MONOGRAPHIE DE RECHERCHE

Le bien-tre en entreprise : Le choix de lefficacit

La RSE offre-t-elle des garanties sur les conditions

de bien tre au travail ?

Alexandra LAZAREFF M2 Communication pour la RSE et marketing durable Anne 2009-2010

REMERCIEMENTS

Je tiens tout particulirement remercier les professeurs et experts, Mesdames Franoise Pavoux, Anne-France de Saint Laurent-Kogan et Monsieur Christophe Papineau, rencontrs lors de mon parcours Sciencescom, initiateurs de mon intrt pour le sujet dvelopp dans cette monographie. Je remercie galement Monsieur Olivier Pohardy, tuteur de cette monographie, pour mavoir conseille, oriente et encourage tout au long de cet ouvrage. Je remercie Gatan, Jonathan, Marie et Thierry pour mavoir consacre du temps et pour avoir rpondu avec franchise lors des entretiens. Enfin, je remercie mes collgues Sciencescomiens, mon entourage et parfois mme des personnes quasi-inconnues, qui au dtour dun moment de convivialit se sont confies, ont dbattu, mont apporte leur point de vue et une ouverture desprit sur leur situation de bien-tre au travail. Car nous serons, nous sommes ou tions tous, un jour, des travailleurs.

RESUME DE MONOGRAPHIE

2002, la loi sur la Nouvelle Rglementation Economique fait son apparition au sein des entreprises franaises du CAC 40, contraintes alors de rdiger un rapport de leur politique de Responsabilit Socitale des Entreprises. Depuis, quelques annes, le stress au travail dfraye les chroniques de la presse et interroge le gouvernement. En effet, un contexte de crise, de mondialisation et dacclration des process accentuent un certain mal-tre prjudiciable aux salaris et lconomie. Aussi, on note une augmentation des indicateurs relatifs aux conditions sociales dans les rapports RSE des entreprises. Mais la RSE offre-t-elle des garanties sur les conditions de bien-tre au travail ? Pour le savoir, il est ncessaire de dfinir la notion de bien-tre. Mme si cette notion est subjective, elle sappuie sur des concepts dtermins tels que la reconnaissance, la prise dinitiative, le respect, la confiance, lergonomie etc A cet effet, plusieurs organisations comme lOMS, lINRS, ont tent dexpliquer la ncessit dincorporer le bien-tre lconomie de lentreprise. Les fdrations dentreprises (CJD, MEDEF, syndicats), elles aussi, au travers de la RSE, deviennent sensibles cet enjeu, des degrs diffrents. Pour amliorer les conditions de travail, la fonction communication, le management et les Ressources Humaines, ensembles, sont les services les plus adquates travailler sur cette problmatique. Pour y parvenir, il est ncessaire quils prennent en compte que le bien-tre au travail passe par lencadrement, le systme organisationnel, le dialogue, lenvironnement de travail, et le suivi et lvolution du salari, sans oublier limportance du collectif.

Afin dtayer cette tude, nous nous sommes plus particulirement intress la

Grande Distribution, Carrefour dans le secteur alimentaire, Dcathlon dans le loisir et Brico-Dpt dans le bricolage. Lanalyse de leur rapport RSE dmontre des diffrences quant la prise en compte du bien-tre au travail. De plus, au travers dinterviews de salaris de ces entreprises, nous avons pu nous interroger sur la fiabilit des dmarches dcrites dans les rapports. Nest-ce que du dclaratif pour limage ou une relle mise en application ? En effet, il existe bien rellement un dcalage entre les supports de communication et le ressenti des salaris. Cela diffrents niveaux : en fonction des entreprises et de lanciennet de la dmarche. Le Groupe Carrefour investi depuis plus longtemps, est lentreprise dans laquelle les salaris connaissent et ressentent le plus les effets de la dmarche mise en place. A linverse, Brico-Dpt restreint son engagement RSE au simple volet environnemental, tandis que Dcathlon travers leur politique de communication interne, influence leur personnel sur le non-recrutement des minorits, alors qua travers la communication externe, laspect contraire est mis en vidence.

Lanalyse des entretiens, des rapports, et des tudes prouve quune politique RSE est ncessaire pour engendrer une conomie fiable et durable. Un des lments important est le bien-tre au travail, qui en consolidant la motivation et limplication des employs, suscite de la performance. Faut-il encore que cette notion de bien-tre soit durable, inscrite dans une dmarche de progrs et dfinie dans une politique claire et accessible tous. Pour cela, la communication joue un rle essentiel et cimente les diffrents rouages de lentreprise : Elle est la fois interpersonnelle et informationnelle, descendante, ascendante et transversale, elle a pour mission, entre autre, dassurer la formation et linformation dans lentreprise. Cest ce pivot qui permet aux salaris dacqurir une certaine connaissance des enjeux, dobtenir de la reconnaissance, de donner un sens leurs tches et donc tre heureux au travail. Tout ceci permet de prendre conscience que les politiques RSE, si elles sont pilotes de manire cohrente, en accord et avec ladhsion de leurs parties prenantes, sont de vritables vecteurs damlioration conomique. Eviter labsentisme et les arrts maladies contribuent sur un aspect mercantile, amoindrir les dpenses. Les dirigeants de certaines entreprises gagneraient sinterroger sur lpanouissement professionnel de ses salaris, sans oublier pour autant que le bien-tre au travail est laffaire de tous.

RESUME EN ANGLAIS

In 2002, the law on the New Economic Regulation appears in the CAC 40 French companies, that have to make a report on their Corporate Social Responsability (RSE) policy. For a few years, job stress has made a lot of noise in the media and questionned the government. Indeed, a context of crisis, globalization and acceleration of the processes accentuate the ill-being damaging to the employees and to economy. That is why we notice an increase of the indicators relating to the social conditions in the RSE reports of the companies. But does the RSE offers guarantees on the job well-being conditions ? In order to answer this question, the notion of well-being must be defined. Even if this notion is subjective, it is based on specific concepts such as recognition, to have initiative, trust, ergonomics... To that effect, several organizations like OMS and INRS have tried to explain the necessity to include well-being to the company economics. The companies federations (CJD, MEDEF, trade unions) have also become sensitive to this problematic, through the RSE, at different levels. In order to improve the working conditions, the departments of communication, management and Human ressources are, together, the most appropriate to work on this problematic. To that purpose, it is necessary that they take into account that supervision, hierarchy, dialogue, working environment, employees follow-up and evolution but also action group are very important to the well-being at the work place. In order to support this study, we took particular interest in the retail industry, Carrefour for the food sector, Dcathlon for the leisure sector, and Brico-Dpt for the Do-It-Yourself sector. The analysis of their RSE report shows differences concerning the importance given to the well-being at the work place. Moreover, through interviews with employees of these companies, we could questionned about the reliability of the processes described in these reports. Are they just statements for the image of the company or are they really in application ? There is a real gap between the communication supports and the employees feeling, at different levels, depending on the companies and the age of the process. Carrefour has invested for a long time and it is the company where the employees know and feel the most the effects of the processes implemented. On the contrary, Brico-Dpt restricts his RSE engagement to the environmental section, and Dcathlon through their internal communication influences the staff not to hire minorities, when the opposite aspect is highlighted in their external communication. The analysis of the interviews, reports and studies prove that a RSE policy is necessary to lead to a reliable and sustainable economy. One of the important elements is the well-being at the work place, that by motivating and involving the employees creates performance. But this notion must be lasting, written in a will to progress and defined in a clear and accessible policy. Communication plays an crucial role and bind the various actors of the company : it is both interpersonal and informational, downward, upward and transversal. Its mission is, amoung others, to provide training and information in the company. This linchpin gives the employees the opportunity to acquire a certain knowledge of the stakes, to obtain recognition, to give a direction to their tasks and thus to be happy at work. All of this enables to become aware of the fact that the RSE policies, if they are directed with coherence, in agreement and with the adhesion of the all the parties are real vectors of economic improvement. To avoid absenteeism and sick leave contributes, on a mercantile aspect, to reduce this expenses. The leaders in some companies would gain questionning on the professionnal development of his employees, without for all that forgetting that well-being at the work place concerns everyone in the company.

SOMMAIRE

INTRODUCTION p1

Premire partie : La RSE peut-elle tre de nature favoriser le bien-tre au travail. p3

1/ Etude des fondements de la politique sociale de la dmarche RSE. p3

A/ Dans ses origines p3

B/ Le regard de la dimension sociale de la RSE par des auteurs sociologues

et les reprsentations professionnelles. p4

2/ Une dfinition du bien-tre au travail p6

A/ Un contexte mille lheure p6 B/ Les critres du bien-tre en entreprise p8

3/ Analyse de la prsence ou non du critre bien-tre des salaris

dans les rapports RSE dentreprises du secteur de la Grande distribution p10

A/ Le magasin de sport Dcathlon du groupe Oxylane p10

B/ Le magasin Brico-Dpt du groupe Kingfisher p11

C/ Le magasin Carrefour (Rapport 2009) p11

Deuxime Partie : Des rapports aux salaris p15

1/ La vision de salaris dans le groupe Oxylane, Carrefour et Kingfisher p15

A/ Un discours rapport-discours des salaris interrogs en cohrence p15

B/ Des distorsions entre les deux discours p17

2/ Analyse dtudes prexistantes p19

A/ Des facteurs psychologique et sociologiques p19

B/ Rapport RSE et communication : peut-on surpasser le dclaratif p20

3/ Les diffrents rles des acteurs stratgiques dans lamlioration

de la vie en entreprise p22

A / Les managers et leur postures p22

B/ Les communicants et le bien-tre des collaborateurs p22

C/ Le rle des ressources humaines : Un service au Cur de la problmatique

de bien-tre au travail p23

Troisime partie : Oui, la RSE peut aider amliorer les conditions de travail

dans le milieu tudi p25

1/ La responsabilit socitale des entreprises au service du bien-tre p25

A/ Une Politique RSE ncessaire qui nest plus dmontrer p25

B/ Le bien-tre durable p25

C/ Une politique sociale claire, mais pour qui ? p25

D/Le numrique un atout ou un danger pour le bien-tre ? p26

E/ Le bien-tre : une dmarche de progrs p26

2/ Le rle primordial de la communication dans le bien-tre p28

A/ La communication interne ou lassimilation, la participation

et la crdibilit des initiatives RSE de lentreprise p28

B/ Une direction qui communique, mais jusquo ? p28

C/ La communication et les ressources humaines ou la communication RH p29

D/ La communication : une fonction qui forme au service des autres p29

CONCLUSION p30 Bibliographie p31

Table des matires p33

Annexes p36

Annexe 1 p37

Annexe 2 p38

Annexe 3 p38

Annexe 4 p39

Annexe 5 p51

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INTRODUCTION

HSBC, BNP Paribas, Renault, France Tlcom, des entreprises qui depuis quelques annes sont concernes par le mal-tre de leurs salaris. Est-ce nouveau ? Non, mais aujourdhui mis en lumire par des journalistes et des salaris dsabuss. 2002, la loi NRE fait son apparition au sein des entreprises franaises du CAC 40, qui se voient alors contraintes de rdiger un rapport de leur politique de gouvernance, en matire sociale et environnementale. Depuis, nombres dentreprises ont mis en place une dmarche dveloppement durable, reprsente par la RSE (Responsabilit Socitale des Entreprises) au sein de leur organisation. Leur politique est dcrite le plus souvent dans des documents de communication, appels rapport RSE. Selon Dominique Wolff et Fabrice Maulon, les co-auteurs de louvrage Le Management Durable, le Social est souvent peru comme la dernire roue du carrosse . Pourtant, il semble vident que les diffrentes parties prenantes dune entreprise, quelles soient internes ou externes, se trouvent tre les premires concernes dans la bonne marche et lamlioration des diffrents systmes de lentreprise. En effet, que serait une organisation sans ses salaris, ses fournisseurs ou ses clients ? De nombreuses entreprises font tat dans leur rapport, dune attention envers leurs salaris. La discrimination, lge des travailleurs et la scurit, sont trois des critres les plus reprsents dans les rapports. Mais, dautres critres comme par exemple le management social, sont relatifs ce que lon peut associer au bien-tre du salari, dans son univers de travail. Seulement, le bien-tre est un concept large, qui peut paratre flou. En France, des organismes tels que lOIT (lOrganisation Internationale du Travail), LOMS (lOrganisation Mondiale de la Sant), LINRS (Institut National de Recherche et de Scurit) ou encore lEtat, se penchent sur la problmatique du bien-tre au travail ainsi qu la dfinition de ses critres. En effet, mme si le volet social ne semble pas tre mis en avant dans les entreprises, les rcents vnements sociaux ont fait merger ou ressortir le dbat.

Dans ce contexte qui pousse les entreprises aller vers le durable et se soucier des enjeux socitaux, la responsabilit socitale des entreprises offre-t-elle des garanties sur les conditions de bien-tre au travail ? Peut-elle tre de nature favoriser le bien-tre de ses parties prenantes ? Lactualit lorsquelle voque le suicide au travail sest souvent concentre sur des grosses organisations forte notorit, du secteur de la banque, de lindustrie ou de la tlphonie. Dautres structures, actrices importantes de lconomie franaise et de lemploi, peuvent attirer lattention, de part leur fonctionnement salarial souvent remis en cause. Il sagit des entreprises et groupes de la Grande Distribution. Nous nous intresserons ici trois dentre elles : Le groupe Oxylane (les magasins Dcathlon), Le groupe Carrefour et le groupe Kingfisher (les magasins Brico Dpt). Ils savrent tre trois groupes intressants, car lun touche la consommation alimentaire, et les deux autres aux loisirs et aux professionnels. Trois profils diffrents de la Grande Distribution.

Ltude du bien-tre passera par lobservation de lorganisation des entreprises de

manire globale. Cela sopre au travers des trois entits garantes de cette problmatique : Le management, les ressources humaines et surtout la communication, sans oublier ce qui les relient et limportance des liens qui les unissent.

Pour lentre en matire, il me semble pertinent, dtudier les fondements de la politique sociale de la RSE, tant dans ces origines quau travers du regard dorganisations, telles que le CJD ou le Medef. Ces entits ont cr, depuis plusieurs annes, une rflexion autour des sujets du durable et du responsable. Ceci permettra, entre autre, de sinterroger sur ce quest le bien-tre au travail et den dfinir les termes, en sappuyant sur le contexte socital et sur le regard dauteurs en Sciences Humaines. Ensuite, nous aborderons ltude des rapports RSE des groupes Oxylane, Carrefour et Kingfisher. Nous nous attacherons identifier et analyser leurs dclarations en termes de politique sociale, particulirement, leurs dmarches mises en place,

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relatives au bien-tre des collaborateurs. Ainsi, nous aurons les moyens de comparer leur discours avec la vision de salaris de ses trois groupes. La vrification laide dentretiens qualitatifs, dtudes et davis dexperts, nous permettra dobserver sil existe un dcalage entre le discours des entreprises dans leur rapport et le ressenti des salaris interviews. Nous aborderons galement limpact que peut avoir le bien-tre sur le fonctionnement de lorganisation, ainsi que la place et le rle du management, des Ressources Humaines et de la communication pour garantir une politique durable de bien-tre. Enfin, nous essayerons de rpondre, grce lanalyse des entretiens et de diffrentes tudes si la RSE offre bien les garanties favorisant le bien-tre au travail. Celle-ci saccompagnera dune rflexion sur ce que peut gnrer le bien-tre dans lentreprise, ainsi que sur le rle primordial de la communication dans le bon fonctionnement de la dmarche.

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Premire partie : La RSE peut-elle tre de nature favoriser le bien-tre au travail. 1/ Etude des fondements de la politique sociale de la dmarche RSE. A/ Dans ses origines

Le principe de responsabilit travers lhistoire

Avant toute chose, il me parat important de dfinir ce quest le terme responsabilit , afin

de bien comprendre les fondements de la RSE. Dans un premier temps, dans notre civilisation, cest la religion chrtienne qui affirme le devoir de responsabilits autant sur le plan affectif quconomique. Cette notion est lie la culpabilit plus qu un devoir. En quelques sortes nous sommes responsables de lautre ou de quelques choses, afin dtre un bon croyant. La notion de responsabilit ici, est relie lindividualit. Au XIXme sicle, des penseurs du courant dterministe sopposent cette perception religieuse individuelle et dclarent que lhomme ds sa naissance suit une route prdtermine par sa classe sociale ou ses pulsions. Selon Freud et Marx, lhomme nest pas libre et na pas la responsabilit de ses actes et de sa vie. Il faut attendre larrive du courant existentialiste (et Sartre par exemple) afin de retrouver la notion de responsabilit individuelle, et le libre de lhomme dcider lui-mme de ses actes. Selon Frdric Bastiat1, homme politique, conomiste et philosophe humaniste, La responsabilit mais cest tout pour lhomme : Cest son moteur, son professeur, son rmunrateur et son vengeur. Sans elle, lhomme na plus de libre arbitre, il nest plus perfectible, il nest plus moral, il napprend rien, il nest rien. De tout ces courants ressort une ide principale, que la responsabilit se conoit tant au niveau individuel que collectif, car lindividu fait partie dun collectif, comme lont soulign Aristote, ou J.J Rousseau dans le Contrat Social, lhomme est un animal social. Le principe de responsabilit peut donc sappliquer une dimension plus globale, plus socitale, ce qui est le cas de la RSE. La politique de RSE

Le point de dpart de la dmarche de RSE se situe dans les annes 1930, la suite de la crise de confiance que subissent les entreprises au lendemain de la crise financire et conomique de 1929. cette poque, la logique du profit et de la satisfaction des actionnaires sont remises en question, au profit de limage vhicule et perue de lentreprise. Le principe de responsabilit sociale ou socitale des entreprises est repris lors de la confrence des Nations Unies sur lenvironnement Stockholm en 1972, puis plus tard, lors du sommet de Rio en 1992, sous lgide de lONU, avec le rapport BRUNDTLAND, du nom de la Premire Ministre norvgienne. En France, la dmarche de RSE entre en vigueur dans les annes 1990, avec lmergence dexpressions comme entreprise citoyenne , entreprise thique ou encore entreprise socialement responsable . Les entreprises pionnires dans ce domaine sont Danone, Suez ou Lafarge. Elles sont les premires communiquer sur leurs actions responsables afin damliorer leur image et de se donner une dimension plus thique que leurs concurrentes.

Dans un premier temps, le facteur environnemental a t mis en avant dans les entreprises, afin de protger les gnrations futures des impacts causs par leurs activits. Mais peu peu, le facteur social a pris de limportance et sest intgr comme volet fondamental de la RSE. La Commission des Communauts Europennes propose donc en 2001 dans son livre vert une dfinition du concept de RSE, qui est la suivante : lintgration volontaire par les entreprises de proccupations sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes. Etre socialement 1 Frdric Bastiat, n Bayonne en 1801 et mort Rome en 1850. Ses engagements phares : Il proposa le retrait de lEtat dans les activits pour lequel il est inefficace, ainsi que lengagement des femmes en politique.

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responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au del et investir davantage dans le capital humain, lenvironnement et les relations avec les parties prenantes. Cette dfinition explique galement que respecter la lgislation et prendre la dcision daller au del de celle-ci peut accrotre la comptitivit des entreprises. En effet, de plus en plus de clients, que lon appelle aujourdhui des consomm-acteurs , sont sensibiliss au concept de responsabilit des entreprises, et lors dun achat, outre le produit, ils sintressent au fonctionnement social et environnemental de lentreprise. Ici la communication responsable prend tout son sens, car le consomm-acteur devient vigilent aux discours des entreprises et de plus en plus critique leurs gards. Depuis 2002, une loi, la loi NRE (Nouvelle Rgulation Economique) est entre en vigueur. Elle a pour objectif de rduire les effets nfastes des dysfonctionnements internes et de la mondialisation. Fonde sur une exigence de transparence de linformation, cette loi instaure que les socits franaises cotes en bourse doivent prsenter, dans le rapport de gestion annuelle, paralllement leurs informations comptables et financires, des donnes sur les consquences environnementales et sociales de leurs activits. Du social dans le socital

Lentreprise est donc aujourdhui, au cur des politiques de responsabilits socitales, pourquoi ? La principale fonction dune entreprise est de crer de la valeur en produisant des biens et des services demands par la Socit. Elle dgage alors des bnfices pour ses actionnaires, tout en contribuant au fonctionnement et au bien-tre de la Socit conomique, en particulier dans son rle demployeur. Cependant, ses valeurs tendent tre modifies de part les changements socitaux et les pressions sociales. En effet, nous observons lheure actuelle, un certain dsquilibre entre les objectifs des actionnaires et ceux des salaris, amenant une pression sur les collaborateurs de lentreprise. Il sagit de faire de plus en plus de rendement, dans un minimum de temps. Les salaris se trouvent alors dans des situations inextricables : comment choisir entre le fait de faire vite et moins bien que plus lentement et mieux. Ce modle appel le presse-citron est explicite dans son appellation. Il met parfois le salari dans une position de dilemme, dopposition, quil est impossible de rsoudre. Cest ainsi que de plus en plus dentreprises prennent consciences que le succs commercial et lenrichissement des actionnaires ne suffisent plus, et que la gestion plus durable et plus responsable de leur entreprise peut permettre de voir plus loin, pour une comptitivit long terme. Cest ainsi que de nombreuses entreprises, et de plus en plus ces trois dernires annes, constituent des rapports de RSE, afin de communiquer sur leur politique sociale, comme la parit homme/femmes, lcoute des salaris, leurs conditions de travail ou encore linsertion dans lentreprise de personnes handicapes. B/ Le regard de la dimension sociale de la RSE par des auteurs sociologues et les reprsentations professionnelles. Le point de vue dauteurs en sociologie des organisations Jeffrey Pfeffer et limportance des parties prenantes dans lorganisation.

Jeffrey Pfeffer est professeur de comportement organisationnel la Graduate School of Business, Universit de Stanford o il enseigne depuis 1979. Il crit en collaboration avec Salancik The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, 1978. Ils voquent dans cet ouvrage le contrle externe de lenvironnement. La lgitimit de lorganisation vient de lapprobation de la Socit : lacceptabilit sociale qui rsulte de la lgitimit peut tre plus importante que la performance conomique . A ce titre, la lgitimit organisationnelle devient une ressource stratgique de laquelle dpend la survie des

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entreprises. Les organisations interagissent avec leur environnement et doivent grer les demandes des diffrentes parties prenantes. Or, ce sont ces parties prenantes qui vont juger de lefficacit organisationnelle. La lgitimit organisationnelle relverait alors dune question sociopolitique. La prise en compte de la RSE et de lintrt social par les organisations professionnelles

Depuis prs de 30 ans, puis plus rcemment depuis la loi NRE, les organisations professionnelles sintressent de prs au principe de responsabilit socitale des entreprises. Cela peut paratre vident, car celui-ci est directement li au entreprise, leur organisation, leur management, leur activit ainsi qu leur communication. Cest ainsi que des organisations telles que le Centre des jeunes Dirigeants (CDJ) ou encore Le Mouvement des Entreprises de France MEDEF, mais aussi des syndicats se sont empars du sujet, et travaillent dessus avec divers points de vue. Le Centre des Jeunes Dirigeants

Le CJD est un mouvement patronal, n en 1938, rassemblant 3300 chefs dentreprises et

cadres dirigeants. Leur conviction commune est que lconomie doit tre au service de lhomme. Prsent sur tout le territoire, le CJD est reprsentatif des entreprises franaises, en termes de secteurs d'activits et de taille. En cohrence avec les trois volets du dveloppement durable (gouvernance, social et environnement), le CJD dfend et met en pratique un modle de performance dentreprise qui prend en compte de manire indissociable et globale les trois dimensions. Dans le cadre du grenelle environnement, le Centre des Jeunes Dirigeants (CDJ)2 a travaill sur le thme de la RSE, afin de proposer au gouvernement la cration dun label Entreprises Responsables . Le but de cette dmarche tant dencourager les entreprises se comporter de manire responsables. Lobtention de ce label leurs apporterait des avantages financiers et organisationnels. Ce serait aussi pour elles, le moyen de communiquer par la preuve envers leurs parties prenantes sur leurs engagements et leurs actions. Outre laspect environnemental, la proposition du CJD met en avant les critres sociaux qui leurs semblent impratifs mettre en place pour tre une entreprise responsable. Ces critres interviennent autours de trois cibles(les salaris, les clients et fournisseurs, ainsi que les prospects, les futurs salaris et les entreprises locales), qui selon eux, il est indispensable de mobiliser et dassocier, afin de garantir dune mobilisation collective et dun fonctionnement optimis de lentreprise en interne comme en externe. Le Medef

Daprs le Medef, la RSE prsente de nombreux avantages pour les organisations en ce qui concerne la prospective du march, la position concurrentielle, linnovation RH et le dialogue entre les diffrentes entreprises. Cette organisation professionnelle ne sattarde presque que sur les avantages de la RSE que peuvent retirer les organisations envers leurs parties prenantes externes. Il nest quasiment pas question des parties prenantes internes aux organisations. Le Medef fait galement merger des risques. Celui de sengager dans cette dmarche sans avoir aucune stratgie, aucune ide de la faon dont elle peut remplir cet objectif. Le risque de mal maitriser le processus et dtre alors en proie aux critiques des ONG, de plus en plus professionnalises sur le sujet, et crdibles aux yeux de lopinion public. Enfin, le Medef met en garde sur le fait que mettre en place une dmarche RSE implique certaines contraintes sur lactivit, dont celle de sexposer et rendre visibles certaines pratiques.

2 Engagements dune entreprise responsable en annexe1 p. 37

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Les syndicats

Dans le contexte actuel de mondialisation et de crise, la RSE peut tre vu par les organisations syndicales comme un terrain dinterventions avec deux principaux enjeux (Daprs Bernard Saincy)3:

La Production du droit social, passant par son institutionnalisation, pour que son contenu devienne conforme un modle social europen diffrent de celui daujourdhui.

La transparence de lorganisation sur : qui rend compte ? comment ? et qui ? Cest dire ralimenter le dbat sur lorganisation des pouvoirs dans lentreprise dans lequel les salaris doivent jouer un rle.

Etant donn leurs proccupations et actions, les syndicats tels que la CGT, ou encore

chez les cadres FO-Cadres, sont trs attentifs dans la RSE ce qui touche les salaris et leurs conditions de travail. Par exemple, depuis les annes 2000, ils organisent des sondages sur le stress au travail. Lun deux rvle que 65% des ingnieurs, cadres et techniciens prennent leurs jours de RTT, alors que 31 % seulement prfreraient se faire rmunrer les jours non pris (sondage ralis par l'Union gnrale des ingnieurs, cadres et techniciens CGT en janvier 2005). Selon cette organisation Le stress vient en tte du hit parade des dclarations des salaris lorsquils viennent la CGT . Ses organisations travaillent, en gnral, dans la revendication et dnoncent les mauvaises pratiques des entreprises. Ils sont donc srement attentifs au discours des entreprises sur leurs dmarches et leurs actions.

On observe donc que les diverses organisations professionnelles se proccupent de la RSE et de la politique sociale qui sy rattache, mais de manire plus ou moins forte en fonction de leurs orientations politiques et des intrts quils dfendent. 2/ Une dfinition du bien-tre au travail

Le bien-tre est une notion souvent voque dans divers contextes. Ce terme est rattach au vivant et plus particulirement lhumain, car il faut avoir conscience de se retrouver dans une situation de bien-tre. De plus, dfinir de manire universelle le bien-tre semble tre compliqu, car le bien-tre dpend du contexte ou de la situation dans laquelle une personne, en particulier, se trouve en le ressentant. Devant cet cueil associ la subjectivit, je mattacherais donc soumettre la dfinition me paraissant la plus proche du sujet que je traite, laide dune contextualisation prcise. A/ Un contexte mille lheure Un contexte conomique difficile

La mondialisation, la crise, le chmage, la perte de son emploi Aujourdhui de nombreuses entreprises souffrent du mal de leurs salaris. Mais pourquoi ? Quest-ce qui a chang dans le monde de lentreprise ? La mondialisation a distendu des entreprises travers le monde, passant dune chelle taille humaine lchelle de la plante. Elle a donc d se transformer, sadapter aux diffrentes cultures et faire sadapter ses employs. La crise mondiale est venue semer le doute sur des postes, des places et des entreprises que lon croyait solides. Ces organisations, pour ne pas sombrer, ont d appliquer des transformations organisationnelles et humaines, en essayant de faire toujours mieux avec moins.

3 Bernard Saincy a publi , avec Michle Descolonges, un ouvrage sur la responsabilit sociale des entreprises, les entreprises seront-elles un jour responsables ?, puis sigeait au forum multistakeholder mis en place par la Commission, qui a rendu ses conclusions en juin 2004.

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Des salaris en perte de sens

Lorsque lon interroge certains salaris de diverses entreprises, ils affirment parfois ne plus savoir ce quils font et dans quel but. Que sest-il pass pour que des salaris ne prennent plus aucun plaisir et soient totalement dsinvestis dans leur emploi. De nombreux problmes proviendraient de la mutation frquente de lorganisation des entreprises. Le salari en proie des changements incessants doit tre adaptable, mais surtout, il risque une perte de repres ncessaires son efficacit. Depuis peu, plusieurs exemples de changements organisationnels ont fait la une des journaux. Les plus connus, France tlcom ou encore la Poste ont chang de statuts, donc de fonctionnement et de but. Si les objectifs ne sont pas connus par tous, certains collaborateurs peuvent se trouver perdus. Le souci ici vient de se quon peut appeler la perte de sens. Le salari, sans ce sens, analogue un moteur, peut perdre de sa motivation et de son intrt pour son travail. quoi a sert? Tout ce que lon attend de nous, cest de faire plus avec moins; et tout cela dans un contexte o nos jours sont compts, rpond un cadre loccasion dun sminaire dans un grand groupe. Beaucoup de salaris ont limpression, juste titre ou non, dtre des variables dajustement des logiques conomiques et politiques qui leur chappent. Ils vivent une forme de dpossession de leur environnement de travail quils croyaient partager. Ils font tat de labsence de dialogue, de dcisions arbitraires, dune surcharge de travail, dune acclration des changements, parfois de formes de harclement Ces salaris ne se retrouvent plus dans le fonctionnement de leur entreprise et les finalits poursuivies. Une critique courante met en cause les techniques de management qui privilgient les instruments de contrle pour la performance conomique au dtriment de la dimension humaine. Mais le management, les changements sont-ils les seuls fautifs ? De quoi une entreprise a-t-elle besoins pour surmonter ses obstacles, comment redonner got et sens au travail de ses salaris ? La communication : une condition sine qua non Le dictionnaire Larousse propose ces deux dfinitions de la communication :

Action de communiquer avec quelqu'un, d'tre en rapport avec autrui, en gnral par le langage.

Action de mettre en relation, en liaison, en contact, des choses.

La premire met bien en vidence la notion de rapport avec autrui . Nous avons vu prcdemment que le management est un lment incontournable dans le bien-tre des salaris. Mais comment le management pourrait-il tre men sans communiquer avec lautre. Llment managrial nest pas le seul. En effet, la seconde dfinition explique le terme communication comme une mise en relation, une liaison. Cest donc une mise en relation dun objet entre un metteur et un rcepteur, qui pour que lchange soit russi, doivent chacun leur tour couter pour ragir. Pour tre efficace et durable, lchange communicationnel, dans toutes organisations quelle quelles soient, doit tre ascendante comme descendante, horizontale comme verticale. On peut sapercevoir de limportance de la communication en interne comme en externe. Celle-ci permet de remettre lcoute, le dialogue, linformation et la cohrence au centre du management. En quelques sortes, la communication peut tre perue comme le ciment consolidant les bases humaines de lorganisation, qui se prouve en interne et se vrifie de lexterne. La dfinition de lOrganisation Mondiale de la Sant

LOMS travaille beaucoup sur les risques lis la sant dans les univers professionnels. Cet organisme sest pench sur la question du bien-tre en entreprise et a ralis une dfinition de cette notion. Il sagit de : La sant est un tat de bien tre total physique, social et mental de la personne. Ce n'est pas la simple absence de maladie ou d'infirmit. Sensation agrable procure par la satisfaction de besoins physiques, labsence de tensions psychologiques

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Le bien-tre au travail se dfinit comme l'ensemble des facteurs concernant les conditions dans lesquelles le travail est effectu. Tout employeur a l'obligation lgale de garantir et promouvoir le bien-tre de son personnel l o il exerce son mtier. Il doit veiller optimiser ses conditions de travail. Il regroupe la scurit au travail, la protection de la sant du travailleur, la charge psychosociale occasionne par le travail (stress), l'hygine du lieu de travail, l'ergonomie, l'embellissement des lieux de travail, et les mesures prises par l'entreprise en matire d'environnement". (source prsentation du docteur F. ROSENFELD, mdecine de prvention pour LOMS). Cette dfinition est intressante car elle me semble bien prendre en compte lenvironnement de travail du salari, sa scurit physique et mentale et ses relations sociales. B/ Les critres du bien-tre en entreprise

La vie dans une entreprise peut tre perue comme dans une microsocit. Les salaris y passent un grand nombre dheures. Pour tre bien, il semble important de prendre en compte les facteurs matriel, physique, et mental. Cest dire le cadre de vie professionnel, la posture physique de lemploy ainsi que ses capacits comprendre, communiquer, raisonn. Les critres de bien-tre au travail que je dfinirais englobent ces diffrents facteurs. Des organismes tudiant le travail et les conditions de travail ont tabli des critres susceptibles damliorer les conditions de bien-tre dans lentreprise.

Dans une tude ralise par lAgence Europenne pour la scurit et la sant au travail en 20104, on observe que les proccupations les plus importantes aujourdhui dans les entreprises sont, avec le risque daccident (79%), les risques lis au stress (79%), ceux lis aux troubles musculaires squelettiques (78%) ainsi que ceux d aux bruits et aux vibrations (62%). Ces diffrents risques que lon appelle psychosociaux font parties des proccupations phares aujourdhui. Cela montre que cette question devient majeure et centrale, pour contribuer lamlioration du fonctionnement de lentreprise. Toujours selon cette tude, les principaux facteurs contribuant aux risques psychosociaux dans les entreprises de lEurope des 27 sont dans lordre : La pression lie au temps (53%), la confrontation avec les diffrents publics (51%), la mauvaise communication entre la direction et ses salaris (29%), mais aussi linscurit de lemploi, la mauvaise coopration entre collgues, horaires irrguliers, problmes relationnels avec la direction5 Des facteurs gnralement lis des problmes dimplication de la hirarchie dans la dmarche damlioration du bien-tre, des problmes organisationnels, et des difficults lies la communication au sein de lorganisation. Afin de raliser une srie de critres qui me semble pertinent, je mappuierais sur les donnes contextuelles dveloppes ultrieurement, sur ltude ralise par lAgence Europenne, ainsi que par les propositions faites par lOMS et celles tires du rapport ralis en 2010 la demande du Premier Ministre. La prise en compte du bien-tre par lencadrement La direction et lencadrement doivent sinterroger sur les relations de travail quils ont

avec et entre leurs salaris Limplication de la direction gnrale et de son conseil dadministration est

indispensable dans le processus Prparer et former les managers la prise en compte du bien-tre dans le rle de

manager. Montrer que le bien-tre est en lien avec la motivation dans le travail Affirmer et concrtiser la responsabilit du manager vis--vis des quipes et des

hommes. Former sur le fait que ce sont avant tout des relations humaines

4 Graphique enqute europenne du bien-tre voir annexe 2 p. 38 5 Graphique en annexe 3 P. 38

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La prise en compte du bien-tre dans le systme organisationnel Faire diminuer les contraintes lies au temps, rguler la charge de travail:

diminuer les carts entre la charge de travail relle, et la charge de travail prescrite (Surcharge ou sous-charge de travail), absence dautonomie, statut prcaire

Lentreprise doit tre responsable au del des frontires physiques de lorganisation. (Fournisseurs)

Anticiper et prendre en compte limpact humain des changements. Tout projet de rorganisation ou de restructuration doit mesurer limpact et la faisabilit

humaine du changement.

La prise en compte du bien-tre par la communication Favoriser la communication dans lentreprise : les salaris ont besoin de savoir ce que

lencadrement pense de leur travail, la critique ne doit pas tre seulement ngative, en tout cas la critique ngative ne doit jamais porter sur lindividu mais sur l acte ralis.

Il est ncessaire de porter attention tous les types de communication, quelle soit verbale ou non-verbale, afin dtre lcoute et attentif vis--vis de ses collaborateurs.

Restaurer des espaces de discussion dans le travail. Le dialogue social, dans lentreprise et en dehors, est une priorit. Informer les salaris de la direction stratgique ou ligne conductrice afin de les intgrer,

de donner du sens leur travail et de les motiver. La prise en compte du bien-tre dans lunivers de travail Agir sur lenvironnement physique: bruit, chaleur, froid, grande concentration de

personnel dans les locaux. La mesure induit les comportements. Mesurer les conditions de sant et scurit au

travail est une condition du dveloppement du bien-tre en entreprise. La prise en compte du bien-tre par lvolution professionnelle Donner aux salaris les moyens de se raliser dans le travail. Permettre une certaine

autonomie dans le travail. Lvaluation de la performance doit intgrer le facteur humain, donc la sant physique

et mentale des salaris. Amliorer lenvironnement socio conomique : Agir sur linscurit de lemploi, la

prcarit, le doute des collaborateurs sur leur volution de carrire. La prise en compte du bien-tre dans le suivi personnel et limportance du collectif Ne pas laisser le salari seul face ses problmes. Accompagner les salaris en difficult. Ne pas rduire le collectif de travail une addition dindividus. Valoriser la performance collective pour rendre les organisations de travail plus

motivantes et plus efficientes. Promouvoir les mthodes individuelles de prvention du stress. Etre attentif aux signes de mal-tre chez ses collaborateurs.

La prise en compte de ces diffrents critres, par lencadrement, lorganisation, dans la communication, lunivers de travail, dans lvolution des collaborateurs et leur suivi, serait susceptible de runir les conditions de la prservation du bien-tre des salaris. Nous avons galement vu prcdemment que la plus part de ces critres sont en adquation avec les principes voqus dans la politique RSE. De nombreuses entreprises de diffrents secteurs dactivits communiquent, via un rapport RSE, dveloppement durable, social ou environnemental, sur la politique quil dclare avoir mis

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en place. Dans la prochaine partie, je mattacherais tudier certains dentre eux, afin danalyser leur discours en matire de conditions sociales. 3/ Analyse de la prsence ou non du critre bien-tre des salaris dans les rapports RSE dentreprises du secteur de la Grande distribution.

Jai choisi de slectionner les rapports de trois grandes entreprises du secteur de la Grande Distribution (spcialises ou non). Ce secteur me semble intressant, car ces entreprises sont gnralement grande chelle humaine. Ce sont des entreprises appartenant des groupes souvent internationaux, donc confrontes une multi-culturalit, un systme hirarchique et organisationnel bien tabli et assez complexe. De plus, la grande taille des ces entreprises met souvent une certaine distance entre la direction et ses salaris, qui eux, bougent beaucoup, arrivent et sen vont au gr du type de leur contrat. Ces trois entreprises sont les enseignes Dcathlon, Carrefour ainsi que le magasin de bricolage Brico-Dpt. A/ Le magasin de sport Dcathlon du groupe Oxylane

Le groupe Oxylane6 et les magasins Dcathlon semblent communiquer depuis peu sur leur dmarche RSE er dveloppement durable. Leur discours sur leurs engagements sociaux est assez court et concis. Il sengage en temps quemployeur et dans une charte sociale mise en place depuis 2002. Il sengage en temps quemployeur sur le fait de : Former et dvelopper les comptences de ses collaborateurs Installer un management de proximit, centr sur la prise de dcisions et les

responsabilits Faire de la politique de promotion interne une priorit La charte sociale mise en place par le groupe Oxylane sinspire de la Dclaration Universelle des Droits de lHomme et des diffrentes conventions internationales de lOffice international du travail. Des contrles et des audits externes rguliers sont raliss par des organismes indpendants, surtout sur les chaines de productions. Les huit critres dexigence contrls dans la charte sont : Lge des travailleurs Le travail forc Lhygine et la scurit La discrimination Les pratiques disciplinaires abusives Le contrle des heures de travail Le contrle des salaires Le management du social

Les engagements du groupe tournent autour de six des thmes prsents prcdemment. En effet, lvolution professionnelle des salaris ainsi que leur suivi (condition individuelle de travail) sont trs reprsents. Les autres thmes prsents concernent lencadrement, la gestion organisationnelle et lunivers de travail. On remarque que le sujet de la communication nest pas voqu.

Dans le rapport de ce groupe, la notion de bien-tre nest pas directement voque, elle est dissmine dans la globalit de leurs engagements.

6 Rapport dengagements dOxylane Group (Dcathlon), Avril 2009

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On remarque galement que leur discours est assez vague et englobant, puis, quil ny a pas de notion de progression par rapport aux autres annes. On ne trouve pas non plus, de preuves soutenant le discours dans ce rapport. B/ Le magasin Brico-Dpt du groupe Kingfisher

Le groupe Kingfisher, groupe Britannique regroupe diffrentes chaines de magasins de distribution spcialise, tel que Castorama, BQ et donc Brico-Dpt. Ses engagements en matires de RSE sont communiqus dans leur rapport7 . Lors de la premire lecture, on constate rapidement quune grande partie de leurs efforts se concentre sur le volet environnemental de la RSE. Cela est srement d leur produit (construction, ameublement), et au fait que ce volet est plus facile mettre en place et surtout plus visible par les diffrentes parties prenantes de lentreprise. Le volet social est donc moins dvelopp. Nanmoins, les engagements quils dcrivent sont trs cibls. Ils se proccupent des minorits : Lemployabilit et le management des plus de 50 ans (28% au Royaume Unis) Des engagements pour attirer et maintenir des femmes des postes seniors dans le

groupe. Leur troisime grand point est la diminution des accidents du travail (rduction de 5%)

A part ces trois notions, touchant que trs peu le bien-tre travail, leur axe principal est dimpliquer les salaris dans une gestion durable de leur travail, pour eux et les parties prenantes externe lentreprise. Cet aspect met en vidence, dans ce rapport, la volont dassocier et dimpliquer les salaris dans la stratgie de durabilit prise par la direction du groupe. Le discours fait alors transparatre que des actions (de communication, de formation) sur les orientations dveloppement durable de lentreprise sont ralises envers les collaborateurs. C/ Le magasin Carrefour (Rapport 2009)

Le groupe Carrefour8 intgre depuis le dbut des annes 90 une politique sociale dans leur dmarche de dveloppement durable. Chaque anne, il runit ses principales parties prenantes. Il a scell des partenariats avec des ONG depuis plus de dix ans, qui laident avancer plus efficacement dans ses projets. Le Groupe collabore aussi avec la Fdration internationale des ligues des Droits de lHomme (FIDH) pour veiller aux conditions sociales des fabricants de ses produits dans les pays sensibles. Les partenaires sociaux europens, travers le CICE (Comit dInformations et de Concertation Europen) sont rgulirement informs et consults sur la dmarche de Dveloppement Durable du Groupe Carrefour. Le groupe Carrefour est une entreprise qui sengage depuis longtemps dans le dveloppement durable. On sent au sein de leur rapport de communication dveloppement durable une certaine exprience et expertise. Le discours est bien structur et les informations sont inscrites de manire claires et accessibles. Le groupe Carrefour communique au travers de trois rapports : Le rapport dactivit et de dveloppement durable, le rapport dexpert du dveloppement durable chez Carrefour et le rapport de la Fondation Carrefour. Mme si les cibles de ses rapports ne sont pas clairement dfinies, il semblerait que le rapport dexperts vise les personnes sensibilises au dveloppement durable. Je mintresserais plus particulirement au deux premiers rapports, laissant de ct le rapport sur la Fondation, qui concerne les politiques externe et socitales du groupe.

La conviction de Carrefour en matire de social est que les collaborateurs heureux et engags font les clients heureux . Cette formule est le fondement de la politique de ressources 7 Kingfisher plc Corporate Responsibility report 2009-2010 8 Rapport dactivit et de dveloppement durable/ Rapport expert du dveloppement durable chez Carrefour 2009

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humaines du groupe. Dans son rapport, Carrefour fait mention de trois valeurs sur lesquelles reposent cette politique : Engags, positifs et intentionns. Le but de leur dmarche est de devenir le commerant et lemployeur prfrer des publics quil vise. Toujours daprs ce rapport, Carrefour est le Septime employeur priv mondial, il dveloppe une politique sociale visant amliorer le bien-tre au travail de ses collaborateurs et qui favorise les parcours de carrire. Selon les chiffres de 2009, 75% des directeurs de Carrefour en France sont issus de la promotion interne. La sant des collaborateurs semble tre une proccupation constante dans le groupe. Dans le rapport dexperts du dveloppement durable, une partie entire est consacre et est appele Favoriser le bien-tre des collaborateurs . Les engagements de Carrefour en matire sociale et de bien-tre dans le rapport dactivit

et dveloppement durable et le rapport dexperts. Prise en compte du bien-tre par lencadrement : Carrefour Proximit France dploie depuis 2007 le programme Ereukikom : Il repose sur

deux axes concrets : lvolution des comportements managriaux et des actions rgionales en faveur du mieux-vivre des collaborateurs. Ce programme a t rcompens par le Trophe du Mieux-vivre en entreprise dcern pour la premire fois en 2009 par le Ministre du Travail, et par le Prix spcial Coup de cur du public .

Un rapport des coutes est remis la direction du magasin, sa hirarchie, la Direction des Ressources Humaines.

Prise en compte du bien-tre dans le systme organisationnel : Depuis 1999, Carrefour met en place pour son personnel de caisse des horaires en

lots leur permettant de mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle. Planification des horaires cinq semaines en avance Gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences. Accompagnement des rorganisations de lentreprise. Prise en compte du bien-tre par la communication : La concertation fait partie de la culture Carrefour. Le Comit dInformations et de

Concertation Europen (CICE) runit les partenaires sociaux europens de Carrefour dans un dialogue social riche et constructif.

Volont de partage depuis 2009 de la rflexion stratgique de lentreprise avec les partenaires sociaux franais et europens.

Mise en place dun baromtre du climat social sappelant les Ecoutes du Personnel. Celles-ci permettent aux collaborateurs de sexprimer de faon anonyme sur leur vie dans lentreprise. Cet outil est dploy dans 12 pays, permettant prs de 20 000 collaborateurs dans le monde de sexprimer chaque anne. Des restitutions sont organises auprs de lensemble des quipes et de leurs reprsentants. Des plans dactions sont ensuite prsents, magasin par magasin, rayon par rayon.

En 2007, Les premiers audits de stress ont t lancs dans quatre hypermarchs en France.

Dbut 2010, la dcision a t prise de raliser un nouvel audit de stress sur quatre autres hypermarchs.

Laccord Sant au travail en supermarch sign en mai 2009, prvoit un diagnostic de la sant au travail et des engagements de prvention tendus aux risques psychosociaux.

Les coutes du personnel sont dployes dans douze pays. Mise en place dun programme passant par la communication pour amliorer les conditions

de travail des salaris. Prise en en compte du bien-tre dans lunivers de travail : Veiller la scurit des collaborateurs Travail pour amliorer lergonomie des postes Prise en compte du bien-tre par lvolution professionnelle :

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En 2009, 7,4 millions dheures de formation ont t dispenses dans les neuf centres de formation du Groupe travers le monde ou sur dautres sites, soit une moyenne de 15,9 heures par personne.

Des formations diplmantes accompagnent les jeunes sans qualification vers un emploi stable et responsabilisant.

En 2010, le Groupe lance un plan de formation individuelle ddi tous ses cadres dirigeants dans le monde, pour les accompagner dans la russite du plan de transformation de Carrefour.

La rduction des accidents de travail fait lobjet de formations, campagnes de sensibilisation, de procdures et daudits rguliers des sites

En 2010, la formation la gestion du stress teste par les hypermarchs franais sera dploye lensemble des collaborateurs de Carrefour France.

Prise en compte du bien tre dans le suivi personnel et limportance du collectif : Lquilibre entre vie personnelle et vie professionnelle est un lment cl de motivation et

de fidlisation des collaborateurs. Carrefour le favorise de diffrentes faons. Pour donner le choix entre temps partiel et temps plein, Carrefour propose la poly-activit

tout employ qui le dsire. La prvention du harclement sexuel et moral Laccompagnement des risques dincivilit Laccompagnement des salaris victimes dagressions graves Prvention contre le stress au travail.

A travers la lecture de ces rapports, il est possible de se rendre compte que beaucoup de critres, dfinit dans chacun des thmes prcdemment se retrouve ici. Par exemple, en ce qui concerne lencadrement, Le groupe dclare que la direction et le personnel encadrant sinforment, simpliquent et forment les managers aux problmatiques lies au bien-tre et aux conditions de travail. Dans la partie lie la gestion organisationnelle, les ides phares rattaches au temps de travail et aux difficults de changement sont prsentes. Le thme communication est trs dvelopp dans les rapports de Carrefour. Il semble que cette fonction soit stratgique dans le dveloppement et la mise en uvre de leur politique dveloppement durable. Il sappuie surtout sur la volont daccrotre le dialogue (souvent sous forme de concertations), ainsi que lcoute, avec lutilisation daudit. Il montre leur envie de faire circuler les informations, la communication montante et transversale. Lamlioration de lunivers de travail nest pas beaucoup voque. Serait-ce li au secteur dactivit, o hors des bureaux administratifs, les employs travaillent souvent dans des conditions assez difficiles. Dans les deux dernires parties, la formation et lascension interne des salaris sont bien dveloppes. On sent une volont de communiquer sur leur image demployeur performant. Enfin la gestion du stress, quelle soit au niveau des managers ou des salaris, semble prendre une grande place dans leur stratgie sociale. Les deux tmoignages ci-dessous reflte bien le discours prsent dans les deux rapports, cest--dire la volont de la direction de faire de lengagement social et surtout de lamlioration des conditions de travail, un axe majeur de la stratgie de dveloppement durable et donc de lentreprise.

Sans tre toujours simple et facile, ce dialogue social, quil soit global ou entretenu au niveau des pays, apporte Carrefour, ses salaris et leurs reprsentants des sources de performance pour lentreprise et damlioration de la vie en entreprise pour ses collaborateurs. Jean-Luc Delenne Directeur Relations Sociales Groupe.

Dans ce contexte de prise de conscience naissante, Carrefour a la possibilit de dmontrer quune grande entreprise, positionne sur une stratgie volume, centralise et soumise une concurrence forte, peut dgager des marges de manuvre pour

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amliorer la qualit de vie au travail. Carrefour peut surtout dmontrer que ces ajustements, qui portent sur le contenu du travail (ergonomie, reconnaissance non montaire), renforcent la capacit de dveloppement de lentreprise Jrme Tougne Consultant Chef de Projet du cabinet Stimulus Conclusion de la premire partie

Le principe de responsabilit socitale des entreprises, nous lavons vu ne date pas dhier. Ses prmisses remontent au dbut du sicle dernier mais se dveloppe considrablement ces cinq dernires annes. De nombreuses entits quelles soient gouvernementales ou interprofessionnelles se sont empares du sujet, ce qui montre limportance de ce dernier et lopportunit quil reprsente sur le march conomique daujourdhui. Nous avons galement pu remarquer que le bien-tre au travail est une proccupation de plus en plus forte dans les entreprises, car elles sont soumises une dtrioration du climat social caus par le contexte actuel ainsi qu une mutation des entreprises faisant face des contraintes de temps, de profit et de comptitivit. On peut donc se poser cette question : Il y a t-il un lien entre les dmarches RSE mises en place dans les entreprises et la prise en compte des conditions de travail des salaris ? Au regard des diffrents rapports tudis, on saperoit que la volont de travailler sur le bien-tre se retrouve, mais diffrentes mesures, suivant limportance de la dmarche et son anciennet, les conditions de bien-tre des salaris sont plus reprsentes chez Carrefour que dans les deux autres entreprises, cela tant srement d la maturit de leur dmarche. Cette relative prise de conscience et ces discours montrent que ce sujet pose questions aux dirigeants des entreprises. Nous voyons galement que le sujet du bien-tre est voqu dans les entreprises, essentiellement dans les rapports de dveloppement durable ou RSE, et que plus il est abouti, plus le sujet prend de place. Donc un lien entre les deux apparat. Enfin, on observe que la place de la communication semble importante dans les dmarches sociales des entreprises. Dans le rapport de Carrefour, le thme de la communication est bien reprsent lorsque dans leur discours, ils rappellent leurs actions en faveur du bien-tre. La communication servirait au dialogue, linformation, lcoute et pour crer ou facilit le lien. Un discours dans les entreprises a donc t mis, au travers des diffrents rapports. Seulement ce discours est-il cohrent avec la ralit, les salaris ont ils connaissance de ce discours et sentent ils un changement, lorsque leur organisation dit tre ancre dans une dmarche RSE ?

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Deuxime Partie : Des rapports aux salaris 1/ La vision de salaris dans le groupe Oxylane, Carrefour et Kingfisher

Suite ltude des trois rapports dveloppement durable ou RSE des diffrentes entreprises de la grande distribution slectionnes, il ma parue intressant daller interroger des salaris de ses trois groupes. Parmi les personnes interviewes, certains sont managers, afin davoir diffrents profils et niveau de hirarchie. Afin de structurer notre discussion et de pouvoir les analyser, jai ralis un guide dentretien autour de sept grands thmes :

Le travail proprement dit de chacun des interviews Les relations sociales professionnelles (avec les managers, la direction, les clients,

les collgues) La formation Lenvironnement de travail La communication dans lentreprise La politique de responsabilit socitale de lentreprise Ce que fait lentreprise en termes de RSE pour le bien-tre de ses salaris.

Les entretiens ont t raliss dans la mesure du possible en face face, ou bien par tlphone. Ils nengagent que les personnes interviewes, et ne peuvent tre en aucun cas une gnralit. Dans chaque cas je mattacherais regarder lenvironnement de travail, cest dire les conditions physiques : poste de travail, bruit, temprature Puis, je porterais mon attention sur les relations-interprofessionnelles (le dialogue, les changes verbaux ou non, lcoute entre collgues et avec hirarchie, le management,) Enfin, jtudierais les conditions de travail cest dire ce qui touchent aux responsabilits de chacun, la charge de travail par rapport au poste, la nature des tches effectues, la typologie des tches, la prise en compte des aspiration professionnelles, la formation et la prise en compte du bien tre au travail au sein de lentreprise9 (quoi, qui (service RH, Communication), comment). Cet exercice nous permettra dentre apercevoir si les discours analyss au pralable sont connus par les salaris intresss et les dclarations mises en application. A/ Un discours rapport-discours des salaris interrogs en cohrence Un management au service de lambiance

Dans deux des rapports, Oxylane et Carrefour, disent mettre en place un management durable, sens amliorer les relations sociales et le dialogue au sein mme des quipes. Certains groupes en parlent leurs employs, surtout au niveau du dialogue (dans les entretiens personnels par exemple), mais principalement, la bonne ambiance, lcoute et le dialogue est appliqu de manire logique voir inconsciente. Ils nous parlent tous de lambiance saine comme une ncessit dans le travail en quipe. Dailleurs, on remarque que lorsque que le dialogue devient difficile, lambiance en ptie, ainsi que la qualit de travail. Donc cet aspect semble tre indispensable au bon fonctionnement dun service. Daprs le manager de Dcathlon, cest trs apprciable de pouvoir aller au travail chaque jour sans avoir la boule au ventre . Cela participe donc au bien-tre des salaris interrogs. Des responsabilits ou limportance davoir une marge de manuvre

Toutes les personnes interroges dclarent avoir des responsabilits, ou tre force de propositions. Elles ajoutent bien-sr devoir en rfrer leurs suprieurs, qui sont eux lcoute. Par contre cela ne semble pas toujours avoir t le cas, en fonction des diffrents responsables quils ont eus. Cette notion de responsabilits et de marge de manuvre dpend

9 Guide dentretien complet et analyse des entretiens en annexe 4 p. 39 50

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donc parfois plus de la facult de la personne prendre en compte les propositions de son quipe, que dune relle volont des diffrentes directions, mme si les managers ont tout de mme certaines responsabilits, surtout de management. On remarque, lcoute des discours, quavoir une marge de manuvre est important, car cela permet dorganiser son travail, daccorder son quipe avec le fonctionnement de son service. Certains, mme mexpliquent quils doivent grer leur rayon ou service comme une micro-entreprise, avec les contraintes dobjectifs, de gestion, de budgets et de chiffres que cela impliquent. Mais cest aussi un atout au niveau de leur capacit dcisionnelle, ressentie comme une marque de confiance de la direction. La communication, lcoute et le dialogue : le cur du management

Le bien-tre au travail, pour moi cest lcoute. Lcoute de tout le monde. Cest le partage du ressenti. Hormis chez Kingfisher, les rapports mentionnent une volont des entreprises amliorer la communication. Tous mont dit, lors de nos entretiens, que la communication tait la partie la plus importante pour bien manager. En effet, avoir peur de parler son suprieur, de lui soumettre ses ides, ses ressentis pourraient nuire au bon fonctionnement de lquipe. Gatan, de Carrefour, nous dit avoir vcu une source de stress et de fatigue importante lors dun conflit avec son ancien N+1. Mme sil a russi en parler avec lintress et sa direction, on saperoit quun dsaccord ou un conflit est une situation source de stress, quil faut pouvoir surmonter. Le souci est que cela nest pas toujours possible, lorsque la communication est difficile, ou selon, aussi, le caractre des deux protagonistes, qui peuvent alors senfermer dans le silence sans se sortir du conflit. Cela peut tre ressenti comme un mal-tre et nuire la vie personnelle, comme professionnelle. Dans la majeure partie des cas, la communication est assez facile au sein des quipes, ce qui amliore les conditions de travail. Les managers qui communiquent envers leurs salaris nous disent le faire de mieux en mieux avec le temps, mme si au dbut, cette tche ne parat pas vidente. Mais elle fait partie de leurs attributions. Certains, voquent des formations sur : comment bien communiquer envers son quipe, mais lors de mes entretiens, cela reste rare. Pourtant, il me parat intressant de proposer cette formation des managers, qui parfois se sentent dmunis face cette tche.

La reconnaissance : une source de motivation

Dans le management social dcrit dans les rapports, la reconnaissance fait partie des lments mis en avant pour conduire au bien-tre des employs, surtout chez Carrefour. Dans tous les entretiens raliss, tous me disent avoir de la reconnaissance de la part de leur direction et de leur suprieur. On remarque que cest un lment indispensable dans la motivation des salaris, tout comme le fait dencourager et de fliciter un travail bien fait. Par contre, un seul dentre eux (Carrefour), voque avoir de la reconnaissance de la part de son quipe. Cette reconnaissance semble tre aussi importante que celle donne par la direction, mme si elle est diffrente, elle est aussi valorisante pour les salaris et leur manager. Cette reconnaissance rejoint la notion de respect, respect pour le travail effectu et la place de chacun. La formation : pour dvelopper ses comptences et voluer

La formation et lvolution de salaris sont souvent cites dans les rapports tudis. Toutes les personnes interroges mont dit avoir eu des formations intressantes. Par contre, seule une entreprise met disposition un panel au choix des salaris (Carrefour). Malgr quun salari avoue avoir fait le tour de son travail (Brico-Dpt), ils disent tous apprendre dans leur travail et dvelopper leurs comptences jours aprs jours. Le fait aprs un grand nombre dannes de sennuyer dans son travail, ne semble pas tre un bon argument, car la durabilit, cest aussi savoir faire voluer un poste pour que celui-ci reste intressant, ou faire voluer la personne pour combattre lennui. Cela permettrait de rduire les turn-over, les arrts maladies rptition dont sont victimes certaines entreprises. De plus faire voluer en interne permet de garder un salari connaissant bien les valeurs, lorganisation, le fonctionnement de la structure.

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Puis, cest impliquant et motivant pour le salari, qui grce son entreprise volue hirarchiquement, cest dire quelle fait confiance en ses capacits. Le point ngatif de lvolution en interne est quaprs tre rest longtemps dans une entreprise, un collaborateur sera en quelques sortes format et habitu son fonctionnement, devenant alors moins critique, acceptant plus de choses. Mais si ce formatage ne nuit pas au bien-tre, pourquoi pas. Ce dernier lment se retrouve aussi dans la peur de perdre son emploi. Etant responsable dune famille, certains saccrochent leur poste, ne sachant pas sils trouveraient mieux ailleurs. Ils courent alors le risque daccepter nimporte quelle fantaisie pour satisfaire leur employeur. Le problme, cest que rien est acquit et que tas toujours peur de perdre ta place. Et on ne peut pas, jai une famille, des crdits, des responsabilits. Donc on pense avant tout soi. La grande distribution, cest peut tre pas un secteur facile, mais on sy habitue la longue. Et si je le quitte, je ne sais pas ce que je retrouve. Thierry B/ Des distorsions entre les deux discours Une communication ascendante pas vidente

Comme nous avons pu le voir prcdemment, pour tre efficace une bonne communication doit tre partage par tous. De plus, outre tre descendante, elle doit remonter et tre transversale afin de connatre le ressenti et les remarques des salaris. Pourtant la totalit des personnes interroges expliquent la ncessit pour elles de faire remonter les informations, pousses, selon elles par la direction. Mais elles regrettent le fait de sentir que les informations ne dpassent pas un certain stade de la hirarchie, ou que mme, elles ne seraient pas prises en compte. La communication remonte mais elle sarrte assez vite, on aimerait bien que parfois que a aille taper un peu au dessus, on a limpression que les informations remontent, mais a fait pas grand chose, pas dchos. Gatan Cet lment semble dcevoir les salaris, qui en remontant les informations sur la demande de la direction, croyaient avoir un impact, mme minime dans lamlioration de leur poste de travail. Ceci peut donc tre peru par les salaris comme un simple cran de fume, une bonne action de la direction sans vritable intention. Comment faire confiance, alors une hirarchie, qui aux yeux des salaris ne porte pas attention leurs remarques, ou pire fait croire quelle porte une attention sans vritable rsultat. Lorsque les rapports mentionnaient la volont damliorer la communication et lcoute des salaris, la prise en compte des remontes semblent importantes et mme pratiques, car qui de mieux que les managers et leurs quipes peuvent constater des problmes lis leur poste et proposer des solutions pour les rsoudre. De plus couter les salaris et considrer leurs propositions permettent de les impliquer davantage dans lentreprise. Cette notion, la considration, contribue au bien-tre du salari, qui de propositions, se sentira utile, et non pas comme on lentend souvent, quun pion interchangeable. Le recrutement des minorits : entre loi et image

La diversit en entreprise, lembauche des sniors et linsertion des personnes handicapes dans le monde de lentreprise, voil des thmes trs reprsents et chers aux rapports RSE des entreprises. Mais quen est-il rellement une fois sur place. : Je nembauche pas beaucoup de personnes de plus de 50 ans. Jembauche plutt des jeunes qui recherchent une volution. Pour travailler chez Dcathlon il faut tre sportif. et Pour embaucher une personne handicape, le contrat est plus compliqu. Mais on nest pas ferm. Cependant il faut voir le contexte, dans notre Dcathlon, il ny a pas dascenseur, le magasin nest pas fait pour eux. Marie. Dans ce cas-ci on saperoit que lembauche des sniors ou de personnes handicapes terniraient limage de Dcathlon qui se veut jeune et sportive. On influe de faon subtile auprs des managers, pour que lors des recrutements, ces derniers adoptent la politique de lentreprise. Cette influence va bien au-del, car lors de mes entretiens, jai pu constater que pour les interviews cette dmarche leur paraissait normale. Pourtant, aujourdhui, les sniors et les handicaps sont loin dtre exclus des terrains de sports et reprsenteraient un march non ngligeable, en adquation avec leur image de marque le sport pour tous .

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En ce qui concerne le recrutement des Handicaps : On doit avoir un pourcentage je ne sais plus lequel sinon on paye des taxes. On fait travailler des intervenants extrieurs qui sont dclars handicaps. Brico-dpt Thierry. Quelle aberration davoir de tels propos, on saperoit que lembauche dhandicaps est force et contrainte par la loi et non effectue dans une relle dmarche dinsertion professionnelle que laissait pourtant supposer le rapport. De plus, on nhsite pas utiliser les failles du systme pour viter de payer les pnalits et agrmenter, (voir falsifier) leur rapport RSE. Une stratgie en dtail non divulgue

Bien inform : pas pour tout. La stratgie je suis au courant. On aimerait tre mieux inform sur tous les fonctionnements au jour le jour, ce qui va se passer dans les jours qui viennent. La grosse trame, on la connat, mais on na pas les dtails et cest gnant, pour communiquer. Carrefour Gatan. Il semblerait quil y ait une demande de la part des managers davoir une connaissance plus prcise de la stratgie, afin de faciliter leur travail auprs de leur quipe. En effet, il semble vident quil est plus ais dexpliquer son groupe la ralisation dune tche lorsquon a toutes les informations en sa possession. Une politique RSE mconnue, voir inconnue

Lors des entretiens, les cas taient la fois diffrents et similaires. En effet, chez Dcathlon les salaris nont aucune connaissance de la RSE jusqu sa dfinition mme, ils nont jamais lu un rapport. Chez Brico-Dpt, ils nont quune connaissance succincte de la dmarche de leur entreprise, c'est--dire, seulement ce qui concerne le volet environnemental avec une formation lappui. Par contre, Thierry est le seul avoir mentionn le rapport RSE. Enfin, chez Carrefour, au regard de lentretien, je me suis aperue que Gatan avait une perception assez globale de ce que peut tre une dmarche dveloppement durable, sans pour autant savoir quil existait des rapports sur le sujet ralis par son entreprise. La politique RSE et son rapport semble tre peu connue des salaris. On peut sinterroger sur les cibles vises par direction lors de la diffusion du rapport : soit le but de ce support est dtre lu par lexterne, soit la rdaction flatteuse peut engendrer des demandes fortes de la part des salaris, sils en ont la connaissance.

Une mise en place des actions

Etrangement, les rapports RSE indiquent des actions alors quelles ne sont pas rellement mises en place. Pourtant le principe dune dmarche responsable est de prouver de son engagement par laction et non simplement par lintention. Par contre, lorsque les actions sont ralises, comme certaines chez Carrefour (par exemple des concertations, baromtre etc.), les salaris ont un sentiment de fiert, dadhsion et dimplication dans la dmarche. Je ressens les effets de la RSE au quotidien. Je ressens la diffrence par rapport des endroits ou ils ne le faisaient pas . Carrefour, Gatan Un retour dinformations inexistantes

Chez Brico-Dpt, aucune action sociale sur le bien-tre au travail na t recense, tandis que chez Dcathlon, en interne, il ny a aucun ressenti sur dventuelles actions ralises, soit aucune action nest dveloppe, soit la communication na pas eu lieu. Par contre, chez Carrefour, pour les actions ralises, le rsultat nest pas redescendu. En effet, les conclusions suite au baromtre, par exemple, restent inconnues des managers, et mme des participants. Pourtant, il semble logique et normal quun minimum dinformations reviennent aux acteurs, sinon, continueront-ils simpliquer ? Dans tous les cas, un sentiment de frustration se dveloppe et est bien contraire au bien-tre dans lentreprise. Avant de se lancer dans une dmarche, la direction doit sinterroger sur sa capacit et sa volont de communiquer sur les rsultats quels quils soient.

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2/ Analyse dtudes prexistantes

Selon les enqutes priodiques conditions de travail de la DARES (Direction de lAnimation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques), plus d 1 travailleur sur 2 dclare travailler dans lurgence, plus d 1 travailleur sur 3 dclare recevoir des indications contradictoires, et la mme proportion affirme vivre des situations de tension dans leurs relations professionnelles (hirarchique ou non). Ces dclarations donnent des indications sur les facteurs gnrant du stress dans les entreprises, et que ces facteurs sont bien prsents et ressentis par les travailleurs. A/ Des facteurs psychologique et sociologiques Grer des humains de manires humaines

Des comptes rendus de la Mission dinformations sur le mal-tre au travail dirig par M. Jean-Pierre Godefroy ont t raliss en Janvier 2010. Lors de ses comptes rendus, M. Patrick Lgeron, psychiatre et directeur gnral du cabinet Stimulus, auteur du rapport sur la dtermination, la mesure et le suivi des risques psychosociaux au travail et M. Eric Albert, Prsident de l'Institut Franais d'Actions sur le Stress (Ifas) , ont t entendus. Lors de cette runion, les experts analysent et expliquent ce qui selon leurs recherches causent le mal-tre de nombreux salaris dans les entreprises. Ce dossier fait ressortir un lment trs important, le fait que le bien-tre est laffaire de toute lentreprise dans son ensemble et quainsi, elle implique tous les acteurs, afin de parvenir un consensus social. Il est dit galement que pour tre vritablement efficace, la stratgie doit tre porte par lquipe dirigeante et non relgue seulement lquipe des ressources humaines. Cette problmatique est laffaire de tous et doit tre relaye et comprise par tous grce au rle primordial de la communication. En effet, elle permet la liaison entre les services, entre les collaborateurs, elle permet le questionnement et la consultation (exemple les concertations), ou encore la restitution. La communication permet de crer du lien, garante dune certaine humanisation du travail, aidant par exemple les managers se sentir mieux dans leur rle. Le manager intresse tout particulirement Patrick Lgeron. Daprs le psychiatre, pour rtablir le rapport humain, le manager doit tre form. Mais leur formation doit tre rvise car elle n'intgre pas suffisamment la dimension humaine de la gestion des entreprises. Il faut passer, pour employer une formule, d'une gestion des ressources humaines une gestion humaine des ressources. Les salaris ne sont pas une ressource que l'on forme, mute, licencie au gr de la volont de leurs dirigeants. Alors que le travail est cens construire l'individu, le protger, l'intgrer dans un collectif, il est aujourd'hui de plus en plus synonyme de souffrance et d'individualisme. Ceci est le rsultat de mthodes de management particulirement prouvantes pour les salaris et de conditions de travail dgrades. . Cette explication remettrait en cause la formation peut tre dshumanise des coles de management, mais aussi, peut-tre, un certain cloisonnement des diffrents services de lentreprise, qui pourrait ensemble conseiller, saider les uns et les autres. Ainsi, un manager en difficult dans une relation, pourrait aller demander de laide aux ressources humaines, la communication (interne), ou encore au psychologue du travail, quand il y en . Ceci pourrait aider lhumanisation des relations dans le travail, et redonner alors au salari sa place en tant quindividu, employ considr, dans le collectif de lorganisation. Connatre la reconnaissance

Un autre facteur essentiel est li lhumain : le besoin de reconnaissance. Nous lavons vu prcdemment, dans la dfinition du bien-tre, le salari pour continuer avancer, a besoin de savoir lorsque son travail ncessite dtre revu, mais aussi lorsquil est satisfaisant. Toujours selon Patrick Lgeron, La reconnaissance est un lment fondamental du bien-tre au travail des salaris et il est vrai que les tudes internationales convergent pour montrer que les entreprises franaises sont en retard dans ce domaine. Ce besoin de reconnaissance sapplique quelque soit la fonction du salari, de la femme de mnage au poste le plus grad. Chacun a besoin de ressentir que sa fonction est ncessaire au

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bon fonctionnement de lentit conomique quest lentreprise. Par exemple, dans une clinique, le nettoyage dun bloc opratoire est aussi important que lacte du chirurgien. Pour cela, il est vident que lemploy doit avoir connaissance de tous les facteurs inhrents lentreprise afin de se sentir totalement incorpor dans sa structure. Le besoin de reconnaissance ressort des diffrentes tudes et semble lun des facteurs les plus importants manquant aux salaris. En effet, la lecture de ltude quantitative Bien-tre au travail et mal-tre au travail ralise par lorganisme Socialconseil.Scop (experts agrs par le Ministre du Travail, des relations sociales, de la famille et de la solidarit), linitiative du CHSCT et de la direction de lentreprise LOGICA en 200910, on observe que le besoin de reconnaissance est exprim, et que dans cette entreprise, se sont les hirarchies qui manquent le plus de reconnaissance de leur fonction (42% de la hirarchie semblent souffrir de cela). On saperoit donc que tous les niveaux et toutes les fonctions des entreprises sont touchs par ce facteur, les cadres dautant plus, de part leur place, leur valeur ajoute pour lentreprise et les prises de dcisions quils estiment devoir prendre et donc assumer. Ils attendent alors, en retour, dtre associs la stratgie de lorganisation, dans sa globalit, et dtre considrs et reconnus la hauteur de leur travail effectu. Leurs besoins de reconnaissance ne sont pas seulement par rapport la direction, mais aussi par rapport leurs collgues et leur quipe manage. Avoir une marge de manuvre et respirer

La Dares a publi une tude psycho-social en 2008, sur les salaris exposs au Job strain . Soit un concept pour dsigner des situations de travail o les marges de manuvres individuelles ne permettent pas aux salaris de faire face aux exigences quils ressentent dans leur travail. Cette notion peut tre facteur de stress mais nest pas systmatiquement associe, car un employ peut trs bien tre stress sans pour autant tre victime de job strain . Par exemple, un cadre peut dclarer souvent souffrir de stress, d aux enjeux, aux responsabilits, au manque de temps sans pour autant se plaindre dun manque de latitude dans lexcution de son travail. Plusieurs points ressortent de cette tude. Le premier concerne le sexe des interrogs, qui serait une donne importante face la rsistance au stress et au job strain . 28 % des femmes sont en situation de job strain contre moins de 20 % des hommes , indique ltude, car les femmes sont moins nombreuses des postes qualifis. La seconde concerne la fonction. Les employs et les ouvriers, ainsi que les travailleurs du domaine administratif, du commerce et des services, se disent particulirement tendus lorsquils sont au travail. Les employs les moins qualifis semblent tre les plus touchs car ils ont moins de latitude dans lexcution de leurs tches. Certains peuvent se sentir un peu enferms, quand leur travail et les exigences de leur suprieur demandent peu de prises dinitiatives. Toujours selon ltude, les secteurs dactivits les plus touchs par le job strain seraient Les ouvriers non qualifis des industries de process (40 %), du textile et du cuir (39%), les caissiers et employs de libre-service (36%), ainsi que les employs de matrise de lhtellerie-restauration (33%). Mais enfin, dune manire gnrale, 23% des salaris vivent une situation de job strain , quels que soient le secteur dactivit et la catgorie socioprofessionnelle. Le job Strain proviendrait plus dun souci dorganisation, de management et de communication dans lorganisation. B/ Rapport RSE et communication : peut-on surpasser le dclaratif

Les entreprises, pour la plus part, multiplient les sources dinformations et de communication, en ce qui concernent leurs donnes sociales : le rapport annuel des socits, le rapport social et, les chartes, rgles internes et codes de conduite affichs par les entreprises. Les informations du site Web des entreprises (vitrine dinformations et de communication), les informations publies dans la presse conomique, les standards et indices ralises par des agences de notations, les prix et rcompenses obtenus par les entreprises, les amendes et condamnations (inspection du travail, prudhommes, dossiers de justice), les questionnaires adresss aux directions gnrales ou aux employs, le bilan social, informent 10 Annexe 5 p. 51

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sur lentreprise. Seulement, ces sources sont-elles rellement fiables, reflets des actions des entreprises, ou sont-elles un simple cran dclaratif, sans preuves fondes ? Selon lauteur F.Autier11, professeur associ GRH et organisation, le dclaratif peut crer un biais. Ce biais concerne la nature effective de ce qui est mesur : mesure-t-on la performance sociale effective des entreprises ou la performance des stratgies de communication des entreprises cibles ? . Lauteur en dduit par consquent des limites importantes quant la nature-mme des publications. Afin dviter ses cueils, plusieurs lments sont relever, qui pourrait aider surmonter ses difficults. Du quantitatif au qualitatif

Issu du bilan social, obligatoire depuis 1977 pour les entreprises de plus de 300 salaris, des informations sur le management des ressources humaines, qui comprend 7 parties : Effectifs, rmunrations, conditions dhygine et de scurit, autres conditions de travail, relations professionnelles, formations, conditions de vie relevant de lentreprise. Les entreprises pouvaient alors remplir ses parties de manire assez libre. Nous observons, alors que dans beaucoup de rapports et chez de nombreuses entreprises, lobjectivit du chiffre a t privilgie. Cette profusion chiffre rendait et rend toujours les rapports difficiles dchiffrer et analyser, car peu dexplications viennent agrmenter les donnes. Larrive en 2002 de la loi NRE, et des rapports RSE ou dveloppement durable ont pousss les entreprises cotes de plus en plus dexplications, malgr encore, un grand nombre de donnes chiffres non expliques. Ce nest pas pour cela que le quantitatif est proscrire. Bien videmment, linformation chiffre reste trs efficace pour la comprhension, lorsquelle est accompagne de largumentaire ncessaire sa bonne analyse, pour tous les publics, susceptibles davoir accs ces informations. Linformation qualitative, mme, si elle peu paratre moins objective et par nature peu reprsentative, elle permet de mettre en avant la perception quont les intresss de facteurs tels que par exemple, lambiance, le climat social de lentreprise. Le qualitatif parle aux salaris, car ils sont impliqus directement, et cette mthode permet dhumaniser le discours, plus que des chiffres sans explications. A chacun ses indicateurs

La mondialisation a fait natre des entreprises confrontes aux problmes dinter-culturalit. La facilit pour celles-ci est de raliser des rapports et de mettre en place des actions de manire globale lentreprise sans tenir compte des diffrentes cultures. Nous savons bien que chaque culture est diffrente et que donc les habitudes de vie dentreprise, dorganisation de travail aussi. Il semble alors difficile et contreproductif de vouloir effacer ses disparits. Un rapport social RSE ou dveloppement durable, dautant plus les parties concernant les salaris, se doit dtre ajust chaque culture, car il nexiste pas de valeurs plantaires partages. (Jean-Yves Saulquin) Economie et Bien tre au travail : Vers plus de performance ?

Les rapports, quils soient sociaux, RSE ou dveloppement durable, regorgent

dindicateurs associs des objectifs. Beaucoup sont distincts les uns des autres. La recherche dIndicateurs Sociaux de Performance (ISP) rvle le choix de faire le lien entre performance conomique et performance sociale. Il sagit, face la ncessit croissante de divulgation dinformations, de fournir une information cohrente aux marchs financiers, en rendant compte des lments sociaux et en leur donnant une porte stratgique. Cette dmarche est intressante, car elle cre un lien entre le facteur conomique et social. En effet, la lecture des rapports RSE et suite aux entretiens passs, on observe que les critres et les actions sociales misent rellement en places motives les salaris dans la ralisation de leurs tches. Par exemple le manager de lentreprise Dcathlon me dclarait

11 Source : Tir de GRH et Responsabilit Sociale : Bilan des discours et des pratiques des entreprises Franaises de Jean-Yves Saulquin, ESCEM Tours, p 2490

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limportance pour lui de la reconnaissance de son travail bien fait par sa hirarchie. Il me disait que cette reconnaissance le motivait et le poussait aller toujours plus loin, tre plus performant, et que cela participait son bien-tre dans lorganisation. Cette envie de performance est un atout donc pour le salari qui se ralise et aime son travail, mais aussi, logiquement, lemployeur, qui verra son employ plus pro-actif et efficace. Ces critres de conditions de vie sont donc en corrlation directe avec la performance conomique de lentreprise. Prendre en compte le bien-tre au travail serait donc une stratgie gagnante autant pour un employeur, un recruteur, un cadre ou un salari. Le capital humain est un avantage concurrentiel durable. F.Autier 3/ L