n Voir loin, o voir ensemble mais surtout...

46 SocialCE Hors-série 2013

Au début des années 1990, Kodak étaitle leader incontesté de la photogra-phie et jouissait d’une situation dequasi-monopole. Le groupe américaindisposait de dizaines de milliers debrevets. Son activité, très rentable,était toutefois focalisée sur la pelli-cule argentique. Contrairement à sesconcurrents Canon ou Nikon, Kodakn’a pas pris au sérieux ni à temps

l’arrivée du numérique. La sanction a été sévère : l’an passé, legroupe a déposé le bilan et frôlé la faillite. Il employait 60 000personnes à son apogée : ce chiffre a depuis été divisé par neuf..

Manque de vision et péché d’orgueil Qu’a-t-il manqué aux dirigeants du géant de la photo ? « À leursyeux, Kodak semblait insubmersible. Ils ont sans doute péché parorgueil, persuadés que l’entreprise réussirait à imposer dansla durée sa vision de l’image », diagnostiquait François Sauteron,auteur de La chute de l’empire Kodak (L’Harmattan, 2009),dans une interview au Monde. Les décideurs ont manqué declairvoyance : trop heureux de tirer des profits substantiels deleur activité présente, ils ont négligé l’avenir et privilégié la renteau lieu de l’innovation. Le fabricant de téléphones mobiles Nokiaa connu une destinée similaire face à Apple et Samsung.Plus près de chez nous, PSA a accusé l’an dernier une perte recordde 5 milliards d’euros, alors que ses ventes d’automobiles chutaientde 10 %. Le groupe paie aujourd’hui son manque d’anticipationdes évolutions du marché. D’une part, il n’a pas pris de positions

« Il n’y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va », enseignait déjà Sénèque il y a 2 000 ans. Aujourd’hui, nos dirigeantsd’entreprise ne savent pas toujours se fixerun cap et la crise n’arrange rien. Mais quand la réactivité prend le pas sur la vision, les dégâts peuvent être considérables…

Voir loin, mais surtout voir ensemble

direc

tion

fortes à l’international et reste ainsi dépendant d’un marchéeuropéen très concurrentiel, caractérisé par un tauxd’équipement élevé et un rythme de renouvellement deplus en plus lent des véhicules (la crise de la zone euron’aidant pas). D’autre part, PSA est un constructeur ditgénéraliste, dont l’offre se situe essentiellement sur lemilieu de gamme, alors que les marchés matures commel’Europe, sous l’influence de la montée des inégalités,se « bi-polarisent » et favorisent le haut de gamme/premium (Mercedes, BMW…) et l’entrée de gamme/low cost (Dacia, Kia, Hyundai...).A contrario de ces échecs, certaines entreprises connaissentle succès car leurs dirigeants, visionnaires, « parviennentà imaginer des produits, des services et des secteurs d’acti-vité entiers qui n’existent pas encore et à en accélérer lanaissance », comme le décrit Michel Godet dans sonouvrage La prospective stratégique (Dunod, 2011). Cesdirigeants « perdent peu de temps à se préoccuper dupositionnement de leur firme dans les espaces concurrentielsexistants, car ils ont déjà entrepris d’en créer de nouveaux.»On pense au leader des moteurs de recherche Google, quin’a cessé de se diversifier depuis 10 ans : agrégateur

d’articles de presse (Google News), messagerie (Gmail),visionneuse d’images (Picasa), cartographie (GoogleMaps et Google Earth), téléphones mobiles, lunettesconnectées et, prochainement, une montre, une consolede jeux, une voiture sans conducteur... et même unascenseur vers l’espace !

La dictature des résultats trimestrielsL’innovation et la vision font partie de l’ADN du groupecalifornien. Mais dans le contexte économique actuel,cette posture semble devenir l’exception plutôt que larègle. « Depuis le début des années 1990, une crise deconfiance affecte la prévision et la planification », regretteHugues de Jouvenel, rédacteur en chef de la revue Futu-ribles (pour « futurs possibles »). Flexibilité et « juste-à-temps », tels sont les nouveaux mantras des chefsd’entreprise, notamment traumatisés par les crises àrépétition. Les modes de rémunération les amènent éga-lement à se focaliser sur le court terme. Quand la moitiédes salaires des dirigeants et des managers est couplée àdes objectifs trimestriels ou semestriels, ceux-ci onttendance à négliger la vision pluriannuelle. C’est d’autant

SocialCE Hors-série 2013 47

Par Thomas Lestavel

plus vrai dans nos économies financiarisées dans les-quelles la Bourse dicte les décisions (cf. dossier Action-naires) : si les résultats trimestriels d’une entreprisen’atteignent pas les attentes des analystes financiers, lecours de Bourse flanche immédiatement et les patronssont sous pression.Les patrons sont-ils condamnés à garder la tête dans leguidon ? « Personne ne se préoccupe du long terme », lâcheJean-François Simonin, spécialiste en prospective au seindu cabinet Secafi. « Le futur est devenu tellement aléatoireque les décideurs se recroquevillent sur le court terme ».L’expert reconnaît en passant que les consultants endos-sent une part de responsabilité dans cette dérive : « Noussommes censés aider les dirigeants à y voir plus clair, leurfournir des outils d’analyse pour décrypter le long terme,mais il faut bien l’avouer, l’essentiel de nos interventionsévite ces questions difficiles, au motif que personne ne sesent réellement légitime pour les aborder. »

Des dégâts sociaux et environnementaux La culture de l’immédiateté arrive avec son lot d’effetspervers, d’abord en termes de conditions de travail pourles salariés. Pression sur les salaires, manque de recon-naissance, stress : la flexibilité à tout crin met en danger lebien-être des collaborateurs et nuit à la productivitéglobale de l’entreprise. « Lorsque les restructurationss’enchaînent, le personnel finit par attendre, tétanisé, laprochaine vague de licenciements », décrit Hugues de Jou-venel, et pourtant « c’est le capital de l’entreprise qui quitteles locaux à 18 heures et revient le lendemain à 8 heures. »Dans les cas extrêmes, des décisions violentes dictées pardes impératifs de court terme génèrent des burnouts chezles collaborateurs, voire des suicides, comme cela a été lecas chez France Télécom. En 2006, le groupe a lancé unplan de redressement qui prévoyait notamment de diminuerles effectifs de 10 % (soit 22 000 employés), en privilégiantles départs volontaires, sans plan de sauvegarde de l’emploi.Les méthodes étaient musclées et les salariés mis souspression psychologique. Entre 2008 et 2009, la directionreconnaît 32 suicides parmi les salariés du groupe.Les conséquences du court-termisme vont au-delà desfrontières de l’entreprise. Dans des secteurs comme lagénétique ou la chimie, les techniques sont devenues sipuissantes qu’elles sont mal maîtrisées et constituent unemenace pour l’espèce humaine. « Les scientifiques eux-mêmes attirent notre attention là-dessus : les services derecherche et développement sont trop cloisonnés et insuffi-samment contrôlés », s’inquiète Jean-François Simonin. Lesrisques sous-jacents ne sont pas uniquement environne-mentaux. C’est aussi la performance économique qui esten jeu, puisqu’un accident potentiel entraîne des coûtssignificatifs pour l’entreprise. À titre d’exemple, l’explosionde l’usine chimique AZF à Toulouse en 2001 a coûté envi-ron 300 millions d’euros au groupe Total.

La prospective et ses limitesPar nature, certains secteurs sont contraints de développerune vision de long terme : dans le nucléaire, les lignesferroviaires ou encore les autoroutes à péage, les actifss’amortissent sur plusieurs décennies. Par ailleurs, desentreprises (souvent celles qui ont une taille importante)ont mis en place des équipes de prospectivistes chargésd’anticiper les tendances de demain, d’élaborer desscénarios et de formuler des recommandations straté-giques en fonction de ces scénarios (cf. encadré sur GastonBerger, le père du prospectivisme). Le groupe énergéticien

DIRECTION VOIR LOIN, MAIS ENSEMBLE


«Géant de la photo, Kodakn'a pas pris au sérieux l'arrivée du numérique… Le groupe a déposé le bilanet frôlé la faillite en 2012. »

prises peuvent mettre en commun des moyens pourmener ce travail. Ainsi, la société Futuribles Internationalmutualise la veille prospective d’une quarantaine degrandes entreprises, telles Total, EDF et la Caisse des dé-pôts. Elle a identifié un certain nombre de tendanceslourdes d’ici 2030, dont trois majeures. D’abord, la mon-dialisation des échanges va se poursuivre. Pour Huguesde Jouvenel, c’est « un phénomène évident et irréversible »,qui accroît la concurrence dans tous les secteurs et lacourse à la performance, en termes de prix comme dequalité. Les économies des pays dits émergents sont deplus en plus technologiques et leurs salariés montent encompétences. Comme les groupes occidentaux ne peu-vent rivaliser sur les prix, ils n’ont d’autre choix que dejouer sur l’innovation pour sortir gagnants de la compé-tition internationale.Le défi énergétique et climatique constitue un autre traitmajeur des décennies à venir. Les firmes vont devoir re-voir leur stratégie en profondeur à l’aune de cettecontrainte. « Il ne s’agit pas seulement de produire un rap-port de développement durable tous les ans », avertitHugues de Jouvenel. « C’est l’ensemble des processus deproduction et de distribution qui devront être revus, afin

Shell dispose ainsi d’une équipe de 300 prospectivistesqui réfléchit au mix énergétique de demain et à l’après-pétrole. À la RATP, ils seraient une centaine de personnes. La prospective repose sur trois piliers : l’anticipation,l’appropriation et l’action. Mais en pratique, la démarcheprospective des grands groupes se limite souvent au premiervolet. En outre, l’exercice s’apparente parfois à de lavulgaire communication. « Lorsqu’un constructeur aéro-nautique prend pour hypothèse une croissance indéfinie de5 % par an du trafic aérien, il met totalement de côté plusieurslourds enjeux de transition », illustre Jean-François Simonin.À l’opposé, des groupes tels que Lafarge, Mercedes ouNestlé conduisent une réflexion prospective confidentiellequi aide les dirigeants dans leurs choix stratégiques, maisn’est pas communiquée en dehors de l’entreprise. Lesréflexions sur l’avenir ne sont que très exceptionnellementau cœur du dialogue social dans les entreprises.

Trois défis pour (après-)demainFaire de la prospective, c’est d’abord repérer et analyserles grandes tendances de l’économie de demain et en tirerdes conclusions sur les besoins des consommateurs etsur la stratégie à adopter pour y répondre. Les entre-

e suis accro à

l’information »,

confessait dans sa biographie Jack Welch,

l’emblématique patron deGeneral Electric de 1981 à2001. Pour établir une stra-tégie de long terme qui ailledans la bonne direction, ledirigeant doit prendre encompte le maximum dedonnées sur ses marchés etses clients. à cette fin, sescollaborateurs traitent unnombre croissant d’infor-mations, aidés par des tech-nologies de plus en plusélaborées. C’est l’ère du« Big Data » : des ordina-teurs superpuissants sontpar exemple capablesd’analyser les opinions quicirculent sur les réseauxsociaux, comme Facebookau sujet de l’entreprise. Cequi représente un montantcolossal de données. En pa-rallèle, des rapports de plus

en plus fournis et précistombent sur les bureauxdes patrons. Ces dernierssont menacés par l’« info-bésité ». Pascal Junghans,auteur d’une thèse sur lesujet (1), a interrogé unetrentaine de dirigeants degrandes entreprises. « Le

constat est unanime : ils se

disent tous submergés par

la quantité de documents

qu’on leur soumet » nousconfie-t-il.L’autre problème, c’estque chaque individu dansl’entreprise réalise unesélection des données enfonction de ses présupposéset de sa formation. « Même

les collaborateurs les plus

« neutres » ont des biais,

conscients ou inconscients »,

explique Pascal Junghans.

« Je sais que mes collabora-

teurs ont tendance à mettre

les mauvaises nouvelles

sous le tapis », lui confiaitpar exemple le PDG d’un

grand groupe de médias. Pour contrecarrer ce phéno-mène, les dirigeants privilé-gient la communicationorale à la simple lecture derapports. En questionnantleurs sources, ils sont plusà même de détecter lesfiltres. Ils ont égalementtout intérêt à sortir de leurconfortable bureau ausiège. Ainsi, Hubert Joly,le PDG français du géantaméricain Best Buy, se renddans les magasins une foispar mois pour discuter avecles consommateurs etcomprendre pourquoi ilsn’ont pas trouvé ce qu’ilsvoulaient. La rencontre dejournalistes, d’experts,d’anciens de leur écolenourrit également les chefsd’entreprise d’idées et deperspectives nouvelles : enmultipliant les sources d’in-formation, ils parviennent àse construire une opinion laplus « objective » possible.

Mais il est impossible detester toutes les hypothèseset de recueillir tous les avis.à un moment, il faut décider.C’est là que l’intuition entreen jeu et vient nourrir la vi-sion. « Dans la décision, il y

a toujours une part d’irra-

tionnel », confirme PascalJunghans. Lors du célèbrediscours qu’il prononça en2005 aux diplômés de Stan-ford, le visionnaire SteveJobs ne disait pas autrechose : « Ne laissez pas le

brouhaha extérieur étouffer

votre voix intérieure, ayez

le courage de suivre votre

cœur et votre intuition ».

(1) « Le bain d’information, proposi-

tion d’un modèle d’appropriation de

l’information par les dirigeants de

grandes entreprises », consultableen ligne :https://docassas.u-paris2.fr/nuxeo/site/esupversions/d6a40fb8-3551-4648-a48e-daecf41eff38

L’intuition au service de la vision

Les patrons ont à leur disposition des informations de plus en plus nombreuses etprécises, mais c’est leur intuition qui détermine largement leurs choix stratégiques.

DÉCRYPTAGE

J


« Les scientifiques eux-mêmes attirentnotre attention : les services de rechercheet développement sont trop cloisonnés et insuffisamment contrôlés. »Jean-François Simonin, Secafi.

d’améliorer la traçabilité des produitset de réduire l’empreinte écologique »,insiste-t-il. Enfin, le vieillissement de lapopulation va se généraliser (avec uneintensité différente selon les pays). Laclientèle des seniors grandit, « maisattention, il est bien possible que dansles années à venir, le pouvoir d’achat desretraités français chute de 20 ou 30 % »,tempère Hugues de Jouvenel. Déficitpublic oblige.

Pas de fatalité ni de secteurscondamnés Bien sûr, lorsque l’on fait l’exercice dedresser un tableau de l’économie et dela société de demain, certains secteurssortent gagnants et d’autres perdants.Mais, quel que soit le secteur dans lequelelles évoluent, les entreprises disposentde marges de manœuvre. « Je constateque deux entreprises confrontées aumême environnement connaissent des

sorts très différents : l’une peut fairefaillite tandis que l’autre fait fortune. Queles dirigeants cessent de se plaindre et dedénoncer la crise ou la mondialisation ! »,s’exclame Hugues de Jouvenel. « Il n’y apas de secteurs condamnés ni de fatalitédans les difficultés des entreprises ; il n’ya que des managers défaillants et desentrepreneurs qui ont cessé d’innover »,renchérit Michel Godet.Prenons le textile, une industrie en crisedepuis les années 1970 en raison d’uneconcurrence accrue des pays à faiblecoût de main d’œuvre (la Chine notam-ment). Il y a dix ans, certains industrielsprédisaient que le secteur allait êtretotalement rayé de la carte. Des entre-prises à succès leur prouvent au-jourd’hui le contraire, comme la PMEDoublet, dans le Nord de la France. Leleader français de la fabrication dedrapeaux a rapidement pris le viragenumérique et s’est diversifié dans



La prospective stratégiqueest née au milieu des années1950. C’est Gaston Bergerqui a formalisé cette dé-marche, partant du principeque les méthodes classiquesde prise de décision, baséessur l’expérience, donc, le passé, n’étaient plus adaptées à un monde toujours plus complexe. Le philosophe propose unescience de « l’homme àvenir » : elle vise à prévoir

ce qui se passerait sil’homme ne faisait

rien pour chan-ger le cours deschoses et à endéduire unplan d’action.L’ambition est

élevée : nous libérer de la fata-

lité, rien de moins.Gaston Berger n’est

pourtant pas un pur intellec-tuel déconnecté de la réalité :industriel de formation, il ne prendra un poste univer-sitaire qu’à 45 ans. Il privilégieles travaux pratiques par rap-port à la théorie et s’entourede médecins, d’industriels,de juristes, de financiers, etc. Il insiste notamment sur lavaleur de l’audace. Pour lui,l’horizon éloigné de la prospective autorise la prisede risque : il est toujourspossible de modifier les actions envisagées pour les adapter en fonction descirconstances.Trois ans avant sa mort, ilcrée le Centre internationalde prospective (1957) quisera intégré au sein de l’association Futuribles International en 1972.

Gaston Berger, le père de la prospective

HISTOIRE

d’autres activités (bannières, écharpesde maire…). Preuve de sa bonne santé, ila acquis l’an dernier son concurrentallemand Bofa (Bonner Fahnenfabrik).Autre exemple, le groupe Devanlay, quia racheté la société Lacoste en novem-bre dernier. Sous l’impulsion du nou-veau PDG José-Luis Duran, arrivé en2009, Devanlay a modifié sa stratégiepour monter en gamme et devenir plusattractif auprès des consommateurs.Les collections ont été mieux segmen-tées, les jeunes et les femmes mieux ci-blés. Des boutiques de grande taille ontété ouvertes dans les métropoles pourrenforcer la visibilité de la marque.Enfin, le marketing numérique et lee-commerce ont été renforcés. Résultat,une croissance des ventes à deuxchiffres. Pour y faire face, Devanlay vainaugurer l’an prochain une nouvelleplateforme logistique de 18 000 m²,dans la région de Troyes.

La confiance…, lacune des dirigeants français Définir un cap est une première étape,mais un bon dirigeant doit aussi etsurtout être apte à traduire ses idées enactions et à mobiliser ses équipes au-tour d’un projet collectif. À ce titre, lesmanagers français souffrent de grosseslacunes, regrette Michel Godet : « Hélas,le déficit d’entrepreneurs est l’un destraits fondamentaux de l’exception


La prospective n’est pas le domaine réservé des grandesentreprises : elle est également très prisée par l’étatet les collectivités locales. En Champagne-Ardenne,par exemple, on a vu éclore ces dernières années lesprojets « Reims 2020 » et « Marne 2020 ». Le Conseil

régional, quant à lui, a commandé au CESER (1) une étude surles grandes lignes de développement du territoire dans les vingtprochaines années. Le travail de réflexion stratégique a été déclinéen fonction des grands secteurs d’activité de la région : viticulture,tourisme, commerce, etc. Pour chacune de ces filières, le CESER etrevenu sur les faits marquants des dix dernières années et a analyséles opportunités et menaces qui se présentent pour l’avenir, afind’en tirer des propositions d’actions. Des experts externes à la région ont été impliqués (à titre bénévole)dans les ateliers. « Leurs interventions ont été très appréciées car elles

ont permis de confronter la vision locale à une analyse différente »,

témoigne Oana Costachescu du cabinet Sémaphores, GroupeALPHA, qui a été associé au projet. Toute la difficulté de l’exerciceconsistait à animer des réunions impliquant vingt à trente personnes,représentants du CESER et intervenants extérieurs, avec des niveauxd’expertise très variables. « Il fallait laisser le champ libre aux idées

tout en canalisant les débats, dans une logique d’entonnoir », exposeOana Costachescu. « C’est là que le prospectiviste, par sa posture et

sa connaissance des enjeux, joue un rôle clé d’animateur ». Pourfaciliter le travail de priorisation, un système de droits de vote a étémis en place. Chaque participant bénéficiait d’un certain nombrede points qu’il distribuait entre les enjeux en fonction de leurimportance. De cette réflexion collective, qui s’est étalée sur six mois, est né un rapport de 70 pages assorti de recommandations. Il fixe, parexemple, comme priorité de développer les agromatériaux (maté-riaux issus du monde végétal), partant du constat que la régioncomprend des filières végétales très organisées. Ou encore de mettrel’accent sur l’exportation des vins de champagne, pour combler ledécalage entre une forte notoriété et des ventes internationalesjugées insuffisantes. Un an après, le CESER se sert régulièrement del’étude comme cadre de référence pour ses réflexions et débats. Lesconclusions ont été communiquées au Conseil régional, qui a entaméen parallèle sa propre démarche prospective. Celle-ci sera déclinéeà terme en plan d’action, ce qui n’est pas toujours le cas de ce typed’exercice. En effet, il s’agit là de l’écueil principal des missionsprospectives : « On amène les acteurs à réfléchir ensemble, on fixe

les grands principes et la stratégie… mais cela n’est pas systémati-

quement suivi d’actions concrètes », regrette Oana Costachescu.

(1) Conseil économique, social et environnemental régional : une assemblée représenta-

tive de la société civile, qui joue un rôle consultatif auprès du Conseil régional.

La prospective appliquée

aux territoires

FOCUS

L’État, les régions et les départements pratiquentégalement la réflexion stratégique de long terme.En ligne de mire, le dynamisme économique etl’attractivité de leur territoire.

« Les processus de production devront être revus afin d'améliorer la traçabilité et l'empreinte écologique. »Hugues de Jouvenel, revue Futuribles.

française. Les élites, souvent issues de l’administration, secomportent en gestionnaires de l’existant. » Dans les PME, unepolitique sans prise de risque ni projet fédérateur démotiverapidement les salariés. Dans les grands groupes, la sanc-tion est différée, car la hiérarchie intermédiaire fait officed’amortisseur. Mais, tôt ou tard, cela se paye par des partsde marché en baisse et des résultats financiers décevants.« Prenez-moi tout, mais laissez-moi les hommes et jerecommencerai tout », s’enorgueillissait l’industriel HenryFord. Une déclaration qui n’a pas perdu de son actualité.Les experts de la prospective insistent sur le rôle clé dufacteur humain. Afin de donner du sens au travail des sa-lariés et de créer du lien social, le dirigeant exemplairepartage sa vision des problèmes et des objectifs. Il assoitson autorité en suscitant des initiatives plutôt qu’en don-nant des ordres. Il ne s’occupe pas de tout, il agit comme« un catalyseur d’intelligence répartie », selon les termesd’Hugues de Jouvenel. Enfin, il sait bien s’entourer et sur-tout faire confiance : une qualité qui manque à beaucoupde dirigeants français… Certains savent quand même enfaire preuve. Lauréat 2013 des « espoirs du Manage-ment », le patron de la biscuiterie Poult a décidé, il y a sixans, de « dé-hiérarchiser » son usine de 800 personnes etde laisser pleine autonomie à ses opérateurs pour recru-ter, organiser le temps de travail et même proposer desnouveaux produits (les équipes ont ainsi mis au point unbiscuit coco-chocolaté). Les patrons d’unités ont été rem-placés par des « animateurs ». L’absentéisme a chuté de60 %, d’après l’entreprise. « Nous essayons de réinventer lesformes de management en créant des espaces de liberté »,témoigne Jérôme Introvigne, responsable de l’innovationchez Poult. Dernière illustration en date, la « Poult Aca-démie », lancée en septembre 2012, réunit une vingtainede cadres et d’ouvriers qui se sont portés volontairespour créer un nouveau business dans l’entreprise.

Actuellement, quatre projets de création sont en cours, àhauteur d’un mi-temps par participant. Ils devraientaboutir à de nouveaux produits ou services d’ici la fin del’année. « La direction ne monopolise pas la définition de lastratégie : on reconnaît aux salariés leur capacité à écrireune nouvelle page dans la vie de l’entreprise », conclutJérôme Introvigne.

Et le respect de l’histoire de l’entreprise En vue d’associer les salariés à une vision de l’entrepriseà long terme, la rémunération variable constitue un levierintéressant : on parle ici du bonus des responsablescommerciaux et des directeurs d’unités, des stock-optionsdes cadres dirigeants et de l’épargne salariale proposée àl’ensemble des salariés. Dans son rapport 2010 intitulé« L’entreprise de l’après-crise - Favoriser une meilleureprise en compte du long terme », l’Institut de l’entreprisepréconise d’aller vers une pluriannualisation des rému-nérations variables afin de fidéliser les collaborateurs etde les inciter à se projeter dans leur organisation. Sous lacontrainte de l’État pour répondre à la crise financière, lesecteur bancaire a montré la voie dès 2010 (l’Europeencadre désormais le paiement des bonus afin d’étalerles versements sur cinq ans). Quant à l’épargne salariale,qui se caractérise par des mécanismes de blocage du fruitde l’épargne sur plusieurs années, elle constitue « unemanière bienvenue de réaffirmer la communauté d’intérêtsqui lie les entreprises et leurs collaborateurs », jugel’Institut des entreprises.Reste que la feuille de route du dirigeant doit prendre encompte et respecter l’héritage de l’entreprise dont il a lacharge. C’est la raison pour laquelle un patron peut sefaire accompagner par des experts en stratégie, mais unconsultant, aussi talentueux soit-il, ne peut pas acquérirla connaissance d’une société du jour au lendemain. « Lagreffe de la planification stratégique ne peut prendre quesi elle intègre la culture et l’identité des organisationsconcernées », conclut Michel Godet. « Les leviers de déve-loppement ne sont pas seulement rationnels, mais aussiémotionnels et comportementaux. » Qui a dit que dirigeantd’entreprise était un métier facile ?



La performanced’une entreprise estétroitement liée àson mode de gouver-nance, c’est-à-dire

à la façon dont est organiséesa direction. Parmi les bonnespratiques recensées en la matière,l’une consiste à séparer les fonc-tions de président du conseild’administration et de directeurgénéral : le second dirige l’entre-prise et la gère au quotidien,tandis que le premier donne lesgrandes orientations et contrôleles actions menées, au nom del’ensemble des actionnaires.En Allemagne, cette directionbicéphale est la règle, alors qu’enFrance, le statut de PDG a la viedure. Avec des conséquences par-fois dramatiques : « Nos grandes

entreprises pâtissent souvent des

lubies d’un PDG qui concentre

tous les pouvoirs », diagnostiqueGuillaume Duval. L’auteur de « Made in Germany » (Seuil,2013) évoque ainsi l’exemple mal-heureux de Serge Tchuruk, ancienPDG d’Alcatel, qui avait voulu enfaire une entreprise sans usine.La composition des conseils d’ad-ministration représente un autreparamètre crucial de la gouver-nance d’entreprise. Les grandsgroupes français ont eu long-temps tendance à recruter leursadministrateurs au sein d’uncercle très fermé de personnes,souvent issues de grands corpscomme l’Ena, ce qui entretenaitles conflits d’intérêt et nuisait àla lucidité collective. Mais depuisdix ans, les conseils d’administra-tion ont commencé à s’ouvrir.En particulier, on constate unemontée en puissance des adminis-

trateurs indépendants : ceux quin’ont pas de poste opérationneldans l’entreprise, ni chez l’un deses clients ou fournisseurs. Moinsguettés par les conflits d’intérêt,ils sont les mieux à même dejouer un contre-pouvoir face auxdirigeants exécutifs. La proportiondes administrateurs indépendantsau sein du Cac 40 est passée de53% à 60% entre 2009 et 2012 (cequi reste bien inférieur au voisinbritannique, chez qui ce ratioatteint 75%) (1). La présence desfemmes augmente également,même si elle reste très insuffi-sante : elle est passée de 12%à 19% sur la même période.Certains grands groupes, commeAlten ou Publicis, ont d’ores etdéjà atteint le seuil des 40%, quisera rendu obligatoire par la loiCoppé-Zimmerman d’ici 2017. Reste la question de la représen-tation des salariés dans lesconseils d’administration.La France est très en retard surson voisin allemand, avec une

moyenne de 0,9 administrateursalarié au sein du Cac 40, contre7,1 dans les grandes entreprisesallemandes. Or, le modèled’Outre-Rhin présente des vertusstratégiques. « Le poids des sala-

riés dans les instances de décision

oblige les dirigeants à expliciter

leur stratégie pour mieux la faire

accepter. Cela rend les choix plus

réfléchis, moins hasardeux »,analyse Guillaume Duval. Unpremier pas a été franchi en janvierdernier avec la signature de l’accordnational interprofessionnel (ANI) :les groupes français de plus de5 000 salariés devront désormaisfaire entrer un ou deux salariésdans leurs conseils d’administra-tion ou de surveillance. « Une

dose homéopathique ! », regrettecependant Guillaume Duval, quiévoque « une occasion manquée. »

(1) Source : « Panorama des

pratiques de gouvernance

des sociétés cotées françaises »,cabinet Ernst & Young, 2012.

Gouvernance : les conseils

d’administration s’ouvrent enfin

ACTUALITÉ

Si les entreprises françaises progressent en la matière, leurs modes de gouvernances’avèrent toujours moins légitimes et efficaces que ceux du voisin allemand.


Pierre-Yves Levy Président d’Outilacier,

26 salariés.

En 1983, j’ai repris lasociété que mon pèreavait créée en 1946.À l’époque, l’organisa-tion de l’entreprisedépendait totalementde lui. Je me suis biengardé de reproduire ce schéma. J’ai structuré, ren-forcé les équipes et réparti les responsabilités Depuistrente ans, l’entreprise a connu une forte croissance(elle est passée de 500 000 euros de chiffre d’affairesà 26 millions d’euros) et elle n’est plus dépendantede son dirigeant.Aujourd’hui, j’ai 58 ans et j’ai souhaité anticiper latransmission de l’entreprise sans attendre mondépart à la retraite. Je dois veiller pour mon équipeet mes partenaires à ce qu’Outilacier continue de sedévelopper de manière pérenne et profitable pourtous. J’ai amorcé la démarche en embauchant undirecteur général et en faisant rentrer un nouvelactionnaire au capital : Family office, qui m’apportesa vision et des compétences complémentaires auxmiennes. Je ne suis plus seul, je partage mes déci-sions et la stratégie avec un directoire et un conseilde surveillance. En ce qui concerne notre activité, ladistribution d’outillage et de fournitures industriellespour les entreprises, j’y ai intégré, dès les années 90,une démarche de développement durable. Cettedémarche est issue de convictions personnelles : entant que chef d’entreprise, je tiens à respecter l’éco-système socio-économique dans lequel j’évolue. Nosclients, essentiellement des grands groupes (Areva,SNCF), apprécient cette préoccupation. Ainsi, à uneépoque où tout le monde délocalisait, nous avons faitle choix de distribuer les produits de PME françaisespour soutenir notre industrie et conserver les emploiset le savoir-faire qui en découlent. Afin de satisfairel’équation d’acheter plus cher à nos fournisseursfrançais sans vendre plus cher à nos clients, nousavons réduit nos marges et nous avons augmenténotre productivité. Ainsi, chacun de nos salariésgénère un million d’euros de ventes. Ce ratio est enmoyenne cinq fois moins élevé chez nos confrères.

Pierre-Frédéric Roulot PDG de Louvre Hotels Group, 19 000 salariés dans 42 pays.

Louvre Hotels Group est lenuméro deux de l’hôtellerie enEurope et le dixième acteurmondial. Il est détenu par lefonds d’investissement améri-cain Starwood Capital. Notreactionnaire s’intéresse auxrésultats financiers pour les trois

prochaines années. Or, lorsqueje décide d’entrer dans unnouveau pays, cela prend bienplus que trois ans pour êtrerentable : il faut trouver lesfinancements, ouvrir les hôtels,intégrer les canaux de distri-bution, se faire un nom sur lemarché, etc. Pour vous donnerun exemple, en 2007, nousavons signé un partenariatavec un opérateur pour ouvrir50 hôtels au Maroc. Le pre-mier établissement ne com-mencera à être construit qu’en2014, et le pays ne sera pasrentable pour nous avant2019 ! Cela dit, je dois bienprendre des paris de long termesi je veux assurer la croissancedu groupe pour demain. Plutôtque d’investir en direct, nouspassons par des franchises etdes partenariats : cela coûtebeaucoup moins cher, doncl’actionnaire laisse faire.

« Je dois prendre des paris de long termesi je veux assurer la croissance du groupe. »

Avec mes deux associés, nousavons développé une applica-tion mobile pour les amateursde football. Notre start’upn’a que quelques mois. Noussommes sur le point de leverdes fonds pour passer à lavitesse supérieure.Nous développons l’applica-tion en permanence, de ma-nière itérative. Notre horizonde décision est donc trèscourt. En général, il nous fautdeux semaines pour concevoiret développer une nouvellefonctionnalité sur le site. Nousmesurons son utilisation et son impact grâce au contact directavec nos utilisateurs. Ensuite, nous prenons les décisions à trois,chacun des associés ayant son domaine d’expertise. En général,les indicateurs chiffrés nous renseignent facilement sur le choixde poursuivre ou abandonner une direction produit. Tout celane nous empêche pas d’avoir une vision à long terme. Notreambition est de redéfinir l’expérience du football amateur.

« Nous développons l’application de manière itérative, notre horizon de décision est donc très court. »

Jeremy Melul Fondateur de Jogabo (San Francisco, USA), 5 salariés.

PAROLES DE DIRIGEANTS

« Anticiper la transmission de l’entreprise sans attendremon départ à la retraite. »


À quel horizon de temps pre

Laurent Villaume PDG et fondateur

du groupe QOL, 110 salariés.

En tant que PDG dePME, je priorise meschoix en fonctionde deux critères :urgent/non urgentet important/nonimportant. Une dé-cision urgente et importante consistera par exempleà ajuster notre proposition tarifaire pour décrocherou renouveler un gros contrat avec un client. Il fautviser juste dans nos prix si nous voulons remporterl’appel d’offre. Une décision importante, mais nonurgente, concernera plutôt le positionnement denotre société à long terme. Dans notre secteur (ndlr :le pressage de DVD), les investissements sont lourdset se rentabilisent sur sept ans. En 2007, nous avionsle choix entre investir dans le HD-DVD ou le Blu-Ray.Nous avons pris le temps de peser le pour et lecontre, en consultant nos partenaires.Nous sommes constamment à l’écoute du marché, denos salariés, de nos clients… Ce qui compte, c’est dese poser la bonne question. Pour cela, la sérénité estune qualité indispensable. Je fais participer mescadres supérieurs aux décisions, car il y a plus d’idéesdans dix têtes que dans une seule. Une bonne déci-sion doit être partagée par l’ensemble de l’équipe. Aujourd’hui, les PME doivent innover pour réussir.Cela passe avant tout par du comportement : de lacréativité, du partage d’idées. Cette année, nousavons lancé, avec la maison de disques Universal, unnouveau support musical, le Blu-Ray haute définition,qui permet d’écouter les titres en qualité studio.L’idée est audacieuse, car elle vient à contre-courantde la tendance vers le mp3 et la musique dématéria-lisée. Le projet nous a pris deux années, mais pas d’in-vestissement massif : nous avons « simplement »utilisé différemment nos capacités existantes. Tout lemonde y croyait en interne, et nous sommes très fiersdes premiers résultats. Bien sûr, il a fallu adapternotre rythme à celui d’un mastodonte commeUniversal. Dans ma PME, lorsqu’une décision est priseà 15 heures, elle peut être appliquée à 15h02 ! Dansun grand groupe, les prises de décision sont beaucoupplus longues et complexes.

Propos recueillis par Thomas Lestavel

« Je fais participer mes cadres supérieurs aux décisions, car il y a plus d’idées dans dix têtes que dans une seule. »


enez-vous vos décisions ?

Agathe Molinar PDG de Lemon Curve, 15 salariés.

J’ai repris la société BrandIDil y a deux ans, avec monassocié. Notre entrepriseconçoit des sites web pourdes entreprises (de la TPEau grand groupe). Noussommes réactifs pour pren-dre des décisions. Par exem-ple, si nous faisons face à unsurcroît d’activité, nous allonsen discuter ensemble, regar-der le carnet de commandeset la trésorerie, et décider enquelques jours si on fait appelà un freelance ou si on lanceun recrutement. Notre visibi-lité est réduite : nos projetsdurent en général 3 à 5 mois. à un mois, je connais 80 % de monchiffre d’affaires, à trois mois, je n’en connais que 20 %. Afin deréduire les incertitudes et de préparer le futur proche, monassocié et moi passons environ un quart de notre temps àentretenir notre réseau et à répondre à des appels d’offre. Noussommes accompagnés par un cabinet de conseil dédié auxentrepreneurs, Melcion, avec qui nous tenons une réunionmensuelle. Mais je dois avouer qu’il nous est difficile d’avoir unevision à long terme dans un environnement très fluctuant.

J’ai créé, il y a deux ans, unsite de vente de lingerie surInternet, Lemon Curve. Mastart’up est donc très jeune.Au début de l’aventure, j’avaisune visibilité très faible,deux semaines maxi mum. Plusmon entreprise grandit, plusl’horizon s’éclaircit. Certainesdécisions demandent beau-coup d’engagement : lorsque

nous avons conclu le pacted’actionnaires avec mon as-socié, nous avons dû imagi-ner les problématiques des5 à 10 années à venir. Demême, quand j’embauchequelqu’un, cela a des im-plications à long terme. Au niveau des achats, jedois également anticiper : jepasse mes commandes auxgrandes marques six à douzemois avant le début d’unesaison. Mais au quotidien, jedois surtout gérer des tâchesurgentes : faire évoluer lesite, affiner le plan média,etc. Réagir au court terme,c’est excitant et ça fait partiede l’expérience d’entrepre-neur. Prendre des décisionsen amont, c’est plus difficile.Il faut assumer une dosed’incertitude et cela peutfaire peur…

« Nous avons dû imaginer les problé-matiques des 5 à 10 années à venir. »

« À 1 mois, je connais 80% de mon chiffred’affaires, à 3 mois, je n’en connais que 20%.»

Christophe Cabit dirigeant de BrandID, 15 salariés.

n Voir loin, o voir ensemble mais surtout...

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