Nestor Nelson Sans Annexes

Type de mission : Audit Organisationnel Rapport prsent : Mme Flory

Par : DELATTRE Charlotte KATTOU Claire-Alexia MOUACI Coralie WETZEL Jessica

Confidentialit : OUI NON

Nom de lorganisme : Nestor & Nelson

Rapport de Mission

Du 26/04/2010 au 27/05/2010

RsumLobjectif que nous a confi notre prescriptrice tait dabsorber 20% dactivit supplmentaire sans investissements humains ou matriels. Suite la demande de notre prescriptrice, laspect courtage de lentreprise a t laiss de ct. Nous avons effectu des entretiens avec les salaris travaillant sur la chane de production, observ les plateformes afin de dtecter une ventuelle non valeur ajoute puis, analys les plannings des tloprateurs et des superviseurs et enfin, essay de faire remplir des time sheet. Malheureusement, nous navons pas pu analyser les tches relles incombant chaque superviseur car les time-sheet distribus ne nous ont pas t remis. A la suite de nos recherches aucune non valeur ajoute na t constate sur les plateformes. Grce toutes les informations obtenues, nous avons pu tirer les conclusions suivantes : Les horaires de campagnes tant fixes, il est difficile deffectuer des regroupements sans que les horaires ne se chevauchent ou que lamplitude horaire ne devienne trop importante. Nous avons formalis notre rflexion dans des tableaux, et avons constat que les missions ne pouvaient pas tre rparties dune meilleure faon. Par consquent, aucune modification na pu tre effectue sur le processus de production car le systme est dj optimis par la directrice dexploitation.

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Chapitre : Rsum

Mots ClsAudit, Organisation, Production, Service, Tlmarketing.

RemerciementsTout dabord, nous souhaitons remercier madame Flory de nous avoir accueillies au sein de lentreprise Nestor & Nelson et de nous avoir accord du temps afin de mener bien cette mission. Nous remercions tous les salaris de lentreprise de nous avoir accord du temps malgr leurs contraintes de travail et, plus particulirement madame Alain et monsieur Raymond. Enfin, nous remercions lEM Normandie de nous avoir confi cette mission.

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Chapitre : Mots cls et remerciements

Dclaration sur lhonneur1Je/Nous dclare/dclarons que : 1. Ce travail destin tre valu, est constitu principalement de mes/nos ides, analyses, interprtations et rdaction. Il rsulte de mon/notre travail acadmique et de recherche. 2. Lorsque le travail dcoule directement ou rcapitule le travail des autres, une rfrence bibliographique lindique clairement. 2 3. Lorsque les paroles ou les crits dautrui sont inclus dans le texte, ils apparaissent entre guillemets et sont convenablement cits. 4. Toute source employe dans la compilation de ce travail de quelque nature quelle soit est identifie dans une bibliographie. 5. Aucune partie importante de ce travail n'a t dpose lors dune valuation antrieure dans mes/nos cours prcdents et toute utilisation de mon/notre travail acadmique prcdent est cit et identifi dans une bibliographie. 6. Aucune aide non autorise n'a t obtenue de ma /notre part auprs d'autres tudiants, amis ou partir des sites Internet du type aide scolaire .3 En signant cette dclaration je/nous suis/sommes inform(es) que ce travail peut tre soumis un logiciel d'anti-plagiat et je/nous donne/donnons mon/notre autorisation pour que l'cole accomplisse ce travail de vrification. Signature/s ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Date ______________________ NOTA: Cette dclaration accompagne le travail destin tre corrig et prend effet partir de la date denvoi par messagerie lectronique ou partir de la date de dpt du travail.

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Accompagnant les dpts crits et/ou lectroniques Lcole a adopt le systme de citation Harvard 3 Sites Internet proposant le tlchargement gratuit ou payant de travaux acadmiques.2

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Chapitre : Dclaration sur lhonneur

SommaireRsum .................................................................................................... 2 Mots Cls.................................................................................................. 3 Remerciements ........................................................................................ 3 Dclaration sur lhonneur ......................................................................... 4 1. Introduction ...................................................................................... 7

2.2.1.

Lentreprise et le contexte de la mission............................................ 8Prsentation de lentreprise ....................................................................................................... 8

Fonctionnement de la chaine de production : ................................................................... 102.2. Le contexte de la mission ......................................................................................................... 10

Contexte Politique ............................................................................................................ 10 Contexte Economique ....................................................................................................... 11 Contexte Sociodmographique ......................................................................................... 11 Contexte Technologique ................................................................................................... 11 Contexte Lgal .................................................................................................................. 11

3.3.1.

Problmatique confie et mthodologie ......................................... 12La problmatique de la mission ................................................................................................ 12

Les objectifs: ..................................................................................................................... 14 Les contraintes :................................................................................................................ 15 Les critres de russite ..................................................................................................... 153.2. Mthodologie et outils de collecte des donnes ..................................................................... 16 Chapitre : Sommaire

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4.4.1.

Analyse des donnes et rsultats..................................................... 17Collecte des informations ......................................................................................................... 17

Lorganigramme : .............................................................................................................. 17 La fiche de poste : ............................................................................................................. 17 Les entretiens : ................................................................................................................. 18 Les plans de charges de production : ................................................................................ 18 Les plannings : .................................................................................................................. 194.2. Traitement des donnes ........................................................................................................... 19

Le Gantt ............................................................................................................................ 19 Les entretiens ................................................................................................................... 21 La collecte dinformations ................................................................................................. 22 Lorganigramme................................................................................................................ 22 Tableau de rpartition du chiffre daffaire annuel par mission .......................................... 23 Tableaux croiss des missions et des tlconseillers ......................................................... 264.3. Rsultats ................................................................................................................................... 31

5.5.1. 5.2.

Synthse.......................................................................................... 33Problmes rencontrs .............................................................................................................. 33 Apport pdagogique ................................................................................................................. 33

6.

Conclusion : ..................................................................................... 35

Annexes ........................................................ Error! Bookmark not defined.1. 2. Les guides dentretiens ..................................................................... Error! Bookmark not defined. Tableaux de Synthse des guides dentretiens................................. Error! Bookmark not defined.

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Chapitre : Sommaire

1.

Introduction

Nestor et Nelson est une entreprise de tlmarketing qui nous a confi la mission suivante : comment absorber 20% dactivit supplmentaire sans engendrer de nouveaux cots (investissement matriel ou humain). Cette mission, nous a t confie pour faire face une ventuelle hausse de lactivit tout moment de lanne, mme en dehors des pics dactivit de lentreprise. Une meilleure organisation des ressources lui permettrait de mieux adapter ses ressources et de diminuer ses cots de production. Durant la ralisation de cette mission, nous avons d tenir compte de plusieurs contraintes. Une contrainte daccs linformation et de confidentialit, mais surtout une contrainte de temps. En effet, nous avons rellement dbut la mission le Lundi 3 Mai aprs notre premier entretien avec Mme Flory notre prescriptrice, cest--dire avec une semaine de dlais. Lentreprise attendait de nous que nous fassions un audit de lexistant au sein de son organisation. Nous devions auditer la chane de production et dterminer la non valeur ajoute afin dabsorber 20% dactivit supplmentaire. Nous allons vous prsenter les observations que nous avons pu faire de lentreprise durant ces quatre semaines. Puis, de ces observations nous vous exposerons notre analyse ainsi que les prconisations qui en dcoulent.

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Chapitre : Introduction

2. Lentreprise et le contexte de la mission2.1. Prsentation de lentreprise

Nestor et Nelson est une socit de marketing tlphonique cre en 1997 par son actuel prsident directeur gnral Cme Frapier. Nestor et Nelson assure depuis sa cration des prestations en rception et en mission dappels pour le compte de grands comptes des secteurs de linformatique et de la tlphonie (IBM, HP, France Tlcom, TELE 2, PROSODIE..), du tourisme (HRN, SEAFRANCE) et de la finance. Face au dveloppement de son activit sur ce dernier secteur, notamment auprs de caisses de retraite et Institutions de Prvoyance (Mornay, Vauban-Humanis, Ionis..), de compagnies dassurances (Groupama-Gan, AGF, AXA), de courtiers (SPB, VERLINGUE) et de banques (CMO, FRANFINANCE-SG...), lentreprise a cr une filiale ddie cette activit, Nestor et Nelson Courtage, en septembre 2004. Lentreprise dispose dun plateau de 1500 m situ 222 rue Aristide Briand au Havre.

La plateforme reprsente un effectif permanent de 70 personnes (majoritairement en CDI) et elle est extensible pour des missions ponctuelles. Nestor & Nelson a le statut juridique dune SARL.

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Chapitre : Lentreprise et le contexte de la mission

Organigramme fonctionnel de lentreprise :

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Chapitre : Lentreprise et le contexte de la mission

Fonctionnement de la chaine de production :Gnralement, les campagnes sont ngocies avec le client par la responsable dexploitation qui fait en sorte doptimiser au mieux la plateforme. Cest--dire quelle connat les missions en cours, leurs horaires ainsi que le nombre de to affects chacune ; donc elle est la personne la plus mme doptimiser le regroupement des missions auprs des superviseurs. Aprs avoir tudi la situation, nous nous sommes aperues que la personne concerne effectue cette tche de faon optimale. Lentreprise Nestor & Nelson a un fonctionnement relativement singulier. En effet, la socit ngocie des contrats appels campagnes auprs dautres entreprises. Elle est donc prestataire de services en B to B. Le cur de leur activit consiste recevoir ou mettre diffrents types dappels. Chaque quipe de tlconseillers ddie une mission est encadre par un superviseur qui doit lui-mme rendre des comptes au chef de production. Ce dernier est sous la responsabilit de la chef dexploitation de lentreprise. Il est noter que certaines campagnes sont ponctuelles et dautres annuelles, que les horaires et les jours de travail varient selon quil sagit dune campagne destination des particuliers (B to C) ou des professionnels (B to B), en temps continu ou temps partiel. Il y a donc un nombre assez consquent de variables dont il faut tenir compte dans la ngociation du contrat de vente et lorganisation de la production.

2.2.

Le contexte de la mission

Contexte PolitiqueLe 1er juillet 2005, Nestor&Nelson a accueilli dans ses locaux le Premier ministre deChapitre : Lentreprise et le contexte de la mission

lpoque, Dominique de Villepin, pour signer la Chartre de la diversit. Nestor&Nelson sest vu attribuer le Prix Le Bodo par le Comit dInsertion des Handicaps de la Rgion Havraise en 2003, en raison de son action en faveur de lintgration de personnes handicapes visuelles sur sa plateforme.

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Contexte EconomiqueLe contexte de crise actuel nest videmment pas favorable Nestor & Nelson, comme toute autre entreprise. La socit a cependant principalement ressenti ses effets lan pass ; et cela sest traduit par quelques licenciements conomiques. Cette anne, la relance aidant, elle a estime pouvoir intgrer 20 % dactivit supplmentaire sans pour autant investir, que ce soit en moyens humains ou techniques.

Contexte SociodmographiqueLentreprise Nestor & Nelson souhaite vhiculer une image douverture et daccueil vis--vis de lensemble des salaris susceptibles de travailler au sein de ltablissement. La socit emploie tout type de profil, leur seule exigence est davoir une bonne expression orale. En outre, Nestor & Nelson intgre dans ses quipes des personnes de toutes origines et de tous les horizons.

Contexte TechnologiqueNestor &Nelson doit faire face lvolution constante des nouvelles technologies. Elle doit pouvoir continuer proposer ses services tout en sadaptant ces dernires. Lvolution rapide et rcente des techniques de tlmaketing vers des moyens informatiss et/ou automatiss les pousse sadapter. Ils doivent adapter leurs formations, leurs services proposs, mais aussi leur organisation.

Contexte LgalLactivit tlmarketing est rgie par la lgislation classique du droit du travail et duChapitre : Lentreprise et le contexte de la mission

commerce. Il est tout de mme noter que la vente par tlphone fait lobjet de contraintes lgales importantes lies aux lois rgissant la vente par correspondance ; tel que le dlai de rtractation ou lacceptation du contrat. Ce dernier ne se traduisant pas par un acte de signature, elle doit donc tre clairement expose par une srie de oui au tlphone.

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3. Problmatique confie et mthodologieDans un contexte peu propice aux investissements et lembauche, il nous a t demand de rorganiser lentreprise afin quelle puisse absorber 20% dactivit supplmentaire sans embaucher de nouveaux salaris ni investir conomiquement. Nous avions pour objectif de trouver la non valeur ajoute de la chane de production et dy remdier via des prconisations faites lissue de notre priode dobservation. Nous avons dcid dobserver durant trois semaines la chane de production du cabinet de tlmarketing Nestor et Nelson. Nous avons collect le plus dinformations possibles au sein de lentreprise et dans les limites imposes par lentreprise (statistiques, entretiens avec les salaris de la chane de production, fiches de postes, processus de production) en nous concentrant principalement sur les missions rcurrentes, cest--dire annuelles ou en passe de le devenir. Puis, lissue de cette priode dobservation, il nous a t possible de dterminer les changements mettre en place sur la chane de production. Nous avons list ces changements et les moyens de les mettre en uvre.

3.1.

La problmatique de la mission

Nestor & Nelson a dtermin quil tait possible dabsorber 20% dactivit supplmentaire sans embaucher, ni investir. Cest dans un contexte de crise conomique que nous avons d effectuer cette mission. Lentreprise attendait de nous que nous trouvions la non valeur ajoute sur la chane de production afin dabsorber 20% dactivit supplmentaire. Lors de notre arrive, nous navons pas eu un accueil des plus ouvert. En effet, il nous a seulement t demand de fournir une liste des documents que nous dsirions consulter. De plus, nous navons rellement pu commencer notre travail quaprs trois jours dattente, puisque lentreprise ne disposait apparemment pas de local pour nous.

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Chapitre : Problmatique confie et mthodologie

Nous devions accomplir cette mission en quatre semaines. La direction de lentreprise

Ensuite, nous navons jamais t prsentes au PDG, nous avons dcouvert lemplacement de son bureau aprs deux semaines de prsence dans lentreprise. En effet, lors de notre arrive, nous navons pas eu immdiatement de visite des locaux, cela ne sest fait que brivement quelques jours plus tard et par la responsable dexploitation. Nous avions accs certains documents de lentreprise qui taient ncessaires pour mener bien notre mission et dautres taient confidentiels. Il nous tait par consquent impossible dy accder, en effet nous navions pas un libre accs aux donnes informatiques lies la production. Nous devions donc demander lautorisation daccs aux documents dont nous avions besoin, sans savoir sils existaient ou pas. Il tait par ailleurs difficile davoir des entretiens avec certains salaris car ceux-ci taient trs souvent dbords et par consquent difficilement disponibles pour rpondre nos questions. Au dbut, nous avons eu du mal nous imposer et interrompre les tlconseillers durant leur travail. Aprs avoir pris un peu plus nos aises au sein des plateformes, nous nous sommes rendu compte que ce type de tche est difficile interrompre. En effet, les superviseurs des plateformes nous ont expliqu quinterrompre les tlconseillers faisait baisser leurs statistiques. Or, les tlconseillers ont des objectifs chiffrs remplir en termes dappels. Afin de rpondre au mieux la problmatique nous avons rencontr les salaris de lentreprise et nous les avons interviews tour de rle via un guide dentretien (voir annexes) que nous avons labor en fonction du poste de chacun dans lentreprise. Nous avons galement consult les documents mis notre disposition (statistiques, process de production) Nous avons consult notre responsable de mission au moins une fois par semaine afin de faire un point sur notre travail. Il tait difficile dobtenir des rendez-vous informels avec notreChapitre : Problmatique confie et mthodologie

responsable ainsi quavec la direction qui taient trs souvent occups et donc indisponibles. Nous avons donc d nous organiser trs lavance afin de rendre possible des entretiens avec notre responsable et la responsable dexploitation. Nous avons commenc comprendre le fonctionnement de lentreprise au bout dune semaine et demie environ grce aux entretiens que nous avons pu faire avec les salaris.

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Les objectifs:Les objectifs sinscrivent dans la mthode SMART : ils sont simples, mesurables, atteignables, ralistes et temporels. Ainsi, lobjectif principal est doptimiser le nombre de tlconseillers attribuer aux superviseurs, ce qui nous permettrait dabsorber une augmentation dactivit de 20% sans changer les ressources actuelles. En effet, pour quun superviseur soit rentable celui-ci doit encadrer au moins quatre tlconseillers, ce qui nest pas le cas aujourdhui pour chaque mission supervise. Le challenge tait de les rendre les plus rentables possible et pour cela le nombre de tlconseillers devait tre entre six et lhuit. Par consquent, il fallait amliorer : lorganisation des missions et la rpartition de ces dernires entre les superviseurs. Pour cela, nous avons d nous intresser aux plannings des superviseurs et des tlconseillers par mission afin dessayer de trouver une nouvelle organisation satisfaisant notre objectif.

Les enjeux : sont de mettre en place des outils visibles et rigoureux pour absorber uneactivit supplmentaire denviron 20%. En effet, la conjoncture conomique, nous permet de raliser cette augmentation contrairement lan pass.

Le motif : Lentreprise fait appel des intervenants extrieurs car elle avait besoin dunregard neuf et extrieur, neutre pour pouvoir analyser lorganisation de la chaine de production. Les acteurs principaux au sein de cette chaine sont : la directrice dexploitationChapitre : Problmatique confie et mthodologie

le chef dexploitation lassistante ressources humaines les superviseurs les tlconseillers Llment principal de cette chaine reste la directrice dexploitation qui va dfinir en amont avec le client les diffrents besoins pour les missions et cette dernire va mettre en place avec le chef dexploitation les moyens pour rpondre aux besoins du client.

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En outre, lentreprise manque de recul sur lorganisation de sa chaine de production et souhaiterait la cration doutils afin doptimiser cette dernire.

Les dlais : Pour effectuer les phases de rflexion et dtude, nous disposions de 5semaines.

Les contraintes :Il faut prciser que les missions peuvent tre ponctuelles et annuelles et quelles ne sadressent pas au mme type de prospect soit B to B ou B to C qui nont pas la mme amplitude horaire. Notre principale contrainte rside donc dans la difficult organiser des deux types de missions qui nont pas les mmes horaires, ce qui complique la manire dorganiser le temps de travail des superviseurs par rapport aux tlconseillers sur les diffrentes plateformes.

Les critres de russiteLa socit Nestor et Nelson dsire obtenir des outils dorganisation afin daugmenter son activit. Ces outils devront prendre en compte, les plannings des tlconseillers et des superviseurs mais principalement respecter le nombre dheures dfinies par le client dans le plan de charge de production. Il faudra aussi quil permette aux superviseurs deffectuer leurs tches le plus efficacement possible c'est--dire afin dviter une surcharge de travail. Les outils qui doivent tre crs sont des nouveaux plannings ainsi quune nouvelle feuille de calcul des tlconseillers qui servira la mise en place de nouvelles quipes c'est--dire que des superviseurs devront en avoir de nouvelles ou abandonner certaines campagnes.Chapitre : Problmatique confie et mthodologie

Ces outils devront tre remis la fin de la mission. Nestor et Nelson attend la mise en place dautres outils organisationnels cest dire que lquipe doit tre la fois crative rigoureuse. Au cours de la mission, la problmatique a t maintenue telle qu'elle. En revanche, nous avons eu des difficults pour accder toutes les informations souhaites en raison dun grand nombre dinterlocuteurs et du peu de temps libre quavaient nos interlocuteurs d leur travail sur les plateformes. et

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3.2.

Mthodologie et outils de collecte des donnesFonction de la personne dans lentreprise Responsable RH Responsable Production Responsable dexploitation Responsable technique Tlconseiller Runica Superviseur Mornay Mutuelle Superviseur Mornay Services Azur Superviseur Prosodie Superviseur Crdipar Tlconseiller Mornay services Azur Tlconseiller Crdipar Date de lentretien 6/05/2010 6/05/2010 14/05/2010 10/05/2010 10/05/2010 6/05/2010 12/05/2010 Dure de lentretien 40 minutes 30 minutes 45 minutes 20 minutes 30 minutes 20 minutes 20 minutes Conditions de lentretien Face face Face face Face face Face face Face face Face face Face face

Personne 1 Personne 2 Personne 3 Personne 4 Personne 5 Personne 6 Personne 7

Personne 8 Personne 9 Personne 10

3/05/2010 11/05/2010 11/05/2010

20 minutes 20 minutes 20 minutes

Face face Face face Face face

Personne 11

11/05/2010

20 minutes

Face face

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Chapitre : Problmatique confie et mthodologie

4.4.1.

Analyse des donnes et rsultatsCollecte des informations

Lors de notre mission nous avons rcupr plusieurs types de documents utiles. Nous avons obtenu lorganigramme de lentreprise, les fiches de poste, des entretiens individuels, les plans de charges de production, les plannings, les times-sheet et enfin nous avons ralis le tableau de plage horaire des plateformes. Nous allons dtaill lutilit de ces documents et le procd dacquisition de ceux-ci.

Lorganigramme :Qui : La prescriptrice, lors de notre premier jour en entreprise elle nous a demand de faire une liste des documents qui nous seraient utiles. Celui-ci en faisait partie. Quand : 27 avril, cest le premier document auquel nous avons eu accs O : En entreprise. Comment : Suite notre demande Madame Flory, notre prescriptrice nous a transmis ce document. Pourquoi : Il nous a permis de cerner lentreprise dans sa globalit.

La fiche de poste :Qui : Hlne, elle soccupe de tout ce qui concerne la responsable des Ressources Humaine, elle nous les a donc imprimes. Quand : 28 avril, mais galement le 4 avril, etc. Les fiches de poste ntaient pas les bonnes. On nous avait donn au dpart les anciens modles, on ne nous a donc donn que plus tard les documents corrects. O : En entreprise. Comment : La fiche de poste faisait partie des documents de notre liste. Madame Flory nous a ensuite demand de nous adresser la responsable Ressources Humaine pour nous les imprimer.Chapitre : Analyse des donnes et rsultats

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Pourquoi : Il nous a sembl ncessaire de bien connatre la fonction de chacun afin de visualiser les tches rellement effectues par rapport celles formalises sur les fiches. Cela nous a permis par la mme occasion de mieux comprendre lentreprise. Concernant les documents suivants, nous avions bien sr la possibilit dobtenir des informations sur chaque campagne de lentreprise mais nous nous sommes focalises sur les campagnes annuelles.

Les entretiens :Qui : Les tloprateurs, les superviseurs, le chef dexploitation, le responsable dexploitation, la responsable Ressources Humaine et le service technique. Quand : Cette tape sest ralise sur la semaine du 4 au 14 mai. O : En entreprise Comment : Nous avons tabli un guide dentretien pour chaque type de fonction. Pourquoi : Lobjectif tait de visualiser concrtement les tches de chacun, et de voir quels taient selon eux les axes damlioration possibles. Cela nous a aussi permis de comparer la ralit par rapport aux fiches de poste.

Les plans de charges de production :Qui : Madame Flory. Quand : le 7 mai nous avons eu lentretien et le 10 mai, nous avons reu ces plans de production O : En entreprise Comment : Suite notre demande dexplication plus approfondie de lentreprise, elle nous a prsent trs brivement ce document. Pourquoi : Ce plan de charges de production est une estimation du nombre de tloprateurs utiles la mission. Nous avions donc lintention de le comparer la ralit et de voir sil est plus ou moins loign de celle-ci.Chapitre : Analyse des donnes et rsultats

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Les plannings :Qui : Responsable Ressources Humaine puis la standardiste. Quand : Nous avions demand les plannings dans la premire semaine de notre mission mais nous ne les avons vraiment reus que le 17 mai, en format informatique, par la standardiste. O : En entreprise Comment : Tout dabord nous avons demand la responsable Ressources Humaine de nous les fournir, elle nous a donc donn les plages horaires du B to B et du B to C et de quelques tloprateurs. Ensuite nous avons rcupr les plannings de tous les tloprateurs et superviseurs de chaque plateforme en format informatique. Pourquoi : Nous pensions ainsi nous en servir pour optimiser la rentabilit des superviseurs en leur donnant la responsabilit de plusieurs campagnes en mme temps.

4.2.

Traitement des donnes

A partir des informations collectes ci- dessus, nous avons pu comprendre davantage le fonctionnement de lentreprise.

Le GanttNous avons tabli un diagramme de Gantt afin de nous aider rpartir les tches que nous avions effectuer dans le temps imparti (4 semaines). Nous avons ainsi pu dterminer le temps ncessaire lobservation des processus de production au sein de lentreprise et leChapitre : Analyse des donnes et rsultats

temps ncessaire la collecte des donnes et la rdaction du rapport. Le diagramme a galement t un outil ncessaire dans le sens o il nous a permis de mettre en place et deffectuer les diffrents guides dentretiens tablis en fonction du poste occup dans lentreprise.

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GANTT PREVISIONNELPhase 1 : Dcouverte et laboration de la proposition d'intervenion Phase 2 : Elaboration du guide d'entretien Ralisation des entretiens Rflexion sur la rpartition des tches Refonte de l'organigramme Phase 3 : Collecte des informations et calcul du TRS Etudes des plannings Analyse des rsultats Phase 4 : Rdaction du rapport et recommandations Prparation de la soutenance Remise du rapport et soutenance finale

AVRIL Sem 1 28 29

MAI 30 3 Sem 2 4 5 6 7 10 Sem 3 11 12 13 14 17 18 Sem 4 19 20 21 24 25 Sem 5 26 27 28

GANTT FINALPhase 1 : Dcouverte et laboration de la proposition d'intervenion Phase 2 : Les entretiens Elaboration des guides d'entretiens Ralisation des entretiens Synthse et Analyse des entretients Phase 3 : Observation et analyse Collecte des informations Observation de la ligne de production Etudes des plannings Distribution des time-sheet Phase 4 : Mise en forme Rdaction du rapport et recommandations Prparation de la soutenance Remise du rapport et soutenance finale

AVRIL Sem 1 28 29

MAI 30 3 Sem 2 4 5 6 7 10 Sem 3 11 12 13 14 17 18 Sem 4 19 20 21 24 Sem 5 25 26 27

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Chapitre : Analyse des donnes et rsultats

Les entretiensNous avons tabli un guide dentretien par rapport la fonction occupe au sein de lentreprise. Nous avons interview tous les acteurs de la chane de production cest--dire la responsable dexploitation, le chef de production, les superviseurs et les tloprateurs. Ainsi que la responsable des ressources humaines et le responsable du service technique afin davoir une vision globale de lentreprise. Cependant par la suite, notre prescriptrice nous a demand de nous intresser exclusivement la chane de production, les autres postes cls de lentreprise ne faisant pas partie de notre problmatique. Notre prescriptrice a bien insist sur le fait que nous devions rester exclusivement dans le cadre de la problmatique donne et ne nous intresser en consquence qu un seul aspect de lentreprise : la chane de production. Ces entretiens nous ont indiqu des axes damlioration possibles de la chane de production : Condition de travail : temprature et matriel (surtout cran et chaise). La formation : des TO (chef de production) et des superviseurs (responsable dexploitation). Une mauvaise circulation de linformation qui peut tre lie un manque de communication. La plupart des superviseurs sont des anciens tlconseillers (problme dautorit hirarchique). La marge de manuvre des superviseurs est assez restreinte. Il y a un manque de renfort ressenti sur les plateformes. Manque dinformations des tlconseillers ce qui les empche de mieux renseigner le client lautre bout du fil. Si le client sort un peu du script, le tlconseill ne peut pas lui rpondre et il est oblig de le rediriger vers un autre service. Effectuer ces entretiens nous a permis davoir une approche plus prcise et pointue de la chane de production et ainsi de lapprhender de la meilleure manire possible afin de tenter de rpondre notre problmatique : Comment absorber 20% dactivit supplmentaire sans investir ?Chapitre : Analyse des donnes et rsultats

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La collecte dinformationsNous avons tent tout au long de notre mission de recueillir les informations ncessaires son bon droulement. Etant donn que nous navions pas accs lintranet de lentreprise pour cause de confidentialit, nous ne pouvions accder directement aux documents. Nous devions en consquence toujours demander notre prescriptrice, la secrtaire ou un salari de lentreprise laccs aux documents. Lentreprise souhaitant protger au maximum ses donnes il nous a t difficile dy accder : les salaris demandant leur suprieur sil leur tait ou non possible de nous confier les donnes. En outre, le tlmarketing tant une activit constante il nous a t difficile de recueillir rapidement les donnes (ex : les time sheet ne nous ont pas t rendus alors quil tait ncessaire de les recueillir en fin de chaque journe).

LorganigrammeLa structure de lentreprise repose sur les diffrentes fonctions exerces au sein de lorganisation (fonction de production, commerciale, financire, de gestion des ressources humaines).Ds notre arrive, aprs une brve visite des locaux et notamment des plateformes dappel, nous nous sommes intresses lorganigramme de lentreprise afin de mieux comprendre qui taient les diffrents acteurs et quel tait leur rle dans lentreprise. En effet, cest une entreprise assez complexe du fait du roulement des diffrentes quipes B to B et B to C et des changements de campagne qui peuvent impliquer lembauche de personnes contrat dure dtermine. Par consquent, nous avons remodel lorganigramme par fonction, ce qui nous permettait de mieux visualiser le rle de chacun et les liens entre eux. Ce type de structure repose sur deux principes essentiels : Lunit de commandement : la voie hirarchique constitue se traduit par le fait que tout membre de lentreprise ne dpend que dun seul suprieur ; Les modes de communication : la communication entre les membres est la fois verticales (selon la voie hirarchique dfinie) et horizontale (coopration entre les niveaux hirarchiques parallles). Ce type dorganigramme est plus simple et clair, les ressources sont concentres et chacun a une responsabilit unique.Chapitre : Analyse des donnes et rsultats

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Tableau de rpartition du chiffre daffaire annuel par missionMISSION A B C D E F G H Nombre d'heure 18000 6000 2000 2400 5000 4050 2500 1000 Prix horaire 28 62 83 52 22 22 32 22 CA annuel 504000 372000 166000 124800 110000 89100 80000 22000 CA annuel en pourcentage 34% 25% 11% 8% 7% 6% 5% 1%

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I

500

22 Total chiffre d'affaire

11000 1478900

1% 100%

CA annuel Missions annuelles Missions ponctuelles (G,H,I) Total des missions 1365900 113000 1478900

Pourcentage CA annuel 92% 8% 100%

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Daprs les donnes chiffres mises notre disposition par notre prescriptrice, nous avons observ que parmi toutes les missions tudies durant ces 4 dernires semaines, toutes sont annuelles except trois dentre elles. Par consquent, il est plus facile dtudier leur poids lanne, cest--dire les missions les plus rentables. La logique se vrifie car les campagnes annuelles reprsentent 92% du chiffre daffaire de lanne. Les missions annuelles ont toutes un chiffre daffaire suprieur aux missions ponctuelles (dans le classement par chiffre daffaire annuel) ce qui peut tre considr comme normal du fait quelles sont ralises sur une plus courte dure. En ce sens, nous avons dcid de nous intresser en priorit ces missions. En effet, une fois rorganises, elles nous permettraient dobtenir une augmentation dactivit. En croisant les tableaux regroupant le nombre de tlconseillers par superviseur et par mission, nous avons remarqu que les missions dgageant un plus grand chiffre daffaire sont celles nayant quun seul superviseur leur tte. Le problme central est ici : ces superviseurs ont en gnral un petit nombre de tlconseillers constituant leur quipe et il serait plus rentable quils grent des quipes plus importantes en nombre soit au minimum six afin dtre rentabiliss au mieux. Nous avons constat que seule lune dentre elle regroupe tous les critres (la campagne C). En effet, en optimisant la rentabilit des superviseurs en augmentant leur nombre de tlconseillers, lentreprise ferait des conomies tout en reprant les gaspillages ventuels dans le processus de production. Afin de reprer les gaspillages, nous avons pris deux aprs-midi o nous avons observ les tlconseillers ainsi que leurs superviseurs. Nous avions au pralable not les diffrents points observer tel que : Les temps de pause Les bavardages entre les salaris Les temps dappels avec les clients Vrifier que les scripts sont bien suivis et quil ny a pas de perte de temps avec les clients. Loprationnalit des machines : voir si les tlconseillers navaient pas de problmes lis lutilisation des logiciels.Chapitre : Analyse des donnes et rsultats

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Tableaux croiss des missions et des tlconseillers

Semaine 17 Nombre de TO: 89 MISSIONS C D E Sous total : A F B Sous total :

lundi Maximum Minimum

Mardi Maximum Minimum

Mercredi Maximum Minimum

Jeudi Maximum Minimum

Vendredi Maximum Minimum

Samedi Maximum Minimum

Dimanche Maximum Minimum

7 2 3 5 3 4 4 8

7 1 3 4 1 4 4 8

7 2 4 6 3 4 4 8

6 1 3 4 1 4 4 8

7 2 4 6 3 4 3 7

6 1 3 4 1 4 3 7

7 2 4 6 3 4 3 7

6 1 1 2 1 1 3 4

7 2 4 6 3 4 3 7

6 1 1 2 1 4 3 7 1 1 1 1









7 2 4 6 4 4 4 8

7 1 2 3 1 4 4 8

7 2 3 5 4 4 4 8

6 1 2 3 1 4 4 8

7 2 4 6 5 4 3 7

6 1 2 3 1 4 2 6

7 2 3 5 4 4 3 7

6 1 1 2 1 1 3 4

7 2 3 5 4 4 3 7

6 1 1 2 1 4 2 6 1 1 1 1

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Semaine 19 Nombre de TO: 89MISSIONS

lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Samedi

Dimanche

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

Maximum

Minimum

C D E Sous total :

7 2 3 5 4 4 4Sous total :

7 1 3 4 1 4 4 8

7 2 3 5 4 4 3 7

6 1 3 4 1 4 3 7

7 2 4 6 4 4 3 7

5 1 2 3 1 4 3 7

FERIE FERIE FERIE 0 1 FERIE FERIE 0 0 0 1

7 2 5 7 4 4 3 7

7 1 2 3 1 4 3 7

7

6

A F B

2 4

1 4

1

1

8

4

4









6 2 1 3 4 0 4 8

6 1 1 2 1 4 4 4

6 2 2 4 4 4 3 8

6 1 2 3 1 4 4 7

7 2 2 4 4 4 3 7

7 1 2 3 1 4 3 7

7 2 2 4 4 4 3 7

7 1 2 3 1 4 3 7

7 2 2 4 4 4 3 7

7 1 2 3 1 4 3 7

6

6

2 4

1 4

4

4

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Pour optimiser la rentabilit des superviseurs, nous nous sommes servis des diffrents documents mis notre disposition tels que les plannings des tlconseillers et des superviseurs. Pour cela, nous avons tudi les plannings remontant jusqu un mois auparavant. Par la suite, nous avons ralis des tableaux par semaine croisant les superviseurs associs leurs campagnes avec le nombre maximum et minimum par jour de tlconseillers attribus la campagne et donc chaque superviseur (voir tableau page prcedente). Lobjectif de ce tableau tait de voir clairement la rpartition des tlconseillers sur les diffrentes campagnes, le nombre de superviseurs rentabiliss ce jour ainsi que le nombre de tlconseillers superviss quotidiennement. Ce tableau nous montre bien quun seul superviseur est rentabilis et que les autres ont un nombre de tlconseillers insuffisant. En consquence, nous avons dcid dtudier les plannings de chaque superviseur en fonction de lamplitude horaire de chaque campagne afin de mieux rpartir les missions entre chaque superviseur pour que ces derniers deviennent plus rentables. En parallle, nous avons cre et distribu des time-sheet afin de mieux comprendre comment sorganisaient les journes des superviseurs. En effet, les time-sheet dtaillaient les diffrentes missions des superviseurs ainsi que le temps pass sur chaque tche. Dans un premier temps, cela nous aurait permis de pouvoir calculer en pourcentage le temps pass par tche et de vrifier si les tches effectues sur le terrain correspondaient aux tches crites sur les fiches de postes. Dans un deuxime temps, on aurait pu se baser sur ces donnes pour rorganiser le nombre de missions par superviseur, et voir si ces derniers pouvaient avoir le temps deffectuer les tches dun tlconseiller, en cas dabsence de lun dentre eux. Aussi, dans le cas o les diffrentes quipes auraient t remodeles ou bien si suite une nouvelle campagne on avait eu besoin dun tlconseiller en intrim, le superviseur aurait pu le remplacer. Le but tait que lentreprise puisse effectuer des conomies sur la main duvre.Chapitre : Analyse des donnes et rsultats

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TIME-SHEET SUPERVISEURSEntreprise : Nom de la mission : Superviseur : Nestor et Nelson

Liste des tches Connexion postes Brief dbut de prod Rcption appels/emission appels Ecoutes notes Intervention en ligne Runion quipe Brief fin de prod Vrification plannings / pauses / effectifs statistiques Formations Runion interne Reportings Autres:

Date :

TIME-SHEET CHEF DE PRODUCTIONEntreprise : Chef de production Nestor et Nelson

Liste des tches Collecte d'informations Reportings Contact tlphonique clients Runion clients Briefing terrain Test de campagnes Analyse performances Contrle qualit Runion interne Autres:

Date :

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TIME-SHEET DIRECTEUR D'EXPLOITATIONEntreprise : Nestor et Nelson Directeur d'exploitaionListe des tches Date :

Relation client (brief, debrief ou suivi / fixe) Relation client (changes - contact divers / non fixe) Runion interne ( direction, technique ou autre / fixe ) Runion interne ( direction, technique ou autre / non fixe ) Rdaction comptes rendus Dimensionnement / organisation / StaffingManagement terrain Campagne (conception / rdaction ) Campagne (change interne validation des lments) Campagne (vhange client validation des lments) Rapport fin de mission Formation (prpa) Formation (ralisation) Reporting client Analyse / Gestion de la production Rflexion stratgique Autres:

30


4.3.

Rsultats

Suite lanalyse qui ressort du traitement des donnes, nous avons dans un premier temps suppos quil tait possible doptimiser le processus de production en modifiant lorganisation des quipes et en reprant toutes les sources de non valeur ajoute. Le processus dappel est bien rod car lordinateur compose automatiquement le numro des prospects aprs chaque fin dappel et les tlconseillers suivent un script rigoureux qui va guider la conversation. Cela va viter toute possibilit de perte de temps (ex : le bavardage). En ce qui concerne les pauses, les tlconseillers sont rigoureusement chronomtrs. Cependant, il sest avr que le traitement des donnes ne nous a pas donn les rsultats escompts. En effet, les time-sheet distribus aux superviseurs, au chef dexploitation ainsi quau chef de production ne nous ont pas t remis car ils considraient ne pas avoir le temps de les remplir pour cause de surcharge de travail. En consquence, cela nous empch danalyser les tches relles incombant chaque superviseur. A savoir, sils avaient tous la mme surcharge de travail. Seul lun seul dentre eux, nous a rendu son timesheet complt. Grce toutes les informations obtenues, aux entretiens raliss, et notre rflexion qui sest concrtise par llaboration de diffrents documents, nous pouvons tirer les conclusions suivantes : Les horaires de campagnes tant fixes, cela nous permet difficilement de les regrouper sans que les horaires ne se chevauchent et que lamplitude horaire ne devienne trop importante pour les superviseurs. En effet, dans certains cas cela aurai pu dpasser les dixChapitre : Analyse des donnes et rsultats

heures par jour ce qui est interdit par la loi. De plus, les campagnes sont gnralement ngocies avec le client par la responsable dexploitation qui fait en sorte doptimiser au mieux la plateforme. Cest--dire quelle connat les missions en cours, leurs horaires ainsi que le nombre de tlconseillers affects chacune, ainsi elle est la personne la plus mme doptimiser le regroupement des missions auprs des superviseurs. Aprs avoir tudi la situation, nous nous sommes aperues que la personne concerne effectue cette tche de faon optimale.

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Pour constater cela nous avons formalis notre rflexion dans des tableaux, les tableaux croiss des missions et des tlconseillers ; et nous avons constat que les missions ne pouvaient pas tre rparties dune meilleure faon. En effet, un regroupement diffrent ou nouveau de celles-ci sur un nombre moins lev de superviseurs ne permettait pas de rsoudre la problmatique. A savoir, soit lamplitude horaire devenait trop importante pour une seule personne, soit le nombre optimum de tlconseillers tait dj atteint, ou soit le regroupement possible des campagnes tait dj effectif. Par consquent, aucune modification na pu tre effectue sur le processus de production car le systme est dj optimis par la directrice dexploitation. Enfin, nous avons observ sur certaines plateformes que certains tlconseillers pouvaient de gner cause de la proximit des bureaux. Nous prconisons donc de placer les bureaux en forme dtoile afin quils ne se gnent pas durant leur travail.

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5.5.1.

SynthseProblmes rencontrs

Pendant cette mission daudit organisationnelle, nous avons rencontr de nombreux problmes de coopration avec lentreprise. Tout dabord lors de notre venue en entreprise, les responsables taient trs occups et ne pouvait pas se permettre de nous prsenter de manire approfondie lentreprise. Nous avons d, par consquent, nous adapter la situation et dcouvrir lentreprise par nos propres moyens c'est--dire en posant des questions directement aux tloprateurs, aux responsables et chef dexploitation. En ce qui concerne les questions plus pousses, notre prescripteur y rpondait seulement si elle avait du temps disponible et/ou sur rendez-vous tabli lavance. Par ailleurs, nous avions la possibilit de la joindre par tlphone et de lui laisser un message synthtisant nos questions, auxquelles elle rpondait plus tard. Pour nous, la plus grosse difficult a t de devoir sadapter lemploi du temps de chacun tout en restant dans les dlais imparti. Le problme de temps ntait pas le seul de nos soucis, il y avait galement la difficult de se procurer les documents ncessaires ( cause du problme de confidentialit) au bon droulement de notre mission (comme nous lavons prcdemment expliqu).

5.2.

Apport pdagogique

Durant ces quatre semaines, nous avons assimil beaucoup de connaissances sur lentreprise, mais galement concernant le secteur dactivit du tlmarketing. Nous avons notamment pris conscience et d nous adapter au fonctionnement en Juste temps de lentreprise.Chapitre : Synthse

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Du fait de ce fonctionnement en flux tendu, nous avons d extraire le maximum dinformations dun minimum de donnes disponibles. Nous avons donc appris trouver des solutions ou pour le moins apporter une rflexion sur les moyens possibles de rsoudre le problme dorganisation de la production avec un minimum daccs linformation. Cette mission nous a aussi appris grer les relations hirarchiques et faire preuve de diplomatie, ainsi que de tact. Nous avons parfois insist pour obtenir les informations dsires sans pour autant perturber le bon fonctionnement de lentreprise. Chacune dentre nous sest investie entirement dans cette mission afin de pouvoir trouver la solution adquate, cest pourquoi nous sommes trs dues que le rsultat ne permette pas de rsoudre la problmatique.

34

Chapitre : Synthse

6.

Conclusion :

Au cours de cette mission, nous avons pu voir la complexit de laudit organisationnel. Malgr le fait que nous ne soyons pas parvenues trouver de problme dorganisation non rsolu au sein de la chane de production, cette exprience nous a beaucoup enrichies. En effet, nous avons d faire face de nombreuses difficults, notamment lors de la collecte de donnes ncessaires au bon droulement de notre mission. Nos ides de dpart taient damliorer les conditions de travail des tlconseillers, notamment leur confort via linstallation de climatisation ou de ventilateurs(les salaris apportent chacun leur ventilateur lorsquil fait chaud), de chaises plus confortables Ainsi que la mise en place de prime afin de motiver la main duvre et que celle-ci sente quelle joue un rle important dans le rsultat de lentreprise. Toutes ces ides nont pu tre mises en place car elles sortaient des contraintes imposes par notre problmatique savoir quil ne fallait pas augmenter les ressources dj prsentes. En outre, le manque de moyens mis notre disposition tout au long de la mission tel que le manque daccs lintranet, aux documents interne de lentreprise a frein le droulement de notre mission. Ces difficults nous ont appris tre cratives afin de mener terme notre mission. Cependant nous navons pas obtenu les rsultats escompts en partie cause du peu

dinformations accordes par lentreprise malgr nos nombreuses demandes.

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Chapitre : Annexes

Nestor Nelson Sans Annexes

Documents

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