Module 17 Tableaux de Bord

8/15/2019 Module 17 Tableaux de Bord

http://slidepdf.com/reader/full/module-17-tableaux-de-bord 1/91

R ESUME T HEORIQUE

S ECTEUR : TERTIAIRE

T ITRE DU MODULE :

&

OFPPT ROYAUME DU MAROC

Off ice de la Form at ion Pro fess ionn el le et de la Promo t ion du Travai l D IRECT ION R ECHERCH E ET I NGENIER IE DE F ORMA T ION

G UIDE DE T RAVAUX P RATIQUES

M ODULE N °:T ABLEAU D E B ORD

S PECIALITE : TECHNICIEN SPECIALISE ENGESTION D ' ENTREPRISE

N IVEAU : TECHNICIEN SPECIALI SE

0



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lapluspour

êtredoitde

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l'informationproductionD- La

informationsB- Le tableau de bord demeurera très synthétique : seules

FONCTIONNEMENT.

S OMMAIRE

Présentation du module

Résuméde théorieLE TABLEAU DE BORD

Système d'information pour le pilotage à court terme SECTION I : LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE

BORD. A- Les écarts significatifs. B- les ratiosC- les graphiques : SECTION II- PRINCIPES ELABORATION ET DE

A- l'architecture du ou des tableaux de bord doitcoïncider avec la structure organisationnelle del'entreprise .

indispensablesl'activité y figureront.

conduite

1- Conception d'un tableau de bord.

2- Contenu d'un tableau de bord.3- La mise en œuvre du tableau de bord conduit à:

C- Le tableau de bord doit être d'établissement rapide.C'est la condition d'un bon pilotage.

d'unepériodicité suffisament rapprochée puisque le tableaude bord permet d'éclairer en permanence la marche del'entreprise, et notamment, plus l'information portesur un phénomène incertain mais aux conséquences

fréquenced'émission de l'information devra être grande.

Exemple d'applicationGuide de travaux prat ique

Cas N°1: CORRIGÉ EXPLIQUÉ Cas N°1

CAS N° 2

Eléments de corrigé Cas N°2

Trouver tous les modules sur | www.dimaista.com

E- Enfin, la cadence d'émission des informations dera, enpricipe, d'autant plus faible que le niveau hiérarchiqueest élevé.

Résuméd e Théori e etGuide de trav aux prat ique

Mo dule : Tableau de bord

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Page

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à la12

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2727





CAS N°3Eléments de corrigé Cas N°3

CAS N° 4: CORRIGÉ EXPLIQUÉ Cas N°4

PROPOSITION D'EXAMEN FIN MODULE Eléments de corrige

Liste bib l iographique




OFPPT /DRIF 3

28

29

30

31

4143

46





MODULE : TABLEAU DE BORD

Durée :36 H

40% : théori qu e

60% : pratiqu e




OFPPT /DRIF 4

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU

DE COM POR TEMENT

COMPORTEMENT ATTENDU

Pour démontrer sa compétence, le stagi aire doit E l a b o r e r u n t a b l eau d e b o r d ,selon les conditions, les critères et les précisions qui suivent

CONDITIONS D’EVALUA TION

• Travail consistant à élaborer le tableau de bord à partir de :

• Consignes du formateur

• Documentations nécessaires• Etudes de cas, situation représentatives du milieu des affaires et portant Sur

l’élaboration du tableau de bort et la gestion du temps

• Un micro-ordinateur, PowerPoint, matériels audiovisuel

CR ITERES GENERA UX DE PERFORMA NCE

• Resp ect des étapes d’élaboration du tableau de bord

• Respect des consignes et du temps alloué.

• Choix des indicateurs

• Qualité d’analyse des écarts

• Vérification appro priée du trav ail

• Respect des règles de grammaire et conjugaison

• Lisibilité des écritures

• Propreté des documents présentés

• Exactitude des calculs• Respect des délais prévus dans l’acheminement des formulaires aux organismes et

aux personnes en causes.





















• Il s’agit de présenter les tableaux de bord :




OFPPT /DRIF 5

--

--

OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAUDE COMPORTEMENT

PREC IS ION S SUR LE


A. . Prép arer le travail

B. Présenter les tableaux de bord desCentres de re sponsabilité

C. Présenter le tableau de bord de

synthèse

CR ITERES P AR T ICU L I ERS D E

PERFORMANCE

• Collecte et sélection de tous

les documents nécessaires à la tache.

• Association des pièces aux dossiersappropriés.

• Classe ment des pièces selon l’ordre

d’exécution des taches. • Communication écrite et orale.

Commercial ;

Technique ; Financier ;

Ad ministrat if et social.

• Respect des étapes D’élaboration.

• Utilisation de s indi cateurs Concern és.

• Communication écrite et Verbale.• Utilisation des modèles de PowerPoint

• Concordance des indicateurs de synthèse

avec les objectifs • Présentation des points à Traiter

• Présentation des difficultés Rencontrées.

• Présentation claire et Précise.

• Communication écrite et Verbale .

• Pilotage par les écarts








• •

• •

En fonction de l'activité;En fonction de la stratégie choisie;

4. Répertorier les destinataires du tableau de bord.5. Expliquer les différentes présentations de tableau de bord :

Chiffres;

Graphique;6. Expliquer les étapes à suivre pour élaborer un tableau de bord :




OFPPT /DRIF 6

7.8.

OB JECT IFS OPERAT IONNELS DE SECOND N IVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS , SAVOIR -FAIRE , SAVOIR -PERCEVOIR OU SAVOIR -ETRE JUGE S PREALABLES AUX APPREN TISSAGES

DIRECTEMENT REQUIS POUR L’ ATTEINTE DE L’ OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU ,TELS QUE :

Av ant de me ttre en place le tableau de bo rd (A) :

1.2.3.

Expliquer le rô le de tableau d e bord

Expliquer les exigences néce ssaires po ur élaborer le tableau de bord.Insister sur la conception stratégique d u tableau de bord :

•

• •

•

•

Report des constat s et projection des prévisions;Imputation des réalisations;

Comparaison des r éalisations avec celles de la p ériode précédente;

Détermination et analyse des écarts;Réajustement du plan.

Avan t de présenter les Tab leau x de b or d des cent res de r es ponsab ilité(B),

Expliquer les raisons de choix d'un indicateur.Lister les indicateurs suscepti bles d'être utilisés dans chaque type de

tableau de bord.9. Expliquer comment obtenir les données.

Avan t d'établi r le tab leau de bo r d de sy n thèse (C) :

10. Insister sur l'utilité du tableau de bord de synthèse.

11. Définir les objectifs de contrôl e du tableau de bord.12. Définir les indices de contrôle.

13. Expliquer comment exploiter l e tableau de b ord.14. Action d'évoluer le tableau de bor.




















P RESENTATION DU M ODULE

Ce module peut constituer pour les formateurs un guide pratique pour

l'élaboration d'un tableau de bord.

Ce module se situe à une étape avancée dans le processus de formation et

doit être étudié lorsque le stagiaire aurait acquit les modules suivants :

Bureautique et environnement de l'entreprise;

La comptabilité générale;

Communication et marketing;

Comptabilité analytique et finance;

Approche systémique;

Coûts standard et contrôle de gestion.

D'autre prés requis tels que :

les statistiques extra-comptables.

Le présent module a pour objectif : l 'élaboration du tableau de bord et les

écarts significatifs qui sont des outils très important dans le système d'information

de communication et de gestion pour le pilotage à court terme.

L'information, issue des divers éléments d'analyse et de contrôle que le

stagiaire aura examiné jusqu'alors, peut être synthétisée dans un tableau de bord et

servir, dans ce cas, un système de contrôle et un moyen de pilotage de l'entreprise.

Le continu de ce module peut être synthétisé et même enrichi par les

formateurs.




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OFPPT /DRIF 8

Module : TABLE AU DE BO RD

RESUME TH EORIQUE








Jusqu'à maintenant, nous avons vu que le système comptable proposait desmoyens d'analyse et des moyens de contrôle utiles à la mise en œuvre d'unsystème de contrôle de gestion.

Mais, les informations produites par le système comptable ne sont pastoujours adaptées aux préoccupations du contrôle de gestion en effet :

le système comptable fournit de multiples informations sans discernercelles qui sont essentielles et celles qui ne le sont pas;malgré l'aide de l'informatique, la procédure d'élaboration des documentscomptables reste lourde et complexe et cela entraîne forcément une vuediscontinue des phénomènes;le système comptable ne peut fonctionner que lorsque tous les élémentssont mesurés et il fournit ses informations dans le délai d'obtention desdonnées les plus tardives. Il donne donc une vue trop historique desévénements.

Aussi dans une optique de contrôle de gestion, il est bien souvent nécessairede compléter le système comptable par un autre système palliant ces déficiences

c'est-à-dire par un système qui fournisse plus rapidement et plus fréquemmentles informations essentielles. C'est notamment ce qu'autorise le tableau de bord.

Le tableau de bord correspond, en effet, à un système d'information permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible, lesdonnées indispensables pour contrôler la marche de l'entreprise à court terme etfaciliter, dans celle-ci, l'exercice des responsabilités.

Bien évidemment, le tableau de bord puise une bonne partie de ses

informations dans la comptabilité (et notamment la comptabilité analytique);cependant, répondant à des besoins différents de nature et de temps, il nes'identifie pas au système comptable.

Un tableau de bord peut très bien être mis en place par une firme qui nedispose pas de système budgétaire. Rien ne l'empêche en effet, d'avoir desrenseignements sur l'état de ses commandes, sur ses ventes, sur ses principauxratios financiers, sur l'absentéisme de son personnel, sur le rendement de sesouvriers etc. Pour juger des résultats obtenus, elle fera référence soit aux

résultats correspondant à l'exercice antérieur ou aux résultats de la branche, soitaux prévisions partielles réalisées dans tel ou tel département de l'entreprise.


LE TABLEAU DE BORDSystème d'information pour le

pilotage à court terme



OFPPT /DRIF 9

-

-

-





Un tableau de bord peut donc exister en dehors de tout système budgétaire.Mais il peut exister aussi avec un système budgétaire. Dans ce cas, l'entrepriseva se construire un système d'information qui :

1) ne retient que les données essentielles du système budgétaire, pluséventuellement quelques autres données (les points clés du bilan et ducompte de produits et charges etc.) ;

2) et qui fournit en première approximation le "réalisé" concernant cesdonnées clés, de façon essentiellement à pouvoir conduire l'action au jourle jour.

Un tel tableau de bord apparaîtra alors, plus ou moins, comme un perfectionnement de la méthode budgétaire.

Après avoir vu dans une première section, les principaux instruments dutableau de bord, nous examinons, dans une seconde section, ses grands principesd'élaboration et de fonctionnement.

SECTION I : LES INSTRUMENTS DU TABLEAU DE BORD.

Tout tableau de bord comprend, outre des données brutes, des élémentsinformationnels que l'on peut regrouper en écarts, ratios et graphiques.

A- Les écarts significatifs.

Du contrôle budgétaire, on peut tirer un certain nombre d'écarts. Cependant, pour conduire l'action, les différents responsables ne doivent pas être submergésd'indications : seuls les écarts se rapportant aux points clés de l'activité doiventêtre retenus.

Exemple : dans le tableau de bord de la Direction Générale, en principe, il nesera pas indispensable de faire apparaître l'écart de rendement de tel atelier particulier (à moins que celui-ci constitue un oint clé de l'activité); par contre,

les écarts de ventes par ligne de produits et les écarts de trésorerie devront êtreconnus de la Direction Générale car ils ont une incidence directe sur la viemême de l'entreprise.

A chaque niveau hiérarchique, le tableau de bord comprendra donc les écartsdont la surveillance est indispensable à la bonne marche du centre deresponsabilité.


Résuméd e Théori e etGuide de trav aux prat iqu e


OFPPT /DRIF 10





B- les ratios :

1) Définition :

Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant lastructure ou le fonctionnement de la firme. Certains d’entre eux sontcalculés à partir de la comptabilité générale, d’autres proviennent destatistiques d’exploitation.

2) Finalités :

Ces rapports sont intéressants dans la mesure où ils permettentd'effectuer des comparaisons dans le temps et de présenter la réalité enchiffres simples.

Les ratios présentent une double utilité :Ils sont comparables àpar exemple ;

des normes : aux ratios de la branche

Ils peuvent être suivis dans le temps.

Exemple : une entreprise en expansion rapide a normalement desratios commerciaux favorables, des ratios de rotation des stocks bons, maissouvent des ratios d'indépendance financière ou de fonds de roulementfaible.

3) Objet des ratios :

Toutefois, il convient de souligner qu’un ratio n’a pas d’utilité en soi,il n’est interprétable que dans le cadre d’une batterie de ratios.

Une liste de ratios serait infinie, chaque entreprise particulièreexigeant l’emploi de telle batterie sur mesure. Cependant, pour établir un

pareil ensemble, on commence par calculer les rapports les plus généraux,

puis on recherche le détail dans les domaines cruciaux.

Dans un tableau de bord, les ratios utilisés seront plutôt des ratios defonctionnement (orientés vers la gestion à court terme) que des ratios destructure (davantage orientés vers la gestion à moyen et long terme) et onne retiendra que ceux qui mettent l'accent sur les points clés del'entreprise; ils devront cependant être suffisamment nombreux pour queleur interprétation soit claire et sans ambiguïté.




OFPPT /DRIF 11





etdeestLeur directementrapidementvisualiserintérêt

C- les graphiques :

Les graphiques peuvent ne représenter que les données précédentesou être des graphiques indépendants.

lesévolutions et de mieux appréhender les changements de rythme ou detendance.

SECTION II- PRINCIPES D'ELABORATION ET DEFONCTIONNEMENT.

Le tableau de bord étant un outil de pilotage, il devra répondre auxprincipes suivants :

A- l'architecture du ou des tableaux de bord doit coïncider avec lastructure organisationnelle de l'entreprise .

En effet, si le tableau de bord facilite l'action, celle-ci s'élaborant autravers de la ligne hiérarchique, l'architecture du système d'information pouragir que constitue le tableau de bord, doit se calquer sur la structureorganisationnelle.

En outre, la nature des informations doit correspondre très étroitementaux domaines d'action de chaque niveau hiérarchique; tout responsable doittrouver dans cet outil les éléments dont il a besoin pour conduire son action.

B- Le tableau de bord demeurera très synthétique : seules lesinformations indispensables à la conduite de l'activité y figureront.

Pour chaque centre de responsabilité, le processus d'élaboration dutableau de bord correspondra donc au graphique suivant :




OFPPT /DRIF 12





MISSION DU TABLEAU DE BORD

INFORMATIONS

(Financières, commerciales, techniques, sociales)

SYNTHETIQUESCARACTERISTIQUES

TABLEAU DE BORD

MISSIONS

INFORMER MESURER ANALYSER

Des décisions Les résultats Les écartsA prendre

Le système d'un tableau de bord joue un rôle de plus en plus important dansl 'entrepri se moderne.




OFPPT /DRIF 13





1) Conception d'un tableau de bord.

L'élaboration du tableau de bord doit être cohérente avec l'organigramme del'entreprise.

La liste des tableaux de bord est en fonction du nombre de responsables dansl'entreprise.Au niveau de chaque tableau de bord, les informations retenues concernentspécifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire etcouvrent les points clés de la délégation qu'il a reçue.

CONCEVOIR UN TABLEAU DE BORD

Contenu- catégories d'infos

Forme--

Période observée- Mois- Cumul- Année mobile

Diffusion- Managers- Tous managers CHOIX

?

Architecture- OrganigrammeDe gestion

Technique de

Réalisation- Tableurs-Applicatifsspécialisés

Délai d'éditionJ+3, J+5, J+…

PériodicitémensuelleHebdo…Quotidien


Chiffresgraphiques



OFPPT /DRIF 14

---





QUEL CONTENU DONNER AU TABLEAU DE BORD

CONTEN U MINIMUM

INDICATIONDE

GESTION

PerformancesREELLES

OBJECTIF ECARTS

ZONE 1 ZONE 2 ZONE 3 ZONE 4

ENRICHISSEMENTS POSSIBLES

2) Contenu d'un tableau de bord:

Le tableau de bord est réalisé en liaison avec la procédure budgétaire quidétermine les objectifs ou les normes.

Le continu du tableau de bord dépend des besoins de son destinataire. Lesinformations sont principalement de nature quantitatifves toutefois certainesdonnées qualitatives peuvent y figurer.

L'objectif premier du tableau de bord étant d'attirer l'attention duresponsable sur ce qui marche et ce qui ne marche pas.

ContinuMinimum

Performa. N-1

Variai-on

Project°(Résultat

probableend'année)

ObjectifsFinD'année

Reste àFaire(ObjectifDe fin,Resteréel)

ATTENTION, le tableau de bord doi t rester CLAIR et SIMPLE




OFPPT /DRIF 15





-

Les indicateurs de gestion:

Il faut retenir peu d'indicateurs mais surtout ceux qui sont essentiels: ildoivent être significatifs, durables et cohérents entre eux.

D'un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme:d'indicateurs physiques, (quantité, heures machines, heures travaillées,visites effectuées…)

d'indicateurs financiers se rapportant aux coûts, aux produits, aux marges,aux résultats;de ratios;d'indicateurs relatifs à l'environnement (évolution de la concurrence,évolution des statistiques relatives au coût de la vie);d'indicateurs relatifs à l'activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffred'affaires réalisé).

Les informations contenues dans le tableau de bord doivent être mises à jourrégulièrement.

3) La mise en œuvre du tableau de bord conduit à:

→ Sélectionner les informations: pour réaliser cette sélection, il estintéressant d'identifier les facteurs clés du succés de la mission duresponsable dans la réalisation de ses objectifs.

→ Déterminae la fréquence de mise à jour.

La qualité de la présentation d'un tableau de bord n'est pas un aspectaccessoire mais un paramètre important. Car au-delà de la clarté et de la pertinence, le tableau de bord a une vertu pédagogique: il facilite lamémorisation des facteurs clés du pilotage d'une unité de gestion. Les tableauxde bord destinés aux responsables regroupent les informations nécessaires au pilotage et à la prise de décision pour atteindre les objectifs prévus.




OFPPT /DRIF 16

-

-

--





-

de-

Illustration : Soit à établir le tableau de bord d'un chef d'atelier d'uneentreprise textile (disons une filature).

Les points clés de la mission de chef d'atelier pourraient, par exemple, êtrerésumés par le tableau suivant:

Entreptise Y- Atelier XAutres

Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour réaliser ces différentesmissions seront alors:

Production par typede produit.

Répartition production de 2

lachoix et

Niveaumatières

stocks - Pourcentage des séries




OFPPT /DRIF 17

Objectifs clés à respecter departementsconcernés

Production : 1) Exécuter les programm esHebdomadaires

2) Respecter les normes de qualité

Service planning deL'usine

deServicequalité

contrôle

Matières : 3) Gérer les stocks de produitssemi-finis Obtenus4) Gérer les stocks de m atières qui

seront consommé es

Atelier ZAchats

Personnel : 5) Adapter les effectifs aux programmes

6) Obtenir un certain rendement

Personnel

-Equipement : 7) Utiliser efficacement les Maintenance

des

- -

-

Information d'alerte Information d'enquêteProduction -

- Répartition produ ct ionqualité.

de la par

- Pourcentage des capacitésde production utilsé.

e

des rebuts, par nature dedéfauts.

Matières deet de produits

semi-finis.spécialesd'urgence.

à exécuter

Personnel Pourcentagemain-d'eouvre

dans ladu

Qualitéreçues.

des matières

pe rson nel polyv alen t.- Cadences à respecter.

--

Taux d'absenté isme.Taux de rafaisage.

Equipements - Rendement des m achines Qualitéreçues

des matières





















doitdede bord

l'informationproductionD- La êtresuffisament rapprochée puisque le tableau

Pour obtenir le tableau de bord de ce responsable, il resterait à fixer lesnormes que celui-ci doit respecter pour chaque indicateur.

Un autre problème serait ensuite de déterminer les informations que le

chef d'atelier doit fournir à sa hiérarchie, en l'occurrence au chef de fabricationet au directeur d'usine.

C- Le tableau de bord doit être d'établissement rapide. C'est lacondition d'un bon pilotage.

Quelques jours après une action donnée, et au risque d'une approximationassez large, on doit en connaître les pricipaux résultats. Comme l'indique MichelPoirée et Xavier Hubert : "il faut préférer une certaine imprécision quantitative,qui permet une transmission rapide des données, plutôt qu'une donnée très précise mais fournie trop tardivement".

Bien évidemment, il conviendra de veuller à ce que l'imprécision ne soit pas telle qu'il devienne impossible d'interprêter les résultats.

d'une périodicitépermet

d'éclairer en permanence la marche de l'entreprise, et notamment,plus l'information porte sur un phénomène incertain mais aux

conséquences importantes pour l'entreprise, plus la fréquenced'émission de l'information devra être grande.

E- Enfin, la cadence d'émission des informations dera, en pricipe,d'autant plus faible que le niveau hiérarchique est élevé.

En effet, l'action au jour le jour est généralement menée par lesresponsables situés au bas de la ligne hiérarchique alors que la DirectionGénérale est davantage tournée vers le long terme.

Il en résulte que si le bas de la hiérarchie a besoin de la dernière petiteinformation connue pour mener à bien sa mission, le sommet de celle-ci pourrase contenter des grandes tendances.

Ainsi, le tableau de bord est donc un instrument de contrôle desresponsabilités en première approximation (et en ce sens, il ne fait pas doubleemploi avec le système budgétaire). Son principal mérite est de produire del'information quasi-instantanément (ou du moins d'une façon plus adaptée aux

besoins de l'action que ne l'autorise le système comptable) et de permettred'actionner en temps utile les principaux responsables.




OFPPT /DRIF 18





une

-

p rosp ection

Exemple d'application: Tableau de bord du chef de produit d'une centraled'achats dans la société Y gérant des hypermarchés.

1) Mission du chef de produit.Dans cette entreprise, le chef de produit de la centrale d'achats doit:

définir l'assortiment du produit (en fonction des besoins des magasins,d'une étude du marché national et des marchés régionaux, de l'état de laconcurrence et du résultat des ventes).

b- Négocier la gamme aux meilleures conditions de qualité, prix, délais etservices des fournisseurs.

Ce qui implique:la connaissance technique des produits et des éléments constitutifs descoûts de revient,

- une information et un contrôle sur les problèmes de qualité et de détail,intensive

concurrence systématique,fournisseurs assurant

- la recherche du meilleur circuit d'approvisionnement (direct, grossiste,importation etc.).

Informer les magasins de la composition de la gamme et des modalitésd'approvisionnement (par des présentations de collection aux chefs deratons, la constitution d'un catalogue etc.).

d- Assurer la promotion des ventes dans l'entreprise.

En outre, la relation chef de produit – chef de rayon (ou relation centraled'achats – magasins ) est établie comme suit: le chef de produit qui établi la

gamme, le chef de rayon reste libre de son choix au sein de cette gamme. Lechef de produit doit, par conséquent, persuader les chefs de rayon deréférencer dans leur magasin tel ou tel article.

2) Tableau de bord du chef de produit.Afin de mener à bien les différentes missions définies précédement, letableau de bord des chefs de produits de l'entreprise Y se compose desdocuments suivants:




OFPPT /DRIF 19

a-

- des une mise en

c-





• comme ve ntes au mè tre carré,• comme pa rt de marché dans le rayon et le magasin,• comme no mbre d'articles vendus,

A) Un état Journalier.

Chaque chef de produit reçoit chaque matin, globalement et par grandefamille d'articles:

1- le chiffre d'affaires de la veille, réalisé par magasin et par l'ensemble dela société.

2- Une analyse de ce chiffre d'affaires:ce qu'il représente

• comme nombre de clients,

- à quelle valeur de caddy moyen correpond-il?3- Le taux de progression que ce chiffre d'affaires représente par rapport à la

même période de l'année précédente.

B) Un état hebdomadaire qui, chaque lundi, récapitule les donées del'état journalier de la semaine précédende.

C) Un état mensuel renseignant sur les délais fournisseurs.

D) Des états à la demande.

Outre les états déjà cités, le chef de produit peut, en effet, obtenir à n'importequel moment, d'autres statistiques qusceptibles de l'informer sur son produit.

Il s'agit de statistiques par article ou par famille d'articles indiquant, parmagasin ou globalement, et pour différentes périodes (la semaine, le mois ou plusieurs mois): les quantités vendues, le prix de vente moyen, le niveau demarge obtenu et la part de marché détenue dans le rayon ou le magasin. Ces

états lui permettront de suivre la saisonnalité de ses produits et de voir l'impactdes promotions effectuées.

Bien évidemment, l'établissement de tels tableaux de bord n'est possible, que parce que l'entreprise Y possède un système informatique efficient permattant derenvoyer l' information rapidement en Guide des travaux pratique:




OFPPT /DRIF 20

-








OFPPT /DRIF 21

Module : TABLE AU DE BO RD

GUIDE DES TRAVAUX PRATI QUES







lesetrégitqui

desavoir par peut,deschoixLes

lesdansde

étroitementd'associerl'entreprise,valeurs

conséquent,indicateurs

retards plain tes,(nombreindicateurs"

Ceci implique que:

chaque centre de resposabilité définisse des objectifs principaux,les dirigeants concentrent leur attention sur les facteurs essentiels de leur

gestion, qui ne peuvent être qu'en nombre limité,l'évolution des facteurs-clés de gestion puisse être mesurée à court terme,à l'aide d'indicateurs, et que ce suivi puisse déboucher sur des actionscorrectives.

b) Choix des indicateurs:

Une fois que les facteurs-clés et sous-facteurs-clés ont été sélectionnés, lechoix des indicateurs s'impose. Un indicateur est une information, généralementchiffrée, chousie pour rndre compte de l'évolution d'un facteur clé de gestion. Lasélection des indicateurs n'est pas facile pour les raisons suivantes:

Certains facteurs-clés sont difficilement mesurables (par exemple lasatisfaction de la clientèle). Il est alors nécessaire d'utiliser de "faux

livraisons…).L'indicateur peut alors donner une image appauvrie ou biaisée du phénomène qu'il prétend représenter.Les indicateurs sont intimement liés à l'évolution des performances car cesont des instruments de mesurer des résultats des responsables.

En effet, suivre un indicateur implique d'une part mesurer un résultat, d'autre part le comparer avec une norme de référence.

effets psychlogiques défavorables non négligeables et conduire à des comportementsirrationnels pouvant perturber la volonté d'améliorer la gestion à court terme quesous-tend la mise en œuvre de tableau de bord de gestion.

C'est la raison pour laquelle il est souhaitable d'expliquer le système de principauxresponsables à la section des indicateurs, de façon à en limiter les effets pervers.

Les indicateurs doivent être mesurables facilement et dans des délais très brefs. En effet, l'utilité des tableaux de bord décroit très rapidement si ledélai séparant la fin de la périod analysée de la mesure de l'indicateur estlong.Les indicateurs doivent avoir les qualités des instruments de mesure :

fiabilité, fidélité, objectivité, simplicité de mesure et de compréhension,sensibilité, etc.




OFPPT /DRIF 24

--

-

-

-

-

-





4) Quelques conditions de succées:

Un tableau de bord de gestion doit construit davantage dans une perspectived'action que dans une perspective d'information. La mise en place d'un système

de tableau de bord de gestion n'a de sens que si eelle reçoit l'appui total de laDirection Générale. La formulation des tableaux de bord doit être, pour unresponsable, l'occasion de faire participer ses principaux collaborateurs.

Un tableau de bord de gestion se réfère davantage à des informationsopérationnelles qu'à des données comptable qui sont toujours fournies avec undécalage assez grand.

En aucun cas la sortie d'un tableau de bord de gestion ne doit être retardée : siune information manque, elle peut être estimée (et confirmée par la suite). Laremontée de l'information doit être rapide (elle emprunte donc souvent descircuits spécifiques).

La présentation des tableaux de bord doit être claire et faciliter l'exploitationdes informations (des données ne deviennent des informations que dans lamesure où elles permettent de prendre des actions correctives) : il faut éviter destableaux trop complexes, et parfois recourir à des graphiques dans la mesure oùils ne sont pas trop sophistiqués.




OFPPT /DRIF 26





les

▪

-

ourde

▪

▪

-

utilisation

nombre

Délais

CAS N° 2

Vous êtes stagiaires au sein d'une entreprise industrielle qui fabrique des tasseset des assiettes en verre. Le directeur de l'usine vous demande de lui proposer un

modèle de tableau de bord pour suivre l'évolution de l'activité.

Eléments de corrigé :Cas N°2

Tableau de bord du Directeur de l'usineIndicateurs de gestion

- Quantité produite :nombrecommandes

moyens production :

Maîtriserconsommation

délais prod/D. prévu▪ stocks de matière en

- Bonne gestion des de production (nombre de

réptures des stocks),stocks produits

finis en nombre jours de production,

Qualité production :

nombre

desmoyens : absentéisme,

pannesmachines,




OFPPT /DRIF 27

-

de

▪ dede

de

▪ de

N bre

Objectifs Facteurs de succès

- Production de bonnequalité,

- Le respect des délaisde production,

lades

matières premiè res,

- Diminution de coûtde production.

Bonmatière, choix de deréalisées

Q . produite/Q. prévue

la

piècesavec défaut/nombre de pièces pr oduites .

des

Mat.cons/Q.Matdisponible








CAS N°3

CAS SOUDFA :

SOUDFA et Associés, lors de sa création en 1996, avait pour vocation de vendredu matériel informatique aux entreprises.

Progressivement, elle a diversifié ses activités en saisissant les opportunitésoffertes par le développement des besoins dans ce domaine. Aujourd'hui, elleoffre à ses clients les services suivants :

Vente de tous produits informatiques : matériels, accessoires, logiciels…,Formation à certains logiciels grand public : tableurs, traitements detexte…,

Réparation de matériel informatique et vente de matériel d'occasion.

Le chef d'entreprise envisage d'organiser l'entreprise en centres de responsabilitéautonomes : la nouvelle organisation comprendrait 4 centres de profit :

Le centre : vente de matériel neuf, (le matériel est vendu avec une garantied'un an),Le centre : vente de matériel d'occasion,Le centre formation,

Le centre réparations.

T.A.F. :

Elaborer un tableau de bord destiné au directeur du centre formation selonla méthodologie préconisée dans la fiche conseil.




OFPPT /DRIF 28

--

-

-

--

-





-

relation

conditions de(matériel,

Eléments de corrigé :Cas n°3

Tableau de bord de centre de formation

Indicateurs de gestion

Recrutementformateursexpérimentéscompétents,

formationenvironnement,ambiance…),

Adaptationformationévolutions

avec

besoins du client,- publicité,- maîtriser les chargesde fonctionnement.




OFPPT /DRIF 29

-

-

-

-

de

les

- C.A

-

Objectifs Facteurs de succès- Bonne rentabilité, conditionsformationconvenables,

de - nombre de stagiaires pa r form ation ,

Bonnemarque,

image de

- nombre d'heures deformation,

desqualifiés,et

- Augm entation de la pa rt du m arch é,

- la maîtrise de fraisgénéraux,

- Bonne rentabilité

réaliséformation,

par





chaque

CAS N° 4:

• Comparaison des magasins.

Monsieur Sobhi, contrôleur de gestion de la société des GALERIES RÉUNIES,Souhaite mettre en place un système de mesure de performance pour suivrel'activité de chaque magasin du groupe et dynamiser leurs directeurs.

TRAVAIL À FAIRE :

Il vous demande :

De lui proposer plusieurs modèles de tableau de bord prenant en compteles spécificités du secteur de la distribution et axés sur les résultats de

magasin. performance.

tenterez dégager indicateurs

De lui indiquer les conditions et les difficultés d'application d'un systèmede comparaison des magasins.




OFPPT /DRIF 30

THÈMES :

• Mesure de performance des magasins,

1)

Vous de les de

2)





a) Les termes et défini tions retenus :

Avant de présenter ces tableaux et d'aborder le problème du choix des

indicateurs, il est possible de donner quelques explications les concernant. Toutd'abord, il est nécessaire de préciser la notion de marge souvent utilisée dans ladistribution. De nombreuses définitions existent. On retiendra les définitionssuivantes :

CORRIGÉ EXPLIQUÉ :Cas n°4

1- Tableau de bord de gestion et indicateurs de performance :

D'une manière générale, les critères ou indicateurs de performanceapparaissent dans le cadre de tableau de bord de gestion. On va présenter plusieurs types de tableau de bord de gestion et comptes de résultats établis pardes groupes de distribution. Abstraction faite des données chiffrées, l'intérêt decette présentation résidant essentiellement dans le cadre, c'est-à-dire lesrubriques composant ces tableaux.

• marge brute : chiffre d'affaires brut moins coût d'achat desmarchandises vendues (prix d'achat des marchandises +frais accessoires d'achat – réductions sur achat + ou – variations de stocks de marchandises);

• marge nette = marge brute – démarque connue – démarqueinconnue + surmarques + ristournes de fin d'année desfournisseurs – réductions diverses sur vente.

La démarque connue est une baisse volontaire de prix liée par exemple àune action de promotion. La démarque inconnue est une différence constatéelors de l'inventaire. Elle est liée à des erreurs administratives (erreurs, promotions non prévues, casse non enregistrée) et à des vols. La surmarque estune hausse volontaire de prix.Le taux de marge brute est le rapport entre la marge brute et le coût d'achat. Letaux de marque correspond au rapport entre la marge brute et le chiffred'affaires.

Il faut également définir la notion de surface :


• surface de rayon : surface occupée par les membres devente, les allées de circulation à l'intérieur du rayon;

• surface des rayons d'un magasin : total des surfaces de tousles rayons du magasin, excepté les moyens d'accès entre lesétages, les caisses et les vitrines;

• surface de vente d'un magasin : surface totale construite dumagasin, excepté les surfaces de réserves, de tableau et deservices.

b) Modèles de tableaux de bord



OFPPT /DRIF 31













On va présenter trois exemples réels de tableaux de bord qu'on va appelerconventionnellement "tableau de bord société A, B et C". Ces tableauxcomportent certaine similitude de présentation et des indicateurs analogues. Néanmoins, une étude détaillée des tableaux fait apparaître certaines

différences quant au continu de ces indicateurs.Tabl eau de bord SociétéA :

PROFITS MARCHANDISES… (+)RISTOURNES………………...

MARGE COMMERCILE NETTE

SALAIRES………………………

PUBLICITE……………………….. (- )ETALAGES PLV (1)…………...…. (- )FOURNITURES ADMINISTRATIVES (-)

DEPLACEMENTS ET VOYAGES

DEPENSES DIVERSES………….

PLV = publicité sue le lieu de vente.Légende : B = Budget

R = Réalisé


FOURNITURES EMBALLAGESEAU, ENERGIE…… …… …… ….

(- )TELEPHONE COURRIER… …… … ( - )



OFPPT /DRIF 32

(=)

RUBRIQUES BUDGET RÉALISÉ%C.A TTC

R/BB R

VENTES TTC…………… ………… VENTES HT……………………….

(+)REDUCTIONS SUR VENTES … (- )

DEMARQUE INCONNUE …….. ( - )

PROFITS DIVERS…… …… ……... (+)TOTAL PROFITS………… ……… (=)

(- )HEURES SUPPLEMENTAIRES… (- )CHARGES SOCIALES…………... (- )PERSONNEL INTERIMAIRE…… (- )

TOTAL FRAIS DE PE RSONNEL … (=)

(-)(- )

LIVRAISONS APPROVISIONNEMENT (-)

(- )TRAVAUX……………………….. (- )COMMISS. HONOR. FRAIS PROF. (- )INTÉRÊTS SUR STOCK ……… …. ( - )LOC. CRED. BAIL. MAT. MOB…. (- )PERTES SUR CREANCES……….. (- )Total autres frais responsabilité directe… (=)

Total frais res onsabilité directe………… =(1)





Tabl eau de bord SociétéB :

Légende : R = RéaliséH = HistoriqueO = Objectif




OFPPT /DRIF 33

RUBRIQUES MONT ANT % CA HT R/H R/OCA TTCCA HT(+)MARGES BRUTES Théorique…....

( + ) R I S TO U R N ES … … … … … … … (- ) D E M A R Q U E S … … … … … … … … .(+)PREST. ET PROD. ACCESSOIRES(=) BENEFICE BRUT(- ) RESULTAT T RESOT/STOCK (+) RESULTAT T RESOR/FOURNIS(=) RECETTE GESTION(- ) CHARGES DE PERSONNEL (- ) TRANSPORT DEPLACEMENT(- ) PUBLICITE(- ) FOURNITURES DIVERSES(- ) SERVICES INTERNES(- ) SERV. EXT. NON BA NCAIRES(- ) SERVICES BANCAIRES(- ) LOYER MATERIEL(- ) CHARGES LOCATIVES(- ) ENTRETIEN(- ) ENERGIE(- ) PTT(- ) IMPAYES ET SINISTRES(- ) ASSURANCES

(- ) TAXES PAYEE S A ETAT (- ) TAXES ORGA N. SOCIAU X (- ) REDEVANCES

(=) FRAIS ACTIVITE(=) RESULTAT ACTIVITE(- ) LOYER(- ) CREDIT B AIL (- ) CHARGES FINANCIE RES(- ) AMORTISSE MENTS (=) RESUL TAT GESTION COURA NT(+ ou -) Résultat sur cession Actifs

(+ ou -) Résultat sur éléments except(=) RESULTET(+) SERVICE APRES VENTE(+) CENTRE COM MERCIAL(=) TOTAL ETABLISSEME NT





par par par p rodu itrayon,département,

• C.A. journalier et comparaison avec le même jour del'année précédente.

• C.A.

"classique", prend ici une acuité particulière dans la mesure où la prise encompte de certaines charges indirectes, sur lesquelles le responsable de magasinne peut agir, fausse la signification d'un critère censé évaluer la performance dece responsable.

En outre, ces tableaux de bord doivent comparer, si possible, une colonne"observations" car il ne faut pas oublier qu'ils doivent être un instrument dedialogue.

c) Les indicateurs retenus :Il faut rappeler que la plupart des indicateurs mentionnés doivent être

rapprochés d'une donnée comparable telle qu'une valeur antérieure ou l'objectiffixé.

c-1) La capacité à "prendre du marché" :

Le chiffre d'affaires est un indicateur essentiel dans la distribution car ilreprésente la capacité du magasin à augmenter sa part de marché. Denombreuses mesures peuvent être effectuées à partir du chiffre d'affaires(C.A) :

(enintroduisant notamment la distribution alimentaire/non

alimentaire).• Évolution du nombre de débits en caisse.

c-2) La capacité à rentabiliser un outil de travail : marges et résultats :

Les groupes de distribution ont recours au calcul de marges et de résultatsdivers pour évaluer la performance des dirigeant d'un magasin. Les groupesretiennent des notions différentes de résultats. Cette constatation peuts'expliquer par un traitement différent des frais financiers :

les frais financiers ne sont pris en compte q'après le résultat directmagasin (cf. tableau société C);les frais financiers sont retranchés du résultat d'activité (équivalent de lacontribution) pour le calcul du résultat courant de gestion (équivalent du

résultat direct magasin) (cf. tableau de bord, société B);les frais financiers sont décomposés en :


• Évolution d u "panier" (caddy) mo yen (rapport entre le C.A.et le nombre de dé bits).

• C.A. /m .• C.A ./personne employée.



OFPPT /DRIF 35

2

-

-

-





lessur

unesurdoit

-

▪ Frais financiers sur stocks : ils sont inclus aux frais influençables, c'est-à-dire introduits au même niveau que les charges de personnel pour fournir la"contribution" ou "résultat d'activité" ou "marges sur coûts variables";▪ Autres frais financiers : ils sont retranchés du solde précédent pour former

le "résultat opérationnel" (équivalent du résultat direct magasin ou résultatcourant de gestion).

Le traitement des frais financiers (en particulier des frais sur stocks)s'explique en partie par l'existence d'une gestion sur entrepôt spécifique àcertains groupes.

Le résultat direct magasin (n'incluant pas les frais financiers) a un grosdéfaut car ces frais peuvent être importants en fonction de la gestion desstocks et du pourcentage de produits alimentaires périssables.

Indépendamment de ces modes de calcul les critères retenus doivent êtreadaptés au niveau de responsabilité dans le magasin : directeur, chefs dedépartement, chefs de rayon.

Pour le directeur, les résultats cités classés en deux catégories, en fonctionde l'optique de la mesure de performance :

critères de responsabilité : contribution, résultat d'activité, marge sur coûtsvariables…;

- critères de rentabilité : résultat direct magasin, résultat courant de gestion,résultat opérationnel.

Pour les chefs de département (parfois appelés "chefs de groupe").On retient des objectifs de marge et de niveau de charges de personnel pourl'ensemble des rayons. On calcule par exemple la marge semi-nette (margecommerciale ou marge nette moins frais de personnel).

Enfin, les chefs de rayon peuvent être évalués sur la base de la margecommerciale ou du chiffre d'affaires.

c-3) Le choix d’un indicateur :

Il ne faut pas méconnaîtra la difficulté (et le danger) du chois d’un indicateursynthétique. En particulier, le choix du critère de profit doit être assorti deconditions précises :

jugement porter temps

périodique approfondie portant


• Le périodesuffisamment longue pour être significative ;

• Le jugement d oit s’insérer dans un e procédure d’évaluation perform ance s

réalisées, résultats clés obtenus et méthodes de gestion

utilisées dan s le centre de responsabilité ;



OFPPT /DRIF 36

de









--

enétéaquiceuger accompli po ur ra• Le poids principal doit être donné aux réalisations : on

connaissantl’évolution de l’environnement. La performance en valeur

absolue et en écart par rapport à l’objectif pourra vraiment

être appréciée.Ainsi, il existe de nombreux indicateurs et chaque critère peut avoir unesignification et un intérêt propre.

2) COMPARAISON DES MAGASINS :

La plupart des groupes de distribution ont recours à des comparaisons deleurs magasins.

Cependant, les méthodes employées ne sont pas toujours les mêmes. Cescomparaisons peuvent être effectuées de deux manières :

étude des tableaux de bord de chaque magasin ;étude de critères particuliers.

Avant de s’intéresser davantage à ces études, il est nécessaire de voirquels sont les problèmes généraux liés aux comparaisons.

a) Les problèmes généraux

1) La base de comparaison :

Une comparaison consiste à approcher deux éléments pour en déterminer les

ressemblances et les dissemblances. A quel élément chaque magasin va-t-il doncêtre comparé ? Cette question est très importante car il existe plusieurs solutionset donc plusieurs types de comparaisons :

par rapport à tout autre magasin : cette solution est la plus simpled’application. Cependant, elle n’a pas toujours une grande signification en

raison de la multitude des magasins et de leur non-comparabilité provenant de différences trop importants telles que la surface, larépartition de l’activité, leur implantation géographique…. De plus, undirecteur de magasin peut toujours trouver un magasin lui offrant une

comparaison favorable ; par rapport à la concurrence : il faut alors tenir compte de la stratégie et dela politique générale imposé par la direction générale qui varie selonchaque groupe, faussant ainsi les comparaisons. En outre, l’obtention del’information n’est pas aisée ;

par rapport au meilleur magasin du groupe ; par rapport à la moyenne des magasins du groupe. Ces deux dernierstypes de comparaison posent le problème de la détermination de normesinternes.




OFPPT /DRIF 37

-

-

--





de systématiquementrapprochentdistributiongroupesCertains

Quels types de comparaisons effectuent les groupes de distribution ? La plupart regroupent sur des documents les statistiques par magasin. Ils procèdentainsi au premier type de comparaison décrit précédemment.

Cependant, les opinions sur la nature d’une éventuelle norme varient. Pour

les uns, le meilleur magasin doit être l’objectif. La moyenne permet dedéterminer les magasins ne pouvant pas satisfaire de la situation actuelle. Pourd’autres, la norme devrait être la moyenne.

2) La segmentation des magasins :

La segmentation de la population constituée par les magasins estimportante.

Les deux critères fondamentaux retenus sont :- l’implantation géographique ;

la surface de vente.

Ainsi, d’une part, les magasins sont groupés par zone géographique afind’être comparés au sein de cette zone. D’une part, ils sont classés par tranche de

surface.Il n’y a pas de règle unique pour déterminer ces tranches. Tout dépend de la

taille des magasins. Un groupe de distribution divise ses magasins en troisclasses : de 1 000 à 3 500 m de surface de vente, de 3 500 à7 500 m et plus de 7 500 m .Un autre propose la stratification suivante : moins de 5 000 m de surface de

vente, 5 000-7 000 m 7 000-10 000 m , plus de 10 000 m .

3) L’objet de la comparaison et les documents utilisés :

Le but premier de la comparaison est de mesurer la performance desmagasins, les uns par rapport aux autres. Mais certains groupes poussant plusloin cette étude en comparant chaque département et parfois même chaquerayon.

b) La comparaison des tableaux de bord :

lestableaux de bord (ou comptes de résultats) des magasins (cf. question 1) enétablissant un document écrit. D’autres groupes ne possèdent pas de documentcomparatif, ce qui, bien sûr, n’empêche pas les responsables de comparer lestableaux de bord des différents magasins.




OFPPT /DRIF 38

-

2

2 2

2

2, 2 2





c) Les critères de comparaison :La plupart des groupes utilisent des critères particuliers pour comparer les

magasins. On trouvera ci-après deux tableaux établis par un groupe et faisantapparaître dix critères différents. Certains de ces critères sont utilisés par

d’autres groupes.D’autres éléments peuvent être mentionnés :- contribution (en taux),

progression du chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente,

pourcentage de frais de personnel par rayon…

Comparaison de magasins (Tableau 1)

en par m

(1) Ind. = Indice de réalisation P = Indice de prévision.(2) Les magasins sont groupés par tranches de chiffre d'affaires.




OFPPT /DRIF 39

--

2 2

dh/ m2

an

Nom

magasin

du Chiffres d'affaires en dhs Surface

vente en m

de C.A. / m

En dhs

2 Profits H.T. Profits H.T.

semi-nets Montant Ind. /P.

-- (2)-

200 000 000 105.8 11 000 18 180 6 000 5 000

Total---Total

---TotalTotal





Comparaison de magasin (Tableau 2)

(1)Ind.= Indice de réalisation.P = Indice de prévision.

(2) T.M. : Taux de marge(3) Les magasins sont groupés par tranches de chiffre d'affaires .

Des méthodes particulières de comparaison coexistent.Ainsi, un groupe a recours à un procédé original qu'il appelle "politiquedu lièvre". Chaque rayon doit rattraper, sur tel ou tel critère, un rayon vendantles mêmes articles, appartenant à un autre magasin du groupe et obtenant demeilleurs résultats. La responsabilité du rayon, et à travers elle celle du magasin,se trouve ainsi davantage engagée.

Un autre groupe compare chaque mois un poste de frais d'activitédifférent. Par exemple, l'énergie (eau, électricité, gaz…) donne lieu au calcul du

prix de revient au kW/h. Le mois suivant, un autre poste est choisi, la publicité par exemple. De plus, dans le même groupe, les stocks font l'objet decomparatifs présentant leur valeur et leur durée en nombre de jours. Untroisième groupe effectue périodiquement des "concours" : magasin réalisant lesmeilleures économies d'énergie ou la plus faible démarque inconnue.




OFPPT /DRIF 40

en m2

2

m2

dh/ m

an

2

Nom du

magasin

Chiffres d'affaires en

dhs

Surface

de

vente C.A./m

En dhs

Effectif

de vente(nombre)

C.A.

par

vendeur

en dhs

T.M.

Net

H.T

(2)

Profits

H.T.

en par

Taux

Semi- Net

Profits

H.T.

semi-

nets

Montant Ind. /P . (1)

-- (3)-

200.000.000 105.8 11 000 18 180 300 666 670 32,55 6 000 25,6 5 000

Total---Total---Total





-

-

-

PROPOSITION D'EXAMEN FIN MODULE

Cas LAHLOU :

L'entreprise LAHLOU distribue des machines à café "expresso" qu'elleimport d'Allemage. Elle bénéficie d'une exclusuvité de vente sur Casa et larégion du Maroc.

Elle dispose d'un réseau étoffé de représentants qui contactent les restaurants,hôtels et collectivités. Monsieur LAHLOU, dirigeant de l'entreprise tente de bâtir la notoriété de son entreprise à partir de deux règles de gestion auxquellesil s'interdit de déroger:

toute commande est honorée dans les 3 jours, ce qui implique des stocksimportant,le service après-vente se doit d'être très efficace. Si une panne est signalée par le client, les membres du S.A.V. interviennent dans la journée. Si lamachine ne peut être réparée, ils prêtent une machine au restaurateur pendant la durée de la réparation. (Toute machine est garantie un an pièces et main d'œuvre, au-delà le client paie la réparation).

L'entreprise se compose de trois centres de responsabilité :le département commercial chargé de procéder aux achats, de gérer lesstocks et de vendre les machines par l'intermédiaire des représentants,

- le département S.A.V. qui intervient en cas de panne,le département administratif.

Chacun des départements est dirigé par un chef de département.Engagé comme contrôleur de gestion directement rattaché au présidentMonsieur LAHLOU, vous ête chargé des études suivantes :

TRAVAIL A FAIRE :1- Elaborer un tableau de bord destiné au directeur du département

S.A.V.2- Elaborer un tableau de bord pour le compte du Directeur du

département commercial.

3- Proposer à partir des informations contenues dans l'annexe ci-dessous un système de rémunération pour les représentants.4- Elaborer un tableau de bord destiné au Président Monsieur

LAHLOU. Ce tableau de bord ne devra comprendre que deséléments essentiels.

NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer quelle est la périodicité

souhaitable.




OFPPT /DRIF 41

-





-

▪

rappelaprès

Nom bre declients

Eléments de corrige :

Tableau de bord : Service Après Vente.

- Intervention dans lesdélais

Rémunérationdesréparation(réclamation),- Indicateurs productivité :

RéparationsIntervention

▪d'intervention7j/semaine,

nombre par semaine,

Indicateursrentabilité :

moyen




OFPPT /DRIF 43

-

-

-

de

-

▪ coût

Objectifs Facteurs de succès Indicateurs de gestion p lus p lus

brefs (lerapidement

- Personnel compétant(qualifiée, spécialisé),

nombre par

réparation

▪ la durée moyenne de réparation (H).

de

desréparations ef fectues,▪ nombre de machinesréparées sous garantie- Autres indicateurs :▪ nombres de machineet le stock restant,▪ disponibilité du stock de pièce nécessaire à laréparation.
















Tableau de bord de Mr. LAHLOU (synthèse)Indicateurs de gestion

Situation

- Service commercial performent(négociations

Logistique

montant

-d'intervention

Nombre




OFPPT /DRIF 45

- -

-

-

-

-

- Le

sur

Objectifs Facteurs de succès- Bonne rentabilité, - Maîtrise des charges

de gestion,- C.A réalisé (semaine15j),

Bonnemarque,

image de

Endettementl'entreprise,

de

Augmentationventes,

des

- Trésorerie saine,

detrésorerie (budget detrésorerie),

- Qualité d es produits,

- Augmenter notre partde m arché.

desconditions d'achats etdes ventes etc.…),

- Marge bénéficiaire,

- Evolution de la part






Document élaboré par :

M. BENAMAR Mohammed ISTA Route Sebta Tétouan

DR NO II Tanger

Révision linguistique

Validation


OFPPT/DRIF 1

Résumé de Théorie etGuide de travaux pratique Tableau de bord





SOMMAIRE

Présentation du module

Résumé de théorie

Chapitre1 : PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU

TABLEAU DE BORD DE GESTION

I. Tableau de bord et indicateurs

II. Construction et mise en form e des tableaux de bord de

gestion

Chapitre 2 MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE

GESTION

Tableau de bord com merciaux

Tableau de bord de production

III. Tableau du responsable des approvisionnem ents

Tableau de bord logistique

Tableau de bord de personnel

Chapitre 3 : L’UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION ADES FINS DECISIONNELLES

Guide des travaux pratiques

I. TP1I.1 ObjectifI.2 Durée du TPI.3 Matériel

I.4 Description du TPI.5 Déroulement du TP

II. TP2II.1 ObjectifII.2 Durée du TPII.3 MatérielII.4 Description du TPII.5 Déroulement du TP


OFPPT/DRIF 2


I.

II.

IV.

V.





III. TPIII.1 ObjectifIII.2 Durée du TPIII.3 MatérielIII.4 Déroulement du TP

Evaluation de fin de module

Liste bibliographique


OFPPT/DRIF 3






Présentation desPrésentation des

points à traiter.

Avant d’établir le tableau de bord de synthèse ( B) :1. Insister sur l’utilité du tableau de bord de synthèse.

Définir les objectifs de contrôle du tableau debord.


OFPPT/DRIF 5


OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DECOMPORTEMENT ( suite)

PRECISIONS SUR LE


B. Présenter le tableau de bord desynthèse

CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

• Concordance des indicateurs de synthèse avecles objectifs.

•

•

•

•

•

difficultés rencontrées.Présentation claire et précise.

Communication écrite et verbale.Pilotage par les écarts.

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE,SAVOIR –PERCEVOIROU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUISPOUR ATTEINDRE L’OBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE :

Avant d’aborder l’ensemble des précisions : 1. Expliquer le rôle de tableau de bord2. Expliquer les exigences nécessaires pour élaborer le tableau de bord.3. Insister sur la conception stratégique du tableau de bord :3. Répertorier les destinataires du tableau de bord.

4. Expliquer les différentes présentations de tableau de bord :5. Expliquer les étapes à suivre pour élaborer un tableau de bord :

Avant de présenter les tableaux de bord des centres de responsabilité

(A) :6. Expliquer les raisons de choix d’un Indicateur. 7. Lister les indicateurs susceptibles d’être utilisés dans chaque type de

tableau de bord.8. Expliquer comment obtenir les données.

11.





-

PRESENTATION DU MODULE

Le système comptable permet de

produire

des

inform

ations

nécessaires pour le contrôle de gestion de l’entreprise.

Mais, les informations produites par le système comptable ne

sont pas toujours adaptées aux préoccupations du contrôle degestion en effet :

le systèm e com ptable fournit de multiples inform ations

sans discerner celles qui sont essentielles et celles qui nele sont pas;

- malgré l'aide de l'informatique, la procédure d' élaboration

des docum ents com ptables reste lourde et complexe et celaentraîne forcém ent une vue discontinue des phénom ènes;

- le système comptable ne peut fonctionner que lorsque tous

les élém ents sont mesurés et il fournit ses inform ations

dans le délai d'obtention des données les plus tardives. Il donne donc une vue trop historique des événem ents.

Le tableau de bord correspond, en effet, à un systèmed'information permettant de connaître en perm anence et le plus

rapidem ent possible, les données indispensables pour contrôler

la marche de l'entreprise à court term e et faciliter, dans celle-

ci, l' exercice des responsabilités.

Bien évidemment, le tableau de bord puise une bonne partie

de ses inform ations dans la comptabilité (et notamment lacomptabilité analytique); cependant, répondant à des besoins

différents de nature et de tem ps, il ne s'identifie pas au systèmecomptable.

La prise de décision exige une information plus rapide,éventuellem ent continue, sur la performance de l’unité et lesfacteurs qui l’expliquent. Des indicateurs de pilotage plus

qualitatifs et plus prospectifs sont donc nécessaires. Le tableaude bord propose une inform ation qui répond à ces exigences.

Un tableau de bord peut très bien être mis en place par une

firm e qui ne dispose pas de systèm e budgétaire. Rien ne

l'empêche en effet, d' avoir des renseignements sur l'état de ses

com mandes, sur ses ventes, sur se s principaux ratios financiers,


OFPPT/DRIF 6






sur l' absentéism e de son personne l, sur le rendement de sesouvriers etc. Pour juger des résultats obtenus, elle fera

référence soit aux résultats corre spondant à l'exercice antérieurou aux résultats de la branche, soit aux prévisions partielles

réalisées dans tel ou tel départem ent de l' entreprise.


OFPPT/DRIF 7






de les que p ilo tage indicateurs Pour

Chapitre1 :

PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU

TABLEAU DE BORD DE GESTION :

I. Tableau de bord et indicateurs

fonctionnent

efficacement, il faut qu’ils soient intégrés en système une fois cette cohérence est assurée on pe ut entamer la présentation etla mise en forme .

1- définition du tableau de bord :

Le tableau de bord est un ensem ble d’indicateurs qui inform ent le responsable d’un centre de responsabilité sur l’état du

systèm e qu’il pilote et sur le degré de réalisation de ses

objectifs.

2- Objectif du tableau de bord

Le tableau de bord a pour objectif d’aider le responsable dansla recherche de la maîtrise de la performance du centre de

responsabilité qu’il pilote.

Il l’aide à la prise de décision en lui apportant une

inform ation :

le degré de réalisation

des

objectifs

de

l’unité,

Sur leurs conditions de réalisa tion moyens œuvre,évolutions de l’environnem ent de l’unité.

C’est un outil tourné vers l’acti on qui apporte une informationaussi précoce que possible, voire anticipée, afin de favoriser la

réactivité de l’unité.


OFPPT/DRIF 9


S u r : m is e n





des

de /de

transversales liaisons horizontale :

p erfo rm ance indicateurs Les

3- Le système d’indicateurs

Le responsable de chaque fonction dispose d’une liste

d’indicateurs lui perm ettant de gérer les activités de safonction . Pourtant, la gestion intégrale de L’entreprise

nécessite une concertation entr e les différents niveaux del’organisation

d’indicateurs » .D’où apparaît term e « systèm e

pilotage

constituent une base solide d’un processus décisionnel, ils

doivent être sim ples et pe u nom breux .Mieux encore, la

cohérence parfaite, qui éviterait tout conflit entre indicateurs et entre décideurs différents n’es t plus accessible. Le conflit,inhérent à la réalité de l’en treprise, doit simplement êtrecontenu dans des lim ites raisonnabl es : même si la cohérence parfaite est inaccessible, l’im pératif de cohérence limitésubsiste.

Il ne s’agit pas ici de décrire la cohérence avec les

objectifs, c’est une priorité dont on a déjà parlé à l’étape du

choix des indicateurs .Bien plus les indicateurs se relient entreeux de deux manières. L’une est verticale : les indicateurs sont

de plus en plus agrégés en montant la hiérarchie. L’autre est s’établissent

logiquem ent entre indicateurs de centre de décision différents pour assurer une cohérence limit ée, notam ment pour une mêmenature d’objectif (cohérence des indicateurs qualité ,desindicateurs de délai ,etc.)

Concernant le prem ier niveau de cohérence, suivant le

principe gigogne d’agrégation des information, celles-ci sontconsolidées de niveau en niveau jusqu’à la direction générale.

Cette dernière va donc disposer d’un document lui permettantde faire un point régulier sur la marche des centres deresponsabilité . le tableau de bor d de chaque responsable doitinclure, outre les informations qu’il juge essentielles au suivi et à la maîtrise de son activité , celles qui lui permettent de

discuter avec son supérieur hiérarchique et ses collaborateurs.


OFPPT/DRIF 10


. le





seul

.d eles

Des

objectif. d’un réal isat ionsatisfaction

l ’organisat ion interdépendantes activités

calculs d’ensemble.

p a r client, nécessite d’un

Il s’agit de palier le manque d’analyse et de suivis des

perform ances économ iques globales concernant l’ensem ble de

l’entreprise.

Ces

éléments

ne

pe

uvent pas toujours être obtenus par sim ple agrégation des inform ations figurant dans les

tableaux de bord de gestion . les raisons en sont les suivantes :

- La consolidation des perform ances interm édiaires

n’est pas toujours significative de la performance économiqueré incorporant

économ iques réels doivent alors être effectués ;éléments

- Les calculs de rentabilité ne peuvent souvent être

effectué qu’au niveau central car ils nécessitent la prise encompte d’éléments indi spensables localement.

Cette cohérence n’est cependant pas suffisante pour perm ettre aux responsables d’a voir une vision globale de

lamarche de l’entreprise. D’ou la nécessité d’une consolidation

transversale.

Afin de maxim iser la perform ance d’individus ou

de fonctions prises isolément, les entreprises doivent optim iser cette

coordination sera rendue possible avec l’analyse et la gestion

des processus.

Un processus est une suite d’activités qui, à partir d’une ou plusieurs entrées (inputs), produit un résultat

(output) représentant une valeur pour le client externe d’abord,

puis interne. L’input (entrée) est généralement commandé parle client, et output est la livraison au client.

Pour être efficace, un mode de fonctionnement par processus nécessite la mise en place d’une organisation

spécifique.

La cohérence transversale doit être orientée vers la

exemple accroître

suivie permanentindicateurs de délai (délai d’approvisionnem ent ,délai de

OFPPT/DRIF 11


l e s

,l e s



production, délai d’expédition …,) de qualité (nombre de pièces défectueuses a l’entrée de s matières, taux de déchets etde rebut, nom bre de réclam ation client,…), de coût (coût de passation de la com mande, coût de production, coût dedistribution).

Une fois cette double cohérence est assurée, les

indicateurs sont regroupés en tabl eau de bord, qui en assurentune présentation lisible et interprétable, avec une périodicité

régulière adaptée aux besoins du pilotage.


OFPPT/DRIF 12






les de p rés enter Avant

II. Construction et mise en forme des tableaux de bord de gestion :

différentes

d’indicateurs, le choix de la périodicité s’im pose ; formes

A-Le choix de la périodicité :

Le choix de périodicité a pour objectif de rechercher la périodicité de présentation du ta bleau de bord au décideur ,ainsi la prem ière question à se poser : Comment faire pourdéterm iner la périodicité optim al ?

P.VOYER(1) distingue plusieurs horizon tem porels :

-Quotidiens : pour la coordi nation des opérations sur le

terrain ;

-Hebdomadaires : pour l’allocation opérationnelle des

ressources et la supervision des équipes ;-Mensuels : pour le suivi des activités et du budget ;-Trim estriels ou annuels : pour le contrôle et l’évaluation de la

perform ance générale ;-Périodiques ou finaux : à la fin d’une activité ou d’unensemble d’activité, d’étapes de projet ou de phase de program mes ; -Circonstanciels : laissés à la discrétion du gestionnaire,

ou produits au gré des événem ents ou de l’apparition des problèm es.

La périodicité ou la fréquence d’un tableau de bord de gestion

n’est utile que si elle permet de visualiser l’objectif à atteindre

et de prendre la décision en tem ps réel. La décision dont il s’agit, doit être précédé par une présentation de la forme desindicateurs.


OFPPT/DRIF 13






B. La mise en forme des tableaux de bord

de gestion :

La mise en forme du tableau de bord comprend d’une part lemode de représentation choisi de s indicateurs, d’autre part lamise en page de l’ensem ble des indicateurs.

Le choix de présentation des données doit être signifiant :En effet, les modes de représentation des indicateurs sont très

variés :

Tableau.

Graphiques : bâton,…

histogram mes, courbes, graphiques

- Clignotants : il s’agit de faire paraître une valeur d’alerte. - Commentaires.

Le contrôleur de gestion chois it les modes de représentation les

mieux adaptés au type de données et à ce qu’elles traduisent.

La qualité de la mise en page est essentielle. L’objectif de la mise en page est de

faire ressortir la structure du tableau de bord et d’offrir une grande lisibilité permettant de repérer au plus vite les informations.


OFPPT/DRIF 14


-- e n





1-

Ainsi Le tableau de bord se compose de chiffres , de

graphiques et de com mentaires selon le schém a suivant :

Valeur : Les chiffres

Graphiques

1. Les chiffres

Les chiffres

Il peut s’agir de grandeurs phys iques ou d’éléments en dirhams.Les données de base sont souvent peu significatives si on ne lesrapproche pas d’autre données : données antérieures, normes dusecteur, les prévisions,…..

Le tableau regroupant les chiffres significatifs com prend les

éléments suivants :


OFPPT/DRIF 15


Objectif stratégique :Processus

Indicateur :Unité de

l ’ indicateur

Entité :Période :

Mois Cumul Année

Ré

el

Obje

ctif

Eca

rt

Ré

el

Obje

ctif

Eca

rt

Ré

el

Obje

ctif

Eca

rt

Histori

que Donnée

s de

L’indica

teur

Commentaire :

:





- Les écarts

-Les réalisation

• d’objectif s budgétaires : les p lus courants .

-Les objectifs : il n’ y a pas de tableau de bord

sans objectif. Un document qui aligne des

chiffres sans objectifs n’est qu’une simple statistique. La référence peut être issue :

• De cibles : lorsque l’objectif diffère du budget, ou n’ a pas été précisé au budget.

• Du réel n-1 : c’est un bon référentiel pour les

entreprises dans lesquelles les objectifs ne sont pasclairem ent définis, ou pour lesquelles il n’ y a pas d’

historique. • Du seuil critique : dés que l’indicateur descend en

dessous, une alerte est déclenchée .

: La fréquence de suivi des réalisations

dépendra du besoin de réactivités des acteurs :

• Cumul : il perm et un suivit avec les objectifs

annuels.

• 12 mois glissants :il perm et de gom mer les effets saisonniers.

• Les mos précédents : ils permettent de constater une évolution et de com prendre si, bien que l’objectif

ne soit pas atteint, la situation s’am éliore ou se

dégrade.

: ils permettent de voir rapidem ent les indicateurs sur lesquels il y a des dérives. Ils exprimenthabituellement en pourcentage ou en valeur, par rapport àl’objectif ou à n-1


OFPPT/DRIF 16






- La prévision sur l’année encours : afin de perm ettre aux décideurs d’anticip er et de prendre rapidementdes décisions, le tableau de bord doit être tourné vers l’avenir :

• Estim ation sur les trois mois à venir : dans certaines

sociétés, cette pratique a ét é instaurée pour obliger lesmanagers à prendre des décisions à un horizon de trois mois.

• Nouvelle prévision sur les mois restants : ilne faut pas la

considérer com me le nouvel objectif final. • Projection de fin d’année : souvent assim ilable à un résultat

probable. Trois techniques peuvent être utilisées pour les

reprisions :

P = Réel cumulé =budget des mois restants ;P = (Réel cumulé / nombre de mois ) × 12 ;P = Réel cumulé + nouvelle prévision détaillée.

Les

tableaux

de

chiffres

peuve

nt

être

enrichis

par

des

représentations graphiques.

les graphiques :

les représentation graphiques sont trop nombreux, on selim ite à décrire quelques – unes :

OFPPT/DRIF 17


2-



dix de moins avec

- La répartition

- L’évolution

- la décomposition : Elle perm et de mettre en valeur la

part relative des com posants d’un ensem ble : par exem ple : chiffe d’affaire par marché.

Marché EuropeLocal30%

Autres 60%10%

: Elle montre com ment la perform ance d’un

: Elle montre com ment un ensem ble se répartit par tranches quantitative. Dans la cas ou on travaille

tranches

représentation en histogram me.réaliser


élément varie dans le temps.

OFPPT/DRIF 18


, o n peut une





Chapitre 2

MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE

GESTION DE GESTION EXEMPLE : LE

SECTEUR DE LA BONNETERIE

I. Tableau de bord commerciaux :

Tableau des réalisation des ventes :

Mois:……………….

Tableau de réalisation des ventes par catégorie


de client :

OFPPT/DRIF 20


Commande

n° Quantité Chiffre d’affaires

Réel Cumul Ecart Réel Cumul Ecart

Référe

nce

comma

nde

janvie r Févr ier Ret

our Pénalit

é pour

défaut

, ou

retard

Observ

ation

Bud

get

Réal isé

Eca

rt

Réel

Obje

ctif Eca

rt





II- Tableau de bord de production :

Tableau de lancement en fabrication :

Mois : ………….

Tableau de frais de fabrication :

spar activités de


Référence commande :

OFPPT/DRIF 21


Référen

ces

comma

ndes

Semaine Mois

Produc

tion

Nbre

de

lancem

ent

réal isé

s

Quanti

té par

lancem

ent

Produc

tion

Nbre

de

lancem

ent

réal isé

s

Quanti

té par

lancem

ent

Nature des frai

product ion

Cumul

Object i f Réel Ecart Object i f Réel Ecart





Tableau : Heurs de marche des machines :


OFPPT/DRIF 22


Machin

es

Heurs

d’arrêt s

Heurs

disponi

bles

Heures

de

marche

Taux de

product iv

ité

Observati on

Pour

pannes

Pour

monta

ges





V- Tableau de bord de personnel :

… … …


OFPPT/DRIF 24


Tico

tage

Foulo

nage

Cou

pe

Confe

ction

Emba

llage

condit

ionne

ment

Effectif :hommes

Femmes

Taux

d’absentéism

eNombre de

personne

recrutées

Nombre de

personnes

l icenciées

Nombre

d’accidents

de travail





Application :

Soit à établir le tableau de bord d'un chef d'atelier d'uneentreprise textile (disons une filature).

Les points clés de la mission de chef d' atelier pourraient, par exemple, être résumés par le tableau suivant:

Entreptise Y- Atelier X

Hebdomadaires

seront

Equipement


Obtenus

OFPPT/DRIF 25


Objectifs clés à respecter Au tresdepartementsconcernés

Production :programmes

1) Exécuter l es Serviceplanning deL'usineService contrôlede qualité

2) Respecternormes de qualité

les

Matières :de produits

3) Gérer l es stocks Atelier Z

Achatssemi-finis

4) Gérer les stocks

de matières qui

consomméesPersonnel :effectifs aux

5) Adapter les Personnel

-programmes





-

de-

-

-

-

- Niveau

production de 2

capacités

Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour

réaliser ces différentes missions seront alors:

- Production par

- Répartition de

- Pourcentage desde

production utilsé.- Répartition de la

choix

desstocks de matières

-dans

Pourcentage Qualité

Tauxrafaisage.

Pour obtenir le tableau de bord de ce responsable, il

resterait

à fixer

les

norm

es que

celui-ci

doit

respecter

pour

chaque indicateur.

Un autre problème serait en suite de déterminer lesinform ations que le chef d' ate lier doit fournir à sa hiérarchie,

en l'occurrence au chef de fabrication et au directeur d'usine.


l a e

et

et de

Informationd'alerte

Informationd'enquête

Productiontypeproduit.

de

des

rebuts, par naturede défauts.

productionpar qualité.

Matières

produitssemi-finis.

- Pourcentage desséries spéciales à

exécuterd'urgence.Personnel

l ad'eouvrepersonnel

main-du

desmatières reçues.

Tauxd'absentéisme.Qualité

OFPPT/DRIF 26


-





e t qui

obligés

ajuster orienter veulent entreprise d’une

fournit comptablessystèm es autres l’égar d des

L’avantage e t

du tableau de bord es t quelle

Chapitre 4 :

L’UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE

GESTION A DES FINS DECISIONNELLES

Le tableau de bord constitue un systèm e d’inform ation, à budgétaires.

une

inform ation dans un bref délai (trim estre, mois, voire sem aine).

Cette inform ation constitue un si gnal. Ce dernier doit avoir un

sens, une signification. L’objectif en est de permettre la prisede décision.

La question de la qualité d’une information est une questiontrès délicate. Si l’on peut en effet, parfois assez correctement,

estim er ce que coûte la collecte régulière ou ponctuelle de telle

ou telle inform ation, il est bien plus difficile de mesurer ceq’elle rapporte.

Pour confronter les inform ations fournies par le tableau de bordaux problèm es correspondants, les deux systèm es (décision et inform ation) ne suffisent pas. Un troisième système entre enscène, il s’agit du système de contrôle. C’est à travers la

présentation de ce dernier système et la relation entre les troissystèmes que les action correctrices seront prises.

Le systèm e de contrôle de l’entreprise doit donner à ses

responsables les éléments nécessaires pour qu’ils puissent

maîtriser leurs activités. Plus explicitem ent, les responsables son

fonctionnem ent en prenant rapidem ent les décisions leur donnant toutes les chances d’atte indre leurs objectifs, seront

deentreprise.

contrôler perm anence l’activité


OFPPT/DRIF 27


e n de leur





l’entreprise,

Conclusion :

Le tableau de bord de gestion présente de nom breux avantages

grâce aux nom breuses form es de présentation des données synthétique, le tableau de bor d permet une lecture rapide.Quelques fois, il suffit d’un sim ple coup d’œil pour dégager les

tendances et les changements. L’utilisation des graphiques est plus conviviales et perm et, plus que les tableaux de chiffres, desuivre sim ultaném ent plusieurs grandeurs et entraîne plusd’interprétation pour faciliter la projection vers l’avenir.

Le tableau de bord est un outil à caractère flexible, Ainsi, il s’adapte au contexte interne et externe de l’établissem ent, il est

différent selon l’im plication de la direction générale, il obéitaux objectifs qu’on lui attribue et enfin son efficacité dépendde la relation entre opérationnels , contrôleurs de gestion etinform aticiens.

Le tableau de bord est un outil approprié du pilotage de

il perform ances.

perm et mesure l’amélioration


OFPPT/DRIF 29


la e t d e s





Module : TABLEAU DE BORD

GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES


OFPPT/DRIF 30






I. TP N 1: Cas LAHLOU

I.1 Objectifs visés:

- Proposer système de rémunération pour les

représentants. - Elaborer un tableau de bord destiné au

Directeur.

I.2 Durée du TP: 8 heures

I.3 Materiel (Equipem ent et matiére d’œuvre) par équipe

Equipement:

Micro ordinateur

Matiéres d’œuvre:

Disquettes


OFPPT/DRIF 31






qui restaurants,

LAHLOU, contactent hôtels

dirigeant

les

collectivités. Monsieur

I.4 Description du TP

L'entreprise LAHLOU distribue des machines à café

"expresso" qu'elle import d'Allemage. Elle bénéficie

d'une exclusuvité de vente sur Casa et la région du

Maroc.

Elle dispose d'un réseau étoffé de représentants

et

de l'entreprise tente de bâtir la notoriété de son

entreprise à partir de deux règles de gestion

auxquelles il s'interdit de déroger:

- toute commande est honorée dans les 3 jours,

ce qui implique des stocks important, - le service après-vente se doit d'être très

efficace. Si une panne est signalée par le client,

les membres du S.A.V. interviennent dans la

journée. Si la machine ne peut être réparée, ils

prêtent une machine au restaurateur pendant la

durée de la réparation. (Toute machine est

garantie un an pièces et main d'œuvre, au-delà

le client paie la réparation).

L'entreprise se compose de trois centres de

responsabilité :- le département commercial chargé de procéder

aux achats, de gérer les st ocks et de vendre lesmachines par l'intermédiaire des représentants,

- le département S.A.V. qu i intervient en cas depanne,

- le département administratif.

Chacun des départements est dirigé par un chef de

département.


OFPPT/DRIF 32






des 3-

1-

système

informations partir Proposer

compte

de

représentants.

4-

I.5 Déroulem ent du TP

Engagé comme contrôleur de gestion directementrattaché au président Monsieur LAHLOU, vous ête

chargé des études suivantes :

TRAVAIL A FAIRE :

Elaborer un tableau de bord destiné au

directeur du département S.A.V.

Elaborer un tableau de bord pour le

ducommercial.

Directeur département

à

contenues dans l'annexe ci-dessous

rémunération pour

Elaborer un tableau de bord destiné au

Président Monsieur LAHLOU. Ce tableau de

bord ne devra comprendre que des éléments

essentiels.

NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer quelle est la périodicité souhaitable.


OFPPT/DRIF 33


2-

du

un

les





Mode de rémunération des représentants

D'autre part, l es vendeurs uti l isent leur voiture

Les représentants sont uniquement payés à la

commission (taux : 16% du prix de vente). Ce

système destiné à motiver les représentants a été

mis en place dans un contex te de forte croissance du

le qui ce

une perçoivent mais personnelle

plus n'est d'affaires, chiffre cas

aujourd'hui. Aussi, la société LAHLOU constate un

fort taux de "turn-over" parmi les représentantsrécemment recrutés. Ceux-ci après une période de

formation pendant laquelle ils reçoivent un fixe

demeurent peu de temps dans l'entreprise. Inquiet

de cet etat de fait, le directeur commercial souhaite

changer le mode de rémunération des représentants

de façon à les fidéliser.

indemnité

correspondant au bareme kilométrique établi par

l'administration fiscale (l'indemnité est calculée en

fonction de leur évaluation personnelle). Les frais derepas sont remboursés sur la base de 50dh par

repas.

Chiffre d'affaires annuel prévisionnel : 10 000

000dh.

Nombre de représentants : 12.

Une récapitulation annuelle a montré que les

salaires sont très inégalement répartis entre les représentants.

Par ailleurs, les représentants ont la possibilité

d'accorder une remise sur le prix catalogue au clientmais cette remise est déduite de leur commission.

La remise est plafonnée à 3% du prix de vebte de la

machine. Le taux de remise moyen accordé est

proche de 2%.


OFPPT/DRIF 34






du

Le

de

formation centre

envisage d'entreprise chef

produits tous - Vente informatiques

matériels, accessoires, logiciels…,

- Formation à certains logiciels grand public :

tableurs, traitements de texte…, - Réparation de matériel informatique et vente de

matériel d'occasion.

II.5 Description du TP

d'organiser

l'entreprise en centres de responsabilité autonomes

: la nouvelle organisation comprendrait 4 centres de

profit :

- Le centre : vente de matériel neuf, (le matériel est vendu avec une garantie d'un an),

- Le centre : vente de matériel d'occasion,

- Le centre formation,

- Le centre réparations.

T.A.F. :

Elaborer un tableau de bord destiné au directeur

selon

préconisée dans la fiche conseil.

méthodologie


OFPPT/DRIF 36


:

la





2)

1 )

TRAVAIL À FAIRE :Il vous demande :

De lui proposer plusieurs modèles de tableau de

bord prenant en compte les spécificités du

secteur de la distributi on et axés sur lesrésultats de chaque magasin. Vous tenterez de

dégager les indicateurs de performance.

De lui indiquer les conditions et les difficultés

d'application d'un système de comparaison des

magasins.


OFPPT/DRIF 38






Evaluation de fin de module

Monsieur Nadi, contrôleur de gestion de la société MARAK,doit faire prochainem ent, devant le comité de direction de lasociété, une présentation des tableaux de bord qu’il a mis en place. A cet effet, Monsieur Na di souhaite remettre à tous les participants une note synthétique présentant de manière

générale le concept de tableau de bord.

Travail à faire :

Afin de l’aider dans sa tache, il vous dem ande d’écrire un

rapport abordant les points suivants :

1. Définition du tableau de bord de gestion

2. Construction du tableau de bord de gestion

3. Avantages du tableau de bord de gestion

4. quelques conditions de su ccès d’un tableau de bord degestion


OFPPT/DRIF 39






Liste des références bibliographiques


Le

Ouvrage Auteur Edition

contrôle

gestion

de BOUQUIN H. PUF, 1991

Contrôle de gestion GERVAIS ECONOMICA, 1994

Système d’infor m ation et de

décision

BOULAHROUZ R. MEMOIRE DE DESA

Concevoir le tableau

de bord

SELMER C. DUNOD, Paris 1998

Cas p ratiq ues de

com p tab il it é

analytique et

contrôle de gestion

ALAIN MIKOL &HERVE STOLOWY

CLET 1989

Contrôle de gestion ORSONI J. VUIBERT1989

Module 17 Tableaux de Bord

Documents

Transcript of Module 17 Tableaux de Bord