Mobilités Mutations - Jour 1 - Institut pour la Mobilité Durable
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Mobilité MutationsPremière journée - Mardi 3 Décembre
Romain BeaumeInstitut Mobilité Durable 01
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Plan�de�la�présentation
• OU SOMMES-NOUS?
• MON POINT DE VUE
• L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS
• LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS
• LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE
• L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE
• EN GUISE DE CONCLUSION
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Mobilités�ͲMutations
Où�sommesͲnous?
L’histoire�de�Sophia�Antipolis�peut�se�lire�sous�3�angles�:�un�processus�socioéconomique�;�le�processus�politique�de�la�décentralisation�;�l’insertion�dans�le�développement�territorial.�Le�succès�de�l’opération�s’explique�par�la�coïncidence�et�la�complémentarité�de�ces�trois�démarches.
Les�technopoles�sont�vraiment�un�produit�des�années�1980.�Elles�sontapparues�sous�la�double�influence�du�mythe�de�la�Silicon Valley et�du�fameux�plan�japonais�Technopolis de�1981.
Sophia�Antipolis�est�une�initiative�innovante,�et�tout�ce�qui�est�innovant�dérange.�La�preuve�en�est�que�l’opération�a�commencé�avec�des�capitaux�uniquement�privés,�sous�la�forme�d’un�GIE�sans�capital�qui�a�dû�emprunter�auprès�des�banques.�Le�risque�était�non�négligeable.
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Mobilités�ͲMutations
• En 1960, Pierre Laffitte, alors directeur de la recherche
de l’École des mines de Paris, publiait dans Le Monde
un article visionnaire, Le Quartier Latin aux champs.
• En 1970 le projet est lancé dans les garrigues de
l’arrière-pays de Nice à partir d’une initiative privée,
• Après les premières réussites, une extension est décidée
avec l’appui de la CCI, du département et de l’État.
• Aujourd’hui, le prototype que constitue Sophia
Antipolis est mondialement reconnu.
• Les économistes négligent trop souvent le rôle de ces réseaux amicaux et des aspects psychologiques et sociologiques : dans le monde industriel, les gens font confiance aux personnes qu’ils connaissent.
Où�sommesͲnous?
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Plan�de�la�présentation
• La R&D, QUESACO? L’INNOVATION, PHENOMENE MULTIFORME
• MON POINT DE VUE
• L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS
• LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS
• LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE
• L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE
• EN GUISE DE CONCLUSION
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Une�comparaison�francoͲjaponaise�simplifiée
INNOVATION�DANS�LE�DOMINANT�DESIGN
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Mon�point�de�vue
• Chaire management innovation: développer et diffuser les connaissances et les bonnes pratiques
• Master PIC: former à l’implantation & au pilotage de l’innovation, cadre d’innovation en
entreprise
• Institut de la Mobilité Durable Renault ParisTech et institut VeDeCom
– IMD: promouvoir des recherches relatives à la conception de systèmes de mobilité innovants, former des cadres et
scientifiques de haut niveau aux défis scientifiques et technologiques de systèmes de transport durables.
– VeDeCom: Véhicule décarboné et Communicant, Institut d’Excellence en Energies Décarbonés
Structures�pour�lesquelles�je�travaille�
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Mon�point�de�vue
• La parabole de l’
« open chercheur qui essaie d’innover »
Chaleur,�plasticité,�ondes�de�choc-
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Plan�de�la�présentation
• La R&D, QUESACO? L’INNOVATION, PHENOMENE MULTIFORME
• MON POINT DE VUE
• L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS
• LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS
• LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE
• L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE
• EN GUISE DE CONCLUSION
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Pluralité�des�regards
Extrait�de�conférence�Clayton�Christensen�– juin�2013
EmpoweringInnovations
Jobs
Capital
Empowering
Creates
Uses
Sustaining
Little
Little
Eliminates
Frees
Efficiency
Efficiency Innovations
Per
form
ance
Time
Sustaining Innovations
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Plan�de�la�présentation
• La R&D, QUESACO? L’INNOVATION, PHENOMENE MULTIFORME
• MON POINT DE VUE
• L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS
• LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS
• LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE
• L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE
• EN GUISE DE CONCLUSION
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Cycle�d’adoption�des�innovations
• Théorie de la diffusion, Everett Rogers
– sociologue/statisticien
– « Diffusion of Innovation », 1962
– Un des 10 papiers les plus cités sur 50 ans
(2004)
• Modélisation de la diffusion, Frank Bass
– “A new product growth model for consumer
durables“, 1969
– "The portion of the potential market that
adopts at t given that they have not yet
adopted is equal to a linear function of
previous adopters."
• Modèle de Rogers – modèles de diffusion classiques
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Cycle�d’adoption�des�innovations�de�rupture
Le�phénomène�d’imitation
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Cycle�d’adoption�des�innovations�de�rupture
• Enseignements tirés des expériences de Geoffrey Moore
– adopter une vision dynamique dans l’adoption de l’innovation
– enjeu: dépasser le « gouffre »
– méthode: identifier des niches de marchés, de clients « rationnels » pour enclencher un effet
de prescription
• Nécessité de construire cette vision du cycle
– en élargissant les cibles de clients pertinents
– en segmentant la cible cœur par de nouveaux critères
• Quelle heuristique de choix des niches?
Travaux�de�Geoffrey�Moore
Marchés de niche
Coeur du marché
Phénomène de prescription
«�Pour�inspirer�confiance�&�déclencher�des�phénomènes�de�prescription,�mieux�vaut�détenir�80%�de�plusieurs�niches�que�0,1%�d’un�marché�très�vaste�mais�hyperconcurrentiel�»�(analogie�DͲDay)
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Plan�de�la�présentation
• PARLER TEMPS DE L’INNOVATION & EDUCATION NATIONALE?
• MON POINT DE VUE
• L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS
• LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS
• LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE
• L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE
• EN GUISE DE CONCLUSION
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CONTEXTE�EMPIRIQUE�D’EVOLUTION�DE�L’AUTOMOBILE
• Du foisonnement technologique
au dominant design
• R&D et dominant design
– Les limites du modèle Fordien
– Une nouveauté organisationnelle,
le centre de recherche
– Un besoin de nouvelles articulations
identifié dès les années 30
Etablissement�d’une�R&D�adaptée�au�dominant�design
Practically�no�one�had�the�remotest�notion�of�the�future�of�the�internal�combustion�engine,�while�we�were�just�on�the�edge�of�the�great�electrical�development.��As�with�every�comparatively�new�idea,�electricity�was�expected�to�do�much�more�than�we�even�now�have�any�indication�that�it�can�do.��(Ford�et�Crowther 1922)
We�have�made�a�mistake�in�putting�it�all�up�to�Mr.�Kettering�and�not�recognizing�his�particular�and�peculiar�situation.�I�believe�that�the�Corporation�and�the�industry�needs�advanced�engineering�(Sloan�1964)
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Contexte�empirique�d’évolution�de�l’automobile
• Focalisation sur croissance et productivité après la 2nde Guerre Mondiale
– Modèle productif Toyota, exigence d’efficacité « au plus juste » (Ohno 1988, Womack et
Roos 1991)
– La maturité du secteur déplace la dynamique concurrentielle (Midler 1993)
• Depuis les années 1980, des processus créatifs en transformation
– Fréquence de renouvellement des produits, et rythme d’innovation en croissance
– Le mode projet, un atout qui pose de nouveaux défis (Fujimoto et Clark 1991)
Nouveaux�enjeux�organisationnels
0
2
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12
1950 1960 1970 1980 1990 2000
Moteurr
Transmissio n
Ecologie
Confo rt
Securité
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1950 1960 1970 1980 1990 2000
Moteurr
Transmissio n
Ecologie
Confo rt
Securité
Source:�Renault Source:�autoͲinnovations
Nouveaux�modèles,�Renault,�1950Ͳ2010 Innovations�automobiles,�1950Ͳ2010
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Contexte�empirique�d’évolution�de�l’automobile
• L’IA, une réorganisation de l’articulation entre Recherche & Développement
• Comment se comparent les modes d’organisation de l’amont des principaux constructeurs
automobiles au modèle d’IA?
• Comment ces différences d’organisation influencent-elles le pilotage des stratégies d’innovation
et la performance qui en dérive ?
Emergence�du�modèle de�l’Ingénierie Avancée (IA)
Engineers�working�on�vehicle�projects�did�not�think�that�the�RAD�(Research�&�Advanced�Development)�group�developed�technologies�that�were�useful�for�their�needs.�On�the�other�hand,�engineers�in�the�RAD�group�felt�frustrated�because�vehicle�projects�did�not�use�technologies�that�they�created.�(Shimizu,�1993)
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• Cas�de�Toyota:�architecture,�télématique�ou�système�de�propulsion
• Le�véhicule�électrique:�ambition�de�Renault�dès�2008,�suivie�par�d’autres
Contexte�empirique�d’évolution�de�l’automobile
Remise�en�cause�d’éléments�de�dominant�design
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Contexte�empirique�d’évolution�de�l’automobile
• Quels�sont,�dans�un�contexte�de�renouvellement�du�dominant�design,�le�rôle�et�la�performance�de�l’ingénierie�avancée?�
• Comment�les�programmes�pilotes�articulent�recherche,�ingénierie�avancée,�développement�et�pilotent�l’innovation�hors�dominant�design�?
Nouvelles�pratiques�pour�l’innovation�hors�dominant�design
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APPROCHE�QUANTITATIVE�INNOVATION�DANS�LE�DOMINANT�DESIGN
• Le temps long de l’innovation
– ~4 ans: expression du concept => début du projet véhicule qui embarque l’innovation.
– ~4 ans: démarrage de ce projet => commercialisation effective sur 2 modèles.
– Effets d’inertie considérables face à une demande pourtant très fluctuante.
Caractérisation�générale�du�panel�d’innovations�(1/2)
Ann
ées
22
5%
10%
15%
20%
25%
Ͳ2 Ͳ1 0 1 2
Part�de�marché�sur�le�segm
ent
Nombre�d'années�avant/après� lancement�du�véhicule
Constructeur�F
Concurrent�1
Concurrent�2
Concurrent�3
Concurrent�4
Le�rôle�des�projets�de�développement�véhicule�innovants�(1/2)
APPROCHE�QUALITATIVE�INNOVATION�DANS�LE�DOMINANT�DESIGN
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• Deux ordres de grandeur pour les enjeux d’investissement des innovations:
– ~2M€ pour proposer une innovation lors du démarrage d’un projet véhicule
– ~7,5M€ jusqu’à la commercialisation si l’innovation est sélectionnée.
• Caractère risqué mais potentiellement rémunérateur des prestations innovantes:
– Facteurs multiplicateurs max de 10: ressources engagées vs rentabilité des innovations.
– Plage de 50 à 100M€ de création de valeur, chiffres significatifs à l’échelle automobile.
Caractérisation�générale�du�panel�d’innovations�(2/2)
Millions��€
APPROCHE�QUANTITATIVE�INNOVATION�DANS�LE�DOMINANT�DESIGN
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INNOVATION�HORS�DOMINANT�DESIGN
Comparaison�des�cas�hybride�Toyota�et�VE�Renault
Pilote 1
1er lancementcommercial
2nd lancementcommercial
Déploiement de l’hybride
Pilote 2
Dérivé
Dérivé
Dérivé
Dérivé
Pilote 1
Dérivé
Pilote 2
Pilote 3
Début du développement
Hors projet
3 ans
3,5 ans
4,5 ans
11,5 ans
Début du développement
Le cas Toyota
1er lancementcommercial
Déploiement VE
Prototypages & explorations hors-projet
Prototypages hors projet de développement, tentatives de VE dérivés, test de services de mobilité…
• Cas Toyota: mode d’apprentissage séquentiel
– “Pilote”=>”Projet à projet”=>”Projet à organisation”
• Cas Renault: mode d’apprentissage concourrant
– “Pilote” // “Projet à organisation” // “projet à projet”
Le cas Renault
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Plan�de�la�présentation
• La R&D, QUESACO? L’INNOVATION, PHENOMENE MULTIFORME
• MON POINT DE VUE
• L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS
• LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS
• LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE
• L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE
• EN GUISE DE CONCLUSION
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Services�et�productivité
• Non pas un secteur « tertiaire » ou du « Service » mais une
réalité qui recouvre des dynamiques très disparates
Effets�de�l’innovation�dans�les�services?
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Innovation�de�service,�une�spécificité�reconnue?
• Synergies SHS / Innovation de service
Rôle�spécifique�des�SHS�– domaine�de�recherche�(?)
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Plan�de�la�présentation
• La R&D, QUESACO? L’INNOVATION, PHENOMENE MULTIFORME
• MON POINT DE VUE
• L’INNOVATION, PLURALITE DES REGARDS
• LA DIFFUSION DES INNOVATIONS, ENJEU MAJEUR POUR NOUS
• LA DYNAMIQUE D’INNOVATION - COURTE HISTOIRE AUTOMOBILE
• L’ENJEU DE L’INNOVATION NON TECHNOLOGIQUE, CAS DU SERVICE
• EN GUISE DE CONCLUSION
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En�guise�de�conclusion�– par�où�commencer?
Comment�trancher�le�nœud�gordien?
En�337�av.�J.ͲC.,�Alexandre�tenta�de�défaire�le�nœud.�Ne�pouvant�trouver�une�extrémité�pour�le�défaire,�il�le�trancha�d'un�coup�d'épée�(la�«�solution�d'Alexandre�»).�Une�autre�interprétation�affirme�qu'il�demanda�à�l'un�de�ses�soldats�de�le�trancher.�Alexandre�poursuivit�ensuite�ses�conquêtes�en�Asie,�mais�la�prophétie�pourrait�n'être�qu'une�propagande�inventée�plus�tard�en�son�nom.
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En�guise�de�conclusion
• « noeud gordien » , G.Pompidou (parution en 1974, début
d'écriture dès 1969)
Comment�trancher�le�nœud�gordien?
Alors�que�l’”innovation�intensive”�devient�un�levier�majeur�de�la�compétitivité�industrielle,�il�est�temps�que�ce�sujet,�parmi�d’autres�moyens�de�“réparer”�et�relancer�l’industrie�française,�soit�pris�à�bras�le�corps�tant�par�les�entrepreneurs�et�leurs�ingénieurs�que�par�les�pouvoirs�publics.�
"Nous�sommes�arrivés�à�un�point�extrême�où�il�faudra,�n'en�doutons�pas,�mettre�fin�aux�spéculations�et�recréer�un�ordre�social.�Quelqu'un�tranchera�le�noeud gordien.�La�question�est�de�savoir�si�ce�sera�en�imposant�une�discipline�démocratique�garante�des�libertés�ou�si�quelque�homme�fort�et�casqué�tirera�l'épée�comme�Alexandre�[....]�'Je�n'étais�bon�ni�pour�tyran�ni�pour�esclave',�disait�Chateaubriand.�Je�souhaite�que�demain�les�dirigeants�et�les�citoyens�de�mon�pays�soient�pénétrés�de�cette�maxime".
inthttps://twitter.com/RomainBeaume
http://www.linkedin.com/pub/beaume-romain/4/5a6/202
Romain BeaumeInstitut Mobilité Durable 01