Modules de formation en durabilité et mobilisation de ... · La formation sera dispensée dans...

Préparé pour la Division des partenariats et du développement des affaires du CRDI

Tricia Wind [email protected] Avril 2005

Modules de formation en durabilité et mobilisation de ressources pour les réseaux

mailto:[email protected]

Modules de formation en durabilité et mobilisation des ressources pour les réseaux

Préparé pour le CRDI par Tricia Wind

Modules de formation en durabilité et mobilisation de ressources pour les réseaux

Aperçu

Considérations relatives à la conception .................................................................... 4

Aperçu du contenu et des objectifs d’apprentissage ................................................ 7

Les modules

Définitions et points de départ

1. Définition et principaux rôles d’un réseau ....................................................... 10

2. Durabilité des réseaux ........................................................................................ 13 3. Caractéristiques de la durabilité ........................................................................ 15

3.1 La durée ...................................................................................................... 15 3.2 Le financement ........................................................................................... 16 3.3 Les procédures et structures .................................................................... 17 3.4 Les relations ............................................................................................... 18

4. Réseaux ou institutions ..................................................................................... 19 5. Synthèse – La durabilité des réseaux : une vision personnelle ..................... 21

Facteurs ayant une incidence sur la durabilité des réseaux

6. Facteurs ayant une incidence sur la durabilité des réseaux ............................ 23

7. Facteurs de durabilité : les relations internes................................................... 23 7.1 Sentiments d’appartenance et de confiance mutuelle ............................... 24 7.2 Adhésion à un réseau fermé (sélectif) ou par opposition à un réseau ouvert ........................................................................................ 30 7.3 Dynamisme des relations et des interactions entre les membres ............ 33 7.4 Adhésion institutionnelle ou individuelle ................................................... 37 7.5 Les « cercles de participation » ................................................................... 39 7.6 Synthèse ........................................................................................................ 40



8. Facteurs de durabilité : Relations extérieures et facteurs contextuels ................................................... 40

8.1 La crédibilité ................................................................................................. 40 8.2 Communications et engagement constructifs auprès des intervenants et des destinataires ................................................................. 43

9. Facteurs de durabilité : Pertinence continue .................................................... 46

9.1 Adaptabilité des réseaux ............................................................................. 46 9.1.1 Stratégies pour demeurer pertinent ............................................................ 47

10. Viabilité financière des réseaux .......................................................................... 51

10.1 Obtention d’un engagement souple et à long terme des bailleurs de fonds .................................................................................. 51 10.2 Diversification des bailleurs de fonds du réseau ....................................... 53 10.2.1 Stratégies de marketing pour les réseaux .................................................. 54 10.3 Production de revenus ................................................................................. 56 10.4 Réduction des frais d’exploitation ............................................................... 59 10.5 Synthèse : Retour sur la section et établissement des priorités .............. 61

Les icônes

Au fil des modules, les icônes suivantes distinguent les trois types d’activités d’apprentissage proposées :

Discussions en groupe : Ce sont des occasions de discuter en groupes petits ou grands des questions clés.

Travail en petits groupes : Il s’agit d’exercices pratiques à effectuer en petits groupes et de manière concertée pour approfondir un contenu avant le débreffage avec le groupe élargi. Réflexion individuelle : Cette activité est l’occasion pour chacun de réfléchir à certaines questions fondamentales.



Le présent « livre du maître » des modules de formation en durabilité et mobilisation de ressources pour les réseaux est fondé sur deux examens des documents d’évaluation des réseaux du CRDI. J’ai moi-même effectué le premier examen, qui porte sur les questions liées à la durabilité des réseaux. Le second, rédigé par Ingrid Schenk, se penche sur les questions de gouvernance et de coordination. Lisa Burley, de la Division des partenariats et du développement des affaires (DPDA), a par la suite suggéré de s’appuyer sur ces travaux pour élaborer des ateliers sur la mobilisation des ressources à l’intention des coordonnateurs et membres de réseaux. Les modules ont donc été conçus en fonction des explications de Lysa Burley sur le déroulement que devraient suivre les ateliers. En cours de route, plusieurs de mes propres hypothèses sur la forme que prendraient les ateliers se sont naturellement intégrées au schéma. Certaines de ces idées sur l’organisation et l’animation des ateliers de même que sur les moyens d’utiliser et d’adapter les modules sont présentées ci-après. Elles couvrent les paramètres de base d’un atelier, soit son public cible, sa raison d’être, sa durée, l’endroit où il se déroule, son contenu, son but et sa méthode.

Qui ? Les participants visés

Cette formation s’adresse aux coordonnateurs et aux membres de réseaux de partout dans le monde. Au moins un atelier sera organisé à l’intention des réseaux d’Amérique latine. Les réseaux représentés seront d’une grande diversité par leur raison d’être, les thèmes abordés, la taille, l’âge, les formes d’adhésion et le caractère officiel ou institutionnel du réseau. Tous auront toutefois déjà travaillé en partenariat avec le CRDI. Les ateliers se dérouleront dans la langue commune aux participants (l’anglais, l’espagnol, le français ou une autre langue, selon les besoins) et accueilleront de 20 à 30 participants. La formation sera donnée par un formateur ou un animateur de l’extérieur qui l’alimentera lui-même en contenu et adaptera ou ajoutera le matériel nécessaire pour répondre aux besoins des participants visés et en fonction de sa touche personnelle et des limitations du lieu.

Pourquoi ? La raison d’être de l’atelier

Le CRDI injecte un tiers de son financement dans les réseaux et voudrait aider ces organisations à renforcer leurs capacités sur les plans de la durabilité et de la mobilisation des ressources. Les réseaux sont très différents des institutions que le Centre a l’habitude d’appuyer. Ils présentent des forces et des potentiels uniques qui

Considérations relatives à la conception des modules de formation en durabilité et mobilisation des

ressources pour les réseaux



exigent des approches distinctes en matière de durabilité et de mobilisation des ressources. Les participants aux ateliers veulent en apprendre davantage sur la mobilisation des ressources, la planification stratégique et les occasions qui s’offrent à eux. Ils souhaitent quitter l’atelier en ayant formulé des éléments d’un plan stratégique pour la mobilisation des ressources au sein de leur propre réseau. Certains réseaux devront mettre les besoins en ressources de leur réseau en balance avec ceux de leur établissement d’attache.

Quand ? La durée et l’horaire des ateliers

La formation sera dispensée dans plusieurs ateliers qui auront lieu en 2005 et 2006. Chaque atelier durera de 3 à 5 jours, selon un horaire quotidien de 6 à 7 heures en moyenne. Entre chaque séance, les participants travailleront à la mobilisation des ressources pour leur propre réseau. Ces ateliers seront parfois intégrés à un processus de formation et d’encadrement à plus long terme sur la mobilisation des ressources.

Où ? L’emplacement et le lieu des ateliers

Les ateliers se tiendront en Amérique latine et peut-être sur d’autres continents. Dans certains cas, les participants seront invités en fonction de la thématique, dans d’autres, en fonction du lieu géographique. Les modules proposent un ensemble d’activités d’apprentissage telles que des groupes de discussion, des travaux en petits groupes et des périodes de réflexion personnelle. Idéalement, le lieu devrait être assez spacieux pour qu’on y installe des tables capables d’accueillir de 6 à 8 personnes munies de classeurs à anneaux et de documents de travail, projette des présentations PowerPoint et place des tableaux de conférence. Il devrait aussi offrir un espace ouvert pour l’exécution de certains exercices pratiques.

Quoi ? Le contenu des ateliers

Les outils de formation proposés dans cette trousse se penchent sur la mobilisation des ressources dans le contexte plus vaste de la durabilité des réseaux. Le contenu couvre :

les définitions et les démarches conceptuelles relatives à la durabilité et à la mobilisation des ressources pour les réseaux;

les concepts, les stratégies et certains facteurs ayant une incidence sur la durabilité, notamment : - les facteurs internes – sentiment d’appartenance, dynamisme des

interactions, choix entre un réseau ouvert ou un réseau fermé, formes d’adhésion;

- les relations extérieures et les facteurs contextuels – stratégies pour favoriser la crédibilité et l’engagement;



- la pertinence continue – adaptabilité; - la viabilité financière – engagement à long terme des bailleurs de fonds,

diversification des sources de financement (le tableau ci-après fournit la liste complète des sujets).

Tels que je les conçois, ces modules seront employés dans le cadre d’ateliers offrant systématiquement d’autres apprentissages en mobilisation des ressources. Par exemple, on cherchera à :

guider les membres d’un réseau dans l’analyse contextuelle ou situationnelle des forces, faiblesses, possibilités et menaces (FFPM) de leur propre environnement dans un contexte de mobilisation des ressources;

apprendre à lier la mobilisation des ressources à la planification stratégique;

savoir identifier les intervenants possibles et développer les compétences nécessaires;

cultiver de bonnes relations avec les bailleurs de fonds;

examiner plus en profondeur les compétences et les outils reconnus en matière de mobilisation des ressources.

Les textes, les sujets de discussion et les activités d’apprentissage suggérés dans ces modules de formation peuvent être organisés en sous-étapes des volets que nous venons de décrire.

Pourquoi ? La réalisation d’objectifs concrets

Les objectifs en termes de résultats concrets décrivent ce que les participants auront fait du contenu pour se l’approprier et faire la preuve des connaissances acquises. Les objectifs sont précisés pour chaque module à la page 7. Globalement, au terme de cette formation et à l’aide des modules, les participants auront :

décrit les rôles, les visées et la durée de vie optimale de leur réseau;

expliqué sur quoi ils fondent leurs attentes sur sa durabilité;

utilisé les divers facteurs de durabilité pour décrire et évaluer leur réseau;

examiné les stratégies qui favorisent la durabilité des réseaux et décidé lesquelles sont les plus pertinentes pour eux;

établi l’ordre de priorité des stratégies à utiliser pour assurer la viabilité financière du réseau.

Comment ?

Les ateliers comprennent un ensemble d’activités visuelles, auditives et kinesthésiques durant lesquelles les participants reçoivent de l’information, la critiquent en se fondant leur propre expérience et adaptent les éléments qui collent le mieux à leur contexte. La démarche employée repose en grande partie sur le concept de formation par le dialogue enseigné au sein de Global Learning Partners (www.globalearning.com).

http://www.globalearning.com/



Fondés sur le travail de Jane Vella, les principes et les solutions pratiques mises de l’avant par GLP sont des moyens concrets et efficaces d’offrir aux adultes un enseignement structuré, participatif et responsable. Les modules proposent une foule d’illustrations et d’exemples tirés d’un grand nombre de réseaux parrainés par le CRDI. Certains de ces exemples portent sur de petits réseaux officiels exclusivement axés sur la recherche. D’autres comprennent des chercheurs et des ONG collaborant à des initiatives de défense de politiques. La représentation couvre donc un large éventail de réseaux : petits, grands, dispersés géographiquement ou institutionnalisés. Je présume donc que les animateurs choisiront les exemples les plus pertinents pour les participants ciblés et demanderont à ceux-ci de fournir leurs propres exemples avant ou durant l’atelier. L’animateur jugera également s’il doit ou non dévoiler l’identité des réseaux cités en exemples. Comme je ne sais pas quels modules les animateurs choisiront, il m’arrive de reprendre le même exemple pour illustrer différents points dans différents modules. Dans l’ensemble des documents écrits, les encadrés ombragés correspondent à une diapositive PowerPoint. Je suggère fortement de faire le même usage des diapositives que s’il s’agissait d’un tableau de conférence et de recourir davantage aux documents écrits qui peuvent être distribués comme documentation et insérés dans les classeurs à anneaux. Ces documents sont plus étoffés que les diapositives et prévoient de l’espace pour les notes, commentaires, réfutations, réflexions et plans d’utilisation des renseignements obtenus. Les documents écrits sont conçus à la fois pour l’animateur et pour les participants; tous travaillent donc à partir d’un même classeur à anneaux : il n’y a pas de notes distinctes pour l’animateur. Chaque activité d’apprentissage est décrite en détail, ce qui devrait faciliter la traduction et l’ajout de modifications, en plus de favoriser la transparence du processus d’apprentissage. Je propose ici et là quelques idées d’activités d’apprentissage cognitif et affectif. La formation devrait également comprendre des exercices psychomoteurs. Je n’en propose que quelques-uns. Il appartiendra aux animateurs de déterminer lesquels sont les mieux adaptés aux participants et au lieu.

Aperçu du contenu Objectifs d’apprentissage

Au terme de l’atelier, les participants auront atteint les objectifs suivants :

1. Définition et principaux rôles d’un réseau

Prendre connaissance de la définition que donne le CRDI au concept de réseau. Examiner six rôles remplis par les réseaux; disposer visuellement les rôles joués par son réseau et comparer son schéma à ceux des membres des autres réseaux.

2. Durabilité des réseaux Débattre de la nécessité ou de l’importance d’assurer la durabilité des réseaux.



3. Aspects de la durabilité : 3.1 Durée

3.2 Financement 3.3 Structures et

processus

3.4 Relations

Examiner les quatre dimensions de la durabilité des réseaux et déterminer dans quelle mesure elles s’appliquent à sa propre expérience. Se pencher sur la durée de vie optimale de son réseau. Consigner les grandes lignes d’un budget et les principales sources de financement. Examiner les volets procédures et structures de la durabilité à la lumière de sa propre expérience.

4. Réseaux ou institutions Distinguer les réseaux des institutions et discuter des avantages et inconvénients des réseaux sur le plan de la production des ressources et de la durabilité.

5. La durabilité des réseaux : une vision personnelle

Préciser ce que représente la « durabilité » pour son propre réseau.

6. Facteurs ayant une incidence sur la durabilité

Passer en revue les facteurs susceptibles de jouer sur la durabilité des réseaux.

7. Facteurs de durabilité : les relations internes

Comprendre ce qu’on entend par sentiment d’appartenance et confiance mutuelle et examiner les stratégies visant à les susciter; partager les stratégies déployées par les réseaux représentés; montrer comment les réseaux s’appuient sur le sentiment d’appartenance et la confiance mutuelle pour mobiliser les ressources.

7.1 Sentiment

d’appartenance et de confiance mutuelle

7.2 Réseau fermé (sélectif) ou ouvert

7.3 Dynamisme des relations et interactions entre les membres

7.4 Adhésion institutionnelle ou individuelle

7.5 Cercles de participation

7.6 Synthèse

Expliquer la pertinence de ces stratégies pour son propre réseau. Examiner les concepts de réseau ouvert et fermé (sélectif) pour son propre réseau et examiner comment ces caractéristiques peuvent contribuer à la mobilisation des ressources. Proposer des stratégies pour insuffler plus de dynamisme aux relations et aux interactions entre les membres du réseau. Comparer les avantages des formes d’adhésion institutionnelle et individuelle; tenir des séances de remue-méninges sur les façons d’adapter le réseau pour tirer le maximum de chaque formule et décider laquelle de ces façons convient le mieux à son propre réseau. Évaluer le concept de « cercles de participation » et déterminer si celui-ci peut faciliter le fonctionnement du réseau et comment. Examiner les liens entre durabilité et relations internes et cerner les stratégies les plus pertinentes pour son propre réseau.

8. Facteurs de durabilité : Relations extérieures et facteurs contextuels

8.1 Crédibilité

8.2 Communications et

Examiner et explorer (remue-méninges) les stratégies capables d’asseoir, de conserver et d’accroître la crédibilité du réseau. Sélectionner les stratégies de communication et d’engagement pertinentes et en planifier sommairement la



engagement constructifs auprès des intervenants et des destinataires

mise en oeuvre.

9. Facteurs de durabilité : Pertinence continue

9.1 Adaptabilité des réseaux

9.1.1 Stratégies pour demeurer pertinent

Réfléchir sur la souplesse et l’adaptabilité de son réseau et sur deux facteurs clés à la base de cette souplesse et de cette adaptabilité. Examiner comment certains réseaux financés par le CRDI ont cherché à demeurer pertinents en faisant surtout preuve d’adaptabilité et de souplesse. Classer ces stratégies de la plus pertinente à la moins adaptée pour son propre réseau.

10. Viabilité financière des réseaux

10.1 Engagement souple et à long terme des bailleurs de fonds

10.2 Diversification des bailleurs de fonds du réseau

10.2.1 Stratégies de marketing pour les réseaux

10.3 Production de revenus

10.4 Réduction des frais d’exploitation

10.5 Synthèse : Retour sur la section et établissement des priorités

Examiner les quatre facteurs clés qui contribuent à la viabilité financière d’un réseau. S’exercer à plaider auprès des bailleurs de fonds en faveur d’ententes de financement souples et à long terme. Examiner les raisons pour lesquelles il est important de diversifier les sources de financement. Examiner les stratégies de marketing. Appliquer à son propre contexte les idées de revenus soumises. Comparer les stratégies de réduction de coût à celles utilisées dans son réseau. Estimer la pertinence et l’importance de chaque stratégie de viabilité financière présentée dans cette section et décider lesquelles devraient être mises en oeuvre à court terme.



1. Définition et principaux rôles d’un réseau

Définition du concept de réseau

Le CRDI a recours à cette définition pour décrire les réseaux axés notamment sur la recherche, les politiques ou la défense de groupes d’intervenants avec lesquels il travaille : Les réseaux constituent des organisations sociales formelles ou informelles entre personnes ou établissements qui permettent à leurs membres d’interagir dans le but de :

• tisser des liens, collaborer et favoriser l’apprentissage ou l’action mobilisatrice; • participer à des échanges qui enrichissent leurs réflexions ou leurs actions; • donner plus de relief aux résultats de recherche et mieux les exploiter; influencer

les artisans des politiques; renforcer les capacités en matière de recherche et de politiques ou promouvoir un nouveau programme de recherche;

• conserver leur autonomie à titre de participant.

À quoi servent les réseaux ? Stephen Yeo, du Centre for Economic Policy Research, décrit les six rôles remplis par les réseaux de recherche sur les politiques. Cette liste de rôles peut servir à dresser le portrait d’un réseau et à évaluer son efficacité et ses retombées. Les voici :

Rôles des réseaux

1. Filtre : La fonction de filtrage du réseau aide ses membres à décider quelle information mérite qu’on s’y attarde. Cette fonction est particulièrement importante pour ceux qui font face à une surcharge informationnelle et qui ont besoin d’une opinion éclairée sur les sources à retenir et à rejeter.

2. Amplificateur : À titre d’amplificateur, le réseau se fait l’écho d’un message donné en le présentant de manière telle qu’il est plus facile à comprendre et à assimiler.

3. Investisseur/fournisseur : Que les producteurs de recherche appartiennent à une université ou à un institut de recherche sur les politiques, l’« investisseur » joue un rôle crucial. Ce rôle consiste notamment à fournir les ressources nécessaires aux activités de recherche.

4. Animateur: Le rôle d’animateur comporte de nombreuses facettes, dont l’organisation de conférences et de rencontres, ou encore la publication de documents de travail et d’exposés de politique. L’objectif est d’offrir des services qui facilitent les activités de recherche.



5. Convocateur : Le rôle de convocateur est aussi important pour les producteurs que pour les utilisateurs de travaux de recherches. Pour les producteurs, il suppose la capacité d’identifier et de rassembler les personnes ou les groupes de personnes appropriées pour planifier ou mener à bien un projet de recherche. Pour les utilisateurs, ce rôle consiste à poser l’organisation, le processus ou le réseau comme « la référence pertinente » où se trouvent « les personnes à consulter » sur une question de politique donnée et à montrer que l’organisation est capable de rassembler les bons décideurs et chercheurs pour discuter d’un enjeu politique en particulier. Cette fonction va au-delà du filtrage (qui pourrait se borner à offrir une bonne série de documents de travail) et requiert la capacité d’atteindre un auditoire précis dans la communauté des décideurs et dans le secteur privé.

6. Bâtisseur de communauté : Les réseaux jouent également un rôle important dans le renforcement et le soutien des milieux de la recherche (qui sont eux-mêmes des réseaux). Ils peuvent établir des normes et faire la promotion de valeurs communes. Par exemple, un réseau de recherche sur les politiques peut fixer des normes de qualité des résultats de recherche ou même décider si la recherche doit être entreprise ou non. L’élaboration de normes est un exemple classique de bien public ayant des retombées économiques considérables : les réseaux contribuent à la création de cet important bien public qui profite tant au milieu de la recherche qu’à ses utilisateurs. Le rôle de créateur de communauté se révèle essentiel quand le milieu ne jouit pas d’une culture de recherche vigoureuse ou qu’il n’a pas l’habitude de confier la recherche sur les politiques à de bons chercheurs. Dans de tels cas, ce rôle peut avoir un effet persuasif sur les chercheurs individuels et renforcer l’idée qu’ils doivent se consacrer à la recherche et qu’une partie de leurs travaux doit servir à l’élaboration de politiques.

Tiré de l’ouvrage de Stephen Yeo Creating, Managing and Sustaining Policy Research Networks

Ébauche. Mai 2004

Les différents réseaux de recherche sur les politiques se distinguent par le fait qu’ils ne remplissent pas tous ces rôles dans la même mesure. De plus, le poids accordé à chacun des différents rôles peut fort bien varier au cours de la vie d’un réseau. Enfin, les réseaux orientés vers d’autres objectifs que la recherche sur les politiques peuvent jouer d’autres rôles que ceux décrits ici.

Avec tous les participants, discutez des questions suivantes : Que trouvez-vous d’utile dans la définition de réseau du CRDI et dans les catégories de rôles décrites par Stephen Yeo ? Que trouvez-vous d’inutile ? Dans quelle mesure ces six rôles décrivent-ils le fonctionnement de votre réseau ?

Quelles sont les fonctions de votre réseau qui ne correspondent pas à ces rôles ?



Joignez-vous aux autres membres de votre réseau et penchez-vous sur les principaux rôles joués par votre réseau. Sélectionnez des papillons adhésifs1 correspondant à la couleur attribuée à chaque rôle décrit ci-dessus. Utilisez des papillons d’une autre couleur pour les rôles que vous souhaitez ajouter.

Écrivez le nom de votre réseau dans le haut d’une feuille et disposez les papillons dessous selon l’importance de chacun de ces rôles dans votre réseau. Il se peut que vous n’utilisiez qu’un ou deux papillons, ou, au contraire, six et plus. Si vous le souhaitez, vous pouvez réduire ou modifier la forme du papillon pour indiquer le poids accordé à chaque rôle. Affichez vos résultats au mur. Comparez les rôles remplis par votre réseau à ceux des autres réseaux présents à l’atelier. Quelles similitudes et différences notez-vous ?

1 Vous pouvez aussi utiliser des marqueurs de couleur sur des carrés de papier blanc ou attribuer un

symbole à chaque rôle.



2. Durabilité des réseaux Dans ces modules, les exercices de conceptualisation et d’élaboration de stratégies en mobilisation de ressources se situent dans le cadre plus vaste de la « durabilité » des réseaux, qui n’est, pour sa part, que très peu abordée. Par exemple, les modules ne discutent pas de la durabilité des relations entre les membres des réseaux, ni de la pérennité des résultats ou des retombées de recherches. Ils se penchent plutôt sur la durabilité du mécanisme auquel obéit le réseau, c’est-à-dire l’organisation sociale formelle ou informelle des personnes ou des établissements qui le composent. Est-il nécessaire ou même important de garantir la durabilité d’un réseau ? Dans le milieu du développement, le terme « durabilité » a une certaine connotation morale, comme lorsque l’on parle de « développement durable ». Cependant, les réseaux sont des modalités de prestation de programmes. Présumer qu’un réseau doit être durable, c’est peut-être confondre processus et retombées. L’amélioration des moyens de subsistance, l’intégrité environnementale ainsi que d’autres objectifs de développement doivent être durables, mais pas nécessairement les réseaux qui oeuvrent à la réalisation de ces objectifs. Cela dit, pour les réseaux qui ont besoin de plus de temps pour mettre en place des activités collaboratives, asseoir leur crédibilité et atteindre les objectifs fixés, il peut être important d’assurer une certaine durabilité.

Êtes-vous d’avis qu’il faut assurer la durabilité des réseaux ? Votre réseau a-t-il planifié la fin de sa propre existence ?

Discutons ! En groupes de quatre, débattez en faveur ou contre les deux citations suivantes :

La durabilité est-elle nécessaire ? « la force des réseaux de savoirs, par rapport à leurs homologues fixes [institutionnels], est leur capacité à se former et se dissoudre. »

Janice Gross Stein et Richard Stren, Networks of Knowledge: Collaborative Innovation in International Learning,

University of Toronto Press, 2001. « Les réseaux sont en soi des entités évolutionnaires et non durables; ils font leur travail et se dispersent; les membres passent à autre chose soit en groupe, soit individuellement, ou forment de nouveaux regroupements […] les réseaux sont transitoires et l’adhésion y est volontaire, et leurs réalisations doivent s’arrimer aux systèmes et aux structures en place. »

Section de l’évaluation du CRDI IDRC Support for Science and Technology Cooperation in Latin America and the Caribbean

CRDI 1996



Dans le grand groupe, nous entendrons un ou deux arguments clés des tenants et des opposants.



3. Caractéristiques de la durabilité

Caractéristiques de la durabilité

La durabilité des réseaux renvoie au moins à quatre aspects :

a. la durée

b. le financement c. les structures et processus

d. les relations

3.1 La durée

La durabilité du point de vue du temps

La durée de vie des réseaux soutenus par le CRDI varie. Certains disparaissent au bout de deux ans, d’autres perdurent deux décennies et plus. De telles variations tiennent en partie à la raison d’être du réseau.

• Les réseaux dont l’objectif est le renforcement des capacités ont en général une durée de vie supérieure.

• Les réseaux qui cherchent à améliorer la qualité de la recherche peuvent arriver à leurs fins en à peine deux ou trois ans.

• Lorsqu’ils explorent de nouvelles avenues de recherche (c’est-à-dire qu’ils rassemblent des personnes pour élaborer dans un premier temps un programme de recherche puis effectuent les études, partagent les résultats et cernent de nouveaux secteurs d’activités), les réseaux ont besoin de beaucoup plus de temps.

• Les réseaux qui visent une meilleure exploitation du savoir issu de la recherche ont besoin de plus ou moins de temps. Ils peuvent atteindre leur but en deux ou trois ans, ou travailler bien davantage. Quand la fonction remplie par les réseaux est décrite en termes d’incidence des résultats sur les politiques, certains établissent délibérément un échéancier à court terme de façon à : • se donner une courte période pour défendre des politiques (par

exemple en préparant une conférence internationale ou un processus de délibération sur les politiques);

• réduire les risques et les engagements pour les intervenants; • offrir des options de sortie simples aux participants et aux intervenants; • garantir aux bailleurs de fonds qu’ils ne se s’embourberont pas dans

des processus interminables de délibération et de défense des politiques.

S’ils veulent durer, certains réseaux doivent croître graduellement. Dans certains cas, cela entraîne plusieurs changements concernant le secteur de recherche, les modalités d’adhésion, les objectifs et l’identité du réseau.



Joignez-vous à d’autres membres de votre réseau pour discuter des deux questions ci-dessous. Quels sont les principaux objectifs de votre réseau ? Sont-ils identiques à ceux décrits ci-dessus, ou sont-ils différents ? À votre avis, quelle serait la durée de vie optimale de votre réseau ? Pourquoi ?

3.2 Le financement

L’aspect financier de la durabilité

La durabilité ne signifie pas que le réseau doive devenir autonome sur le plan financier. Certains réseaux peuvent rapporter des revenus avec la commercialisation des résultats de recherche, des services de vente, des frais d’adhésion ou en s’appuyant sur d’autres sources financières. Toutefois, la plupart des réseaux officiels que parraine le CRDI comptent sur un soutien externe.

Quel est le budget établi pour votre réseau ? Quelles sont vos principales sources de financement et quel pourcentage du budget chaque source couvre-t-elle ?



3.3 Les procédures et structures

Penchez-vous sur ces cinq énoncés :

La durabilité du point de vue des structures et des procédures

1. Laisser aux réseaux le temps qu’il faut pour assurer leur durabilité peut parfois prendre le pas sur la production de résultats de recherche immédiats.

2. Un administrateur de programme du CRDI affirmait : Auparavant, le CRDI

regroupait des travaux de recherche et des chercheurs de renom pour former un réseau. Aujourd’hui, le Centre aide des chercheurs compétents à se regrouper en réseau, puis il attend que ceux-ci produisent des études de grande qualité.

3. Les réseaux durables sont plus aptes à s’adapter aux changements qui

surviennent en leur sein ou qui s’imposent de l’extérieur. Les réseaux que soutient le CRDI ont changé de nom, d’orientation, de domaine de recherche, de méthodes, de produits offerts, de structure de gouvernance et de manière de recruter des intervenants. Avec les années, certains réseaux se sont réincarnés de manière plus ou moins continue.

4. La durabilité des réseaux s’améliore lorsque les processus de représentation, de

financement et de gouvernance sont transparents.

5. Certains réseaux officiels peuvent gagner en durabilité s’ils disposent d’un statut indépendant ou, à tout le moins, d’une organisation hôte stable.

Rassemblez-vous en groupes de cinq, soit un groupe par énoncé, et discutez de la question suivante : « En quoi le parcours de votre propre réseau confirme-t-il la véracité ou la fausseté de cet énoncé ? »

Nous entendrons les conclusions de chaque groupe.



3.4 Les relations

L’aspect relationnel de la durabilité

Le CRDI définit les réseaux comme d’abord et avant tout des regroupements sociaux. L’aspect relationnel joue donc un rôle déterminant dans leur durabilité. « L’argent permet de soutenir les programmes, mais les programmes ne représentent pas la somme totale de ce qu’est un réseau. Les gens, les relations et la personnalité de chacun, voilà ce qui donne vie aux réseaux, et c’est seulement quand les gens utilisent les ressources de façon telle qu’ils accroissent le potentiel des relations que ce réseau devient durable. »

Propos de Joy Fitzgibbon dans l’ouvrage de Janice Gross Stein et Richard Stren, Networks of Knowledge: Collaborative Innovation in International Learning

University of Toronto Press, 2001

L’aspect relationnel de la durabilité ne signifie pas que la composition du réseau doive être statique. Celle-ci peut être fluide. La continuité peut être favorable durant la phase d’établissement du réseau. Cependant, l’apport de sang neuf peut insuffler un certain dynamisme, élargir la portée du réseau et offrir de nouvelles possibilités pour la mobilisation des ressources.



4. Réseaux ou institutions

Réseaux ou institutions

Si l’on compare les réseaux aux institutions, les différences sont nombreuses. Celles-ci peuvent une grande incidence sur la durabilité d’un réseau et sur sa capacité à mobiliser des ressources.

Le tableau suivant dresse une liste de quelques-unes des différences clés entre réseaux et institutions ainsi que leur incidence sur la durabilité et la mobilisation des ressources. Prenez connaissance de la liste et, le cas échéant, proposez des ajouts.

Différences entre réseaux et institutions

Incidence sur la durabilité et la mobilisation des ressources des réseaux

Les réseaux puisent leurs membres dans différentes institutions.

Les réseaux peuvent retirer des contributions en nature de leurs membres institutionnels, par exemple, l’utilisation des technologies de l’information et des communications, des salaires couvrant la participation de membres et des infrastructures.

Les établissements auxquels appartiennent les membres peuvent ouvrir un accès à des informations, des événements et des occasions.

La crédibilité des établissements membres peut faciliter la mobilisation de ressources pour les réseaux.

Les réseaux ont une plus grande portée que les établissements individuels.

La grande portée des réseaux leur donne accès à un éventail accru d’intervenants, de bailleurs de fonds, d’utilisateurs de recherches et de façonneurs d’opinions.

Les réseaux peuvent passer plus inaperçus que les établissements.

Les réseaux doivent déployer plus d’efforts que les établissements de brique et de béton pour attirer l’attention.

Il est plus complexe pour un réseau que pour une institution de prouver qu’elle a besoin de ressources.

L’apport bénévole et professionnel des membres du réseau n’occupe qu’une partie de leur temps.

Les réseaux donnent parfois l’impression de disputer aux établissements d’attache des membres leurs ressources, leur temps et leur image publique.

Des membres du réseau adoptent parfois un comportement ambigu lorsque leur allégeance



première change.

Les réseaux se distinguent des autres formes organisationnelles par la participation de leurs membres.

Les réseaux peuvent utiliser la participation bénévole comme argument auprès des bailleurs de fonds qu’ils ciblent.

En groupes de cinq, réfléchissez à l’énoncé suivant à la lumière de votre propre expérience des réseaux.

« Il est convenu par la présente que les réseaux savent mieux que les établissements mobiliser des ressources et atteindre à la durabilité. »

Inscrivez les arguments en faveur (pour) et en défaveur (contre) de cette assertion sur un tableau papier comme ceci :

Pour Contre

Affichez votre tableau au mur. Faites le tour de la pièce et prenez connaissance des arguments des autres groupes. Quels sont les arguments qui reviennent d’un groupe à l’autre ? Que remarquez-vous d’intéressant ?

Écoutons maintenant quelques-unes de vos réponses.



5. Synthèse – La durabilité des réseaux : une vision personnelle

Au cours des séances d’introduction, nous nous sommes penchés sur :

la définition de réseau utilisée par le CRDI;

les rôles joués par les réseaux;

les quatre aspects de la durabilité des réseaux;

ce qui distingue les établissements des réseaux et les répercussions de ces différences sur le plan du financement et de la durabilité.

Utilisez la section suivante pour vous remémorer vos réflexions concernant votre propre réseau.

Quels sont les principaux rôles joués par votre réseau ?

Quelle serait la durée de vie optimale pour votre réseau ? À quelle étape de son cycle de vie vous trouvez-vous actuellement ? Comment décririez-vous la durabilité de votre réseau ? Voici un exemple de réponse : « Dans mon réseau, le Groupe de travail sur les réseaux du CRDI, la durabilité tient à une masse critique de personnes (plus de dix) se réunissant de façon virtuelle ou en personne au moins une fois par mois durant toute l’année. Pour travailler ensemble, nous avons besoin des ressources suivantes : un accès à Internet, un espace réservé sur le site Web du CRDI, des salles de réunion et l’engagement ferme (contre rémunération ou bénévolement) de nos membres. »

Complétez l’énoncé suivant : « Dans mon réseau, ________________, la durabilité tient à... »

_____________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________



Ces séances ont-elles soulevé d’autres questions que vous aimeriez partager avec tout le groupe ?

Écoutons maintenant deux ou trois de ces questions.



6. Facteurs ayant une incidence sur la durabilité des réseaux

Facteurs ayant une incidence sur la durabilité

La durabilité des réseaux peut s’articuler autour des axes suivants :

les relations internes;

les relations extérieures et les facteurs liés au contexte;

la pertinence continue;

la viabilité financière. Nous examinerons ces facteurs plus en détail dans les modules sept à dix.

7. Facteurs de durabilité : les relations internes

Les facteurs internes

Les réseaux sont des regroupements sociaux. Ils reposent essentiellement sur les relations entre les personnes et les établissements qui les composent. Ainsi, les relations internes sont fondamentales pour la durabilité du réseau. « Si, pour qu’un réseau soit durable, il est nécessaire d’en utiliser les produits, cette condition est rarement suffisante. Au-delà des produits fournis aux clients, le réseau dépend étroitement, pour sa survie, du sentiment de satisfaction personnelle et professionnelle qu’il suscite chez ses membres. »

Anne Bernard, Réseaux du CRDI : Une perspective ethnographique,

Section de l’évaluation, septembre 1996, p. 22. Êtes-vous d’accord avec le point de vue d’Anne Bernard ?

Les facteurs internes

Parmi les facteurs liés aux relations internes qui ont une incidence sur la durabilité, citons :

le sentiment d’appartenance et de confiance mutuelle; le dynamisme des relations et des interactions entre les membres; le choix d’adhésion à un réseau ouvert ou bien fermé (sélectif); l’adhésion individuelle par opposition à l’adhésion institutionnelle; les « cercles de participation ».



7.1 Sentiments d’appartenance et de confiance mutuelle

Le sentiment d’appartenance et de confiance mutuelle

Voici en quels termes le sentiment d’appartenance au réseau a été décrit : « L’appartenance, généralement manifeste dans les cas où les membres sont activement engagés dans les activités du réseau, signifie que les membres travaillent au sein d’un réseau et non pour lui (AP du CRDI). En ce sens, ils ne se contentent pas d’effectuer le travail du réseau, mais s’assurent aussi que ce travail continue d’être important, bénéfique et bien exécuté. »

Anne Bernard, Réseaux du CRDI : Une perspective ethnographique

Section de l’évaluation, septembre 1996. Dans un réseau durable, chacun des membres est partie prenante du réseau dans son ensemble et ne se contente pas d’exécuter quelques activités. Les membres ne doivent pas tant rendre des comptes au réseau ou à son organisme-cadre que prendre sur leurs épaules la responsabilité du réseau qu’ils ont conjointement créé et mis en oeuvre. Qui plus est, la confiance sous-tend les relations et les interactions productives entre les membres du réseau. Elle peut être fondée sur des relations personnelles qui existaient avant la formation du réseau ou qui ont été tissées en son sein. La confiance naît également de la transparence de processus efficaces tels que l’organisation d’ateliers pratiques et la production de résultats de recherche crédibles.

Des stratégies Voici des exemples de stratégies mises de l’avant dans les réseaux soutenus par le CRDI pour susciter chez leurs membres un sentiment d’appartenance et une confiance mutuelle.

S’assurer que tous les membres ont une compréhension claire des objectifs du réseau. « L’élaboration d’une problématique ou d’un objectif concret et commun à vaste échelle constitue souvent un des piliers des réseaux. Les réseaux qui ne parviennent pas à établir de telles visées ne passent généralement pas le cap des premières années […] L’ambiguïté à l’égard des objectifs peut miner l’efficacité du réseau. » (Creech et Willard, 2001.)

Réussir à créer une vision, une identité et un but commun est un important objectif de la phase initiale de création d’un réseau. Alors que certains réseaux démarrent en se dotant d’entrée de jeu d’une identité et d’un énoncé de mission (souvent rédigé dans le cadre d’une demande de financement), ces éléments doivent parfois être revus, précisés ou carrément repris par l’ensemble des membres.



Déléguer aux membres la responsabilité du financement et de la promotion du réseau. Le partage de ces responsabilités peut accroître le sentiment d’appartenance et de confiance, réduire les coûts centralisés et faire en sorte que le réseau atteigne les parties intéressées et les personnes appuyant l’ensemble des membres, plutôt que son seul organisme-cadre.

Respecter l’autonomie des participants. La définition de réseau adoptée par le CRDI souligne l’autonomie que doivent préserver les individus et les institutions qui prennent part aux activités du réseau. Les réseaux ne peuvent user de flatterie, de coercition ou de force auprès de leurs membres pour qu’ils appuient leurs initiatives ou leurs prises de position. Cela peut se révéler frustrant; aussi les réseaux doivent-ils composer avec les diverses allégeances et expériences de leurs membres. Comme le signalait une évaluation, « puisque les membres font partie de plusieurs configurations simultanément, leur comportement vis-à-vis du réseau varie selon le moment, les circonstances et les limites fluctuantes de leurs appartenances » (Lusthaus et coll., 1999). Même si cela peut miner l’efficacité du réseau et perturber l’atteinte de ses objectifs, obliger les membres à se conformer n’est pas une solution. Un auteur souligne que « la coordination doit intégrer une démarche d’éducation et d’apprentissage et éviter toute tentative de contrôle et de manipulation » (Tandon, 1995).

Un bon moyen de respecter l’autonomie des membres consiste à prendre garde de ne pas surévaluer le degré de consensus au sein du réseau. Par exemple, lorsqu’un réseau publiait des résultats ou lançait un programme, il prenait soin de ne nommer que les membres qui avaient effectivement appuyé l’initiative. Les membres étaient donc libres de demeurer au sein du réseau sans avoir à approuver chacune de ses actions. Aucune pression ne s’exerçait pour que tous participent à une initiative ou cautionnent un point de vue que leur établissement d’attache n’était pas prêt à appuyer (Church, 2003).

Faciliter les transitions au sein du réseau. Une transition trop soudaine ou mal encadrée peut susciter la méfiance et affaiblir le sentiment d’appartenance parmi les membres du réseau. Citons le cas du Réseau collectif de développement et de préservation de la biodiversité (RCDPB), qui a décidé de centraliser ses activités d’exploitation et de coordination. Quelques membres ont exprimé des doutes sur les raisons motivant le changement et le choix du processus. Ils disaient craindre que le réseau perde l’esprit qui prévalait au départ, marqué par la décentralisation et l’absence de hiérarchie rigide. Bien que seule une minorité de membres aient fait part de leurs craintes et de leurs soupçons à l’égard des changements, des observateurs ont suggéré d’en traiter ouvertement et de manière transparente pour que tous comprennent mieux les motifs de cette transition et ainsi contribuer à rétablir un climat de confiance dans l’ensemble du réseau (Universalia, 1999).



Faites part à voisin de deux stratégies mises de l’avant par votre réseau pour accroître le sentiment d’appartenance et la confiance mutuelle de ses membres. Ces stratégies peuvent s’apparenter aux idées que nous venons d’évoquer ou s’en éloigner. Sélectionnez une de ces stratégies à partager

avec le grand groupe. Nous écouterons une stratégie par équipe de deux personnes.



7.1.1 Stratégies et exemples de recours au sentiment d’appartenance et à la confiance mutuelle pour mobiliser des ressources

Recourir au sentiment d’appartenance pour mobiliser des ressources : quelques stratégies

Demander aux membres de participer à la recherche de financement pour les activités du réseau. Ne remettez pas la charge des activités de financement entre les seules mains du comité directeur et de l’équipe de coordination. Déléguez aux membres la responsabilité d’obtenir du financement pour les projets du réseau et demandez-leur d’inclure les frais généraux du réseau aux demandes de financement qu’ils soumettent pour les activités du réseau.

Inviter les bailleurs de fonds potentiels à joindre l’organisation sociale. Recrutez des bailleurs de fonds parmi les membres du conseil d’administration ou du comité directeur. Invitez ceux-ci à participer aux activités du réseau. Faites cette invitation avant de demander du financement.

Proposer aux bailleurs de fonds qui auraient avantage à côtoyer les autres membres du réseau de devenir membres eux aussi.

Regroupez-vous avec d’autres membres de votre réseau. Lisez les exemples ci-dessous et notez comment les réseaux ont tenu compte du sentiment d’appartenance et de confiance mutuelle entre les membres, parfois au point d’en faire des occasions de mobilisation des ressources.

Le Réseau international de forêts modèles a suscité un sentiment d’appartenance en incitant ses membres, plutôt que le personnel administratif, à faire la promotion du concept de forêt modèle à l’occasion de conférences et de présentations internationales.

Jim Armstrong, Fred Carden, Amanda Coe et Sarah Earl, IMFNS: Outcomes Assessment,

CRDI, 2000, p. 22.

Le réseau Climate Change Knowledge Network (CCKN) disposait des fonds nécessaires pour ses activités initiales et pour l’élaboration de propositions. Il a financé des rencontres de membres pour leur permettre de planifier leur projet de recherche et les activités de communications liés à leur thématique. Ensuite, ces membres se sont mis à la recherche de bailleurs de fonds pour les projets qu’eux-mêmes, en tant que réseau, avaient étudiés et approuvés. En conséquence, le financement n’était pas uniquement la responsabilité du coordonnateur ou du secrétariat central : les membres ont participé à la collecte de fonds destinés aux projets du réseau. Des observateurs ont souligné que la responsabilité partagée du financement est « un indice important



que le réseau fonctionne bel et bien comme un réseau et non comme un collectif de titulaires de subventions ».

Creech, Heather et Aly Ramji, Knowledge Networks: Guidelines for Assessment (Document de travail),

IIDD, 2004, p. 13. Voir également Creech, Heather et Terri Willard,

Strategic Intentions: Managing Knowledge Networks for Sustainable Development, IIDD, 2001.

Le réseau Communications pour le développement durable (RCDD), hébergé à l’Institut international du développement durable (IIDD), a d’abord accordé des subventions égales aux quatre membres du réseau. Cette façon de faire, quoique plus simple à gérer, soulevait deux problèmes : d’abord, elle faisait en sorte que les membres devenaient redevables envers l’IIDD, et non plus les uns envers les autres; ensuite, toute l’information remontait à l’organisme de coordination au lieu de circuler parmi les membres afin d’accroître la collaboration. Durant la phase subséquente, l’IIDD a demandé aux membres de se réunir pour décider de la répartition des fonds. Ceux-ci ont d’abord examiné les travaux de recherche en cours dans leur propre établissement. Ils ont ensuite décidé quels programmes devaient recevoir des fonds du RCDD ainsi que le montant nécessaire. Par conséquent, les membres ont touché des subventions inégales. De plus, les rôles de direction ont été remplis par différentes personnes selon les tâches à accomplir. Les auteurs d’un examen du réseau ont expliqué que « [les interactions] entre les membres se sont nettement accrues, ce qui a donné lieu à des projets conjoints de bien meilleure qualité. Cependant, la gestion des contrats dans l’ensemble du réseau s’en est trouvée beaucoup alourdie […] »

Creech, Heather et Terri Willard, Strategic Intentions: Managing Knowledge Networks for Sustainable Development,

IIDD, 2001. Le Centre for Economic Policy Research (CEPR), au Royaume-Uni, a invité des industries du secteur privé à se joindre au réseau à titre de membres payants en soulignant qu’elles auraient ainsi accès au « club exclusif » des acteurs du réseau, notamment des artisans des politiques et des chercheurs de pointe.

Stephen Yeo, Creating, Managing and Sustaining Policy Research Networks,

Ébauche, CRDI 2004, p. 17. Le réseau d’études sur l’intégration régionale en Afrique orientale et australe a envisagé de faire appel à l’Union européenne comme bailleur de fonds potentiel, compte tenu de son intérêt manifeste pour les questions d’intégration régionale. Le réseau a invité un représentant de l’Union européenne à devenir membre associé du comité de gestion de projet. Dans la foulée de cette relation, l’Union européenne a accepté de financer la deuxième phase du réseau.

CRDI (RFP 928467)



Dans vos groupes de réseau, discutez des rapports entre ces exemples et l’expérience de votre propre réseau. Avancez une ou deux idées de stratégie fondée sur le sentiment d’appartenance et de confiance pour faciliter la mobilisation des ressources. Précisez le type et la quantité de ressources que vous compteriez mobiliser à l’aide de ces stratégies. Étayez vos décisions ci-dessous et préparez une présentation d’une minute pour expliquer vos idées au groupe complet.



7.2 Adhésion à un réseau fermé (sélectif) ou par opposition à un réseau ouvert

Dans certains réseaux, seules les personnes ou les organisations sélectionnées peuvent devenir membres, alors que d’autres sont ouverts à quiconque veut y participer. Ces deux différentes approches retentissent sur la durabilité et la mobilisation des ressources.

Réseau ouvert par opposition à un réseau fermé (sélectif)

Les réseaux fermés, dits sélectifs, choisissent leurs membres en fonction de leurs compétences, du lieu géographique ou du domaine d’étude privilégié ou des liens que ceux-ci entretiennent avec les intervenants. Parmi ce type de réseau, mentionnons les Centres d’excellence, qui se vantent de la qualité constante de leurs résultats grâce aux relations qu’entretiennent les chefs de file dans leur domaine. Il arrive que ces réseaux expulsent des chercheurs en raison de leur rendement insatisfaisant. D’autres réseaux n’admettent que certaines catégories de membres, par exemple des chercheurs, des ONG, des représentants d’une industrie ou des artisans des politiques. Les réseaux fermés sont donc mieux armés pour obtenir du financement et susciter l’intérêt de bailleurs de fonds extérieurs, en raison du potentiel que représentent les membres participants. Les investisseurs peuvent contribuer financièrement parce que par leur caractère exclusif, les groupes leur paraissent plus susceptibles de respecter de hautes normes de qualité en matière de processus et de résultats.

Les réseaux ouverts accueillent tous les participants qui partagent leurs buts et désirent y contribuer. Dans le milieu du développement international, en particulier, l’ouverture peut constituer un idéal dont le réseau souhaite être l’incarnation. L’inclusion peut par ailleurs s’avérer un impératif pratique. Par exemple, des structures à intervenants multiples qui cherchent à agir au chapitre des politiques touchant diverses questions litigieuses, comme les droits de propriété internationale sur la phytogénétique, pourraient être minées s’il apparaissait qu’elles excluent des groupes ou des points de vue représentant des intervenants clés (Reinicke, 2000). C’est dire que l’ouverture peut soutenir les prétentions d’un réseau à la légitimité et à la responsabilité, deux aspects sans lesquels il ne saurait durer. Qui plus est, il sera difficile pour un réseau fermé de demeurer pertinent s’il ne s’ouvre pas aux idées et aux perspectives des nouveaux venus sur la façon de s’adapter à l’évolution de son environnement. Un administrateur de programme du CRDI a eu ce commentaire : « [L’expérience du Réseau de recherche en macro-économie de l’Amérique latine] montre qu’il peut y avoir des tensions entre ce type de réseau plutôt “fermé” – où participent un petit nombre d’établissements de recherche de pointe désignés par le CRDI – et des structures ouvertes plus flexibles telles que l’Association d’économie de l’Amérique latine et des Caraïbes (LACEA). Les deux structures ont leurs vertus, mais il est permis de croire que les réseaux ouverts résistent mieux aux chocs de l’extérieur. » (RFP 002879)



En revanche, il peut être plus difficile pour un réseau ouvert de produire en temps opportun des résultats de grande qualité s’il est incapable d’imposer le respect des échéanciers et des normes de qualité en vigueur.

Atteindre à un juste équilibre

Certains réseaux réussissent à jongler habilement avec les avantages et les inconvénients de leur structure ouverte ou bien fermée. Par exemple, des réseaux fermés invitent parfois des intervenants de l’extérieur à participer aux ateliers et aux conférences électroniques. D’autres créent des catégories de membres « associés » pour permettre à des recrues de participer à certains projets ou groupes de travail. Par exemple, le réseau Communications pour le développement durable a établi différents paliers d’adhésion aux pouvoirs décisionnels différents pour permettre à ses membres de participer à ses activités à divers degrés sans miner la capacité du réseau à orienter et à entreprendre des travaux cohérents de qualité supérieure.

Disposez des chaises supplémentaires selon deux configurations, un cercle fermé et une disposition en U. Choisissez une place correspondant à votre type de réseau : ouvert (disposition en U) ou sélectif (disposition en cercle fermé). Si aucune de ces configurations ne correspond à la formule d’adhésion de votre réseau, créez une nouvelle disposition plus représentative. Au sein de ces deux (ou trois !) groupes, discutez de la question suivante : Quels sont les moyens actuels ou possibles pour votre réseau de tirer avantage de ses formes d’adhésion pour la mobilisation des ressources ? Inscrivez vos idées sur un tableau de conférence et partagez-les avec le ou les autres groupes.



7.3 Dynamisme des relations et des interactions entre les membres

La durabilité du réseau repose sur le dynamisme des interactions entre ses participants.

Dynamisme des relations et des interactions « Les réseaux peuvent servir de liens informationnels (courrier électronique, bases de données en direct), mais leur réussite est déterminée par la mesure dans laquelle ils permettent aux membres et aux utilisateurs d’entretenir des rapports directs entre eux et de réexaminer leur façon de penser ou d’agir par suite de cette interaction. »

Anne Bernard, Réseaux du CRDI : Une perspective ethnographique,

Section de l’évaluation, septembre 1996.

Quels sont les programmes ou les aspects de votre réseau qui ont insufflé le plus de dynamisme et suscité le plus d’interactions entre les participants ? Tournez-vous vers votre voisin et donnez-lui un exemple. Nous écouterons

quelques-uns des exemples.

7.3.1 Stratégies et exemples

Les points suivants illustrent quelques stratégies mises en oeuvre dans des réseaux soutenus par le CRDI pour favoriser des relations et des interactions dynamiques entre les membres.

Stratégies et exemples Partage du leadership. Il arrive que des réseaux prospèrent un certain temps

sous la gouverne d’un leader compétent, charismatique et visionnaire. Cependant, il est plus facile d’assurer la durabilité du réseau si, à long terme, ce leadership est partagé. Le fait de mettre en place une structure de partage ou même de roulement de la direction a aidé les réseaux à ne pas devoir compter sur un trop petit nombre de personnes.

Favoriser des communications horizontales dans tout le réseau. Le réseau Communications pour le développement durable (RCDD) a d’abord adopté une structure en étoile, la plupart des renseignements, des idées et des projets passant par la coordination centrale. Cependant, cette structure est devenue onéreuse en temps et en ressources pour la coordination. En outre, elle n’a pas suscité beaucoup d’échanges fructueux entre les participants au réseau.

Durant la phase initiale du RCDD, l’Institut international du développement durable (IIDD) a accordé des subventions égales aux quatre membres du réseau. Cette façon de faire, quoique plus simple à gérer, soulevait deux problèmes : d’abord, elle faisait en sorte que les membres devenaient redevables envers l’IIDD, et non plus les uns envers les autres; ensuite, toute



l’information remontait à l’organisme de coordination au lieu de circuler parmi les membres afin d’accroître la collaboration. Durant la phase subséquente, l’IIDD a demandé aux membres de se réunir pour décider de la répartition des fonds. Ceux-ci ont d’abord examiné les travaux de recherche en cours dans leur propre établissement. Ils ont ensuite décidé quels programmes devaient recevoir des fonds du RCDD ainsi que le montant nécessaire. Par conséquent, les membres ont touché des subventions inégales. De plus, les rôles de direction ont été remplis par différentes personnes selon les tâches à accomplir. Les auteurs d’un examen du réseau ont expliqué que « [les interactions] entre les membres se sont nettement accrues, ce qui a donné lieu à des projets conjoints de bien meilleure qualité. Cependant, la gestion des contrats dans l’ensemble du réseau s’en est trouvée beaucoup alourdie » (Creech et Willard, 2001). Les auteurs soutiennent que les réseaux qui favorisent les échanges entre les membres sont plus susceptibles de créer un sentiment d’appartenance, de mûrir et, éventuellement, d’atteindre à la durabilité.

Sélectionner des projets et des activités qui exigent une collaboration entre

les sections traditionnelles du réseau. Le Réseau d’études sur la politique technologique en Afrique (ATPS) a décidé de lancer des projets par regroupement destinés à rapprocher les membres rattachés à différents types d’établissements. Les sujets proposés (biotechnologies et bio-ingénierie, par exemple) visaient aussi à encourager des collaborations ultérieures (Chudnovsky et Makhubu, 1996).

Incarner le réseau au sein des établissements membres. Le RCDD a aidé les établissements membres à recruter des stagiaires qui ont contribué à la réalisation des activités du réseau. Les stagiaires sont en quelque sorte devenus la « colle » du réseau. Leur présence agissait comme un rappel bien concret de l’existence du réseau, par leur travail, ils ont mené à terme certaines activités du réseau au sein des établissements membres et par leurs contrats, ils ont mis en relation les établissements à l’unité nationale de coordination (Creech et Willard, 2001).

Favoriser les communications directes entre les participants plutôt que de diffuser l’information à partir d’un secrétariat central. Le bulletin du Forum international pour le Transport rural et le développement (FITRD) proposait de brefs comptes rendus des activités des membres, accompagnés des coordonnées des personnes-ressources, dans le but d’inciter les membres à communiquer directement entre eux (Church, 2003).

Se réunir en personne. Les échanges en personne apparaissent comme une excellente façon de susciter l’interaction entre les membres. Dans le cas du Réseau international de recherche urbaine (GURI), tous les membres ne communiquaient pas entre eux régulièrement par courriel, et le site Web n’a pas suscité un grand enthousiasme. Les rencontres ont été « la clé de la consolidation du réseau ». Selon un des membres du réseau GURI : « Sans



l’ombre d’un doute, les rencontres ont été le plus important élément du réseau » (RFP 004235). Même MISTICA, réseau qui a su créer une « communauté virtuelle » dynamique et efficace, souligne l’importance qu’ont eue pour eux les rencontres en personne (RFP 004235).

En groupes de quatre, passez en revue les stratégies et les exemples fournis ci-dessus. Déterminez quelles stratégies pourraient être adaptées à vos réseaux. Ensemble, faites une séance de remue-méninges pour cerner trois autres stratégies visant à accroître le dynamisme des relations et des interactions entre les membres du réseau. Devant le groupe complet, nous écouterons une stratégie par équipe de quatre participants.



7.4 Adhésion institutionnelle ou individuelle

Qui participe à votre réseau ? Est-ce que ce sont des particuliers ou des institutions ? Prenez vos classeurs à anneaux et vos crayons et formez deux groupes : ceux dont le réseau est composé de particuliers et ceux dont les membres sont des institutions. Formez un troisième groupe si votre réseau comprend à la fois des particuliers et des institutions. Écoutez ensuite les idées suivantes décrivant les forces de chacun de ces types de réseau.

L’adhésion individuelle par opposition à l’adhésion institutionnelle

Comme le démontrent des documents d’évaluation du CRDI, les réseaux composés d’institutions se révèlent en général plus durables que ceux dont les membres sont des particuliers. Cependant, il y a des bémols. Les réseaux dont les membres sont des particuliers profitent des avantages suivants :

Ils acceptent que l’énergie, les idées et l’élan qui animent le réseau proviennent essentiellement des personnes qui le composent.

Il peut être plus facile d’amener un groupe de personnes à travailler de concert que d’amener des institutions à harmoniser leurs priorités de manière à unir leurs efforts.

Les personnes qui agissent en leur nom peuvent faire preuve de plus de souplesse lors des négociations à intervenants multiples et de l’établissement de consensus.

De plus, les réseaux sont susceptibles de rejoindre des membres venus d’horizons plus divers quand ils ne s’en tiennent pas aux personnes rattachées à des établissements de recherche conventionnels.

Les réseaux dont les membres sont des institutions profitent des avantages suivants :

Continuité : Quand une personne quitte un réseau, elle peut laisser derrière elle un vide difficile à combler. Les institutions, pour leur part, se chargent de remplacer les représentants qui quittent le réseau, ce qui assure sa continuité malgré le roulement de personnel.

Ressources : Si les personnes apportent au réseau leur énergie, leurs idées et leur engagement, les institutions, elles, proposent une contribution sous forme d’espace de bureau et de salaires ou en offrant un soutien administratif, technologique, informatique ou autre à leurs représentants.



Mission en cours : Un particulier n’a à répondre de ses gestes devant personne, sinon lui-même et les autres membres du réseau. Si les membres sont des institutions, leurs représentants doivent également rendre compte de leur contribution et de leur rendement à leur organisme d’attache. Par conséquent, l’institution peut accorder une attention accrue aux travaux des membres du réseau. De plus, les institutions lient les priorités du réseau à leur propre mission, qui peut être plus durable que des engagements personnels.

Cercle de personnes-ressources et sphère d’influence élargie : Quand une institution constitue un noeud au sein d’un réseau, il agit en quelque sorte comme un réseau au sein du réseau. En effet, les institutions ont leur réseau de personnes-ressources et leur sphère d’influence propres, qui sont généralement plus étendus que ceux des particuliers. Il peut s’agir d’un atout de taille, surtout quand l’objectif du réseau est d’agir sur le plan politique ou de trouver du financement.

Discutez des questions suivantes avec les membres de votre groupe : Quels sont selon vous les autres avantages des modèles d’adhésion institutionnelle ou individuelle ?

Quels sont ceux dont votre réseau bénéficie le plus ?

À l’aide d’une séance de remue-méninges, cherchez des manières d’adapter votre réseau pour qu’il profite de quelques-uns des avantages dont jouit l’autre groupe. Dans la section ci-dessous, notez les idées les plus pertinentes pour votre contexte actuel.



7.5 Les « cercles de participation »

« Cercles de participation »

Les réseaux doivent parfois choisir entre une structure égalitaire ou une structure hiérarchique. Dans une structure hiérarchique, un noyau de membres peut décider de l’orientation du réseau dans son ensemble et simplifier la coordination. La hiérarchie permet de reconnaître et de souligner avec éclat l’apport supplémentaire des membres centraux sous forme de temps, de financement ou d’autres types d’engagements. De nombreux réseaux financés par le CRDI comportent différents « niveaux » ou « paliers » d’adhésion. D’autres, en revanche, considèrent les réseaux comme des espaces égalitaires qui exigent des membres des contributions d’égale importance et leur accordent le même poids dans les décisions. Madeline Church a proposé la notion de « cercles de participation » pour alimenter le débat sur l’opposition entre égalité et hiérarchie. Les « cercles de participation » décrivent le degré d’engagement des membres au sein du réseau et son évolution dans le temps. Il se peut que certains membres veuillent seulement recevoir de l’information du réseau. D’autres prennent part à des initiatives précises. D’autres encore sont très actifs, s’engagent à long terme et font office de leaders. Church ne se propose pas d’utiliser l’idée de cercles pour catégoriser les membres du réseau, les situer dans une hiérarchie ou suggérer qu’un cercle puisse être meilleur qu’un autre. Elle utilise plutôt la notion de cercles pour comprendre de quelle manière et dans quelle proportion les personnes souhaitent participer au réseau. Les membres d’un réseau dynamique sont susceptibles de redéfinir leurs rôles fréquemment. La participation au processus de prise de décisions dépend du degré d’engagement du membre.

Church, Madeline et coll., Participation, Relationships and Dynamic Change:

New Thinking on Evaluating the Work of International Networks, UCL-DFID, 2003.

Joignez-vous à d’autres membres de votre réseau. Discutez ensemble des questions suivantes : Diriez-vous que votre réseau est de type hiérarchique, égalitaire, ou ni l’un ni l’autre ? Le concept de « cercles de participation » de Church vous aide-t-il à envisager de nouvelles avenues de fonctionnement ? Quelle incidence l’application de ce concept pourrait-elle avoir sur votre réseau ? En quelques mots, présentez vos conclusions au groupe complet.



7.6 Synthèse : Facteurs de durabilité – Relations internes

Regroupez-vous avec les membres de votre réseau et compilez les descriptions que vous avez données de votre réseau.

1. Nous sommes d’avis que notre réseau…

a) … a utilisé les stratégies suivantes pour renforcer le sentiment d’appartenance et de confiance mutuelle :

b) … se montre sélectif ou ouvert vis-à-vis de ses membres éventuels (encercler une seule option). c) … a observé un grand dynamisme des relations et des interactions entre ses membres en lien avec les activités ou les aspects suivants :

d) … est composé de membres individuels ou institutionnels (encercler une option ou les deux). 2. Passez en revue les stratégies de mobilisation des ressources qui vous sont apparues pertinentes pour votre réseau dans l’ensemble de cette section, soit celles portant sur le sentiment d’appartenance et de confiance, l’adhésion ouverte ou fermée, le dynamisme des interactions et des relations entre les membres, les avantages de l’adhésion individuelle ou institutionnelle et le concept de « cercles de participation ». Dans votre groupe, dressez ci-dessous la liste de vos stratégies et ajoutez celles qui vous viennent à l’esprit maintenant. Classez ces stratégies en ordre de priorité élevée, moyenne ou faible. Ajoutez une étoile vis-à-vis de celles qui exigeront des actions dans les six prochains mois. (Utilisez le dos de la feuille, s’il y a lieu.)

Stratégie Degré de

priorité

*



8. Facteurs de durabilité : Relations extérieures et facteurs contextuels

Relations extérieures et facteurs contextuels

S’il est vrai que les relations internes sont fondamentales pour la durabilité des réseaux, les relations extérieures et les facteurs contextuels sont également essentiels à leur viabilité à long terme. Un réseau doit être en mesure d’établir des relations constructives avec les acteurs de l’extérieur, soit les bailleurs de fonds, les utilisateurs du savoir, les alliés et destinataires des activités de promotion d’intérêts et, à l’occasion, le grand public. Il doit aussi pouvoir s’adapter à des contextes en constante évolution. Deux facteurs doivent être ici pris en compte :

la crédibilité

les communications et les engagements constructifs auprès des intervenants et des destinataires

8.1 La crédibilité

La crédibilité : quelques stratégies et exemples Établir et conserver la crédibilité du réseau est essentiel à sa durabilité. En tant que groupes non officiels ou semi-officiels formés de personnes ou d’organismes, certains réseaux ont plus de mal que les établissements ayant pignon sur rue à asseoir leur réputation. Les approches suivantes ont permis à certains réseaux financés par le CRDI de mieux asseoir leur crédibilité :

Des activités de recherche de qualité et la production de connaissances appropriées au public cible. Les réseaux doivent évaluer les besoins et les préférences propres aux utilisateurs ou au public cible au moment de concevoir les produits et les services qu’ils comptent offrir. Ils doivent aussi planifier la participation et cerner les secteurs où ils pourront prendre de l’expansion. Étudier, par exemple, la « topographie politique » avant de planifier les activités de recherche et de défense des politiques peut aider le réseau à comprendre comment les besoins et les préférences du public visé peuvent orienter les activités et les extrants prévus.

Le Réseau de recherche économique du MERCOSUR et le Secrétariat pour une politique commerciale et industrielle sont deux exemples de réseaux financés par le CRDI axés sur le commerce et l’analyse macroéconomique. Ils ont l’oreille des



artisans des politiques et jouissent de leur respect. Ils profitent d’un financement assez stable en raison de leurs travaux de qualité pertinents et réalisés en temps opportun.

L’adoption (et la promotion) de normes éthiques rigoureuses en matière de recherche et de diffusion. Établi en Inde, le Gujarat Innovation Augmentation Network collige et publie de l’information sur les innovations en matière de production agricole et rurale. Le succès du réseau repose entre autres sur l’excellente réputation dont il jouit auprès d’un large éventail d’intervenants. Les gens apprécient la manière dont le réseau reconnaît et respecte le travail des personnes à la source des innovations qu’il cherche à faire connaître. Le réseau reconnaît clairement le travail des innovateurs sur place et publie l’ensemble de ses communications dans quatre langues locales de façon à ce que l’information soit accessible au public de la région.

Non seulement les organismes ayant des visées similaires utilisent le réseau et en font la promotion, mais ils cherchent également à alimenter par leurs innovations sa base de données.

La mise à contribution des utilisateurs des résultats de recherche à la conception du réseau. Le réseau sur l’intégration régionale en Afrique orientale et australe a embauché un consultant qui avait travaillé auparavant pour le Marché commun de l’Afrique orientale et australe (COMESA) afin d’inciter le secrétariat du COMESA à participer à l’élaboration du programme de recherche des réseaux. Grâce à lui, le secrétariat, jusque-là sceptique, est devenu un ardent partisan de l’initiative.

Nourrir de manière proactive une réputation qui favorise l’adhésion,

l’expansion, la participation des institutions et la production de revenus. Le réseau Red Nacional de Desarrollo de la Agroindustria Rural (REDAR) du Venezuela était le plus jeune réseau du programme pour le développement de l’agro-industrie rurale (PRODAR) et celui où l’on observait la croissance la plus rapide. Fait intéressant, ce réseau se débrouillait avec très peu d’argent. Une étude initiale des besoins et des ouvertures de renforcement de l’agro-industrie rurale a donné lieu à la formation d’un comité chargé de la promotion du réseau. Ce comité, composé de plusieurs groupes d’intervenants, a diffusé de l’information sur l’agro-industrie rurale à l’échelle nationale, organisé un atelier et tenu une foire sur les produits de l’agro-industrie. Ces activités ont entraîné la formation d’un réseau REDAR national, mais aussi de plusieurs réseaux REDAR actifs à l’échelle des États. Le réseau REDAR du Venezuela a réussi à lier plusieurs de ses programmes aux contextes locaux et à créer des ponts entre les secteurs public et privé.



En avez-vous assez de ces « pratiques exemplaires » ? En équipes de deux, cherchez quatre façons d’aider votre réseau à acquérir une solide réputation ! Développez une de ces idées sur une feuille de format lettre 8,5 x 11 ou A4, et faites-en la lecture au moment d’afficher votre feuille au mur devant le

grand groupe. Ensuite, sélectionnez chacun une des idées affichées. Réfléchissez à deux stratégies (provenant ou non de la liste ci-dessus) capables de contribuer à rétablir la crédibilité du réseau. Résumez en quelques mots cette stratégie sur un papillon adhésif. Dans le grand groupe, lisez votre stratégie et collez le papillon à côté de la feuille appropriée.



8.2 Communications et engagement constructif auprès des intervenants et des destinataires

Communications et engagement constructif Les réseaux durables entretiennent des rapports constructifs avec les bailleurs de fonds, les clients, leurs alliés et leurs destinataires. Ils réfléchissent longuement aux stratégies d’engagement, aux modes de communication et aux messages et demeurent attentifs aux répercussions négatives qu’ils peuvent avoir sur les autres. Tous les programmes de recherche et les établissements doivent composer avec le défi que représente l’engagement auprès des intervenants, défi qui peut devenir particulièrement important pour qui a choisi de diffuser des résultats de recherche auprès d’un public élargi par le truchement d’un réseau. Entretenir des relations externes constructives requiert des stratégies de communication avisées. Certains commentaires sont d’avis que les réseaux devraient rechercher des membres dotés d’aptitudes pour la communication, outre leurs capacités de recherche. En outre, les réseaux augmenteront leur portée s’ils s’assurent que les communications externes incombent aux différents membres, plutôt que de provenir exclusivement de l’unité de direction (Creech et Willard, 2001). Les exemples ci-après montrent comment les stratégies de communication ont aidé les réseaux à :

fonctionner en contexte politiquement chargé;

demeurer en communication avec les utilisateurs et les bailleurs de fonds;

établir des rapports cordiaux avec d’autres organismes dont les objectifs chevauchent les leurs;

entretenir des relations constructives avec les établissements d’attache de leurs membres.

Les exemples qui suivent décrivent les contextes qui ont obligé les réseaux à élaborer des stratégies de communications et d’engagement :

Le programme CISEPO (Canadian International Scientific Exchange Program) relie des universitaires et des professionnels de la santé du Canada, d’Israël, de Palestine et de Jordanie à des fins de recherche concertée et de renforcement des capacités. Il renforce les liens et la coopération afin de contribuer aux initiatives de consolidation de la paix au Moyen-Orient. Le CISEPO doit constamment informer les bureaux gouvernementaux de ses activités s’il ne veut pas voir disparaître l’intérêt et la bonne volonté que les dirigeants manifestent envers le programme. Tous ont dû apprendre à composer avec les différences culturelles. De plus, les chercheurs concernés se sont rendu compte qu’il était « essentiel de tenir les gouvernements informés des activités du CISEPO et de



veiller à préserver sa bonne réputation pour susciter des réponses positives quand ils les contactent au sujet de projets éventuels. En tant que scientifiques et médecins, les membres du CISEPO ont dû apprendre à se montrer sagaces sur les plans politique et culturel ».

Joy Fitzgibbon dans l’ouvrage de Janice Gross Stein et Richard Stren, Networks of Knowledge: Collaborative Innovation in International Learning,

University of Toronto Press, 2001.

Olistica est un réseau qui étudie les répercussions sociales de la technologie de l’information et de la communication (TIC) en Amérique latine. Il a éprouvé des difficultés au chapitre de la communication sur plusieurs fronts, car il devait formuler sa mission en termes intelligibles et se distinguer d’un autre réseau – Mistica – qui fonctionnait sous l’égide de la même organisation. Il a également dû surmonter sa réputation d’être plus « accrocheur » que consistant, une critique suscitée notamment par l’emploi de néologismes de son cru. Ses problèmes de communication empêchaient le réseau de rejoindre les utilisateurs et de faire sa promotion auprès de bailleurs de fonds potentiels afin d’étendre son financement au-delà du CRDI.

Le Consortium pour la recherche économique en Afrique (AERC) jouit d’un financement international assuré, notamment en raison de sa bonne réputation en matière de recherche et de formation en économie. De plus, il prend soin cultiver des relations constructives avec des organismes connexes partout en Afrique. Il reconnaît qu’il pourrait apparaître comme une menace aux yeux de ces organismes. Par exemple, quand vient l’heure de discuter des enjeux de la recherche et de l’éducation en Afrique, l’AERC veille à ne pas donner l’impression, à tort ou à raison, qu’il croît aux dépens des autres organisations.

Les réseaux ont l’avantage de mobiliser des membres provenant de différents organismes, domaines de compétence ou systèmes de recherche pour mener à bien leurs activités de recherche. Ils tablent sur ces ports d’attache, mais parfois, ils mettent aussi en péril leur fonctionnement. Souvent, les réseaux comptent sur les services d’information, les technologies des communications, les services administratifs, la réputation et la crédibilité des établissements auxquels sont rattachés leurs membres. Pour ces derniers, leur participation au réseau complète leur rôle au sein de leur établissement, mais elle peut également les détourner de leurs fonctions habituelles. Les réseaux peuvent se révéler exigeants, surtout pour ceux qui font office de coordonnateurs « à temps partiel », et entraver la conduite des activités habituelles du membre participant. À terme, cela peut entraîner une détérioration des relations avec l’établissement concerné.

De fait, deux auteurs ont affirmé que les réseaux peuvent saper les fondements mêmes des universités. Dans son examen des Réseaux de centres d’excellence du Canada, Howard Clark prévient que les réseaux peuvent devenir le principal champ d’action des chercheurs et, à terme, transformer les universités en simples propriétaires des lieux où ils travaillent. Jeffrey Fine fait remarquer que la



mondialisation des systèmes de connaissances et le développement des TIC pourraient obliger les universités d’Afrique à réévaluer leurs structures et leurs fonctions. Elles nouent des partenariats stratégiques avec d’autres établissements du savoir (par exemple, des écoles supérieures de commerce) pour facturer des services locaux, plutôt que de mener leurs propres programmes d’études et de recherche.

Howard C. Clark, Formal Knowledge Networks: A Study of Canadian Experiences,

IIDD, 1998. Jeffrey Fine, cité dans Fredrik Söderbaum,

« Networking and Capacity Building: The Role of Regional Research Networks in Africa », European Journal of Development Research, vol. 13, n

o 2, décembre 2001.

En groupes de trois, prenez connaissance des exemples ci-dessus et résumez les besoins en matière de communications et d’engagement que les réseaux ont eu à satisfaire. Notez les stratégies qu’ils ont utilisées et suggérez d’autres stratégies s’il y a lieu. Vos suggestions seront communiquées à tout le groupe et transcrites sur un tableau de conférence.

Ensuite, avec d’autres membres de votre réseau, examinez les différentes stratégies de communications et d’engagement affichées au tableau. Sélectionnez les trois plus pertinentes pour votre réseau. Inscrivez-les dans le tableau suivant et indiquez si le réseau devrait se charger de la mise en oeuvre, quand la stratégie pourrait être déployée et les exigences relatives au suivi.

Stratégie Qui Quand Suivi des activités

1.

2.

3.



9. Facteurs de durabilité : Pertinence continue

Pertinence continue

Les réseaux durables demeurent pertinents pour leurs membres et eu égard au contexte dans lequel ils évoluent. Pour conserver sa pertinence, il faut faire preuve de souplesse et d’adaptabilité. Même si, par définition, les réseaux sont être censés être souples et adaptables, certains éprouvent des difficultés à mettre en oeuvre et à gérer les changements. Ils doivent donc sciemment rechercher des structures et des stratégies qui favorisent une souplesse accrue.

9.1 Adaptabilité des réseaux

La « capacité d’adaptation » a été décrite comme la capacité de réagir au changement et de procéder aux ajustements requis pour veiller à l’amélioration du rendement, de la pertinence et de l’influence, tant au sein du réseau qu’à l’extérieur, et de ses activités (Schenk, 2005). Les réseaux doivent être en mesure de gérer de nombreux types de changements :

roulement des membres et de la direction;

changements liés à chaque nouvelle phase, notamment en termes d’objectifs et de membres;

changement du degré d’institutionnalisation du réseau;

changements concernant l’emplacement et les modalités d’hébergement du réseau.

Comparant les réseaux aux établissements, un auteur a affirmé que les premiers « peuvent faire preuve d’une plus grande adaptabilité dans un environnement turbulent qui évolue rapidement et dans les cas où la progression dépend d’une coopération décentralisée et bénévole, de la communication et de relations informelles » (Söderbaum, 2001). Anne Bernard (1996) souligne pour sa part que l’adaptabilité est un atout important pour les réseaux. L’auteure compare les réseaux, pour qui l’ouverture et la gestion des changements représentent une force clé, aux institutions, pour qui « la stabilité est un facteur essentiel ». Cependant, la souplesse et la capacité d’adaptation ne sont pas les mêmes pour tous les réseaux. Les changements peuvent être pénibles et leur implantation exiger beaucoup de temps. Par exemple, le Centre de recherche sur la politique technologique (Afrique orientale et australe) avait toujours appuyé l’octroi de petites subventions aux chercheurs individuels. Il a voulu changer ce mode de fonctionnement pour appuyer la recherche comparative et mettre l’accent sur la diffusion et l’influence sur les politiques. Toutefois, la culture, les façons de faire et les motivations des membres du réseau ont freiné le changement souhaité. Plutôt que de collaborer à l’atteinte de ces nouveaux objectifs, durant les réunions du réseau, les membres ont continué à consacrer le gros



de leur temps à étudier les rapports et les demandes de financement individuel. Le problème découlait aussi en partie du fait que les bailleurs de fonds avaient administré de petites subventions directement accordées aux bénéficiaires individuels. Cette approche, suscitée par des problèmes liés au contrôle des devises entre les États membres, a fragilisé le réseau en tant qu’espace de collaboration entre les chercheurs (RFP 891012).

Formez des groupes de cinq personnes et munissez-vous chacun d’un cure-pipe2. Donnez à votre cure-pipe une forme qui illustre la souplesse de votre réseau. Montrez votre création aux autres membres de votre groupe. Décrivez un aspect important de votre réseau ayant favorisé sa souplesse ou son adaptabilité. Décrivez ensuite un aspect ayant entravé l’adoption d’une approche souple et adaptable.

9.1.1 Stratégies pour demeurer pertinent

Stratégies pour demeurer pertinent

Les cinq stratégies suivantes, que nous décrirons en détail plus loin, ont aidé certains réseaux à s’adapter afin de demeurer pertinents pour leurs membres et eu égard au contexte où ils évoluent. Elles consistent à :

• mettre en place des mécanismes de surveillance et d’évaluation

• conserver un champ thématique suffisamment vaste

• se doter de structures qui permettent une certaine souplesse

• inviter de nouvelles personnes à se joindre au réseau (programmes de petites subventions, roulement de personnel dans les postes clés, participation à des projets divers)

• élaborer des projets exigeant plus d’interactions entre les membres du réseau. 1. Mettre en place des mécanismes de surveillance et d’évaluation

Une culture et une structure de gestion adaptative qui permettent à un réseau de constamment affiner ses stratégies et son fonctionnement interne peuvent favoriser sa durabilité. Les réseaux qui intègrent à leur structure des mécanismes de surveillance et d’évaluation ont plus de facilité à agir comme organisation d’apprentissage. Ces mécanismes sont des occasions de revoir l’orientation, les systèmes, les structures, les fonctions ou les produits du réseau avant de planifier les adaptations nécessaires. Les projets d’un réseau sont généralement soumis à des évaluations durant leur cycle de vie, mais le réseau lui-même peut aussi tirer profit d’examens internes et de critiques venant de l’extérieur.

2 À défaut de cure-pipes, utilisez de l’argile, de la pâte à modeler, du fil d’acier ou tout autre matériau flexible.



Par exemple, une évaluation du Central American Industrial Support Network (CAISNET) révélait que, selon certains membres, le réseau régional n’ajoutait pas vraiment de valeur au regroupement. L’évaluation proposait deux options : a) demander aux membres nationaux de revoir le rôle et la structure du réseau régional, ou b) démanteler le réseau régional et relier les centres nationaux par Internet sans coordination centrale ni membres régionaux supplémentaires (Paterson, 1998, p. 5). 2. Conserver un champ thématique suffisamment vaste

Un vaste programme de recherche permet à un réseau de s’adapter facilement sans avoir à changer du tout au tout. Le Réseau de recherche sur les ressources côtières (RRRC) a observé que la flexibilité à la source de sa durabilité tenait en partie à l’étendue de son programme de recherche qui lui permettait de changer de domaines de recherche de façon harmonieuse et sans à-coups (Fitzgibbon et Maclean dans Gross Stein et Stren, 2001). Il faut toutefois s’assurer de conserver une cohésion thématique favorisant la communication et la collaboration entre les chercheurs. 3. Se doter de structures plus souples

Créer des structures organisationnelles souples a par le passé aidé les réseaux à conserver leur capacité d’adaptation. Par exemple, le Programme d’économie environnementale pour l’Asie du Sud-Est (EEPSEA) modifie ses groupes de travail au besoin, n’hésitant pas à dissoudre des groupes qui ne sont plus pertinents et à en former d’autres qui répondent à de nouveaux besoins (Munasinghe, 1996). 4. Inviter des gens à se joindre au réseau

Inviter des gens à se joindre à un réseau contribue à sa pertinence (Engel, 2004). Les réseaux peuvent se doter d’une stratégie sur les thèmes et les capacités qu’ils souhaitent approfondir ou étendre, puis se lancer à la recherche de nouveaux membres ou d’associés susceptibles de les aider à atteindre leurs objectifs. Voici quelques avenues pour l’intégration de nouveaux membres :

Programmes de petites subventions

Une évaluation du Réseau d’études sur la politique technologique en Afrique a exhorté celui-ci à utiliser son programme d’octroi de petites subventions pour attirer de nouveaux participants. L’évaluateur s’est dit d’avis que l’octroi des subventions ne devait pas s’appuyer uniquement sur la qualité des demandes soumises. Les bourses devaient plutôt être accordées à des personnes capables d’offrir une présence dans d’autres pays ou aux chercheurs dont les travaux porteraient sur des secteurs ou des sujets auxquels le réseau souhaitait ou espérait s’ouvrir (Chudnovsky et Makhubu, 1996). Cette stratégie comporte deux limites : D’abord, les réseaux doivent maintenir des liens avec les bénéficiaires au-delà de la période de financement pour que l’expansion attendue se concrétise. Ensuite, il est important de réaliser que des incitatifs financiers ne suffisent pas toujours à mobiliser les nouveaux membres. Idéalement, les personnes devraient gagner les rangs d’un réseau parce qu’ils en partagent les objectifs et se passionnent pour les causes qu’il défend.



Toutefois, les petites subventions peuvent faire connaître le réseau à de nouveaux membres qui pourront ensuite être invités à y participer à plus long terme.

Renouveler le bassin de participants en nommant d’autres personnes aux postes clés

Church (2003) cite l’exemple d’un réseau de défense qui a opéré un changement de personnel au sein de sa coordination. Cette décision a eu une incidence sur le réseau élargi, puisque les membres étroitement associés au personnel sortant ont réduit leur participation et que les contacts des nouveaux coordonnateurs ont commencé à occuper l’avant-scène. D’autres réseaux ont établi un roulement au sein de la direction pour éviter que des systèmes de pouvoirs opposant les gens du sérail aux outsiders ne prennent racine.

Inviter des gens à participer à des projets financés par le réseau ou offrir de cofinancer un projet extérieur auquel les membres du réseau pourront prendre part.

Deux exemples illustrent cette approche. Le Réseau des sciences sociales sur les pêches en Asie a renforcé ainsi ses capacités dans le domaine de la recherche politique et des activités de promotion d’intérêts publics (Copes et Intal, 1992). Des auteurs de l’extérieur ont été appelés par le Réseau latino-américain à rédiger des articles, ce qui leur a permis d’adhérer au réseau (Fine et coll., 2001).

5. Élaborer des projets exigeant plus d’interactions entre les membres du réseau

Des documents d’évaluation du CRDI démontrent que les réseaux dont les projets favorisent les relations entre les membres, qu’il s’agisse de recherche, de défense, de renforcement des capacités ou d’autres visées, affichent en général une durabilité supérieure. Ainsi, les réseaux qui gèrent des projets sont plus durables que ceux visant simplement la mise en commun des connaissances. Par exemple, un membre du centre de coordination du Réseau international de recherche urbaine (GURI) soutient que « les membres du réseau ont besoin d’échéanciers, d’extrants, de rencontres et d’activités concrètes. Ils ne communiqueraient pas ainsi s’il s’agissait seulement de partager l’information. » (Maclean dans Gross Stein et Stren, 2001) Dans le même ordre d’idées, le rapport d’évaluation du Programme d’économie environnementale pour l’Asie du Sud-Est (EEPSEA) note que « l’idée d’association nationale d’économistes spécialisés dans l’environnement et les ressources dans chacun des principaux pays est excellente pour le maillage à l’intérieur même du pays. Les groupes qui travaillent à un thème commun ou à une problématique de recherche constituent également des mécanismes de maillage, mais ils doivent avoir une raison de fond de se réunir. Le maillage pour le maillage n’est pas une option viable » (Bromley et Castillo, 2000).



Pour les bailleurs de fonds, les réseaux doivent être productifs. Par exemple, on a estimé que la Red Mesoamericana de Conflictos Socio-Ambientales n’était pas durable parce que le chargé de projet avait consacré plus d’efforts à la construction de la structure et au soutien qu’à assurer une production d’extrants de recherche utiles. Le rapport de fin de projet du CRDI explique que « l’approche adoptée par le bénéficiaire était de construire un réseau, puis de voir venir, sans gérer adéquatement la création d’extrants de qualité au fil du temps. Le soutien n’a pu être maintenu, car trop peu de résultats tangibles ont été obtenus, sous la forme d’études de cas bien concrets, de méthodologies de gestion de conflits pertinentes, ou encore de matériel de formation. Le réseau est demeuré une coquille habitée par un chargé de projet » (RFP 050277).

Passez en revue les stratégies décrites ci-dessus. Dans le tableau suivant, résumez les éléments que vous trouvez intéressants ou qui, à votre avis, sont sujets à caution. Dans la colonne de droite, utilisez un échelon de 1 à 5 pour indiquer le degré de pertinence de chacune pour votre réseau, 1 correspondant au degré le plus élevé.

Stratégie Pertinence

1. Mettre en place des mécanismes de surveillance et d’évaluation

2. Conserver un champ thématique suffisamment vaste

3. Se doter de structures plus souples

4. Inviter de nouvelles personnes à se joindre au réseau

5. Élaborer des projets exigeant plus d’interactions entre les membres du réseau



10. Viabilité financière des réseaux

Viabilité financière des réseaux

La plupart des réseaux financés par le CRDI doivent avoir des sources de revenus externes. Les frais associés aux communications et aux activités de collaboration et de coordination des réseaux en font des mécanismes de programme plus coûteux que les projets gérés par un seul établissement hôte. Des études concernant les réseaux financés par le CRDI ont révélé que « le grand besoin de soutien administratif et logistique est souvent un aspect sous-estimé de la coordination des réseaux, surtout après sa phase initiale de création » (Schenk, 2005). Voici quatre facteurs clés qui contribuent à la viabilité financière d’un réseau :

1. obtention d’un engagement souple et à long terme des bailleurs de fonds; 2. diversification des bailleurs de fonds du réseau; 3. production de revenus; 4. réduction des frais d’exploitation du réseau.

10.1 Obtention d’un engagement souple et à long terme des bailleurs de fonds

Quel réseau n’aimerait pas conclure des ententes souples et à long terme avec des bailleurs de fonds clés ?

Engagement souple et à long terme des bailleurs de fonds

Lorsqu’ils appuient des réseaux, les bailleurs de fonds sont invités à délaisser les ententes traditionnelles échelonnées sur deux ou trois ans pour conclure des ententes de financement ouvertes et à plus long terme. Bon nombre de réseaux ont besoin d’au moins deux cycles de projet, soit cinq années d’existence, avant de réaliser leur plein potentiel et d’atteindre à leur productivité optimale. De plus, les réseaux se distinguent par leur souplesse et leur capacité à se réorienter rapidement. Si les modalités de financement sont trop sévères et rigides, elles peuvent miner la capacité du réseau à faire face au changement et à se positionner efficacement dans un contexte en évolution. Un financement souple offert dans un cadre d’engagement ferme qui permet au réseau d’évoluer, d’explorer et de s’adapter aidera celui-ci à exploiter pleinement ses forces. Du reste, des observateurs ont fait valoir que les bailleurs de fonds devraient couvrir les coûts rattachés aux services administratifs, aux communications et aux déplacements et ne pas s’en tenir au financement de projets. Il n’est pas aisé pour les bailleurs de fonds de conclure des engagements souples et à long terme dans un monde avide de résultats. Les bailleurs de fonds peuvent être tentés d’opter pour une approche encore plus musclée à l’égard des réseaux en raison des risques encourus. « Précisément parce que les réseaux tendent à se doter d’une



organisation plus flexible et plus fluide, les bailleurs de fonds tendent pour leur part à imposer des exigences non pas moins, mais plus rigoureuses, alors même qu’ils cherchent à soutenir la souplesse que peuvent apporter les réseaux du savoir. »

Richard Stren dans Janice Gross Stein et Richard Stren, Networks of Knowledge: Collaborative Innovation in International Learning

University of Toronto Press, 2001.

Tournez-vous vers votre voisin. Faites semblant que la personne placée à droite représente un organisme donateur et celle placée à gauche, un réseau à la recherche d’un financement souple et à long terme. Laissez la personne de gauche convaincre le bailleur de fonds que son réseau est admissible à un financement à long terme. Au bout de trois minutes, interchangez les rôles. Devant le groupe complet, mentionnez tout nouvel argument en faveur d’un engagement souple et à long terme qui a pu surgir lors de vos discussions. Notez les idées sur un tableau de conférence et transcrivez ci-dessous celles qui vous semblent les plus importantes et les plus utiles.



10.2 Diversification des bailleurs de fonds du réseau Motifs et cibles de diversification des bailleurs de fonds

Les réseaux ont de nombreuses raisons de varier leurs sources de financement, notamment :

se rendre moins vulnérables aux changements de priorités et de niveaux de financement chez leur bailleur de fonds principal;

contribuer à établir leur légitimité et leur impartialité dans un contexte politiquement délicat;

profiter du soutien en nature et des diverses possibilités qu’offrent les bailleurs de fonds, ce qui favorise également leur durabilité. Cette contribution peut prendre la forme d’un accès à la bibliothèque et aux systèmes d’information ainsi qu’aux services de publication, d’occasions d’accueillir des rencontres de bailleurs de fonds ou y participer, du concours d’experts d’envergure internationale, de conseils et de soutien pour des activités de recherche.

La diversification du financement peut servir à faire entrer dans le réseau d’autres bailleurs de fonds nationaux et internationaux, des instances gouvernementales du pays et des acteurs du secteur privé. S’assurer le financement des gouvernements nationaux peut contribuer à la durabilité, en ce que cela fait porter une part de la responsabilité financière (voire de la propriété) par une entité qui a de bonnes chances d’utiliser les fruits de la recherche. Les réseaux qui oeuvrent dans le domaine des technologies et de l’éducation ou qui appliquent des résultats de recherche et appuient des causes liées au milieu des affaires cherchent souvent du financement auprès du secteur privé. Ainsi, le projet Rosslyn, en Afrique du Sud, a reçu des contributions initiales de la part d’entreprises privées qui estimaient que le projet de formation prévu leur serait utile (RFP 004327). D’autres réseaux peuvent tisser des liens avec des sociétés privées dans le but de commercialiser leurs résultats de recherches. Certains réseaux auront plus de mal à lier leurs activités aux intérêts du secteur privé. Par exemple, les réseaux de recherche sur les politiques publiques donnent lieu à des travaux d’utilité publique que les sociétés privées sont peu susceptibles de défrayer. Néanmoins, en faisant preuve de créativité, il a été possible même pour des réseaux d’influence sur les politiques de se lier au milieu des affaires. Le Centre for Economic Policy Research (CEPR) au Royaume-Uni a invité des industries du secteur privé à se joindre au réseau à titre de membres payants en soulignant qu’elles auraient ainsi accès au « club exclusif » des acteurs du réseau, lequel comprenait des artisans des politiques et des chercheurs de pointe (Yeo, 2004). Comme pour toutes les pistes de financement, les réseaux sont conscients de ce que cela peut signifier que d’accepter des fonds provenant de sources susceptibles de miner leur indépendance ou leur liberté de pensée.



10.2.1 Stratégies de marketing pour les réseaux

Stratégies de marketing

Lorsqu’ils entreprennent de diversifier leurs sources de financement, les coordonnateurs et les membres du réseau peuvent tirer parti de certaines techniques de marketing et de vente. Quelques réseaux financés par le CRDI ont essayé les stratégies que voici :

• diviser les activités du réseau en portions facilement gérables que les bailleurs de fonds peuvent prendre en charge

• intégrer à la structure du réseau les bailleurs de fonds actuels et potentiels

• énoncer clairement et avec concision les objectifs et la raison d’être du réseau

• décrire sans ambiguïté qui participe au réseau, à quel titre et quelles sont les retombées de cette participation

• préparer un budget pour les frais généraux et l’intégrer aux propositions de projets.

.

Lisez ci-dessous les descriptions détaillées des idées que nous venons d’énoncer et soulignez les aspects que corrobore votre propre expérience. Encerclez les éléments qui vous étonnent. Mettez un X à côté des éléments avec lesquels vous êtes en désaccord.

Diviser les activités du réseau en portions facilement gérables que les bailleurs de fonds peuvent prendre en charge. Cette division peut se faire par échelons (par exemple, projets locaux, rencontres nationales, animation régionale), par champs thématiques, par programmes nationaux ou par « fenêtres » de financement. Offrir aux bailleurs de fonds un éventail d’options auxquelles attribuer leur fonds aide ceux-ci à comprendre comment leur financement s’inscrit dans le contexte du réseau en général et en quoi leur mission recoupe celle du réseau. Cette stratégie peut parfois alléger le fardeau administratif que représente la préparation de rapports de financement, tâche qui peut devenir assez lourde quand un réseau transige avec de nombreux bailleurs de fonds. Par exemple, le Réseau international sur le bambou et le rotin (INBAR) a réussi à regrouper ses 18 catégories de programmes en quatre grands secteurs, et il est parvenu à trouver un bailleur de fonds principal pour chacun (RFP 100195). Le Secrétariat pour la politique commerciale et industrielle (TIPS) propose aux bailleurs de fonds trois fenêtres de financement : soutien général inconditionnel, financement d’activités ciblées (rencontre ou séance de formation, par exemple) et consultations à court terme (Fine et Stryker, 2001).



Intégrer à la structure du réseau les bailleurs de fonds actuels et potentiels. À titre d’exemple, le réseau d’études sur l’intégration régionale en Afrique orientale et australe a envisagé de faire appel à l’Union européenne comme bailleur de fonds potentiel, étant donné son intérêt manifeste pour les questions d’intégration régionale. Le réseau a invité un représentant de l’Union européenne à devenir membre associé du comité de gestion de projet. Dans la foulée de cette relation, l’Union européenne a accepté de financer la deuxième phase du réseau. Des réseaux comme celui du Programme d’économie environnementale pour l’Asie du Sud-Est (EEPSEA) et le Consortium pour la recherche économique en Afrique (AERC) invitent les bailleurs de fonds à joindre un « groupe de commanditaires » ou à participer au conseil d’administration et leur demandent de collaborer à la recherche de financement au nom du réseau. Ces réseaux évitent minutieusement les conflits d’intérêts et veillent à ne pas laisser les bailleurs de fonds influencer le programme de recherche. Ils disposent d’unités distinctes qui supervisent les décisions relatives aux propositions et les programmes universitaires.

Énoncer clairement et avec concision les objectifs et la raison d’être du réseau. Les réseaux doivent s’assurer que leur vision, leur mission et leurs stratégies sont élaborées avec précision et clairement comprises de tous leurs membres. Même si cela peut sembler aller de soi, la mission énoncée peut ne pas correspondre à la mission réelle du réseau ni refléter fidèlement les motivations de ses membres. Comme le souligne un auteur, « il faut distinguer les fins que le réseau est censé poursuivre des raisons des chercheurs individuels de prendre part à ses activités de même que des fonctions et des retombées réelles du réseau. On ne peut tenir pour acquis qu’un réseau fonctionne conformément à ses objectifs officiels » (Söderbaum, 1999).

Cette stratégie peut également se traduire par des messages de marketing concis destinés aux activités de promotion et de financement, de même qu’aux stratégies de mobilisation de ressources publiques.

Olistica, un réseau qui étudie les répercussions sociales de la technologie de l’information et de la communication (TIC) en Amérique latine, a été la cible de critiques, car il n’arrivait pas à exposer clairement son programme dans un langage que des bailleurs de fonds potentiels puissent comprendre. On a jugé ses écrits trop complexes, trop universitaires. De façon ironique, on lui a également reproché d’être accrocheur, recourant à des jeux de mots entre l’anglais et l’espagnol pour désigner ses produits et ses concepts (RFP 100584).

Décrire sans ambiguïté qui participe au réseau, à quel titre et quelles sont les retombées de cette participation. Les réseaux ont besoin de savoir qui participe à leurs activités, quand, comment et pour combien de temps. Ils doivent



savoir communiquer aux bailleurs de fonds combien leur contribution enrichit le travail de leurs membres et enrichit le réseau.

Préparer un budget pour les frais généraux et l’intégrer aux propositions de projets. Les membres qui cherchent du financement pour des activités de recherche devraient toujours inclure les frais généraux du réseau dans leurs propositions. Ces documents doivent expliquer en quoi ces frais généraux sont utiles au projet. Une évaluation du Secrétariat pour la politique commerciale et industrielle suggère d’accorder de 20 à 25 % des budgets proposés aux frais généraux, et ce, même si les bailleurs de fonds tendent à limiter ces frais à 10 %.

Jeffrey C. Fine et J. Dirck Stryker, Trade and Industrial Policy Secretariat (TIPS) of the International Development Research

Centre of Canada: Report of an External Evaluation CRDI, 2001.

Qu’avez-vous souligné ? Qu’avez-vous encerclé ? Qu’avez-vous marqué d’un X ? Écoutons quelques-unes de vos réponses.

10.3 Production de revenus

Production de revenus

Les réseaux tirent des revenus de diverses sources :

la commercialisation des résultats de recherche;

la vente de services;

les cotisations des adhérents;

les services-conseils en matière de recherche;

les processus d’homologation. Ces stratégies peuvent ne pas couvrir la plus grande part du financement d’un réseau, mais elles peuvent constituer des sources de revenus substantielles et témoigner du soutien dont jouit le réseau tant en son sein qu’à l’extérieur. Lorsqu’un réseau opte pour ce type de stratégies, il doit prendre garde de ne pas s’éloigner de son objectif initial. Voici quelques exemples d’activités rapportant des revenus :

Commercialisation des résultats de recherche

Vente des services Les centres nationaux du Central American Industrial Support Network tiraient des revenus limités de la vente de leurs services-conseils et techniques auprès de petites entreprises. Certains ont augmenté



leurs revenus en prenant en charge des projets des bailleurs de fonds ou en étendant la portée de leurs services (Paterson, 1998).

Contrats à titre de consultants. Le Programa Cooperativo para el Desarrollo de la Agroindustria Rural (PRODAR) a accepté des contrats à titre de consultant auprès d’organismes internationaux. Il a contribué à cerner et à définir les projets d’agro-industrie et les politiques pour l’élaboration des programmes de développement rural de ces organismes. Il a également aidé les universités à intégrer les thèmes liés à l’agro-industrie à leurs programmes universitaires et même à décerner des diplômes en agro-industrie (Weber et coll., 1997).

Collecte des contributions et cotisations des adhérents. En plus d’exiger une contribution en nature aux activités du réseau, certains réseaux exigent des droits d’adhésion ou une contribution financière. Le Réseau international sur le bambou et le rotin (INBAR) espérait que de 3 à 5 % de ses revenus proviendraient des pays signataires (RFP 100195). Dans le cas de CAISNET, les centres nationaux obtiennent du financement des organismes nationaux commanditaires pour défrayer la rémunération du personnel et les frais d’administration (Paterson, 1998). Cependant, Creech et Willard font valoir que le processus de collecte des droits d’adhésion peut devenir en soi coûteux et chronophage et doutent qu’il vaille la peine d’exiger une telle contribution d’organismes à but non lucratif (2001).

Agir à titre d’organisme d’homologation. Si le réseau se démarque en matière d’élaboration et de surveillance de codes de conduite, de pratiques exemplaires ou de normes, il peut tirer des revenus de la gestion de programmes d’homologation. Par exemple, la fondation Rugmark, née d’une démarche multisectorielle, a créé l’étiquette du même nom, qui garantit à l’acheteur que son tapis n’a pas été confectionné par des enfants. Les importateurs européens et américains versent 1 % du prix de leurs tapis de marque Rugmark à l’organisme d’homologation. Les sommes recueillies servent à financer des programmes scolaires pour les enfants ainsi que d’autres programmes visant à garantir qu’ils ne seront pas forcés de retourner sur le marché du travail (Reinicke et Deng, 2000).

Se doter de sources de revenus peut être un défi de taille. CamBioTec a présenté des produits et des applications fondés sur la biotechnologie pour la gestion agroalimentaire et environnementale dans les pays d’Amérique latine. Il espérait obtenir des revenus en nouant des partenariats interentreprises entre sociétés d’Amérique latine et d’Amérique du Nord. CamBioTec a effectivement réussi à créer de tels partenariats qui ont donné lieu à huit contrats interentreprises. Cependant, le réseau s’est vite aperçu que les entreprises concernées cherchaient activement à conclure d’autres partenariats en dehors du réseau, détruisant ainsi le créneau que celui-ci occupait et le privant du coup des revenus escomptés (RFP 000881).



Qui plus est, certains réseaux ne produisent pas de services ou de résultats lucratifs. La recherche en politiques est un bon exemple de bien public que peu sont disposés à financer. Même lorsque le gouvernement finance la recherche dans ce domaine, maintenir une position confortable envers ce client demeure un défi de taille pour les réseaux. Yeo souligne qu’à une époque où les politiques d’aide publique au développement cherchent à embrasser des secteurs entiers et où les gouvernements financent directement de telles politiques, ces derniers pourraient représenter avant longtemps l’unique acheteur de ces résultats de recherche dans les pays en développement. Même si les nouvelles politiques d’aide publique au développement se révélaient utiles pour garantir l’appropriation du programme de recherche, elles pourraient également donner lieu à un monopsone où les gouvernements seraient les seuls clients de la recherche sur les politiques. Les instituts et les réseaux de recherche ne recevront plus d’aide directe des organismes bilatéraux et multilatéraux. En fin de compte, cela pourrait miner l’indépendance et la viabilité des réseaux et des établissements de recherche.

Stephen Yeo, Creating, Managing and Sustaining Policy Research Networks,

ébauche. CRDI, 2004.

Quelles questions vous posez-vous sur les stratégies de revenus ?

Joignez-vous aux autres membres de votre réseau pour examiner les idées que nous venons d’exposer et dresser une liste des volets de votre réseau permettant de créer des sources de revenus. Comment feriez-vous dans le contexte de votre réseau pour relever les défis illustrés dans les lignes qui précèdent ?



10.4 Réduction des frais d’exploitation En plus de s’assurer de nouvelles sources de revenus, les réseaux cherchent à réduire leurs frais d’exploitation. Voici quelques stratégies :

éviter que les membres s’attendent à recevoir un salaire et à occuper un espace de bureau de tout premier ordre;

éviter de verser des fonds pour la recherche;

obtenir des membres qu’ils travaillent bénévolement;

répartir les frais fixes sur un nombre croissant de membres. Revoyons ces stratégies en détail :

Éviter que les membres s’attendent à recevoir un salaire et à occuper un espace de bureau de tout premier ordre. Un rapport d’entrevues avec des coordonnateurs de réseau observait que les réseaux devraient maintenir les salaires et les frais de bureaux à un niveau soutenable en l’absence d’apport financier d’un bailleur de fonds (Goldsmith, 1996). Cette approche doit toutefois prévoir une échelle salariale suffisamment concurrentielle pour attirer et fidéliser des candidats compétents pour pourvoir les divers postes du réseau. Un rapport sur la gouvernance des réseaux en Afrique subsaharienne concluait pour sa part que « le réseau devrait être prêt à embaucher le meilleur coordonnateur possible et se préparer à le rémunérer à un taux [concurrentiel]... Cependant, le salaire peut être quelque peu réduit si le réseau offre un maximum d’autonomie dans une structure de gouvernance accueillante » (English, 1995).

Éviter de fournir en entier le financement à la recherche. Les réseaux n’ont pas besoin de constituer des sources de financement pour ses membres. Le Réseau des sciences sociales sur les pêches en Asie a appliqué sa propre version de ce principe. Il a employé une approche « asymétrique » du financement des activités des membres : les membres expérimentés devaient chercher eux-mêmes des fonds pour financer leurs propres activités de recherche, le réseau continuant à fournir du soutien à la recherche et à renforcer les capacités des membres moins aguerris (Copes et Intal, 1992).

De plus, les membres du réseau peuvent définir ensemble leur programme collectif et se partager la responsabilité d’obtenir du financement pour la mise en oeuvre des stratégies du réseau. La recherche de financement ne repose plus exclusivement ou principalement sur les membres du secrétariat ou de la coordination.

Obtenir des membres qu’ils travaillent bénévolement. Des réseaux ont pu obtenir de leurs membres qu’ils prennent bénévolement part à la coordination et aux communications là où les bénévoles avaient par ailleurs de quoi couvrir leurs frais de subsistance, où la somme de travail n’était pas trop lourde et où la cause



en question exerçait un attrait suffisant pour que les membres y consacrent bénévolement temps et efforts.

Veiller à ce que les membres assument le gros des activités du réseau permet de maintenir les frais de coordination centrale à un niveau acceptable. Comme le souligne Church : « Les coûts se mettent à augmenter quand le “secrétariat”, ou le centre institutionnalisé, devient synonyme du réseau, et quand le secrétariat devient de plus en plus “opérationnel”, c’est-à-dire qu’il fait lui-même une plus grande partie du travail. C’est alors que les coûts de base habituels commencent à prendre de plus en plus de place et que des équipes et de l’équipement plus substantiels sont requis. Certains réseaux sont peu institutionnalisés pour permettre un engagement optimal et une participation à un coût minimal. Cette approche fonctionne bien et requiert du financement de base à long terme. »

Répartir les frais fixes sur un nombre croissant de membres. Dans certains cas, l’augmentation du nombre de membres n’a pas entraîné d’augmentation importante des frais généraux consacrés aux activités de coordination. Le Centre de recherche en économie et finance appliquées (CREFA) en Afrique de l’Ouest note qu’un nombre accru de participants au réseau permettrait de mieux répartir les frais de publication :

[…] nous regrettons que l’ensemble de nos interventions ne profite pas à un bassin beaucoup plus large de chercheurs. En effet, nos activités contiennent une très forte proportion de coûts fixes (préparation de recueils, guides, fiches, manuels, logiciels, etc.). Une augmentation du nombre de chercheurs dans le Réseau ferait sûrement diminuer de manière significative les coûts par chercheur tant sur le plan de l’appui scientifique que sur le plan de l’administration du Réseau.

Cockburn, 1996. En général, les coûts sont plus élevés au début de l’existence d’un réseau, car les membres ont besoin d’occasions pour se rencontrer et se comprendre, établir des programmes de recherche et réfléchir aux approches nécessaires pour atteindre leurs visées communes. À cet égard, le financement constitue un investissement. Le réseau ne donne peut-être pas encore ses plus beaux fruits, de sorte que le financement peut sembler ne pas rapporter suffisamment. Cependant, certains réseaux ont été capables de réduire leurs coûts relatifs au personnel et à l’administration de façon substantielle même au cours des cinq premières années. La portion du budget du réseau EEPSEA que représentent les coûts relatifs à l’administration et au personnel a chuté de 38 à 27 % en quatre ans, d’abord parce que la portée de ses activités s’est étendue et que les besoins en coordination ont diminué (Munasinghe, 1996).

Selon vous, laquelle de ces stratégies permettrait à un réseau de réaliser les économies les plus substantielles ? Lesquelles seraient pertinentes pour votre réseau ? Quelles autres stratégies vous viennent à l’esprit ?

10.5 Synthèse : Retour sur les sections précédentes et



établissement des priorités Le tableau ci-dessous résume les principales questions et stratégies examinées dans les sections 10 à 10.4 qui traitent des facteurs de viabilité financière des réseaux. Revoyez ces sections une dernière fois puis lisez les résumés présentés dans le tableau ci-après. Inscrivez les questions et les stratégies ayant fait surface durant les périodes de réflexion personnelle, les séances en petits groupes et les discussions en grand groupe.

Joignez-vous ensuite aux autres membres de votre réseau et décidez du degré de pertinence de chaque stratégie pour votre réseau. Classez ces stratégies en ordre d’importance : élevée, moyenne ou faible. Ajoutez un astérisque vis-à-vis de celles qui devraient être mises en oeuvre au cours des six prochains mois.

Points traités Stratégies Importance

1. Obtention d’engagements souples et à long terme des bailleurs de fonds

Certains réseaux jouissent d’un financement qui leur permet de croître graduellement et de profiter au maximum d’une approche souple et adaptable.

Convaincre les bailleurs de fonds de la nécessité d’obtenir un engagement souple et à long terme au moyen des arguments suivants :

2. Diversification des bailleurs de fonds du réseau

La diversification peut cibler d’autres bailleurs de fonds, des gouvernements nationaux et des industries du secteur privé. Cela peut aider à réduire la vulnérabilité aux changements de priorités chez les bailleurs de fonds, démontrer la légitimité du réseau et lui permettre de profiter d’un soutien en nature provenant d’un plus large éventail de sympathisants.

Cerner les points de rapprochement avec le secteur privé.

Diviser les activités du réseau en portions facilement gérables que les bailleurs de fonds peuvent prendre en charge.

Intégrer à la structure du réseau les bailleurs de fonds actuels et potentiels.

Énoncer clairement et avec concision les objectifs et la raison d’être du réseau.

Expliquer qui participe au réseau, à quel titre et quelles sont les



retombées de cette participation.

Préparer un budget pour les frais généraux et l’intégrer aux propositions de projets.

3. Production de revenus

La création de sources de revenus peut représenter un apport financier important. Lorsqu’un réseau opte pour ce type de stratégies, il doit prendre garde de ne pas s’éloigner de son objectif initial.

Commercialiser les résultats de recherche.

Vendre des services.

Remplir des contrats à titre de consultants.

Recueillir les contributions et cotisations des adhérents.

Gérer des programmes d’homologation.

4. Réduction des frais d’exploitation

En plus de s’assurer de nouvelles sources de revenus, les réseaux cherchent également à réduire leurs frais d’exploitation.

Éviter que les membres s’attendent à recevoir un salaire et à occuper un espace de bureau de tout premier ordre.

Éviter de verser des fonds pour la recherche.

Obtenir des membres qu’ils travaillent bénévolement.

Répartir les frais fixes sur un nombre croissant de membres.

5.

Modules de formation en durabilité et mobilisation de ... · La formation sera dispensée dans...

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