Module Gratuit MMANBAS

COURS DE MANAGEMENT DE BASE

Auteur: PAQUES Franoise

Centre de Formation Distance +32 3 292 33 36 [email protected]

www.formationadistance.be

2

Ce cours est publi par

Centre de Formation Distance

Mechelsesteenweg 102

2018 Anvers

Copyright

C.F.G sprl, PAQUES Franoise, 26 rue de la Pairelle, 6250 Roselies

CFD, Mechelsesteenweg 102, 2018 Anvers

Tous droits rservs. Aucune partie de cette publication ne peut tre reproduite, stocke

dans un systme de rcupration, ou transmise sous aucune forme ou par aucun moyen,

lectronique, mcanique, photocopie, enregistrement ou toute autre manire, sans

l'autorisation pralable crite de l'auteur ou du CFD.

Malgr tous les soins apports la composition du texte, ni lauteur, ni lditeur, ni le CFD

ne peuvent tre rendus responsables du dommage qui pourrait rsulter directement ou

indirectement dune erreur qui pourrait figurer dans cette dition. Toutes les informations

dans ce cours le sont titre informatif et ne donnent quune ide des questions poses

lors de lexamen.



3

Table des matires

1 Les fondements du management :

1.1. Les dimensions de mon organisation, mon entreprise, mon service.

1.1.1 Lenvironnement : interne et externe

1.1.2 La mission , les valeurs et la vision

1.1.3 Les options stratgiques

1.1.4 La structure : division du travail et coordination du travail

1.1.5 Le pouvoir dans les organisations

1.1.6 Rcapitulatif

1.1.7 Test dintgration

1.2. Les formes juridiques dune organisation

1.2.1 LEntreprise Individuelle

1.2.2 La Socit Prive Responsabilit Limite

1.2.3 La Socit Prive Responsabilit Unique

1.2.4 La Socit Anonyme

1.2.5 La Socit en Commandite par Action

1.2.6 La Socit en Commandite Simple

1.2.7 La Socit en Nom Collectif

1.2.8 Le Groupement dIntrt Economique

1.2.9 Le Groupement Europen dIntrt Economique

1.2.10 LAssociation Sans But Lucratif

1.2.11 La Socit Cooprative Responsabilit Illimite

1.2.12 La Socit Cooprative Responsabilit Limite



4

1.2.13 Le Service Public

1.2.14 Tableau rcapitulatif


1.3. Les dterminants dentreprises

1.3.1 La taille

1.3.2 Lactivit

1.3.3 La proprit

1.3.4 Rcapitulatif


1.4. Les diffrents types dorganisation

1.4.1 Les types de structures

1.4.2 Les configurations structurelles

1.4.3 Rcapitulatif


1.5. Lentre dans ma fonction de manager

1.5.1 Le nouveau poste

1.5.2 Les vrifications utiles et importantes

1.5.3 Rcapitulatif


1.6. Test de connaissances Les fondements du Management

2 Les six ples dans lentreprise

2.1. Le ple Production

2.1.1 Les objectifs de la gestion de production



5

2.1.2 Les caractristiques de la production

2.1.3 Le pilotage de la production

2.1.4 La politique de qualit

2.1.5 La logistique

2.1.6 Rcapitulatif


2.2. Le ple Recherche et Dveloppement

2.2.1 Les Innovations

2.2.2 Les enjeux

2.2.3 Les stratgies

2.2.4 Rcapitulatif


2.3. Le ple Commercial

2.3.1 La force de vente

2.3.2 La stratgie commerciale

2.3.3 Le plan de marchage

2.3.4 Rcapitulatif


2.4. Le ple Comptable

2.4.1 La comptabilit gnrale

2.4.2 La comptabilit de gestion

2.4.3 Rcapitulatif




6

2.5. Le ple Financier

2.5.1 Le financement des investissements et moyens de financement

moyen et long terme

2.5.2 Le financement du cycle dexploitation et moyens de financement

court terme

2.5.3 La trsorerie

2.5.4 Modles de tableaux de bord

2.5.5 Rcapitulatif


2.6. Le ple Gestion des Ressources Humaines

2.6.1 Le recrutement

2.6.2 Lengagement

2.6.3 La participation

2.6.4 La formation

2.6.5 La rmunration

2.6.6 La promotion

2.6.7 Le temps de travail

2.6.8 Lvaluation

2.6.9 Les documents sociaux dentreprise

2.6.10 Rcapitulatif


2.7. Test de connaissances Les 6 ples de lentreprise

3 La Gestion Humaine des Ressources



7

3.1. Les comptences du Manager

3.1.1 Le pilotage

3.1.2 La maintenance

3.1.3 Linterface

3.1.4 La fonction symbolique

3.1.5 Rcapitulatif


3.2. Les rles du Manager

3.2.1 Lexpertise : La ralisation du mtier

3.2.2 La gestion : Lorganisation des tches

3.2.3 Le leadership : Conduire les relations

3.2.4 Les styles de Management

3.2.5 Rcapitulatif


3.3. Quelques aptitudes de base du Manager

3.3.1 Optimiser les comptences

3.3.2 Favoriser lautonomie.

3.3.3 Donner des signes de reconnaissances : dfinition

3.3.4 Donner des signes de reconnaissances : les 4 dimensions.

3.3.5 Donner des signes de reconnaissances : origines

3.3.6 Dlguer

3.3.7 Rcapitulatif




8

3.4. Test de connaissances La Gestion Humaine des Ressources

4 La Gestion de projets

4.1. Etablir les objectifs

4.1.1 Objectifs gnraux

4.1.2 Objectifs spcifiques

4.2. Planifier

4.2.1 Crer le chronogramme

4.2.2 Cibler les moyens

4.2.3 Evaluer le projet

4.3. Rcapitulatif et Test de connaissances

5 Le Marketing

5.1. Dfinition du marketing

5.2. Les diffrentes politiques de marketing

5.2.1 La politique des produits

5.2.2 La politique des prix

5.2.3 La politique de la distribution

5.2.4 La politique de la communication

5.2.5 Exercices pratiques

5.3. La Planification et lanalyse marketing

5.3.1 Le Plan marketing

5.3.2 Lanalyse marketing : analyse SWOT

5.3.3 Exercices dintgration

5.4. Les typiques : Le Marketing Stratgique et Oprationnel



9

5.4.1 Les trois phases du marketing stratgique :

5.4.2 Les deux phases du marketing oprationnel

5.4.3 Ltude de march

5.4.4 Le comportement du consommateur


5.5. Les typiques : Le Marketing Mix

5.5.1 La rgle des quatre P :


5.6. Les typiques : Le Marketing direct

5.6.1 La promotion des ventes et publicit

5.6.2 Lmergence du marketing direct

5.6.3 Les objectifs du marketing direct

5.6.4 Les avantages et prjugs du marketing direct

5.6.5 La segmentation

5.6.6 Le ciblage


5.7. Le marketing sensoriel

5.7.1 Le marketing auditif

5.7.2 Le marketing tactile

5.7.3 Le marketing gustatif

5.7.4 Le marketing olfactif

5.7.5 Le marketing visuel




10

5.8. Exercices dintgration

5.9. Conclusion au sujet du marketing

6 Prparation lexamen final

6.1. Mise en situation

6.2. Questions Choix Multiples

6.3. Tests



11

Introduction

Que vous veniez daccder la direction dun service, dun dpartement, que vous veniez

de devenir patron de votre propre entreprise ou encore que vous soyez la direction

dune organisation, ce cours va vous permettre de balayer (et aussi dans les coins !) les

diffrentes dimensions, fonctions et caractristiques de votre mtier de Manager .

Il est constitu en cinq parties. La premire partie traite des fondements du

management . Il sagit, pour faire un parallle avec la construction dune maison, de

poser des fondations solides sur lesquelles vont pouvoir venir se construire toutes les

pices utiles une maison. Nous nous arrterons sur les dimensions du management (le

primtre de votre organisation, son environnement, sa mission, ses valeurs,..) pour en

visiter ensuite les formes juridiques possibles ainsi que leurs caractristiques

particulires. Nous nous arrterons quelques temps sur les dterminants de lentreprise et

les diffrents types dorganisation pour clturer cette premire partie par lentre dans le

costume du manager.

En seconde partie, nous allons explorer les six ples existant dans toutes les entreprises,

les organisations. On construit les diffrentes pices de la maison ce stade de notre

formation. Au terme, la production naura plus aucun mystre pour vous, la recherche et

le dveloppement vous sembleront vidents, le ple commercial vous donnera lnergie

du dploiement, une visite de la fonction de comptabilit et des aspects financiers vous

permettra de lire les chiffres, dutiliser vos tableaux de bord, davoir une vision chiffre de

votre organisation. Enfin, la Gestion des Ressources Humaines vous fournira le panel

des diffrents aspects qui la composent.

En troisime partie nous allons habiter notre maison! Y mettre une me . Cest toute la

partie qui va baliser une gestion Humaine des ressources. Nous partirons la conqute

du management moderne. On y dvoile les comptences et les diffrents rles du

manager. Nous intgrerons les types de management adopter en fonction des

situations les plus courantes. Enfin, nous examinerons quelques aptitudes de base du

manager telles que la gestion des comptences , la dlgation , limportance des

signes de reconnaissances dans le management daujourdhui..

La quatrime partie vous ouvrira les portes de la gestion de projets . Cest la

dcoration de votre intrieur. Nous expliquerons la manire dtablir des objectifs, de

planifier, de conduire des projets et de les valuer.



12

Enfin, la cinquime et dernire partie de ce cours portera sur le marketing de lentreprise,

celle qui va nous permettre de rendre visible votre nouvelle maison et de faire en sorte

que de nombreuses personnes viennent vous visiter! Ainsi, nous approcherons

lensemble des mthodes et des moyens mettre en uvre pour satisfaire, susciter et/ou

renouveler les besoins de vos clients. Nous reviendrons de manire plus approfondie sur

les quatre principaux types de marketing, savoir : le marketing direct , le marketing

stratgique -oprationnel, le marketing mix et le marketing sensoriel . Nous y

consacrons une partie entire car, outre sa fonction dappui la vente, une des fonctions

essentielles dun dpartement marketing est de dfinir le plus prcisment possible

qui est susceptible de devenir votre client, ce quil faut faire pour quil le soit (prix,

qualit, ) et pour quil le reste!

Le cours est construit de manire pouvoir naviguer dune partie lautre.

Pour une question de facilit, jutilise le masculin et quand je parle dentreprise, je mets

sous ce terme le concept dorganisation, dentreprise, dassociation ou encore de service.

Voil pour les pralables! Je serai disponible pour rpondre toutes vos questions,

suggestions et/ou commentaires au sujet de ce cours afin de pouvoir le faire vivre

danne en anne! Votre volont de vous former au management minspire le plus grand

respect pour le temps que vous allez y consacrer. Ne vous sentez donc pas seul e ;

mon but est bien de vous accompagner tout au long de cet apprentissage!

Pour intgrer la matire, au terme de chaque chapitre, je vous invite faire un

rcapitulatif . Cette synthse vous permettra de retenir les mots cls et concepts

pertinents votre ralit. Le test dintgration vous est recommand pour assimiler pas

pas la matire et intgrer les notions et concepts. Les rsultats seront votre disposition

sur la page de ltudiant!

Il est maintenant temps de vous plonger dans le management de base!

Au plaisir de partager avec vous,

Franoise PAQUES



13

Quelques instructions

Comment puis-je envoyer mes tches?

Dans le cours vous trouvez plusieurs exercices et tches. Souvent vous pouvez trouver

les solutions sur la page de ltudiant. Si toutefois vous aviez des questions ou si vous

souhaitiez un feed-back, vous pouvez envoyer un courriel ou courrier votre professeur:

A. Envoyer des courriers:

1. Ds que vous avez fini une ou plusieurs tches, vous pouvez les envoyer par courrier.

2. Il vous est conseill de remettre une photocopie pour toute demande et de toujours

garder l'original.

3. Noubliez pas de mentionner votre nom, prnom, numro dtudiant et adresse.

4. Postez vos tches accompagnes d'une enveloppe de retour affranchie l'adresse

suivante: CFD, Mechelsesteenweg 102, 2018 Anvers

B. Envoyer des courriels;

1. Ds que vous avez fini une ou plusieurs tches, vous pouvez les envoyer par courriel.

2. Mentionnez toujours votre nom, prnom et numro dtudiant.



14

Comment puis-je me connecter la page de ltudiant?

Se connecter la page de ltudiant, cest facile! Vous naviguez vers

www.formationadistance.be/pagedeletudiant/.

Cliquez sur Management de base et introduisez le mot de passe dans le champ

indiqu. Assurez-vous que vous utilisez uniquement des lettres minuscules et que vous

nutilisez pas despaces. Cliquez ensuite sur Envoyer.

Attention, les infos sur la page de ltudiant sont mises jour rgulirement. Nhsitez

donc pas la consulter!



15

Comment puis-je passer lexamen?

Si vous avez tudi lensemble du cours et si vous avez renvoy tous les exercices et

tches, vous pouvez passer lexamen. Cela peut se faire soit Anvers, Gand ou Hasselt

pendant les heures douverture des centres. Veuillez fixer un rendez-vous au plus tard

deux semaines avant lexamen.

Vous pouvez fixer un rendez-vous au numro 03/292.33.36 ou vous pouvez renvoyer le

formulaire dinscription la page suivante au secrtariat central, CFD, Mechelsesteenweg

102, 2018 Anvers, [email protected].

Attention: Le rendez-vous nest dfinitif quaprs confirmation. Noubliez donc pas de

mentionner votre adresse e-mail et votre numro de tlphone, afin que nous puissions

vous rpondre dans les meilleurs dlais.



16

FORMULAIRE DINSCRIPTION EXAMEN DE _________________________________

Numro dtudiant

Nom

Prnom

Date + heure de lexamen

Campus

Tlphone/GSM

Adresse e-mail

Veuillez renvoyer ce formulaire au plus tard deux semaines avant lexamen au secrtariat

central, CFD, Mechelsesteenweg 102, 2018 Anvers, [email protected]. Vous

pouvez galement fixer un rendez-vous par tlphone au numro 03/292.33.36.



17

Comment puis-je faire un stage?

Pour matriser la pratique, vous pouvez faire un stage prs de chez vous. Ce stage nest

pas obligatoire, mais il est vivement conseill. Cest une bonne exprience qui vous

permettra de trouver plus facilement un travail. Vous trouvez, ci-dessous, un exemple

dune convention de stage. Vous pouvez vous adresser au secrtariat pour obtenir les

documents ncessaires.



18

3 La Gestion Humaine des Ressources

Nous venons, dans le prcdent chapitre, dexplorer la fonction de la Gestion des

Ressources Humaines . Nous allons prsent nous arrter sur la partie plus

psychosociale de celle-ci. Jai envie dinsister sur cet aspect de votre fonction car il

sagit dun aspect qui ne pourra pas tre dlgu ! En effet, la GRH, comme nous

venons, juste, de la dcrire au chapitre prcdent, est un pan trs important dans une

entreprise. Cette gestion des ressources humaines doit se faire et peut tre (ou

pourra tre ) dlgue un secrtariat social, un service de recrutement, un

dpartement consacr cet aspect.

Mais la Gestion Humaine des Ressources incombe directement au manager.

Je suis convaincue quune gestion Humaine des ressources va vous permettre de

dvelopper votre entreprise, dy avoir un climat optimal la ralisation de chacun de

vos collaborateurs, dinspirer confiance vos partenaires. Une entreprise, un service

o les travailleurs se sentent bien, inspire le respect, la confiance et le

professionnalisme.

Allez, nattendons plus, partons la (re) dcouverte de cet aspect de votre fonction.

La performance dune quipe est directement en lien avec la cohsion entre le sens,

la manire dorganiser le travail, les mthodes de management et de rsolution de

conflits et lattention au Bien Etre des personnes avec lesquelles vous allez travailler.

Management

Structure Sens Problmes

Bien Etre



19

3.1. Les comptences du Manager

Manager demande dactiver simultanment quatre comptences au travers de trois

rles principaux. Etre manager , cest runir ces trois rles : tantt vous serez un

expert , tantt un gestionnaire et enfin vous devrez endosser le rle de

leader .

Auparavant, nous allons passer en revue les fameuses 4 comptences qui vont vous

aider garder le cap dans la gestion humaine de vos ressources.

3.1.1 Le pilotage

Piloter, cest la question du SENS, du POURQUOI on ralise telle ou telle chose.

Vos collaborateurs seront dautant plus efficaces sils ressentent leur travail

comme tant un travail utile . Pour que ce travail soit reconnu et ressenti

comme utile, il doit avoir les trois caractristiques suivantes :

tre important

Mener des objectifs partags par tous et

Etre fond sur des valeurs.

En fait, il sagit daller ensemble dans la mme direction et de baliser le chemin

pour y aller. En tant aux commandes de votre entreprise, pour baliser le

chemin, votre travail consistera :

a) Fixer et expliquer les finalits

Les finalits, ce sont les desseins, les intentions qui animent les actions. Les

finalits se situent au niveau stratgique. Ainsi on parlera des axes

stratgiques de telle ou telle entreprise .

Il est commun de dmarrer chaque nouvelle anne avec une finalit

atteindre : Cette anne dans mon entreprise de transport de marchandises,

cest lanne de la ponctualit, par exemple.

Fixer les finalits permet davoir un point de dpart et une ligne directrice.

Les expliquer permet vos collaborateurs den comprendre le sens.

b) Fixer et expliquer les stratgies et les rsultats atteindre

Pour se dvelopper, lentreprise va mettre en place des stratgies (on les

dveloppera dans la dernire partie de ce cours) qui auront pour objectif

dobtenir des rsultats concrets et prdfinis.



20

Il sagit de dfinir les actions entreprendre pour obtenir les rsultats

attendus.

Fixer les stratgies et noncer les rsultats atteindre permet de se situer l

aujourdhui et de se projeter dans un futur fix (dans deux mois, dans un an,

) pour voir o on veut arriver. Les quipes peuvent ainsi voir o elles vont, o

elles progresseront.

c) Faire adhrer

Ladhrence, selon Larousse, cest ltat dune chose qui tient une autre par

un contact troit, qui est fortement lie. Adhrer, cest souscrire une ide,

un projet. Au plus lquipe adhre aux finalits et aux objectifs atteindre, au

plus elle sera performante pour les atteindre.

Le fait de prendre un temps pour expliciter les finalits et stratgies renforce

ladhsion de lquipe ! Elle se sent implique dans le projet global.

d) Faire partager la mission et la-les stratgie-s

La mission, cest la raison dtre de lentreprise, le mtier de base de

lentreprise.

Cest de cette mission que vont dcouler les stratgies, finalits, buts,

atteindre.

Revenir encore et encore sur la mission permet de poser un cadre

dintervention prcis vos travailleurs. Cela scurise.

Illustration :

En dbut danne, jemmne toute lquipe pour une journe au vert durant

laquelle je rexplique la mission de lentreprise, jexpose les finalits et stratgies

fixes par le conseil dadministration et les rsultats atteindre. Je reprends

chacune des fonctions dans lquipe (donc aussi chacun de mes collaborateurs)

et mets en lien les objectifs atteindre en rapport avec chacune des stratgies.

Jentends les ractions et je donne des explications supplmentaires afin que

chacun, au sortir de la journe, ait intgr ces choix et rsultats attendus.



21

Concrtement pour ma petite entreprise de transport de marchandises

il sagit de :

La mission = Transporter des marchandises

Les finalits = la rapidit et la ponctualit

Les stratgies = tre au plus proche des demandes et de la connaissance des

clients

Les rsultats attendus = 98 % du respect exact des dlais de livraison et 97% de

non retour de marchandises

Ladhsion = chacun des travailleurs porte et sidentifie aux finalits. Du

transporteur au dispatcheur en passant par le cariste

3.1.2 La maintenance

La maintenance, cest la gestion de lensemble des moyens

humains,matriels, financiers, administratifs, pour atteindre les rsultats.

Maintenir, cest donc outiller : prvoir les moyens et les mthodes. Ce que

lon nomme habituellement Le Processus .

Cest lensemble de ce que lon a tudi dans le chapitre Gestion des

Ressources Humaines cest--dire la gestion prvisionnelle de lemploi et

des comptences, le recrutement, lvaluation, la formation, la politique de

rmunration, la gestion des relations sociales, etc.

Vous veillerez remplir les fonctions dans les six ples de lentreprise. Pour

rappel, les ples de production, de recherche et dveloppement, commercial,

comptable, financier et gestion des ressources humaines.

Concrtement il sagit par exemple de :

- Dvelopper les comptences individuelles de vos collaborateurs

- Dvelopper les comptences collectives de vos quipes

- Dfinir les critres pour lorganisation du travail.

- Cest dlguer pour mieux partager

- Cest promouvoir les valeurs lies la structure du travail



22

3.1.3 Linterface

Une entreprise ne peut vivre en vase clos. Elle est relie un environnement

intrieur et extrieur. Linterface ,cest soccuper des clients, des partenaires

qui ont une incidence importante sur le travail et la vie de lentreprise (les

assureurs, les banques, ). Donc linterface, cest RELIER afin de :

- favoriser les changes professionnels,

- crer des synergies avec les acteurs qui influencent lorganisation,

- ngocier avec le milieu,

- crer des synergies, des partenariats, des collaborations.

Cest aussi faire de la reprsentation :assister un cocktail, une

confrence, un repas,

3.1.4 La fonction symbolique

Cest reconnaitre les personnes, leurs efforts et les rsultats atteints.

Cest tmoigner de la reconnaissance.

Il sagit , par exemple, de :

- Encourager le personnel

- Ritualiser (chaque anne il y a un sortie culturelle, loccasion de la St

Nicolas les enfants des travailleurs reoivent un cadeau, ). Nhsitez

pas inventer des rites qui ponctuent le temps. Responsabiliser

- Valoriser les professionnels

Il sagit dencourager les autres.

En rsum :

Le Pilotage cest donner une VISION

La Maintenance cest permettre datteindre les RESULTATS

LInterface cest tablir les CONTACTS

La Symbolique cest donner de la RECONNAISSANCE



23

3.1.5 Rcapitulatif

a) Manager cest piloter.

Le pilotage est la question du Sens.

Le travail de pilotage consiste :

- Fixer et expliquer les finalits

- Fixer et expliquer les stratgies et les rsultats atteindre

- Faire adhrer

- Faire partager

b) Manager inclut le concept de maintenance

Il sagit de la gestion de lensemble des moyens humains, matriels,

financiers, administratifs, pour atteindre les rsultats. Le travail du

manager ce sujet sera de, par exemple,

- Dvelopper les comptences individuelles de vos collaborateurs

- Dvelopper les comptences collectives de vos quipes

- Dfinir les critres pour lorganisation du travail.

- Cest dlguer pour mieux partager

- Cest promouvoir les valeurs lies la structure du travail

c) Manager demande de jouer un rle dinterface

Linterface, cest soccuper des clients, des partenaires qui ont une incidence

importante sur le travail et la vie de lentreprise). Concrtement il sagira de :

- favoriser les changes professionnels,

- crer des synergies avec les acteurs qui influencent lorganisation,

- ngocier avec le milieu,

- crer des synergies, des partenariats, des collaborations,

- faire de la reprsentation institutionnelle.

d) Manager cest reconnaitre les personnes en tant que personne.

Il sagit, par exemple, de :

- Encourager le personnel

- Ritualiser

- Valoriser les professionnels



24


A partir de votre ralit de travail quotidienne, complter le tableau suivant :

Le pilotage

Dans mon entreprise, voici 3 actions concrtes que je mne ce sujet:

1

2

3

La maintenance


1

2

3

L Interface


1

2

La symbolique


1

2

3



25

3.2. Les rles du Manager

Ces comptences vont donc tre actives travers votre fonction de manager. Vous

devrez, idalement, toujours les avoir en tte. A ct de cela, vous aurez mobiliser

un des 3 rles qui tendent vers un management de qualit. Evidemment, il y a un

rle dans lequel vous vous sentirez plus laise. Cest normal, je vous incite, donc,

au dpart, dvelopper celui-ci, car il vous viendra naturellement. Cependant, en

parallle, endossez pas pas les deux autres rles afin de vous familiariser de plus

en plus avec eux pour que, dans quelques temps, vous les ayez intgrs et deveniez

par ce fait un manager complet.

Voici ces trois rles.

3.2.1 Lexpertise : La ralisation du mtier

Lexpertise concerne la connaissance du mtier, de sa ralisation et de son

contexte. Cest quelquun qui connait sur le bout des doigts le mtier.

(Par ex : un chauffeur livreur depuis 5 ans devenu patron dune entreprise de

transport. )

Cest Quoi et Comment faire ? du point de vue du METIER. A partir de

ce rle, de cette porte du management, vous tes comme le Premier

Violon dans un orchestre symphonique. Cest vous qui donnez la note, qui

montrez le chemin suivre et comment le suivre. Avec ce regard, vous allez

avoir tendance regarder lactivit de manire linaire. Nous y reviendrons

plus tard.

3.2.2 La gestion : Lorganisation des tches

Quand on parle de gestion, ici, on parle de lorganisation des tches

Ce rle de gestionnaire est Quoi et comment faire faire ? Bref, vous

tes dans la gestion quotidienne de lentreprise . Ceci fait rfrence la

comptence de la maintenance et de linterface .

A partir de cette porte, le management est centr sur les autres et leurs

relations, sur les mthodes et les relations entre les personnes, les diffrents

services, les dpartements. Ici, vous tes le chef dorchestre . Il y a un

rel sentiment dappartenance lentreprise, lassociation. La manire



26

denvisager votre management est ici dordre systmique. Cest--dire que

tous les lments jouent un rle et interfrent les uns avec les autres.

3.2.3 Le leadership : Conduire les relations

Cest la manire dont vous allez conduire les relations.

En tant que leader , vous allez tendre faire partager votre vision, la

stratgie de lentreprise par votre personnel.

La question qui vous domine travers ce rle est Pourquoi et pourquoi

faire faire ? . Cest toute la question de la Motivation et du Sens des taches

demandes. Pour reprendre notre mtaphore musicale, le leader est

limpresario . Votre vision, ici, est une vision stratgique partage.

3.2.4 Les styles de Management

En tant que manager vous allez ou vous avez dj constat que dans vos

quipes, il y a ceux qui ont une motivation leve et il y a ceux qui sont peu

motivs, pour diffrents types de raisons. Et parmi ces personnes, certains

peuvent tre la fois comptents ou incomptents. Parfois mme, une

personne peut se montrer comptente pour telle ou telle tche et

incomptente pour une autre tche.

Le tableau de Black et Mouton propose de mettre en uvre tel ou tel style de

management en fonction des comptences, de la motivation de la personne

qui travaille pour vous.

Ainsi en Management numro 1 (M1), la personne est motive mais pas

comptente. Cest souvent le cas larrive dun nouveau collaborateur au

sein de votre service. Nous suggrons, cette occasion, dutiliser un style de

management directif. Cela veut dire que votre rle sera de structurer le travail

de votre collaborateur en tches claires, prcises, en lui dlivrant des

explications sur la fonction, lordre du jour, les plannings.

Petite parenthse ce stade : sachez quen cas de crise, dinscurit ou

denjeu important et urgent dans votre entreprise, ce type de management est

appliquer. Les travailleurs seront toujours en attente dun management

directif dans ces contextes l. Fermons cette parenthse et revenons M2.



27

Le Tableau de Black et Mouton

Dans le cas du M2 , votre collaborateur est peu (pas) motiv et peu (pas)

comptent. Dans cette situation, vous utiliserez un style de management dit

persuasif . Votre rle sera de mobiliser les comptences et la personne

autour de sa fonction, de projets raliser, Par exemple, vous lui

expliquerez les pourquoi , les objectifs, les avantages. Ici, nous mettons

laccent sur la valorisation de la personne.

Vous pouvez galement travailler avec une personne qui est comptente mais

qui a peu de motivation ou qui vit une baisse de motivation.

Ori

en

t R

ela

tio

ns

Orient Tches

Style

Concertatif

Rle

Associer M3 M2

M4 M1

Style

Persuasif

Rle

Mobiliser

Style

Dlgatif

Rle

Responsabiliser

Style

Directif

Rle

Structurer



28

Dans ce cas, on prconise le M3 cest--dire un management concertatif.

Son rle est dassocier, de concerter cette personne sur les projets, les

tches, donc de l couter, de rflchir ensemble, dattendre des propositions,

de se concerter, de prendre en compte ses ides,

Dans la dernire figure M4 - le management dlgatif - nous sommes face

au rve de tout employeur : la personne est motive et comptente !

Votre rle sera de la responsabiliser, de lui dlguer certaines tches. Avec ce

type de personne vous pouvez activer laptitude dlguer que nous

dvelopperons un peu plus loin.

En conclusion, on peut dire quen tant que manager dquipe vous serez face

ces 4 types de comportements de la part de vos travailleurs. Ainsi nous

conseillons un modle de management M5 qui somme toute est le fait de

jongler avec les 4 styles de management en fonction de la situation de la

personne .

Vous pouvez commencer appliquer cela lors des runions dquipe en

ragissant face chacun de vos travailleurs selon le cadre dans lequel vous

pensez quil soit.

Lide de management par rapport cela est de faire tourner la personne de

la case M1 la case M4. Cest le chemin faire et refaire.

3.2.1

M3

M4

M1

M2

M5



29

3.2.5 Rcapitulatif

Le management : un modle de comptences intgres

LEXPERT LE GESTIONNAIRE LE LEADER

Centr sur

Lui-mme et son

mtier

Les autres et les

relations entre les

mtiers, mthodes et

les personnes

Lintgration de la vision

et de lautre sa

fonction

Questions

Quoi et comment

faire ?

Quoi et comme faire

faire ?

Pourquoi et pour quoi

faire faire ?

Mtaphore

musicale

Premier violon

Chef dorchestre

Imprsario

Avantages

Monter en

comptence sa

fonction et celle de

lorganisation

Gestion de la

complexit ;

ouverture aux cadres

de rfrence des

autres

Position mta en vue

dune vision stratgique

partage

Dangers

Vision troite. Si menace dans son identit technique, dfenses au niveau du pouvoir

Oubli des valeurs techniques, appartenance fusionnelle, tre aim plutt que de trancher

Trop centr sur la vision au dtriment de sa responsabilit technique

Polarit

Le contenu Les processus Le Sens, en tant quarticulation contenu et processus

Valeurs

La technique ; lindividu

Appartenance, solidarit, communication, efficacit, rsultat. La cohsion du groupe

Complexit, interdpendance des diffrentes ralits de lorganisation

Mode de

pense

Linaire, la

technique comme

extrieure lui et

indpendante des

processus

relationnels

Systmique : les

rsultats dpendant

des processus

interactifs

Holistique : les parties

portent linformation de

lensemble.



30


a) Pendant une journe de travail, notez dans la colonne 2, une dizaine de

pourquoi vos collaborateurs viennent vous intepeller, vous questionner,

vous rencontrer

b) Ensuite, dans la colonne 3, indiquez quel est le rle qui a t sollicit

travers ces diffrentes interpellations.

Est-ce votre rle dExpert, de Gestionnaire ou de Leadership

Col.1 Colonne 2

Colonne 3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10



31

Questions Choix Multiples

Q CM

Mon collaborateur est peu motiv et est

en baisse de comptences

Il est conseill que jadopte :

un management directif

un management persuasif

un management concertatif

Quel type de management adopt avec

une personne efficace et motive



un management concertatif

Des enjeux importants sont en train de se

jouer au sein de mon entreprise.

Il est conseill que jadopte



un management dlguatif

Mon collaborateur est motiv mais peu

comptent

Il est conseill que jadopte :



un management dlguatif



32

3.3. Quelques aptitudes de base du Manager

Passons maintenant en revue quelques aptitudes activer dans votre rle de

manager face vos quipes. Nous verrons la base de ces aptitudes. Chacune

delles sera approfondie dans le cours de middle manager . Aujourdhui, ce qui

nous importe, cest de les activer correctement et de comprendre leur importance.

3.3.1 Optimiser les comptences

Dans ce sous chapitre nous allons parler de la gestion des comptences de

vos collaborateurs et de leur autonomie.

Les personnes ont plus de comptences que ce quelles manifestent ! Le

problme rside souvent dans linadquation de la fonction aux comptences !

Mais quest ce quune comptence ?

La comptence cest la manire de combiner et mobiliser les ressources pour

atteindre un rsultat, dans un contexte donn.

La comptence reprsente un potentiel de richesse fondamental pour mon

entreprise. Il est gnralement sous-utilis voire mconnu.

Dans votre entreprise, on pourrait imaginer un iceberg de comptences :

celles que vous voyez les comptences clairement sollicites, explicites

celles qui sont actives de manire individuelle et de manire collective. Et

les comptences implicites : nous ne savons pas tout ce que nous savons

Comment grer les comptences ?

Premire mthode :

Reprer les besoins de formation et y rpondre par des actions individuelles

ou/et collectives. Apprentissage sur le tas ou formation inter ou intra

entreprise. En Belgique, chaque entreprise appartient une commission

paritaire qui pour la plupart dveloppe un fonds de formation qui peut aider et

financer des actions de formation individuelle ou collective.



33

Deuxime mthode :

Celle-ci est issue des thories sur lentreprise apprenante . Il sagit de :

a) Expliciter et faire merger :

Identifier les comptences-cls de mon entreprise, de mon service, de mon

dpartement. Les reprer, les nommer. Faire merger les comptences

implicites de mes subordonns.

b) Organiser linformation :

Il sagit de rendre visible le potentiel de comptences dans votre entreprise.

Les classer, les analyser, les modliser, les diffuser. Passer de lindividuel

une vision globale du potentiel de votre entreprise.

c) Mettre en uvre :

Un manager est un crateur de comptences ! Nhsitez pas exprimenter,

mettre en action, passer la pratique. Crez des espaces organiss

dapprentissage.

d) Socialiser :

Favoriser le partage de comptences, encourager, soutenir, mettre en lien,

faire vivre. Ouvrir des espaces informels dapprentissage.

Si vous devenez attentif la gestion des comptences, il deviendra facile de

faciliter lautonomie de votre personnel.

3.3.2 Favoriser lautonomie.

Favoriser lautonomie et faire en sorte que mes collaborateurs soient

responsables de leur travail.

Vous avez dj surement remarqu que plus vous dites vos collaborateurs

ce quils doivent faire (cest la position haute du manager) moins ils semblent

autonomes parce quils vont attendre ( tout le temps) que vous leur disiez ce

quils doivent faire par peur de mal faire !

A linverse, moins vous dites vos collaborateurs comment ils doivent faire et

que vous leur demandez leur avis sur la tache accomplir (cest la position

base du manager), plus vous les incitez simpliquer et se responsabiliser !

Car ce sera leur solution (ou ils auront particip la solution).

Nous pouvons donc dire que un partenaire est dans une position

haute quand il sait, il persuade, il est capable, il comprend



34

Un autre sera dans une position basse quand il ignore, il est incapable, il

hsite, il est passif..

Le paradoxe est que la position basse est une position forte, une position de

pouvoir car il ne prend pas de risque, il adopte une stratgie de non

changement ! Tandis que la position haute est une position de faiblesse car je

mexpose ce que ma solution ne fonctionne pas ! et donc lemploy dira que

cest de la faute du manager et pas de sa faute ! et donc il nest pas

responsable. En effet, il doit prouver ses comptences, il doit prendre des

risques !

Si, en tant que manager, vous restez dans la position haute, voici les

consquences auxquelles vous devrez vous attendre :

Vous ne permettrez pas aux autres de montrer leurs comptences

Vous vous substituerez lautre

Vous nengagerez pas lautonomie

Si, en tant que manager, vous adoptez la position basse, vous aidez votre

collaborateur montrer ses propres comptences, simpliquer, se

responsabiliser.

Ceci tant dit, nous parlons bien de STRATEGIE visant lautonomie. Il ne

sagit pas de vous positionner tout le temps en position base ! Votre rle est

en positon haute en ce qui concerne le pilotage, les rgles, linterface, .

3.3.3 Donner des signes de reconnaissances : dfinition

La reconnaissance au travail est un lment essentiel pour prserver et

construire lidentit des individus, donner un sens leur travail, favoriser leur

dveloppement et contribuer leur sant et leur bien-tre.

Les signes de reconnaissances sont aussi indispensables la survie dune

personne que la nourriture ; sans eux, la personne dprit ; une partie de

notre nergie est utilise pour les rechercher. Vous en rechercherez en tant

que manager et vos collaborateurs seront en demande que vous leur en

donniez !

On peut dire que les Signes de Reconnaissances (S.R.) sont des transactions

dattention envers une personne. Ils sont verbaux ou non verbaux. Ils sont

ngatifs ou positifs. Ils peuvent, enfin, tre conditionnels ou inconditionnels,

spcifiques et clairs.



35

La personne qui reoit le S.R. lui donne du sens (son sens) car nous avons

des besoins de S.R. diffrents, des besoins en quantit et qualit diffrents.

Donner

Refuser sestimer Accepter

Demander

Donc, les S.R. peuvent tre verbaux : je te flicite pour ton travail

Ils peuvent aussi tre non verbaux : cest le clin dil de connivence, une tape

sur lpaule pour encourager,

Ils seront dans les deux cas ci-dessus positifs. Ils peuvent, cependant tre

ngatifs : tu me dois compltement , non verbalement cela pourrait tre

un regard fuyant, un non regard,

Quand ils sont conditionnels, ils sont conditionns par une action :

japprcie parce que ou si tu fais ceci alors je serais content de toi .

Sils sont inconditionnels, ils ne sont conditionns par rien ; cest ltre de la

personne qui est concern, pas son comportement.



36

3.3.4 Donner des signes de reconnaissances : les 4 dimensions.

La reconnaissance au travail comprend quatre dimensions spcifiques.

a) Reconnatre la personne: une conception existentielle.

La conception existentielle sintresse aux personnes en tant qutres

singuliers. Dans cette optique, la reconnaissance porte sur lindividu et non sur

lemploy et sur sa fonction. Cette reconnaissance sadresse Inge, Franoise,

et non au responsable marketing ou la comptable.

La reconnaissance existentielle sexprimera en termes de relations: saluer ses

collgues lors de larrive le matin, consulter les salaris avant de prendre une

dcision, les tenir au courant des dcisions prises, de lvolution de lentreprise.

En somme valoriser tout ce qui respecte le salari comme une personne

importante dans lorganisation.

b) Reconnatre les rsultats: lapproche comportementale.

Lapproche comportementale sintresse aux rsultats effectifs, observables,

mesurables et contrlables du travail. La reconnaissance au travail est donc

considre comme une rcompense. Le salaire la pice, lintressement aux

bnfices, la commission, la prime sont les applications directes de cette

reconnaissance .

La reconnaissance des rsultats porte principalement sur le produit final:

rendement, travail accompli. Ici, les modes de reconnaissance sont plus concrets

et plus directs. Que ce soit sous forme de prime au rendement, de rtribution

symbolique en termes de statut ou parfois mme de courrier personnalis

envoy pour souligner que lobjectif a t atteint ou de pot aprs la fin dun

projet, les gratifications sont les bienvenues.



37

c) Reconnatre leffort: la perspective subjective.

Les rsultats ne sont pas forcment proportionnels aux efforts fournis. Dans

un march dprim, les salaris peuvent redoubler defforts sans que les

rsultats suivent. Cette conception de la reconnaissance porte sur leffort,

lengagement et les risques encourus. Elle prend en compte les motivations et

lquilibre psychique de lindividu, ses plaisirs et ses peines.

Ici la reconnaissance, indpendante des rsultats finaux, se vit surtout dans le

registre du symbolique. La reconnaissance de linvestissement va se traduire

par exemple par des remerciements pour les efforts accomplis. Sil agit de

linvestissement dans un projet, on confiera au salari des responsabilits plus

grandes. De ce point de vue, la logique de la dlgation peut tre signe de

reconnaissance et de confianceon abordera cette aptitude juste aprs.

d) Reconnatre les comptences: la perspective thique.

La perspective thique sintresse aux comptences de lindividu, aux

responsabilits individuelles, au souci quil porte autrui, etc. La qualit de la

relation est mise en avant. Cette conception thique prend aussi en compte les

valeurs et les principes moraux qui guident une organisation, quil sagisse de

lgalit, de la justice ou de la responsabilit sociale.

Personne

Investissement Rsultats

Valeurs



38

3.3.5 Donner des signes de reconnaissances : origines

Les signes de reconnaissance peuvent provenir de cinq types dacteurs.

a) Le niveau institutionnel

Cest la proccupation des gestionnaires (conseil dadministration,

prsident, ..) reconnaitre le travail ralis par le personnel (y compris

celui du manager).

b) Le niveau hirarchique.

Cest la reconnaissance du manager vis--vis de son employ.

c) Le niveau horizontal

Ce niveau est celui de la reconnaissance qui sexprime entre pairs et

collgues.

d) Le niveau externe

La reconnaissance vient des prestations de services et implique donc les

clients, les fournisseurs, les consultants, les autres partenaires de

lentreprise.

e) Le niveau social

A ce niveau, la reconnaissance vient de lutilit sociale de lentreprise, de

la contribution sociale de certains mtiers la socit (infirmires,

pompiers, ).

3.3.6 Dlguer

Nous avons intgr quune des comptences du manager est doutiller ses

collaborateurs. Cela peut se traduire par un meilleur partage des tches cest-

-dire dlguer . Car, si vous progressez dans votre carrire, vous allez

tre sollicit jusqu approcher un point de surcharge de travail. Si vous avez

jusqualors beaucoup fait, vous aurez peut tre du mal dlguer. Lart de

dlguer est, aussi, la comptence acqurir pour progresser et continuer

fournir les prestations que lon vous demande. Dlguer est donc un acte

win-win , il vous soulage, dans votre liste de tches faire et renforce la

motivation de vos collaborateurs.

La dlgation a donc un triple enjeu :



39

a) Lautonomie et la responsabilisation de vos travailleurs

b) Le partage des tches et des responsabilits

c) Un soulagement, dans ses tches, pour le manager

Cette procdure laquelle on recourt souvent comme manager mrite dtre

quelque peu dveloppe pour ne pas avoir de mauvaises surprises !

La dlgation est un acte de commandement de N+1 N par lequel N+1

accorde N une part de responsabilit de linitiative lexcution tout en

assumant la supervision directe.

En fait, la dlgation porte sur la manire datteindre lobjectif.

Plus lobjectif atteindre sera prcis, plus la dlgation sera possible.

La dlgation repose donc sur :

La confiance mutuelle

Le partage de linformation

La ngociation

Lvaluation

Voici comment faire pour russir une dlgation :

a) Avant la dlgation

Voici quelques questions que vous pouvez vous poser avant de dlguer :

Le travail que je veux dlguer est-il dlgable ?

Suis-je capable de briefer concrtement mon collaborateur sur ce que je

dsire ?

Suis-je capable de lui donner le soutien, lautorit et les moyens

indispensables ?

La personne que je vise est-elle dsireuse et capable de raliser le travail

dlguer ?

Ces questions poses, vous serez plus laise pour baliser la dlgation :

Se mettre daccord sur ltendue et les limites de la dlgation. Ce que je

dlgue et les limites de ce que je dlgue.



40

Exprimer le rsultat dsir en parlant des attentes que lon a et des

objectifs atteindre. Ces objectifs doivent tre SMART. Un objectif

SMART, cest un objectif qui est :

o Spcifique, on dcrit prcisment la situation atteindre et les

rsultats atteindre. Lobjectif est prcis et sans quivoque.

o Mesurable par des indicateurs ncessaires et suffisants. On doit

savoir si lobjectif est atteint ou non en rpondant des questions

simples.

o Acceptable, atteignable, ambitieux. Les objectifs doivent tre

accepts par le collaborateur, lquipe.

o Raliste car il prend en compte les moyens, les comptences

disponibles et le contexte.

o Temporellement dfini : une dure, une date butoir, des tapes.

Mesurer les capacits dautonomie du collaborateur.

Informer du pourquoi il faut faire ce travail et en quoi il va aider le

client, lentreprise ou lquipe.

Fixer la date laquelle le travail doit tre achev.

Informer vos autres collaborateurs. Ils doivent comprendre pourquoi vous

dlguez au collaborateur x afin dadhrer cela. Ceci facilitera la

tche de celui qui a reu dlgation ; il sera valid dans cette

responsabilit.

Saccorder sur les modalits des contrles exercs. Confirmer que vous

serez disponible pour fournir des informations ou guider si ncessaire.

Vous allez vrifier le travail de votre collaborateur par des valuations

intermdiaires et par une valuation finale dont les dates seront fixes au

pralable.

Donner votre collaborateur une marque de confiance !

b) Pendant la dlgation

Vous devrez laisser votre collaborateur agir seul.

Vous allez respecter son droit lerreur.

Le dlgataire va quant lui travailler dans le cadre qui aura t fix.



41

c) Aprs la dlgation

Cest le moment de lvaluation finale o vous rencontrerez votre

collaborateur pour analyser les russites de cette collaboration et les

carts. Ce bilan servira pour les expriences suivantes. Ce moment est le

moment de valoriser (signes de reconnaissance) le travail effectu et par

l mme de renforcer la motivation de votre collaborateur !

d) Les piges de la dlgation

- Confier des tches mineures ou ingrates nest pas dlguer !

- Remplacer nest pas dlguer !

- On ne peut pas tout dlguer !

- Interdire ceux que lon sollicite de faire le travail leur manire !

- Ngliger de valoriser leur effort

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