Montréal 5 décembre 2007

CALASS 2006

Colloque de l’AQESSS: « Services médicaux de première ligne: Un continuum de services à prescrire »

Montréal 5 décembre 2007

Évaluer la performance des différents types d’organisation de première ligne à partir des données d’une recherche réalisée dans deux régions du Québec

Raynald PineaultJean-Frédéric LévesqueMylaine BretonAudrey Lozier-Sergerie

2

Introduction

•Importance de la première ligne pour la performance d’ensemble du système

•Grandes lacunes identifiées (accessibilité, continuité, prise en charge)

•Besoin de consolider toute la première ligne dans la création des RLSSS, pas seulement le réseau public

•Différents types d’organisation: performance? Potentiel?

3

Objectif

Apprécier des aspects de la performance des différents types d’organisation de première ligne au Québec

4

Données provenant de:

Étude sur l’accessibilité et la continuité de première ligne à Montréal et en

Montérégie (2005)

5

Le cadre d’analyse

Santé population

Accessibilité Globalité Continuité Réactivité Efficacité

Accès/ utilisationBesoins non comblés

Population

Organisation des services

6

Le devis

Population (n = 9206)

Organisations de 1ère ligne

(n = 473)

Territoiresde CSSS (n = 23)

Liaison nominale

2005

MontréalMontérégie

Par téléphoneÉchantillon stratifié

Un répondant/ ménage64% taux de réponse

Par envoi postalUn informateur clé/ clinique

75% taux de réponse87% jumelage pop-org

enquête

7

L’objectif général de cette étude était de:

Déterminer l’influence de différents modèles d’organisation des services de première ligne sur l’expérience de soins de la population dans différents contextes (2régions, 23 territoires de CSSS)

8

Différents types d’organisations de première ligne au Québec

9

Types d’organisations

Type Nombre

CLSC-UMF* 55

GMF (cliniques privées) 31

privé-groupe 221

privé-solo 112

Total 416*CLSC fusionnés CSSS

10

Les différentes sources régulières de soins

Types d’organisation %Aucune source de soins 14,1

Urgence 2,7

Autres 11,8

Cliniques privées « Solo »57,6

Cliniques privées « Groupe »

GMF 8,7

CLSC/UMF 4,9

Total 100

71,3

11

Performance:

« Un concept générique englobant l’ensemble des notions d’efficience, d’efficacité, de rendement, de productivité d’expérience de soins, de qualité, etc.»

(Champagne F. et al CSBE 2005)

12

Cadre d’analyse de la performance des organisations de première ligne

Population

Couverture populationnelle

Réponse aux besoins des clientèles

vulnérables

Potentiel organisationnel

Utilisationdes services

Expériencede soins

Résultats

Productivité Performance clinique

Acteurs

Structure

Vision Pratique

Ressources

Organisation

Environnement

13

Potentiel organisationnel mesuré par:

Degré de conformité à un idéal-type défini de façon normative

14

DimensionsNombre d’items

Vision (à l’égard de la responsabilisation, de la continuité)

4

Structure (partage et collaboration entre professionnels)

4

Ressources (ressources disponibles, médecins, infirmières, technologies)

3

Pratiques (mécanismes favorisant l’accès, la continuité, la prise en charge)

4

Total 15

Conformité à un idéal type organisationnel

15

Performance organisationnelle:Score de conformité, global et par dimension,

selon le type d’organisation

0

20

40

60

80

100

Vision Structure Ressources Pratiques Score global

Dimensions

Scor

e m

oyen

(en

%)

CLSC/UMF GMF Clinique-groupe Clinique-solo

X_score/ x_vision/x_structure/x_ressources/x_pratique/G_type15; Base organisationnelle; n=416

16

Relation entre le score de conformité global et l’indice des mécanismes favorisant l’amélioration

continue de la qualité

19,728,0

37,941,9

49,3

0

20

40

60

80

100

0% 25% 50% 75% 100%

Indice des mécanismes favorisant le maintien de la compétence (Score en %)

Sco

re d

e co

nfo

rmit

é m

oye

n (

%)

Rho de Spearman : 0,663 (p< 0,001)

17

Ordonnancement des types d’organisation selon la performance

Types d’organisation

Performance CLSC-UMF GMFPrivé

groupePrivésolo

Potentiel organisationnel 2 1 3 4

18

Performance populationnelle

Mesurée par la couverture populationnelle

Pourcentage des utilisateurs desservis par un groupe donné d’organisations.

19

Couverture populationnelle

53,166,5

26,914,3

13,2 6,9

6,7 12,3

0%

20%

40%

60%

80%

100%

% des cliniques % des utilisateurs

Cliniques-groupe Cliniques-solo CLSC+UMF GMF RapportU/C

1,84

0,52

0,53

1,25

20




groupePrivésolo


Couverture populationnelle 4 2 1 3

21

Réponse aux besoins des clientèles vulnérable

Proportion d’individus qui présentent des caractéristiques associées à des

besoins plus grands.

22

Vulnérabilité de la clientèle

31

1

3

2

322

1

22

42

4

21

2

2

3

1

0%

20%

40%

60%

Grave Faible < 15 000 $ Pauvre ou trèspauvre

65 ans et plus

Indice de gravité Niveau d'éducation Revenu Perception de lasituation économique

Âge

CLSC-UMF GMF Privé (groupe) Privé (solo)

23



Performance CLSC/UMF GMFCliniquegroupe

Cliniquesolo



Réponse aux besoins 2 2 4 1

24

Performance économique

Le nombre de patients et de visites par médecin équivalent temps plein

(ETP)

Productivité

25

Productivité

CLSC-UMF GMF Privé Groupe Privé solo

Indice du nombre de visites par médecin ETP 1,0 3,1 3,0 3,5

Indice du nombre de patients par médecins ETP

1,0 2,7 2,7 3,2

Durée moyenne (<30 min) réservée pour les évaluations de nouveaux cas

49% 76% 87% 73%

Durée moyenne(<20 min)réservée pour les consultations de suivi et urgences

27% 65% 84% 70%

26




groupePrivésolo



Réponse aux besoins 2 2 4 1

Productivité organisationnelle 4 1 1 1

27

Performance clinique

Mesurée par :

L’expérience de soins des utilisateurs de services

28

7 Indices d’expérience de soins

Accessibilité physique et organisationnelleEx: distance et heures d’ouverture

Accessibilité économiqueEX:frais encourus pour services non assurés

Continuité d’affiliationEx: en rapport avec source habituelle de soins

Continuité informationnelleEx: suivi après un test ou visite au spécialiste

RéactivitéEx: aspect non clinique des soins relié au respect de la dignité de la personne

GlobalitéEx: approche globale / biopsychosociale des soins

Résultats de soinsEx: Contrôle de la condition, acquisition de bonnes habitudes de vie

29

Expérience de soins par type d’organisation

2

1

4 33 3

33

32

3

22 2

4

43

3

33 31

2 1

1

11 1

0

20

40

60

80

100

Accessibilitéphys.org.

Accessibilitééconomique

Continuitéd'aff iliation

Continuitéinformationnelle

Réactivité Globalité Résultats de soins

Dimensions de l'expérience de soins

Indi

ces

(en

%)

CLSC-UMF GMF Privé (groupe) Privé (solo)

30

7,3

6,8 6,8

7,7

6,2

6,4

6,6

6,8

7

7,2

7,4

7,6

7,8

GMF CLSC-UMF Privé (groupe) Privé (solo)

Score global pour l’expérience de soins selon les types d’organisations

31




groupePrivésolo



Réponses aux besoins 2 2 4 1

Productivité organisationnelle 4 1 1 1

Performance clinique 3 2 3 1

Performance globale 15 8 12 10

32

Potentiel d’augmentation de la performance: un regard vers le

futur

Les modèles « émergents » nous feront-ils émerger ou immerger ?

33

Taxonomie basée sur analyse de regroupement des organisations à

partir de 43 variables

professionnel

Communautaire

Modèle

• à prestataire unique

• de contact

• de coordination

• de coordination intégré

Le plus performant

Le moins performant

Performant

Performant

Performant

Performance clinique

34

Rattachement des organisations actuelles de première ligne aux

modèles de taxonomie

Solo32,1

Prestataire unique36,8

Groupe50,3

Contact14,4

GMF 5,9

Coordination22,0

CLSC 11,6

coordination intégré 15,2

Communautaire11,6

N=473

100,0

100,0

89,310,7

N=473

Organisations actuelles

Modèles de la taxonomie

100,0

34,7

87,4

1,7

35

Rattachement des organisations actuelles de première ligne aux

modèles de taxonomie

Solo32,1

Prestataire unique36,8

Groupe50,3

Contact14,4

GMF 5,9

Coordination22,0

CLSC 11,6

coordination intégré 15,2

Communautaire11,6

N=473 N=473

Organisations actuelles


19,7

43,7

28,6

8,0

10,9

100,0

100,0

65,3

36

Rattachement des GMF et des CR potentiel en 2005 aux modèles de la taxonomie (2005)

GMFPotentiels

n=22

Prestataire unique

C.R.Potentielles

n=30

Contact

Coordination

Coordination intégré

Communautaire

0,0%

27,3%

31,8%

31,8%

9,1%

6,7%

40,0%

3,3%

40,0%

3,0%


37

1. Est-ce que le fait de devenir GMF ou CR va réussir à faire passer les organisations de modèles moins performants à plus performants?

2. Qu’arrive-t-il aux autres organisations qui ne deviennent pas GMF ni CR et qui sont des modèles moins performants?

Questions

38

Discussion

39

1. Enquête: perception des usagers sur leur expérience de soins

2. Étude transversale: relation de causalité

3. Expérience de soins ≠ qualité

4. Indicateurs limités de la performance (e.g. productivité)

5. Deux régions seulement: représentativité limitée

Limites de l’étude

40

1. Dans l’ensemble bonne performance au niveau de l’expérience de soins rapportée par les personnes

2. Comme forme d’organisation, les GMF révèlent le potentiel le plus prometteur de tous les types d’organisations de première ligne

3. Moindre performance du cabinet privé de groupe et à certains égards des CLSC et UMF

4. La performance des cliniques solos: leçons et mise en garde

Des constats

41

5. Ce sont les cliniques privées de groupe, qui ont la plus grande couverture populationnelle et qui ont également la performance dans l’ensemble la moins bonne

6. La catégorie « privé-groupe » est indifférenciée et hétérogène:contient différents modèles (de contact, de coordination) qui ont des performances variables

Des constats

42

1. Ce qui est préoccupant

–Potentiel des GMF et surtout des CR

–Stratégie de développement

Cibler des « champions »

Ou agir sur l’ensemble du système

2. Responsabilités très lourdes imposées aux cliniques médicales

3. Ne gageons-nous pas trop sur des chevaux épuisés et moribonds ?

Conclusion - réflexions

43

4. Reconfiguration centrée sur les médecins plutôt que sur l’organisation du système

5. Reconfiguration « drivée » par des négociations de conventions collectives où:

- Intérêts professionnels

- Manque de vision globale des système

- Absence d’orientations claires stratégiques

- Préoccupations strictement comptables du gouvernement

Conclusion - réflexions

44

Soutien institutionnel et financier

Merci !

45

Chercheurs et collaborateurs

Équipe de base

Raynald Pineault, Jean-Frédéric Levesque, Marjolaine Hamel, Danièle Roberge, Brigitte Simard, Audrey Lozier-Sergerie

Cochercheurs et collaborateurs (contributions spécifiques)

André Tourigny, Jean-Pierre Lavoie, Paul Lamarche, Pierre Tousignant, Léo R. Poirier, Marie-France Raynault, Jeannie Haggerty, James Hanley, Mike Bénigéri, Pierre Bergeron, Ginette Beaulne, Léonarda Da Silva, Costas Kapetanakis, Geneviève Baron, Diane Ouellet, Danielle Larouche, Linda Cazale, Dominique Lesage, Michèle Perron, Lauriane Robert, André Tremblay, Yvon Brunelle, Serge Dulude, Michel Marcil, François Goulet, Mylaine Breton, Roxane Borgès Da Silva, Frédéric Gilbert.

Montréal 5 décembre 2007

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