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DMARCHEDAMLIORATION

DES CONDITIONS DETRAVAIL - LES PRATIQUESSYSTMIQUES DE LCOLEDE PALO ALTO DANS UNE

PMI DE SOUS-TRAITANCEAUTOMOBILE

Mener une dmarche de prvention dans les petites et moyennes entreprises prsente des difficults,

lies notamment la faiblesse des moyens dont elles disposent. Nous montrons dans cet article

comment les prventeurs peuvent tirer parti de cette taille modeste pour engager un dialogue entre

les diffrents niveaux hirarchiques. Lintervention prsente porte sur un collectif de 27 salaris dune

PMI de sous-traitance automobile. Nous expliquons comment, en partant du ressenti des salarissur diffrents aspects de leur activit, il a t possible de mettre en place des mesures damlioration

des conditions de travail dans plusieurs domaines. Pour la mener, nous nous sommes inspirs des

pratiques systmiques en entreprise dveloppes par lcole de Palo Alto. Cette rfrence thorique

apporte un cadre mthodologique intressant pour le dveloppement de dmarches de prvention,

notamment destination des petites structures.

hCharles PARMENTIER,

charg de mission, ANACT, dpartementSant et Travail, ex-charg dtudes,INRS, dpartement Homme au travail

3PME/PMI

3Organisation de la prvention

3Automobile

3Condition de travail

3Mthodologie

AN APPROACH TO IMPROVING WORKINGCONDITIONS AT SME/SMI CAR INDUSTRYSUBCONTRACTORS INSPIRED BY SYSTEMICPRACTICES OF THE PALO ALTO SCHOOL

Implementing a prevention approach in small

and medium enterprises/industries prove

difficult, especially because their resources

are restricted. In this example, we show how

prevention specialists can take advantage of

this modest size to initiate dialogue between

different management levels. The operation

described involved a group of 27 employees

at an SMI subcontractor working in the car

industry. We explain how we established

working condition improvement actions in

different f ields, based on employee feelings on

various aspects of the activity. In performingthis operation, we drew inspiration from

the systemic practices developed by the

Palo Alto Medical Research Institute. This

theoretical reference provides an interesting

methodological framework for developing

prevention actions, particularly in small

organisations.

3 SME/SMI

3 Prevention organisation3 Car

3 Working condition

3 Methodology

La construction dune dmarche

de prvention dans des petiteset moyennes structures (PME/PMI) prsente des difficults

spcifiques. La faiblesse des moyenshumains, matriels et financiers, ainsique leur forte ractivit au march sontautant de contraintes intgrer pourraliser une intervention dans ces entre-prises. Les dmarches construites autourde diagnostics relativement lourds ousappuyant sur une investigation ergono-mique impliquent que lintervenantconsacre un temps assez important pourcomprendre la situation ; elles sont de ce

fait souvent plus facilement applicablesdans des entreprises de grande taille.Nanmoins, les petites et moyennesentreprises prsentent des caractris-

tiques dont les professionnels de la pr-

vention peuvent tirer parti. Nous mon-trons dans cette intervention mene dansune PMI de sous-traitance automobileque la taille modeste de lentreprise peutnotamment permettre de faciliter le dia-logue entre les diffrents acteurs.

Si la culture et la nature des tchesdu secteur industriel conduisent sou-vent privilgier les expertises techni-ques et ergonomiques pour prserver lasant et la scurit des oprateurs, nousdcrivons ici une dmarche adoptant unangle dattaque diffrent : nous verrons

comment en partant du ressenti dessalaris sur plusieurs dimensions deleur activit, il a t possible de mettreen place des amliorations dordre orga-

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INRS- Hygine et scurit du travail - 1 ertrimestre 2011 - 222 / 9

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nisationnel et relationnel, mais aussitechniques et matrielles. Les dimen-sions psychosociales, plus rarementconsidres dans le secteur industrielque dans le secteur des services, ontainsi t abordes conjointement aux

aspects plus techniques.

Lintervention a t ralise dans lecadre des recherches conduites lINRSdans la thmatique sant et bien-treau travail [1, 2]. Elle sinscrit dans lacontinuit des travaux effectus sur lesmodles daction de prvention desti-nation des petites structures [3, 4] etconstitue une illustration de dmarchedu type traduction 1, dcrit par Favaro[5]. Pour la mener, nous nous sommesinspirs des pratiques systmiques en

entreprise dveloppes par lcole dePalo Alto (cf. Encadr 1). Cette rfrencethorique apporte un cadre mthodolo-gique et des principes dinterventionintressants pour le dveloppement dece type de dmarches [6, 7].

CONTEXTEDINTERVENTION

Lintervention a t ralise dans unePMI de sous-traitance automobile char-ge de lusinage de diffrents compo-sants mtalliques destins la construc-tion de moteurs. Lentreprise appartient un groupe qui possde six units defabrication, en France et ltranger.Moins dune centaine de salaris tra-vaillent dans lentreprise.

Depuis plusieurs annes, la directionde lentreprise se proccupe du risque de

TMS (troubles musculosquelettiques) desmembres suprieurs pour les vingt-septoprateurs affects une ligne de pro-duction impliquant des tches dbavurage(limer manuellement certaines picesmtalliques pour corriger les dfauts lorsde la sortie du moule). Elles sont suspec-tes de favoriser lapparition de ce typede TMS.

Il y a deux ans, une tude a tmene conjointement par lentreprise etle service de sant au travail pour prve-nir leur apparition en identifiant les

facteurs de risques. Si cette tude a per-mis de mieux connatre les postures etles situations de travail qui posent pro-blme, elle na pas abouti la mise en

place de changements des conditions detravail qui favoriseraient une meilleureprvention. Les responsables de lentre-prise ont alors pris conscience de la dif-ficult initier de tels changements,mme minimes, ainsi que de la diffi-

cult les faire accepter par les salaris.

Paralllement ce constat, cette pre-mire tude avait montr que les pro-blmes rencontrs par les salaris ne secantonnaient pas aux sollicitations phy-siques. Lorganisation du travail, les rela-tions entre les salaris et entre les diff-rents niveaux hirarchiques, lambiancede travail en gnral, apparaissaient aussicomme des facteurs de risque.

En partant de ce constat, la direc-

tion de lentreprise a dcid dintgrerles dimensions psychosociales dans lin-tervention. Lobjectif tait de mettre enplace une dmarche qui permettrait deprendre rapidement des mesures de pr-vention et damlioration des conditionsde travail, partir des investigationsdj ralises.

PRINCIPESDINTERVENTION DELCOLE DE PALO ALTO

Les recherches effectues sur lespratiques dinterventions systmiquesdveloppes par lcole de Palo Alto ontpermis de dgager des principes dinter-vention transfrables certaines dmar-ches de prvention des risques profes-sionnels [7]. Lun des objectifs de linter-vention tait de mettre ces principes [8,9] lpreuve du terrain. Nous les rappe-

lons brivement.

LAPOSITIONDELINTERVENANT:ENRETRAIT

Traditionnellement, il est attendudun intervenant extrieur convoqu parune entreprise quil apporte des solu-tions en identifiant les problmes et enproposant des techniques, des outils oudes stratgies pour y remdier. Or, dansle cadre des exprimentations menespar les chercheurs de lcole de Palo Alto,

il ressort que, concernant les problmeshumains, la prconisation de solutionspar une personne extrieure est dans uncertain nombre de cas voue lchec [9].

1 Les dmarches de type traduction secaractrisent principalement par une adaptationoptimale aux spcifi cits de lentreprise, une

laboration collective des solutions et une faibleasymtrie de relation entre lintervenant et lesautres acteurs (posture non experte et nonprescriptive de lintervenant). Pour plus dedtails, consulter [5].

ENCADR 1

LCOLE DE PALO ALTO

Lcole de Palo Alto dsigne le

courant de pense dvelopp dans lecadre des travaux du Mental ResearchInstitute (MRI). Ce courant de pen-se tient son nom de la ville de PaloAlto, en Californie, o linstitut estsitu.

Le MRI a t fond en 1959 pourprolonger dans le domaine thrapeu-tique les recherches sur la communi-cation menes par lquipe de lan-thropologue G. Bateson.

En 1966 sest ouvert au sein duMRI le centre de thrapie brve ,qui avait pour ambition de formaliseret diffuser les pratiques thrapeuti-ques originales issues des travaux duMRI. Les principes de bases de cespratiques thrapeutiques sont :1 larrt de la recherche des

causes profondes des troubles pour seconsacrer la recherche des solu-tions ;1 la non directivit du thra-

peute, qui renonce tenir un rledexpert ;

1 la mise en uvre de reca-drages , qui permettent au patientde prendre du recul et de changer depoint de vue sur ses troubles, notam-ment grce lutilisation de stratgiesparadoxales (prescription du sympt-me par exemple) ;1 la brivet du processus th-

rapeutique avec pour ambition lam-lioration de ltat du patient, mmeminime, la plus rapide possible.

Aujourdhui, les recherches se

sont tendues et des interventionspour rsoudre des problmes humainssont menes par les membres de lins-titut dans divers contextes, notam-ment en entreprise.


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Selon les principes de cette cole,lintervenant doit sinterdire de dsignerlui-mme les situations problmatiqueset ne doit pas prescrire de solutions pourles rsoudre. Son rle est de faciliter lamise en lumire des problmes dans un

premier temps puis, dans un secondtemps, de solliciter les acteurs pourquils proposent eux-mmes des solu-tions. Il renonce objectiver la situationet ne compare pas la structure vise parson action un modle idal de fonc-tionnement.

Dans le mme ordre dide, il nepropose pas de mthode dinterventionmais favorise la mise en place collective(co-construction) de la mthode avec lesacteurs concerns, partir de lobjectif

fix et des principes mthodologiquesquil a exposs [10]. Les intervenants delcole de Palo Alto donnent cette pos-ture de lintervenant le nom de positionbasse[11].

LAPLACEDUDIAGNOSTIC:RLEDEMDIATIONPOURENGAGERUNDIALOGUE

Renoncer identifier les causes desproblmes pour consacrer ses efforts la recherche des solutions est un des

principes dintervention de lcole dePalo Alto. Son strict respect implique-rait de ddier le moins de temps possibleau diagnostic, voire de sen dispenser.Dans la pratique il est cependant diffi-cile, sinon impossible, denvisager uneintervention de prvention sans sap-puyer sur des lments concrets et dontlinterprtation est partage par lensem-ble des acteurs. La ralisation du dia-gnostic permettant de constituer et derassembler ces lments, il reste souventincontournable.

Dans une intervention systmique,il ne doit cependant pas tre considr ausens traditionnel du terme et il convientde lenvisager comme le point de dpartde lintervention, non comme le principalmoyen de dgager des pistes daction. Eneffet, le diagnostic, dautant plus sil estralis avec un questionnaire, est rare-ment suffisant pour dgager et mettre enuvre des mesures de prvention [12, 13].

Dans cette perspective, les donnessur le fonctionnement de lentreprise et

la sant des salaris doivent tre rcol-tes en mobilisant le plus possible lesacteurs et avec lobjectif dengager undialogue, un dbat, qui permettra liden-

tification des problmes vcus par ceuxqui y sont confronts et lmergence desolutions. Nous verrons dans le droule-ment de lintervention comment ont tutilises les donnes rcoltes par ques-tionnaire et par entretien lors dune

phase de mise en dbat des rsultats.

LESRECADRAGES

Lune des techniques les plus utilisespar les praticiens de lcole de Palo Alto estcelle dite des recadrages . Face unproblme, une personne ou une structureont tendance rpter les mmes tenta-tives de solutions, mme si elles sontinefficaces [9]. Le but dune interventionest de permettre aux personnes confron-

tes des problmes rcurrents deprendre du recul de faon les envisagersous un angle nouveau, pour y trouver dessolutions diffrentes de celles mises enuvre jusqualors. Pour atteindre ce but,lintervenant doit faire en sorte que lesproblmes se posent sous une nouvelleforme ou dans un nouveau contexte. Lediagnostic peut servir cette fin si, parexemple, les rsultats obtenus servent desupport un dbat sur le travail. Ceconcept de recadrage peut tre rapprochdes processus de prise de recul sur lacti-vit recherchs avec les techniques dauto-

confrontation [14].

LABRIVET

Lintervention systmique doit por-ter sur un objectif concret (fix par ledemandeur) atteindre dans un dlai dequelques semaines. Une action, mmeminime, ayant des effets positifs doitensuite (si les conditions sont runies)engager un cercle vertueux et participer la mise en place dautres actions dam-

lioration. En thrapie individuelle, lespraticiens systmistes orthodoxes sefixent un maximum de 10 sances pourrsoudre un problme. En pratique indi-viduelle comme en pratique institution-nelle, il est cependant difficile de fixerune dure conventionnelle dinterven-tion, puisquelle va dpendre des probl-mes rsoudre et de la complexit de lastructure aborde.

Ce caractre bref prsente en soi unavantage pour les petites structures, pardfinition limites dans leurs moyens.

Cela implique une autonomisation rapidepour la prise en charge des suites don-ner lintervention.

LESPRCAUTIONS

Deux remarques simposent avantde dcrire le droulement et les rsultatsde lintervention.

La premire concerne les conditionsde prvention des risques dans lentre-prise concerne. Il est essentiel, avant desengager dans une dmarche sappuyantsur les principes que nous venons dedcrire, de sassurer que les mesureslmentaires de prvention des risquesprofessionnels sont prises par lentre-prise. La position basse de lintervenantnest dontologiquement envisageableque si les normes rglementaires traitantde la sant et de la scurit des salarissont respectes. Dans le cas contraire,

lintervenant serait contraint de reprendreson rle de prescripteur. Lentreprisedans laquelle notre dmarche a t appli-que pratique une politique de prventionactive et rpond cette condition.

La seconde remarque concerne lac-ceptation par lentreprise dune dmarchedans laquelle lintervenant expliquedemble quil napportera pas de solu-tions et ne proposera pas de mthodeprouve. Les entreprises ont lhabitudede faire appel des prestataires extrieurspour rsoudre les problmes quelles ne

peuvent pas rgler elles-mmes. La qua-lit de ces prestataires est value enfonction de leur capacit apporter dessolutions et les mettre en uvre.Participer et consacrer un temps impor-tant llaboration de la dmarche avecun intervenant extrieur, sollicit pourlaccomplissement dune mission, nestgnralement pas dans la culture desentreprises. Dans le cas que nous prsen-tons ici, lentreprise a facilement acceptce principe. Une des hypothses explica-tives est que le relatif inachvement des

actions prcdentes, dont la philosophietait plus classique, a encourag lentre-prise tenter une action plus originale.

MTHODE ETDROULEMENT DELA DMARCHE

Lintervention sest droule surune priode de six mois, entre la pre-

mire rencontre et le dernier jour deprsence de lintervenant dans lentre-prise. Elle a port sur un collectifconstitu de trois quipes composes

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chacune de huit oprateurs et dun chefdquipe. Lessentiel des actions a tralis sous forme dentretiens et derunions. Lintervention a t diviseen deux phases : une phase prparatoireet une phase de dbats lissue de

laquelle le plan daction a t rdig parlentreprise (cf. Tableaux I et II).

LAPHASEPRPARATOIRE

Lobjectif de cette phase tait de co-construire le projet dintervention avecles trois parties en prsence : le servicede sant au travail, la direction de len-treprise reprsente par le directeur desressources humaines (DRH) et lINRS.

Deux runions ont permis de semettre daccord sur la mthode et lesoutils. Conformment au principe deposition basse, lintervenant a guid leschanges mais a fait peu de propositions.

Pour permettre un dbat sur lesconditions de travail, il a t dcid derestituer, lors de runions collectivesrunissant lensemble des salaris etleurs chefs dquipe, les rsultats destudes menes par le service de sant autravail (SST) depuis les deux annesprcdentes. Selon le souhait du service

de sant au travail et de la direction delentreprise, il a aussi t dcid de com-plter ces tudes, constitues danalysesergonomiques et de rsultats de ques-tionnaires, par une nouvelle enqute.Celle-ci sest appuye sur le question-naire EVREST [15] (rpondant aux objec-tifs du SST) et le questionnaire SATIN[16]. Ces questionnaires auto-rapportsprsentaient lavantage daborder desaspects varis de lactivit et de permet-tre des analyses diachroniques car ilsavaient dj t utiliss prcdemment.

Le projet dintervention a ensuitet prsent pour validation au CHSCT,au responsable du service (niveau n+2)et aux chefs dquipe (niveau n+1)concerns par lintervention. Chacunpouvait donner son avis et suggrer desmodifications au projet. Cette tape per-met dimpliquer et dengager lensembledes acteurs dans la dmarche.

Les questionnaires ont ensuite tadministrs aux vingt-sept salaris parlinfirmire et le mdecin du service de

sant au travail, loccasion dun entre-tien ralis lors de la visite mdicaleobligatoire. Une question ouverte (repriseet dveloppe pendant lentretien) a per-

mis de recueillir des lments qualitatifs.

Les donnes rcoltes ont permisdlaborer un document de restitutionconstitu de deux parties :

1 une synthse des rsultats duquestionnaire, prsents sous forme degraphiques ;1 une reprise des thmes les plus

souvent abords lors des entretiens oules plus problmatiques daprs les rsul-tats du questionnaire. Ces thmestaient illustrs par des verbatim anony-mes des salaris, pour favoriser le dbat(cf. Figure 1).

Ce document ne constituait pas un rapport des rsultats de lenqute et na

pas t utilis comme tel. Conformmentaux principes dintervention (notammentla place du diagnostic), il sagissait dunsupport permettant de mettre en dbat lesconditions de travail. Ici, le support a tconstruit partir des rsultats dun ques-tionnaire mais, dans un autre contexte, ilaurait pu tre construit partir dautreslments.

LAPHASEDEDBATS

Lobjectif de cette phase tait de sus-

citer des changes sur les conditions detravail partir des donnes rcoltes ltape prcdente, pour faire merger desactions damlioration dans un processus

ascendant (de la base vers les respon-sables). Lensemble des salaris apparte-nant au collectif vis par lintervention aparticip aux dbats. Conformment auxprincipes qui guidaient lintervention,

tous les niveaux hirarchiques ont nou-veau t sollicits lors de cette phase.

Le document de restitution a dabordt prsent au directeur de lentreprise(niveau n+3), au chef de production(niveau n+2) puis aux chefs dquipe(collectivement). Ils ont ainsi pu prendreconnaissance des problmes qui allaienttre abords avec les salaris.

Ensuite les restitutions ont eu lieupar quipe. Cette tape tait au cur de

la dmarche. Etaient prsents les opra-teurs, le chef dquipe, les salaris, ledirecteur des ressources humaines, lemdecin du travail et lintervenant delINRS. Ces restitutions auraient puavoir lieu en prsence des salaris uni-quement, ce qui aurait peut-tre davan-tage libr la parole de ces derniers.Nanmoins, la proximit entre les op-rateurs et leur chef dquipe et le climatsocial relativement apais dans lentre-prise ont plaid en faveur dun dbatconduit demble en prsence des res-ponsables dquipe et du directeur des

ressources humaines.

Pour chaque thme abord, les per-sonnes prsentes ont t sollicites pour

TABLEAU I

tapes de la phase prparatoire

PHASE Phase prparatoire

TAPECo-constructiondu projetdintervention.

Choix des outils(questionnaire).

Validationdu projetdinterventionpar niveauxhirarchiquesdcroissants +

CHSCT.

Ralisation desentretiens etpassation desquestionnairespar le service de

sant au travail.

Elaboration dudocument derestitution pourla mise en dbatdes rsultats.

TABLEAU II

tapes de la phase de dbats et de mise en uvre des actions

PHASE Phase de dbats et de mise en uvre des actions

TAPE

Prsentation

du documentde restitutionpar niveauxhirarchiquesdcroissants.

Restitutions-

dbats parquipe :propositionsdactionsdamlioration.

Restitution-dbat avec

lensembledes 3 quipes :validation desmesures deprvention.

Rdaction duplan daction parlentreprise.

Validation etsuivi du plandaction par leCHSCT.


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proposer des solutions aux problmessoulevs. Conformment au principe deposition basse, lintervenant a facilit leschanges entre les diffrents acteurs sansdonner un avis dexpert, ni sur les pointsproblmatiques voqus, ni sur les solu-

tions suggres. Des changes parfoisvifs ont eu lieu entre les acteurs, rare-ment daccord entre eux. Les confronta-tions ont permis dans certains cas dedgager des consensus, non sur le dia-gnostic mais sur ce quil convient de fairepour changer la situation dans le sensdune amlioration. Soulignons que laplupart des problmes voqus taientdes problmes connus depuis longtempsdans lentreprise mais auxquels les ten-tatives de solutions mises en uvrejusqu prsent navaient pas toujours

permis de rpondre. Ces runions ont permis denvisa-

ger ces problmes sous un nouvel angle :si auparavant les salaris taient sollicitspour faire part de ce qui ne leur conve-nait pas dans le cadre de leur activit, ilstaient plus rarement sollicits pour ytrouver eux-mmes les remdes. Cettefaon de procder les a amens recon-sidrer les lments dont ils se plai-gnaient (selon le principe des recadrages[9]). Au cours de ces trois restitutionslensemble des propositions damliora-

tion ont t rpertories, pour prparerla dernire tape de la phase de dbats.

Lors de cette dernire tape, len-semble des salaris des trois quipestaient prsents, avec leurs chefs dquipe,le directeur des ressources humaines, lemdecin du travail et un intervenant delINRS. Une restitution reprenant len-

semble des points problmatiques avectoutes les solutions suggres lors desprcdentes runions (par quipes) a tprsent comme nouveau support dedbat. Des confrontations de point de vueont encore eu lieu mais rapidement desactions damlioration qui faisaient luna-nimit se sont dgages. Pour chaquepoint, un consensus a t recherch pourretenir les solutions les plus adquates.Lintervenant a pris soin de vrifier quetous les salaris qui souhaitaient sexpri-mer avaient pu le faire, mais nest quasi-

ment pas intervenu dans le dbat sur lesquestions de fond. Afin de sassurer duconsensus, lintervenant a sollicit lessalaris pour quils expriment leur ven-tuel dsaccord avec la mesure retenue. Siles dsaccords avaient t trop importants,une seconde runion de ce type aurait putre envisage.

Suite cette runion lentreprise ardig un plan daction avec dsignationdun responsable pour chaque actionprvue et un dlai de mise en uvre. Ceplan daction a t valid lors dune

sance du CHSCT. Le directeur de len-treprise a confi le suivi de ce plan dac-tion aux deux reprsentants du person-nel lus. Un point rgulier sur lavance-

ment du plan daction a t prvu pourles prochaines runions du comit.

RSULTATS

Ils peuvent se lire deux niveaux :1 les mesures de prvention et les

actions damlioration des conditions detravail engages ou prvues la fin delintervention ;1 les apports de la dmarche pour

lentreprise dans ses modes de gestionde la prvention.

MESURESDEPRVENTIONETDAMLIORATIONDESCONDITIONSDETRAVAIL

Il a t mis en vidence quunensemble dlments de natures diverses(matrielle, relationnelle, organisation-nelle) rendaient lactivit douloureuse,pnible ou stressante. Bien quelles soientdorigine trs diffrente, ces contraintessadditionnent et peuvent devenir desfacteurs datteintes tant physiques (TMS,douleurs dorsales) que psychologiques(stress, anxit, tensions, conflits, etc.)[17, 18].

Le plan daction a t construit demanire autonome par lentreprise, quipossdait suff isamment dlments suiteaux dbats organiss pour engager desactions. Voici les diffrents points conte-nus dans le plan daction, classs parthmes :

Matriel

1 Des salaris se sont plaints deschaussures de scurit, achetes par

lentreprise, qui ne convenaient pas tous (car inconfortables). Il a t dcidque dornavant lentreprise continuerait raliser des commandes groupes,mais que les salaris qui souhaitentacqurir un modle diffrent recevraientde lentreprise le montant normalementallou pour pouvoir choisir eux-mmesleurs chaussures sur catalogue.1 Des tapis anti-fatigue taient

installs autour des postes dbavurage.Depuis lintgration dun systme rem-plissant cette fonction dans les chaus-sures, ces tapis ont t retirs. Or, il est

apparu pendant les discussions que cestapis, au-del de leur fonction de confort,permettaient dviter la casse des picesmtalliques qui tombaient sur le sol. Les

FIGURE 1

Extrait du diaporama de restitution (Section thmes, Outils de travail)

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salaris ont demand que des tapis simi-laires soient de nouveau installs autourdes machines pour viter la perte depices, ce qui a t pris en compte.1 Des caillebotis anti-drapants

ont t installs dans les ateliers de

lentreprise. Ils ont t dcrits commeinstables et gnants pour lexcution dutravail. Un systme destin les stabili-ser devait tre provisoirement mis enplace en attendant linstallation, au termedune tude technique, de nouveauxcaillebotis plus adapts.1 Les nouvelles limes utilises

pour lbavurage des pices prsentaientun dfaut selon certains oprateurs (lalime trop longue cassait facilement). Aucours des dbats, un des participants amontr aux autres comment raccourcir

la lime afin dviter les casses. Lensembledes salaris a convenu que les nouvelleslimes, corriges de ce dfaut, taientprfrables aux prcdentes.1 Enfin, des problmes au niveau

des EPI (quipements de protection indi-viduels) ont t voqus. Les respon-sables de lentreprise ont expliqu quilsne pouvaient pas accder aux requtespersonnelles de chacun des employsmais quils feraient leur possible pourque ces quipements soient les plusadapts leurs prfrences. Ce messagea t compris par les salaris, qui ont

renonc pouvoir essayer leur bleu detravail avant lachat mais qui ont obtenula commande de deux types de bouchonsdoreilles diffrents, les nouveaux nefaisant pas lunanimit.

Poste de travail

1 Les voyants lumineux qui don-nent des informations sur le fonctionne-ment des machines taient jugs trophauts et placs trop loin de lcran decontrle sur lequel les oprateurs doi-

vent porter leur regard en permanence.Les frquents mouvements de la nuqueinduits par cette disposition devenaientdouloureux pour une majorit dopra-teurs, ce qui avait dj t mis en vi-dence par lanalyse ergonomique. Aprsde longues discussions sur la meilleuresolution apporter pour diminuer cettecontrainte, il a t dcid de placer lesvoyants lumineux au niveau des cransde contrle. Cette opration reprsenteun cot et ncessite une tude tech-nique qui a t lance.1 Le second problme concernait

les postes de travail f ixes en hauteur. Lessalaris se plaignaient de devoir se cour-ber (pour les plus grands) ou de ne pastre la bonne hauteur (pour les plus

petits). Linstallation dun systme derglage pour faire varier la hauteur duposte de travail en fonction de la physio-nomie du travailleur devait tre ralisepar les salaris eux-mmes, qui ont pro-pos de la prendre en charge. Un tel

systme avait dj t mis en place parlentreprise mais les oprateurs navaientpas pu se lapproprier, celui-ci ntantsemble-t-il pas adapt leurs habitudeset prsentant de nombreux dfauts.

Organisation

1 Lune des plaintes les plus fr-quentes concernait la gestion du matrielet lorganisation de lapprovisionnementen outils de travail. Le service charg delapprovisionnement nayant pas les

mmes horaires que latelier, les opra-teurs se retrouvaient parfois sans lesoutils ncessaires pour raliser leurtche. Il en allait de mme en cas derupture de stock. Pour pallier ce dysfonc-tionnement certains salaris consti-tuaient une rserve doutils personnelle,ce qui aggravait les problmes dapprovi-sionnement et crait parfois des tensions.Il a t dcid que dornavant chaquequipe disposerait dun casier ferm clef dans lequel un stock doutils indis-pensables la ralisation de lactivitserait maintenu en permanence. Ce stock

devait tre gr par le chef dquipe. Aveccette action, il y a eu passage de stratgiesindividuelles sources de conflits unestratgie accepte par tous, collective etrgule.1 Une autre action damlioration

a concern la rsolution des pannes demachines. Parfois les oprateurs ntaientpas en mesure de comprendre pourquoila machine stait arrte et ne savaientpas la remettre en marche, ce qui provo-quait une perte de temps et du stress.Certains salaris ont propos de rdiger

un livret rpertoriant les pannes les pluscourantes et dans lequel loprateur pour-rait aller chercher linformation en cas debesoin. Comme ce livret pouvait se rv-ler inefficace dans la mesure o les pannesqui posent problme sont justement cellesqui risquent de ne pas y apparatre, il at dcid aprs discussion que danschaque quipe un ou deux rfrentsconnaissant bien les machines seraientdsigns. Les oprateurs devraient sadres-ser directement eux en cas de problme.1 Un autre problme a t soule-

v : le temps de formation trop court

accord un nouvel arrivant sur un postede travail. Lors des dbats, les respon-sables ont reconnu que parfois le tempsdadaptation ncessaire ntait pas res-

pect. Les chefs dquipe se sont engags prendre cette remarque en considra-tion et la direction de lentreprise revoirles procdures de formation.

Dimensions Psychosociales

1 Le premier lment sur lequelont insist les salaris est le manque dereconnaissance. Ce constat ntait paspartag par tous et au cours des dbatsune petite moiti des salaris a dclarne pas se sentir concerne par ce man-que de reconnaissance. Aucune proposi-tion concrte nayant t suggre parles salaris, la direction des ressourceshumaines a dcid de raliser un auditinterne pour mieux comprendre ce quesignifie lexpression de ce sentiment.1

Lintervention stant drouledans un contexte de crise conomiquesvre qui a atteint lentreprise, des ru-nions mensuelles dinformation sur lasituation interne et les perspectives venir ont t organises par le directeur.Ces runions tant perues trs positive-ment par les salaris, ils ont demand ce quelles soient reconduites lorsque lacrise serait passe. Le maintien de cesrunions au mme rythme aurait deman-d trop dinvestissement en termes detemps dans une priode de pleine chargemais la direction a consenti a organiser

de manire rgulire ce genre de runion chaque fois que des informations impor-tantes devront tre transmises. Les chefsdquipe se verraient chargs den rap-porter le contenu aux salaris absents etde prendre note de leurs ventuellesquestions lattention de la direction.1Dautres problmes dordre psy-

chosocial ont pu tre souleves lors desdbats. Des oppositions latentes ont pusexprimer sans violence et des changesconstructifs ont eu lieu entre les salariset leur chef dquipe. Sans rsoudre tous

les problmes dordre relationnel, cesrunions o chacun pouvait sexprimeren-dehors des situations classiques detravail ont t juges par tous comme unmoyen important et efficace de prvenircertains conflits. Il a t convenu quellesdevraient tre renouveles (la forme res-tant encore prciser).

APPORTSDELADMARCHEPOURLENTREPRISE

Sil est relativement facile de saccor-

der sur lidentification des problmes etparfois mme sur les solutions appor-ter, des difficults apparaissent souventlorsquil faut mettre en uvre ces solu-


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favoris latteinte rapide de consensuspour dterminer les actions envisagea-bles et carter celles qui ne ltaient pas.

Utiliser une dmarche ascendanteen plaant le ressenti et lexpertise dessalaris au cur de la dmarche a aussipermis dobtenir des rsultats probants.Plus que les rsultats, cest la manire dyparvenir qui doit retenir lattention. Lesexpertises ergonomiques et mdicales,menes prcdemment, ont t favora-blement compltes par les discussionsconstructives qui ont anim les dbats.Les dcisions sur les mesures urgentesont t relativement faciles prendre,mme si tous les problmes ne sont pas

rsolus et que le travail entam nest pastermin. Le fait dlargir la dmarcheaux dimensions psychosociales a enrichile dbat sur les dimensions plus tech-niques, montrant quil ntait pas souhai-table dans un tel contexte de dissocier lesproblmes psychosociaux (stress et ten-sions interpersonnelles notamment) desquestions matrielles et dorganisation.

La mise lpreuve des principesdintervention proposs par lEcole dePalo Alto a permis de tirer quelques

enseignements pour les interventions enprvention. La position basse de linter-venant, bien quallant contre courantdes pratiques traditionnelles, offre desperspectives concrtes pour impliquer etmobiliser dirigeants et les salaris.

La dure pendant laquelle sest drou-le lintervention (six mois), le temps deprsence de lintervenant (environ vingt-cinq heures dans lentreprise rpartiesen dix sances), ainsi que la mise enapplication des premires actions pendantlintervention suggrent quil est possible

dobtenir des rsultats concrets et utilesdans un laps de temps relativement court.Une dure de quelques semaines sembleenvisageable.

ont rpondu que personne ne leuravait demand leur avis . Le DRH areconnu que la direction avait sre-

ment fait cette erreur .La rdaction du plan daction par

lentreprise de manire autonome et lasuite immdiate donne la dmarchepar la ralisation dun audit sur la ques-tion de la reconnaissance montrent quelentreprise a la volont de poursuivresur la voie ouverte par lintervention. Lespetites structures ne pouvant sautoriserlappui de spcialistes titre permanent,il est primordial de proposer des mtho-des adaptes leurs moyens financiers,humains et techniques. Leur autonomi-

sation rapide est donc un enjeu impor-tant. La mthodologie employe ici, enimpliquant les acteurs internes lentre-prise dans la construction de linterven-tion, devrait faciliter cette autonomisa-tion.

DISCUSSION/CONCLUSION

SYNTHSEDESRSULTATS

Nous avons rapidement voqu enintroduction les spcificits des PME/PMI. Il ressort de cette intervention quela taille modeste de lentreprise a permisde mobiliser rapidement tous les che-lons hirarchiques, ce qui a facilit lepassage des constats laction. Peu derunions ont t ncessaires pour obtenirlaccord et lengagement des diffrentsacteurs, ce qui nest pas toujours le casdans des entreprises de plus grandetaille. La proximit gographique et rela-

tionnelle entre la direction et les opra-teurs, sajoutant un nombre de strateshirarchiques restreint (compare cer-tains groupes industriels), a galement

tions, les appliquer, et les faire accepterpar ceux qui sont les premiers concernspar les mesures de prvention : les sala-ris. Dans cette entreprise des actionsde prvention concernant ce collectifavaient t ralises depuis plusieurs

annes. Un certain nombre des probl-mes soulevs lors de cette interventiontaient donc dj connus par lentreprisemais les tentatives dy remdier prsen-taient un bilan mitig.

La mthode que nous avons choisiesemble avoir permis lentreprise dallerplus loin que lors des dmarches prc-dentes, en faisant merger des mesuresqui ont t dautant mieux acceptesquelles manaient des salaris eux-mmes. Leur mise en uvre devrait sen

trouver facilite. Un indicateur de larussite de lintervention est la ralisa-tion dactions avant mme que linter-vention soit termine (tude sur le rem-placement des caillebotis, mise en placedes casiers).

Les dirigeants craignaient lappari-tion de TMS du membre suprieur alorsque daprs les salaris (si lon considreles rponses aux questionnaires et laconfirmation lors des dbats), les dou-leurs les plus importantes taient ressen-ties dans les jambes (dues la station

debout) et dans la nuque (cf. Figure 2). Lestudes menes prcdemment, focalisesur le risque prsum par la direction(TMS du membre suprieur), navaientpas permis de mettre cette mprise envidence. Cet exemple illustre le manquedefficacit des mthodes naccordant pasassez de place lexpression des salaris.

Au-del des actions engages, cestun nouveau mode de dialogue interne lentreprise qui a t expriment, si cenest mis en place loccasion de cette

intervention. Les dirigeants ont prisconscience de lintrt dinstaurer deschanges dans un cadre non polmiqueentre les niveaux hirarchiques, et de lancessit dadopter une dmarche ascen-dante pour faire de la prvention, enpartant du ressenti et de la confronta-tion des diffrentes reprsentations. Undernier exemple vient illustrer ce point :lors dun dbat sur le rglage en hauteurdes postes de travail, le directeur desressources humaines a fait remarquerquun systme avait dj t install cette fin. Un salari est intervenu en

disant que ce systme navait jamaismarch car ils ne pouvaient pas senservir . Le DRH a alors demand pour-quoi ils ne lavaient pas dit. Les salaris

FIGURE 2

Moyenne des rponses pour lensemble du collectif (n = 27) la question : Choisissez la frquence qui vous correspond en vous rfrant aux six derniersmois : Jai des douleurs dans les bras/dans le dos et le cou/dans les jambes.

1 2

Douleurs aux jambes 2,95

2,86

2,05

Douleurs dos et cou

Douleurs aux bras

3 4 5

Frquence : de 1 (jamais) 5 (tous les jours ou presque)

Partiesdu

corps

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LIMITESETINTERROGATIONS

Concernant les rsultats obtenus,plusieurs limites sont signaler.

Lintervention na pas permis dabor-

der ou de faire merger tous les problmesdordre psychosocial, alors que daprsle directeur des ressources humainesdes difficults existaient sur ce plan(problmes relationnels), notammentdans lune des quipes. Des salaris decette quipe se plaignaient rgulirementde cette situation en priv auprs duDRH, pourtant aucun moment, ni dansles rponses au questionnaire, ni pendantles dbats, cette question na sembl tresouleve, mme indirectement. Lademande de lentreprise ne concernait

pas ce problme spcifiquement etlobjectif de lintervention tait de mettreen place une dynamique de rgulationautonome. Par consquent lentreprisedevrait avoir les moyens de rgler cegenre de situation si la dynamique initieperdure.

La prennit des changementsrsultant de lintervention nest pasassure. Les premiers lments dontnous disposons (ralisation dun auditsur la question de la reconnaissance,suivi des actions par le CHSCT, volont

de privilgier les dmarches ascen-dantes et communications sur linter-vention aux autres entreprises dugroupe) sont encourageants. On peutnanmoins sinterroger sur la capacitde lentreprise poursuivre seule lesobjectifs quelle sest fixe.

Concernant le cadre mthodolo-gique, lexprience a montr que la posi-tion basse prsente aussi des limites.Lintervenant peut difficilement adopterune posture totalement externe auxdbats et non directive. Il lui faut trouver

un quilibre entre lexpertise qui lui estattribue par les autres acteurs (et leursattentes), et les marges de libert que lui-mme doit laisser pour permettre uneconstruction partage de lintervention. Ilsemble paradoxalement que la positionbasse et la non directivit ne sont pos-sibles que dans la mesure o linterve-nant est sr des principes auxquels il serfre et a une ide prcise du rsultatquil veut atteindre. La faon de tenir cetteposition basse doit sadapter avec beau-coup de souplesse au contexte.

Enfin il faut prciser que la mthodeutilise nest pas indique pour prvenirtous les types de risques. Elle convientplus particulirement pour traiter desproblmatiques dordre psychosocial (eninstaurant un dialogue constructif danslentreprise), pour mettre en uvre desmesures damlioration des conditionsde travail, ou pour complter une actionplus classique en favorisant la mise enplace des mesures de prvention. Elle nepeut pas se substituer des actions deprvention ncessitant une expertise tech-

nique (de mtrologie par exemple) oumdicale.

PERSPECTIVES

Les entreprises de taille modestepossdent certaines caractristiques dontles prventeurs peuvent tirer parti. Lapoursuite des travaux dans ce type de

structures devrait permettre de mieuxpouvoir les exploiter.

Les rfrences thoriques choisiespour cette intervention ont t trs peuutilises notre connaissance dans lespratiques de prvention. Cette mise lpreuve constitue une premire tapedont les rsultats incitent poursuivreles recherches. Le rle du diagnosticdans les actions de prvention de cetype, notamment, est une des problma-tiques quil faudrait approfondir. La pos-

ture de lintervenant (experte versus nonexperte), et les conditions de mise enuvre dune co-construction de lactionsont dautres pistes de rflexion qui peu-vent poursuivre ces travaux.

Reu le : 06/07/2010Accept le : 21/02/2011


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