La mobilisation des personnes au travail

Vecteur de la capacité organisationnelle

La capacité de l’organisation dont traite Ulrich1

est de 2 ordres:

1- Ulrich Dave, Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997

Une capacité « hard » (du genre technologique)

Et une capacité organisationnelle « soft » (du genre « TQM »)

Construire la capacité de confiance

Éliminer les frontières hiérarchiques

Acquérir la capacité de changer

Conduire les changements

Où les gens vont choisir de se mobiliser…

…pour générer ensemble la capacité organisationnelle…

…Et du succès personnel…

…en vue du succès commun…

…en développant et mettant à profit leurs compétences.

Effets d’une solide mobilisation

• Problèmes de qualité : - 41%

• Roulement de MO là où il est déjà bas : - 65%

• Roulement de MO là où il est déjà haut : - 25%

• Problèmes de santé/sécurité : - 48%

• Absentéisme : - 34%

• Productivité : + 21%

• Profitabilité : + 22%

Inspiré de recherches de 2012 et 2013 par Cicero Group : Quantifying the Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on Employee Engagement – Focus Groups et entrevues individuelles – 10 pays

Ma croyance fondamentale(Comme une prémisse)

Les membres du personnel d’une organisation sont ensemble responsables et redevables du succès de

toutes les activités qui y prennent place, qu’elles soient de direction ou d’exécution, de conseil ou de

contrôle.

Inquiet ?

Voyons ce que la mobilisation apporte :

• Un état d’esprit • …des ancrages psychologiques

• Des comportements• ...de l’énergie

Attachement au travail

Attachement à la mission

Attachement à la culture de

l’organisation

Les ancrages psychologiques, les liens affectifs

Le volet psychologique – le lien affectif avec l’organisation

Montrent un

attachement à son

travail

Montrent un

attachement à la

mission de

l’organisation

Montrent un

attachement à la

culture de

l’organisation

Ressentent le besoin de

relever des défis

Retirent du plaisir des

défis

Sont stimulés par les

projets

Sont motivés par les

nouveaux défis

Aiment et sont

intéressés par leur travail

Sont fiers de leur travail

Expriment leur passion

pour leur travail

Se sentent concernés par

les valeurs économiques

véhiculées par la

direction

Épousent les priorités

qui en découlent

S’intéressent aux

orientations de

l’entreprise

S’intéressent aux projets

d’avenir

Comprennent les enjeux

Sont fiers de leur

organisation

S’identifient à leur

entreprise

Partagent les valeurs des

dirigeants de l’entreprise

Dimensions comportementales, l’énergie

Efforts d’amélioration

continue

Efforts d’alignement stratégique

Efforts de coordination spontanée

Le volet énergétique – les efforts déployés pour le travail

Font des efforts

d’amélioration

continue

Font des efforts

d’alignement

stratégique

Font des efforts de

coordination

spontanée

Cherchent à mieux faire

leur travail

Cherchent à améliorer

leur service

Cherchent à développer

leurs compétences

Suggèrent des solutions,

de nouvelles alternatives

et de l’innovation

Cherchent à travailler

dans le sens du succès

de l’entreprise

Cherchent à centrer

leurs efforts sur

l’atteinte des objectifs

de l’entreprise

Cherchent à travailler en

d’équipe, la

collaboration

Cherchent à aider, à

soutenir, à encourager, à

partager le travail

Cherchent à s’impliquer

en général

Cherchent à faire partie

du processus décisionnel

Cherchent à participer

aux décisions et les

assumer

Leader mobilisant

Le visionnaire Le coach L’organisateur

Objectif

Déterminer et

communiquer la

vision et rallier

l’équipe à des cibles

communes

Soutenir l’équipe et

guider chacun dans

la réalisation de ses

défis

Mettre en œuvre

l’action, gérer les

processus et les

ressources et

évaluer les résultats

Carac-

téristi-

ques

Créatif,

rassembleur

Planificateur

stratégique

Ouvert à son

environnement

interne et externe

Pédagogue

Ouvert et

empathique

Authentique

Organisateur et

proactif

Décideur et

concret

Innovateur

Leader mobilisant (suite)

Le visionnaire Le coach L’organisateur

Gestes

clés

Analyse les besoins

des clients

Analyse les besoins de

l’organisation et des

équipes

Priorise les besoins

auxquels il faut

répondre

Communique une

vision de l’avenir

Précise les cibles

communes à atteindre

Clarifie les défis à

relever

Identifie les stratégies

potentielles

Détermine la meilleure

stratégie et en établit le

plan d’action

Procède à une

évaluation juste et

mobilisatrice

accompagnement,

(outils)

Accompagne chacun

vers une responsabilité

et une autonomie

progressive

Écoute et comprend la

dynamique du groupe

Soutient une bonne

communication entre

les coéquipiers et

résout les conflits

Reconnaît l’expertise

de son personnel et

met en évidence les

compétences propres à

chacun

Célèbre les bons coups

et souligne l’atteinte

des objectif

Planifie les projets avec son

personnel ou les membres

de son équipe

Crée une organisation du

travail efficace et saine

Ajuste constamment le

rythme de production

Évalue régulièrement les

résultats atteints et

réoriente la production et

les objectifs en

conséquence

Délègue des projets et des

mandats en fonction de

l’expertise de chacun

Clarifie les rôles et les

responsabilités de chacun

Utilise des outils de gestion

de projets

Gère les processus

administratifs et les

ressources (budgétaires,

matérielles et

technologiques)

Outils et processus efficaces

• On s’attend à ce que les outils fonctionnent bien et soient appropriés à la tâche

• On s’attend à ce que les processus soient bien intégrés, càd– que les rôles et les responsabilités soient claires et compris

– que les façons de faire tiennent compte à la fois des besoins sociaux des personnes et des besoins techniques de l’organisation (STS)

• On s’attend à ce que les frontières hiérarchiques verticales et horizontales permettent l’échange d’information et la collaboration

• On s’attend à ce que chacun aie l’occasion de participer et d’offrir ses compétences

GRH contemporaine

• Des salaires décents

• Un recrutement ciblé et stratégique

• Un programme d’avantages sociaux correct

• Du soutien à la formation et au développement

• Du soutien au développement organisationnel

• Un programme d’appréciation des contributions (gestion du rendement) juste et partagé

• Préoccupation pour l’avancement et le développement de carrière

• La présence de conseil en direction de personne et en gestion de changement

• Et autres…

Des pratiques de gestion appropriées

Des façons de faire…

Un climat de travail…

Un environnement…

Des valeurs…

Une culture…

Rondeau, Lemelin et Lauzon, HÉC 1993

…qui mènent à

l’engagement,

qui le suscitent

Partager l’information, c’est…

• Faire comprendre l’entreprise:

– Ses besoins

– Ses priorités

– Ses projets

– Ses opportunités et ses difficultés

• Faire comprendre l’unité de travail:

– Le rôle et l’apport de l’unité dans le global

– Les problèmes et les succès de l’unité

• Faire comprendre le rôle de la personne:

– Ce qu’il est

– Son apport à l’unité

– Les liens entre le succès de l’unité et son succès

• Faire que la personne soit comprise:

– Ses besoins, ses aspirations

– Son opinion

– Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue

• Maintenir des canaux de communication ouverts

– Que les occasions de communication soient permanentes

– Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien communiquer

Pratiques de partage d’info

• La direction me fait connaître ce qu’elle fait, c’est-à-dire ce qu’est son rôle et ce que sont ses projets et objectifs…

• La direction m’informe systématiquement de l’évolution de l’atteinte de ses objectifs ou de l’avancement de ses projets…

• La direction m’invite à lui faire des suggestions et m’incite à lui faire part de mes attentes visant l’amélioration des façons de faire…

• La direction me fait bien comprendre ce à quoi elle s’attend de moi dans mon travail en lien avec sa mission…

• La direction me donne les informations nécessaires me permettant de comprendre ses priorités en lien avec les enjeux auxquels elle fait face…

• La direction sollicite mon opinion sur les sujets qui sont en lien avec la réalisation de ses objectifs…

Créer de l’adhésion, c’est…

• Créer et partager la vision

• Articuler et partager la mission

• Co-gérer et co-créer les valeurs

– Assurer leur respect par l’entreprise et les collègues

• L’entreprise a des projets mais est-elle un projet ?

– Pour servir quelle finalité ?

– Stimulant, inspirant, dynamisant

– Significatif

– Unique, distinctif

– Qui fait une place utile à la personne

– Qui stimule la fierté et l’appartenance

Pratiques d’adhésion

• La direction m’encourage à comprendre et partager sa vision et ses valeurs…

• La direction agit en transparence en ce qui concerne les moyens qu’elle prend pour atteindre les objectifs qu’elle poursuit…

• La direction me fait savoir que le travail que je fais est important pour réaliser sa mission…

• Les actions dont la direction m’informe sont cohérentes avec les valeurs qu’elle véhicule…

• La direction suscite ma participation à des discussions importantes sur les orientations, les priorités et les façons de faire…

• La direction me prend à témoin de l’importance qu’elle accorde au respect de ses valeurs, et ce même dans des situations difficiles..

Créer de l’appropriation, c’est…

• Faire en sorte que je sente que l’entreprise vit par mon apport, mon implication, mon travail

• Comment ?– Exprimer clairement que la direction s’attend

à ce que tous soient responsables de bien faire les choses et même de les améliorer

– Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et atteignables et mesurés d’une manière juste et équitable

– Outiller le personnel: formation de base, formation complémentaire, coaching, groupe de discussion

– Faire faire l’apprentissage de certains outils de base: comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des accidents), travail d’équipe

– Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour que les personnes exercent des choix autonomes

Pratiques d’appropriation

• La direction maintien des pratiques de gestion me permettant de développer mes compétences en vue d’améliorer mon travail…

• La direction maintient des pratiques de gestion me permettant d’apporter une contribution essentielle à l’obtention des résultats…

• La direction maintient des pratiques de gestion me permettant d’avoir mon mot à dire sur les moyens de faire mon travail…

• La direction fait en sorte que je connaisse bien mon travail…

• La direction fait des suivis systématiques me permettant de bien comprendre l’environnement organisationnel dans lequel je travaille…

• La direction maintient des activités qui me permettent de mieux connaître ses produits, ses services de même que ses dirigeants…

Créer de la reconnaissance, c’est…• Apprécier en tenant compte des formes1 de reconnaissance

– Reconnaissance existentielle

• Manifester son appréciation de l’individu comme personne

: caractère unique, autonome, besoin d’intégration

– Reconnaissance des résultats

• Manifester son appréciation des résultats obtenus

– Reconnaissance de la pratique de travail

• Manifester son appréciation des façons de faire et du

respect des règles de l’art

– Reconnaissance de l’investissement dans le travail

• Manifester son appréciation des efforts fournis pour mener

à bien les projets, les affectations particulières

• Manifester concrètement son appréciation

– La parole, les remerciements écrits, les célébrations publiques,

les cadeaux, les affectations spéciales, les consultations…

1-Typologie de la reconnaissance de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval

Pratiques de reconnaissance1

• Reconnaissance existentielles– Informer régulièrement sur les objectifs et stratégies– Consulter et faire participer– Autoriser des aménagements et horaires flexibles de travail– Donner de la latitude décisionnelle– Encourager le développement des compétences– Visibilité et accessibilité du gestionnaire

• Reconnaissance de la pratique du travail– Rétroaction des pairs sur la qualité du travail– Proposer des mandats à la mesure de l’expertise reconnue– Des prix de pratiques professionnelle– Lettres de remerciement personnalisées de clients

• Reconnaissance de l’investissement dans le travail– Remerciement personnalisé d’un gestionnaire pour l’engagement dans un projet– Reconnaissance par un gestionnaire pour la valeur des idées – Applaudissements lors d’une réunion pour souligner efforts et temps investis– Remerciement d’un supérieur pour le courage et la ténacité dans un projet

• Reconnaissance du résultat– Rencontres d’évaluation du rendement– Primes de motivation– Bonis pour performance exceptionnelle

1- Jean-Pierre Brun, Ninon Dugas, La reconnaissance au travail: analyse d’un concept riche de sens, 2003

Merci de votre écoute.

Questions ?

Commentaires ?

Biographie

Jean-Charles a maintenant consacré au-delà de 40 ans à la gestion des ressourceshumaines dont 15 ans en développement organisationnel, en développementstratégique de la fonction RH et conseiller sénior pour la direction des personnes. Il aagit comme cadre de direction et conseiller interne au sein de grandes entreprises dessecteurs public et privé, dans l’industrie manufacturière et dans celle des services. Àtitre d’intervenant dans la grande entreprise comme dans la PME, il a conçu, planifiéet instauré des pratiques de gestion propres à susciter la mobilisation et doncpropices à la mise en œuvre du potentiel de création des personnes dédiées etdésireuses de participer à l’essor de l’entreprise.Diplômé de l’Université de Montréal en relations industrielles et membre de l’Ordredes conseillers en ressources humaines agréés du Québec, Jean-Charles possède undiplôme d’études supérieures en gestion (DESG) de HEC Montréal. Il a aussi complétédiverses autres formations, notamment le Programme de formation endéveloppement organisationnel de Michel Maletto et Associés, Empowered Manageret Staff Consulting Skills de Design Learning, Perfectionnement des cadres du Centreinternational de recherche en management (CIREM), Rightsizing de Human ResourcesPlanning Society et Quality of Working Life de l’université Western Ontario.Comme formateur et coach ainsi qu’en sa qualité de chargé de cours à l’Université duQuébec à Montréal, Jean-Charles a acquis une vaste connaissance du développementpar la formation et le coaching des personnes et des équipes.Depuis 1993, Jean-Charles est à la barre de Strategis Conseil, un cabinet deconsultation en développement organisationnel qu’il a fondé avec l’idée de mettreses expertises et ses talents au service de ses clients. Cette entreprise lui donnel’occasion de participer, de différentes manières, tant au succès organisationnel qu’ausuccès en affaires de ses clients. Il agit aussi comme conférencier.

Quelques références

TREMBLAY M., LEMELIN M., RONDEAU A., LAUZON N., Les stratégies de mobilisation des

ressources humaines, HEC, date inconnue.

WILS, T., LABELLE, C., GUÉRIN, G. ET TREMBLAY, M. Qu’est-ce que la « mobilisation » des

employés ? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion, numéro 23, été

1998.

LAWLER III, E., MOHRMAN, S. A., LEDFORD, G.E., Employee Involvement and Total Quality

Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992.

DELIVERING RESULTS, Harvard Business Review Book, A New Mandate for Human Resource

Professionals, 1998

BUCKINGHAM, M., et COFFMAN, C., First, Break all the Rules, Simon & Schuster, The Gallup

Organisation, 1999.

BRUN, Jean-Pierre, La reconnaissance au travail: des pratiques à visage humain, présentation, Chaire

en gestion de la santé et de la sécurité au travail, Université Laval.

BRUN, Jean-Pierre et DUGAS, Ninon, La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche de

sens, La mobilisation des personnes au travail HÉC Montréal, 2008.

Quelques références (suite)

The two studies referenced here were conducted by The Cicero Group

in 2012 and 2013. Service Awards: Quantifying the

Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on

Employee Engagement both followed the same methodology and

were conducted in two phases. Both studies included qualitative and

quantitative research across an expansive breadth of demographic

groups. In the first phase, qualitative research comprised of interviews

and focus groups across varying geographies, cultures, and ages. This

was further supported by international focus groups with full-time

employees as well as in-depth interviews with human resource

executives and business managers.

The second phase of both studies comprised of a global survey

completed by employees and managers in 10 countries.

Les leaders reconnus pour exercer un leadership mobilisateur auprès de leur équipe ont su intégrer, dans leurs

actions quotidiennes, trois dimensions essentielles du leadership. Ils utilisent leurs talents de visionnaire pour rallier leur

équipe à une vision commune, mettent leurs compétences de coach à profit pour guider chacun dans l’accomplissement

de ses défis et consacrent leurs habiletés d’organisateur à orienter leurs collaborateurs vers des résultats concrets.

Le visionnaire Le coach L’organisateur

Objectif

Déterminer et communiquer la

vision et rallier l’équipe à des cibles

communes

Soutenir l’équipe et guider chacun

dans la réalisation de ses défis

Mettre en œuvre l’action, gérer les

processus et les ressources et

évaluer les résultats

Caracté-

ristiques

Créatif, rassembleur

Planificateur stratégique

Ouvert à son environnement

interne et externe

Pédagogue

Ouvert et empathique

Authentique

Organisateur et proactif

Décideur et concret

Innovateur

Gestes clés

Analyse les besoins des clients

Analyse les besoins de

l’organisation et des équipes

Priorise les besoins auxquels il

faut répondre

Communique une vision de

l’avenir

Précise les cibles communes à

atteindre

Clarifie les défis à relever

Identifie les stratégies

potentielles

Détermine la meilleure stratégie

et en établit le plan d’action

Négocie et réalise le contrat de

supervision/coaching

Donne du feedback constructif

Procède à une évaluation juste et

mobilisatrice

Répond aux besoins (formation,

accompagnement, outils)

Accompagne chacun vers une

responsabilité et une autonomie

progressive

Écoute et comprend la dynamique du

groupe

Développe la créativité et l’innovation

Soutient une bonne communication

entre les coéquipiers et résout les

conflits

Reconnaît l’expertise de son personnel

et met en évidence les compétences

propres à chacun

Célèbre les bons coups et souligne

l’atteinte des objectifs

Planifie les projets avec son personnel

ou les membres de son équipe

Crée une organisation du travail efficace

et saine

Ajuste constamment le rythme de

production

Évalue régulièrement les résultats

atteints et réoriente la production et les

objectifs en conséquence

Délègue des projets et des mandats en

fonction de l’expertise de chacun

Clarifie les rôles et les responsabilités de

chacun

Utilise des outils de gestion de projets

Gère les processus administratifs et les

ressources (budgétaires, matérielles et

technologiques)

Inspiré de « Les 3 dimensions du leader mobilisateur » de