Module 10 : Évaluation des possibilités de carrière – Médecin de famille

Gestion financière MD tient à souligner la contribution importante de l’auteur du présent document, de même que les efforts de l’équipe de Gestion financière MD.

Gestion financière MD et l’auteur invitent les lecteurs à évaluer de manière critique le contenu du présent document et des autres ressources afin d’adapter leur plan d’action de manière à le faire correspondre le mieux possible à leurs aspirations personnelles et professionnelles. Nous vous recommandons de consulter des conseillers professionnels pour vous assurer que tous vos besoins particuliers sont comblés. Les renseignements donnés dans le présent document le sont à titre d’indication générale et à des fins éducatives seulement. Même si tout a été fait pour fournir des renseignements précis et courants, Gestion financière MD ne fait aucune déclaration et n’offre aucune garantie (expresse ou implicite) concernant l’exactitude ou la fiabilité des renseignements contenus dans le présent document.

Tom Faloon, MD, CCMF, FCMF Professeur adjoint, Médecine familiale, Université d’Ottawa Médecin présentateur, Gestion financière MD Programme national de gestion médicale de l’AMC

Juillet 2012

© Gestion financière MD inc., 2012. Tous droits réservés. Il est interdit de reproduire ou de transmettre le présent document sous quelque forme que ce soit ou par quelque moyen que ce soit, ou de le stocker dans une base de données ou un système de recherche documentaire sans le consentement préalable écrit du détenteur du droit d’auteur sauf à des fins personnelles et non commerciales conformes aux dispositions de la Loi sur le droit d’auteur.

Veuillez faire parvenir votre demande de permission à : Directrice, Éducation en gestion médicale Gestion financière MD 1870, promenade Alta Vista Ottawa (Ontario) K1G 6R7 1 800 361-9151

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Points d’apprentissage clés

ÑÑ Évaluation des options à court et à long termes

ÑÑ Questions personnelles et enjeux relatifs au mode de vie 

ÑÑ Tendances de la médecine et effet possible sur vous

ÑÑ Où trouver des offres de postes

ÑÑ Coûts et avantages des différentes formules de travail en cabinet

ÑÑ Options de rémunération

ÑÑ Initiatives de renouvellement des soins primaires

ÑÑ Démarrage d’un cabinet

ÑÑ Références utiles

IntroductionQue vous soyez un médecin résident de deuxième année évaluant ses options professionnelles à court et à long termes ou un médecin de plein droit désireux de réorienter sa carrière, de nombreux facteurs doivent être pris en considération au moment d’évaluer les postes qui vous sont offerts. Vos aspirations personnelles, votre mode de vie et votre lieu de travail figureront vraisemblablement en tête de liste de vos priorités, mais d’autres facteurs influeront aussi sur votre décision : les questions « médico-politiques » provinciales et nationales, les tendances en matière de soins de santé, les questions professionnelles professionnelles, les différentes façons de pratiquer la médecine et les modèles de rémunération qui vous sont proposés.

Après plusieurs années d’encadrement et de discipline, vous aurez peut-être besoin d’un petit coup de pouce pour vous sortir  du « moule » imposé aux résidents et prendre votre avenir en mains. Tout au long de vos études en médecine et de votre période de résidence, vous exerciez peu de contrôle sur les nombreuses variables qui influaient directement sur votre satisfaction personnelle et professionnelle. Vous n’aviez aucun contrôle sur la quantité de travail effectuée ni sur le moment où vous pouviez l’effectuer, sur votre lieu de travail, sur les médecins avec qui vous travailliez, sur le personnel de soutien qui vous appuyait, sur les patients que vous soigniez, sur l’environnement physique de l’hôpital, du bureau ou de la clinique où vous travailliez. Vous deviez aussi vous soumettre aux politiques et protocoles établis et utiliser les outils et l’équipement que l’on mettait à votre disposition.

Beaucoup des expériences que vous avez vécues étaient sûrement positives, mais il est aussi probable que vous ayez moins apprécié certaines d’entre elles. Les conflits de personnalité avec d’autres médecins, des infirmières ou des employés du soutien administratif sont inévitables quand un grand nombre de professionnels travaillent et complètent leur formation ensemble dans des hôpitaux débordés. Même si l’influence que vous exerciez dans votre milieu était minime, vous saviez alors qu’il y avait de la lumière au bout du tunnel, qu’il suffisait de tenir le coup jusqu’à ce que votre rotation ou votre période de résidence soit terminée.

Maintenant que vous planifiez votre vie après la résidence, il importe de marquer une pause et de bien réfléchir afin de vous assurer que votre situation à venir soit positive et gratifiante. Essayez quelques instants d’envisager ce que pourrait être votre vie si vous deviez passer les dix prochaines années avec des personnes avec qui vous n’avez aucune affinité. Certains médecins se retrouvent pourtant dans cette situation difficile. Une stratégie détaillée d’évaluation de vos possibilités futures de carrière permet toutefois de réduire cette probabilité. Il est donc temps de vous montrer proactif. Évaluez de manière critique les détails qui font en sorte que pour vous, un milieu de travail est efficace, gratifiant et accueillant. Le présent module vous donne un aperçu des nombreux enjeux importants qu’il faut évaluer pour vous assurer que votre carrière sera enrichissante sur les plans personnel et professionnel.

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Le processus d’évaluationQu’il s’agisse d’évaluer une suppléance d’une semaine ou une offre de vous joindre à un groupe de médecins pendant une longue période, le processus demeure fondamentalement le même.

Évaluation des options à court termeSuppléancesDe nombreux résidents finissants en médecine familiale choisissent de commencer leur carrière en faisant de la suppléance. C’est une excellente façon de connaître toutes sortes de styles et de formats de pratique clinique et de collectivités différentes. Il faudrait idéalement faire l’essai d’une possibilité de carrière à long terme en y faisant d’abord une suppléance. Les offres de suppléance sont en effet abondantes, mais il ne faut pas vous attendre à ce qu’elles comblent toutes vos aspirations professionnelles et personnelles. Comme dans tous les accords contractuels, il est important que les deux parties, dans ce cas, le médecin, la clinique ou l’établissement et le médecin hôte, aient des attentes justes et réalistes l’une envers l’autre. Le Module 11. Négociation d’un contrat de suppléance juste et mutuellement avantageux expose en détail les mesures à prendre au moment d’évaluer une possibilité de suppléance. Ce module comprend en annexe une liste d’évaluation d’une suppléance.

Postes de salarié à court termeCertains jeunes médecins acceptent parfois des emplois à court terme rémunérés à salaire ou à forfait. Cette option est particulièrement attrayante pour les médecins dont le partenaire de vie a encore un an ou plus d’études à effectuer. Voici quelques exemples de postes temporaires d’environ un an :

ÑÑ poste dans un centre local de services communautaires (CLSC), une organisation de services de santé ou une clinique universitaire en remplacement d’un médecin en congé de maternité ou en année sabbatique;

ÑÑ poste salarié parrainé par le ministère de la Santé ou un organisme régional de santé;

ÑÑ poste temporaire dans un hôpital ou une clinique externe (par exemple une clinique d’oncologie);

ÑÑ poste à temps partiel rémunéré à taux horaire fixe dans une clinique pour étudiants ou une clinique spécialisée dans les MTS.

Avantages d’un poste salarié à court terme

Inconvénients d’un poste salarié à court terme

ÑÑ Revenu garanti ÑÑ Aucune déduction fiscale

ÑÑ Pas d’engagement de longue durée ÑÑ Aucune sécurité à long terme

ÑÑ Capacité d’évaluer le salariat comme option à plus long terme

ÑÑ Potentiel de revenu plafonné

ÑÑ Peu ou pas de responsabilités en gestion

ÑÑ Peu ou pas de contrôle sur le milieu de travail et notamment sur le volume de patients vus, l’embauche du personnel, les caractéristiques démographiques de la clientèle ou les politiques

ÑÑ Possibilité de cotiser à un régime complémentaire d’assurance soins médicaux ou dentaires

ÑÑ Les heures et les jours de travail sont parfois fixes

Messages clésÑÑ Étudiez la question

à fond.

ÑÑ Évaluez les options vous-même.

ÑÑ Déléguez les tâches, pas les décisions.

ÑÑ Déléguez des tâches uniquement aux personnes qui ont intérêt à ce que vous réussissiez.

ÑÑ Ne tenez jamais pour acquis que les autres agissent dans votre meilleur intérêt.

ÑÑ Encore plus important, faites-vous conseiller par des professionnels.

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Évaluation détaillée des contrats offertsLes médecins résidents en savent un rayon sur le salariat : impôt sur le revenu, AE, RPC et cotisations retenues à la source par leur employeur. Le « salariat » de la période de résidence est toutefois bien différent du salariat en pratique privée. Il peut y avoir ou non des avantages sociaux. Ne tenez donc jamais rien pour acquis. Posez des questions sur toutes les conditions et sur tous les avantages sociaux prévus dans le contrat.

N’oubliez pas que si vous touchez tous vos revenus sous forme de salaire, vous ne serez pas reconnu par l’Agence du revenu du Canada comme un professionnel travaillant à son compte. Cela signifie que vous n’aurez droit virtuellement à aucune déduction fiscale pour vos dépenses comme vos cotisations profession-nelles et les primes versées à l’Association canadienne de protection médicale (ACPM) au titre de votre police d’assurance contre les fautes professionnelles. Avant de signer quelque contrat que ce soit, il est fortement recommandé de consulter un comptable et un conseiller juridique afin d’en évaluer toutes les répercussions fiscales. Nous vous recommandons aussi de consulter le guide Conseils fiscaux à l’intention des médecins et des médecins en formation, un excellent ouvrage de référence en matière fiscale qui est mis à jour annuellement et affiché sur le site amc.ca.

Liste de vérification pour évaluer un poste temporaire

ÑÑ Quel salaire toucherez-vous?

ÑÑ Quels avantages sociaux recevrez-vous, le cas échéant?

Si vous avez des avantages sociaux :

ÑÑ Quelle est la définition de congé de maladie et quelles sont les conditions d’admissibilité à ces congés?

ÑÑ Quelles sont les conditions de l’assurance invalidité et les prestations seront-elles imposables ou non?

ÑÑ Quelles sont les conditions en ce qui concerne les vacances et les congés pour la FMC?

ÑÑ Quelles sont vos obligations en matière de service (par exemple, heures normales et service de garde, volume de patients et complexité des cas)?

ÑÑ Devrez-vous travailler à plus d’un endroit et y aura-t-il du stationnement?

ÑÑ Votre employeur paiera-t-il votre police d’assurance contre la faute profession-nelle de l’ACPM et vos cotisations à votre association professionnelle?

ÑÑ Êtes-vous autorisé à effectuer un peu de travail rémunéré à l’acte à votre compte afin de maintenir votre statut de travailleur autonome?

ÑÑ Avez-vous la possibilité de travailler des heures additionnelles ou de refuser des heures supplémentaires? Comment les heures supplémentaires effectuées vous seront-elles payées?

ÑÑ Qu’arrivera-t-il si vous n’êtes pas satisfait? Le contrat comporte-t-il une clause de cessation d’emploi applicable aux deux parties?

Il est très important d’évaluer de manière critique tout contrat qui vous est offert. Si l’offre n’est pas optimale, négociez pour en obtenir une meilleure. Tous les contrats portent essentiellement sur trois enjeux :

ÑÑ ce que vous donnez;

ÑÑ ce que vous obtenez;

ÑÑ ce qui se produira si une chose survient ou si une autre ne survient pas.

Message clé Évaluez les offres d’emploi à court terme d’une manière aussi critique que vous le feriez pour une option à plus long terme. Demandez à votre comp-table et à votre avocat d’examiner les conditions juridiques et les clauses financières de tout contrat avant de le signer.

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Demandez toujours à vos conseillers professionnels d’examiner les contrats que vous vous apprêtez à signer. Votre comptable et votre avocat spécialisé en droit contractuel vous donneront de précieux conseils sur les clauses financières et les conditions de votre contrat. En outre, Gestion financière MD offre des modules d’auto-apprentissage consacrés aux questions juridiques et à la négociation (voir Module 5. Questions juridiques et Module 9. Principes de négociation).

Évaluation des options à long termeLorsque vous envisagez une carrière à long terme, vous devez vous poser de nombreuses questions.

ÑÑ Souhaitez-vous exercer votre profession dans un milieu urbain, rural ou dans une région éloignée?

ÑÑ Serez-vous un médecin de famille traditionnel offrant tous les soins?

ÑÑ Offrirez-vous des soins en obstétrique? Offrirez-vous des soins en milieu hospitalier ou en foyer de soins?

ÑÑ Désirez-vous avoir votre propre clientèle ou préférez-vous offrir des soins en commun au sein d’une équipe de cliniciens?

ÑÑ Préférez-vous offrir surtout des soins continus ou ponctuels?

ÑÑ Avez-vous des intérêts particuliers comme la médecine sportive, le travail en urgence, la santé en milieu étudiant, la médecine industrielle, l’hygiène du travail ou les mandats de compagnies d’assurance ou de commissions des accidents du travail? Pouvez-vous les intégrer dans votre profil professionnel général?

ÑÑ Souhaitez-vous travailler à temps plein ou à temps partiel?

ÑÑ Préférez-vous travailler seul ou dans un cabinet de groupe?

ÑÑ Quelles sont vos aspirations en matière de revenus?

ÑÑ Préférez-vous pour votre cabinet de groupe la structure d’une association professionnelle ou celle d’une société de personnes?

ÑÑ Quel mode de rémunération préférez-vous : la rémunération à l’acte, le salariat, une formule mixte, ou un régime de rémunération non conventionnel?

ÑÑ Vous sentez-vous à l’aise de facturer les services non assurés?

ÑÑ Dans quelle mesure souhaitez-vous assumer des responsabilités de gestionnaire?

ÑÑ Est-il important pour vous d’avoir votre mot à dire sur l’embauche des membres de votre personnel, la description de leurs tâches et l’évaluation de leur rendement?

ÑÑ Est-il important pour vous de contrôler le volume de vos rendez-vous et la façon dont la réception les prend et gère votre journée?

ÑÑ Souhaitez-vous enseigner?

Toutes ces questions sont importantes et doivent être réglées. Mais d’abord et avant tout, vous devez penser à vous-même.

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Mode de vie et questions personnellesVous devriez toujours chercher à combler vos besoins autres que professionnels d’abord. En effet, il vous sera difficile, voire impossible, d’apprécier votre travail si votre vie personnelle ne vous satisfait pas, si vous n’êtes pas comblé sur ce plan. Assurez-vous de bien prendre en considération vos besoins et désirs personnels, ainsi que ceux de vos proches.

ÑÑ Serez-vous heureux avec votre famille au sein d’une collectivité donnée pendant une longue période?

ÑÑ Y a-t-il dans cette collectivité des logements de qualité à prix abordable et de bonnes écoles?

ÑÑ Votre partenaire de vie pourra-t-il y trouver un emploi satisfaisant?

ÑÑ La région offre-t-elle des activités culturelles et religieuses importantes pour vous et votre famille, ainsi que des magasins, des installations récréatives et des installations sportives qui correspondent à vos goûts?

ÑÑ Pourrez-vous facilement rendre visite aux membres de votre famille ou à défaut, accueillir chez vous les membres de votre famille et vos amis?

N’oubliez pas : si vous n’êtes pas heureux à la maison, il est très probable que vous ne le serez pas au travail.

La loi de l’offre et de la demandeÀ la fin des années 80, plusieurs études ont indiqué qu’il y avait trop de médecins au Canada. En réaction, de nombreuses facultés de médecine ont contingenté considérablement leurs programmes. Compte tenu de l’attrition naturelle au sein de la profession médicale causée par les départs à la retraite, du nombre réduit de nouveaux venus dans la profession, de l’évolution des attentes relatives aux heures de travail souhaitées au cours de la semaine et de la croissance incessante de la population, il est toutefois démontré maintenant que les auteurs de ces études avaient tort. Il s’ensuit qu’on assiste à une pénurie croissante de médecins de famille et de certains spécialistes.

Les conséquences de cette situation pour le résident sur le point de terminer sa formation sont à la fois significatives et avantageuses. La demande considérable de médecins de famille crée un marché de l’emploi plus invitant, plus réceptif et plus gratifiant que jamais dans l’histoire récente. Les possibilités de carrière sont abondantes en médecine familiale et dans certaines spécialités. Malgré la Loi canadienne sur la santé et, surtout, malgré les restrictions imposées par les autorités provinciales, le déséquilibre entre l’offre et la demande entraîne peu à peu une augmentation de la rémunération et des avantages offerts à la plupart des médecins, voire à tous. Les réalités économiques de 2012 obligeront vraisemblablement les gouvernements provinciaux à réévaluer la rémunération des médecins, mais les gains obtenus au cours des dernières années devraient être maintenus.

Avant de se mettre à la recherche d’une possibilité de carrière, le résident prudent ferait bien d’étudier les effets éventuels des tendances nationales actuelles sur ses démarches. Il faut notamment se pencher sur la diversité de régimes de rémunéra-tion et de primes offerts dans les petites villes et les centres ruraux, ainsi que sur les avantages offerts par les ministères provinciaux de la Santé. Même de grandes villes canadiennes manquent cruellement de médecins de famille en ce moment. Les médecins établis constatent aussi qu’il est dans leur propre intérêt d’aider autant qu’ils le peuvent tout nouvel associé éventuel.

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Restrictions sur l’exercice de la médecine découlant de la réglementation provincialeOutre la loi de l’offre et de la demande et son effet sur les prix, d’autres tendances peuvent aussi influer sur vos choix futurs de carrière. Même si les restrictions limitant la liberté de mouvement des médecins se raréfient, certains règlements limitent encore les choix. Au Québec, par exemple, on exige encore un examen de qualification additionnel et on contingente les effectifs médicaux dans certains grands centres. Ces restrictions sont souvent révoquées si un nouveau venu dans la région répond à des besoins dans un secteur mal desservi, notamment si le médecin accepte de travailler en milieu hospitalier pendant une période prédéterminée.

Pour en apprendre davantage sur les primes et les restrictions régionales, nous vous invitons à communiquer avec votre association médicale provinciale et avec le ministère de la Santé de votre province.

Restructuration hospitalière et initiatives régionales en santéLes rationalisations dans les hôpitaux, la restructuration des soins de santé et la centralisation des services médicaux peuvent influer considérablement sur le travail des médecins qui exercent leur profession dans les établissements ou les régions en cause. Il importe donc de chercher à savoir si une restructuration hospitalière peut être sur le point de se produire ou est déjà survenue dans tous les emplacements où vous envisagez de vous installer pour une longue période. Il serait regrettable d’ouvrir un cabinet en face d’un hôpital pour constater peu après que cet hôpital fermera ses portes dans trois ans et déménagera une dizaine de kilomètres plus loin.

Beaucoup de provinces mettent sur pied des régies régionales de la santé chargées de surveiller les besoins en soins de la population de la région. Ces organisations encouragent par exemple les médecins à établir des équipes de soins de santé en collaboration et à desservir les groupes qui ont des besoins spéciaux, et elles les récompensent s’ils le font. L’équipe peut être constituée de médecins, d’infirmières, d’infirmières praticiennes, de physiothérapeutes, de pharmaciens et de travailleurs sociaux. Ses membres pourront bénéficier de bonifications de la rémunération à l’acte et d’un financement global supplémentaire qui couvre les dépenses et les salaires qui échapperaient autrement aux modes de rémunération traditionnels du ministère de la Santé. Du financement supplémentaire permet parfois de relier tous les membres de l’équipe au moyen de dossiers médicaux électroniques. Si vous avez l’intention d’exercer votre profession dans un tel système, il est très important de savoir où vous le ferez et le rôle que vous y jouerez.

Questions professionnellesIl est plus prudent d’effectuer des recherches sur l’ensemble des possibilités de carrière qui s’offrent à vous afin de vous assurer que vos besoins professionnels seront comblés avant de vous engager dans une relation contractuelle à long terme. La demande suffira-t-elle pour vous garantir un revenu acceptable ainsi qu’une certaine satisfaction professionnelle? Inversement, la demande sera-t-elle si forte qu’elle en menacera votre qualité de vie?

Assurez-vous de bien évaluer les locaux, les installations hospitalières et l’accès que vous aurez à des services de laboratoire et des services ambulanciers. L’établissement de santé sera-t-il conforme à vos critères personnels? Existe-t-il un cabinet de groupe ou une association à laquelle vous pourriez vous joindre? Quelles sont les personnalités et les qualités des membres de ce groupe? Pourrez-vous travailler efficacement avec ces personnes? Aurez-vous accès facilement à des experts-conseils de qualité et à d’autres paraprofessionnels?

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Comme vous serez le « p’tit nouveau », vos collègues éventuels s’attendent-ils à ce que vous « fassiez votre temps » comme ils ont dû le faire? Les périodes de garde seront-elles partagées également ou est-il entendu qu’en tant que dernier arrivé, vous en assumerez une part disproportionnée?

Si vous prévoyez que la clientèle sera très diversifiée, demandez-vous si vos patients auront facilement accès à votre cabinet et au laboratoire. Disposerez-vous d’espaces de stationnement pour vous et pour vos patients, et à quel coût?

Analysez tous les aspects des cabinets auxquels vous envisagez de vous joindre. Une analyse bien faite vous aidera à évaluer avec précision si vous pouvez vous intégrer sans problème à un cabinet et pourrait vous permettre de découvrir des lacunes. Personne n’aime les mauvaises surprises consécutives à la signature d’un contrat. Une recherche soignée vous aidera non seulement à mieux planifier votre avenir, mais elle démontrera aussi votre sérieux, votre sens de l’initiative et votre enthousiasme aux parties avec qui nous négociez.

Où trouver des offres de postesLes médecins résidents finissants sont souvent submergés par leurs responsa-bilités cliniques, l’enseignement et les recherches qu’ils doivent effectuer, sans compter la nécessité d’étudier en vue de leurs examens de certification qui approchent à grands pas. Il peut être intimidant de s’attaquer à la tâche de répondre à des offres de travail à court et à long termes pour les années à venir. Sachez toutefois que vous disposez de nombreuses ressources pour amorcer votre recherche.

Sur le site amc.ca vous trouverez des liens vers les sources d’offres d’emploi les plus efficaces.

ÑÑ Annonces classées en ligne. Consultez la liste en ligne des annonces classées publiées toutes les deux semaines dans le Journal de l’Association médicale canadienne (JAMC).

ÑÑ Associations de médecins résidents. Les associations provinciales et nationales de médecins résidents tiennent un registre des offres de carrière et des listes de médecins suppléants.

ÑÑ Organisations de recrutement. L’Association canadienne des médecins résidents (ACMR) fournit des liens vers les organisations de recrutement provinciales. Certaines de ces organisations comptent des employés qui vous aideront à rédiger votre curriculum vitæ et à vous préparer pour les entrevues à venir.

ÑÑ Associations médicales provinciales (AMP). Les AMP tiennent aussi des listes des spécialités en demande sur leur territoire ainsi que les noms et numéros de téléphone de personnes avec qui communiquer. La plupart des AMP ont un site web facile à consulter qui contient de l’information sur des possibilités de carrière par région et spécialité.

ÑÑ Revues médicales. L’édition papier du JAMC comprend la liste la plus exhaustive d’annonces de postes de médecins offerts. Ces annonces se trouvent également en ligne sur le site amc.ca. D’autres journaux médicaux, et en particulier Médecin de famille canadien publié par le Collège des médecins de famille du Canada, peuvent aussi vous aider.

ÑÑ Salons de l’emploi. Dans certaines régions du Canada, souvent au cours de l’automne, des salons de l’emploi parrainés par les autorités provinciales ou par les facultés de médecine sont organisés spécialement à l’intention des médecins de famille et des médecins spécialistes. Y participent souvent des représentants des nombreuses villes et régions à la recherche de médecins,

Message clé Lorsque vous devez prendre une décision d’ordre profes-sionnel, pensez d’abord à votre famille et à vous. Ce n’est que lorsque vous avez comblé tous vos besoins personnels que vous pou-vez commencer à évaluer les aspects financiers et cliniques d’une offre de carrière à long terme.

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d’infirmières et d’autres professionnels de la santé. Autrement dit, ils cherchent à vous attirer dans leur région. Beaucoup peuvent aussi offrir des incitations financières précises.

ÑÑ Bouche-à-oreille. Simple, mais toujours aussi efficace. Parlez à vos professeurs et confrères qui exercent déjà. Un ancien confrère qui vient tout juste de commencer à exercer peut souvent vous fournir des conseils utiles, opportuns et impartiaux. Vous pouvez aussi avoir recours aux sages conseils du directeur de votre programme à l’université, à ceux de votre chef de département ou à ceux des médecins de l’hôpital où vous travaillez dont vous respectez l’opinion. En plus d’être au courant des choix de carrière dans votre domaine, ces personnes sont souvent celles à qui s’adresseront des employeurs éventuels qui désirent obtenir des références à votre sujet.

Options de carrièreVotre recherche des possibilités de carrière vous obligera aussi à évaluer la manière de travailler et la structure des cabinets. Autrefois, la grande majorité des médecins travaillaient seuls. Aujourd’hui, il existe de nombreuses façons d’exercer la médecine : associations professionnelles, sociétés de personnes, postes salariés et régimes de rémunération non conventionnels, pour n’en nommer que quelques-unes. Il importe de bien vous documenter sur ces différents modèles, car vous serez ainsi mieux placé pour en évaluer les obligations, les coûts et les avantages.

Le médecin seulCertains médecins préfèrent encore exercer seuls, mais leur nombre est à la baisse. La grande majorité des nouveaux médecins de famille préfèrent travailler dans un cabinet de groupe afin de profiter des économies d’échelle et d’épargner considérablement sur les frais généraux. Moyennant une bonne planification et une négociation serrée, le travail dans un cabinet de groupe bien organisé peut offrir tous les avantages du travail en solitaire avec en prime les avantages du travail en groupe.

Avantages de la médecine en solo

Inconvénients de la médecine en solo

ÑÑ Autonomie totale ÑÑ Responsabilité totale de l’aménagement du cabinet, des frais généraux, de la dotation en personnel et de la gestion

ÑÑ Contrôle sur tous les aspects du travail et sur le milieu de travail

ÑÑ Coûts de démarrage de beaucoup supérieurs à ceux d’un cabinet de groupe

ÑÑ Ressources et employés exclusifs

ÑÑ Aucune économie d’échelle possible en partageant les frais généraux coûteux (p. ex., le loyer, les services publics, la main-d’œuvre) avec un partenaire ou un associé

ÑÑ Liberté d’établir les horaires de travail, le volume de patients et le genre de médecine pratiquée

ÑÑ Personne pour vous remplacer lorsque vous vous absentez

ÑÑ Accès à d’autres modes de rémunération difficile

ÑÑ Ambiance plus tranquille comportant moins de distractions

ÑÑ Aucun soutien sur place

ÑÑ Solitude

Message clé Utilisez les nombreuses ressources qui s’offrent à vous pour découvrir et analyser vos options de carrière.

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Cabinet de groupeL’expression « cabinet de groupe » s’entend de deux professionnels ou plus exerçant leur profession dans les mêmes locaux. Ces professionnels n’ont pas nécessairement à être des associés, ni même à travailler dans la même discipline (par exemple, un omnipraticien se spécialisant en médecine sportive, un orthopédiste et un physiothérapeute peuvent très bien constituer un groupe et partager un cabinet). L’avantage principal d’exercer la médecine dans un cabinet de groupe réside dans la possibilité de partager les coûts liés aux locaux, à l’équipement médical, aux fournitures et à la main-d’œuvre. Lorsqu’un groupe dépasse sept ou huit médecins, les économies d’échelle ont toutefois tendance à plafonner. Plus gros n’est pas toujours synonyme de meilleur.

Association ou société de personnesLes cabinets de groupe adoptent le plus souvent l’une ou l’autre de deux structures principales : l’association et la société de personnes.

Une association revient dans les faits à un accord de partage des dépenses. Elle peut aller du simple partage du loyer et des frais liés à la salle d’attente jusqu’au partage de toutes les dépenses – y compris main-d’œuvre, équipement, fournitures médicales, systèmes de communication, dossiers médicaux électroniques (DME) et ressources du bureau. Les membres de l’association ne partagent pas leurs revenus et ne sont pas liés juridiquement aux autres membres de l’association sur le plan de la responsabilité professionnelle.

Il est possible de séparer les dépenses en deux catégories, soit les immobilisations, qui incluent la rénovation initiale des bureaux, l’installation des systèmes de communication (téléphone, intercom, télécopieur, etc.) et l’achat de systèmes informatiques et de DME, sans oublier les autres achats importants de matériel médical ou administratif dont les membres du groupe ont besoin pour exploiter un bureau et un cabinet. Les immobilisations sont souvent partagées à parts égales parce que sans égard au temps qu’un membre y passe, il a quand même besoin de cette structure et de ces équipements essentiels pour exercer.

Ensuite, les dépenses courantes comprennent les fournitures médicales et de bureau, les coûts afférents au personnel, le loyer, les services publics, les assurances, etc. Les dépenses sont en général partagées propor tionnelle ment à l’usage, sauf si tous les membres du groupe font le même nombre d’heures au cabinet. Par exemple, quatre médecins partagent un bureau où trois seulement peuvent travailler en même temps. Le Dr A y passe huit demi-journées, les Drs B et C, sept demi-journées et le Dr D, six demi-journées. Le bureau est utilisé pendant 28 demi-journées. Le Dr A paie 28,57 % (8/28) du total des dépenses partagées, les Drs B et C en paient 25 % chacun (7/28) et le Dr D en paie 21,43 % (6/28). L’entente d’association qui a force exécutoire doit préciser clairement le partage des dépenses.

Dans un cabinet de groupe ayant adopté la formule de la société de personnes, les médecins partagent non seulement les dépenses, mais aussi les revenus, ainsi que les responsabilités personnelles et professionnelles. Les obligations contractuelles et les avantages qui découlent de ces accords complexes doivent être évalués avec minutie. Une formule indiquant comment sera calculée la part des revenus et des dépenses de chaque associé doit être établie dans le cadre d’une convention de société de personnes qui lie juridiquement tous les associés. Ce contrat est habituellement beaucoup plus complexe qu’un simple contrat d’association.

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Un contrat de services professionnels est principalement un prolongement de l’accord de partage des dépenses généralement mis en place pour les suppléants. Ce contrat intervient lorsqu’un médecin ou un groupe de médecins forme un cabinet de groupe ou se joint à un cabinet existant qui est géré par une tierce partie. Cette tierce partie fournit un cabinet pleinement équipé et le personnel nécessaire, et assume les frais. Elle gère également la majorité, si ce n’est pas toutes, les questions de gestion médicale. Les médecins établissent leurs activités et se voient attribués des patients individuellement plutôt qu’ils soient inscrits pour la clinique, comme dans le cas des cliniques sans rendez-vous ou des centres de santé communautaires. Les médecins établissent un accord de partage des dépenses avec la tierce partie plutôt que d’établir un même accord entre eux. Ce partage s’établit souvent à 70/30. Ainsi, le médecin remet à la tierce partie 30 % de tous les revenus générés par l’intermédiaire de la clinique. Les revenus obtenus autrement ne sont pas touchés.

Avantages : ÑÑ Vous avez beaucoup moins de tâches et d’obligations de gestion médicale.

ÑÑ La dotation en personnel et la gestion clinique relèvent de la tierce partie.

ÑÑ Lorsque vous ne travaillez pas, vous n’avez pas à payer de frais généraux, à moins que vous n’ayez conclu un autre mode de rémunération.

Inconvénients possibles :ÑÑ Si vous concluez un autre mode de rémunération, vous devrez fort

probablement remettre 30 % de tous les revenus indirectement générés par la pratique en cabinet, comme c’est le cas selon un modèle de rémunération par capitation ou si vous recevez des primes mensuelles et des frais de gestion pour vos patients inscrits. Cette obligation de partage des dépenses peut représenter des sommes considérables, et si on ajoute à cela les autres dépenses partagées, les frais généraux que vous devez assumer peuvent souvent être supérieurs à ce qu’ils seraient si vous gériez vos dépenses vous-mêmes.

ÑÑ Peu d’obligations de gestion médicale se traduisent par un contrôle proportionnel, ce qui pourrait être un inconvénient important.

ÑÑ Le personnel représente les frais généraux les plus importants. Pour maximiser ses revenus, la tierce partie tente souvent de réduire au minimum les coûts en dotation, et il est probable que vous n’ayez pas droit de parole sur ce plan. Un salaire minimum n’attirera pas le personnel qualifié. Au quotidien, un personnel peu compétent ou un roulement de personnel important a des répercussions considérables sur l’efficacité et le plaisir au travail.

ÑÑ À titre de suppléant ou d’employé salarié, le médecin n’est généralement pas ou peu consulté concernant les politiques de bureau, les procédures, la dotation en personnel et la gestion.

ÑÑ Chaque médecin signe un accord de partage des dépenses avec la tierce partie. Il est également essentiel que chaque médecin conclue une entente de groupe, comme dans le cas d’une association ou d’une société de personnes. S’il n’y a pas d’entente, les intérêts mutuels ne peuvent être garantis.

Un contrat de services professionnels peut sembler attrayant à première vue. Toutefois, n’oubliez pas que vos obligations à l’endroit des patients sont les mêmes que si vous pratiquiez au sein d’une association ou d’une société de personnes. Des patients vous sont confiés et vous devez acquitter toutes les responsabilités à cet égard, conformément au modèle de rémunération provincial qui s’applique à votre situation. Si vous déménagez ou fermez votre cabinet, vous êtes responsables de tous les aspects entourant les dossiers médicaux, comme tout omnipraticien pratiquant dans un cabinet privé.

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Que vous envisagiez de vous joindre à un cabinet ayant retenu la formule de l’association, celle de la société de personnes ou celle du contrat de services professionnels, vous devriez toujours faire examiner la convention qui vous liera à cette entité par votre avocat ou votre comptable afin de vous assurer que vos intérêts sont protégés en tout temps.

Avantages du cabinet de groupe Inconvénients du cabinet de groupe

ÑÑ Économies d’échelle au chapitre des dépenses (p. ex., loyer, équipement médical, fournitures et main-d’œuvre)

ÑÑ Perte d’autonomie (peut être évitée grâce à une convention de groupe complète)

ÑÑ Coûts de démarrage minimes ou inexistants si vous vous joignez à un cabinet déjà ouvert

ÑÑ La routine et les horaires quotidiens du cabinet peuvent dépendre des autres médecins et des employés

ÑÑ Ressources et personnel souvent partagés équitablement

ÑÑ La structure complexe du personnel peut causer davantage de conflits de personnalité. Des communications continues d’excellente qualité sont essentielles au maintien d’un milieu de travail agréable.

ÑÑ Facilité d’obtenir des consultations dans des cas difficiles

ÑÑ Plus grande possibilité de désaccords sur les dépenses en immobilisations. Quelle structure de vote le groupe utilisera-t-il pour prendre les décisions?

ÑÑ Efficace sur le plan des coûts d’embaucher un gestionnaire qui s’occupera de la gestion des ressources humaines et de l’administration

ÑÑ Peut être difficile de trouver un cabinet de groupe qui répondra à toutes les attentes personnelles et professionnelles.

ÑÑ Plus facile sur le plan financier de se doter d’appareils médicaux et de systèmes informatiques perfectionnés

ÑÑ Possibilité pour les médecins d’optimiser l’utilisation de leur temps, c’est-à-dire de voir plus de patients

ÑÑ Médecins mieux placés pour avoir accès à d’autres modes de rémunération

Tout compte fait, certains cabinets de groupe peuvent à la fois adopter des caractéristiques de l’association et de la société de personnes. Les cabinets de groupe d’enseignement et les cabinets de groupe qui privilégient différents modes de rémunération s’inscrivent dans cette catégorie. Vous trouverez de plus amples renseignements dans le Module 8. Mode de rémunération des médecins.

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Principales clauses contractuellesUne convention est d’une importance primordiale pour quiconque envisage de se joindre à un cabinet de groupe. Cette convention fixe les responsabilités de chacun des membres envers le groupe, ainsi que les avantages que chaque participant en tirera. Dans le cas d’un contrat de services professionnels, la convention devrait préciser clairement ce que la tierce partie fournira au médecin.

Détaillée, la convention devrait comporter une solution pour chacun des problèmes existants et possibles et décrire les mesures à prendre si un de ces scénarios hypothétiques se concrétise. Au bout du compte, cette manière de procéder vous fera gagner du temps, éviter du stress et épargner de l’argent. Voici quelques-unes des questions précises qui devraient être abordées dans la convention :

Durée de la convention et avis de résiliation. Ces clauses fixent la durée de la convention et les procédures à suivre si un membre de l’association ou un associé désire quitter le groupe. Elles décrivent aussi les obligations du membre qui désire partir et peuvent comprendre des restrictions quant à ses activités ultérieures (notamment une clause de non-concurrence).

Obligations individuelles. Cette liste décrit les responsabilités (cliniques, de garde, financières, administratives) de chaque membre.

Obligations du groupe. Ces clauses précisent les avantages dont chaque membre bénéficiera (c’est-à-dire couverture clinique, partage des dépenses, partage des employés, soutien administratif).

Bail de la clinique. S’agit-il d’une sous-location ou d’un nouveau bail? Y a-t-il des options négociées à renouveler? Comment votre nom peut-il être ajouté sur le bail? Désirez-vous que votre nom figure sur le bail? Si vous vous joignez à un cabinet déjà existant, faites examiner le bail par votre avocat afin d’évaluer si les membres de ce cabinet ont négocié le meilleur bail possible et ont prévu toutes leurs obligations éventuelles.

Responsabilité en matière de facturation et de dépenses. Qui procède à la facturation? À qui incombe la responsabilité de l’administration? Comment les dépenses partagées seront-elles réparties?

Processus décisionnel. La convention doit prévoir un processus décisionnel (p. ex., majorité simple, majorité des deux tiers ou unanimité). C’est particulièrement important lorsqu’on envisage des immobilisations majeures.

Dotation en personnel. Lorsque vous vous joignez à un cabinet de groupe, interrogez les employés du cabinet comme si c’était des entrevues d’embauche. Négociez votre droit de remplacer des employés si le personnel en place ne vous satisfait pas. Négociez votre droit de parole dans les évaluations de rendement, ainsi que dans l’élaboration des politiques et des plans de dotation du cabinet.

Base de partage des bénéfices. La formule de distribution des revenus entre les membres d’une société de personnes doit être décrite en détail dans la convention.

Financement du cabinet. Les responsabilités financières de chacun des associés ou des membres d’une association à l’égard des dépenses courantes et des dépenses en immobilisations doivent être décrites en détail (p. ex., achat d’un immeuble ou d’équipement particulièrement onéreux).

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Dettes et obligations. Les obligations éventuelles à l’égard des dettes, des dépenses partagées et des dépenses personnelles assumées par chaque membre à titre individuel, ainsi que par le groupe dans son ensemble, doivent être délimitées.

Assurances. Le contrat devrait préciser le montant des garanties d’assurance invalidité, d’assurance des frais généraux du cabinet et d’assurance vie que chaque membre de l’association ou de la société de personnes doit souscrire pour couvrir ses obligations financières en cas d’invalidité ou de décès. Les membres seront-ils tenus de s’assurer les uns les autres?

Rachat éventuel. Un membre peut-il être « racheté »? Comment la valeur d’une part ou d’une « participation dans la société de personnes » sera-t-elle calculée?

Ces questions ne représentent qu’un échantillon de celles qui doivent être abordées dans une convention d’association ou de société de personnes. Le savoir-faire d’un avocat qui possède de l’expérience dans le droit des contrats et qui a travaillé avec d’autres groupes de médecins dans le passé est essentiel. Votre avocat et vous devriez travailler en étroite collaboration afin de prévoir tous les scénarios hypothétiques auxquels vos associés ou partenaires éventuels et vous n’avez pas encore été exposés à ce jour. On trouvera davantage de renseignements à ce sujet dans le Module 5. Questions juridiques.

Options de rémunération Note de l’auteur : Le Module 8. Modes de rémunération des médecins, traite de la question de façon plus détaillée.

Rémunération à l’acte, salariat et formule mixte : avantages et inconvénientsAu Canada, la plupart des médecins de famille sont des professionnels travaillant à leur compte qui tirent leurs revenus, directement ou indirectement, de la facturation d’honoraires versés en contrepartie des actes médicaux posés. Cependant, de plus en plus de médecins tirent aujourd’hui une partie de leurs revenus sous forme de salaire. Ces médecins salariés sont, dans les faits, des employés ou des entrepreneurs qui travaillent pour un hôpital ou une autre organisation.

Il a été question plus tôt des postes salariés de courte durée. Les mêmes questions s’appliquent aux avantages et aux inconvénients des postes salariés de longue durée. Le terme « salarié » doit être utilisé avec prudence lorsqu’il est question d’un médecin travaillant dans un établissement de santé ou un établissement d’enseignement. Il arrive en effet que le médecin salarié n’ait pas droit aux avantages dont bénéficient les autres employés (notamment le régime de retraite, les congés de maladie, les congés fériés, l’assurance complémentaire des soins de santé et des soins dentaires, l’assurance invalidité). Si vous négociez un poste de médecin salarié, établissez donc quels sont les avantages sociaux qui sont inclus et assurez-vous que le tout est bien documenté dans le contrat d’emploi. Comme toute convention de société de personnes ou d’association, votre contrat d’emploi devrait être examiné et approuvé par un conseiller juridique compétent avant que vous en acceptiez les conditions. De plus, faites examiner cette convention par votre comptable aussi. Vous pourriez en effet vous heurter à des complications fiscales si votre employeur paie pour vous les cotisations liées à certains avantages sociaux (notamment, vos primes d’assurance invalidité).

Message clé Toutes les formules d’exercice de la mé-decine comportent leur lot d’avantages et d’inconvénients. Votre avocat, votre comptable et votre conseiller financier vous seront d’un concours précieux au moment d’évaluer vos options.

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Exemples de postes salariésDans certains établissements d’enseignement, les médecins sont souvent des salariés au sens propre du terme ou sont rémunérés suivant une combinaison préétablie de salaire et d’honoraires tirés de la rémunération à l’acte. À l’extérieur des établissements d’enseignement, le cas le plus courant de salariat est celui du médecin qui travaille dans un centre de soins communautaires (un CLSC au Québec) où les médecins qui dispensent les soins à la clientèle sont souvent des employés. Ces médecins sont salariés, ont des avantages sociaux, des vacances, des congés de formation médicale continue et de maladie payés. Il se peut que l’employeur paie des cotisations professionnelles (ACPM, AMC, collège et association médicale provinciale).

De grandes sociétés privées engagent aussi des médecins à contrat. Le gouvernement fédéral, et surtout certains ministères comme ceux de la Santé, de la Défense nationale et des Anciens Combattants, et d’autres organismes publics embauchent aussi des médecins à salaire et à contrat. De nombreuses administrations provinciales embauchent aussi des médecins salariés pour travailler dans les régions mal desservies.

Cliniciens adjoints et hospitalistesDe plus en plus d’hôpitaux offrent des postes de cliniciens adjoints aux médecins de famille. Ces médecins sont embauchés pour travailler dans des cliniques spécialisées ou des cliniques d’oncologie et servent de chirurgiens adjoints. Il se peut qu’un clinicien adjoint soit ou non employé à titre de salarié bénéficiant d’avantages sociaux, etc. : tout dépend de l’employeur. Certains (comme les chirurgiens adjoints) continuent en réalité de facturer en mode de rémunération à l’acte.

Le nombre de médecins de famille qui veulent dispenser des soins en service interne ou à qui leur hôpital permet de le faire diminue considérablement. C’est pourquoi de plus en plus d’hôpitaux universitaires et communautaires recrutent des médecins de famille comme « hospitalistes ». Ces médecins dispensent à contrat des soins en service interne aux patients admis dans les services médicaux. Ils touchent en général un tarif horaire garanti qui détermine leur « salaire ». Pour justifier le financement qu’ils reçoivent afin de payer leurs hospitalistes, les établissements exigent habituellement que l’hospitaliste présente une facturation pro forma en mode de rémunération à l’acte pour ses activités cliniques. Dans nombre de cas, un tel salaire constitue en réalité un revenu brut, et il incombe alors au médecin de payer ses propres impôts et dépenses et il ne bénéficie pas d’avantages sociaux non plus. Beaucoup fournissent leurs services « à contrat » en tant que professionnels autonomes pour continuer d’avoir droit à une déduction pour services professionnels. Là encore, il est essentiel de faire revoir son contrat par son avocat et son comptable.

Parmi les nombreux avantages dont bénéficient les médecins salariés, mentionnons un revenu garanti qui n’est pas lié à la quantité d’actes médicaux posés ou de services rendus. Contrairement à leurs collègues rémunérés à l’acte qui gagnent un revenu de société, les médecins employés sont toutefois très limités quand vient le temps de déduire de leur revenu les dépenses liées à leur travail. Un médecin qui tire la totalité de son revenu sous forme de salaire ne peut pas en règle générale déduire les cotisations versées à une association professionnelle ni ses primes d’assurance contre la faute professionnelle. Dans  un  tel cas, le médecin devrait donc négocier afin que l’employeur paie ces dépenses.

Les médecins salariés devraient toujours envisager de négocier la possibilité d’accomplir du travail additionnel rémunéré à l’acte afin de gagner un revenu professionnel supplémentaire. Le médecin peut notamment négocier la possibilité de travailler régulièrement (une journée par semaine) moyennant une rémunération à l’acte et dans un cadre totalement différent de ses obligations contractuelles à l’endroit de l’employeur. Dans un tel scénario, certaines dépenses comme les primes d’assurance contre la faute professionnelle, les frais engagés pour assister à un congrès, les frais d’utilisation d’une automobile et les cotisations à une association professionnelle pourraient devenir déductibles aux fins de l’impôt si elles sont engagées afin de gagner un revenu, si elles sont raisonnables et si elles constituent des dépenses autorisées en vertu de la Loi de l’impôt sur le revenu. Vous devriez consulter un comptable spécialisé en fiscalité avant de prendre quelque engagement que ce soit à l’endroit d’un employeur.

Avantages du salariat Inconvénients du salariat

ÑÑ Revenu garanti convenu à l’avance et versé à intervalles réguliers

ÑÑ Capacité limitée d’augmenter ses revenus sauf par une renégociation de contrat, même si la charge de travail augmente sans que le revenu n’augmente parallèlement.

ÑÑ Aucune obligation de gestion ÑÑ Contrôle limité sur le milieu de travail

ÑÑ Aucune responsabilité à l’égard des frais généraux

ÑÑ L’employeur prend les décisions concernant les employés, les conditions de travail, les patients et le fonctionnement global de la clinique

ÑÑ Parmi les avantages sociaux consentis, il peut y avoir des congés payés garantis, des congés de perfectionnement professionnel (EMC), des congés de maladie, des régimes complémentaires d’assurance soins dentaires et médicaux, une assurance vie

ÑÑ Aucune garantie d’emploi au-delà de la durée prévue du contrat

ÑÑ Capacité restreinte de déduire certaines dépenses comme les primes versées à l’ACPM ou les cotisations versées à une association professionnelle

Postes dans un hôpital universitaireMême si la majorité des médecins en établissement d’enseignement touchent la totalité de leurs revenus sous forme de salaire, certains touchent une combinaison de salaire et de rémunération à l’acte.

Dans certaines provinces, les autorités ont fixé un plafond qui limite le revenu qu’un médecin universitaire peut toucher sous la forme de rémunération à l’acte. Le revenu généré par ces médecins en sus de la limite peut être versé, en tout ou en partie, dans le fonds général de fonctionnement de leur département. Les détails de ce genre d’arrangement peuvent être complexes, car les médecins universitaires doivent parfois se soumettre à une convention d’association ou de

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société de personnes en plus d’avoir à régler tous les problèmes liés à une formule de rémunération « mixte ». De plus, les médecins universitaires n’ont souvent aucune autonomie en ce qui concerne les décisions de gestion, contrairement à leurs collègues autonomes qui œuvrent en milieu communautaire.

Comme les tâches contractuelles et professionnelles des médecins universitaires deviennent souvent indissociables, les postes universitaires constituent probablement la manière la plus compliquée d’exercer la médecine. Les médecins universitaires doivent apprendre à négocier de multiples contrats : avec l’établisse-ment de santé, avec l’établissement d’enseignement, avec les membres de leur clinique de groupe et avec les dirigeants de leur département. Si vous songez à accepter un poste universitaire, ne faites pas l’erreur de croire que les salaires et les conditions sont fixes et non négociables. Nous vous invitons à lire le Module 9. Principes de négociation qui traite de cette question en détail.

Le médecin universitaire a besoin de conseils personnels et professionnels spécialisés. Nous vous invitons à communiquer avec votre avocat, votre comptable et votre planificateur financier avant de signer quelque contrat que ce soit.

Régimes de rémunération non conventionnels (RRNC) Les désignations varient selon la province, mais l’expression régime de rémunéra tion non conventionnel (RRNC) s’entend essentiellement d’un mécanisme non traditionnel utilisé pour rémunérer les médecins en contrepartie des services cliniques rendus. L’expression régime de financement non conventionnel (RFNC) désigne les moyens non traditionnels utilisés pour rémunérer les médecins pour leur travail clinique et universitaire.

Les RRNC et les régimes de financement non conventionnels sont des formules d’exercice et de rémunération relativement nouvelles populaires depuis les 10 dernières années. Les RFNC sont appliqués habituellement dans les centres universitaires où les médecins consacrent souvent beaucoup de temps à l’enseignement, à la recherche et à l’administration qui constituent autant de tâches qui ne peuvent être facturées dans le cadre du régime de rémunération à l’acte.

Un RRNC ou un RFNC est créé par une entente réciproque entre un groupe de médecins et la province ou le territoire d’exercice. Cette entente est consignée dans un contrat exécutoire, signé par les autorités provinciales ou territoriales et les médecins, et souvent par l’association médicale provinciale, et dans le cas des postes d’enseignement, l’université en question. Les autorités provinciales ou territoriales conviennent de rémunérer les médecins (ou tout équivalent temps plein) en échange de l’exécution des tâches cliniques, administratives, d’enseignement et de recherche attendues d’eux. Les parties s’entendent sur un mécanisme de reddition de comptes et de comparaison des tâches exécutées en fonction des sommes prévues à cette fin pour une période de base. Dans le cadre de ce processus, les RRNC et les RFNC nécessitent généralement que les médecins présentent leurs honoraires comme s’ils facturaient à l’acte (facturation pro forma), même si leur rémunération est garantie par un contrat. Les gouvernements comparent souvent les montants dégagés de la facturation pro forma avec la rémunération reçue par le médecin afin de veiller à ce que la population reçoive les soins pour lesquels elle paie des impôts.

De plus amples renseignements sont donnés dans le Module 8. Modes de rémunération des médecins.

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Réforme des soins primairesLes ministères de la Santé provinciaux continuent d’évaluer comment offrir les soins primaires de façon efficace et rentable. Il y a 10 ans, de nombreuses provinces évaluaient activement d’autres régimes de rémunération pour les médecins et portaient particulièrement attention aux modèles fondés sur les patients inscrits, selon lesquels la rémunération du médecin est fondée sur une facturation à l’acte améliorée, un modèle par capitation ou une formule mixte. On incitait les médecins de famille à former des groupes de médecine afin de faciliter l’accès à des services complets et accessibles tous les jours pour les patients externes. En échange, les médecins conviennent généralement de fournir un « panier » prédéterminé de services courants. Il est possible que des incitatifs supplémentaires soient offerts pour certains soins donnés en dehors des heures normales, comme les soins aux patients externes, les soins à domicile, les soins obstétricaux, les soins palliatifs, les soins préventifs, les soins complexes et les soins en milieu hospitalier. Selon ces modèles, les médecins doivent recruter leurs patients et les inscrire. Les services rendus en vertu d’un RRNC peuvent être rémunérés de plusieurs façons, entre autres les façons présentées ci-après.

ÑÑ Une prime représentant un pourcentage de la facturation des services rémunérés à l’acte pour les services complets existants plus des primes d’encouragement et des primes au rendement pour les soins administrés après les heures habituelles et pour l’atteinte de cibles préétablies dans la prestation de services spéciaux sont versées aux médecins participant au programme ontarien des Groupes santé familiale. Ce modèle bonifie le modèle classique de la rémunération à l’acte qui rémunère le médecin pour avoir vraiment vu le patient.

ÑÑ La capitation garantit un tarif de base annuel pour chaque patient inscrit sur la liste (modulé en fonction de l’âge et du sexe du patient) qui est versé pour la prestation à cette personne d’un panier prédéterminé de services. Par exemple, le paiement annuel prévu pour des services de soins primaires non urgents fournis en service externe peut être de 50 $ pour un homme de 20 ans et de 350 $ pour une femme de 85 ans. Le médecin reçoit ce tarif de base en 12 versements égaux étalés sur toute l’année, que le patient consulte ou non. Des primes d’encourage ment sont prévues pour les médecins qui atteignent certaines cibles en matière de soins préventifs et selon le montant de la facturation pro forma pour tous les services et toutes les interventions qui auraient été autrement couverts par le régime de rémunération à l’acte. Les services qui ne figurent pas dans le panier des services prédéterminés sont facturés conformément au mode de rémunération à l’acte. En Ontario, cette formule est appelée Réseau santé familiale (RSF) ou Organisation de santé familiale (OSF).

En 2012, la majorité des provinces ont décidé de bonifier le modèle traditionnel de la rémunération à l’acte par les primes basées sur le pourcentage, des ajouts basés sur l’âge et des primes pour la prise en charge de maladies chroniques au lieu d’offrir des modèles à capitation.

ÑÑ Un modèle « mixte » est souvent utilisé dans les régions rurales ou éloignées lorsque la population est trop faible pour garantir un revenu suffisant au médecin qui tire ses honoraires du régime de rémunération à l’acte. Dans un scénario de ce genre, le ministère de la Santé garantit au médecin un revenu annuel brut pour la prestation de services médicaux courants en cabinet. Le médecin doit produire une facturation pro forma des services offerts en cabinet. La rémunération à l’acte continue de s’appliquer pour les services en obstétrique et les soins d’urgence, ainsi que pour les services médicaux offerts

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après les heures ou en milieu hospitalier. Des primes de fidélisation et autres sont offertes annuellement aux médecins qui restent dans les régions mal desservies. Ce modèle est courant dans les régions rurales de l’Ontario et de Terre-Neuve-et-Labrador.

Inscription des clients. Processus qui consiste à inscrire les patients au cabinet d’un médecin et à enregistrer cette inscription au ministère de la Santé pour les besoins du suivi. Beaucoup de RRNC paient aux médecins un honoraire fixe par patient (5 $ en Ontario) ou une somme forfaitaire pour le travail administratif qui consiste à inscrire leurs patients.

Services non assurésLes ministères provinciaux de la Santé continuent de réduire le nombre de services offerts et raccourcissent sans cesse la liste des services assurés. Il est donc maintenant essentiel pour tous les médecins de bien connaître les lignes directrices existantes, les barèmes de tarifs recommandés et tous les rouages permettant de facturer directement aux patients les services non assurés.

Les services non assurés représentent actuellement une proportion plus forte que jamais du revenu des médecins de famille. Par conséquent, des machines de paiement aux points de service (c’est-à-dire des lecteurs de cartes de débit et de crédit) ont commencé à faire leur apparition dans les cabinets de médecins, ce qui était impensable il y a dix ans à peine. En outre, poussées par la vague de l’informatisation, certaines provinces acceptent uniquement la facturation par transfert électronique de données (TED), ce qui laisse en plan les médecins qui n’ont qu’une connaissance minimale de l’informatique. Le Module 8. Modes de rémunération des médecins présente une analyse beaucoup plus détaillée de la facturation directe aux patients.

Consultation de professionnelsLes régimes de rémunération non conventionnels sont diversifiés et peuvent être complexes. Il est extrêmement important d’évaluer de manière critique les avantages et les inconvénients de chacune des options qui vous sont offertes. Dans tous les cas, sachez qu’un régime de rémunération non conventionnel entraîne plus d’obligations administratives et de responsabilités que le modèle classique de la rémunération à l’acte.

Le médecin doit analyser encore plus attentivement les contrats d’association ou de société de personnes, car les questions liées à la gestion du cabinet peuvent être plus complexes que dans le modèle de rémunération à l’acte. Procédez à une évaluation détaillée et consultez des comptables et des avocats compétents se spécialisant dans le droit des contrats avant de choisir quelque modèle de rémunération que ce soit.

Démarrage du cabinetAprès avoir analysé toute l’information possible sur les questions susmentionnées, vous serez mieux préparé à décider comment structurer votre cabinet. Voici quelques-unes des options qui s’offrent à vous :

ÑÑ reprendre le cabinet d’un autre médecin afin d’y travailler seul ou en groupe;

ÑÑ racheter un cabinet pour y travailler seul ou à plusieurs;

ÑÑ créer votre propre cabinet pour y travailler seul ou avec d’autres médecins.

Message clé La facturation directe ou pro forma pour la rémunération à l’acte demeure un élément important de la rémunéra-tion des médecins. Il est essentiel de connaître les éléments de la facturation en mode de rémunération à l’acte peu importe le modèle de rémunération. Les régimes de rémunéra-tion non conventionnels continuent toutefois d’évoluer rapidement et varient considérable-ment d’un bout à l’autre du Canada.

Message clé Après avoir procédé à une évaluation détaillée des modes de rémunération, consultez des comptables et des avocats spécialisés en droit des contrats avant de prendre quelque déci-sion que ce soit. Ces profes-sionnels vous aideront à maximiser votre revenu et les déductions auxquelles vous avez droit, et à réduire au minimum les risques.

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Reprise d’un cabinetIl faut beaucoup de temps et de travail pour lancer de manière efficace son propre cabinet. Ensuite, il faudra jusqu’à deux ans pour que tous les éléments s’imbriquent bien les uns dans les autres, surtout si vous avez embauché de nouveaux employés et si vous avez équipé en neuf le cabinet. De ce point de vue, la reprise du cabinet d’un médecin qui prend sa retraite ou qui quitte peut sembler plutôt intéressante, mais seulement si vous avez évalué le cabinet en détail et si vous en avez aussi « fait l’essai » en y faisant de la suppléance avant de prendre tout engagement. De plus, dans certaines provinces, la reprise d’un cabinet vous empêchera de profiter de primes très intéressantes liées à l’acceptation de nouveaux patients au cours de la première année.

Dans la plupart des cas, vous constaterez qu’il n’est pas avantageux de reprendre un cabinet.

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Reprise d’un cabinet existant

Avantages Inconvénients possiblesà surveiller

ÑÑ Accès instantané à un cabinet complet générant des revenus stables

ÑÑ Hériter des problèmes et des erreurs de quelqu’un d’autre

ÑÑ Bureau et personnel déjà en place ÑÑ Départ possible d’employés, ce qui pourrait être très coûteux

ÑÑ Politiques et procédures du cabinet déjà établies et acceptées par les patients et les employés

ÑÑ Différences importantes dans le style de médecine exercée et dans les politiques adoptées qui obligeraient à « rééduquer » les employés et les patients.

ÑÑ Dossiers médicaux et profils de patients déjà préparés

ÑÑ Plus de travail et de stress au cours des premières années que si vous lanciez votre propre cabinet

ÑÑ Logiciel de DME déjà en place

ÑÑ Possibilité d’accueillir de nouveaux patients de manière sélective

ÑÑ Liste de patients trop longue pour être gérée

ÑÑ Besoins moins aigus de consultations de familiarisation avec tous les patients

ÑÑ Nombre disproportionné de personnes âgées qui ont de multiples problèmes médicaux complexes et incapacité d’accepter de nouveaux patients

ÑÑ La clientèle déjà existante vous place dans une bonne position pour envisager un régime de rémunération non conventionnel ou une autre formule de rémunération

Achat d’un cabinetLe Canada est aux prises avec une pénurie de médecins et vous ne manquerez pas de patients. Il n’est donc plus nécessaire de verser au médecin qui part un paiement « d’achalandage » pour obtenir sa liste de patients. Le cabinet d’un médecin n’a aucune valeur marchande, sauf s’il offre des services très spécialisés ou des services non assurés comme une clinique esthétique. Cela peut s’appliquer à quelques spécialistes, mais le scénario est peu probable dans le cas des médecins de famille.

Immobilisations de démarrage : Comme on l’a déjà dit, si vous vous joignez à un cabinet de groupe, vous devrez peut-être acheter l’équipement du médecin qui part. Vous aurez peut-être d’autres frais de démarrage si les immobilisations des associés du médecin qui part ne sont pas encore entièrement amorties. Ces coûts ne sont généralement pas importants et il est facile de les financer.

Démarrage de votre propre cabinetDe nos jours, de nombreux médecins de famille décident d’ouvrir leur propre cabinet plutôt que de reprendre celui d’un médecin qui prend sa retraite ou qui s’en va. Ils peuvent ainsi fixer eux-mêmes le mode de fonctionnement du cabinet, cibler une clientèle particulière et imposer leur style. Le médecin qui ouvre son

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propre cabinet devrait s’inspirer des meilleures pratiques qu’il a observées pendant sa résidence et pendant ses périodes de suppléance. Encore plus important, il doit éviter les pièges dans lesquels sont tombés des collègues et les erreurs dont il a été témoin!

Il est très important de partir du bon pied, car votre première consultation avec chacun de vos nouveaux patients préparera le terrain de vos futures rencontres. Adoptez un protocole d’accueil standard afin que vos patients aient des attentes réalistes au sujet des services médicaux que vous pouvez et ne pouvez pas leur offrir.

Vous devrez aussi investir beaucoup de temps pour faire connaissance avec vos patients. L’inscription, l’ouverture des dossiers médicaux, la compilation des profils médicaux et l’établissement de relations professionnelles avec vos patients peuvent facilement prendre de trois à quatre visites. Il faut souvent un ou deux ans pour que la clientèle de votre cabinet soit bien établie et que vous ayez acquis une bonne connaissance de vos patients. Vous trouverez plusieurs conseils intéressants dans le Module 12. Pour lancer votre cabinet sur le bon pied.

Peu de médecins choisissent de travailler seuls. Si vous décidez d’ouvrir un cabinet où vous travaillerez seul, vous devrez équiper le cabinet et embaucher vous-même le personnel nécessaire. Voir le Module 16. Dotation en personnel et ressources humaines. Vous pouvez aussi vous reporter au Module 15. Création de votre cabinet, lequel, en plus d’étudier toutes les questions relatives au démarrage d’un cabinet, présente une étude à l’intention du médecin qui travaille seul. On y expose en détail tous les coûts à assumer au cours de la première année d’exploitation. L’annexe aidera aussi ceux qui se joignent à un cabinet de groupe ou qui désirent en ouvrir un nouveau à procéder à l’inventaire (de ce qui est fourni et de ce qui manque).

Si vous décidez de vous joindre à un groupe déjà existant en tant que nouveau membre, assurez-vous que vos nouveaux collègues partagent vos points de vue sur un certain nombre de questions comme les politiques du cabinet, le genre de médecine exercée, les méthodes de prescription et la facturation des services non assurés. Cette dernière question est particulièrement importante si l’accord conclu prévoit que vous partagerez des employés et que vous vous remplacerez mutuellement auprès de vos patients respectifs. Toute divergence de style ou d’attitude peut amener des conflits de personnalité entre les médecins, les employés et les patients.

D’abord et avant tout, évaluez le potentiel de vos collègues à long terme : Chaque fois que vous évaluez les avantages et les inconvénients de vous joindre à un groupe, assurez-vous que vos futurs collègues ont intérêt à ce que vous connaissiez du succès et sont prêts à prendre les mesures nécessaires pour vous accommoder. Assurez-vous également que vos attentes et vos demandes sont réalistes.

Nous vous suggérons à cette fin de déterminer d’avance les questions générales et précises que vous voulez aborder avec tous les membres de votre nouveau groupe éventuel. Ils pourront se sentir mal à l’aise au début, mais si vous formulez votre demande de façon à leur démontrer que vous voulez vous assurer que vous pourrez être à la hauteur de leurs attentes et de leurs besoins, ils devraient alors être plus réceptifs. De plus, à l’arrivée d’un nouveau médecin, les membres du groupe doivent mettre à jour et négocier au besoin leurs diverses ententes. Ils n’ont peut-être pas prévu des questions que vous soulevez, ce qui peut améliorer leur contrat en vigueur. Si le groupe n’a pas de contrat écrit, ne vous étonnez pas. Malheureusement, beaucoup n’ont pas réfléchi à fond au processus et si c’est le cas, il est essentiel de vous entendre sur un contrat écrit avant de vous engager.

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L’entrevue initiale Les questions qui suivent peuvent s’appliquer à la plupart des scénarios. C’est pourquoi nous vous les présentons pour considération en général. Choisissez celles que vous jugez les plus pertinentes à votre propre situation.

Questions d’ordre général ÑÑ Quels sont la philosophie du cabinet, son profil et le style de chaque membre?

Ñ− Comment se comparent-ils aux vôtres?ÑÑ Le groupe pratique-t-il les soins intégrés ou sélectifs?

Ñ− Les soins sélectifs peuvent avoir un effet sur le remplacement entre médecins.

ÑÑ Les membres du groupe ont-ils des compétences spécialisées ou des intérêts particuliers?

Ñ− Le groupe compte-t-il des spécialistes auxquels vous pourriez référer des patients?

ÑÑ Les membres ont-ils des engagements sur le plan de la formation clinique? Si c’est le cas, êtes-vous tenu d’y participer?

ÑÑ Qu’est-ce qu’ils pensent des recommandations à un autre médecin? Dans quelle mesure font-ils le bilan de santé de leurs patients?

Ñ− Il faut aborder la question avec tact. Si un membre du groupe recommande rapidement à d’autres médecins les patients ayant des problèmes que la plupart des OP peuvent traiter, le personnel devra alors consacrer excessivement de temps à ces recommandations. Le personnel constitue le coût le plus important d’un groupe.

Ñ− De plus, dans quelle mesure le collègue en question pourra-t-il vous remplacer si vous êtes plus rigoureux?

ÑÑ Qu’est ce que les membres du groupe pensent de la médecine factuelle, des nouvelles directives sur les traitements et des soins préventifs?

Ñ− N’oubliez pas que vous allez vous remplacer mutuellement. Sont-ils de bons médecins, des gens à qui vous accepteriez de confier vos patients? Pourraient-ils commettre des fautes professionnelles?

Style de cabinetÑÑ Dossiers médicaux sur papier ou électroniques?

Ñ− Environ 30 % des groupes d’OP utilisent la technologie du DME. Si le groupe n’a pas encore adopté le DME, assurez-vous qu’il veut bien se mettre à niveau et précisez quand.

Ñ− Si le groupe a un système de DME, est-ce une bonne technologie?ÑÑ Politiques sur l’établissement d’ordonnances

Ñ− Dans le cas des suppléances, les collègues éventuels feront-ils preuve de discrétion et suivent-ils les guides de médecine factuelle lorsqu’ils prescrivent des antibiotiques, des benzodiazépines et des substances réglementées? Les patients qui ont des douleurs chroniques signent-ils un contrat s’ils prennent des stupéfiants? Sinon, il risque d’y avoir des conflits au moment d’échanger des remplacements.

Ñ− Les membres du groupe tiennent-ils un profil des médicaments cumulatif, à jour et facile d’accès?

ÑÑ Pratiques sur le renouvellement des ordonnances par téléphoneÑ− Facturent-ils ce service? Sinon, le volume sera élevé, le personnel devra

intervenir de façon disproportionnée et il y a de fortes chances que vous verrez de la résistance si vous facturez.

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Gestion du cabinet ÑÑ Le groupe est-il une association ou une société de personnes?ÑÑ Avez-vous des obligations à l’achat d’immobilisations?ÑÑ Les dépenses sont-elles partagées de façon proportionnelle?

Ñ− Si c’est le cas, suivant quelle formule?ÑÑ Le cabinet est-il propriétaire ou locataire de ses bureaux?

Ñ− S’ils sont loués, y a-t-il une option garantie de renouvellement du bail?ÑÑ Les membres du groupe se réunissent-ils périodiquement pour partager

les responsabilités et les tâches?ÑÑ Les décisions importantes sont-elles prises à la majorité ou à l’unanimité?

Rémunération des médecins ÑÑ Les membres du groupe facturent-ils tous en mode de rémunération à l’acte?ÑÑ Participent-ils à un régime de financement non conventionnel (RFNC)?

Ñ− Si c’est le cas, qu’est-ce que cela représente?Ñ− Il y aura des variations entre les provinces, comme on l’a déjà dit.Ñ− Le mode de rémunération sera-t-il à votre avantage?

Considérations relatives aux genresÑÑ Le groupe compte-t-il des femmes et des hommes médecins?ÑÑ Les médecins fournissent-ils tous des soins de santé aux hommes et

aux femmes, des soins prénataux, des soins aux nouveau-nés et des soins pédiatriques?

ÑÑ Les patients de tous les membres du groupe se sentent-ils à l’aise de consulter leurs collègues auxquels ils font confiance, sans égard au sexe, pour les soins d’urgence ou attendent-ils de consulter un médecin d’un sexe en particulier?

Ñ− Si c’est le cas, ce remplacement devient plus onéreux pour un sous-groupe de collègues, en particulier dans le cas des vacances.

ÑÑ Déterminez si les membres du groupe s’intéressent à une politique visant à éviter les problèmes liés au genre et la ségrégation de la pratique, le cas échéant.

Ñ− Par exemple, la politique du groupe peut préciser que tous les patients doivent accepter d’être traités en urgence par n’importe quel collègue lorsque leur médecin principal n’est pas disponible.

Dossiers médicaux – Format et documentationÑÑ Dans quelle mesure est-il facile d’utiliser les dossiers médicaux de votre

collègue, qu’ils soient sur papier ou électroniques?ÑÑ Les dossiers sont-ils conformes aux exigences du Collège (voir le Module 6.

Dossiers médicaux et le Module 7. Dossiers médicaux électroniques)?Ñ− Par exemple, les notes sur l’évolution du patient basées sur les symptômes,

les observations, l’analyse et le plan (SOAP) se tiennent-elles sans l’interprétation du médecin?

ÑÑ Le groupe a-t-il normalisé les dossiers du RPC, les dossiers sur les médicaments et les documents d’information distribués aux patients?

ÑÑ Si le groupe utilise toujours des dossiers sur papier, accepterait-il que les examiniez?

ÑÑ Le Collège a-t-il déjà soumis les dossiers d’un des membres du groupe à l’examen critique par des pairs? Quel en a été le résultat?

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Préférences et politiques en matière de dotationÑÑ Les membres du groupe utilisent-ils du personnel partagé ou exclusif?ÑÑ S’ils utilisent du personnel exclusif, leurs membres se remplacent-ils les

uns les autres?ÑÑ Y a-t-il une infirmière de garde?ÑÑ Les membres du personnel sont-ils tous des employés à temps plein ou

partagent-ils un emploi?Ñ− Le partage d’emploi facilite le remplacement et la préparation de la relève.

ÑÑ Y a-t-il des descriptions de fonctions écrites et à jour pour chaque membre du personnel et un plan global de dotation?

ÑÑ Y a-t-il un manuel écrit et à jour de politiques et de procédures?Ñ− C’est essentiel pour la formation des nouveaux employés et des

nouveaux médecins!Ñ− La plupart des cabinets n’en ont pas : préparez-vous donc à aider à en

produire un.ÑÑ Y a-t-il des procédures et des politiques normalisées?

Ñ− Gestion des rendez-vousÑ− Gestion téléphonique et triageÑ− Réception, préparation et départ des patients

ÑÑ Y a-t-il du personnel en fonction le soir?ÑÑ Les membres du groupe ont-ils un partenaire de vie qui travaille au cabinet?

Ñ− Si c’est le cas, à quel titre? S’il s’agit d’un poste de gestion, cela pourrait entraîner une polarisation.

Ñ− Il est recommandé de rencontrer les partenaires de vie des associés avant de prendre une décision.

Conception et utilisation des bureaux ÑÑ Les médecins ont-ils un bureau réservé ou partagent-ils des modules?ÑÑ Les salles d’examen sont-elles personnalisées ou communes?ÑÑ L’équipement est-il à jour et bien entretenu?ÑÑ Tous vos besoins en équipement seront-ils satisfaits?ÑÑ Le cabinet suit-il les meilleures pratiques dans le cas du contrôle des injections

et l’autoclave est il utilisé comme il se doit?ÑÑ Y a-t-il une aire centralisée pour les soins infirmiers, les interventions et

les fournitures?Ñ− Poids, tension artérielle, injections, azote, spirométrie?Ñ− Salle de bain et salon du personnel privés?

ÑÑ Les aires réservées aux médecins, à l’administration et aux patients sont-elles conçues de façon efficace?

ÑÑ A-t-on tenu compte des besoins du personnel et des médecins sur les plans de l’ergonomie et du confort?

Ñ− Conception, couleur, mobilier, décoration, musique de fond, etc. Ñ− Le Module 15. Établissement de votre cabinet, aborde de sujet plus en détail.

Cas urgents et patients sans rendez-vousÑÑ Les membres acceptent-ils tous des patients sans rendez-vous?

Ñ− Nous ne recommandons pas cette pratique, à moins d’affecter un médecin à tour de rôle pour accueillir ces clients.

ÑÑ Les membres réservent-ils tous dans leur horaire une période pour accueillir les cas urgents?

Ñ− Beaucoup de médecins affirment réserver du temps pour les visites urgentes le jour même, mais comme on l’a vu dans le module sur la suppléance, une analyse de leur calendrier de rendez-vous révèle que ce n’est pas le cas.

Ñ− Quel en est alors l’effet possible sur leur capacité de vous remplacer en votre absence?

Message clé Évaluez toujours avec soin les possibilités de carrière à long terme. Faites toujours revoir par votre comptable et votre avocat tout contrat écrit portant sur la pratique en groupe.

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ÑÑ Les médecins accepteront-ils tous de réserver proactivement plus de temps pour les rendez-vous le jour même afin de se remplacer pendant leurs vacances?

Ñ− Les suppléants sont difficiles à trouver!ÑÑ Les membres du groupe préfèrent-ils la stratégie de la rotation, suivant laquelle

un médecin accueille la majorité des patients nécessitant un rendez-vous le jour même? Si c’est le cas, la politique sur le non-sexisme est alors importante.

Politiques sur les services non assurés ÑÑ Quelles sont politiques et pratiques actuelles de chaque membre au sujet

de la facturation des services non assurés?Ñ− Ampleur, taux, rapprochement, arbitrage

ÑÑ Suivent-ils vraiment leurs politiques?ÑÑ Accepteront-ils une grille d’honoraires normalisée pour le groupe?ÑÑ Solidarité :

Ñ− Consentiront-ils à mettre à jour l’information à l’intention des patients qui figure sur leur site Web et dans le cabinet?

Ñ− Obligeront-ils les patients à consentir à l’application de telles politiques?Ñ− Voir Module 8. Pour lancer votre cabinet sur le bon pied.

ÑÑ Qui règle les divergences de vues?Ñ− Les médecins conviendront-ils tous de toujours appuyer le personnel et

de s’occuper des divergences de vues lorsque les employés appliquent leurs politiques?

Remplacement : vacances, demi-journées de congé et FMC ÑÑ Les membres du groupe se remplacent-ils le jour pour des demi-journées

ou des journées complètes d’absence? Ñ− C’est essentiel pour les médecins à temps partiel.

ÑÑ Remplacement en dehors des heures normales : Y a-t-il un groupe de garde et un endroit réservé pour accueillir les patients en dehors des heures normales?

ÑÑ Chaque médecin effectue-t-il un quart de soir régulier?Ñ− C’est important si le groupe participe à un modèle d’inscription des patients

ou à un RFNC.ÑÑ Congés et activités de FMC :

Ñ− Les membres du groupe se remplacent-ils pour les congés?Ñ− Comment chaque membre négocie-t-il ses congés?Ñ− Dans quelles circonstances un membre doit il trouver un suppléant?

ÑÑ Des membres du groupe offrent-ils des services obstétriques ou en milieu hospitalier?

ÑÑ Si c’est le cas, êtes-vous tenu de le faire aussi?ÑÑ Participent-ils à un groupe de garde élargi afin de réduire les périodes

de garde?

Questions professionnelles et de responsabilité civile :ÑÑ Tous les membres obtiennent-ils leur accréditation du CCMF?ÑÑ Ont-ils une licence à jour du Collège, de l’assurance de l’ACPM et de

l’assurance adéquate pour couvrir toute invalidité et les frais généraux du cabinet?

ÑÑ Y a-t-il des membres du groupe qui ont été poursuivis pour faute professionnelle ou le sont actuellement?

Ñ− Il est important de le savoir parce que s’ils perdent leur licence, ils ne pourront s’acquitter de leurs obligations envers le groupe.

ÑÑ Ont-ils de l’assurance vie qui couvre leurs obligations contractuelles pour la durée du contrat de l’association?

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ÑÑ Ont-ils une police d’assurance collective adéquate pour couvrir la responsabilité personnelle? Comment faire rajouter votre nom à la police?

ÑÑ Les membres consentiront-ils tous à se soumettre à une obligation de prouver chaque année les uns aux autres que leur assurance est à jour?

Diligence raisonnableÑÑ Analysez les contrats en vigueur et demandez à votre avocat et à votre

comptable d’examiner les états financiers du groupe.ÑÑ Analysez les contrats de location à bail et d’embauche du personnel, ainsi

que les contrats passés avec les principaux fournisseurs, les fournisseurs de matériel informatique et de logiciels.

ÑÑ Signez tous les contrats en même temps.

En bout de ligneÑÑ Vos associés ou partenaires ont-ils intérêt à ce que vous réussissiez?

L’Annexe 1, Modèle de liste de vérification pour choisir une carrière en médecine présente d’autres questions dont il faut tenir compte.

SommaireLa planification de votre avenir exigera beaucoup de temps et d’efforts. Cependant, plus vous investirez de temps et d’argent dans votre cabinet, plus vous en tirerez d’avantages sur les plans professionnel et personnel. Soyez maître de votre avenir : vous avez un intérêt dévolu dans votre propre succès.

Il y a de nombreux facteurs à prendre en considération lorsque vous évaluez votre choix de carrière en médecine : votre propre mode de vie, les tendances et les grandes questions nationales, le lieu où vous exercerez votre profession, les questions professionnelles et les questions liées au mode d’exercice de la médecine. Ne négligez surtout pas la qualité et la compatibilité de vos associés à long terme potentiels. Vous devriez chercher à combler vos aspirations et vos besoins personnels à long terme ainsi que ceux de votre famille avant d’analyser les aspects cliniques et financiers d’une possibilité de carrière à long terme. Ensuite, avant même de prendre quelque engagement que ce soit, évaluez complètement tous les aspects des offres qui vous sont faites puis consultez des professionnels sur toutes les questions financières et juridiques.

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Plan d’actionÑÑ Rassemblez le maximum de renseignements. Profitez des nombreuses

formations cliniques et professionnelles auxquelles vous aurez accès d’ici la fin de votre période de résidence.

ÑÑ Inspirez-vous des cliniciens que vous respectez et qui obtiennent du succès.

ÑÑ Prenez en note les politiques, les procédures et les autres aspects de certains cabinets que vous souhaitez ou ne souhaitez pas copier ni adopter lorsque vous travaillerez dans votre propre cabinet.

ÑÑ Tenez-vous au courant des enjeux médicaux et politiques. Ces facteurs peuvent en effet influer sur les décisions que vous prendrez dans votre future carrière.

ÑÑ Parlez au plus grand nombre possible de médecins afin qu’ils vous fassent part de leurs bons coups et, encore plus important, des erreurs qu’ils ont commises.

ÑÑ Posez des questions jusqu’à ce que vous ayez obtenu toutes les réponses que vous cherchiez.

ÑÑ Étudiez les nombreuses ressources à votre disposition pour vous aider à prendre des décisions quant à votre avenir.

Ressources et référencesÑÑ Modules du Programme d’études en gestion médicale

Ñ− Module 6. Dossiers médicauxÑ− Module 7. Dossiers médicaux électroniquesÑ− Module 8. Modes de rémunération des médecinsÑ− Module 9. Principes de négociationÑ− Module 11. Négociation d’un contrat de suppléance juste et

mutuellement avantageuxÑ− Module 12. Pour lancer votre cabinet sur le bon piedÑ− Module 15. Création de votre cabinet

ÑÑ Site Web de Gestion financière MD : md.amc.ca

ÑÑ Guide des résidents en médecineÑ− Offert sur amc.ca.

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Annexe 1Modèle de liste de vérification pour choisir une carrière en médecineD’abord et avant tout – Le mode de vie

ÑÑ Pensez-vous que votre famille et vous serez heureux de vivre dans cette collectivité pendant plusieurs années?

ÑÑ Y a-t-il dans cette collectivité des logements de qualité à prix abordable?ÑÑ Y a-t-il des écoles, des centres commerciaux, ainsi que des installations

récréatives, culturelles et religieuses facilement accessibles?ÑÑ Est-ce que votre famille, vos amis et vous pourrez vous visiter les uns les

autres facilement?ÑÑ Y a-t-il des possibilités d’emploi intéressantes pour votre partenaire de vie

et les autres membres de votre famille?

Au moment d’évaluer un poste salariéÑÑ Avez-vous analysé ce que vous devrez donner, ce que vous recevrez et tous

les scénarios hypothétiques avec votre avocat et votre comptable?

Au moment de reprendre un cabinet ou de vous joindre à un groupeÑÑ Le cabinet s’intéresse-t-il à une spécialité précise ou dessert-il une population

qui a des besoins particuliers?ÑÑ Le cabinet suit-il les lignes directrices actuelles et adhère-t-il aux principes de

la médecine fondée sur les données probantes?ÑÑ Quelles sont les politiques concernant la prescription d’antibiotiques, de

narcotiques et d’anxiolytiques?ÑÑ Les services non assurés sont-ils facturés aux patients? Dans l’affirmative,

quels sont les services facturés?ÑÑ Quelles sont les politiques du cabinet en ce qui concerne les renouvellements

d’ordonnances par téléphone et les rendez-vous manqués?ÑÑ Comment les demandes de certificats de maladie sont-elles traitées?ÑÑ Le cabinet offre-t-il des services d’obstétrique ou des interventions

chirurgicales mineures?ÑÑ Quelles sont les heures d’ouverture habituelles du cabinet? Y a-t-il une marge

de manœuvre pour accommoder votre horaire?ÑÑ Quelles sont les obligations de services de garde pour l’hôpital, le foyer de

soins ou le service des urgences?ÑÑ Les médecins partagent-ils les heures de garde également?ÑÑ Quels sont les arrangements avec les autres médecins en ce qui concerne

les remplacements après les heures normales de bureau, la fin de semaine et les jours de congé?

ÑÑ Le cabinet dispose-t-il d’une liste complète de spécialistes vers qui diriger les patients?

ÑÑ Y a-t-il des possibilités ou des obligations d’enseignement?ÑÑ Le cabinet se trouve-t-il dans une région où une restructuration hospitalière

est en cours ou imminente?

Gestion des rendez-vousÑÑ Quel est le nombre moyen de patients vus par jour?ÑÑ Combien de temps est alloué en moyenne à chaque patient?ÑÑ Des créneaux sont-ils réservés pour les bilans de santé et les services

de consultation?ÑÑ Combien de créneaux sont réservés aux urgences du jour? Comment ces

patients sont-ils intégrés à l’horaire?

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ÑÑ Combien d’examens de santé périodiques sont prévus chaque jour? Combien de temps est réservé à ces rendez-vous? À quel moment de la journée sont-ils prévus?

ÑÑ À quel moment de la journée les interventions médicales sont-elles effectuées? Combien de temps est réservé à ces interventions?

ÑÑ Le cabinet offre-t-il des services diversifiés (par exemple, pédiatrie, gériatrie, services aux adolescents, santé des femmes)?

ÑÑ Le motif de la visite du patient est-il inscrit dans le carnet de rendez-vous?ÑÑ Le cabinet dispose-t-il d’une liste complète de personnes-ressources (par

exemple, membres du groupe de permanence téléphonique, experts-conseils, laboratoires, services de diagnostic et pharmacies)?

ÑÑ Est-il possible d’adapter votre horaire?

Pour de plus amples détails, voir le Module 12. Pour lancer votre cabinet du bon pied.

Dossiers médicauxÑÑ Les dossiers médicaux sont-ils complets, lisibles et bien organisés?ÑÑ Les médecins dictent-ils leurs notes ou les rédigent-ils eux-mêmes?ÑÑ Les notes d’évolution sont-elles conformes au modèle « SOAP » (symptômes,

observations, évaluation et plan)?ÑÑ Les médecins tiennent-ils un profil cumulatif à jour de chaque patient et

d’autres éléments de dossier comme un registre cumulatif des médicaments prescrits, le bilan lipidique des patients, les RIN, etc.?

ÑÑ Les dossiers des patients souffrant d’allergies ou ayant déjà été vaccinés sont-ils clairement marqués?

ÑÑ Les dossiers dénotent-ils l’adhésion du médecin hôte aux principes de la médecine factuelle et aux guides de pratique?

ÑÑ Les dossiers sont-ils révélateurs des habitudes de prescription des médecins en ce qui concerne les médicaments réglementés, les anxiolytiques et les antibiotiques?

ÑÑ Les dossiers dénotent-ils des problèmes de compétence sur le plan médical?ÑÑ Les membres du groupe sont-ils disposés à uniformiser les dossiers médicaux?ÑÑ Le cabinet possède-t-il ou envisage-t-il d’avoir un système de dossiers

médicaux électroniques et un bureau sans papier?

Pour de plus amples détails, voir le Module 6. Dossiers médicaux et le Module 7. Dossiers médicaux électroniques.

Le cabinetÑÑ Les médecins sont-ils propriétaires, locataires ou sous-locataires des locaux?ÑÑ Quelles sont les fonctions du cabinet qui sont informatisées? Quelles sont les

fonctions encore effectuées manuellement?ÑÑ Quel matériel de communication le cabinet utilise-t-il?ÑÑ Le cabinet est-il accessible, moderne, confortable, propre et agréable pour

les patients, les employés et les médecins?ÑÑ Les salles d’examen et les zones communes sont-elles fonctionnelles

et confortables?ÑÑ Le cabinet comme tel et l’équipement médical sont-ils modernes?ÑÑ Saura-t-il satisfaire vos besoins personnels en équipement et en espace?ÑÑ Quels sont les arrangements actuels et proposés en matière de dotation

en personnel?ÑÑ Partagerez-vous les employés ou aurez-vous vos propres employés?ÑÑ Quelles seront les responsabilités que vous devrez assumer dans l’embauche

et l’évaluation du personnel?

Pour de plus amples détails, voir le Module 16. Dotation et ressources humaines et le Module 15. Création de votre cabinet.

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Questions financières et facturationÑÑ Le groupe est-il régi par une convention d’association ou une convention

de société de personnes?ÑÑ Les dépenses partagées et les dépenses individuelles sont-elles définies

clairement dans la convention?ÑÑ Les dépenses seront-elles partagées également ou sont-elles calculées

en fonction de l’utilisation des ressources par chaque médecin?ÑÑ Avez-vous passé en revue le contrat en détail avec votre avocat et

votre comptable?ÑÑ Êtes-vous satisfait des conditions financières de l’association ou de la

société de personnes?ÑÑ Le cabinet offre-t-il des avantages sous la forme d’un régime de soins

dentaires, de soins de santé ou d’autres avantages du même genre?ÑÑ Comment les médecins sont-ils rémunérés : À l’acte? Suivant un régime

de rémunération non conventionnel? Selon une formule mixte? À salaire?ÑÑ Qui présente les factures et effectue les rapprochements?ÑÑ Y a-t-il des politiques claires sur la facturation et la perception des honoraires

pour les services non assurés et les services rendus à des tierces parties?ÑÑ Y a-t-il une politique claire en vigueur sur les comptes en souffrance

des patients?ÑÑ Le cabinet affiche-t-il ses politiques et distribue-t-il aux patients des brochures

d’information afin de bien les informer qu’ils seront facturés directement pour tous les services non assurés?

Pour de plus amples détails, voir le Module 8. Modes de rémunération des médecins.

Questions comptablesÑÑ Votre comptable a-t-il examiné en détail les registres comptables et les

pratiques comptables du cabinet?ÑÑ Les registres de dépenses et de revenus ont-ils été mis à votre disposition pour

examen et approbation?

Pour de plus amples détails, voir le Module 4. Questions comptables et fiscales personnelles et professionnelles.

Assurances et questions juridiquesÑÑ Tous les membres du groupe ont-ils souscrit une assurance responsabilité

professionnelle et personnelle, une assurance vie, une assurance du cabinet, une assurance invalidité et une assurance frais généraux suffisantes pour couvrir toutes les pertes ou toutes leurs obligations pendant toute la durée de la convention régissant le cabinet de groupe?

ÑÑ Votre avocat a-t-il examiné et approuvé le bail du cabinet?ÑÑ Votre avocat et votre comptable ont-ils vérifié que vos intérêts sont protégés

en vertu de la convention d’association ou de société de personnes?

Pour de plus amples détails, voir le Module 3. Assurances personnelles et professionnelles et le Module 5. Questions juridiques.

Question fondamentaleÑÑ Vos futurs associés ont-ils intérêt à ce que vous réussissiez?