N°51 - Cerfrance, l'acteur référent de l’EXPERTISE ...Nos conseils pour une bonne mise en...

artisanat I commerce I services

Le journal du Réseau Cerfrance

AOÛT SEPTEMBRE

OCTOBRE 2019 N°51

CONSEIL &EXPERTISE COMPTABLE www.cerfrance.fr

P. 19 COMPRENDREComprendre votre EBE

P. 20 INFORMEROser l'épargne salariale

P. 21 ORGANISEROrganiser le télétravail

pariez sur la force du collectif

RÉSEAUX PROFESSIONNELS :

GÉRER pour GAGNER I artisanat - commerce - services I août 2019 N° 512

No 51 - août, septembre, octobre 2019

artisanat I commerce I services

www.facebook.com/CerfranceRetrouvez nos vidéos et tous nos conseils sur :

SOMMAIRE

l’édito S’INFORMER P. 3 L’actualité en bref

DOSSIER RÉSEAUX PROFESSIONNELS

P. 4 À vos réseaux !

P. 4-7

Retour sur les choix d’un homme de relation impliqué qui a su s’appuyer sur les réseaux pour réussir.

P. 8 Les réseaux : l’union fait la force… Et le partage soulage !

P. 9-10 Intégrer un réseau Des intérêts multiples pour les entrepreneurs.

P. 11-12 Franchise, co-traitance ou coopération Bien comprendre vos contrats.

P. 13-14 Quitter sa franchise Est-ce si facile ?

P. 15 Travailler en réseau Une aventure humaine !

DÉCRYPTERP. 16 Licenciement sans cause

réelle et sérieuse Règles d'indemnisation remises en cause.

MANAGERP. 17-18 Comité Social et Économique

Nos conseils pour une bonne mise en place.

COMPRENDREP. 19 Comprendre votre EBE

Un indicateur clé de votre performance économique.

INFORMERP. 20 Osez l’épargne salariale !

Pour fidéliser et motiver vos équipes.

ORGANISERP. 21 Organiser le télétravail

Foire aux questions.

ÉVALUERP. 22-23 Chiffres utiles

RÉUSSIRP. 24 Brasserie des Trois Becs

Une filière complète maîtrisée, du champ au verre.

Retour sur les choix d’un homme de relation impliqué

Carrosserie Debette : du réseau sous le capot pour un développement maîtrisé

Photographies : Conseil National Cerfrance, Fotolia, Image Plus, Antoine Meyssonnier - Impression : Rotos Vincent - 32 avenue Thérèse Voisin - 37010 Tours

Le Réseau Cerfrance s’engage en faveur de la protection de l’environnement. Ce journal est imprimé sur du papier issu de forêts gérées durablement. L’impression est assurée par une imprimerie labellisée Imprim’vert, attestant de bonnes pratiques dans la récupération et le traitement des déchets dangereux.

Éditeur : Conseil National du Réseau CerfranceAssociation loi 1901 - Siège social : 18 rue de l’Armorique 75 015 Paris - Tél. 01 56 54 28 28 No CPPAP - 0424 G 88872 - Tiré à 49 840 exemplaires ISSN 1293-6383 - Ce numéro comporte 24 pages.Parution trimestrielle : août - septembre - octobre 2019 Prix du n° : 2,50 € TTC - Dépôt légal à parution Abonnement annuel : 4 numéros : 10 € TTC Service abonnement - Tél. 01 56 54 28 28 ou www.cerfrance.frDirecteur de la publication : Hervé Demalle Directrice de la rédaction : Bénédicte El Nemer - Le Masson Rédactrice en chef : Anne-Sophie Postec

Comité de rédaction composé de collaborateurs du Réseau Cerfrance : Anne Bras (Finistère), Mylène Chamant (Moselle), Christophe Delestre (Seine Normandie), Christelle Dupin Rappart (Méditerranée), Bénédicte El Nemer-Le Masson (Paris), Emmanuel Grange (Isère), Sandrine Jean (Haute-Loire), Noëlle Lecuyer (Yonne), Thierry Lemaître (Champagne Nord Est -Ile de France), Jacques Mathé (Poitou-Charentes), Emmanuelle Parou (Centre-Limousin), Anne-Sophie Postec (Paris), Serge Thomas (Haute-Savoie)Conception - réalisation : Image Plus - PIBS (Parc d’Innovation Bretagne Sud) - Place Albert Einstein - CP 49 - 56038 VannesTél. 02 97 40 10 10 - Courriel : [email protected]

Dominique Debetteadhérent Cerfrance Seine Normandie

Hervé Demalle,Président du Conseil National du Réseau Cerfrance

LA FORCE DU COLLECTIF Parier sur la force du collectif, c’est sortir de son isolement de chef d’entreprise pour échanger avec son environnement.

Parier sur la force du collectif, c’est être convaincu de l’intérêt de mutualiser outils et services.

Parier sur la force du collectif, c’est ce que vous faites en adhérant au Réseau Cerfrance et en vous impliquant parfois dans la gouvernance de votre Cerfrance.

Parier sur la force du collectif, c’est le sens de notre slogan “Entreprendre, ensemble” et la raison d’être du Réseau Cerfrance, depuis 60 ans.

N° 51 août 2019 I artisanat - commerce - services I GÉRER pour GAGNER 3

S’INFORMERS’INFORMERl’actualité en bref

TEMPS DE TRAVAIL : NOUVELLE OBLIGATION EUROPÉENNE La Cour de Justice de l’Union européenne a réclamé le 14 mai dernier la mise en place par les employeurs d’un système �able de mesure de la durée quotidienne du travail. Si elle ne remet pas a priori en cause la législation française, cette déci-sion insiste sur l’attention que doivent porter les employeurs à la charge de travail des salariés, notamment ceux en forfait jours.

LA DÉCLARATION PRÉALABLE DE DÉTACHEMENT EST MODIFIÉELa mesure est entrée en vigueur à compter du 1er juillet 2019. La déclara-tion prévoit notamment de nouvelles mentions obligatoires pour la décla-ration de détachement, ainsi que des adaptations concernant les détache-ments de courte durée. Un arrêté, publié le même jour, liste les activités concernées par ces dérogations.

“OUPS” : LE DROIT À L’ERREUR A SON SITELa loi du 10 août 2018 pour un État au service d’une société de con�ance (dite “Essoc”) a créé au pro�t des usagers de l’administration, dont les entreprises, un droit à l’erreur leur évi-tant d’être sanctionnées en cas d’erreur commise de bonne foi. Les usagers se doivent toutefois de régulari-ser leur situation rapidement, de leur propre initiative ou lorsqu’ils y ont été invités par l’administration.

Le ministre de l’Action et des Comptes publics, Gérald Darmanin, a annoncé le 4 juin dernier le lancement de oups.gouv.fr, “le site du droit à l’erreur”. Particuliers et pro-fessionnels y retrouveront un inventaire des erreurs les plus fréquentes sur divers su-jets (déclaration et paiement de cotisations sociales, formalités d’embauche, rupture du contrat de travail notamment) et, bien entendu, des conseils pour les éviter.

MISE À DISPOSITION DE VÉHICULES ÉLECTRIQUES Un arrêté �xe désormais le mode d’évaluation de l’avantage en nature. Il s’applique à tout véhicule mis à disposition durant une période comprise entre le 1er janvier 2020 et le 31 décembre 2022 et fonctionnant exclusivement au moyen de l’énergie électrique. Les dépenses prises en compte pour calculer l’avantage en nature (amortissement de l’achat du véhicule, assurance et frais d’entretien ou coût global annuel de la location, etc.) ne devront pas tenir compte des frais d’électri-cité engagés par l’employeur pour la recharge du véhicule et seront évaluées après application d’un abattement de 50 %, dans la limite de 1 800 euros par an.

ÉGALITÉ PROFESSIONNELLE

L’obligation de mesurer et de publier l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes a été renfor-cée par la loi du 5 septembre 2018 “Pour la liberté de choisir son avenir profes-sionnel”. Pour accompagner les entre-prises, le ministère du Travail a publié sur son site des “Questions-Réponses” qui ont été récemment mises à jour.

RENFORCEMENT DE LA PROTECTION DU CONJOINT DU CHEF D’ENTREPRISELa Loi Pacte oblige le chef d’une entre-prise artisanale, commerciale ou libé-rale, à déclarer le statut de son conjoint, marié ou Pacsé exerçant une activité professionnelle régulière dans l’entre-prise, auprès des organismes habilités à enregistrer l’immatriculation. À défaut, le statut de conjoint salarié s’appliquera automatiquement.Rappelons que les alternatives sont les statuts de conjoint collaborateur ou de conjoint associé (en société). Cette mesure vise à mieux protéger la part encore importante de conjoints travail-lant sur l’entreprise sans être déclarés.


Réseaux professionnelsDOSSIER

À VOS RÉSEAUX !

Diriger une entreprise, c’est être capable de passer de la gestion des salariés au développement commercial, de régler une question technique tout en �nalisant sa comptabilité et, bien sûr,

de garder des moments pour soi et sa famille. Passionnant, mais pas toujours facile tant l’énergie, la masse des savoir-faire à mobiliser et les responsabilités à endosser peuvent être importantes.

En la matière, il y a deux écoles : la première est celle du “je me débrouille seul”. Cette approche a le mérite de la simplicité mais vous risquez de vous retrouver vite submergé par l’ampleur de la tâche. La seconde école est celle du “je peau�ne mon réseau”. L’objectif de cette vision plus

collective du rôle du dirigeant est clair : se donner les moyens de rester dans la course.

En pratique, intégrer une logique de réseau dans votre gestion d’entreprise offre de multiples avantages : échange d’expérience, débouchés commerciaux démultipliés, organisation du travail

plus souple… De quoi donner à une petite entreprise artisanale ou commerciale les attributs d’une grande. Et plus d’assurance à son dirigeant !

Autre bonne nouvelle en matière de réseau : le choix est pléthorique et varié. Du groupe de copains artisans au réseau de franchiseurs, en passant par les clubs d’entreprises,

nul doute que vous trouverez celui qui correspond à votre personnalité, à vos besoins et qui vous permettra d’aller de l’avant. Alors, à vos réseaux !

Serge Thomas, CONSEILLER D’ENTREPRISE

Christophe Delestre, DIRECTEUR COMMUNICATION

EN 2001, DOMINIQUE DEBETTE A FAIT LE CHOIX DE REJOINDRE AXIAL, PREMIER RÉSEAU DE CARROSSIERS INDÉPENDANTS

FRANÇAIS. NOUVEAUX MARCHÉS, MUTUALISATION DES OUTILS ET DES SERVICES, ÉCHANGES ENTRE PAIRS…

LES BÉNÉFICES SONT NOMBREUX ! ET L’EXPÉRIENCE RENOUVELÉE AU FUR ET À MESURE DU DÉVELOPPEMENT DE L’ACTIVITÉ. RETOUR SUR LES CHOIX

D’UN HOMME DE RELATION IMPLIQUÉ QUI A SU S’APPUYER SUR LES RÉSEAUX POUR RÉUSSIR.

Carrosserie Debette : du réseau sous le capot pour un développement maîtrisé


Une affaire de familleDe formation, Dominique Debette est ingénieur en applications micro-infor-matiques. Autant dire que la voie vers la carrosserie automobile n’était pas tracée d’avance sinon par un certain atavisme familial. Le fait est que l’entreprise, qui a passé les 80 ans, est en pleine santé pour les décennies à venir… Voici un peu d’histoire ! “Mon père est entré en 1964 à la Carrosserie Julien comme peintre. Il a racheté l’affaire, avec ma mère, en 1978. Il s’agissait d’une affaire de centre-ville qui exis-tait déjà avant la seconde guerre”, ex-plique le patron qui reprend �nalement l’affaire en 1996 au départ à la retraite de ses parents. Mais les locaux de la carrosserie étaient devenus exigus et il n’y avait pas de possibilité d’extension. Dominique Debette envisage l’avenir avec con�ance et imagine les dévelop-pements futurs. En 1997, un terrain de 3000 m2 est alors trouvé, les locaux de 950 m2 accueillent les premiers clients et

l’équipe technique suit “comme un seul homme.”Aujourd’hui, la Carrosserie Debette réa-lise un chiffre d’affaires de 1,75 M€, sans l’activité vitrage et emploie 17 salariés. Elle domine la zone commerciale du Bel Air à Rambouillet, en région parisienne. Une position stratégique idéale pour mesurer l’évolution du métier. Que ce soit en termes de bris de glace ou d’entretien mécanique, il ne manque aucune enseigne dans le quartier. Cela n’empêche nullement Dominique Debette de croire dur comme fer à la carrosserie traditionnelle. Pour en être dé�nitivement convaincu, il suf�t de jeter un œil à l’outillage de cet atelier de taille moyenne. Si la profession de carrossier répond à des traditions anciennes et à un savoir-faire éprouvé, aujourd’hui, il faut tenir compte des réalités économiques comme de l’évolution du futur automo-bile, et là, pas besoin de faire de dessin. Dominique Debette le sait très bien.

L’espace est délimité et organisé dans l’atelier avec logique pour recevoir tous types de réparations. La communication est en place sur les réseaux sociaux comme l’implication dans les réseaux professionnels.

Les affaires tournent bien !“Les affaires tournent bien avec un peu d’imagination et de con�ance” explique notre dirigeant. La Carrosserie Debette est membre du réseau Axial depuis 2001, le premier réseau de car-rossiers indépendants français. Lors des premiers contacts avec le réseau, Dominique Debette n’était pas plus convaincu que cela de la valeur ajoutée de rejoindre un réseau. Après ré�exion, il perçoit une véritable utilité et un retour sur investissement pour son business et il franchit le pas. Notre entrepreneur en tire des béné�ces rapidement. Cette appartenance à un réseau solidaire lui permet d’entretenir de bonnes relations de voisinage avec

Rep

orta

ge

La Carrosserie Debette a rejoint le réseau Axial en 2001 et mise ainsi sur le développement

de nouveaux marchés.


ses collègues et aussi de béné�cier de contrats intéressants comme la transformation d’une série limitée de la DS3 avec une mise en peinture intégrale noire mate. Même s’il s’agissait d’une opération ponctuelle, en 18 mois, la car-rosserie a traité plus de 230 véhicules. Autre opportunité grâce au réseau : la remise en état de véhicules de location qui doivent être réparés avant d’être revendus comme occasions récentes. “En matière de développement, le réseau nous aide beaucoup. Il y a for-cément des clients que je ne pourrais pas capter tout seul”, souligne le patron. Dominique Debette reste toujours vigilant et prend garde à ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. Les accords nationaux signés par Axial avec les constructeurs, loueurs longue durée et autres grosses �ottes de véhicules fonctionnent parfaitement ici. Cependant, pour minimiser le risque et toujours dans la même vision du déve-loppement, Dominique Debette met en place des partenariats de sous-traitance avec trois concessions Toyota, Mercedes et Avis qui con�ent beaucoup de dos-siers à la carrosserie. “Cette partie-là

n’est pas la plus rentable, mais elle a son importance pour gérer au mieux l’activité”, explique notre dirigeant.

Toujours l’envie d’entreprendreAvec deux associés, Dominique Debette a ouvert un autre site à Chartres (28). Cette carrosserie, qui reprend elle aussi les couleurs d’Axial, a été entièrement repensée. Légèrement plus petite, elle a été tout d'abord gérée à distance par les 3 associés puis cédée à un res-ponsable de site. Lorsqu’on évoque ses perspectives, Dominique Debette re-double de prudence : “les grosses car-rosseries se raré�ent. Il vaut mieux avoir 3 sites de 10 personnes qu’un site de 30. Aujourd’hui, ça coûte trop cher d’alimenter ce type d’atelier. Ou alors, il faut signer des accords avec toutes les plateformes et faire du volume avec des faibles marges. Il faut que tout roule sinon on perd de l’argent. Nous, nous sommes pour le développement dans le cadre de par-tenariats parfaitement maîtrisés…”

DOSSIER

Carrosserie DebetteRue Pierre MétairieZA du Bel Air - BP 4001878511 Rambouillet Cedex

Création 1997

ÉquipeDominique Debette, gérant17 salariés

ActivitésCarrosserie, climatisation, pneumatique et vitrage

ClientèleEntreprises et particuliers

RéseauxAxial, Actiglass

Sitewww.debette.fr

CARTE D’IDENTITÉ

Réseaux professionnels

En parallèle du réseau Axial, Dominique Debette a fait le choix de rejoindre le réseau Actiglass.

Il propose à ses clients le remplacement de pare-brise à des prix très compétitifs.

C'est avec l'aide de deux associés (Mickaël Angot ici à droite), son chef d'atelier,

son réceptionnaire et son équipe technique que

Dominique Debette fait tourner son entreprise à un

régime soutenu.


Rep

orta

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Dans l'atelier, les espaces sont organisés pour recevoir tous types de réparations, avec des outils au top de la technologie.

2 QUESTIONS À DOMINIQUE DEBETTE

Pourquoi avez-vous intégré plusieurs réseaux ?On rêve tous de pouvoir faire plus. Nos jour-nées, comme nos semaines, étant limitées, il arrive toujours un moment où le business pla-fonne. L’entreprise est souvent une aventure qui nous isole. Je suis un homme de relations et je suis convaincu qu’un des leviers de déve-loppement possible est de s’entourer. Avec le recul, je peux dire qu’à plusieurs, on pérennise son propre business et celui des autres et rap-pelons-nous du proverbe africain qui dit “Si tu veux aller vite, marche seul mais si tu veux aller loin, marchons ensemble”.

Axial est votre partenaire historique, en tirez-vous un bilan positif ?Ça fait 18 ans que nous sommes “Axial”. Sans le réseau, serions-nous toujours présents ? La question peut se poser. En tout cas, à moyen

terme, nous n'aurions pas évolué de cette manière. Ici, la concurrence est rude, on a été fortement impacté. On a fait le choix d’Axial au bon moment. Le réseau n’a pas été une bouée de sauvetage mais un accélérateur. On est rentré alors que tout allait bien et on a pu pro�ter d’un cadre structurant qui nous implique, en tant

qu’adhérent, dans les décisions et met à notre disposition tous les outils pour nous

développer et optimiser nos achats, gagner en visibilité, béné�cier de services à forte valeur ajoutée. Cela permet également d'échanger avec mes confrères…

S’appuyer sur ses valeurs et ses savoir-faireUne autre activité a été développée et elle représente une part intéressante du chiffre d’affaires : il s’agit du rem-placement de pare-brise, malheureu-sement abandonné par de nombreux carrossiers qui ont laissé s’installer une concurrence puissante. Mais notre entrepreneur a pris le challenge à bras-le-corps : “j’ai rapidement investi dans cette activité, car elle fait partie historiquement de notre métier. Aujourd’hui, nous avons deux sites équipés avec poseurs et véhicules pour les interventions à domicile grâce au réseau Actiglass. Il n’a pas été dif�cile de démontrer aux assureurs les prix très inférieurs aux concurrents du secteur… Nous en avons cinq autour de chez nous entre les concessionnaires et les enseignes connues, tous plus chers”. Alors, avec deux poseurs, dont c’est vraiment le métier à 100 % et qui béné�cient de la formation régulière du réseau, l’affaire tourne bien avec

de plus en plus de remplacements mobiles, c’est-à-dire à domicile ou en entreprise. L’appartenance à un réseau qui sait acheter permet de pratiquer des prix de vente de pare-brise très inférieurs à ceux proposés par la concurrence… Cette activité est gérée indépendamment de la carrosserie et a représenté un chiffre d’affaires de 250 000 € l’année dernière (en comp-tant l'activité débosselage).

RETROUVEZ CE REPORTAGE DANS L’ÉMISSION

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À PARTIR DU LUNDI 7 OCT. 2019 à 07h20, puis M. 19h20 - Me. 21h30 J. 12h35 - V. 08h00 - S. 12h00 - D. 19h30

REDIFFUSION SEMAINE SUIVANTE L. 16h55 - M. 07h20 - Me. 19h20 J. 20h30 - V. 11h25 - S. 08h00 - D. 12h00

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www.cerfrance.fr


DOSSIER

Quelle serait l’économie des entreprises sans le

fonctionnement des réseaux ? Au-delà des relations liées au

fonctionnement de l’entreprise (relations avec les salariés,

les associés, les clients, les partenaires bancaires…),

les chefs d’entreprise éprouvent de plus en plus le besoin de

se confronter, de s’informer et de rompre leur isolement en

intégrant des groupes constitués. Retour sur l’évolution de notre économie et sur le rôle moteur

que jouent les réseaux pour aider les chefs d’entreprise

à suivre le mouvement !

Une économie globalisée et localisée…L’économie du 21e siècle est caracté-risée par sa forte complexité et par les interactions entre l’entreprise et son environnement. On parle d’une écono-mie globalisée (liée à l’intensité de ces interactions), mais aussi d’une économie localisée (l’entreprise est physiquement rattachée à un territoire et interagit avec des partenaires de ce même territoire). Il n’y a plus une seule décision prise par un dirigeant qui ne soit pas impactée par le milieu ou le contexte économique et social dans lequel l’entreprise se meut. La connaissance, voire l’implication, des chefs d’entreprise dans leur environ-nement social est un gage de réussite. A contrario, l’isolement, le repli dans l’en-treprise peuvent impacter sa pérennité. … qui se nourrit d’informations externes Dans les années 1980, les décisions stratégiques s’appuyaient à 80 % sur les informations internes de l’entre-prise (taux d’endettement, productivité, chiffre d’affaires, coûts…). Aujourd’hui, 80 % des facteurs de décisions sont

dépendants des informations externes à l’entreprise. On comprend aisément l’importance vitale pour les dirigeants de maîtriser au mieux et a minima d’ali-menter leurs systèmes d’information. Les réseaux sociaux qui se sont généra-lisés avec le développement d’Internet concrétisent ce mouvement de la trans-mission et du partage d’informations. Et ce, parfois pour le pire, quand l’informa-tion est fausse ou tronquée...

Une économie de proximitéLes réseaux sont informels (souples et peu contraignants) ou très formels (réseaux de franchisés). Ils peuvent être fermés (procédure d’adhésion, coopta-tion) ou bien totalement ouverts (pas de conditions requises pour participer). Ils ont d’abord une fonction d’utilité pour les dirigeants. Le choix du ou des bons réseaux peut avoir un effet direct sur le chiffre d’affaires et le développement de l’entreprise.Nombre de ces réseaux sont localisés dans le territoire d’action de l’entreprise. C’est pour cela que l’on parle d’économie de proximité qui concrétise la place de l’entreprise dans son environnement so-cioprofessionnel. Cette proximité peut être géographique : mes partenaires, mes réseaux sont sur le même territoire. La proximité est aussi relationnelle : je collabore avec des individus qui ont le même métier, les mêmes objectifs et qui ne sont pas forcément dans une proxi-mité géographique. En�n, la proximité est également institutionnelle : j’adhère à un label artisan d’art, à la certi�cation Qualibat. Les adhérents de ces labels ou certi�ca-tions constituent une communauté spé-ci�que, créant une proximité entre ces entreprises.Mais quelle que soit la caractéristique du réseau, la réussite des entreprises est très dépendante de l’engagement de ses dirigeants dans des collaborations hors du champ interne de l’entreprise.

LES RÉSEAUX : L’UNION FAIT LA FORCE…

ET LE PARTAGE SOULAGE !

Jacques Mathé, ÉCONOMISTE



Entraide, proximité, mutualisation, visibilité…

Intégrer un réseau présente de nombreux avantages pour les entrepreneurs !

Du démarrage au développement de votre

activité, découvrez ce que peuvent vous apporter

ces regroupements de chefs d’entreprise.

ACCOMPAGNER LA CRÉATION

Rejoindre un réseau peut précéder le démarrage d’une entreprise ou en justi-�er la création.Des réseaux sont d’ailleurs spécialisés dans l’accompagnement des projets de création. Nombre de créateurs ont fait le pas de la création car ils pouvaient intégrer dès le démarrage une franchise ou un réseau d’entreprise. La France est le premier pays européen en nombre de franchises, il y en a dans tous les sec-teurs. Cela permet de sécuriser le projet, notamment sur le plan �nancier.

MAIS SURTOUT ACCOMPAGNER LA CROISSANCE

Mais l’intérêt principal de rejoindre des réseaux, notamment professionnels, va concerner la phase de vie de l’entreprise et, notamment, la phase de croissance.Les réseaux professionnels ont pour vocation de permettre à leurs adhé-rents de réaliser des objectifs dans l’intérêt commun de tous et qu’il serait dif�cile, voire impossible, de réaliser par des actions individuelles et séparées. Ils sont, dans ce cas, des atouts précis pour le chef d’entreprise avec souvent un objectif d’amélioration de ses per-formances propres et de celles de son entreprise. Et ces objectifs peuvent être très nombreux :

• Le partage d’expériences et l’entraide entre entrepreneurs

Les clubs d’entreprises ou de dirigeants existent sur l’ensemble du territoire mais, dans un premier temps, il est indis-

pensable de rejoindre un réseau métier ou un syndicat professionnel qui diffuse des informations techniques, des actua-lités sur les normes et règlements… Ou encore les associations de commerçants dans les villes moyennes.

• L’intégration dans le tissu économique local

Les petites entreprises ont un lien fort avec le local. Elles sont présentes dans la durée sur leur territoire. Cultiver son relationnel local est un objectif priori-taire, notamment dans le commerce et l’artisanat. Les réseaux ou associations locales sont nombreux et sont sources d’effets positifs pour l’entreprise quand il faut embaucher, trouver de l’entraide, pro�ter des opportunités de développe-ment du territoire.

• La réduction des charges et la mutualisation des coûts

Intégrer des groupements d’achats, notamment pour les artisans, est le meilleur moyen de peser sur les appro-visionnements (matériaux de construc-tion, chaudières, matériels électriques). Les groupements d’employeurs per-mettent de mutualiser et d‘optimiser le poste main-d’œuvre. Le partage des coûts de transports est aussi ef�cace dans la maîtrise des coûts. Rejoindre une franchise permet de gagner en visibilité et notoriété.

• Le développement du chiffre d’affaires

Beaucoup de réseaux n’ont pas expli-citement d’orientation “business”. Ils permettent cependant de nouer des relations d’affaires. Des informations cir-

Jacques Mathé, ÉCONOMISTE

Emmanuelle Parou, CONSEILLÈRE EN RESSOURCES HUMAINES

INTÉGRER UN RÉSEAUDES INTÉRÊTS MULTIPLES POUR LES ENTREPRENEURS


DOSSIER

culent qui peuvent être transformées en débouchés potentiels. Les Groupements d’Intérêt Économique (GIE) d’artisans offrent la possibilité de répondre à de gros chantiers, la coopération entre entreprises permet d’atteindre la taille critique.Adhérer à un club d’entreprises permet de découvrir la diversité des entreprises sur son territoire. Les visites d’entre-prises sont source d’amélioration de son offre produit ou service, voire de la création de nouvelles gammes ou

l’occasion de trouver un partenaire. Lors de la visite d’une entreprise de mécanique, un entrepreneur voisin, sous-traitant de l’aéronautique (15 km de distance), découvre une entreprise qui réalise des pièces similaires à ce que lui fabrique un fournisseur allemand. Il change alors de fournisseur et, depuis, les deux entreprises sont devenues par-tenaires pour innover sur de nouveaux produits proposés à Airbus. Un exemple d’effet réseau dans un partenariat gagnant-gagnant !

NE PAS NÉGLIGER LES RÉSEAUX SOCIAUX !

Terminons cette revue des atouts des réseaux en soulignant l’importance des réseaux sociaux dans les activités professionnelles. Les sites web d’entre-prises, s’ils restent un passage obligé, ne doivent plus être le seul vecteur de communication sur la toile. Les grandes entreprises utilisent LinkedIn pour recru-ter, elles animent des pages Facebook, vitrines de leurs compétences, ou com-muniquent avec Instagram ou Twitter. Ces outils doivent être maîtrisés par les plus petites entreprises au risque de se couper de clients potentiels, de partenaires et surtout des candidats à l’embauche.

On sait d’ailleurs que la pénurie de main-d’œuvre guette l’artisanat ou les TPE/PME. L’implication dans les réseaux doit leur permettre de conserver visibilité et notoriété pour attirer les talents dont elles ont besoin.


Dans la famille des réseaux de pairs, je voudrais les clubs Cèdre, Centaurée, Eurêka… ! Initiés par les Cerfrance, ces groupes ont pris racine dans la forma-tion Cerfrance Entreprendre et Réussir. Après avoir goûté à la qualité d’échange entre pairs, certains stagiaires ont voulu localement en retrouver l’esprit. Les groupes les plus anciens ont 20 ans d’âge et les petits derniers, 2 à 3 ans ! Ils sont une douzaine de chefs d’entreprise par entité avec une belle mixité d’âge et de secteurs d’activité. À raison de 6 jour-nées de rencontre par an, on peut parler de rythme soutenu.

Le groupe se donne un programme sur l’année. L’animateur du collectif

recherche les 2 à 3 inter-venants en fonction des thèmes choisis : savoir dire non, comprendre les �ux migratoires, les réseaux sociaux, par exemple. En dehors de ces journées de formation, il conduit le tour de table devenu rituel et commun à ces groupes. Chacun y donne des nouvelles de son entreprise, partage son quotidien et précise ses projets. L’interconnaissance entre pairs favorise les échanges denses et profonds.

Le socle commun de ces groupes, ce sont des valeurs partagées comme l’at-tention aux autres, l’entraide, l’absence

de jugement, la con�dentialité… Avec un taux de participation de plus de 90 %, interrogez les membres et vous com-prendrez les clés du succès : “Un moyen de ne pas être tout seul… Ensemble, on va de l’avant… Le club est une bouffée d’oxygène pour moi. Je peux partager mes projets…”

Et vous, quel est votre réseau de pairs ?

Réseau de pairs : “Mutualiser un esprit entrepreneurial commun et aller de l’avant !”


LE CONTRAT DE FRANCHISE

Retour sur le concept de franchiseLa franchise se dé�nit comme un contrat par lequel une entreprise, appelée le franchiseur, concède à une autre entre-prise indépendante, le franchisé, le droit d’exploiter sa marque et son savoir-faire pour vendre des produits ou des ser-vices, en contrepartie d’un droit d’en-trée et d’un intéressement sur le chiffre d’affaires.Le contrat de franchise est l’un des ac-cords interentreprises les plus normés. Il a pour objectif d’unir le franchisé à son franchiseur, en conférant à chacun des droits et des obligations strictes enga-geant leur responsabilité. Le franchiseur y indique la stratégie suivie par le réseau, les objectifs à atteindre ainsi que les mo-dalités a�n d’y parvenir. Un contrat complet et très norméLa loi exige que le franchisé soit informé préalablement de l’état du réseau, de son historique, du nombre de contrats non renouvelés ou résiliés, des perspec-tives du marché. À l’exception de ces élé-ments, le contrat repose sur une liberté de rédaction. Dans la plupart des cas, les

dispositions suivantes font partie inté-grante du contrat :• L’activité, les produits et services objets

de la relation franchisé/franchiseur• Les moyens selon lesquels le franchi-

seur transmet son savoir-faire et assure une assistance technique

• La durée du contrat• Les obligations réciproques de chacune

des parties• Les conditions �nancières de la fran-

chise : droit d’entrée, redevance…• Les clauses d’exclusivité d’implantation,

d’approvisionnement, de vente…

Points de vigilanceSur ces derniers points, une attention particulière doit être portée. S’agissant des conditions �nancières, il faut véri-�er que l’entreprise dégage une renta-bilité suf�sante, après rémunération du franchiseur. Les clauses d’exclusivité restreignent l’exercice de l’activité. Il est nécessaire de veiller à ce que les obliga-tions en matière d’approvisionnement, de zone de vente ou d’exercice de l’acti-vité ne mettent pas en péril l’entreprise franchisée. De même, l’exclusivité d’im-plantation doit permettre de se proté-ger d’éventuels concurrents. En�n, nous vous conseillons vivement de vous attar-der sur les clauses de non-concurrence et de �n de contrat : en raison de son

caractère intuitu personae*, ces clauses empêchent parfois le franchisé de trans-mettre son activité en cours ou à l’issue du contrat.

Attention !La franchise, bien qu’offrant le béné�ce d’un réseau souvent gage de réussite, im-plique une perte d’autonomie que tout entrepreneur n’est pas prêt à accepter.

LA CO-TRAITANCE

Un rapprochement temporaireLa co-traitance se dé�nit comme le rap-prochement temporaire de plusieurs entreprises mutualisant leurs moyens, pour réaliser conjointement un marché de travaux, qu’il soit public ou privé. Les entreprises s’allient alors pour exécuter un projet dans son ensemble, en ayant chacune des spécialités différentes mais complémentaires. L’importance du contrat et les mentions obligatoiresLe contrat de co-traitance vise à dé�nir le cadre de l’intervention de chacune des entreprises. Ce contrat, qui cesse d’exister à la date d’expiration de la garantie de parfait achèvement, peut être conclu sous dif-

Élaborer des partenariats relève parfois d’une nécessité économique pour les entreprises. Elles assurent ainsi leur pérennité et développent également leurs performances.

Mais encore faut-il trouver un mode de collaboration pertinent ! Focus sur trois techniques contractuelles : la franchise, la co-traitance, la coopération.

Mylène Chamant, JURISTE

FRANCHISE, CO-TRAITANCE OU COOPÉRATION

BIEN COMPRENDRE VOS CONTRATS

Attention !La franchise, bien qu’offrant le béné�ce d’un réseau souvent gage de réussite, im-plique une perte d’autonomie que tout entrepreneur n’est pas prêt à accepter.

* Intuitu personae : locution latine signi�ant “en fonction de la personne”. Elle est notamment utilisée en droit pour quali�er une relation existant entre deux personnes qui ne peut pas être transposée à d'autres personnes. quali�ant un contrat qui est conclu en considération du type

ou de la qualité des relations existant entre les personnes qui le signent.


DOSSIER

férentes formes à la libre appréciation des parties : • La co-traitance conjointe où chaque

entreprise n’est responsable que de sa partie des travaux.

• La co-traitance solidaire où chacun est responsable de l'ensemble de la prestation.

• La co-traitance conjointe avec mandataire solidaire, où seule l’en-treprise mandataire représentant le groupement est responsable de l’inté-gralité du chantier.

Sur les marchés privés, contrairement aux marchés publics, la loi ne �xe pas de règles spéci�ques en matière de co-traitance, mais recourir à un contrat est opportun.Doivent être mentionnés notamment : l’objet, la nature du contrat, le fonction-nement du groupement, les missions et la rémunération du mandataire, les obli-gations, les rôles et les responsabilités de chacun, les actions en cas de retard, les modalités en cas de défaillance de l’un ou de l’autre, les assurances, les garan-ties, la durée du contrat…Recourir à la co-traitance permet d’accé-der à des marchés auxquels une struc-ture isolée n’aurait pas eu la capacité technique ou �nancière de répondre. Mais cette formule implique parfois une responsabilité solidaire à laquelle l’entre-prise n’aurait pas eu à faire face.

LA COOPÉRATION

Atteindre ensemble un objectifLe contrat de coopération a pour objectif de regrouper une ou plusieurs fonctions des entreprises participantes tout en maintenant leur indépendance juridique. Ce type de contrat sert par exemple à fabriquer ou mettre au point un produit commun, à développer un réseau com-mercial... Les parties collaborent pour at-teindre ensemble un objectif commun.

Une large liberté d’organisationÀ ce titre, elles béné�cient d’une large liberté d’organisation. Le contrat doit dé�nir les différentes tâches de cha-cune des entreprises et spéci�er les moyens qu’elles mettent à disposition. Le contrat doit donc mentionner claire-ment et de manière non équivoque que

les entreprises s’engagent à coopérer étroitement, de bonne foi et de manière constante. Chacune d’elles fera tout ce qui est en son pouvoir pour assurer la réussite du contrat. Le contrat men-tionne également les sanctions en cas de non-respect de l’obligation de coopérer. D’autre part, le contrat doit dé�nir les différentes tâches de chacune des en-treprises et spéci�er les moyens qu’elles mettent à disposition. Les parties conservent leur propre do-maine d’activité. Leur autonomie est assurée par des clauses d’exclusivité, de licence réciproque et de non-concur-rence. Ainsi, à la différence de la fran-chise où les parties s’interdisent de faire, les entreprises solidaires entre elles et coopérant s’obligent à participer active-ment dans le cadre exclusif de l’objet du contrat

Un contrat basé sur un climat de confianceLes entreprises qui adoptent ce cadre juridique tirent de la coopération un avantage économique qui leur sera propre et direct. Le béné�ce permis par la coopération n’est pas recueilli par un pot commun, chaque entreprise en per-çoit directement les effets en toute indépendance.Le contrat de coopération, fon-dé sur un climat de con�ance, conduit les parties à l’exécuter non pas en fonction de leurs droits et obligations mais en fonction de leur vo-lonté à participer à une œuvre commune.



lément essentiel de la valeur de l’entreprise, le contrat de franchise ne peut pas être cédé sans l’accord

du franchiseur. L’accord est une chose, les conditions de sa mise en œuvre en sont une autre. Deux questions, notam-ment, doivent être anticipées : le fran-chiseur accepte-t-il que le contrat se poursuive dans les mêmes termes que le contrat initial ? Donne-t-il son agrément au repreneur ? La valeur de l’entreprise dépend des ré-ponses apportées. Poursuite du contrat cédé ou signature d’un nouveau contrat de franchiseSi la cession intervient en cours de contrat et que le franchiseur accepte la cession en l’état, le contrat se poursui-vra selon les termes initiaux. Le repre-neur n’aura pas à payer de droit d’entrée puisqu’il poursuit un contrat existant. À l’inverse, si le franchiseur impose la signature d’un nouveau contrat, la valeur de l’entreprise cédée sera forcément

revue à la baisse. Ce nouveau contrat peut être plus contraignant pour le re-preneur qui devra, en plus, acquitter le droit d’entrée. Cette question réglée, vous devrez éga-lement vous assurer que vous êtes libre de choisir votre repreneur.

Pouvez-vous choisir votre repreneur ?La plupart des contrats de franchise intègrent une clause de préemption et une clause d’agrément du repreneur par le franchiseur.La clause de préemption permet au franchiseur de se porter acquéreur de l’entreprise à un prix déterminé. Cette clause peut être une garantie pour le franchisé de céder son affaire.Cependant, les choses ne sont pas tou-jours aussi simples. Certains contrats complètent la clause de préemption d’une clause d’agrément du repreneur. Cette technique n’est pas sans risque pour l’exploitant du fonds de commerce. Si le franchiseur n’agrée pas le repreneur

sur la base d’un “juste motif” (au risque de tomber dans l’abus de droit), le cé-dant sera “coincé”. Il n’aura pas d’autre choix que de vendre au franchiseur ou à un repreneur que ce dernier aura choisi. Dans ce cas, il n’est pas à exclure que le franchiseur fasse pression sur le prix de vente pour “favoriser” le repreneur qui représente l’avenir de la marque.Pour vous donner un maximum de chances de céder l’entreprise dans de bonnes conditions, il est nécessaire d’en-cadrer ses clauses de manière à en atté-nuer les effets pervers pour le franchisé. Mon entreprise rencontre des dif�cultés �nancières. Qu’est-ce que je peux faire pour quitter le réseau ?Si votre contrat de franchise reste muet sur ce sujet, ne prenez pas le risque d’engager une rupture unilatérale du contrat, cette démarche serait contraire au droit et peut vous exposer à indem-niser le franchiseur. Vous avez intérêt à entamer une démarche amiable auprès du franchiseur pour trouver une solution

POINTS DE VIGILANCE

QUITTER SA FRANCHISE : EST-CE SI FACILE ?

É

Changer de voie, saisir une opportunité, partir en retraite… Autant de raisons qui peuvent vous conduire à vouloir céder votre affaire et valoriser vos années d’effort. Le contrat de franchise ne peut pas s’y opposer. Mais à quelles conditions ?



DOSSIER

satisfaisante pour les deux parties.En principe, un franchiseur ne peut pas obliger un franchisé à poursuivre une activité dé�citaire, ce serait contraire au droit commercial. Par ailleurs, l’obligation d’assistance du franchiseur peut être un argument pour l’inciter à rechercher une solution amiable (rachat du fonds de commerce, rupture du contrat…).À défaut, si aucun accord n’est possible ou si vous estimez que le franchiseur n’a pas rempli ses obligations contractuelles (accompagnement défaillant, publicité défaillante…), le recours contentieux reste possible en faisant valoir le principe d’inexécution du contrat.

Vous quittez votre réseau, attention aux clauses post-contractuelles !Le contrat peut produire ses effets au-delà de la vente, notamment s’il comporte une clause de non-concur-rence et/ou de ré-af�liation. Ces clauses interdisent d’exercer une ac-tivité similaire, semblable et concur-rente dans une zone géographique donnée durant un an au plus ou de rejoindre un réseau concurrent.

Co-traitance et vente de l’entreprise La co-traitance étant par nature éphé-mère, les conséquences sur le contrat de la vente de l’entreprise ne font pas

forcément partie des clauses les plus discutées. Pour autant, ce cas de �gure n’est pas à exclure, notamment si la co-traitance porte sur des prestations éta-lées dans le temps ou qui représentent une part substantielle de l’activité de l’entreprise. Alors, cette forme de colla-boration peut-elle vraiment être un frein à la vente de l’entreprise ?

Que dit la loi ?En la matière, ni le contrat de co-trai-tance, ni le contrat principal ne peuvent s’opposer à la cession de l’entreprise d’un membre du groupement. Concernant la cession du contrat en lui-même, tout dépend si la vente porte sur un fonds de commerce ou sur des parts sociales. Dans le premier cas, le trans-fert du contrat devra être accepté par le client alors que, dans le second, le trans-fert se fait automatiquement.

Que dit le contrat ?S’il est exact que le contrat passé entre les co-traitants ne peut pas interdire à un entrepreneur de céder son entreprise, il n’en demeure pas moins vrai que les co-contractants ont pu se réserver le droit “d’accepter” ou non le repreneur. De la même façon, le maître d’ouvrage peut se réserver le droit de refuser le transfert du

contrat en cours de réalisation au repre-neur. Trancher cette question en amont de la vente n’est pas anodin. Un refus “d’agré-ment” de la part des autres co-contrac-tants peut nuire à la valorisation de l’en-treprise et compliquer sa vente. Co-traitance et retrait d’une entreprise avant le terme de l’engagementSur le principe, rien ne s’oppose au re-trait d’une entreprise avant le terme de la prestation. Toutefois, le contrat ne sera probablement pas muet sur cette question tant les enjeux peuvent être importants pour le client et/ou les autres corps de métiers concernés par la co-traitance. Retard dans la réalisation du chantier, recherche d’un nouveau par-tenaire, mise en jeu éventuelle de la res-ponsabilité des “entreprises partenaires” en cas de retard… Autant de situations qui peuvent inciter les co-contractants à “bétonner” les conditions de sortie et, plus particulièrement, les pénalités

applicables dans une telle situation.



Emmanuelle Parou, CONSEILLÈRE EN RESSOURCES HUMAINES

ien souvent, quand on se lance avec d’autres dans l’aventure d’un groupe, on pense plan d’ac-

tion, budget. Au démarrage de toute aventure collective, on a l’impression de ne faire qu’un. Et cela donne de l’éner-gie ! Foncer tête baissée dans l’action, c’est prendre le risque d’être déraciné à la première tempête relationnelle. L’humain est au centre de votre collectif. Prenez le temps d’ancrer votre édi�ce en précisant vos racines relationnelles !

Ancrer vos racines Ancrer ses racines consiste à prendre le temps de vous connaître, d’échanger sur vos motivations, vos attentes, ce qui vous réunit. C’est préciser ce que cha-cun apporte dans le collectif : temps, argent, compétences, mais aussi les limites qu’il pose à son investissement. De cette fondation, vous dégagez vos valeurs, ce qui est essentiel pour vous et le groupe. Plus que des arguments de communication, ce sont vos pierres fon-

datrices. Vous précisez également vos objectifs. En les déclinant en indicateurs clés à atteindre, votre feuille de route prend forme.

Poser des règles rend libre ! C’est paradoxal mais �xer des règles sur la manière dont vous travail-lez ensemble rend libre chaque membre. Comment prenez-vous vos décisions ? À la majorité, à la quasi-

unanimité ? Écrivez les modalités qui vous correspondent. Précisez égale-ment comment un membre entre et sort de votre groupe. Ces règles écrites permettent de s’engager librement et d’être reprises en cas de tensions. Vous pourrez les faire évoluer au �l du temps.

Dans la durée, être en groupe n’a rien de confortableVous aviez le sentiment de ne faire qu’un au démarrage. Peu à peu, les différences entre vous apparaissent. Et c’est très éprouvant ! Surtout parlez-en et prenez-les comme des chances de faire évoluer votre collectif. Un groupe pérenne est un collectif dans lequel vous pouvez exprimer votre avis, y compris s’il est contraire au leader. Pensez aussi à fêter vos réussites ! Les moments conviviaux soudent le groupe.

Se faire aider La présence d’un tiers extérieur à votre groupe, comme un conseiller Cerfrance, par exemple, peut être utile dans sa constitution et aux étapes clés. Son œil extérieur et son professionnalisme favoriseront l’expression des non-dits. Il saura vous encourager lorsque les bour-rasques surviendront. Peu à peu, votre réseau se déploiera à l’image de l’Arbre de la Réussite. Vous donnerez envie à d’autres de vous rejoindre et de tenter l’aventure en réseau !

Un chef d’entreprise isolé est un homme en danger.

Ceux qui accompagnent au quotidien le dirigeant

le savent bien ! Être en réseau est l’un des moyens de rompre

l’isolement et un véritable levier pour le développement

de votre entreprise. Alors comment faire en sorte que

les groupes auxquels vous appartenez aient, dans la

durée, la fière allure de l'Arbre de la Réussite

d’Yves Legay* ?

B

TRAVAILLER EN RÉSEAUUNE AVENTURE HUMAINE !

À SAVOIR

Les formes de réseaux sont multiples : du virtuel, avec les réseaux sociaux, au réel, comme nous le décrit Dominique Debette avec le groupement des carrossiers Axial (voir p.4-7).

Vous créez un groupe parce qu’à plusieurs vous avez des “racines” communes : un même territoire, des besoins et des valeurs proches... Vos racines donnent un ancrage à votre groupe. Tout votre projet s’en nourrit ! Souvent dans la vie des groupes, on se focalise sur les aspects fonctionnels (juridique, budget...). Ils sont importants, voire essentiels. Pour autant, ne minimisez pas les aspects humains. Ils constituent la “colonne vertébrale” de votre groupe. Y. Legay le symbolise ici par “le tronc”. Quand votre organisation, vos relations dysfonctionnent, c’est toute votre activité qui s’en ressent. Votre groupe à l’image de l’Arbre de la Réussite se déploie, bouge, grandit par ses racines ou ses aspects fonctionnels. Comme parfois, un groupe change de statut juridique, les autres aspects sont à revisiter et à réajuster au �l du temps !

Le fonctionnel

Technique

Financier

Gestion

Commercial

Économique

Besoins Valeurs

Projet

CapitalPatrimoine

Histoire de chacun

Juridique

Administratif

Les racines

Le territoire

L’humain

Bonne ententeRègles

CompétencesRelations humaines

Autonomie

*L’Arbre de la Réussite : élaboré en 2012 par Yves Legay, consultant spécialiste des collectifs


!!?

DÉCRYPTER

e juge prud'homal accorde désor-mais au salarié une indemnité en-cadrée en fonction de l’ancienneté

(voir le tableau ci-dessous). Ce barème s’impose au juge et s'applique à tous les salariés..

Un barème remis en causeOr, depuis septembre 2018, à plusieurs reprises, des Conseils de Prud’hommes (CPH) ont censuré le barème d’indemni-té pour licenciement injusti�é estimant que ce dernier viole la charte sociale européenne et la convention N° 158 de l’OIT. Les juges estiment que le plafon-nement des indemnités prud’homales ne permet pas d’apprécier les situations individuelles des salariés injustement licenciés dans leur globalité et de répa-rer de manière juste le préjudice qu’ils ont subi. Ils déplorent que ces barèmes ne soient pas assez dissuasifs pour les employeurs.Ainsi, le CPH d’Amiens a accordé au sala-rié 3 mois de salaire (au lieu d’un mois en application du barème). Celui d’Angers

a indemnisé un salarié ayant 12 ans et 9 mois d’ancienneté à hauteur de 12 mois de salaire (le barème prévoyait entre 3 et 11 mois).

Si l’application du barème est confortée, les salariés peuvent-ils obtenir malgré tout des complé-ments d’indemnisation ?La réponse est oui et doit être prise sous deux angles.Tout d’abord, les textes prévoient que le barème peut être mis à l’écart dans certains cas : par exemple, les juges peuvent prononcer la nullité du licencie-ment si les faits reprochés sont liés à un harcèlement moral ou sexuel. Par ailleurs, si le licenciement est dis-criminatoire, c'est-à-dire lorsqu’il a été motivé par un critère d’âge, de sexe ou d’origine… ou si les ruptures de contrat portent atteinte aux libertés fondamen-tales, telles que la liberté d’expression du salarié, le droit au respect de la vie privée, le juge peut dans ce cas octroyer des indemnités au-delà des plafonds.

Ensuite, certains préjudices ne sont pas compris dans le barème : c’est le cas notamment si le salarié démontre un préjudice moral distinct du licenciement injusti�é : à titre d’exemple, le Conseil des Prud’hommes de Troyes a octroyé une indemnité pour préjudice moral en raison des circonstances brutales et vexatoires ayant entouré la rupture (appauvrissement de ses missions, “mise au placard”). Par ailleurs, un salarié peut demander des dommages-intérêts liés au retard ou au non-paiement de salaire, à la non-communication des critères de licenciement. Il peut aussi obtenir des sommes liées à l’exécution même du contrat de travail : rappel de salaire, clause de non-concurrence, rembourse-ment de frais…

Affaire à suivre…Il s’agit ici d’un combat d’idées où s’op-posent le syndicat des avocats et les or-ganisations patronales (MEDEF et CPME). Que fera la chancellerie ? Pour l’instant, tous ces débats ne permettent pas une grande visibilité aux employeurs !

Depuis septembre 2017, les ordonnances Macron ont créé un barème d’indemnisation du licenciement

sans cause réelle et sérieuse. En effet, le montant des dommages et intérêts alloués au salarié n’est plus laissé

à la libre appréciation des juges. Explications.

Christelle Dupin Rappart, RESPONSABLE JURIDIQUE

L

LICENCIEMENT SANS CAUSE

RÉELLE ET SÉRIEUSE RÈGLES D'INDEMNISATION REMISES EN CAUSE

ANCIENNETÉ du salarié (en années complètes) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30+

Indemnité minimale (en mois de salaire brut)

Entreprise ≥ 11 salariés - 1 3

Entreprise < 11 salariés - 0,5 1 1,5 2 2,5 3

Indemnité maximale (en mois de salaire brut) 1 2 3,5 4 5 6 7 8 8 9 10 10,5 11 11,5 12 13 13,5 14 14,5 15 15,5 16 16,5 17 17,5 18 18,5 19 19,5 20

BARÈME

L'indemnité est désormais encadrée en fonction de l’ancienneté du salarié.


MANAGER

COMITÉ SOCIAL ET ÉCONOMIQUENOS CONSEILS POUR UNE BONNE MISE EN PLACE

Le Comité Social et Économique (CSE) est la nouvelle instance du dialogue social dans l’entreprise. Elle est amenée à se substituer aux actuels délégués du personnel dans les entreprises d’au moins 11 salariés et aux trois instances : délégués du personnel, comité d’entreprise et comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) dans les entreprises d’au moins 50 salariés. Voici nos conseils pour une transition en douceur.


Ne tardez plus à organiser les électionsPour laisser le temps aux entreprises de s’approprier les nouvelles règles du dia-logue social, les textes avaient prévu une période transitoire qui arrive à échéance. Le CSE devra être mis en place dans toutes les entreprises concernées le 1er janvier 2020.

Ainsi, dans les entreprises déjà pourvues d’instances représentatives du per-sonnel, le CSE doit être mis en place au terme des mandats des élus et au plus tard le 31 décembre 2019. Par ailleurs, si vous avez eu un PV de carence à vos dernières élections, même si elles datent de moins de 4 ans, vous devez organiser les élections du CSE là aussi avant le 31 décembre 2019.

Surveillez vos effectifsLes entreprises dont l’effectif atteint ou dépasse 11 salariés pendant 12 mois consécutifs sont tenues d’organiser

des élections professionnelles a�n de mettre en place le comité social et éco-nomique (CSE). Si vous avez 11 salariés pendant 11 mois et 10 le douzième mois, les compteurs sont remis à zéro. À l’in-verse, si une entreprise possède dès sa création un effectif d’au moins 11 sala-riés, la mise en place du CSE ne sera obli-gatoire qu’après une année d’activité.

N’oubliez pas de compter certains sala-riés dans votre effectif ! Notamment :- les salariés recrutés en France et exécu-

tant leur contrat de travail à l’étranger, - les salariés dont le contrat est suspen-

du pour maladie, - les salariés mis à la disposition de l'en-

treprise par une entreprise extérieure qui sont présents dans les locaux de l'entreprise utilisatrice et y travaillent depuis au moins un an et les travail-leurs temporaires (dans ce cas, pris en compte dans l'entreprise utilisa-trice à due proportion de leur temps de présence au cours des 12 mois précédents).

Veillez à respecter toutes les étapes du déroulement des électionsSi nous devions résumer les étapes de la procédure… Une fois l’effectif établi, il conviendra de déterminer le nombre de membres du CSE (1 titulaire et 1 sup-pléant jusqu’à 24 salariés, par exemple).L’employeur informe le personnel (et ce tous les 4 ans) de l’organisation des élections par tout moyen conférant date certaine. Le document diffusé précise la date envisagée pour le premier tour. Celui-ci doit se tenir, au plus tard, le quatre-vingt-dixième jour suivant la dif-fusion : respectez bien les délais légaux avant et après les élections Dans les entreprises dont l’effectif est compris entre 11 et 20 salariés (ou équivalent temps plein), l’em-ployeur demande d’abord quel candidat souhaite se présenter. Si aucun salarié ne s’est porté candidat aux élections dans les 30 jours suivant la diffusion de l’information par l’employeur au person-nel de l’organisation prochaine des élec-

à la maison, on pourrait faire un cse comme dans ton entreprise… car j'aimerais renégocier mon argent de poche.

oui mais il me faudrait au moins 11 enfants pour que ton cse soit obligatoire !!!


tions, ce dernier est dispensé d’inviter les organisations syndicales à négocier le protocole d’accord préélectoral. Le pro-cessus électoral s’achève, les élections professionnelles n’ont pas à être organi-sées et l’employeur établit à cette date un procès-verbal de carence.

Pour les autres, vous devez prévoir un processus électoral.

Identifiez les risques liés à l’absence de CSEDès lors que l’effectif est atteint, l’em-ployeur doit prendre l’initiative d’organi-ser les élections. Si vous ne le faites pas, les conséquences peuvent être lourdes dans plusieurs domaines.

DÉLIT D’ENTRAVE

L’absence de mise en place du CSE constitue un délit d’entrave, sanctionné d’une peine d’emprisonnement d’un an et d’une lourde amende (7 500 € pour les personnes physiques, 37 500 € pour les personnes morales).

ACCORD D’INTÉRESSEMENT

Le béné�ce des exonérations sociales sur les sommes issues d’un accord d’in-téressement est réservé aux entreprises ayant respecté leurs obligations en ma-tière de représentation du personnel. La carence de l’employeur en la matière le soumet à un risque de redressement par l’Urssaf.

INAPTITUDE PHYSIQUE

Qu’il s’agisse d’une inaptitude pro-fessionnelle ou non, l’employeur doit consulter les membres de la délégation du personnel au CSE sur le reclasse-ment du salarié.En cas d’inaptitude professionnelle, à défaut de consultation du CSE, l’em-ployeur risque une sanction minimale de 6 mois de salaire. En cas d’inapti-tude non-professionnelle, l’employeur risque le paiement de dommages et intérêts en fonction du préjudice subi.

LICENCIEMENTÉCONOMIQUE COLLECTIF

Si l’employeur procède à un licencie-ment économique collectif alors qu’il n’a ni représentant du personnel ni pro-cès-verbal de carence, il s’expose au ver-sement d’une indemnité minimale d’un mois de salaire aux salariés licenciés.

USAGE D’ENTREPRISE

La dénonciation par l’employeur d’un usage en vigueur dans l’entre-prise est irrégulière si les repré-sentants du personnel n’ont pas été informés et consultés au préa-lable. Ainsi, à défaut d’organisation des élections professionnelles, l’usage ne peut être dénoncé, les salariés pouvant continuer à en revendiquer le béné�ce.

CONCLUSION D’ACCORDS COLLECTIFS

En principe, les accords collectifs d’en-treprise sont négociés et signés avec des délégués syndicaux. Toutefois, la loi permet à certaines conditions de conclure des accords collectifs avec d’autres interlocuteurs. Dans certains cas, l’absence de procès-verbal de ca-rence risque de permettre l’annulation de l’accord collectif et d’entraîner des conséquences �nancières importantes.

DOMMAGES ET INTÉRÊTS

En�n, des dommages-intérêts pour-raient être réclamés par les salariés. La jurisprudence considère que le défaut d’organisation des élections profession-nelles cause un préjudice aux salariés, privés ainsi d’une possibilité de représen-tation et de défense de leurs intérêts.

MANAGER

À NOTER

Il est dans votre intérêt de prendre connaissance de ces nouvelles

modalités de mise en œuvre et d’organiser des élections dans les

règles de l’art. Informer vos salariés permettra de garantir un climat social

serein au sein de votre entreprise.


EBEEBEEBE

Un peu de théorie…L’EBE est ce qu’il reste de votre pro-duction une fois que vous avez payé les consommations de matières premières, d’approvisionnements, les charges “externes” (loyers, assurances, entretien, honoraires, télécommunications, dépla-cements…), les impôts, taxes et charges de personnel, y compris les cotisations sociales du chef d’entreprise. Il s’agit donc d’un premier niveau de résultat, d’un indicateur de rentabilité qui mesure l’ef�cacité économique de l’entreprise et sa capacité à gagner de l’argent en faisant son métier de base. Mais nous n’en sommes pas encore au béné�ce… Restent à prendre en compte d’autres postes comme les amortissements de

l’infrastructure, les intérêts d’emprunts ou encore les éléments exceptionnels (plus-values, pertes sur créances, …).

Quelle est sa vocation ?Cet indicateur est central dans la gestion de l’entreprise. C’est l’EBE qui permet de couvrir :• l’auto�nancement des investissements,• les annuités d’emprunts,• les autres charges inévitables (IS, …),• les revenus du chef d’entreprise (outre

la rémunération de gérance en société, déjà déduite de l’EBE).

Une fois ces besoins satisfaits, le reliquat d’EBE permet d’envisager l’avenir et de nouveaux projets : renforcer la trésore-rie, se développer, conforter sa protec-tion sociale, etc.Tout tourne donc autour de l’EBE : la ges-tion de l’entreprise telle qu’elle existe, mais aussi telle que vous voudriez qu’elle soit.

Mais passons à la pratique…Décortiquer votre EBE va renvoyer à de nombreux sujets à travailler :• véri�er l’adéquation de la main-d’œuvre

par rapport au volume d’activité,• traiter les crédits baux (déduits de

l’EBE) comme un endettement (dont les annuités ne sont pas déduites de l’EBE),

• s’interroger sur un loyer versé à soi-même ou à sa SCI : couvre-t-il un em-prunt non visible dans les comptes de l’entreprise ?

• estimer la capacité à rémunérer le tra-vail du chef d’entreprise,

• estimer la capacité de l’entreprise à as-sumer de nouveaux projets et de nou-veaux �nancements…

Socle d’analyse du fonctionnement de l’entreprise et de sa projection, l’EBE est l’indicateur clé sur lequel vous ap-puyer pour ré�échir vos projets. Voici pourquoi vos conseillers y prêtent tant d’attention !

Quels autres usages ?Plusieurs ratios classiques d’analyse �-nancière sont basés sur l’EBE, parmi les-quels on peut citer : • Annuités/EBE qui mesurent la part

d’EBE consacrée au remboursement d’emprunts,

• Capital Restant Dû/EBE qui mesure le poids des dettes �nancières en années d’EBE.

Il existe même des méthodes d’éva-luation d’entreprise qui placent l’EBE au cœur du raisonnement : c’est dire son importance puisque c’est sur la con�ance qu’il lui accorde qu’un repre-neur engagera son avenir.

NOTRE CONSEIL

Même s’il existe des statistiques profession-nelles faisant référence à l’EBE, prenez du

recul dans leur interprétation. Par exemple, un ratio Annuités/EBE meilleur que les

moyennes de la profession ne signi�era pas forcément que votre entreprise gagne

suf�samment d’argent pour couvrir tous vos autres besoins, et inversement.

L’EBE ou Excédent Brut d’Exploitation : un sigle dont vous avez déjà entendu parler par votre comptable, votre conseiller ou votre banquier. Il semble beaucoup

les intéresser mais le comprenez-vous et savez-vous quoi en faire ? Focus sur un incontournable de la gestion de votre entreprise.

UN INDICATEUR CLÉ DE VOTRE PERFORMANCE ÉCONOMIQUE

COMPRENDRE VOTRE EBE

Emmanuel Grange, CONSEILLER D’ENTREPRISE

COMPRENDREC

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La rentabilité

L'autonomie �nancière

Charges opérationnelles

Frais généraux

AmortissementsFrais �nanciers

Autres produits/charges

AnnuitésAuto�nancement

Revenus du dirigeant

Disponible potentielcréé ou consommédans l'exercice


POUR FIDÉLISER ET MOTIVER VOS ÉQUIPES

INFORMER

Pour nombre de dirigeants de TPE, l’épargne salariale est réservée aux grandes

entreprises. Trop chère, trop complexe, au caractère trop

collectif… en un mot, inadaptée aux entreprises de petite taille.

Force est de constater que ces reproches ne résistent

pas à l’épreuve des faits… mais à condition d’utiliser les dispositifs pour ce qu’ils sont,

c’est-à-dire des outils destinés à récompenser et

à fidéliser les équipes.


OSEZ L’ÉPARGNE SALARIALE !

Une gratification à coût réduit, mais…Pour les petites entreprises, les sommes versées au titre de l’épargne salariale ne supportent plus aucune charge. Mieux, la déductibilité des primes d’intéres-sements ou de l’abondement versé au titre d’un Plan d'Epargne Entreprise (PEE) ou d’un Plan d'Epargne pour la Retraite COllectif (PERCO), permet aux dispositifs d’épargne salariale d’af�-cher un coût moindre par rapport à une prime classique. Pour une société relevant de l’impôt sur les sociétés (IS), 1 000 € d’intéres-sement versé à un salarié représente (après IS de 28 %) une charge de 720 €. Attractif ? Sûrement, mais pas suf�sant pour construire une politique d’épargne salariale. Cela peut sonner comme une évidence (ou comme une injustice), mais la mise en place d’outils tels que l’inté-ressement ou le PEE nécessite que l’en-treprise gagne de l’argent.

…qui nécessite d’en avoir les moyens…Deux questions principales se dégagent lorsque l’on aborde la question de l’épargne salariale :• Quel budget le dirigeant peut-il (ou

veut-il) mobiliser ? • Quel objectif souhaite-t-il atteindre au

travers de ces dispositifs ? Même avec “zéro forfait social”, l’entre-prise devra assumer une charge supplé-

mentaire proportionnelle à son effectif dans la mesure où tous les salariés de l’entreprise en seront béné�ciaires. Si l’on ajoute que l’épargne salariale ne peut pas se substituer à un élément de rémunération en place dans l’entreprise, il est clair qu’un contrat d’intéresse-ment, un PEE… doivent être envisagés comme des outils de partage d’une par-tie des béné�ces de l’entreprise en vue “d’optimiser l’implication des salariés” et non pas comme des outils “d’optimisa-tion �scale et sociale”. De plus, ces outils collectifs ne doivent pas se substituer au maintien d’une poli-tique de rémunération individuelle faite d’évolution de salaires, de primes qui permettent de récompenser une com-pétence et/ou une performance indivi-duelle ou spéci�que.

…et qui doit répondre à un objectif.

La question économique validée reste celle de la �nalité de l’opération. De ce point de vue, les objectifs sont à l’image des outils disponibles : multiples. D’un côté, nous avons les dispositifs destinés à favoriser l’épargne à moyen terme (PEE) ou la retraite (PERCO) et pi-loté par le dirigeant qui décide de verser ou non de l’abondement ainsi que du niveau de cet abondement ?De l’autre, nous avons l’intéressement et la participation dont les versements sont aléatoires, voire inexistants car dé�nis en fonction des résultats de l’entreprise.

Ainsi, chaque outil peut répondre à une �nalité différente :• l’intéressement pour récompenser col-

lectivement les salariés de leur contri-bution aux résultats de l’entreprise,

• le PEE pour leur permettre de se constituer une épargne,

• le PERCO pour les aider à consolider leur retraite…

Autant d’objectifs qui ont une même �nalité : impliquer et �déliser vos salariés.


ORGANISER

Mon salarié est intéressé pour télé-travailler et je suis d’accord, com-ment faire ? Rien de plus simple :- soit par accord collectif,- soit dans le cadre d’une charte élabo-

rée directement par l’employeur,- soit par tout moyen qui formalise l’ac-

cord entre l’employeur et le salarié.Vous pouvez le faire à tout moment : à l’embauche ou par la suite.

Je ne veux pas que tous mes salariés soient concernés, est-ce possible ? Oui, vous pouvez dans votre accord ou votre charte préciser quels sont les postes éligibles. Vous pouvez également limiter le nombre de jours de télétravail dans la semaine.

Mon salarié me demande de lui rem-bourser une partie de son loyer, son électricité et son chauffage, dois-je accepter ? Il n’existe aucune précision légale concernant l’indemnisation du sa-larié pour l’occupation de son domicile. Néanmoins, vous pouvez indemniser sur la quote-part des frais réellement sup-portés au titre du local privé mis à dispo-sition pour un usage professionnel, en prenant le montant du loyer ou, à défaut de loyer, la valeur locative brute au pro-rata de la super�cie affectée à l’usage professionnel, ainsi que la taxe d’habi-tation, la taxe foncière sur les proprié-tés bâties, les charges de copropriété et l’assurance multirisque habitation.

Par exemple, pour un appartement de 70 m2 dont 10 m2 sont affectés à l'usage professionnel, au loyer men-suel de 800 € avec une prime d'assu-rance mensuelle de 40 € : les frais professionnels correspondants sont de : 840 × 10/70 = 120 €.

On peut imaginer un remboursement de frais si cette organisation du travail est imposée. À l’inverse, si le télétravail est demandé par le salarié un ou deux jours par semaine pour allier vie profession-nelle et vie privée, cette indemnité ne sera pas forcément due.

À quelles autres dépenses dois-je m’attendre ? Vous êtes obligé de prendre en charge tous les frais expo-sés pour les besoins de l’activité pro-fessionnelle et dans l’intérêt de l’en-treprise : l'accès internet, le coût du matériel, les logiciels, communications et consommables.

Mon salarié doit-il donner son nu-méro de téléphone personnel ? Non, vous devez mettre à sa disposition les outils de travail nécessaires à ses mis-sions, néanmoins vous pouvez limiter les appels à un usage professionnel.

Comment surveiller que mon salarié travaille bien ?Un des enjeux du télétravail est la con�ance réciproque. Mais quel que soit le degré d’autonomie de votre salarié, un contrôle régulier de l’exécution du travail fait partie des prérogatives du pouvoir de direction du chef d’entre-prise. Ainsi, vous pouvez imposer des plages horaires à votre salarié et l’appe-ler. Ce contrôle doit néanmoins s’opé-rer dans le respect de certaines libertés individuelles (respect de l’intimité de la vie privée, secret des correspondances).Il est primordial en amont de quanti�er les missions, qu’elles soient comprises et acceptées. En�n, qu’elles puissent être véri�ées et contrôlées. Une fois par an, vous pourrez organiser un entretien sur les conditions de tra-vail du salarié, sa charge de travail, son risque d'isolement…

ORGANISER LE TÉLÉTRAVAILFOIRE AUX QUESTIONS

Le télétravail s’inscrit dans une démarche d’amélioration de l’organisation du travail. Il s’agit pour le salarié d’effec-

tuer ses missions hors des locaux de l’entreprise (en

général, chez lui mais aussi dans un télécentre), grâce

aux nouvelles technologies d’information et de commu-

nication (ordinateurs fixes ou portables, téléphone mobile,

tablette...). Répondons à quelques questions pratiques.


POUR LE SALARIÉ

- Des économies de temps- Des gains (argent et temps) sur

le transport et sur la garde des enfants- Une meilleure gestion du quotidien- Une meilleure concentration- Une amélioration de l’articulation

entre vie professionnelle et vie privée

POUR L’ENTREPRISE

- Un accroissement de la productivité - Les gains de temps transport sont

affectés aux tâches professionnelles- Des économies sur vos charges

de structure : locaux et dépenses courantes

- Une amélioration de la qualité de vie au travail de vos salariés

- Une diminution du taux d’absentéisme- Une plus grande motivation des salariés- Une plus forte implication des salariés- Une attractivité pour de nouveaux

candidats

POUR LA PLANÈTE

- Un meilleur bilan carbone !

Par exemple, pour un appartement de 70 m2 dont 10 m2 sont affectés à l'usage professionnel, au loyer men-suel de 800 € avec une prime d'assu-rance mensuelle de 40 € : les frais professionnels correspondants sont de : 840 × 10/70 = 120 €.

Quelques avantages du télétravail


ÉVALUER

Heures annuelles effectuées

Jour de repos compensateur

de 1 861 à 1 900 1

de 1 901 à 1 940 2

de 1 941 à 2 000 3

SMIC HORAIRE BRUT et MINIMUM GARANTI

REPOS COMPENSATEUR ANNUEL en cas d’heures supplémentaires

COMPTES COURANTS D’ASSOCIÉS

INDICE DE RÉFÉRENCE DES LOYERS

Source : Insee - évolutions en pourcentage

Source : chiffres et taux F. Lefebvre

Source : Insee - Conjoncture française - variation T/T-1 en pourcentage

TAUX DE RÉMUNÉRATION DES LIVRETS D’ÉPARGNE

CONSOMMATION DES MÉNAGES

PRODUCTION

Taux et plafonds applicables depuis le 01/08/2016

Livret A LDD PEL CEL LEP Livret Jeune 22 950 € 12 000 € 61 200 € 15 300 € 7 700 € 1 600 €

0,75 % par an

au minimum

1 % par an

hors prime d’État

ouvert à compter du 01/08/2016

0,50 % par an

hors prime d’État

0,75 % par an

0,75 % par an

1,25 % par an

Plafond maximal

Depuis le 01/01/2019

Smic horaire 10,03 €

Smic mensuel base 35 h 1 521,22 €

Minimum garanti 3,62 €

Date de clôture de l’exercice comptable

Taux maxi. des intérêts déductibles

31 décembre 2018 1,47 %

31 janvier 2019 1,46 %

28 février 2019 1,44 %

31 mars 2019 1,42 %

30 avril 2019 1,41 %

31 mai 2019 1,39 %

Indice Variationannuelle n-1

1er trimestre 2018 127,22 + 1,05 %

2e trimestre 2018 127,77 + 1,25 %

3e trimestre 2018 128,45 + 1,57 %

4e trimestre 2018 129,03 + 1,74 %

1er trimestre 2019 129,38 + 1,70 %

2e trimestre 2019 129,72 + 1,53 %

T2 2018

T 3 2018

T 4 2018

T 1 2019

Aquis2019

Consommation des ménages - 0,2 0,4 0 0,4 0,5

Alimentaire - 1,5 0,1 - 0,2 - 1 - 1,5

Biens fabriqués 1 0,7 - 1,2 0,8 0,5

Énergie - 3,1 - 0,2 - 0,3 0,9 - 0,2

T 22018

T 32018

T 42018

T 12019

Aquis2019

Production 0,2 0,5 0,5 0,4 1,1

Construction 0,6 0,2 0,2 0,4 0,8

Services marchands 0,5 0,7 0,7 0,5 1,5

Services non marchands 0,3 0,1 0,4 0,3 0,7


TAUX DE CROISSANCE (PIB)

Source : Insee

ANALYSES ET PERSPECTIVES

BOUCHERIE CHARCUTERIE

BOULANGERIE PÂTISSERIE

2016 2017

CA HT 267 546 € 271 270 €Nombre UMO 4,63 4,75

CA/UMO 57 785 € 57 109 €Marge/UMO 40 638 € 39 920 €

EBE 46 934 € 42 210 €Résultat courant 34 342 € 30 836 €

Taux de marge globale 70,3 % 69,8 %

CA : Chiffre d’affairesUMO : Unité main-d’œuvre en équivalent temps plein

EBE : Excédent brut d’exploitation

2016 2017

CA HT 410 488 € 406 092 €Nombre UMO 3,39 3,35

CA/UMO 121 087 € 121 221 €Marge/UMO 50 980 € 51 860 €

EBE 45 277 € 43 492 €Résultat courant 33 834 € 32 096 €

CA : Chiffre d’affairesUMO : Unité main-d’œuvre en équivalent temps plein

EBE : Excédent brut d’exploitation

Réf. nationales (échantillon constant)Réf. nationales

(échantillon constant)

2014 28,7 %

2015 28,8 %

2016 29,1 %

2017 30,5 %

Masse salariale / Chiffre d'affaires(échantillon non constant)

2014 40,6 %

2015 41,5 %

2016 41,5 %

2017 42,7 %

Taux de marge globale(échantillon non constant)

ANALYSELa légère augmentation du chiffre d’affaires ne permet pas de compenser la progres-sion de la masse salariale et des matières premières. Le taux de marge globale diminue. Il en découle un EBE et un résultat courant en baisse. La diversification des gammes et des produits a donc un impact sur les coûts et les temps de préparation.

PERSPECTIVESL'activité des boulangeries-pâtisseries artisanales et des terminaux de cuisson basée sur la diversification de l'offre se développe. Les spécialistes du bio sont très présents sur le secteur de la boulangerie et pour-raient perturber encore le paysage de la profession (la boulangerie-pâtisserie de Biocoop initie la voie). Les réseaux comme Marie Blachère, Firmin ou La Mie Câline multiplient les ouvertures. Le déploiement du click & collect, du paiement en ligne ou via un mobile sont des incontournables aujourd’hui dans les zones à forte densité. L’outil digital participe à l’amélioration de l’expérience-client.

ANALYSELe nombre d’UMO diminue mais la masse salariale progresse. Les bouchers sont parmi les métiers en tension dans les recrutements. L'augmentation de la masse salariale vient donc pénaliser le résultat cou-rant, malgré un taux de marge globale toujours en progression et qui traduit une meilleure valorisation des produits vendus.

PERSPECTIVESL’environnement se complexifie avec, d’un côté, une consommation de viande en diminution et, de l’autre, un développement des ventes directes réalisées par les producteurs de viande. Les bouchers sont donc dans l’obligation de toujours continuer à mieux valoriser leurs produits, à conseiller et à rassurer les consom-mateurs. Ils se doivent de proposer une alimentation

répondant aux demandes liées aux évolutions socié-tales : traçabilité, praticité, santé.

T 2 2018

T 3 2018

T 4 2018

T 12019

Acquis2019

0,20 % 0,30 % 0,30 % 0,30 % 0,80 %

ÉVÉNEMENT CLÉ

66 % des Français se disent INQUIETS de la sécurité alimentaire : le boucher est avant tout là pour créer (restaurer) de la con�ance*.

ÉVÉNEMENT CLÉ

L’arrivée sur le marché de FOURS MIXTES MANUELS

équipés du lavage automatique.

*Kantar 2e trim. 2018

AGENDADÉCLARATIONS À FAIRE

DANS LES PROCHAINS MOIS • 15 SEPT. - Acompte IS - 2e acompte CVAE

• 15 OCT. - Liquidation IS (clôtures 30/06)


ISÈRE (38)

ARDÈCHE(07)

DRÔME (26) HAUTES- ALPES

(05)

Gigors-et-Lozeron

RÉUSSIR

UNE FILIÈRE COMPLÈTE MAÎTRISÉE, DU CHAMP AU VERRE

Jeune ingénieur agronome, Emmanuel Feraa décide en 2015 de créer sa brasserie sur la commune de Gigors-et-Lozeron dans la Drôme, au pied du massif du Vercors. Une

brasserie oui, mais pas n’importe laquelle. Artisanale, résolument locale et bio qui maîtrise 100 % de la chaîne de production. “Comme dans le vin, je souhaite apporter une expression

de terroir dans mes bières“, souligne-t-il. Retour sur une aventure exceptionnelle !

Régine Maxence, ASSISTANTE DE DIRECTION

Jeune ingénieur agronome, Emmanuel Feraa décide en 2015 de créer sa brasserie

BRASSERIE DES TROIS BECS

Objectif autoproductionDe l’eau de source prélevée directement dans le parc régional du Vercors en passant par l’orge et le houblon, toutes les ma-tières premières utilisées par l'entreprise sont produites dans la Drôme en agricul-ture biologique. La culture du houblon est encore con�dentielle et les brasseurs ren-contrent des dif�cultés d’approvisionne-ment. C’est pourquoi, en 2016, Emmanuel s’est lancé ce pari audacieux de création d’une houblonnière avec pour objectif l’autosuf�sance de son exploitation. La transformation des matières premières est réalisée dans la brasserie ainsi que la mise en bouteilles et la commercialisation.

Une brasserie responsableL’écologie est un pilier central du déve-loppement de la B3B. Plusieurs actions sont menées a�n de diminuer l’empreinte carbone : recyclage et consigne des bou-teilles, chauffe-eau solaire, récupération de l’eau du système de refroidissement pour le nettoyage. Le travail du sol, sa fer-tilisation sont réalisés eux aussi selon des procédés le plus naturel possible : labour par traction animale, compostage plutôt qu’engrais ou encore don des déchets brassicoles pour l’alimentation animale.

Une production de terroirLa gamme de la brasserie se compose de six bières biologiques de type ALE (triple

fermentation) : brune dont une de sai-son, rousse, ambrée dont une à l’ortie et blonde. Les recettes inventées par Emmanuel se basent sur la tradition trap-piste belge caractérisée par un goût mal-té. Vendues auprès de grossistes locaux, elles font désormais partie des cartes de restaurants gastronomiques.

Une entreprise en forte croissanceEmmanuel fait partie de cette vingtaine de brasseurs qui maîtrisent la �lière com-plète en agriculture biologique. Le suc-cès est au rendez-vous, il lui arrive d’être en rupture de stock sur certaines bières. De 450 hl/an, la brasserie est passée au-jourd’hui à 2 000 hl/an avec une équipe de 4 salariés, complétée par des saisonniers. 2019 marquera la concrétisation d’un projet important : de nouveaux locaux sur un terrain de 5 000 m2 regroupant un bâtiment de produc-tion, stockage et vente directe. L’investissement de 1,3 million d’euros a pu être �nancé notam-ment grâce à un tour

de table local : un prêt FRIS de France Active dédié aux entrepreneurs engagés et accordé par Initiactive, des apports en capital via l’intervention du club local de business angels (Rhône Vallée Angels) et du fonds d’investissements mis en place par la Communauté de Communes. Deux banques locales ont apporté leur soutien au projet en se partageant pour moitié l’enveloppe de prêt. En�n, une opération réussie de �nancement participatif en ca-pital avec Tudigo, dans le cadre de l’offre “Cerfrance Avantages*”, a permis de bou-cler le plan de �nancement.Musicien dans l’âme, Emmanuel ne s’ar-rête pas là. Ayant eu l'ambition de propo-ser un lieu de vie sociale, il a ouvert son pub au public, avec musiques, spectacles et bonnes bières fermières.Si vous passez par la Drôme, venez prendre l’air dans le cadre idyllique des contreforts sud du massif du Vercors, en y dégustant une bière bien fraîche !

www.brasseriedestroisbecs.fr

*Cerfrance Avantages est un portail abritant de nombreux services destinés à favoriser la réussite économique des

adhérents Cerfrance. Réductions exclusives sur une centrale d’achats, avantages de type CE, accompagnement au

�nancement participatif… Pour en savoir plus : www.cerfrance.fr/offres/avantages

sur un terrain de 5 000 m regroupant regroupant un bâtiment de produc-tion, stockage et vente directe. L’investissement de 1,3 million d’euros a

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N°51 - Cerfrance, l'acteur référent de l’EXPERTISE ...Nos conseils pour une bonne mise en...

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