier Directeur Général de la Société

d’Exploitation du Port de Toamasina, un établissement public à caractère industriel et

commercial, régie par le droit commun des sociétés anonymes ;

• 1986 à 1991, MAROLAHY Pierre remplaçait RAKOTOVAO au poste de Directeur

Général. Il est désigné pour accomplir les missions relatives au plan de redressement

suite à la situation déficitaire laissée par son prédécesseur. Il était chargé de la gestion

de fonds octroyé en 1986 par la Caisse Française pour le Développement qui s’élevait

à 43,256 milliards de Francs Français destinés au financement de :

� La réhabilitation des hangars et magasins ;

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� L’acquisition des matériels de manutention ;

� L’assistance technique et mise en place du schéma directeur informatique ;

� La formation du personnel.

Ce crédit s’étalait de 1987 à 1994.

Cette période était marquée par la sortie d’une série de régimes juridiques relatifs aux statuts

particuliers du Port de Toamasina depuis l’indépendance jusqu’à l’avènement de la Loi

portuaire de 2003.

Avant l’indépendance nationale, les ports malgaches étaient gérés directement par

l’administration, par le procédé de la régie. Cependant, certaines catégories d’exploitation

étaient confiées à des tiers qui étaient notamment des entreprises privées.

C’était en 1965 que l’État malgache a effectivement pris en main la gestion du Port de

Toamasina après avoir préparé un changement pendant quatre ans environs. Différents textes

ont été adoptés à cet effet :

• Le décret 65-001 du 6 janvier 1965 fixant les dispositions relatives à l’autonomie du

port de Toamasina. Il était doté d’un budget annexe. Désormais, il restait concédé à la

Régie des Chemins de Fer qui était concessionnaire de l’outillage, des bâtiments et

des diverses installations.

• Le décret 70-383 créa le Port Autonome de Tamatave (P.A.T.). A partir de 1970, de

nouvelles dispositions intervinrent pour marquer une nouvelle étape dans

l’administration du port de Toamasina, c’est-à-dire l’autonomie effective. A partir de

là, le Port Autonome de Toamasina fut chargé :

� des travaux d’extension, d’amélioration, de renouvellement et d’entretien du port et de ses

dépendances ;

� de l’exploitation des opérations portuaires, de la police du port et de la gestion du

domaine immobilier du port.

• Le décret n°76-430 du 4 décembre 1976 créa la Société d’Exploitation du Port de

Toamasina (S.E.P.T.), un établissement public à caractère industriel et commercial

régi par le droit commun des sociétés anonymes dont l’objet est :

� la réalisation de l’ensemble des opérations nécessitées par la mise à quai des navires,

l’embarquement et le débarquement des marchandises, la manutention, le magasinage et le

stockage ;

� l’exécution des travaux d’extension d’amélioration des installations, d’entretien des

infrastructures portuaires, des magasins, des terre-pleins et voies de circulation, des

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bâtiments de service et des logements, de la maintenance et du renouvellement du

matériel;

� de la police et de la gestion du domaine immobilier qui lui est affecté ;

� l’exploitation des moyens matériels dont elle dispose, et généralement, la réalisation de

toute activité de quelque nature qu’elle soit se rattachant directement ou indirectement à

cet objet et susceptible d’en faciliter le développement ou la réalisation.

• Le décret n° 85-282 du 4 septembre 1985 portant refonte de statut de la SEPT dont la

modification porte surtout sur le capital social ;

• Le décret n°98-914 du 28 octobre 1998 portant refonte de statut de la SEPT dont la

modification concerne l’objet social. Ce décret a été abrogé par le décret d’application

n°2004-704 du 14 juillet 2004, de la loi portuaire n°2003-025 du 5 septembre 2003.

Ce décret a marqué l’entrée en vigueur de la reforme portuaire au Port de Toamasina.

§2- LE PORT DE TOAMASINA DEPUIS LA REFORME

PORTUAIRE DE 2004

A- CONTEXTE ET RAISONS DE LA REFORME

La principale raison qui justifie le rôle nouveau dévolu à de nombreux ports tient à la

mutation de l’environnement qui est leur raison d’être et dans lequel se déroulent leurs

évolutions organisationnelle, technique et commerciale. Ce phénomène étant lui-même

l’aboutissement des transformations survenues dans le commerce international, il est difficile

d’analyser la fonction nouvelle des ports sans examiner au préalable les conditions qui

caractérisent aujourd’hui le commerce et les transports internationaux. Quant au Port de

Toamasina, son état des lieux en l’an 2000 a permis de constater qu’il ne pourra plus suivre

ces évolutions. Alors, il faut agir pour garder son statut de port international de la Grande Ile.

Aujourd’hui, les données économiques nous montrent que notre époque est marquée, à la fois

par les progrès techniques et technologiques, et par l’internationalisation de l’économie grâce

à l’intensification et l’ouverture des échanges entre les différents pays (industrialisés ou non).

L’exigence de développer le commerce extérieur et l’économie nationale confère une lourde

responsabilité aux ports de tous les pays en développement. Tout simplement parce que

plusieurs tendances majeures dans l’évolution économique de l’environnement, modifient

profondément les fondements des politiques maritimes, et ainsi affectent directement les

ports. Six tendances expliquent la décision de reforme dans ce point de vue.

18

a- LE MULTIMODALISME

Le multi modalisme se traduit par une conteneurisation accélérée du transport des

marchandises diverses, et qui s’accompagne d’une modification des procédures et des

techniques portuaires. Les services périphériques de la manutention des conteneurs doivent

suivre le rythme de cette évolution. Parmi d’autres, la logistique qui commence à la mise à la

disposition des usagers portuaires d’un terre-plein muni d’équipement moderne non

seulement au niveau de l’opération de chargement ou de déchargement des porte-conteneurs

mais aussi au niveau de la sécurité et de l’information.

b- LA SPÉCIALISATION DES NAVIRES

Les tendances sont marquées par l’abandon des navires mixtes. La spécialisation se retrouve

dans presque tous les trafics. D’ailleurs, on peut estimer qu’il n’y aura dans l’avenir que trois

grandes catégories de navires pour le transport des marchandises :

� les vraquiers (liquide et solide)

� les porte-conteneurs

� et les navires spécialisés classiques ou rouliers (pour les colis lourds ou encombrants,

les marchandises spécifiques, les véhicules...)

Ces évolutions techniques et technologiques placent les ports dans l’obligation de suivre cette

tendance, et ainsi de s’équiper en conséquence.

De par sa politique qui qualifie l’État d’agent régalien il n’est plus possible de financer les

investissements de remise à niveau des ports malgaches. Au titre d’exemple, l’extension

d’une superficie de 30 000 m² de terre-plein coûtait 10 milliards d’Ariary. La société

Madagascar International Container Terminal Services Ltd (MICTSL), le concessionnaire du

TAC du Port de Toamasina a chiffré son budget d’investissements à 21,2 millions d’USD

pour doter le Terminal à Conteneur du Port de Toamasina des infrastructures et des matériels

répondant aux normes de métier (spécialité Conteneur).

c- LE REGROUPEMENT DES TRAFICS

Cette troisième tendance se développe. L’avantage en est que, les trafics étant groupés, on

affecte les navires les plus performants aux routes maritimes à trafic dense, tandis que les

navires de plus petite taille ou les navires polyvalents sont réservés aux activités de collecte

ou « feedering ». Ce phénomène va alourdir les charges des opérations IMPORT/EXPORT du

pays qui n’est pas capable d’accueillir des navires ravitailleurs (groupeur) suite aux pertes de

temps occasionnées par le dispatch. Aussi, les collectes entraînent toujours des avaries de

19

marchandises. Il faut donc consacrer une somme colossale pour mettre aux normes de grands

navires les infrastructures existantes.

d- L’EXIGENCE DES CHARGEURS

Le résultat d’une enquête menée par l’American Shipper en mars 1990 a permis d’établir un

tableau qui a montré le rang de priorité des caractéristiques de prestation de services

portuaires.

Tableau n° I – CRITÈRES D’APPRÉCIATION DE SERVICE P ORTUAIRES

Ordre de

priorité

Caractéristiques de la Prestation

Ordre de

priorité

Caractéristiques de la Prestation

1- Respect des délais de livraison 6- Zone géographique desservie

2- Aptitude générale à répondre

aux besoins

7- Exactitude de la facturation

3- Prix 8- Qualité du matériel

4- Respect des délais de prise en

charge

9- Degré de contrôle

5- Temps de transit 10- Traitement des litiges

11- Capacité de suivi des

marchandises

Source : Enquête de 1989 de l’ACP, Américan Shipper (mars 1990).

L’évolution du Port de Toamasina vis-à-vis du transport international est en retard

remarquable. De plus les prestations portuaires devront devenir de plus en plus forte, face à la

mondialisation des marchés et à l’accentuation de la concurrence. Au souci d’obtenir les

débours portuaires minima, les chargeurs ajoutent d’autres préoccupations telles que :

réduction des coûts de passage portuaire, livraison des marchandises en bon état,

transformation de matières premières dans la place portuaire même. Ce qui se traduit par la

transformation de l’espace portuaire en zone industrielle pour réduire non seulement les coûts

d’approche mais aussi les temps d’opération portuaire. Il faudra faire appel à des opérateurs

industriels. D’où des mises en concession s’imposeront.

e- L’EXIGENCE EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ DES PERSONNES

ET DES BIENS

Depuis les attentats du 11 septembre 2001, les navires américains exigent la mise en

application du code ISPS dans un port où ils feront escale. L’ISPS couvre la sécurité et la

sûreté des personnes et des installations portuaires. Elle se manifeste aussi bien sur les lieux

de travail qu’à l’égard de l’environnement humain de toutes les activités. Elle concerne

20

notamment les opérations d’approche des navires, le transbordement et le stockage de la

marchandise, l’embarquement des passagers, les déplacements des véhicules à l’intérieur du

port. Il faudra donc répondre à ces exigences pour attirer les navires en provenance des Etats-

Unis ou à sa destination. La politique générale du Port de Toamasina doit en tenir compte en

permanence. Cette exigence devient internationale. Elle a été figurée dans la liste de l’ordre

du jour de la Conférence des ports de l’Océan Indien du 11 mai 2006 tenue à l’île de La

Réunion. Le domaine choisi étant la pêche, les participants ont délibéré à l’unanimité la

création d'une communauté des pêcheurs des îles riveraines pour pallier l’état de fait suite à

l’existence des actes de piraterie. L'autre piste de réflexion consiste à mettre en place un

réseau de contrôle et de surveillance du territoire maritime concerné avec une coopération

judiciaire et échange d'informations, afin de réduire ces actes de piratage.

f- LA PRÉOCCUPATION ENVIRONNEMENTALE.

Cette préoccupation porte à la fois sur la partie maritime et terrestre. Pour la mer, elle

concerne la pollution marine, c’est-à-dire la lutte contre les déversements d’hydrocarbures en

mer ainsi que des déchets chimiques et même ménagers des équipages des navires. Et bien

d’autres du genre, sont autant de fléaux que les organismes internationaux se sont engagés à

combattre.

Tous ces nouveaux aspects du développement économique, technique, technologique et

social, sont autant de défis pour les ports malgaches, en particulier pour le Port de Toamasina,

non seulement dans le domaine des leurs infrastructures et de leurs équipements, mais aussi

dans le domaine de leur organisation et de leur gestion.

De sorte à permettre aux ports malgaches d’assurer pleinement la prise en compte de ces

tendances, ainsi que de répondre à l’exigence de l’économie moderne, le Gouvernement

malgache a défini les nouvelles orientations de la politique portuaire, orientations qui sont

axées sur la réforme institutionnelle et juridique de tous les ports à Madagascar.

B- L’EFFET INSTITUTIONNEL DE LA REFORME

A la fin des étapes de la mise en œuvre de la reforme, le Port de Toamasina se divise en trois

sociétés régies chacune par le droit commun des sociétés anonymes, à savoir :

� La Société du Port à gestion Autonome de Toamasina (SPAT) ;

� La Madagascar International Container Terminal Services Ltd (MICTSL) ;

� La Société de Manutention des Marchandises Conventionnelles (SMMC).

21

a- LA SPAT

1- OBJET SOCIAL

La Société a pour objet la gestion du port de Toamasina dans les limites du domaine qui est

mis à sa disposition par l’État au titre du Décret mentionné à l’article 1, alinéa a°) ci-dessus.

A cet effet elle assure :

� Le rôle d’autorité portuaire, qui comprend, selon les dispositions de l’article 7 de la

Loi n°2003-025 du 5 septembre 2003 portant statuts des ports :

• la police portuaire, qui couvre notamment la police du domaine portuaire et la

police de l’exploitation portuaire.

• la gestion et l’entretien du domaine portuaire, des infrastructures portuaires et du

domaine immobilier du port et notamment la délivrance des autorisations

d’occupation du domaine public portuaire.

� Le rôle d’autorité concédant pour ce qui concerne les concessions et permissions

prévues et autorisées par la Loi n°2003-025 du 5 septembre 2003 portant statuts des

ports et ses textes d’applications.

� La surveillance des profondeurs et la réalisation des travaux de dragage dans les

limites du plan d’eau portuaire.

� La réalisation des travaux d’extension, d’amélioration, de renouvellement et de

reconstruction des installations situées dans les limites du domaine portuaire ou

nécessaires à son fonctionnement.

Elle a également pour l’objet l’entretien, l’exploitation et l’amélioration des établissements de

signalisation maritime des accès au port à gestion autonome de Toamasina qui sont énumérés

à l’annexe n°2 du Décret n° 2004-702 du 14 juillet 2004.

La Société a plus généralement pour objet, toutes opérations commerciales, industrielles,

immobilières, mobilières et financières se rattachant à son objet et de nature à favoriser le

développement des activités portuaires, ce conformément aux dispositions de l’article 15 de la

Loi n°2003-025 du 5 septembre 2003 portant statuts des ports.

La Société pourra prendre toutes participations dans toutes sociétés quelconques, à

Madagascar, par voie de fusion, apport, souscription, achat de titre ou droits sociaux.

Elle peut être autorisée, dans le cadre de la réglementation en vigueur, à créer ou à participer à

la création et à l’aménagement de zones industrielles et d’entrepôts extérieurs à la

circonscription portuaire, ce en vertu de l’article 23 alinéa 2 de la Loi n°2003-025 du 5

septembre 2003 portant statuts des ports.

22

2- LES DIVERS RENSEIGNEMENTS

Le siège de la SPAT se trouve au Boulevard Ratsimilaho, B.P. 492 Toamasina (501).

Son capital social s’élève à 2.800.000.000 MGA, entièrement détenu par l’Etat.

La SPAT est joignable au téléphone/Fax numéro 261 20 53 329 94 et à l’adresse mail

[email protected]

La SPAT se trouve sur le net à l’adresse http://www.port-toamasina.com un site vitrine et

interactif répondant à plusieurs requêtes relatives aux activités portuaires dès la réception des

navires jusqu’à l’enlèvement des marchandises.

b- LA MICTSL

1- OBJET SOCIAL

La Société a pour objet la gestion et l’exploitation du terminal à container. Il assure la

manutention des conteneurs ainsi que les services connexes tels que la manipulation avec ou

sans mise à terre, le transfert, le positionnement et le brouettage.


Le siège de la MICTSL se trouve au 10, rue de commerce Ampasimazava, Toamasina (501).

Son capital social s’élève à 12.100.000.000 MGA, entièrement détenu par la société

International Container Terminal Services Inc (ICTSI) qui est la société mère

La MICTSL est joignable téléphone numéros 261 20 53 352 04 à 06, au Fax numéro 261 20

53 352 07 et à l’adresse mail [email protected]

La MICTSL se trouve sur le net à l’adresse http://www.ictsi.com, un site vitrine et interactif

répondant à plusieurs requêtes relatives aux activités de la ICTSI et ses 15 filiales dans le

monde.

c- LA SMMC

1- OBJET SOCIAL

La Société a pour objet la gestion et l’exploitation de l’acconage des marchandises

conventionnelles à l’exception des marchandises opérées à l’aide des installations spécialisées

telles que la pipe line, la suceuse, la bande transporteuse. Rappelons que l’acconage comprend

la manutention, le stockage de marchandises et les services liés aux opérations post et pré

acheminement.

23


Le siège de la SMMC se trouve au 5, rue de commerce Ampasimazava, Toamasina (501).

Son capital social s’élève à 2.311.400.000 MGA, entièrement détenu par l’État.

NIF : 10 500 1682

STAT : 63221 31 1974 0 00007

RCS : 2003 B 00058

La SMMC est joignable au téléphone n° 261 20 53 991 04 et au mail [email protected]

Conclusion du chapitre :

Nous avons vu à travers ce chapitre que le mode de gestion du Port de Toamasina change

avec le régime de l’État malgache. Il a dû aussi s’adapter aux mutations de ses

environnements, à savoir le transport maritime et le commerce extérieur. Pourtant, l’objet

social de la société reste inchangé. Le pour s’occupe toujours des navires et de l’acconage.

Nous allons voir au chapitre suivant les activités portuaires, les acteurs de la place portuaire et

les moyens de production.

24

CHAPITRE II- ACTIVITÉS ET LES ACTEURS

PORTUAIRES

SECTION I- ACTIVITÉS PORTUAIRES

Nous avons dit que les activités du Port de Toamasina restent inchangées. On les répartit tout

simplement aux trois sociétés de droit malgache. Il en de même pour les acteurs de la place

portuaire. En effet, il existe deux principales activités dans le Port de Toamasina, à savoir la

Capitainerie et l’Acconage.

§1- CAPITAINERIE

La Capitainerie couvre l’ensemble des opérations relatives au service d’aide à la navigation

des navires faisant escale au Port de Toamasina et y effectuant des opérations commerciale.

Ces opérations sont :

� Le pilotage ;

� Le remorquage ;

� Le lamanage ;

� Le stationnement des navires ;

� Les autres prestations aux navires.

A- LE PILOTAGE

Le pilotage consiste à la manœuvre d’entrée et de sortie des navires dans la zone portuaire. Le

Port de Toamasina met à la disposition des navires 3 pilotes qui sont des officiers de marine.

Pendant le pilotage, le pilote prend la barre du navire depuis la limite extrême de zone dite

petite rade. Il conduit le navire jusqu’au lieu d’accostage, dans le sens d’entrée, et jusqu’à la

limite extrême de la zone portuaire, dans le sens de sotie.

B- LE REMORQUAGE

Le remorquage est une assistance au navire consistant à le repousser jusqu’au quai dans le

sens d’accostage et à l’attirer pendant l’opération de sortie.

Deux remorqueurs de puissance respective de 1750 CV et 2700 CV sont servis pour assurer

cette opération.

25

C- LE LAMANAGE

Le lamanage consiste à accrocher le navire dans le bollard, dans le sens d’entrée et à le

décrocher du bollard, dans le sens de sortie. Cette opération s’appelle aussi, amarrage et

désamarrage des navires. Cette opération est indispensable pour immobiliser les navires

pendant son stationnement au quai, afin de faciliter les opérations commerciales de

chargement et de déchargement.

D- STATIONNEMENT

Selon la catégorie et ses caractéristiques, c’est-à-dire son volume, sa longueur, son tirant

d’eau été et selon les cargaisons qu’il transporte, chaque navire est affecté à un poste à quai.

Les porte-conteneurs sont accostés au Môle C2 et C3, les navires mixtes et spécialisés au

môle C1, les tankers (navires pétroliers) à la pointe B et les caboteurs au môle A.

E- LES AUTRES PRESTATIONS AUX NAVIRES

Ce sont les services de voirie, d’avitaillement en eau douce, les menus travaux de petites

réparations, le transport de l’équipage des tankers et de navires mouillés en petite ou grande

rade.

§2- ACCONAGE

Selon l’article 10.7.01. de la Loi 66- 007 portant Code maritime malgache, l'acconage

comprend l'ensemble des opérations juridiques et matérielles qu'impliquent la prise en charge,

la délivrance, la manutention, le transport et la garde des marchandises à l'embarquement, au

débarquement ou au transbordement.

C’est pratiquement l’ensemble des opérations :

• de chargement des marchandises, appelé « EMBARQUEMENT »

• de déchargement des marchandises, appelé « DÉBARQUEMENT »

• de stockage des marchandises destinées soit à l’importation ou à l’exportation.

Autrement dit, l’acconage consiste à la manutention des marchandises destinées à

l’exportation, à l’importation et/ou au transbordement, y compris l’empotage, le dépotage

d’une part et d’autre part le stockage de ces marchandises.

A- LA MANUTENTION

La manutention est l’ensemble des opérations de déchargement des marchandises, de leur

brouettage (acheminement) jusqu’au lieu d’entreposage, et de leur arrimage, dans le sens

26

import ; et de désarrimage, de brouettage jusqu’au quai d’embarquement et de chargement à

bord du navire, dans le sens export.

B- LE STOCKAGE

Quant au stockage, il est la prise en charge provisoire par le Port de Toamasina des

marchandises destinées à l’importation ou à l’exportation pendant laquelle le Port de

Toamasina est civilement responsable de toute avarie, vol ou destruction des objets sous sa

garde jusqu’à l’enlèvement par le propriétaire, dans le sens Import ou jusqu’à l’arrivée des

marchandises au bastingage du navire dans le sens Export. Pendant l’opération de stockage le

Port de Toamasina veuille à la sécurisation de celles-ci contre le vol, l’incendie, l’avarie.

Comme toute prestation, le stockage est payant après une période de franchise, deux jours

calendaires à compter de la date d’arrivée du navire pour les marchandises à exporter et de dix

jours calendaires à partir de la date de l’avis de classement.

SECTION II- ACTEURS DES ACTIVITÉS PORTUAIRES

Notons qu’un port est une société de prestation des services d’aide à la navigation et

d’acconage. Ce dernier comprend l'ensemble des opérations juridiques et matérielles

qu’implique la prise en charge, la délivrance, la manutention, le transport et la garde des

marchandises à l'embarquement, au débarquement ou au transbordement. (Article.10.7.01 de

la loi 66-007 portant Code maritime malgache)

D’après toutes ces définitions, on a constaté que trois éléments sont mis en jeu dans la vie

portuaire : le transport maritime, les cargaisons ou les marchandises transportées et les

institutions qui s’occupent de formalités. Un port est donc un système économique complexe

dont le fonctionnement est conditionné par ses environnements. Le schéma suivant montre les

différents intervenants dans chacune de ces trois entités :

27

Tableau n° II – ACTEURS DE LA PLACE PORTUAIRE

TRANSPORT MARITIME MARCHANDISES INSTITUTIONS Intervenants Armateurs ;

• Agents maritimes ;

• Consignataires ;

• Commissionnaire de

transport ;

• Courtiers maritimes.

• Chargeurs :

Exportateurs et

importateurs ;

• Transitaires ;

• Manutentionnaires et

gestionnaires des

parcs ;

• Exploitants des

magasins

• Douane et ses

différents bureaux

de prise en charge

• Déclarants en

douanes ;

• Officiers

ministériels de la

mise en douane

du navire ;

• Commissariats et

Gendarmeries

spéciales.

Source : Direction Marketing Portuaire, Mars 2007

§1- LES ACTEURS DU TRANSPORT MARITIME

Deux types d’intervenants peuvent être regroupés dans cette catégorie :

A- LES TRANSPORTEURS, LA COMPAGNIE DE NAVIGATION,

L’ARMATEUR OU L’AFFRÉTEUR

Ils assurent l’acheminement de marchandise, du port d’embarquement au port de destination.

Ils peuvent être représentés par un Agent appelé Consignataire. Ils fournissent tous les

renseignements concernant les itinéraires, les dates d’arrivée et de départ des bateaux, ainsi

que les modalités d’expédition et d’enlèvement de marchandises au Port.

B- LE COMMISSIONNAIRE DE TRANSPORT

Il est un intermédiaire de transport agit pour le compte du chargeur ou du réceptionnaire.

§2- LES OPERATEURS DES MARCHANDISES

Ils s’occupent des opérations liées aux marchandises.

28

A- LA SOCIÉTÉ DE TRANSIT

Elle est une maison spécialisée dans l’accomplissement des formalités douanières et

portuaires relatives à l’expédition et à l’enlèvement des marchandises auprès du Port.

B- LE CHARGEUR

Le chargeur ou le propriétaire des marchandises qui sont soit importateur, exportateur ou

industriel. Il se charge lui même d’envoi ou de réception de ses marchandises par voie

maritime.

C- LE MANUTENTIONNAIRE

Le manutentionnaire, qu’on appelle « stevedore » ou « acconier » qui effectue toutes les

opérations de déchargement, de brouettage (acheminement) jusqu’au lieu d’entreposage et

d’arrimage, dans le sens Import ; et de désarrimage, de brouettage jusqu’au quai

d’embarquement et de chargement à bord du navire, dans le sens Export.

§3- LES INSTITUTIONS

Cette catégorie regroupe les intervenants chargés :

De perceptions des droits et taxes pour l’État ou pour des organismes de prestation de service

public ;

De régulation de secteur portuaire et maritime

De contrôle de frontière (immigration et émigration, marchandises prohibées), de maintien de

l’ordre public.

A- LA COMMUNE URBAINE DE TOAMASINA ET LA RÉGION EST

Elles sont chargées de prélever, par un passage obligatoire la taxe de roulage liée aux

marchandises enlevées du Port et celles qui sont expédiées pour embarquement. Une

convention entre la SPAT et ces institutions fixe la modalité d’une retenue à la source, c’est-

à-dire qu’on intègre le montant des taxes dans la facture du Port émise au client. Le Port

reversera la somme collectée au moyen d’une déclaration périodique.

Le tableau ci-après présente le tarif en vigueur de taxes et droits dus par les opérateurs :

29

Tableau n° III – TARIF DE REDEVANCE

REDEVANCE COMMUNALE Base Conteneur 20 pieds 10 000 Ar/Unité Conteneur 40 pieds 20 000 Ar/Unité Conteneur frigo 20 pieds 20 000 Ar/Unité Conteneur frigo 40 pieds 40 000 Ar/Unité Voitures légères 10 000 Ar/Unité Camions 20 000 Ar/Unité Engins 40 000 Ar/Unité Marchandises en conventionnelles 0,6 Ar/kg

Source : Système d’Information et des Statistiques, Mai 2008

Les redevances communales sont retenues à la source, c’es-à-dire qu’elles sont encaissées par

le Port de Toamasina en même temps que ses prestations aux clients. Il verse ensuite les

sommes collectées au Trésor. Elles génèrent une recette communale de l’ordre de 36% par an.

En 20081, elles s’élevaient à 1 225 549 115,80 Ariary sur une recette totale de 3

369331991,02 Ariary de la Commune Urbaine de Toamasina, soit le 36,37%. Ces redevances

représentent environ 2% des frais portuaires, hors taxes et frais de douanes.

B- LA SOCIÉTÉ BIG PROTECTION

Elle est confiée par le Ministère de l’Élevage pour la protection des faunes et flores. Elle est

chargée de la désinfection des produits conteneurisés, des véhicules, des marchandises

conventionnelles, à l’exception des produits alimentaires, électroniques, informatiques,

électroménagers et pharmaceutiques. Cette mesure a été applicable depuis l’avènement de

fièvres aphteuses. Elle a été renforcée quand la grippe aviaire a menacée l’importation des

oiseaux.

Les tarifs hors taxe sont fixés comme suit :

Tableau n° IV – TARIF DE DÉSINFECTIONS

Conteneur de 20 pieds 5 000 Ar/TC Conteneur de 40 pieds 10 000 Ar/TC Voiture légère 10 000 Ar/Voiture Camions et engins 20 000 Ar/Camion et engin Motos 5 000 ar/moto Pneus d'occasion 500 Ar/pneu Fardeau 1 000 ar/tonne


1 Source : Commune Urbaine de Toamasina, Mars 2009

30

Les fonds prélevés ont permis de financer les mesures de prévention des faunes et flores de

Madagascar. Les désinfections représentent 2% de frais portuaires hors taxes et frais de

douanes.

C- LE CENTRE MALGACHE DE LA CANNE ET DU SUCRE

Il se charge de recouvrement des redevances sur le sucre de l’ordre de 4 ariary par

kilogramme de sucre importé.

D- LE COMMANDEMENT UNIQUE OPÉRATIONNEL PORTUAIRE

C’est un passage obligatoire pour les marchandises dangereuses nécessitant une visite spéciale

avant enlèvement et éventuellement une escorte à la sortie. Une telle procédure n’est pas

facturée. Il s’agit tout simplement d’une mesure de protection contre des éventuelles fuites

des produits nocifs non seulement à la santé mais aussi à l’environnement.

E- LA DIRECTION DE LA LÉGISLATION FISCALE

Elle est chargée de recouvrement des redevances sur les produits dits spécifiques entre autres

le tabac, l’alcool, la farine de froment, le métal, les allumettes chimiques. Les modalités de

prélèvements et les procédures afférentes sont fixées par la loi des finances.

F- LE SERVICE DES DOUANES

C’est un démembrement du Ministère chargé des finances qui s’occupe du contrôle, de

l’encaissement des droits et taxes dues à l’État au titre des importations et des exportations.

REMARQUE :

Le Service des Douanes n’est pas un organe du Port de Toamasina.

Les formalités douanières peuvent être accomplies indépendamment de celles du Port de

Toamasina. Toutefois, tout chargement ou tout enlèvement de colis est strictement

conditionné par la régularité dudit colis vis- à - vis des Douanes et du Port de Toamasina.

G- L’AGENCE PORTUAIRE MARITIME ET FLUVIALE (APMF)

Elle assure la régulation du sous-secteur portuaire, maritime et fluvial. Elle assure, entre

autres, le contrôle et le suivi des ports à gestion autonome, ainsi que la gestion de l’entretien

de la signalisation maritime des côtes.

En application du décret 2003-659 du 04 juin portant création de l’APMF et de l’arrêté

interministériel N°005/2005 du 05 janvier 2005 fixant les tarifs des redevances de flux

maritimes, une Redevance de Flux Maritimes ou RFM sera perçue pour toutes les

marchandises importées à l’exception faite des dons humanitaires, des produits

31

pharmaceutiques ou alimentaires accordés dans le cadre des circonstances particulières

(cataclysme naturel et cas d’urgence décrété par l’État), soit :

• directement par l’APMF ;

• ou par son mandataire (actuellement le Port de Toamasina).

La redevance des flux maritimes est perçue en USD + TVA de la façon suivante :

Tableau n° V – REDEVANCE DES FLUX MARITIMES

Conteneur de 20' 25,00 par conteneur Conteneur de 40' 25,00 par conteneur Véhicule de tourisme 40,00 par véhicule Véhicule utilitaire 40,00 par véhicule

Autres marchandises en conventionnel hors dons humanitaires 01,25 par unité payante (tonne ou m3)


L’application de redevance des flux maritimes suscite de mécontentement des opérateurs qui

la considèrent comme exorbitantes. Elle génère une charge non déductible de 25% et risque

de remettre en question la compétitivité des arrière-pays car elle touche entièrement les

marchandises. Malgré les discussions entre les opérateurs et le ministère de transport et celui

des finances, aucune concession n’est établie jusqu’à présent pour résoudre ce problème.

H- UNITÉ DE GENDARMERIE

Veille au maintien de l’ordre, à la sûreté publique et d’une manière générale au respect des

Lois et règlements ;

Assure l’application des consignes de police et de sécurité édictées par l’autorité portuaire ;

Assure la fonction de police judiciaire et oriente plus particulièrement son action vers la

répression des infractions relevant de sa compétence.

Assure la police de la circulation, la surveillance des personnes et des installations, et contrôle

les autorisations de circuler dans l’enceinte du port ;

Prête main forte à leur demande, conformément à la Loi, dans l’exécution des missions de

leur compétence aux fonctionnaires et agents en activité dans le port et notamment aux

officiers de port.

I- POLICE NATIONALE

Elle assure le contrôle de l’immigration et de l’émigration et veille à l’application des Lois et

des règlements relatifs à l’entrée, à la circulation et au séjour des étrangers.

Des arrêtés interministériels des Ministres chargés des ports, de la défense et de l’immigration

et de l’émigration fixent les ports devant être équipés de tels services.

32

Les locaux mis à la disposition de l’unité de Gendarmerie et de la Police nationale, ainsi que

l’entretien de ces immeubles, sont à la charge de l’autorité portuaire qui met gratuitement à

disposition les embarcations dont elle dispose pour l’exécution des attributions fixées évoqués

aux paragraphes h) et i) de cette section.

Tous les autres frais de fonctionnement y afférents sont à la charge des services utilisateurs.

SECTION III- MOYENS DE PRODUCTION

La réalisation de l’objet d’une entreprise est subordonnée à la dotation des moyens de

production. Rappelons que l’objet social du Port de Toamasina consiste à l’accueil des navires

et à l’acconage. En effet, ses activités nécessitent la mise en œuvre par des ressources

humaines spécialement qualifiées, des matériels flottants et des matériels de manutention sur

des infrastructures d’accueil adaptées aux services portuaires.

§1- INFRASTRUCTURES

Les infrastructures comprennent les quais, les bâtiments et les aires de stockage.

A- LES QUAIS

Le Port de Toamasina dispose actuellement de

• 7 quais destinés à la réception des navires autres que les pétroliers ;

• 1 quai, appelé PB (Pointe B) pour accueillir des tankers (pétroliers) ;

La vétusté de ces quais handicape la qualité du Port de Toamasina. La situation est aggravée

par l’ensablement des rives qui réduit la profondeur des quais. Si aucune mesure n’est prise en

matière de dragage, les navires de grande taille ne pourront plus faire escale au Port de

Toamasina. Le tableau ci-après montre la vétusté de ces quais

Tableau n° VI- LES QUAIS DU PORT DE TOAMASINA

Quai Longueur (m) Tirant d’eau

(m) Profondeur (m)

Année de construction

C3 171,5 10,5 14 1974

C2 135 9,5 12 1974

C1 219 9,5 12 1957

PB 41 12 12 1935

B 180 8,5 9 1935

TA 55 12,8 14 1935

AE 100 7,6 8,5 1935

AO 284 6,2 8 1935

Total 1 185,50


33

Un projet d’extension du Port de Toamasina est actuellement en cours d’études avec le

japonais. On prévoit non seulement l’allongement des quais mais aussi le creusement de leurs

profondeurs pour atteindre les normes exigées pour l’accueil des navires de troisième

génération qui nécessitent entre 18 et 20 mètres de profondeurs qui longent chacun 200

mètres au moins.

B- LES AIRES DE STOCKAGE

On distingue les hangars, le terminal à conteneurs, les parcs (à voitures et à ferrailles) et le

Silo.

Hangars et magasins d’une superficie totale de 57 000 mètres carrés pour toute catégorie de

marchandise;

Terminal à conteneurs de 87 000 mètres carrés capable de stocker 3.000 EVP (Équivalent

Vingt Pieds) ;

Terre-pleins, parc à voiture et ferrailles d’une superficie total de 41 355 mètres carrés

Silo à céréales d’une capacité de 25 000 tonnes.

Silo à ciment d’une capacité de 25 000 tonnes.

Le tableau présente l’état des magasins du Port de Toamasina

Tableau n° VII - SUPERFICIE ET CAPACITÉ DE STOCKAGE DES MAGASINS

MAGASINS COUVERTS TERRE-PLEINS, PARCS Nom du

Magasin

Superficie

en m²

Nom du par et du terre-plein

Superficie

en m²

H6 2 000 Parc voiture 2 500

H7 2 000 Parc à ferraille 9 535

H8 1 350 TP SANTATRA 8 500

H8 BIS 410 TP MANAMBINA 30 000

H9 1 350 TP MOCO 48 000

H9 BIS 1 700 Terrain concédé à MICTSL 130 000

H10 1 350 Terrain concédé (autres que MICTSL) 34 000

H10 BIS 1 850 Total 262 535

Magasin A 3 000

Magasin A1 4 400

Magasin A2 4 400 Source : Direction Marketing Portuaire (31 décembre 2006)

Magasin B1 6 600

Magasin B2 2 200

Total 32 610

34

La tendance à la conteneurisation doit transformer la conception d’aires de stockage. Des

travaux de démolition de magasins couverts ont été entrepris depuis 2006 pour étendre les

terre-pleins destinés à l’entreposage des conteneurs.

C- LES BÂTIMENTS

Le Port de Toamasina classe les bâtiments en trois catégories, les bâtiments administratifs,

les bâtiments techniques et les logements sociaux.

a- LES BÂTIMENTS ADMINISTRATIFS

• Le BUP (Bureau des Usagers Portuaires) abrite la Direction Générale.

• Le bâtiment TRANS-7, pour la taxation des prestations.

• Le bâtiment commercial, pour les relations avec la clientèle.

• Un centre de formation.

• Des dispensaires.

• Un centre stomatologie.

• Une pharmacie.

b- LES BÂTIMENTS TECHNIQUES

• Atelier mécanique générale

• Hangar 16 : Parc matériels pour garer et entretenir les engins.

• Atelier ébénisterie.

• Ateliers accessoires de manutention.

• Atelier chaudronnerie.

• Hangar auto pour les réparations des matériels abîmés.

• Postes de transformation de puissance 5 KVA

• Bâtiment abritant les groupes électrogènes pour la production d’énergie électrique

utilisés en cas de panne de la JI.RA.MA.

c- LES LOGEMENTS SOCIAUX

Ce sont des logements destinés au personnel du Port de Toamasina. Ils sont divisés en

plusieurs lots, Cité Canada, Cité Météo, Cité Marabout, Cité Hastie, Cité Manguier, Cité

Vohitsara.

§2- MOYEN HUMAIN

Toutes les activités portuaires sont menées par :

35

• des ingénieurs dans les techniques du génie civil, du métal, de l’aménagement,

• des cadres, agents et techniciens dans les domaines administratif, commercial,

financier, informatique et technique,

• des pontiers éclusiers régulateurs,

• des marins (officiers et marins d’exécution),

• des officiers de port,

• des ouvriers dans le domaine de la maintenance des ouvrages et outillages,

• des mécaniciens et conducteurs d’engins,

• des agents de sécurité ;

• des médecins d’arraisonnement sanitaire ;

• des vétérinaires.

En effet, le port est un domaine de l’emploi, on y trouve des travailleurs de toute spécialité.

Le facteur humain est composé de personnel permanent reparti dans les trois sociétés, SPAT,

MICTSL et SMMC et des travailleurs journaliers qui ont totalisé 1430 agents qui sont tous

affectés à la SMMC. Ce personnel est reparti comme suit :

Tableau n° VIII - RÉPARTITION DE L’EFFECTIF DU PERS ONNEL PORTUAIRE

Groupe SPAT MICTSL SMMC Total

Permanent 502 432 526 1465

Journalier 1430 1430

Total 502 432 1956 2895 Source : Système d’Information et des Statistiques SPAT, mars 2008

Le Port de Toamasina est en situation de sur effectif par rapport à ses activités actuelles et

aussi par rapport aux normes du métier qui limitent le nombre d’agents portuaires à 10

personnes par hectare. Pour le Port de Toamasina, compte tenu de sa superficie de 57

hectares, l’effectif idéal est autour de 570 à 600 personnes.

§3- MOYENS MATÉRIELS

On distingue les matériels roulants, matériels flottants, les accessoires de manutention, les

matériels informatiques et les matériels de télécommunications

A- LES MATÉRIELS ROULANTS

• 37 chariots élévateurs de 5 à 40t ;

• 36 tracteurs ;

• 48 remorques ;

• 2 grues de quai GotWald de 50 tonnes ;

36

• 9 grues pneumatiques pour la manutention des conteneurs et de gros colis ;

• 4 cavaliers de capacité 50 tonnes à 7 niveaux ;

• Les voitures de service ;

• Une ambulance ;

• Un camion incendie ;

• Une motopompe sur pneumatique.

B- LES MATÉRIELS FLOTTANTS

Pour assurer la capitainerie, un port doit mettre à la disposition de l’exploitant des navires :

• Des remorqueurs ;

• Des vedettes de pilotage ;

• Des vedettes de lamanage.

Les matériels flottants sont soumis aux réglementations régissant le navire commercial, c’est-

à-dire qu’il faut l’assurer (coque et équipage), payer le droit de navigabilité en vertu d’un

certificat délivré par le service de Marine Marchande et qu’ils soient armés d’équipage ayant

le statut des marins.

a- LE REMORQUEUR

Un remorqueur est un petit bateau puissant qui a aidé le gros navire même d’une taille

exceptionnelle pendant sa manœuvre d’entrée et de sortie du port. Selon les réglementations

maritimes un port doit être doté d’au moins un remorqueur. Le frais de fonctionnement d’un

remorqueur grève le budget du port, à titre d’exemple le coût d’acquisition d’un nouveau

remorqueur de type DAMEN Stan Tug 2909 d’une puissance de 4750 CV s’élève à 7.860.000

Euros1.

b- LA VEDETTE DE PILOTAGE

La vedette de pilotage est une petite embarcation d’une puissance de 1000 CV environ

permettant au pilote de rejoindre le navire à assister. Le coût de son utilisation est aussi

colossal. Au titre de renouvellement de sa flottille un port devra consacrer 1.553.000 Euros2

pour acquérir une vedette de pilotage.

c- LA VEDETTE DE LAMANAGE

1 Plan d’acquisition du Budget 2006 du Port de Toamasina

2 Plan d’acquisition du Budget 2006 du Port de Toamasina

37

La vedette de lamanage est un petit bateau d’une puissance de 250 CV armé et équipé des

marins spécialisés appelés « lamaneurs » destinés à aider le navire commercial pendant son

amarrage ou désamarrage au port. La valeur d’acquisition d’une vedette de lamanage est de

l’ordre de 1000 Euros par cheval.

Le Port de Toamasina possède :

• 2 vedettes de lamanage et de pilotage

• 3 remorqueurs de 1750 à 2720 CV

Sa flottille actuelle est largement suffisante et répond aux normes de métiers que ce soit au

niveau de l’exploitation que de la sécurité des navires faisant escale au port.

C- LES MATÉRIELS INFORMATIQUES

Le parc informatique du Port de Toamasina dispose actuellement 123 ordinateurs avec

accessoires, repartis en moyenne 6 ordinateurs par Département. Aux termes de configuration

matérielle, ces ordinateurs sont des anciens modèles avec un système d’exploitation Windows

millénaire, alors qu’actuellement, les ordinateurs sont tournés avec Windows XP voire Vista.

Les outils bureautiques sont encore le Microsoft Office 1997.

Le système d’information constitue un atout de la place portuaire et va augmenter le

rendement de manutention portuaire et de ses services en général. Le Port de Toamasina a dû

être en veille technologique en investissant énormément dans l’informatique. Il envisage de

renouveler son parc informatique.

D- LES MATÉRIELS DE TÉLÉCOMMUNICATION

Le Port de Toamasina dispose :

• Un central Télécom servant à relier le Port de Toamasina avec le monde extérieur

(pour téléphone, Fax, TELEX et Internet) ;

• Des radios fréquences VHF Canal 16 pour la veille et VHF Canaux 6 à 12 pour les

opérations portuaires ;

• Un B.L.U. 55 B pour les fréquences marines.

Depuis 2008, le Port de Toamasina a commençais à utiliser les messageries électroniques via

Internet ou Mail.

E- ACCESSOIRES DE MANUTENTION

Les accessoires de manutention sont de moyens de fixation, de maintien ou d’assemblage de

marchandises, utilisés pendant leurs chargements au navires ou leurs mise à quai. Les

38

accessoires de manutention ont de formes différentes selon le type, le conditionnement ou le

poids des objets à manutentionner.

Les accessoires de manutention comprennent :

• Les appareils à véhicules et engins ;

• Les bâches de protection ;

• Les crochets en acier pour fardeau de forme spécifique ;

• Les diables qui sont Petit chariot à deux roues basses, servant à transporter des

fardeaux.

• Les échelles et escabeaux ;

• Les élingues qui sont des câbles servant à entourer ou à accrocher un objet et à l’élever

au moyen d’un engin ;

• Les filets de manutention et de protection ;

• Les mailles qui sont des chaînes métalliques servant à élever des colis lourds ;

• Les manilles qui sont des étriers métalliques fermés par un axe fileté, servant à relier

deux longueurs de chaîne, des câbles, des voilures, etc.

• Les palettes qui sont des plateaux de chargement destinés à la manutention des

marchandises par chariots élévateurs à fourche ; charge de ce plateau ;

• Les pattes qui sont des accessoires métalliques servant à fixer, à maintenir ou à

assembler. On les utilise surtout dans le cas la manutention des conteneurs, des fûts,

des voitures…

• Les spreaders qui sont des accessoires spécialisés pour grue, servant à maintenir les

conteneurs durant le mouvement de cette grue.

• Les transpalettes qui sont des petits chariots de manutention, qu'on introduit sous une

palette ou une charge pour les soulever légèrement et les déplacer sur de faibles

distances.

Pour conclure cette première partie, nous pouvons retenir le principe suivant, la connaissance

de la vie sociale d’une entreprise ainsi que ses activités est la base du mode de sa gestion.

Étant donné que la l’objectif de la gestion est d’assurer la coordination nécessaire entre les

tâches distinctes qui concourent à la réalisation de l’objet social d’une entreprise de telle sorte

que les ressources sont utilisées de façon optimale afin qu’un exercice dégage le maximum de

profit. Parmi les cinq mécanismes, préconisés par Henry MINTZBERG1 qui expliquent les

moyens fondamentaux par lesquels les organisations coordonnent leur travail, à savoir :

1 http://wikipedia.org/fr/organisation

39

1. l’ajustement mutuel : coordination du travail par simple communication informelle,

2. la supervision directe : mécanisme de coordination par lequel une personne se trouve

investie de la responsabilité du travail des autres,

3. la standardisation des procédés : le contenu du travail est spécifié ou programmé (ex :

mode d’emploi, gamme de fabrication),

4. la standardisation des résultats : par exemple, spécification des dimensions du produit

ou de la performance à atteindre,

5. la standardisation des qualifications : spécification de la formation de celui qui exécute

le travail.

Nous estimons que la fonction Audit est mieux placée pour en assurer. En effet, la deuxième

partie de notre ouvrage tentera de le confirmer et se consacrera à l’étude de la normalisation

de ladite fonction au sein du Port de Toamasina.

40

PARTIE II

LE PROJET DE NORMALISATION DE LA FONCTION

AUDIT DU PORT DE TOAMASINA

« Après avoir effectué la division du travail, l’accent est mis sur la coordination de toutes ces

tâches pour accomplir le projet organisationnel de façon intégré. La coordination du travail

est assurée par l’imposition généralement par la technostructure, de normes et standards qui

en guident la réalisation.»

Henry MINTZBERG

41

CHAPITRE I – LES DIFFÉRENTES NOTIONS

SECTION I – GÉNÉRALITÉS

§1- DÉFINITIONS

A- AUDIT

Audit1 vient du verbe latin « audire » qui signifie « écouter ». Les Romains employaient ce

terme pour désigner un contrôle au nom de l’empereur sur la gestion des provinces. Il fut

introduit par les Anglo-Saxons au début du 20e siècle pour la gestion. Le premier cabinet

d’audit fut fondé au 19e siècle à Londres.

L'audit, exercé par un auditeur, est un processus systématique, indépendant et documenté



Il s'attache notamment à détecter les anomalies et les risques dans les organismes et secteurs

d'activité qu'il examine. Auditer une entreprise, un service, c’est écouter les différents acteurs

pour comprendre et faire comprendre le système en place ou à mettre en place.

L'audit interne est une activité d'assistance et de conseil à la gestion qui a beaucoup évolué

depuis la Deuxième Guerre mondiale. Autrefois cantonné aux questions comptables, l'audit

interne touche aujourd'hui toutes les activités de l'entreprise et assure par conséquent une

grande variété de services d'audit et de conseil.

Aussi, l'audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation

une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les

améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses

objectifs en évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de

management des risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des

propositions pour renforcer leur efficacité.

B- CONTRÔLE INTERNE ET CONTRÔLE EXTERNE

a- CONTRÔLE INTERNE

Plusieurs tendances ont donné leur définition respective :

• Définition donnée par les experts-comptables (EC), en congrès en 1977 : le contrôle

interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour

but d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information 1 http://fr.wikipedia.or/wiki/audit

42

d’une part et de l’autre, l’application des instructions de la direction, et de favoriser

l’amélioration des performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les

procédures de chacune des activités de l’entreprise pour maintenir la pérennité de

celle-ci.

• Définition donnée par les Commissaires aux Comptes (CAC), en 1987 : le contrôle

interne est constitué par l’ensembles des mesures de contrôle comptable ou autre, que

la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d’assurer la

protection du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables

et des comptes annuels qui en découlent.

• Définition de l’American Institue of Certified Public Accountants : le contrôle interne

est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et procédures adoptées à

l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler l’exactitude des

informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer

l’application des instructions de la direction.

• Définition donnée par la norme 400 de l’IAASB (International Auditing and

Assurance Standard Board) : le système de contrôle interne est l’ensemble des

politiques et procédures mises en œuvre par la direction d’une entité en vue d’assurer,

dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses activités. Ces

procédures impliquent le respect des politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la

prévention et la détection des fraudes et des erreurs, l’exhaustivité des enregistrements

comptables et l’établissement en temps voulu d’informations financières stables.

En résumé, le contrôle interne consiste à :

• Appliquer les instructions de la direction.

• Favoriser les performances de l’entité.

• Protection du patrimoine.

• Fiabiliser l’information comptable.

Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles et de principes définis par l’Ordre

des Experts Comptables (OEC) de 1977 à savoir :

• l’organisation qui doit être établie par la direction ;

• l’intégration pour la mise en place d’un système d’autocontrôle ;

• la permanence ou pérennité des systèmes de régulation ;

• l’universalité assurant que le contrôle interne concerne toutes les personnes de

l’entité ;

43

• l’indépendance qui garantit que le contrôle est indépendante des méthodes, procédés et

moyens de l’entité ;

• l’harmonie c’est-à-dire qu’il existe adéquation du contrôle externe aux caractéristiques

de l’entité et de son environnement ;

• l’information exhaustive ayant un critère de pertinence, d’utilité, d’objectivité et de

communicabilité.

b- CONTRÔLE EXTERNE

Le contrôle externe concerne surtout la comptabilité de l’entreprise, il s’agit d’un contrôle de

forme et de fond des documents comptables selon les exigences de la législation en vigueur.

Le rapport de contrôle externe aboutit à la certification des comptes de l’entreprise.

La certification des comptes est la mission principale des commissaires aux comptes. Les

commissaires aux comptes sont nommés par l’Assemblée Générale Ordinaire (AGO), ils

rendent compte de leur mission à cette AGO, en présentant un rapport de certification. À la

suite de ses contrôles et en application des législations en vigueur, en particulier le Plan

Comptable Général (PCG), le commissaire aux compte certifie ou non, que les comptes

annuels sont réguliers et sincères et donnent une image fidèle du résultat des opérations de

l’exercice écoulé, ainsi que de la situation financière du patrimoine de l’entité à la fin de cet

exercice. Ces appréciations s’expliquent ainsi :

• Régularité signifie que les comptes sont conformes aux règles et procédures en

vigueur, c’est-à-dire le Plan Comptable Général.

• Sincérité résulte de l’évaluation correcte des valeurs comptables, ainsi que d’une

application raisonnable des risques et des dépréciations de la part des dirigeants ; on

parle de la loyauté et de la bonne foi dans l’établissement des comptes.

• Image fidèle traduit l’expression anglo-saxonne true and fair view. La notion d’image

fidèle est liée aux obligations de régularité et de sincérité, ainsi que l’application du

principe de prudence du Plan Comptable Général. Elle est pratiquement la traduction

financière de la réalité.

La certification nécessite la mise en œuvre de l’audit ou du contrôle externe. La démarche

générale du C.A.C. se présente en six étapes :

• acceptation du mandat : après avoir apprécié la possibilité d’effectuer sa mission, le

commissaire aux comptes notifie son acceptation de procéder au contrôle ou à l’audit ;

• orientation et planification de la mission : le commissaire aux comptes obtient une

connaissance des particularités de l’entreprise, afin d’orienter et de planifier ses

44

contrôles et d’éviter d’exécuter ultérieurement des travaux inutiles qui ne serviraient

pas les objectifs de sa mission ;

• appréciation du contrôle interne et analyse des opérations ponctuelles et

exceptionnelles : le commissaire aux comptes identifie les flux d’informations

significatives, l’évaluation du contrôle interne sera appréciée au cours de cette étape.

Si le commissaire aux comptes les estime fiables, il limite ainsi ses sondages,

• contrôle des comptes : le commissaire aux comptes établit des programmes de

contrôle des comptes. L’exécution de ces programmes lui permet d’obtenir les

éléments probants nécessaires au fondement de son opinion ;

• travaux de fin de mission : le commissaire aux comptes fait la synthèse des

conclusions et des constats de ses travaux. Il vérifie la cohérence des comptes avec les

diverses informations obtenues ;

• rédaction du rapport : le commissaire aux comptes communique dans son rapport

général : - l’opinion sur les comptes, - les conclusions de ses vérifications. Il précisera

dans son rapport qu’il a effectué les diligences estimées nécessaires selon les normes

de la profession.

C’est dans la deuxième moitié du XIX siècle, que les entreprises ont pris l’habitude de

soumettre leurs comptes à la vérification d’experts étrangers à l’entreprise. En France,

l’ordonnance du 19 septembre 1945 régit la profession des experts-comptables. La profession

de commissaire aux comptes s’est organisée d’après la loi du 24 juillet 1966. Les experts

comptables et les commissaires aux comptes sont deux professions organisées séparément,

mais qui peuvent être exercées par les mêmes personnes. Le diplôme d'expert comptable

permet d’exercer le commissariat aux comptes. Les missions des commissaires aux comptes

sont définies, pour l’essentiel par la loi de 1966 portantes vérifications de la comptabilité et

certification des comptes. Une même personne ne peut pas être expert comptable et

commissaire aux comptes d’une même société. Le contrôle externe s’effectue en deux temps :

• contrôle de la tenue des comptes,

• examen des documents de synthèse (bilan, compte de résultat, annexe).

Le but est de s’assurer que les principes comptables fondamentaux sont respectés. En premier

lieu, le réviseur estime un risque d'audit pour pouvoir planifier ses vérifications. Parmi ces

procédures de vérification, il fait un examen analytique, en effectuant les contrôles suivants :

• validité des documents comptables,

• contrôle par recoupements internes et externes,

• contrôles des évaluations (méthodes comptables),

45

• contrôles physiques (stocks, immobilisations …).

Ces contrôles sont réalisés de manière intégrale ou par sondage. Les missions d’audit des

comptes annuels peuvent être demandées par l’entreprise elle-même ou par des tiers. La

mission générale du commissaire aux comptes est :

• vérification de la comptabilité,

• certification des comptes.

Pour montrer la difficulté de la profession du contrôleur externe, nous insérons dans cet

ouvrage quelques cas de maladresse recueillis durant nos recherches documentaires sur le

Net1 qui ont entraîné des scandales dans le monde des affaires :

« La profession a été durement touchée par de grandes affaires, qui ont conduit le régulateur à

renforcer de manière drastique ses exigences an matière de certification et d'indépendance des

cabinets. Le scandale le plus connu est bien sûr les affaires Enron et Worldcom, qui aboutirent

à la disparition du cabinet en cause, Arthur Andersen, pourtant numéro 5 mondial à l'époque.

Cependant, aucun grand cabinet ne peut prétendre avoir pu rester à l'écart de la tourmente.

Deloitte (ainsi que Grant Thornton) est mis en cause dans l'affaire Parmalat, Ernst & Young

sur la sellette dans l'affaire de l'université de Genève, et KPMG est soupçonné par la SEC

d'avoir aidé Xerox à maquiller ses comptes entre 1997 et 2000. Quant à Price Waterhouse

Coopers, outre son implication dans l'affaire Swissair, il se trouva au cœur d'un grave

problème de conflit d'intérêts du fait de sa prise de contrôle de Cartesis. »

§2- OBJECTIFS DE L’AUDIT

Un audit de qualité doit être conçu pour s’approcher des objectifs suivants :

• déterminer la conformité des éléments du système de gestion de la qualité aux

exigences spécifiées,

• déterminer l’aptitude du système de gestion de la qualité mis en œuvre à atteindre les

objectifs spécifiés,

• donner à l’audité la possibilité d’améliorer son système et son efficacité.

D’après ces objectifs, on peut distinguer ce qui est un audit de ce qui ne l’est pas.

A- CE QU'EST UN AUDIT

L’audit n’est pas assimilé à une police de gestion. Il a plutôt une mission de contrôle de

qualité du système mis en place et après l’avoir apprécié il apporte de nouvelles méthodes de

progrès. Ainsi, l’audit est :

1 http://fr.wikipedia.org/wiki/controle_externe

46

• une mesure d'écart,

• une source permanente de progrès,

• une occasion de considérer les relations interservices sous un autre angle et de façon

objective,

• une formation continue à la démarche qualité et son système de management,

• une implication concrète de l’ensemble des services de l’entreprise dans la vie du

système de gestion de la qualité.

B- CE QUE L'AUDIT N'EST PAS

L’audit n’a pas révélé l’aspect relatif à

• un super contrôle,

• une surveillance déguisée,

• une occasion de régler ses comptes,

• une expertise technique ou un diagnostic du cœur de métier,

• une occasion de refaire des contrôles.

§3- DOMAINES D’APPLICATION DE L’AUDIT

Le domaine le plus connu est l'audit comptable et financier, à savoir l'examen de la validité

des états financiers émis par une entreprise. Il existe d'autres types d'audit dans les contextes

où il existe des normes et une réglementation forte telle que la sécurité de l'homme au travail,

l’environnement, l’hygiène et sécurité alimentaire.

L'audit des systèmes d'information appelé « audit informatique » est aussi une activité

essentielle dans la maîtrise des opérations de l'entreprise.

La norme ISO 90001, relative à la qualité, complète la définition ci-dessus avec celles-ci :

• Les audits internes, appelés parfois « audit de première partie » sont réalisés par ou au

nom de l’organisme lui-même pour des raisons internes et peuvent constituer la base

d’une auto déclaration de conformité.

• Les audits externes comprennent ce que l’on appelle généralement les « audits de

seconde ou de tierce partie ». Les audits de seconde partie sont réalisés par des parties,

telles que des clients, ayant un intérêt dans l’organisme ou par d’autres personnes en

leur nom.

1 http://fr.wikipedia.org/wiki/audit

47

• Les audits de tierce partie sont réalisés par des organismes externes indépendants. De

tels organismes, généralement accrédités, fournissent l’enregistrement ou la

certification de conformité à des exigences comme celles de l’ISO 9001 ou 14001.

SECTION II – LES AUDITS COURANTS AU SEIN DE

L’ENTREPRISE

Nous avons parlé dans la section précédente de différentes définitions en matière d’audit, ses

objectifs et ses domines d’application.

Il importe de décrire les audits pratiqués de façon usuelle au sein d’une entreprise afin de

comparer l’audit du port de Toamasina avec les us et coutume de la fonction.

Il s’agit surtout :

• Audit interne ;

• Audit informatique ;

• Audit marketing ;

• Audit comptable et financier.

§1- AUDIT INTERNE

L'audit interne, en tant qu’une activité d'assistance et de conseil à la gestion, selon la

définition donnée à la première section de ce chapitre, est souvent rattaché directement à la

direction générale. Il centralise les informations de la société au moyen d’outils performant

capable de réunir à temps réel les données de l’entreprise. Il n’a pas droit à l’erreur car un

retard de décision est dangereux pour l’entreprise. En tant qu’une activité indépendante et

objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses

opérations, doit lui apporter ses conseils pour les améliorer et contribuer à créer de la valeur

ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche

systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de

gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. Dans

ce cas le service doit être composé des spécialistes de toute discipline, c’est-à-dire que le

service audit interne est omniscient (qui sait tout). Si l’entreprise ne dispose pas une équipe

apte à former un service d’audit interne, elle doit recourir à une association existante ayant

pour objet d’audit interne. A titre d’exemple l'IIA, Institute of Internal Auditors créé en 1941,

qui est une association professionnelle internationale de 122 000 membres, dont le siège est à

Montvale, aux États-Unis. L'IIA est reconnue comme la principale association d'audit interne,

leader en certification, formation, recherche, et conseil technique.

48

§2- AUDIT INFORMATIQUE

L'audit informatique appelé aussi audit des systèmes d'information, est l'évaluation des

risques des activités informatiques, dans le but d'apporter une diminution de ceux-ci et

d'améliorer la maîtrise des systèmes d'information.

L'auditeur se base sur les référentiels décrivant le fonctionnement complet d'un service

informatique et la norme ISO

Il existe deux types d'audit informatique :

• l'audit du besoin ;

• l'audit de découverte des connaissances.

A- AUDIT DU BESOIN

L'audit du besoin comporte deux parties :

• l'analyse de l'existant ;

• la détermination de la cible.

L'analyse de l'existant consiste en un travail de terrain au terme duquel on formalise la

circulation des documents "types" d'un acteur à l'autre et le traitement que chaque acteur

applique à ces documents, à l'aide de logigrammes (traitements sur les documents) et de

représentation de graphes relationnels (circulation des documents).

Quant à la détermination de la cible, elle consiste à repérer :

• les passages "papier - numérique" et "numérique - papier" ;

• les redondances dans le graphe ("formulaires en plusieurs exemplaires") ;

• les goulots d'étranglement (dispersion des infrastructures, points de contrôle et

validation nécessaires ?) ;

• le découpage en zones, en sous-graphes : les domaines "métier". Ainsi chaque zone

peut être dotée d'un outil spécifique, plutôt qu'un seul système global "usine à gaz".

Ainsi le résultat de l'audit, généralement élaboré et approuvé collectivement, peut donner lieu

non pas à un projet, mais plusieurs projets ordonnancés dans une feuille de route.

B- AUDIT DE DÉCOUVERTE DES CONNAISSANCES

L'audit de découverte des connaissances consiste à valoriser les données et connaissances

existantes dans l'entreprise. La modélisation mathématique des bases de données oblige

toujours à "perdre" une partie de l'information, il s'agit de la redécouvrir en "brassant" les

données.

49

Un audit de découverte des connaissances aboutit généralement au montage d'un système

décisionnel, mais également être le prélude à un système de gestion des connaissances.

L'audit de découverte des connaissances se pratique de la manière suivante :

• Pas d'objectifs : on ne sait pas ce que l'on va découvrir ;

• Un domaine : on sait sur quels métiers on travaille, donc sur quelles bases de

données ;

• une équipe intégrée : travaille in situ, trois acteurs dont un expert "métier", un expert

"administration informatique" et un fouilleur de données (voir data mining) ;

• Le travail se fait par boucle courte de prototypage ;

• Pour faciliter le brassage des données, on modifie leur format et leur disposition

relative. C'est le "preprocessing" qui prend le plus de temps ;

• À l'aide d'algorithmes à apprentissage d'une part, et de visualisations de données

d'autre part, le fouilleur met en évidence des liens empiriques entre les données ;

• Les corrélations et liens retenus doivent répondre à trois critères : inconnu de

l'utilisateur, explicable a posteriori et utile. La démonstration théorique du phénomène

est totalement superflue ;

• Les connaissances détectées sont formalisées (arbres, graphes, tableaux, règles, etc.)

puis on les transformera à l’aide d’un logiciel en prototypes ;

• La validité des connaissances prototypées est vérifiée grâce à un test statistique (khi

deux, kappa, etc.) sur un jeu de données dit "test set", différent du jeu ayant servi à

l'analyse ("training set") ;

• Le test set peut être soit externe au training set, soit recalculé à partir de lui (ré

échantillonnage) ;

• Si le test est passé, le modèle est mis en production ;

• On recommence le cycle.

Concrètement, l'empilement des modèles, eux-mêmes parfois complexes (arbres et

récursivité) peuvent aboutir à de vrais problèmes d'architecture informatique :

• Uniformisation des calculs

• Volumétrie des données

• Charge du réseau, en partie due aux mécanismes de réplication

D'un autre côté, le résultat de calcul issu d'un empilement de modèles peut aboutir à des

résultats particulièrement pertinents et surprenants.

50

§3- AUDIT MARKETING

Dans un environnement changeant, l’auditeur peut jouer un rôle dépassant largement celui du

contrôleur pour devenir un catalyseur encourageant les dirigeants d’entreprise à agir.

L’audit marketing permet donc de déterminer si les efforts marketing de l’entreprise ont été

efficaces pour la durée de son plan d’action.

Il démontre ses forces et faiblesses et les erreurs à éviter. Il l’aide à augmenter le rendement

de ses ventes pour le prochain exercice et finalement, à s’adapter à son environnement

politique, légal, technologique en constante évolution.

L’audit marketing débute par un entretien entre la direction générale et l’auditeur. Durant cet

entretien, les objectifs sont déterminés, les sources d’information sont identifiées, le format du

rapport et les délais d’audit. L’auditeur élabore ensuite son plan d’étude, définit les questions

à poser et identifie les personnes à interroger.

Les interlocuteurs peuvent être le personnel de l’entreprise et des personnes externes comme

les clients, les fournisseurs, les distributeurs.

L’auditeur élabore en fin de compte un rapport d’étude qui fera l’objet de discussions avec les

personnes concernées pour dégager les recommandations nécessaires.

Afin de comprendre l’audit marketing, nous allons voir un à un les différents points suivants :

• Le champ d’investigation de l’audit marketing ;

• Le dialogue avec les acteurs de l’entreprise ;

• Les outils.

A- CHAMP D’INVESTIGATION DE L’AUDIT MARKETING

a- DISTINCTION ENTRE AUDIT GESTION ET AUDIT MARCHE

1- AUDIT DE GESTION

Il consiste à analyser et diagnostiquer tous les éléments structurels d’ordre commercial et

marketing susceptibles d’influencer le résultat de l’entreprise.

On peut poser les questions suivantes :

• La fonction commerciale est-elle bien structurée?

• Les marges bénéficiaires sont elles calculées de façon réaliste?

• Comment l’entreprise s’informe ?

On peut dire que l’audit gestion a un caractère structurel.

51

2- AUDIT DE MARCHE

Quant à l’audit marché, il permet de comprendre l’influence que l’environnement direct et

indirect de l’entreprise, exerce sur son présent et son devenir.

L’audit gestion ne s’appuiera que sur des sources de documentation interne à l’entreprise alors

que l’audit marché reposera sur des données externes et de documentation interne.

On peut dire que l’audit marche porte sur la conjoncture.

b- DU CONSTAT A L’AUDIT

L’auditeur doit établir un bilan au terme d’une analyse d’élément par élément. Le constat peut

être global ou ponctuel. Mais l’aspect le plus délicat réside dans la ressource humaine qui est

souvent indissociable des choses et il y a risque d’appréciation subjective relative aux

compétences et comportements.

Donc la collaboration entre l’audit et le commanditaire devient plus étroite et ce pour prendre

la décision finale.

B- LE DIALOGUE AVEC LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE

Avant d’effectuer une opération d’audit, l’auditeur doit faire comme un cinéaste c’est-à-dire

qu’il doit s’imprégner de l’atmosphère et du climat.

Il faut tout d’abord prendre contact avec l’entreprise et ses acteurs avant de lire, analyser et

interpréter ses documents internes.

L’objectif de ce diagnostic est double :

• Appréhender la vision de l’esprit marketing des dirigeants, cadres et employés et

l’image perçue par les partenaires extérieurs;

• Recueillir des informations à priori sur des aspects principaux ou accessoires.

Ce diagnostic peut être formel ou informel. Les conversations conviviales (par exemple le

dîner d’affaire) sont souvent enrichissantes.

Sont classés interlocuteurs :

• Les dirigeants d’entreprises ;

• Les cadres de l’entreprise ;

• Les employés ;

• Les partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, les concurrents et les financiers) ;

• L’administration.

52

a- LES DIRIGEANTS

Il importe de savoir quelle est l’étendue du pouvoir du ou des dirigeants et de déterminer s’ils

sont décideurs finaux.

Au sein des PME, PMI la situation est claire par rapport aux sociétés familiales où il convient

d’apprécier l’influence morale au delà des aspects financiers.

A ce niveau là, quel que soit « le poids » du dirigeant, il se pose dans tous les cas de figure le

problème de rapport de force entre le dirigeant, demandeur et commanditaire de l’audit, et

l’auditeur prestataire de services ou tout simplement le chargé de mission.

Il apparaît donc nécessaire que le champ de l’audit soit clairement défini au préalable.

b- LES CADRES

Généralement les premiers contacts avec les cadres supérieurs résultent d’une présentation à

l’initiative des dirigeants.

Les premiers entretiens avec les cadres sont d’ordre technique, ainsi chaque cadre présente

son service, ses objectifs, sa logistique, ses moyens et ses collaborateurs.

Vu la situation privilégiée des cadres au sein de l’entreprise (position charnière entre le

sommet et le bas), il est nécessaire de prendre en considération leurs jugements.

c- LES EMPLOYÉS

Ils détiennent moins d’informations objectives que l’encadrement. Néanmoins, ils sont les

plus aptes à proposer des solutions sur le plan opérationnel, par exemple l’amélioration de

l’attente aux caisses ou l’amélioration du service après vente.

Les entretiens les plus efficaces sont ceux d’ordre informel, par exemple la séance de groupe

autour d’un thème bien précis.

d- LES PARTENAIRES EXTÉRIEURS

L’entreprise ne vit pas en autarcie, elle entretient des relations permanentes avec les tiers à

savoir les clients, les fournisseurs, les concurrents, les financiers et l’administration.

L’auditeur doit déterminer la qualité de ces relations :

• En déterminant les équilibres financiers avec les différentes parties ;

• En vérifiant l’écart entre l’image projetée et celle perçue.

53

1- LES CLIENTS

Le client est le personnage le plus important pour l’entreprise.

Alors, l’auditeur doit :

• Identifier les clients de l’entreprise ;

• Savoir s’ils sont satisfaisants ;

• Savoir s’ils sont fidèles ;

• Savoir si l’image perçue est celle véhiculée.

Il est également nécessaire de classer les clients selon les critères suivants :

• Contribution au chiffre d’affaires ;

• Modalités de paiement ;

• Type d’activité ;

• Degré d’équipement.

L’examen des fichiers clients procure des informations, mais le contact direct donne des

renseignements plus précis.

2- LES FOURNISSEURS

Généralement les relations qui s’établissent entre le fournisseur et l’entreprise sont plus

rigides.

Il est difficile de changer le fournisseur surtout dans le domaine industriel car le changement

pose de problème de compétences et de disponibilité.

Alors l’auditeur doit :

• Évaluer le potentiel des fournisseurs ;

• Mesurer leur degré d’adaptation ;

• Mesurer leurs aptitudes à saisir les exigences de l’entreprise et à améliorer le niveau de

services.

• Mesurer leurs aptitudes à assumer les évolutions de la demande et à accroître la

qualité.

3- LES CONCURRENTS

Il est nécessaire de savoir le jugement de la concurrence sur l’entreprise, le marché et la

conjoncture.

Le dialogue avec les concurrents peut se faire dans le cadre des manifestations

professionnelles comme les colloques, les foires, les salons et les portes ouvertes.

54

Ainsi cela donne des informations sur :

• Les produits ;

• Les méthodes commerciales ;

• Les argumentaires ;

• Les supports de promotion et de communication ;

• Les modes de financement ;

• Les services.

4- LES FINANCIERS

Ce sont les banquiers qui attirent l’attention de l’auditeur sur le caractère « somptuaire » ou

excessif des dépenses mercatiques, surtout celles dans la contrepartie sont intangible

investissement publicitaire.

Vue la nature des informations dont disposent les banquiers, ces derniers peuvent donner des

jugements globaux sur :

• Secteur d’activité ;

• Secteur géographique ;

• Évolution possible des marchés qui intéresse l’entreprise.

5- L’ADMINISTRATION

Il est nécessaire de voir les qualités des relations avec les administrations, surtout celles les

plus proches de l’entreprise et pour lesquelles l’entreprise est un partenaire social voire même

financier.

Ainsi il faut :

• Vérifier le crédit de l’entreprise auprès de l’autorité municipale ;

• Vérifier les relations avec la mairie ;

• Le financement de certaines activités sportives.

C- LES OUTILS

Les outils communs de tout genre d’audits sont :

• L’approche documentaire ;

• Les enquêtes ;

• Le traitement des informations ;

• Élaboration du rapport.

55

a- L’APPROCHE DOCUMENTAIRE

On entend par document tout support audio ou visuel ou audio visuel informatique ou

imprimé réalisé par et/ou pour l’entreprise et des personnes privées ou publiques. Ils peuvent

restituer:

• Des informations quantitatives telles les flux monétaires ou de matières ;

• Des informations qualitatives qui expliquent les comportements et les attitudes.

On distingue deux catégories de sources documentaires, à savoir :

• Les sources internes ;

• Les sources externes.

1- LES SOURCES INTERNES

Il s’agit surtout des documents élaborés par les organes de l’entreprise. Ils comprennent :

• Documents comptables

• Plan périodique de marketing

• Fichier client, fournisseur…

• Statistiques commerciales

• Rapports des vendeurs

• Supports de promotion, de communication interne et externe, de formation du

personnel commercial.

2- LES SOURCES EXTERNES

On peut distinguer les sources publiques et les sources privées. La plupart de ces sources sont

disponibles sur le Net.

2-1- SOURCES PUBLIQUES

Cette catégorie comprend :

• Les organismes internationaux ;

• Les journaux officiels ;

• Les Administrations.

2-2- SOURCES PRIVÉES

Cette catégorie est souvent payante soit sous forme de participation en insertion ou en

l’achetant auprès de librairie. Il s’agit surtout :

• Des annuaires ;

56

• Des Sociétés d’études ;

• Des cabinets de conseil ;

• Des publications des institutions financières.

b- LES ENQUÊTES

Lorsque la documentation n’existe pas ou existe mais n’apporte pas de réponses satisfaisantes

et fiables, il est nécessaire de procéder à une enquête sur « le terrain ».

L’un des points importants en matière d’enquête est les difficultés communes à toutes les

formes d’enquête qui peuvent se résumer ainsi :

• Choix de la cible ou population de référence (échantillon) ;

• Le choix de la méthode de prélèvement d’un échantillon représentatif ;

• Choix du mode d’enquête :

o Par observation de la cible

o Par sollicitation de la cible

• Choix de la procédure de sollicitation:

o Interviews;

o Entretiens plus ou moins directs;

o Questionnaire auto administré;

o Sondage.

• Choix du vecteur d’enquête :

o Enquête en contact direct ;

o Enquête par correspondance ;

o Enquête par Minitel ;

o Enquête par téléphone ;

o Enquête par métrite.

L’intérêt principal d’une enquête est d’apporter une réponse à un problème posé à un moment

donné. Il ne doit pas y voire d’écart de temps entre la question posée et la réponse obtenue,

nécessaire au déroulement de l’enquête, car le marché et l’environnement évoluent trop vite.

57

c- TRAITEMENT DES INFORMATIONS

On distingue deux cas :

1- CAS D’UNE ÉTUDE DOCUMENTAIRE

Vérifier la crédibilité des sources en confirmant une source par une autre.

• Si cette source infirme la première : information à retenir

• Si non : information à rejeter

2- CAS D’UNE ENQUÊTE

Chaque question fera l’objet d’un traitement à part qui s’appelle tri à plat. L’auditeur pourra

sélectionner certaines questions pour un tri croisé afin de :

• Déterminer les recoupements possibles ;

• Déterminer les relations de cause à effet dans les comportements et les attitudes de la

cible étudiée.

d- ÉLABORATION DU RAPPORT

Les rapports d’étude manquent souvent d’opérationnalité et sont jugés peu pratiques à cause

de leur densité ou de leur dénouement de toute justification des conclusions.

La principale vocation des rapports d’étude c’est qu’ils doivent être utiles et utilisables. Pour

cela, il existe:

• Des règles de forme

• Des règles de fond

1- RÈGLES DE FORME

Un bon rapport d’audit quel que soit le genre doit avoir quelques caractères dits

impressionnants :

• Le rapport est porteur d’image

• La couverture doit être attrayante

• Le papier agréable au toucher

• La frappe doit être claire et espacée

2- RÈGLES DE FOND

Le contenu varie selon la méthodologie, mais certains points restent communs :

• Objet de la mission

• Cadre de la mission

58

• Période de la mission

• Méthode utilisée

• Sources utilisées

• Analyse

• Interprétation

• Synthèse

• Conclusion

Dans le cas d’une enquête, il ne faut pas oublier :

• La population de référence

• Le mode de prélèvement de l’échantillon

• La composition de l’échantillon

• Le mode d’administration de l’enquête

• Les résultats en termes de retour

• Les méthodes de traitement des résultats

§4- AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER

A- RAPPEL DE LA NOTION « COMPTABILITÉ »

Avant de décrire l’audit comptable et financier, permettons-nous de rappeler la définition de

la comptabilité en termes de gestion de l’entreprise. La comptabilité est un système

d’organisation de l’information financière permettant de saisir, classer, enregistrer des

données de base chiffrées et présenter des états reflétant une image fidèle du patrimoine, de la

situation financière et du résultat de l’entité à la date de clôture.

La comptabilité permet d'effectuer des comparaisons périodiques et d'apprécier l'évolution de

l’entreprise dans une perspective de continuité d'activité.

Nous avons déjà parlé de jugement appréciatif du commissaire aux comptes en matière

comptable dans la section 1 – B - b du présent chapitre, maintenant nous allons exposer les

démarches de l’audit comptable et financier pour assurer que la comptabilité :

• est l’image fidèle de l’entreprise ;

• revêt le caractère régulier et sincère ;

• respecte les règles de prudence ;

• assure la permanence des méthodes.

59

a- IMAGE FIDELE, COMPARABILITÉ, CONTINUITÉ DE

L'ACTIVITÉ

La comptabilité est un système d’organisation de l’information financière permettant de saisir,

classer, enregistrer des données de base chiffrées et présenter des états reflétant une image

fidèle du patrimoine, de la situation financière et du résultat de l’entité à la date de clôture.

La comptabilité permet d'effectuer des comparaisons périodiques et d'apprécier l'évolution de

l’entreprise dans une perspective de continuité d'activité.

b- RÉGULARITÉ, SINCÉRITÉ

La comptabilité est conforme aux règles et procédures en vigueur qui sont appliquées avec

sincérité afin de traduire la connaissance que les responsables de l'établissement des comptes

ont de la réalité et de l'importance relative des événements enregistrés.

Dans le cas exceptionnel où l’application d’une règle comptable se révèle impropre à donner

une image fidèle, il y est dérogé. La justification et les conséquences de la dérogation sont

mentionnées dans l’annexe.

c- PRUDENCE

La comptabilité est établie sur la base d'appréciations prudentes, pour éviter le risque de

transfert, sur des périodes à venir, d'incertitudes présentes susceptibles de grever le patrimoine

et le résultat de l’entreprise.

d- PERMANENCE DES MÉTHODES

La cohérence des informations comptables au cours des périodes successives implique la

permanence dans l'application des règles et procédures.

Toute exception à ce principe de permanence doit être justifiée par un changement

exceptionnel dans la situation de l’entreprise ou par une meilleure information dans le cadre

d'une méthode préférentielle.

Les méthodes préférentielles sont celles considérées comme conduisant à une meilleure

information par l’organisme normalisateur. Il en résulte que lorsqu’elles ont été adoptées, un

changement inverse ne peut être justifié ultérieurement que dans les conditions portées à une

nouvelle disposition légale.

60

B- DÉMARCHE GÉNÉRALE ET MISSIONS D’AUDIT

COMPTABLE ET FINANCIER

L'audit comptable et financier est un examen des états financiers de l'entreprise, visant à

vérifier leur sincérité, leur régularité, leur conformité et leur aptitude à refléter l'image fidèle

de l'entreprise. Cet examen est effectué par un professionnel indépendant appelé « auditeur »,

ancien terme français qui se retrouve en France par exemple dans les grades d'auditeur de la

Cour des comptes ou du Conseil d'État.

L’audit comptable et financier est la forme moderne de contrôle, de vérification, d’inspection,

de surveillance des comptes, en apportant une dimension critique. L’audit peut être interne ou

externe. L’audit peut être financier. Il peut faire l'objet de missions contractuelles ou légales.

L’audit est souvent plus large que la notion de révision et dépasse le domaine comptable et

financier. Dans le domaine de l'audit comptable et financier, il existe plusieurs normes :

• Internationales

Normes IFAC (International Federation of Accountants) : Audit et autres missions (examen

limité, procédures convenues, compilation).

• En France

o Les normes d'exercice professionnel de la CNCC (Compagnie Nationale des

Commissaires aux Comptes).

o Les normes de l’OEC (Ordre des Experts Comptables).

• à Madagascar

L’existence de la fonction « audit » est reconnue mais son caractère obligatoire n’a encore fait

l’objet d’aucun texte législatif. A titre d’exemple pour cette reconnaissance est l’article 79-2-c

de l’ordonnance 92-047 du 5 novembre 1992 relative à l'organisation des professions d'expert

comptable et financier et de comptable agréé et à la restructuration de l'Ordre groupant les

membres de ces professions, ainsi stipulé « Avoir au moins sept (7) ans d'expérience comme

cadre supérieur en entreprise dans le domaine de la comptabilité, des finances et/ou d'audit

avant 1992, ou avoir une expérience d'au moins deux (2) ans à mi-temps dans un cabinet

d'expertise comptable ou d'audit avant ou après la date précitée . »

La mise en place d’un organe « audit interne » dans la structure d’une entreprise ne se réfère

qu’aux normes internationales ou celles de la France. L’agent appelé à exercer la fonction

« audit » dans une entreprise est souvent soumis à une formation avant son exercice.

61

La démarche présentée ci-dessous est centrée autour des pratiques et de la réglementation en

France, mais est valable dans ses grandes lignes pour tous les pays qui s'inspirent des

pratiques comptables françaises.

a- DÉMARCHE GÉNÉRALE D'AUDIT COMPTABLE ET

FINANCIER

Pour le Plan Comptable Général, la comptabilité est définie comme un système d’organisation

de l’information financière. La comptabilité est un outil qui fournit, après traitement

approprié, un ensemble d’informations conforme aux besoins des utilisateurs : dirigeants,

actionnaires, salariés, banques, autres partenaires. Nous avons dit à plusieurs reprises qu’il est

important que l’image que la comptabilité donne de la situation de l’entité soit la plus fidèle

possible. Un contrôle général, s’appliquant à l’ensemble de la comptabilité, en vue d'en

vérifier la régularité et la sincérité, est donc indispensable ; telle est la mission, légale ou

contractuelle, de l’auditeur des comptes.

La notion de révision comptable est apparue avec la profession d’expert-comptable. Selon une

ordonnance française de 19451 : « est expert-comptable, celui qui fait profession de réviser et

d’apprécier la comptabilité des entreprises et organismes, auxquels il n’est pas lié par un

contrat de travail. (Réviser veut dire ici revoir la comptabilité). La notion d’audit (du latin

« audire ») est apparue au XIVe siècle, on définissait à cette époque la fonction d’auditeur de

la Cour des comptes. Ce terme fut employé ensuite par les anglo-saxons avant de revenir en

France, dans le monde des affaires, puis s’est substitué à celui de révision dans la profession.

La définition reconnue par les praticiens est la suivante : « mission d’opinion, confiée à un

professionnel indépendant, utilisant une méthodologie spécifique de diligences acceptables

par rapport à des normes. »

b- MISSIONS D'AUDIT DES COMPTES ANNUELS

Aux termes de la législation française, on distingue deux types de contrôle, à savoir le

contrôle légal et le contrôle contractuel. Le contrôle légal s’applique en vertu d’une

disposition légale obligatoire. Il peut s’exercer à l’initiative d’un juge. Le contrôle contractuel

peut être demandé par l’entreprise ou par des tiers. Les objectifs sont différents.

1 http://fr.wikipedia.org/wiki/audit_comptable_et_financier

62

1- CONTRÔLE LÉGAL OBLIGATOIRE

Les sociétés soumises au contrôle obligatoire doivent désigner un Commissariat aux comptes.

Il s’agit :

• des sociétés de capitaux telles que les sociétés par actions, Société Anonyme, Société

en Commandite par Action sont soumises au contrôle légal, quelle que soit leur taille.

(loi du 1er mars 1984) ;

• des Société en Nom Collectif, Société A Responsabilité Limitée, Société en

Commandite Simple, ainsi que toute personne morale ayant une activité économique

relève du contrôle, dès lors qu’elles dépassent au moins 2 des seuils suivants :

o Total du bilan > 1,55 M€

o Chiffre d'affaires hors taxes > 3,10 M€

o Nombre de salariés > 50

Remarque :

1. Nous avons vu dans nos recherches le cas en Algérie : Les dispositions algériennes

prescrivent un contrôle légal aux Société à responsabilité Limitée quelle que soit leur

taille et excluent de ce contrôle légal les sociétés de personnes (Société à Nom

Collectif).

2. Selon les législations françaises, lors des opérations de transformation, les

commissaires aux comptes, si la société en est dotée, ou à défaut un commissaire à la

transformation nommé, établit un rapport sur la régularité des opérations de

transformation et sur la situation de la société transformées. Il en est de même dans le

cas de fusion ou de scission, un commissaire à la fusion ou à la scission, indépendant

des commissaires aux comptes des sociétés fusionnées ou de la société scindée est

nommé. Il établit un rapport présenté lors de l'assemblée générale extraordinaire

approuvant l'opération.

3. En cas de création de société ou d’augmentation de capital, un Commissaire aux

apports en nature, est obligatoirement désigné lorsque la valeur d’un apport dépasse 7

500 €.

2- CONTRÔLE LÉGAL FACULTATIF

Ce contrôle est décidé par les associés ou par le juge. Dans les Sociétés à Nom Collectif et les

Sociétés en Commandite Simple non soumises au contrôle légal obligatoire, les associés

peuvent désigner un Commissaire aux comptes à l’unanimité ou à une majorité prévue dans

63

les statuts. Dans les Sociétés à Responsabilité Limitée, les associés peuvent nommer un

Commissaire aux comptes à l’Assemblée Générale, à la majorité ordinaire.

3- CONTRÔLE CONTRACTUEL

La demande de ce contrôle peut être effectuée par l’entreprise ou par des tiers. Ce contrôle

doit respecter les normes de l’Ordre des Experts-comptables (OEC). Toute information

comptable et financière peut avoir des conséquences graves sur l’entreprise, aussi est-il

nécessaire pour les dirigeants de s’assurer de la sincérité des informations. Les préoccupations

d’une révision pour les dirigeants sont le plus souvent :

• les besoins d’une information financière fiable avant de la présenter à des tiers ou aux

associés,

• l’appréciation de l’organisation comptable actuelle afin d’en déceler les insuffisances

et de les améliorer,

• la nécessité d’éviter des fraudes et des détournements.

Certains tiers ou partenaires de l’entreprise en relation avec elle ont souvent intérêt à ce que

les comptes soient préalablement révisés avant de prendre des décisions. Ainsi, la demande du

contrôle peut être faite par :

• les banques,

• les salariés, par l’intermédiaire du comité ou des syndicats,

• une entreprise voulant fusionner,

• l’autorité des marchés financiers (AMF).

Le contrat qui lie l’auditeur est considéré comme un contrat d’entreprise dans le sens de

l’article 1710 du Code civil français. Le contrat par lequel l’une des parties s’engage à faire

quelque chose pour l’autre, moyennant un prix convenu entre elles. D’après les normes

professionnelles, l’expert-comptable et son client définissent une lettre de mission, définissant

les obligations réciproques.

La connaissance de la théorie constitue un pré requis pour la mise en place d’un véritable

audit dans le Port de Toamasina voire dans toute entreprise. On saura sans doute où l’on

posera exactement les pieds dans les démarches d’un tel projet.

64

CHAPITRE II – MISE EN PLACE D’UN VÉRITABLE AUDIT

DU PORT DE TOAMASINA

SECTION I – IDÉE DU PROJET

Rappelons qu’on a mis en place une entité « Audit » au Port de Toamasina au début des

années 90, dans le cadre de mise en œuvre du plan quinquennal de redressement de 1990-

1994 car c’était l’une des conditionnalités de l’octroi par la Banque Mondiale d’un crédit

destiné au financement de réhabilitation du Port de Toamasina suite au passage du cyclone

Honorine le 15 mars 1986 qui dégradait son aspect morphologique. Ce grand port venait de

perdre 480 millions Ariary (2,4 milliards de FMG à cette époque) au titre de l’exercice

comptable 1986, il ne pouvait donc faire face à ses problèmes sans avoir recours à cet

emprunt. Une restructuration s’imposait alors vers la fin de l’année 1989 afin de créer une

direction de contrôle de gestion, d’audit, d’organisation et d’informatique qui a coiffé trois

départements à savoir :

• Département Contrôle de gestion ;

• Département Audit ;

• Département Organisation et Informatique.

Il a été prévu de recruter en interne d’agents chargés d’audit. Les pressentis pour ce poste

suivaient une formation dispensée par le cabinet comptable Fivoarana qui était le commissaire

aux comptes du à cette époque. Ils disposent de plus de 7 ans d’expérience professionnelle au

sein du Port de Toamasina avec une moyenne d’âge de 37 ans. Leur niveau de formation

académique moyen est le BAC+4 années de Gestion ou d’Économie.

Le Département Audit ne s’occupait que de l’audit interne, c’est-à-dire qu’il n’est en charge

que l’activité d'assistance et de conseil à la gestion.

Beaucoup de problèmes se posent pour l’accomplissement de ses missions :

• Sa place à la structure n’a pas lui donné une véritable autorité car il n’est pas

rattaché à la direction générale mais sous la coupe d’une direction sectorielle. Ce

qui a entraîné un retard de collecte d’information. Il n’a pu intervenir en temps

réel, il lui a fallu attendre l’achèvement des formalités ;

• La centralisation d’informations n’a pas été automatique faute de système

d’information ;

65

• Les responsables de l’ensemble de la structure organisationnelle ne sont pas

impliqués à l’importance de l’audit, alors que quatre cadres ne suffisaient pas pour

auditer l’ensemble des entités du port ;

• La qualité des auditeurs n’a pas permis de produire un bon rapport d’audit, on a

constaté que le rapport n’est qu’un étalage de connaissance trop référencée et trop

dense, difficile à retenir. Il a été parfois nié par les responsables et n’arrivait jamais

à atteindre l’objectif d’assistance de gestion.

Suite à ces différents problèmes, on considère comme si rien n’était depuis 1990.

C’est pour cette raison que nous avons pu proposer le projet de mise en place d’un véritable

audit au Port de Toamasina.

SECTION II –DIFFÉRENTES ÉTAPES DE L’ÉLABORATION

DU PROJET

§1- ÉLABORATION D’UN SYSTÈME D’INFORMATION

A- DÉFINITION D’UN SYSTÈME D’INFORMATION

Un système d'information (noté SI) représente l'ensemble des éléments participant à la

gestion, au stockage, au traitement, au transport et à la diffusion de l'information au sein d'une

organisation.

En informatique et en télécommunications, et plus généralement dans le monde de

l'entreprise, le terme système d'information possède les significations suivantes :

• un ensemble organisé de ressources (personnel, données, procédures, matériel,

logiciel, …) permettant d'acquérir, de stocker, de structurer et de communiquer des

informations sous forme de textes, images, sons, ou de données codées dans des

organisations. Selon leur finalité principale, on distingue des systèmes d'information

supports d'opérations (traitement de transaction, contrôle de processus industriels,

supports d'opérations de bureau et de communication) et des systèmes d'information

supports de gestion (aide à la production de rapports, aide à la décision…).

• Un système ou sous-système d'équipements, d'informatique ou de télécommunication,

interconnectés dans le but de l'acquisition, du stockage, de la structuration, de la

gestion, du déplacement, du contrôle, de l'affichage, de l'échange (transmission ou

réception) de données sous forme de textes, d'images, de sons, et/ou, faisant intervenir,

du matériel et des logiciels.

66

Le système d'information coordonne grâce à l'information les activités de l'organisation et lui

permet ainsi d'atteindre ses objectifs. Il est le véhicule de la communication dans

l'organisation. De plus, le SI (système d'information) représente l'ensemble des ressources (les

hommes, le matériel, les logiciels) organisées pour : collecter, stocker, traiter et communiquer

les informations.

B- CATÉGORIES DE SYSTÈMES

On distingue généralement trois grandes catégories de systèmes, selon les types d'application

informatique :

• les systèmes de conception : calcul numérique, conception assistée par ordinateur, .... ;

• les systèmes industriels ou embarqués, qui fonctionnent selon des techniques temps

réel ;

• les systèmes d'information de gestion, qui emploient des techniques de gestion.

Du point de vue de la valeur financière du patrimoine informatique, les systèmes

d'information de gestion sont largement majoritaires.

Les langages informatiques employés diffèrent souvent selon chacune de ces catégories, et à

l'intérieur des catégories. Par exemple, les systèmes d'information de gestion emploient du

Cobol, du langage C, du C++, du Java.

Aujourd'hui, la généralisation des applications web rend nécessaire une très forte

interopérabilité des systèmes, qui transcende ces catégories traditionnelles. Les langages de

balisage (HTML et XML) s'imposent comme des standards. Ces langages sont souvent

associés à des frameworks. Le framework le plus communément employé est actuellement

RDF (Resource Description Framework). RDF s'appuie sur des normes d'interopérabilité et

l'utilisation massive de métadonnées, données élémentaires communes à toutes les ressources

et tous les systèmes quels que soient leurs utilisations, qui facilitent les accès et les échanges.

C- COMPOSITION D'UN SYSTÈME D'INFORMATION

a- COMPOSITION CLASSIQUE

Dans un système d'information classique d'une grande entreprise, on trouve fréquemment :

• un ERP - Enterprise Resource Planning (en français : PGI pour progiciel de gestion

intégré) - qui intègre tous les systèmes informatisés permettant de soutenir le

fonctionnement de l'entreprise ;

• des systèmes appelés « spécifiques » (ou encore : non standards, de conception

« maison », développés sur mesure, que l'on ne trouve pas sur le marché, ...), où l'on

67

rencontrera davantage d'applications dans les domaines de la facturation, de l'aide à la

production, ou de fonctions annexes.

La proportion entre ERP et systèmes spécifiques est très variable d'une entreprise à l'autre.

Dans les ERP, on trouve des modules couvrant différents domaines d'activité (comme par

exemple : la gestion de la production, la gestion de la relation commerciale avec la clientèle,

la gestion des ressources humaines, la comptabilité, ...).

Il est fréquent qu'une entreprise soit équipée de plusieurs progiciels différents selon ses

domaines d'activité. Dans ce cas, les progiciels ne sont pas totalement intégrés comme dans

un PGI, mais interfacés entre eux ainsi qu'avec des applications spécifiques. On trouvera par

exemple des applications de :

• CRM - Customer Relationship Management (en français : GRC pour Gestion de la

relation client) : regroupe toutes les fonctions permettant d'intégrer les clients dans le

système d'information de l'entreprise ;

• SCM - Supply Chain Management (en français : GCL pour Gestion de la chaîne

logistique) : regroupe toutes les fonctions permettant d'intégrer les fournisseurs et la

logistique au système d'information de l'entreprise ;

• HRM - Human Resource Management (en français : GRH pour Gestion des ressources

humaines) ;

• PDM - Product Data Management (en français : SGDT pour Système de gestion de

données techniques) : fonctions d'aide au stockage et à la gestion des données

techniques. Surtout utilisé par les bureaux d'études.

b- TENDANCE ACTUELLE

Le domaine des systèmes d'information et de communication a certes une forte composante

technologique et informatique. Mais c'est seulement un aspect de ce domaine qui est en fait

beaucoup plus vaste. Il s'agit de concevoir comment circule et est stockée l'information de

façon efficace et cohérente pour toutes les activités d'une entreprise, d'un réseau d'entreprises,

d'une administration publique, des relations entre entreprises, citoyens, gouvernements.

Le champ est vaste et concerne tous les domaines des activités humaines. Malgré cette

ampleur, ce domaine à son unité scientifique, construit autour de concepts, de constructions

abstraites et concrètes, de composants de méthodes notamment qui sont indépendantes des

activités concernées. Sans doute, un des maîtres mots de ce domaine des systèmes

d'information est-il celui de modèle accompagné de celui de modélisation.

68

Par conséquent, dans les entreprises actuelles, le système d'information et de communication

tend à s'orienter vers des ensembles plus globaux, l'information traitée par l'humain étant une

connaissance à gérer.

En complément du SI classique, une ingénierie des connaissances s'articule autour des deux

composantes suivantes, que l'on peut retrouver dans chaque domaine d'activité de l'entreprise :

• La gestion de contenu (en anglais : content management), destinée à gérer les

informations brutes et à les transformer en connaissances ou données mieux

structurées ;

• La gestion des accès, c'est-à-dire la gestion des flux et des protocoles d'échange dans

les réseaux de (télé-) communications internes ou partagés avec les partenaires.

En terme de management des systèmes d'information, une tendance actuelle correspond à leur

externalisation auprès d'une ou plusieurs sociétés prestataires pouvant se voir confiées la

gestion de l'infrastructure informatique, des développements de logiciels ou encore de la

gouvernance.

D- SYSTÈME D'INFORMATION A METTRE EN PLACE A LA SPA T

Pour le cas de la SPAT, nous proposons dans un premier temps le système d’information

classique spécifique qui intègre tous les centres de responsabilité considérés à la fois une

source et/ou une destination des flux.

L’élaboration d’un système d’information de la SPAT doit tenir compte du nouveau contexte

portant sur la reforme portuaire malgache.

a– CONTEXTE DE LA REFORME PORTUAIRE

Selon la loi portuaire n°2003-025 du 5 septembre 2003, l’exploitation des ports malgaches, y

compris le Port de Toamasina s’effectue en présence de deux entités à savoir, l’autorité

portuaire, la SPAT pour Toamasina et le concessionnaire ou permissionnaire. La concession

consiste à mettre à la disposition d’une société de droit malgache, appelée Concessionnaire,

un périmètre domanial (terrain et mer) sur lequel elle exécute une activité portuaire à

caractère industriel et commercial moyennant paiement des prix de la concession composés

d’un droit d’entrée, d’une redevance fixe et des redevances variables à l’autorité portuaire en

vertu d’une convention de mise en concession signée par la partie dite concédante et le

titulaire de la concession pour une durée qui n’excède pas vingt ans.

L’autorité portuaire gère l’ensemble des informations économiques et sociales circulant au

port, y compris celles qui sont propres à lui. En tant qu’agent économique imposable, elle doit

honorer ses obligations édictées par le code de commerce, le code de travail, le code général

69

des impôts et le plan comptable général en vigueur. Il en est de même pour le

concessionnaire, il doit se soumettre aux réglementations en vigueur qui en régissent. De plus,

il doit respecter ses engagements conventionnels envers le concédant.

b – SYSTÈME D’INFORMATION DU PORT DE TOAMASINA

L’autorité portuaire pour le cas du Port de Toamasina est représentée par la Société du Port à

gestion Autonome de Toamasina (SPAT). Elle conçoit le système d’information portuaire qui

représente l'ensemble des éléments participant à la gestion, au stockage, au traitement, au

transport et à la diffusion de l'information au sein de la place portuaire. En effet, elle prévoit

dans sa politique générale de l’année 2008 la mise en service d’un système d’échange

d’informations. En sa qualité d’autorité portuaire, la S.P.A.T. doit disposer d’un système

d’informations propre à elle, système qui lui permettra, d’abord, de collecter toutes les

informations issues des partenaires économiques (usagers portuaires), des partenaires publics

(Douane et autres institutions), et même des collectivités et, ensuite, de transmettre ces

informations aux instances de décision économique. Vu l’importance du rôle de ce système

dans le plan de modernisation, la nouvelle organisation du 6 février 2008 a prévu la création

d’une structure qui se chargera de l’échange de données informatisées (EDI).

Selon sa politique générale, la SPAT doit remplir pleinement les missions qui lui sont

confiées, à savoir :

• comprendre les évolutions des échanges et stratégies maritimes,

• proposer et participer aux stratégies visant à développer la compétitivité et la valeur

ajoutée,

• concevoir et conduire ses propres projets,

• Adapter de façon continue son patrimoine,

• Assurer ses missions d’autorité portuaire,

• Promouvoir à travers le monde l’offre du Port de Toamasina.

Ces missions sont confiées à la direction « INFORMATION et TECHNOLOGIE » qui est

chargée de l’exécution des projets visant à :

• Développer et mettre en œuvre les systèmes de gestion de l’information convenable à

une Autorité Portuaire moderne ;

• Élaborer et mettre en œuvre un schéma directeur informatique « pragmatique »

(intégration et intégrité des données informatiques nécessaires aux suivis des activités

de la SPAT) ;

70

• Développer les produits de l'information et les mécanismes de distribution (intranet,

internet et réseau local) ;

• Gérer les commandes (en matières et en fournitures) de la SPAT ;

• Aider les utilisateurs dans la recherche de logiciel correspondant à leur besoin.

§2- CHOIX DU PROGICIEL DE COMPTABILITÉ

A – CRITÈRE DE CHOIX

Le choix du progiciel repose sur les critères suivants :

• Capacité de disposer une base de données à jour en temps réel de l’ensemble de la

structure organisationnelle de la SPAT ;

• Capacité de fournir une ventilation en temps réel des données entre les entités de la

structure organisationnelle de la SPAT ;

• Capacité de traçabilité des évènements qui se produiront au cours de l’exercice

social et au niveau de chaque entité de la structure organisationnelle de la SPAT ;

• Capacité de traitement d’informations depuis la source jusqu’à l’organe « Audit »

• Capacité de production de bon rapport en temps réel.

B- PROPOSITION DE PROGICIEL

Etant donné que la SPAT a payé tous les ans les licences d’exploitation de son microsoft

office tourné sous Windows qui s’élèvent à 22,750 millions d’Ariary, nous recommandons

l’utilisation de ces logiciels :

• L’Access pour la base de données ;

• L’Excel et le Word pour traitement et la production ddes rapports d’Audit ;

• Le PowerPoint pour l’exposé des rapports.

SECTION III – MISE EN ŒUVRE DU PROJET ET

RÉSULTATS ATTENDUS

La mise en œuvre du projet d’un véritable audit de la SPAT pourra être lancée dès le mois de

janvier 2009 si on prépare en ce moment les étapes dites « préalables » qui consistent à

maîtriser la structure organisationnelle et à finaliser la phase de simulation.

71

§1 – LA MAITRISE DE L’ORGANISATION STRUCTURELLE

A- LA CRÉATION DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ

La mise en place d’une organisation comptable touche actuellement à sa phase finale. La

SPAT a déjà préparé les modalités du lancement du projet de décentralisation comptable. On

peut utiliser cette structure dans le cadre du projet d’audit, c’est-à-dire les sections

analytiques.

La création des sections comptables appelées « Centres de responsabilité » a pour base

l’organigramme, objet de la décision n°16-SPAT/DG/08 du 6 février 2008. Cette structure

organisationnelle comprend 13 directions représentées par le schéma ci-dessous :

SCHÉMA N° I – ORGANIGRAMME ACTUEL DE LA SPAT

Source : Système d’Information et des Statistiques SPAT, Février 2008

Direction Générale

Direction Information Technologie

Direction des ressources humaines

Département des Ressources

Humaines

Conseil d’Administration

Sécurité portuaire Direction Contrôle de gestion

Direction Marketing International

Direction Marketing national

Direction Administration et communication

Direction des Finances

Direction Juridique

Direction Développement et

Aménagement

Direction de Gestion des domaines

portuaires

Direction de Capitainerie

Direction Appui

Technique

Département Administration

et Paie

Département Médecine et Pharmacie

Département Gestion,

Planification stratégique et de

projets portuaires

Département Etudes

économiques

Département Prospectives et

Réglementations

Département de Gestion des

Contrats et de Facturation

Département Gestion de

Trafic Nautique

Département Accès Maritimes

et Environnements

Département Police portuaire

et ISPS

Département Gestion du Site de

Réparations Navales

Département Infrastructures

et Utilités

Département Superstructure

Département Gestion des Matériels et des Ateliers

d’appui

72

On a construit une table de codes analytiques qui pourrait automatiquement servir à la fois la

comptabilité analytique d’exploitation, le contrôle de gestion et l’audit. Chaque code

correspond à un centre de responsabilité qui est l’élément de base du système d’information à

mettre en place. Taper ou cliquer un code suffira pour savoir sa situation financière ou

opérationnelle.

Tableau n° IX – TABLE DES CODES ANALYTIQUES

Code analytique Direction 10000- Direction Générale Direction Générale

10100- Direction Marketing International Direction Marketing International

10200- Direction Marketing National Direction Marketing National

11000- Direction Contrôle de Gestion Direction Contrôle de Gestion

12000- Direction des Finances Direction des Finances

12100- Finances Direction des Finances

12200- Comptabilité Direction des Finances

12300- Fiscalités Direction des Finances

13000- Direction Information et Technologie Direction Information et Technologie

13100- Système d'information et des statistiques Direction Information et Technologie

13200- Système d'information et Réseau Direction Information et Technologie

13300- Système d'information et Base de données Direction Information et Technologie

14000- Direction Juridique Direction Juridique

15000- Direction Administration et Communication Direction Administration et Communication

15100- Administration et Logistique Direction Administration et Communication

15200- Communication et Gestion des courriers Direction Administration et Communication

16000- Sécurité portuaire Direction Générale

17000- Cantine Direction des Ressources Humaines

20000- Direction des Ressources Humaines Direction des Ressources Humaines

21100- Développement des Ressources Humaines Direction des Ressources Humaines 21110- Gestion prévisionnelle des emplois, des postes, des effectifs et des carrières

Direction des Ressources Humaines

21120- Gestion des formations Direction des Ressources Humaines

21130- Hygiène et sécurité de travail Direction des Ressources Humaines

21200- Administration et paie Direction des Ressources Humaines

21210- Administration du personnel Direction des Ressources Humaines

21220- Paie Direction des Ressources Humaines

21230- Affaires sociales et logements Direction des Ressources Humaines

21240- Droit social Direction des Ressources Humaines

21300- Médecine et pharmacie Direction des Ressources Humaines

21310- Gestion de Clinique Direction des Ressources Humaines

21320- Gestion des pharmacies Direction des Ressources Humaines

73

Code analytique Direction

30000- Direction Développement et Aménagement portuaire Direction Développement et Aménagement portuaire

32100- Gestion et planification Direction Développement et Aménagement portuaire

32110- Engineering Direction Développement et Aménagement portuaire

32120- Plans de développement Direction Développement et Aménagement portuaire

32130- Documentation Direction Développement et Aménagement portuaire

32200- Études économiques Direction Développement et Aménagement portuaire

32210- Business plan Direction Développement et Aménagement portuaire

32211- Prévision des activités Direction Développement et Aménagement portuaire

32212 - Études économiques Direction Développement et Aménagement portuaire

32213 - Rentabilité économique et financière des projets Direction Développement et Aménagement portuaire

32214- Plan d'affaires Direction Développement et Aménagement portuaire

32220- Conception des tarifs Direction Développement et Aménagement portuaire

40000- Direction Gestion du Domaine Portuaire Direction Gestion du Domaine Portuaire

43100- Prospectives et réglementation Direction Gestion du Domaine Portuaire

43110- Recherche et expansion (Statistiques et contrôle normes, régulation tarifs)

Direction Gestion du Domaine Portuaire

43120- Réglementation (Lois et règlements, élaboration des contrats) Direction Gestion du Domaine Portuaire

43200- Gestion des contrats et facturation Direction Gestion du Domaine Portuaire

43210- Suivi des contrats (Contrôle des engagements et de performance : standard et mesure de performance)

Direction Gestion du Domaine Portuaire

43220- Facturation (Capitainerie, conventions et prestations diverses) Direction Gestion du Domaine Portuaire

43230- Traitement des réclamations Direction Gestion du Domaine Portuaire

50000- Direction Capitainerie Direction Capitainerie

54100- Gestion du trafic nautique Direction Capitainerie

54110- Gestion du trafic maritime Direction Capitainerie

54111- Contrôle des mouvements des navires Direction Capitainerie

54112- Allocation des postes d'accostage Direction Capitainerie

54120- Assistance aux navires Direction Capitainerie

54121- Pilotage Direction Capitainerie

54122- Remorquage Direction Capitainerie

54123- Lamanage Direction Capitainerie

54124- Avitaillement en eau douce Direction Capitainerie

54200 - Accès maritimes et environnement Direction Capitainerie

54210- Gestion de plan d'eau Direction Capitainerie

54220- Signalisation maritime Direction Capitainerie

74

Code analytique Direction 54230- Environnement Direction Capitainerie

54231- Protection des environnements marins et terrestres Direction Capitainerie

54232- Contrôle des obligations des permissionnaires (EIE) Direction Capitainerie

54233- Études d'impacts Direction Capitainerie

54234- Collectes et traitements des déchets (MARPOL) Direction Capitainerie

54300- Police du domaine portuaire et ISPS Direction Capitainerie

54310- Sécurité OMI (ISPS) Direction Capitainerie

54320- Sûreté et police du domaine portuaire Direction Capitainerie

54400- Gestion du site de réparations navales Direction Capitainerie

54410- Mise aux normes Direction Capitainerie

54420- Gestion des activités Direction Capitainerie

55413- Bornage et pêches Direction Capitainerie

60000- Direction d'Appui Direction d'Appui

65100-Infrastructures et Utilités Direction d'Appui

65110- Conception des projets Direction d'Appui

65120- Contrôle des travaux Direction d'Appui

65130-Maintenance Direction d'Appui

65200-Superstructures Direction d'Appui

65210- Conception des projets Direction d'Appui

65220- Contrôle des travaux Direction d'Appui

65230- Maintenance Direction d'Appui

65300-Gestion des Matériels et Ateliers d’appui Direction d'Appui

65310- PORTLINO Direction d'Appui

65320- ASCOM Direction d'Appui

65330- Drague Direction d'Appui

65340- Pont bascule Direction d'Appui

65350- Autres Direction d'Appui

Total des centres de responsabilité créés 91

Le tableau montre que la structure de la SPAT est trop lourde par rapport à son objet social.

Nous considérons que cette conception a tenu compte de la situation de sur effectif du Port et

non pas de ses activités mêmes si ces dernières doivent logiquement générer l’emploi.

Pourtant, cette complexité ne constitue pas un obstacle pour le mécanisme de coordination car

la technique de l’audit porte surtout sur les tâches et non sur les ressources. Autrement dit,

l’audit concerne en grande partie l’organisation dans l’exécution des tâches en termes de

procédure dont l’objectif est de créer un standard de travail afin de faciliter le contrôle.

75

Tableau n° X – DÉNOMBREMENT DES CODES PAR DIRECTION

Direction Nombre de Centre de responsabilité Direction Administration et Communication 3

Direction Capitainerie 25

Direction Contrôle de Gestion 1

Direction d'Appui 15

Direction des Finances 4

Direction des Ressources Humaines 14

Direction Développement et Aménagement portuaire 12

Direction Générale 2

Direction Gestion du Domaine Portuaire 8

Direction Information et Technologie 4

Direction Juridique 1

Direction Marketing International 1

Direction Marketing National 1

Total général 91

Source : Projet de code analytique, Direction Système d’information du Port

B- MOYENS A METTRE EN ŒUVRE

a- RESSOURCES HUMAINES

La SPAT a actuellement, après transfert du personnel à la Société de Manutention des

Marchandises Conventionnelles (SMMC) pour effectif de 502 agents permanents qui se

repartit par catégorie selon le tableau ci-après :

Tableau n° XI - RÉPARTITION DE L’EFFECTIF DE LA SPA T

Catégorie Effectif Cadre (Niveau universitaire) 72 Agent de Maîtrise (Niveau Bac) 183 Agent d'exécution (Niveau primaire et collège) 247

Total 502 Source : Direction des Ressources Humaines, Mai 2008

En adoptant le système de comptabilité décentralisée au niveau de 91 centres de responsabilité

ainsi créés ci-dessus, nous considérons que le besoin en personnel sera satisfait car la qualité

exigée par le système est bien observée, c’est-à-dire 255 agents de niveau baccalauréat au

moins seront aptes à s’impliquer à l’audit.

b- MATÉRIELS INFORMATIQUES

La mise en place de réseau informatique touche actuellement sa phase de finalisation, ce

projet s’élève à 90 millions d’Ariary. Le système de 91 centres de responsables peut être

76

exploité à la fois pour par les deux projets à savoir la comptabilité décentralisée et l’audit.

Nous pourrons dresser le tableau relatif aux investissements que la SPAT va engager :

Tableau n° XII - INVESTISSEMENTS AU DÉMARRAGE DU PR OJET

Désignation Quantité PU1 Montant HT (en Ariary)

Ordinateur de bureau 91 1 200 000 109 200 000

Réseau câblé 1 90 000 000 90 000 000

Licence Microsoft 91 250 000 22 750 000

Mobilier 91 500 000 45 500 000

Total 267 450 000 Source : Direction Système d’information du Port

§2 – LANCEMENT DU PROGRAMME

A- PHASE PRÉPARATOIRE

Le projet sera lancé au début de l’année 2009 selon le programme établi au titre du budget

2008. Les moyens nécessités par son démarrage vont être disponibles dés la fin d’année 2008.

Selon le document de suivi budgétaire concernant l’avancement des travaux afférents, seul la

mise en place de réseau, c’est-à-dire le câblage, le contrat avec le fournisseur d’Internet a été

exécuté au mois de juillet 2008. Concernant l’achat des matériels, la SPAT ne passe pas

encore le bon de commande de mobiliers. Pour le progiciel SAGE 100 version 15, une

formation des formateurs s’est déroulée durant le mois d’août 2008. Quant aux matériels

informatiques, la réalisation de prévision est à peine 20% si on adopte le système avec 91

centres de responsable. Il faut noter que la SPAT n’a pas encore fixé le nombre de centre de

responsabilité. C’est nous qui l’avons proposée.

B- PHASE DE SIMULATION ET DE TRANSITION

a- CONCEPTION DE CANEVAS

Nous avons précédemment parlé les problèmes liés à la rédaction de rapport d’audit qui

manquent souvent d’opérationnalité et sont jugés peu pratiques à cause de leur densité ou de

leur dénouement de toute justification des conclusions. Il importe donc de concevoir des

canevas afin de standardiser le rapport d’audit tant sur la forme que sur le fond, quelle que

soit la mission à accomplir.

Rappelons qu’un bon rapport d’audit, quel que soit le genre doit avoir quelques caractères dits

impressionnants qui respectent des règles de mise en forme et de fond standard.

Concernant la forme :

1 Les prix unitaires sont figurés au portefeuille de la SPAT, révisés au mois de juillet 2008

77

• Le rapport est porteur d’image ;

• La couverture doit être attrayante, portant l’identité de la SPAT, l’objet et la date de la

mission ;

• Le papier agréable au toucher, on utilisera des papiers couchés ;

• La frappe doit être claire et espacée réalisée à l’aide du traitement de texte Microsoft

Word ;

Quant au contenu du rapport, après avoir saisi à l’aide de formulaire électronique les données

auprès des diverses sources identifiées par les codes analytiques, ci-dessus énumérés et

requises par le logiciel Access ou Excel, on exécutera simplement des requêtes faisant sortir :

• L’objet de la mission. Il existe pratiquement deux formes de missions, l’une est

inopinée et l’autre est programmée. La première est déclenchée par l’observation des

anomalies ou des évènements qui se produisent en cours de l’exercice social tandis

que la seconde est accomplie selon le programme de travail annuel, objet du budget de

l’audit de l’exercice en cours ;

• Le cadre de la mission : étant donné que l’audit ne s’agit pas d’un contrôle, il faut que

tout le monde soit au courant de la méthodologie à adopter. Nous constatons que la

SPAT ne dispose pas d’agent dit omniscient, alors, il importe d’impliquer toujours les

agents du service audité dans le processus de l’audit ;

• La période de la mission : pour qu’un audit soit efficace c’est-à-dire qu’il est capable

d’apporter des solutions à des moments opportuns, il faut cette période soit la plus

courte possible. En ce qui concernant le cas de la SPAT, nous estimons que la mission

d’audit traîne trop longtemps et les conclusions ont toujours été dépassées par le

temps. Enfin, les gens disent très souvent que l’audit ne sert à rien, c’est de l’argent

perdu.

• La méthode utilisée : L’auditeur de la SPAT procède aux enquêtes avec de

questionnaire mal formé car le service audité n’arrivait pas souvent en répondre

convenablement. Nous apprécions qu’il soit préférable d’utiliser la documentation issue

d’une base de données.

• Les sources utilisées : il faut bien définir les sources avant d’entamer l’opération et

l’auditeur doit l’hiérarchiser avec un programme d’intervention ;

• L’analyse : dans le cadre de l’analyse, nous recommandons l’implication de tous les

entités concernées par l’audit. Il faut décrire la forme d’implication sur ce point

« analyse » dans le rapport ;

78

• L’interprétation : il en de même pour l’interprétation ;

• La synthèse : il faut que la synthèse soit soumise à la lecture de toutes les entités

concernées, que ce soit l’auditeur ou l’audité.

• La conclusion, il en est de même quant à la conclusion. Dans ce cas, la partie auditée

est déjà au courant avant l’exposé du rapport.

Dans le cas d’une enquête, il ne faut pas oublier :

• La population de référence

• Le mode de prélèvement de l’échantillon

• La composition de l’échantillon

• Le mode d’administration de l’enquête

• Les résultats en termes de retour

• Les méthodes de traitement des résultats

b- PHASE « FORMATION »

Le Port de Toamasina est actuellement en veille technologique. Les projets portant sur la

décentralisation comptable et celui de l’audit nécessitent l’acquisition des connaissances

informatiques. Il faut alors initier des formations afférentes.

Concernant cette informatique, le port de Toamasina dispose de moyens aptes à satisfaire elle-

même le programme de formation en informatique bureautique. Le Port va désigner des

formateurs issus de son personnel pour dispenser des cours professionnels.

Pour cette fois-ci, les outils Microsoft Office qui sont tournés sous Windows et sont très

répandus dans le milieu professionnel contemporains constitueront le menu de cette

discipline.

Pour assurer l’efficacité de cette politique, en matière d’informatique, les conditions suivantes

doivent être réunies :

1- CONDITIONS MATÉRIELLES

1. Chaque service doit être doté d’un ordinateur connecté à Internet ;

2. Un support de cours par module sera distribué au stagiaire via Intranet ou sous forme

de supports matériels tels que les brochures et/ou CD Rom interactif ;

3. La salle devra être équipée d’une vidéo projecteur.

79

2- CONDITIONS ORGANISATIONNELLES

1. Une séance ne doit pas durer plus de 3 heures ;

2. Le nombre des stagiaires pour une séance ne dépassera pas 15 personnes par

formateur ;

Tableau n° XIII - MODULES DE formation INFORMATIQUE

Module Objectif à l’issue de la formation Durée

1- Windows

Le stagiaire sera capable de : ♦ Connaître et optimiser les fonctionnalités de Windows, ♦ Maîtriser le travail sous Windows, ♦ Paramétrer les périphériques

21 heures

2- Gestion des fichiers et des dossiers à l’aide du Poste de travail

Le stagiaire sera capable de : ♦ Créer des dossiers ; ♦ Renommer des dossiers et des fichiers ; ♦ Copier et déplacer des dossiers et des fichiers ;

21 heures

3- Word

Le stagiaire sera capable de : ♦ Créer, conserver, modifier, mettre en forme, sauvegarder et imprimer :

� un courrier commercial, � un rapport � tout type de document ;

♦ Réaliser de façon automatique des mises en forme personnalisées de document par l’utilisation de : � Glossaire ou insertion automatique ; � Des feuilles de styles ; � Des modèles.

♦ Réaliser à l’attention d’un grand nombre de destinataires, l’envoi d’un courrier automatisé et personnalisé par un publipostage, généré à partir � d’un fichier de données du traitement de texte � ou d’une base de données externe

60 heures

4- Excel

Le stagiaire sera capable de : ♦ Créer, conserver, modifier, mettre en forme, sauvegarder et imprimer des

tableaux de calculs ; ♦ Réaliser à partir d’un tableau de données des représentations graphiques ; ♦ Gérer les feuilles de calcul ; ♦ Intégrer un tableau ou un graphique Excel dans Word ; ♦ Créer et manipuler une base de données du tableur ; ♦ Manipuler les fonctions complexes ;

60 heures

5- Télé travail et Internet

Le stagiaire sera capable de : ♦ Utiliser les outils permettant de travailler à distance ♦ Installer et configurer un modem au niveau matériel et logiciel ♦ Utiliser un logiciel de communication ; ♦ Connaître les grandes lignes d’Internet ; ♦ Utiliser les services Internet ; ♦ Naviguer sur le Web.

15 heures

6- Navigation Internet

Le stagiaire sera capable d’utiliser les outils permettant de travailler à distance : ♦ Utiliser le courrier électronique ; ♦ Navigation sur Internet.

15 heures 7- PowerPoint Le stagiaire sera capable de :

♦ Élaborer, organiser, créer et projeter des présentations professionnelles ; ♦ Proposer sur écran d’ordinateur, sur des transparents ou sur des diapositives

21 heures 8- Publisher Le stagiaire sera capable de :

80

Module Objectif à l’issue de la formation Durée ♦ Créer des cartes de vœux, de visite et d’invitation ♦ Confectionner un calendrier ♦ Créez des étiquettes à l'aspect professionnel pour les CD-ROM et les DVD ♦ Créer des jaquettes assorties pour les boîtiers des CD-ROM et des DVD. ♦ Créer des pages Web

21 heures

9- Accès Le stagiaire sera capable de concevoir, créer et utiliser une base de données 51 heures

10- Gravure Le stagiaire sera capable de graver des données, des musiques, de VCD et de DVD.

9 heures

Source : Système d’Information et des Statistiques SPAT, Avril 2008

§3 – RÉSULTATS ATTENDUS

Nous avons parlé de la double finalité de comptabilité décentralisée à savoir la finalité légale

et la finalité managériale. Concernant la première finalité, la saisie s’effectue à la source ou à

la destination des flux, c’est-à-dire au niveau de centre de responsabilité selon la

fonctionnalité « saisie par lot » du Sage 100 version 15. Le rôle du service comptable consiste

à assister les centres de responsabilité à effectuer la comptabilisation conformément aux

réglementations en vigueur. Il veille tout simplement à standardiser la saisie par lot. L’agent

comptable prend en charge la mise en ligne du plan comptable et la consolidation des saisies

par lot à un moment où on a besoin de connaître une situation globale par exemple. Il faut

remarquer qu’un centre ne pourra pas savoir les flux des autres centres car les fichiers par

centre sont des fichiers paramétrés.

Une question qu’on devra poser c’est de savoir comment la fonctionnalité « Saisie par lot »

marche :

Cette commande permet des saisies d’écritures décentralisées, notamment lors de l’utilisation

du programme en réseau. Cette fonction est disponible dans la version 15.50 du Saga 100

comptabilité.

Cette commande peut être lancée par le bouton [Saisie par lot] de la barre d'outils de

l’application Sage 100 version 15.50. Le principe de fonctionnement est le suivant :

• l’utilisateur ouvre ou crée un fichier de saisie indépendant auquel il donne la

désignation de son choix (il est conseillé d’y inclure le quantième de l’exercice

correspondant) et dont l’extension est « .LOT » (sous Windows) ; un dossier de

stockage LOT sera créé lors de l’installation du programme

• pour y stocker ces fichiers ; nous désignerons par fichier lot ou fichier de saisie par lot

un tel fichier dans les explications qui suivent ;

81

• il y saisit des écritures et bénéficie de toutes les opérations et facilités offertes pour la

saisie classique des journaux (modèles de saisie, numéros de pièces, calcul de la TVA,

etc.) ;

• il réalise ensuite la mise à jour du fichier comptable de base avec les mouvements

qu’il sélectionne.

Une écriture validée par un centre de responsabilité sera prise en charge par le système et

entre immédiatement dans l’ensemble des opérations comptables dès que l’agent comptable

du service comptable effectuera la mise à jour par consolidation.

La ventilation par compte s’effectuera à l’aide section analytique codée par centre. Cette

section est créée selon le modèle que nous avons précédemment avancé.

82

CONCLUSION

En comparant la pratique de l’audit au sein du Port de Toamasina avec la théorie de l’audit,

nous pouvons dire que certains points n’ont pas pu être observés. Rappelons ce que nous

avons introduit cet ouvrage :

« L'audit, exercé par un auditeur, est un processus systématique, indépendant et documenté



Il s'attache notamment à détecter les anomalies et les risques dans les organismes et les

secteurs d'activité qu'il examine. Auditer une entreprise et/ou un service, c’est écouter les

différents acteurs pour comprendre et faire comprendre le système en place ou à mettre en

place. »

Nous avons constaté que le processus n’est ni systématique ni indépendant et surtout ni

documenté. Durant notre intervention au Port de Toamasina, la plupart des informations sont

classées stratégiques. Elles sont donc réputées « confidentielles » avec accès limité même aux

responsables susceptibles de partager leurs avis. On a aussi constaté que les auditeurs se

portent comme des policiers ou des inspecteurs d’État. Leur présence a très souvent entraîné

une panique pour le service audité, Il est fréquent qu’à l’issue de la mission d’audit, des

destitutions ont été procédées. Beaucoup de gens ont dit que si le dirigeant veut destituer un

responsable, il déclenchera un audit à son service. Nous pensons que l’audit est mal compris

au sein du Port et l’objectif de conseil et d’assistance à la gestion de l’entreprise n’est jamais

atteint.

A travers notre ouvrage, nous avons recommandé l’implication de tous les agents du Port de

Toamasina au processus de l’audit, depuis les dirigeants jusqu’aux manœuvre car 4 auditeurs,

actuellement en service ne suffisent pas pour l’ensemble Port. Aussi, il importe d’accélérer la

mise en place d’un système d’information intégré qui permettra de véhiculer en temps réels

les données.

Outre ce problème de compréhension de l’audit, l’absence de « feed back » constitue des

freins à sa vulgarisation.

Malgré tout, nous avons relevé quelques atouts pour le Port de Toamasina dont parmi d’autres

le projet de décentralisation comptable qui est actuellement en phase de définition des

moyens. Ces moyens sont profitables pour la gestion en général, par exemple la mise en

réseau de toutes les entités de la structure organisationnelle permettra, non seulement au

83

service comptabilité mais aussi à d’autres services de récupérer en temps réel les données en

ce qui les concerne.

Etant donné que l’audit est un outil de gestion pour détecter et prévenir les risques

susceptibles d’entraîner l’entreprise dans une ruine, nous considérons que son instauration est

incontournable, pourtant il faut qu’on le vulgarise pour qu’il soit à la portée de tout le monde.

L’auditeur n’est qu’un animateur de la mission d’audit, il n’a qu’à jouer le rôle de mise aux

normes de l’opération et des rapports finaux. Il faut qu’on le considère comme un véritable

collaborateur et non pas un supra personnel.

Enfin, nous insistons sur la démocratisation de l’audit non seulement au niveau du Port de

Toamasina mais aussi à l’ensemble des acteurs de la place portuaire car l’audit est tous

azimut, c’est-à-dire que tous sont interlocuteurs allant des dirigeants d’entreprises pour passer

aux cadres et aux employés pour finir aux partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, les

concurrents et les financiers) et à l’administration.

84

BIBLIOGRAPHIE

I- OUVRAGES GENERAUX

� BOUQUIN H., Comptabilité de gestion, Economica, Paris 3e éd. avril 2004, 392 pages

� MIKOL Alain, Hervé STOLOWY : Comptabilité analytique et Contrôle de gestion -

Edition DUNOD, Paris 1993 – 5è Edition, 330 pages

� RAKOTOMANGA Louis Bernard: Historique du Port de Toamasina, Edition 1994,

60 pages

� RAULET C.α C.: Comptabilité analytique et contrôle de gestion, BORDAS - PARIS

1982, 405 pages

� TERRY Georges R., FRANKLIN Stephen G.: Les principes du management -

Edition Economica, Collection Gestion, 1985. 215 pages

II-COURS THÉORIQUES

� LESABOTSY Pauline, cours de comptabilité générale, 1ère année gestion, Université de Toamasina –

2003-2004 ;

� LESABOTSY Pauline, cours de comptabilité générale, 2ème année gestion, Université de Toamasina –

2004-2005 ;

� MIHA Antoine de Padou, cours de révision comptable, 4ème année gestion, Université de Toamasina –

2006-2007

� RAVELOSON Vololonirina, cours de comptabilité analytique d’exploitation, 3ème année gestion,

Université de Toamasina – 2005-2006 ;

III-RÉFÉRENCES JURIDIQUES

� Convention de mise en concession SPAT – TAC du 16 juin 2005

� International Federation of Accountants (IFAC), Intellectual Capital, 1997

� Loi n°2003-025 du 5 septembre 2003 portant statuts des ports

� Plan d’entreprise du Port de Toamasina, Avril 1987

� Plan comptable général malgache 2005 Volumes 1 et 2

IV-SITES WEB

� Encyclopédie Microsoft Encarta 2007

� http://www.marketing-etudiant.fr

� http://www.piloter.org

� http://www.port-toamasina.com

� http:// wikipedia.org/wiki/audit_interne

� http://wikipedia.org/wiki/organisation

85

LISTE DES SCHÉMAS et DES TABLEAUX

SCHÉMAS SCHÉMA N° 01 - ORGANIGRAMME ACTUEL DE LA SPAT 71 TABLEAUX

Tableau n° I – CRITÈRES D’APPRÉCIATION DE SERVICE P ORTUAIRES ......................................... 19 Tableau n° II – ACTEURS DE LA PLACE PORTUAIRE ............................................................................ 27 Tableau n° III – TARIF DE REDEVANCE ..................................................................................................... 29 Tableau n° IV – TARIF DE DÉSINFECTIONS .............................................................................................. 29 Tableau n° V – REDEVANCE DES FLUX MARITIMES ............................................................................. 31 Tableau n° VI- LES QUAIS DU PORT DE TOAMASINA ............................................................................ 32 Tableau n° VII - SUPERFICIE ET CAPACITÉ DE STOCKAGE DES MAGASINS ................................ 33 Tableau n° VIII - RÉPARTITION DE L’EFFECTIF DU PERS ONNEL PORTUAIRE ............................ 35 SCHÉMA N° I – ORGANIGRAMME ACTUEL DE LA SPAT ...................................................................... 71 Tableau n° IX – TABLE DES CODES ANALYTIQUES ............................................................................... 72 Tableau n° X – DÉNOMBREMENT DES CODES PAR DIRECTION ........................................................ 75 Tableau n° XII - INVESTISSEMENTS AU DÉMARRAGE DU PR OJET .................................................. 76 Tableau n° XIII - MODULES DE formation INFORMATIQUE .................................................................. 79

86

TABLE DES MATIÈRES

SOMMAIRE ................................................................................................................................................... 2

REMERCIEMENTS ................................................................................................................ 3

LISTE DES ABRÉVIATIONS, DES SIGLES ET DES ACRONYMES ............................ 4

MÉTHODOLOGIE ................................................................................................................. 7

INTRODUCTION .................................................................................................................... 8

PARTIE I LA VIE SOCIALE DU PORT DE TOAMASINA ...... ..................................... 10 SECTION I- LE PORT DE TOAMASINA AVANT L’INDÉPENDANCE .................................................... 11

§1- LA VEILLE DE L’ÉPOQUE COLONIALE .......................................................................................... 11 §2- LE PORT DE TOAMASINA DURANT LA PÉRIODE COLONIALE ................................................ 11

SECTION II- LE PORT DE TOAMASINA DEPUIS L’INDÉPENDANCE .................................................. 15 §1- LE PORT DE TOAMASINA AVANT LA REFORME PORTUAIRE DE 2004 .................................. 15 §2- LE PORT DE TOAMASINA DEPUIS LA REFORME PORTUAIRE DE 2004 .................................. 17

A- CONTEXTE ET RAISONS DE LA REFORME ............................................................................ 17 a- LE MULTIMODALISME ................................................................................................................ 18 b- LA SPÉCIALISATION DES NAVIRES ......................................................................................... 18 c- LE REGROUPEMENT DES TRAFICS ........................................................................................... 18 d- L’EXIGENCE DES CHARGEURS ................................................................................................. 19 e- L’EXIGENCE EN MATIÈRE DE SÉCURITÉ DES PERSONNES ET DES BIENS ..................... 19 f- LA PRÉOCCUPATION ENVIRONNEMENTALE. ........................................................................ 20

B- L’EFFET INSTITUTIONNEL DE LA REFORME ....................................................................... 20 a- LA SPAT .......................................................................................................................................... 21

1- OBJET SOCIAL ......................................................................................................................... 21 2- LES DIVERS RENSEIGNEMENTS ........................................................................................ 22

b- LA MICTSL ..................................................................................................................................... 22 1- OBJET SOCIAL ......................................................................................................................... 22 2- LES DIVERS RENSEIGNEMENTS ........................................................................................ 22

c- LA SMMC ........................................................................................................................................ 22 1- OBJET SOCIAL ......................................................................................................................... 22 2- LES DIVERS RENSEIGNEMENTS ........................................................................................ 23

CHAPITRE II- ACTIVITÉS ET LES ACTEURS PORTUAIRES ............................................................. 24 SECTION I- ACTIVITÉS PORTUAIRES ....................................................................................................... 24

§1- CAPITAINERIE ..................................................................................................................................... 24 A- LE PILOTAGE .................................................................................................................................. 24 B- LE REMORQUAGE ......................................................................................................................... 24 C- LE LAMANAGE ............................................................................................................................... 25 D- STATIONNEMENT .......................................................................................................................... 25 E- LES AUTRES PRESTATIONS AUX NAVIRES ........................................................................... 25

§2- ACCONAGE .......................................................................................................................................... 25 A- LA MANUTENTION ........................................................................................................................ 25 B- LE STOCKAGE ................................................................................................................................. 26

SECTION II- ACTEURS DES ACTIVITÉS PORTUAIRES .......................................................................... 26 §1- LES ACTEURS DU TRANSPORT MARITIME .................................................................................. 27

87

A- LES TRANSPORTEURS, LA COMPAGNIE DE NAVIGATION, L ’ARMATEUR OU L’AFFRÉTEUR ...................................................................................................................................... 27 B- LE COMMISSIONNAIRE DE TRANSPORT ................................................................................ 27

§2- LES OPERATEURS DES MARCHANDISES ...................................................................................... 27 A- LA SOCIÉTÉ DE TRANSIT ............................................................................................................ 28 B- LE CHARGEUR ................................................................................................................................ 28 C- LE MANUTENTIONNAIRE ............................................................................................................ 28

§3- LES INSTITUTIONS ............................................................................................................................. 28 A- LA COMMUNE URBAINE DE TOAMASINA ET LA RÉGION EST ....................................... 28 B- LA SOCIÉTÉ BIG PROTECTION ................................................................................................. 29 C- LE CENTRE MALGACHE DE LA CANNE ET DU SUCRE ...................................................... 30 D- LE COMMANDEMENT UNIQUE OPÉRATIONNEL PORTUAIRE ........................................ 30 E- LA DIRECTION DE LA LÉGISLATION FISCALE .................................................................... 30 F- LE SERVICE DES DOUANES ......................................................................................................... 30 G- L’AGENCE PORTUAIRE MARITIME ET FLUVIALE (APMF) ............................................. 30 H- UNITÉ DE GENDARMERIE .......................................................................................................... 31 I- POLICE NATIONALE ...................................................................................................................... 31

SECTION III- MOYENS DE PRODUCTION ................................................................................................. 32 §1- INFRASTRUCTURES ........................................................................................................................... 32

A- LES QUAIS ........................................................................................................................................ 32 B- LES AIRES DE STOCKAGE ........................................................................................................... 33 C- LES BÂTIMENTS ............................................................................................................................. 34

a- LES BÂTIMENTS ADMINISTRATIFS .......................................................................................... 34 b- LES BÂTIMENTS TECHNIQUES.................................................................................................. 34 c- LES LOGEMENTS SOCIAUX ........................................................................................................ 34

§2- MOYEN HUMAIN ................................................................................................................................ 34 §3- MOYENS MATÉRIELS ........................................................................................................................ 35

A- LES MATÉRIELS ROULANTS ...................................................................................................... 35 B- LES MATÉRIELS FLOTTANTS .................................................................................................... 36

a- LE REMORQUEUR ......................................................................................................................... 36 b- LA VEDETTE DE PILOTAGE ....................................................................................................... 36 c- LA VEDETTE DE LAMANAGE .................................................................................................... 36

C- LES MATÉRIELS INFORMATIQUES .......................................................................................... 37 D- LES MATÉRIELS DE TÉLÉCOMMUNICATION ...................................................................... 37 E- ACCESSOIRES DE MANUTENTION ........................................................................................... 37

PARTIE II LE PROJET DE NORMALISATION DE LA FONCTION AUDIT DU PORT DE TOAMASINA ...................................................................................................... 40

CHAPITRE I – LES DIFFÉRENTES NOTIONS ....................................................................................... 41 SECTION I – GÉNÉRALITÉS......................................................................................................................... 41

§1- DÉFINITIONS ....................................................................................................................................... 41 A- AUDIT ................................................................................................................................................. 41 B- CONTRÔLE INTERNE ET CONTRÔLE EXTERNE .................................................................. 41

a- CONTRÔLE INTERNE ................................................................................................................... 41 b- CONTRÔLE EXTERNE .................................................................................................................. 43

§2- OBJECTIFS DE L’AUDIT .................................................................................................................... 45 A- CE QU'EST UN AUDIT .................................................................................................................... 45 B- CE QUE L'AUDIT N'EST PAS ........................................................................................................ 46

§3- DOMAINES D’APPLICATION DE L’AUDIT ..................................................................................... 46 SECTION II – LES AUDITS COURANTS AU SEIN DE L’ENTREPRISE .................................................. 47

§1- AUDIT INTERNE .................................................................................................................................. 47 §2- AUDIT INFORMATIQUE ..................................................................................................................... 48

A- AUDIT DU BESOIN .......................................................................................................................... 48 B- AUDIT DE DÉCOUVERTE DES CONNAISSANCES .................................................................. 48

§3- AUDIT MARKETING ........................................................................................................................... 50

88

A- CHAMP D’INVESTIGATION DE L’AUDIT MARKETING ...................................................... 50 a- DISTINCTION ENTRE AUDIT GESTION ET AUDIT MARCHE ............................................... 50

1- AUDIT DE GESTION ................................................................................................................ 50 2- AUDIT DE MARCHE ................................................................................................................ 51

b- DU CONSTAT A L’AUDIT ............................................................................................................ 51 B- LE DIALOGUE AVEC LES ACTEURS DE L’ENTREPRISE .................................................... 51

a- LES DIRIGEANTS ........................................................................................................................... 52 b- LES CADRES................................................................................................................................... 52 c- LES EMPLOYÉS ............................................................................................................................. 52 d- LES PARTENAIRES EXTÉRIEURS .............................................................................................. 52

1- LES CLIENTS ............................................................................................................................ 53 2- LES FOURNISSEURS ............................................................................................................... 53 3- LES CONCURRENTS ............................................................................................................... 53 4- LES FINANCIERS ..................................................................................................................... 54 5- L’ADMINISTRATION .............................................................................................................. 54

C- LES OUTILS ...................................................................................................................................... 54 a- L’APPROCHE DOCUMENTAIRE ................................................................................................. 55

1- LES SOURCES INTERNES ...................................................................................................... 55 2- LES SOURCES EXTERNES ..................................................................................................... 55

2-1- SOURCES PUBLIQUES .................................................................................................... 55 2-2- SOURCES PRIVÉES .......................................................................................................... 55

b- LES ENQUÊTES .............................................................................................................................. 56 c- TRAITEMENT DES INFORMATIONS .......................................................................................... 57

1- CAS D’UNE ÉTUDE DOCUMENTAIRE ............................................................................... 57 2- CAS D’UNE ENQUÊTE ............................................................................................................ 57

d- ÉLABORATION DU RAPPORT .................................................................................................... 57 1- RÈGLES DE FORME ................................................................................................................ 57 2- RÈGLES DE FOND .................................................................................................................. 57

§4- AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER ............................................................................................... 58 A- RAPPEL DE LA NOTION « COMPTABILITÉ » ......................................................................... 58

a- IMAGE FIDELE, COMPARABILITÉ, CONTINUITÉ DE L'ACTIVITÉ ...................................... 59 b- RÉGULARITÉ, SINCÉRITÉ ........................................................................................................... 59 c- PRUDENCE...................................................................................................................................... 59 d- PERMANENCE DES MÉTHODES ................................................................................................ 59

B- DÉMARCHE GÉNÉRALE ET MISSIONS D’AUDIT COMPTABL E ET FINANCIER ........ 60 a- DÉMARCHE GÉNÉRALE D'AUDIT COMPTABLE ET FINANCIER ........................................ 61 b- MISSIONS D'AUDIT DES COMPTES ANNUELS....................................................................... 61

1- CONTRÔLE LÉGAL OBLIGATOIRE .................................................................................. 62 2- CONTRÔLE LÉGAL FACULTATIF ..................................................................................... 62 3- CONTRÔLE CONTRACTUEL ............................................................................................... 63

CHAPITRE II – MISE EN PLACE D’UN VÉRITABLE AUDIT D U PORT DE TOAMASINA ............. 64 SECTION I – IDÉE DU PROJET..................................................................................................................... 64 SECTION II –DIFFÉRENTES ÉTAPES DE L’ÉLABORATION DU PROJET ............................................ 65

§1- ÉLABORATION D’UN SYSTÈME D’INFORMATION ..................................................................... 65 A- DÉFINITION D’UN SYSTÈME D’INFORMATION .................................................................... 65 B- CATÉGORIES DE SYSTÈMES ...................................................................................................... 66 C- COMPOSITION D'UN SYSTÈME D'INFORMATION ............................................................... 66

a- COMPOSITION CLASSIQUE......................................................................................................... 66 b- TENDANCE ACTUELLE ............................................................................................................... 67

D- SYSTÈME D'INFORMATION A METTRE EN PLACE A LA SPA T ....................................... 68 a– CONTEXTE DE LA REFORME PORTUAIRE ............................................................................. 68 b – SYSTÈME D’INFORMATION DU PORT DE TOAMASINA ..................................................... 69

§2- CHOIX DU PROGICIEL DE COMPTABILITÉ ................................................................................... 70 A – CRITÈRE DE CHOIX ..................................................................................................................... 70 B- PROPOSITION DE PROGICIEL .................................................................................................... 70

SECTION III – MISE EN ŒUVRE DU PROJET ET RÉSULTATS ATTENDUS ......................................... 70

89

§1 – LA MAITRISE DE L’ORGANISATION STRUCTURELLE ............................................................. 71 A- LA CRÉATION DES CENTRES DE RESPONSABILITÉ ........................................................... 71 B- MOYENS A METTRE EN ŒUVRE ............................................................................................... 75

a- RESSOURCES HUMAINES ........................................................................................................... 75 b- MATÉRIELS INFORMATIQUES ................................................................................................... 75

§2 – LANCEMENT DU PROGRAMME ..................................................................................................... 76 A- PHASE PRÉPARATOIRE ............................................................................................................... 76 B- PHASE DE SIMULATION ET DE TRANSITION ........................................................................ 76

a- CONCEPTION DE CANEVAS ....................................................................................................... 76 b- PHASE « FORMATION » ............................................................................................................... 78

1- CONDITIONS MATÉRIELLES ............................................................................................... 78 2- CONDITIONS ORGANISATIONNELLES ............................................................................ 79

§3 – RÉSULTATS ATTENDUS .................................................................................................................. 80

CONCLUSION ....................................................................................................................... 82

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 84

LISTE DES SCHÉMAS ET DES TABLEAUX .................................................................. 85

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