Mkg GE Démarche d'Analyse Stratégique FD Court V7 02-15
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Lanalyse stratgique
Management Stratgique Mohamed El Fadel DRISSI
Fvrier 2015
-
MVT
Les fondements de lapproche
Dmarche systmique Systme humain Systme de pouvoir
One best way Autodiagnostic catalys
tre lcoute Modestie
Politique des petits pas (Solutions partielles en fonction des priorits)
Changements environnement : Climatiques, technologiques (TI, nanotechnologie, et biologie), dmographique, mondialisation, (globalisation), financiarisation
Yaqua faucon
-
MVT
La dmarche danalyse stratgique 1/2
Toute rflexion stratgique se fonde sur un diagnostic gnral de lorganisation Problmatique Diagnostic de la position stratgique: Analyse de lidentit et DAS (Phase 1) Analyse concurrentielle et position stratgique (Phase 2) Analyse de lenvironnement (Phase3)
Diagnostic du potentiel Diagnostic des ressources (Phase 4) Diagnostic de la mise en uvre des ressources (Phase 5)
Synthse (Phase 6)
-
MVT
La dmarche danalyse stratgique 1/2
Dveloppement de la stratgie (Phase 7) Expliciter le scnario dvolution de lenvironnement Projection des lments cls du diagnostic Revisiter la finalit de lentreprise Arrter les fondements de la stratgie :
Positionnement stratgique Levier Stratgique Mode et voie(s) de dveloppement
Stratgie densemble Stratgies par DAS Plans daction Mise en uvre Evaluation et contrle
4
-
Stratgie densemble, stratgie DAS & plan daction
Identit de lorganisation & Segmentation Stratgique1
Analyse de lenvironnement2
Analyse du systme concurrentiel3
Diagnostic des ressources4
Diagnostic de la mise en uvre des ressources5
Synthse diagnostic: FCS, Comptences, Portefeuille6
ProblmatiqueD
iagn
ost
ic p
osi
tio
n
stra
tgi
qu
eD
iagn
ost
ic
po
ten
tiel
Dv
elo
pp
emen
t st
rat
gie
Voies & Modes de
dveloppement
Positionnement
Stratgique
Leviers
stratgiques
Scnarios Projection du SWOT - TOWS7Syn
ths
e
-
Concurrence
Organisation
Environnement
5 + 1
Fonctions &Processus
PESTELL
S W
O T
Position-nement
Leviersstratgiques
Stra
tgi
e G
lob
ale
& p
ar D
AS
PlanAction
X
Objectifs & volonts
Itrations
BC
G, M
cKin
sey,
AD
L
Ide
nti
t, m
issi
on
, val
eu
rs, P
G, m
tie
r(s) Mode & Voie
Dvelop-pement
-
MVT
Problmatique
Le mix de la stratgie globale Quelle sera lvolution de notre portefeuille
dactivits(technologies, produits, marchs, zones gographiques) ?
Quel mode de dveloppement (interne, par acquisitions..) devons-nous suivre ? Quelles alliances contracter avec dautres acteurs dans notre environnement ?
Quelle stratgie marketing mettre en uvre?Le mix du DAS Quelles cibles viser dans chaque domaine dactivit
(groupes dacheteurs, marchs gographiques) ? Quelles technologies de produit (ou service) et de procd
adopter ?
-
Analyse de lidentit & segmentation stratgique(PHASE 1)
Le diagnostic de la position stratgique
-
MVT
Diagnostic de la position stratgique Phase 1 : 1. Lidentit
Quatre composantes de l'identit de l'entreprise:
Finalit : objectifs de la politique gnrale d'entreprise ([croissance, rentabilit, plus value sociale] & [risque, indpendance, prestige])
Culture: Valeurs & normes de comportement Systme de management Recette stratgique : Son mix stratgique : Vision,
Mission, champs d'activit et comptences distinctives
9
-
MVT
Diagnostic de la position stratgique
Identit : Finalit
Objectifs de la Pol. gnrale combinaison de:
Une volont (but) de : Croissance Rentabilit Performance Plus-value sociale (Emploi, conditions de travail, outil pour
cellule familiale, )
Une attitude vis--vis : Du risque De lindpendance Du prestige
-
MVT
Identit : Valeurs et normes de comportement (Culture)
Identifier les traits culturels dominants: Ordre Productivit Respect dautrui Exprience Perfectionnisme
-
MVT
Identit :
Systme de management Processus de dcision, de planification, de contrle
Entrepreneurial - Adaptatif Bureaucratique (centralis) Dcentralis / participatif No-planificateur
4 questions: Quelles sont les pratiques concrtes qui tmoignent de : Effort de planification Attitude dadaptation Centralisation des dcisions Dcentralisation des dcisions
-
MVT
Identit :
Recette stratgique
Les lments suivants tels que perus par les dirigeants :
Le champ dactivit de lorganisation (mtier) Vision Valeurs Mission Les comptences distinctives La stratgie actuelle
-
MVT
Cas
Entreprise Produit Ce qui est venduBesoins
gnriquesMission
Xerox PhotocopieusesAmlioration de la productivit
Total GasolineEnergie & protection de lenvironnement
Starbucks CafExprience sociale autour du caf
Carrier Air conditionnContrle de la temprature
Nike Chaussures de sport
Performance sportive
-
Lanalyse stratgique
Rappel
-
MVTStratgie densemble, stratgie DAS & plan daction
Identit de lorganisation & Segmentation Stratgique1
Analyse de lenvironnement2
Analyse du systme concurrentiel3
Diagnostic des ressources4
Diagnostic de la mise en uvre des ressources5
Synthse diagnostic: FCS, Comptences, Portefeuille6
ProblmatiqueD
iagn
ost
ic p
osi
tio
n
stra
tgi
qu
eD
iagn
ost
ic
po
ten
tiel
Dv
elo
pp
emen
t st
rat
gie
Voies & Modes de
dveloppement
Positionnement
Stratgique
Leviers
stratgiques
Scnarios Projection du SWOT - TOWS7Syn
ths
e
-
MVT
Diagnostic de la position stratgique Phase 1 : 1. Lidentit
Quatre composantes de l'identit de l'entreprise:
Finalit : objectifs de la politique gnrale d'entreprise ([croissance, rentabilit, plus value sociale] & [risque, indpendance, prestige])
Culture: Valeurs & normes de comportement Systme de management Recette stratgique : Son mix stratgique : Vision,
Mission, champs d'activit et comptences distinctives
17
-
MVT
Phase 1 : 2. Segmentation stratgique
DAS, = concept majeur de la stratgie d'entreprise Un DAS est un sous-ensemble de
produits/marchs/technologies qui Ont des facteurs cls de succs semblables Partagent les mmes ressources et savoir-faire Affrontent la mme concurrence, et Peuvent faire lobjet dune stratgie spcifique (DDSL)
Enumrer lensemble des activits (lmentaires) Dterminer les DAS et analyser les facteurs cls de succs
par domaine
Analyser les partages de ressources et transferts entre DAS (comptences distinctives)
-
MVT
Segmentation stratgique et segmentation marketing
Un DAS est une sous-partie d'une organisation laquelle il est possible de: Allouer ou de retirer des ressources de manire indpendante Assigner une stratgie gnrique : domination, diffrenciation,
focalisation,
Segmentation marketing = segmenter non pas l'organisation, mais son march : la segmentation marketing vise l'identification des segments de march.
La segmentation marketing s'opre ainsi : Soit partir du reprage des couples client/produit (ciblage) Soit par dtection des couples march/offres (positionnement) La segmentation consiste dcouper un public, un march en un
certain nombre de sous-ensembles (ou segments), distincts et homognes, en vue dappliquer des politiques de marketing diffrentes ces segments
-
Produit
March
Technologie
Produit D
GMS ProfessionnelsSimple
DAS 4
DAS 3
DAS 2
DAS 1
Complexe
Produit C
Produit B
Produit A
-
MVT
Le domaine d'activit stratgique: Les facteurs cls de succs
Elment de l'offre qui a une valeur pour les clients et/ou un savoir-faire et/ou un avantage de cot qui permet de crer un avantage concurrentiel
Ensemble des facteurs connatre et matriser pour russir sur un DAS
(Exemple : Laccs un rseau de distribution performant pour un dpartement charg de rcolter des fonds)
-
MVT
Facteurs cls de succs
Valeur pour les acheteurs
1. Durabilit (dure de vie ; dpend aussi de la qualit des composants)
2. Prix total de linstallation
3. Qualit du service (Montage, rparations, remplacements)
4.
5.
Ressources Chane verticale
Sources davantages concurrentiels
Qualit
Cot
Hum Fin
Conception
Logistique lentre Gestion serres des stocks de composants qui reprsentent une grande part dans les cots)
x x x
Opration 1 : Dcoupage
Rduction des rebuts et chutes x
Opration 2 : Assemblage partielle
Process industriel, longues sries x
Opration 3 :
Opration 4 : Emballage
Logistique la sortie Transport sr et peu coteux Stock fournisseur car achats saisonniers
x x
Marketing et commercialisation
Sappuyer sur un agent bien implant en milieu rural dont les activits sont complmentaires. Rputation
x x x x
Services et produits lis
Rapidit du service (Montage & SAV) Conditions de paiement
x x x
Management
-
Analyse globale de lenvironnement (Phase 2)
16/02/2015
-
MVT
Phase 2 : Analyse globale de lenvironnement
Le modle PESTELL
PESTELL : Politique, conomique, Socioculturel, Technique, cologique, Lgale & Loisirs
Quels sont les facteurs environnementaux qui affectent les organisations ?
Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd'hui ? Et dans les prochaines annes ?
-
Facteurs environnementaux
Politique
Politique fiscale
Protection sociale
Accueil investissements trangers
Rgulation commerce extrieur
Economique
Evolution du PNB
Endettement
Taux dintrt, Inflation, Encadrement de crdit
Chmage
Politique montaire
Cot des matires premires
Socio-culturel
Dmographie
Mobilit sociale
Distribution des revenus
Niveau de vie/pouvoir dachat/emploi
Niveau dducation
Consumrisme
Valeurs intellectuelles et morales
Modes de comportement, traditions, croyances
-
Facteurs environnementaux
Technologique Dpenses publiques et
privs en R&D
Vitesse des transferts technologiques
Taux dobsolescence
volution de la science de la technique
Secteurs dinnovation et rythme
Progrs des mthodes de production et amlioration de la productivit
Axes et moyens de recherche
Ecologique
Lois sur le retraitement
Retraitement des dchets
Consommation dnergie
Lgal
Lois sur la concurrence
Droit du travail
Lgislation sur la sant
Normes de scurit
Protection des personnes et de lentreprise
Droit priv / social / national / international
-
Facteurs environnementaux
Loisirs
Changements de mode de vie
Attitude par rapport aux loisirs, au travail
Dure des congs, du travail
Budget loisirs
Sociabilit
Communication & TI
Style de vie, habitudes de consommation
-
MVT
Phase 2 : Analyse globale de lenvironnement
Tendances structurelles & Scnarios
Tendances structurelles ; les forces susceptibles daffecter significativement la structure dune industrie ou dun march
Convergence croissante de la demande Recherche continue davantages de cots (conomies
dchelle, centralisation des achats)
Intervention et influence croissantes des Etats Concurrence globale
Dterminer limpact (relatif) des influences environnementales sur lindustrie, le march, lorganisation
Scnarios : reprsentation plausible et dtaille de diffrents futurs envisageables obtenue partir de la combinaison des tendances structurelles trs incertaines
-
MVT
PESTELL : Synthse
Politi-que
Ouverture frontires:
Prfrence nationale
Dcentralisation
Economique
Plan mergence
Grande sensibilit internat.
Fluctuation des matires
de base
Stabilit monnaie
Sociolo-gique
March de l'emploi
dynamique
Amlioration des
comptences
Techno-logique
Cycle court &
NTI
Cots levs et
accs
difficile
Ecolo-gique
Impact fort dans le futur
Facteur de diffrentia
tion
Lgal & Loisir
Place loisirs
Import.
Absence de normes
nationales
Droit du travail
contraignant
-
Systmes concurrentielsposition stratgique
Le diagnostic de la position stratgique (Phase 3)
-
MVT
Phase 3 : Le diagnostic de la position stratgique
3.1. Les systmes concurrentiels
But: Analyser lattrait des secteurs dans lesquels lorganisation est engage et la valeur des segments Dfinir le systme concurrentiel et identifier les segments de
l'industrie Dcrire les types des systmes concurrentiels et leurs
caractristiques (Cycles de vie, BCG) Analyser les forces concurrentielles (Porter) Analyser les positionnements des concurrents et les groupes
stratgiques Faire une analyse prospective de chaque systme
concurrentiel (variables)
31
Les opportunits et les menaces
-
MVT
Pouvoir de ngociation
des fournisseurs
Pouvoir de lEtatMenace des
entrants potentiels
Menace des produits
de substitution
Intensit concurrentielle
Pouvoir de Ngociationdes clients
& distributeurs
Mesurer et hirarchiser les 6 forces dela concurrence
0
2
4
6
8
10
Intensitconcurrentielle
Pouvoir des clients
Fournisseurs : Mat 1res, Partenaires
Produits desubstitution
Etat & groupes depression
Barrires l'entreet nouveaux
entrants
Diamand Concurrentiel
-
MVT
Application : DAS : Boissons gazeuses
Menace des entrants potentiels Intensit concurrentielle
Pouvoir de ngociation des clients et distributeurs
Menace des produits de substitution
Pouvoir de l Etatet groupes de pression
Pouvoir de ngociationdes fournisseurs
Faible : limitation gographique
Faible
Moyenne : Th, Jus, Sirop
Taxation: TICBoycott
Barrires lentre importantes(financires et commerciales)
Dpendance quasi-totalevis vis de Coca-Cola
-
MVT
Le diagnostic de la position stratgique
3.2. La position stratgique
Il sagit dvaluer le portefeuille stratgique Pour chaque DAS (Mc Kinsey):
Evaluer la valeur de lactivit ou attrait Analyser la position concurrentielle
Pour le portefeuille global, valuer lensemble des positions stratgiques de lorganisation Par rapport aux facteurs cls de succs Et par rapport aux comptences distinctives
L'analyse du portefeuille d'activit vise dfinir les priorits d'investissement et les pistes stratgiques suivre pour chaque activit (DAS)
Il existe principalement trois outils d'analyse : la matrice BCG, la mthode Mac Kinsey et lapproche ADL (Arthur D. Little)
-
MVT
Le diagnostic de la position stratgique
La matrice BCG
Matrice la plus connue fonde sur des critres simples :
Le taux de croissance du march La part de march relative
Deux autres dimensions sont par la suite introduite Le flux de liquidits gnr par chaque activit Les besoins en liquidits de chaque activit
-
Matrice BCG
DILEMMESSTARS
POIDS MORT
Taux de croissance du secteur
Part de
march relative
VACHES A LAIT10%
Produits en phase de maturit
Forte part dun march en croissance faible
Rentabilit au point mort
Besoin de trsorerie faible
Sit concurrent. favorable
Produits en expansion
Forte part dun march en forte croissance
Forte rentabilit
Besoin de trsorerie levs
Sit concurrent. favorable
Produits en lancement
Faible part dun march en croissance forte
Faible rentabilit
Besoin de trsorerie lev
Sit concurrent. dfavorable
Produits en dclin
Faible part dun march en croissance faible
Rentabilit au poids mort
Besoin de trsorerie faible
Sit concurrent. dfavorable
10 8 4 2 1 0.5 0.1
Gnration de liquidits
Be
so
ins
en
liqu
idit
s
-
Prescriptions stratgiques BCG
DilemmesStars
Nourrir lexpansion
INVESTISSEMENT DE CAPACITE
Poids mort
Taux de croissancedu march
Part de
march relative
Vaches lait
10%
Dvelopper
Strat dsengagement habile
Stratgie de spcialisation
INVESTISSEMENT
Se dsengager, abandonner
Par modification de produit, se construire une spcialit o lon sera leader
DESINVESTISSEMENT
Exploiter
Maintenir, Entretenir le flux positif
INVESTISSEMENT DE PRODUCTIVITE
10 8 4 2 1 0.5 0.1
-
BCG : les scnarios
Stars Dilemmes
Vaches lait
Poids morts
Tau
x d
e cr
ois
san
ce d
u M
arc
h
+
Part de March relative
+
+
Bes
oin
s de
liqu
idit
s
+Gnration de liquidits
Suiveur
Innovateur
Dsastre
M
dio
crit
-
39
Matrice Mc Kinsey
Position concurrentielle comptitive
Att
rait
du
mar
ch
m
oye
n t
erm
e
DAS2
DAS1
4
3
-
Diagnostic des ressources(phase 4)
16/02/2015
-
MVT
Phase 4 : Le diagnostic des ressources (ou approche fonctionnelle)
But: expliquer les performances et contre-performances par rapport la concurrence. Il sagit de :
1. Evaluer : Les savoir-faire transversaux Les ressources humaines Les ressources et comptences techniques : Production,
R&D, marketing & commercial, approvisionnement, Les ressources financires
2. Expliquer les ventuels dficits ou problmes3. Evaluer les points forts et les comptences distinctives
-
MVT
Diagnostic des ressources
Apprcier la capacit financire d'une entreprise valuer son potentiel technique et humain pour faire
face aux enjeux futurs
Identifier les problmes cls rsoudre en reprant les dysfonctionnements importants et en recherchant leurs causes
Dtecter les sources de progrs immdiatement exploitables
Vrifier si les ressources et les comptences disponibles sont bien utilises
-
Diagnostic des ressources : Interactions dynamiques entre les ressources
Investissements matriels
et immatriels
Organisation du travailManagement du changementMatrise des jeux de pouvoir
Investissementsimmatriels
Comptitivit
Style deManagement
Ressourceshumaines
Ressourcestechniques
Ressourcesfinancires
-
MVT
Diagnostic commercial et marketing
Analyse de la politique marketing Politique de produit Politique de prix Politique de promotion Politique de distribution Force de vente Politique de communication
Analyse du processus de commercialisation Processus de traitement des commandes Gestion de la relation client Etudes de satisfaction clients Gestion des rclamations Outils de fidlisation Recouvrement Analyse des performances clients (rentabilit client) Service aprs-vente
-
Analyse des ressources de vente et de distribution
Le portefeuille clients
Nb de clients actuels/Nb clients total (ou cibles)
CA/ Nb clients
Volume de vente/Nb clients
Nouveaux clients/Nb clients
CA nouveaux clients/Nb clients nouveaux
Nb clients perdus/Nb clients total
CA clients perdus/Nb clients perdus
Vulnrabilit de l'entreprise/clients
Attraitsdes
clients
-
MVT
Analyse des ressources de vente et de distribution
Cinq ressources disponibles pour la fonction commerciale: Le fonds de commerce : portefeuille de clients L'image de l'entreprise et de sa (ses) marque (s) Les ressources techniques de distribution Les services priphriques offerts La logistique marketingQuelques indicateurs de l'efficacit commerciale :
Actif commercial/actif total Chiffre d'affaires/actif commercial Cots commerciaux/chiffre d'affaires Volume des ventes/effectifs commerciaux Chiffre d'affaires/effectifs commerciaux Cots commerciaux/valeur ajoute
-
Analyse des ressources de vente et de distribution : Techniques de distribution
La force de vente : Nombre Qualification Nature Couverture
(CA/volume)/Effectif vente Cot Force de Ventes/CA Nb commandes/Nb visites Nb vendeurs/Nb vendeurs
concurrents Commandes
annules/Com passes
16/02/2015
o Niveau de connaissance des concurrentso Qualit de l'argumentaire des vendeurso Mthodes de ventes utiliseso Moyens logistiques (cadeaux, supports, chantillons, )
-
MVT
Synthse de lvaluation ressources
Marketing:-tendue de la gamme de produits-Qualit perue des produits-Part de march
Finance:-Endettement-Niveau des stocks-Liquidits disponibles
Recherche & dveloppement:-Flux de nouveaux produits-Potentiel de recherche
Production-Qualit de la production-Dlai de fabrication-Cot de fabrication
GRH-Comptences-Promotions et rcompenses
Organisation-Souplesse et flexibilit-Processus de dcision
Faible Moyen Fort1 2 3 4 5 6
L'organisation: niveau souhait:
-
Diagnostic de la mise en uvre des ressourcesDMOR(Phase 5)
-
MVT
Phase 5 : Le diagnostic de la mise en uvre des ressources
Il englobe le diagnostic des sous-systmes ou process :
Organisation Information Pouvoir Finalisation, planification, prise de dcision Culture : diagnostic du style de management, valeurs et
normes de comportement
Motivation et contrle
-
Mise en uvre des ressources(phase 4)
16/02/2015
-
MVT
Finalisation, planification, dcision
Contrle
Motivation, animation
Organisation
Information
Pro
cess
us
Man
agemen
t
Rech
erche &
dvelo
pp
emen
t
Finan
ces
Marketin
g
Pro
du
ction
& A
pp
rovisio
nn
eme
nt
-
5. Diagnostic de la mise en uvre Synthse; profil dune Organisation
Organisation Pondration (ex)
ID1 6%
ID2 4%
ID3 2%
SFM1 7%
SFM2 6%
SFM3 3%
CD1 9%
CD2 5%
CD3 4%
SP1 7%
SP2 4%
SI1 8%
SI2 7%
SC1 7%
SC2 4%
SO1 5%
SO2 4%
SM1 5%
SM2 3%
Total 100%
Planification
Systme d'Information
Savoir-faire Manageriaux
Comptences Distinctives
Process
Systme de Motivation
Identit de l'entreprise
Systme de contrle
Organisation
53
x=actuelle d=demain i=ideale
0,18 0,24 0,24
0,16 0,16 0,2
0,04 0,06 0,08
0,14 0,28 0,28
0,18 0,12 0,24
0,12 0,15 0,15
0,27 0,36 0,45
0,1 0,2 0,25
0,12 0,2 0,2
0,21 0,28 0,35
0,08 0,12 0,16
0,32 0,24 0,16
0,35 0,28 0,21
0,28 0,35 0,35
0,12 0,16 0,2
0,05 0,2 0,25
0,12 0,16 0,2
0,1 0,15 0,25
0,03 0,09 0,15
2,46 3,34 3,85
sur 5 sur 5 sur 5
Notation de la Situation
1 2 3 4 5
x d i
x d i
x d i
x d i
d x i
x i
x d i
x d i
x d i
x d i
x d i
i d x
i d x
x d i
x d i
x d i
x d i
x d i
x d i
Note
x x x
d d d
i i i
-
Synthse du diagnostic(Phase 6)
16/02/2015
-
MVT
Phase 6 : La synthse du diagnostic
Elle est fonde sur :
Lexplication des problmes Lidentification des domaines
dexcellence
Leur Hirarchisation
La Projection des lments cls selon les scenarii retenus
-
MVT
Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4
DiagnosticEffectuer un
inventaire des facteurs
sans valuation
de leur importance
TRIEliminer les facteurs qui constituent une force
pour lEse et les autres
acteurs
ClassementRpartir les
facteurs issus de la phase 2 en F,f, O et C en se fixant un nb max
par case
Hirachi-sationTrier les
facteurs par ordre
dimportance relative et choisir les
plus importants
Matrice SWOT
S
TO
W
Lanalyse SWOT en 4 tapes
-
La matrice SWOT amliore
Forces & faiblesses
Situation interne
Comptences distinctives
Analyse de lorganisation
Opportunits & Menaces
Situation externe
Facteurs cls de succs
Analyse de lenvironnement
Missions Valeurs
DAS
Axes stratgiques
-
MVT
Elaboration de la grille de synthse du diagnostic et des alternatives stratgiques
-
MVT
Synthse finale
Diagnostic
interne
Diagnostic
externe
Matrice
O T
S W
Capacit
stratgique
Facteurs cls
de succs
Ce que lon peut faire
Ce que lon doit faire
Matrice
W S
T OOption
stratgique
-
60
Aujourdhui Futur
Environnement Opportunit Contrainte Opportunit Contrainte
Population
Rglementation
Concurrence
Croissance 2,3%
Faible
Consommation
/habitant trs
faible (DAS1 &
DAS2)
TIC, Rglementation
licences dalcool
volution des
dpenses des
mnages
Prise de conscience
dittique et
thrapeutique (DAS1)
Fidlisation
Prise de
conscience
dittique (DAS2)
Internationalisation
du march
Nouveaux entrants
Potentiel Force Faiblesse Force Faiblesse
Approvisionne
ment
Production
Distribution
Franchise
Expertise (DAS 3
& 4)
Couverture
spatiale
Notorit
Clauses
commerciales
strictes (malte)
Limitation de
partenariat avec
dautres brasseurs
Intgration
Capitalisation
Volont daccroitre le rseau /
Intgration
Capitalisation de
lassistance technique
HEINEKEN
Scheresse
-
Exemple matrice TOWS
61
Forces
Image de marque des produits X
Part de march importante
Faiblesses
Redevances et royalties payes en devises
Opportunits
March prometteur
For/Opp
Croissance et dveloppement des ventes
Fai/Opp
Revue du dispositif de couverture de la problmatique de change
Menaces
Le non renouvellement du partenariat
Produits de substitution
For/Men
Valorisation de la situation stratgique de lentreprise pour renforcer lintrt du partenariat avec la maison mre
Fai/Men
Eventualit de recentrage, de dsinvestissement si les menaces se ralisent
-
La formulation de la stratgie (Phase 7)
16/02/2015
-
MVT
7. Formulation de la stratgie
Expliciter le scnario dvolution de lenvironnement Projection des lments cls du diagnostic Annoncer la finalit de lentreprise Arrter les fondements de la stratgie :
Positionnement stratgique Levier(s) Stratgique(s) Mode et voie(s) de dveloppement
Stratgie densemble Stratgies par DAS Plans daction Mise en uvre Evaluation et contrle
-
MVT
7.3. Revisiter la finalit
Vision Valeurs & normes de comportement Mission Champ d'activit Politique gnrale
Objectifs gnraux : Croissance, Rentabilit, Plus-value sociale
Attitudes & Principes : risque, indpendance, prestige
Systme de management
-
MVT
7.4. Fondements
Les voies de dveloppement : Spcialisation Recentrage Intgration verticale Diversification Internationalisation
Les modes de dveloppement : Fusion, acquisition Prise de participation, alliances stratgiques Sous-traitance, externalisation Externe - interne
65
-
MVT
7.4. Fondements
Le positionnement stratgique : Leader unique Co-leader Suiveur Challenger Spcialiste Innovateur
Les Leviers stratgiques : R & D Marketing Financier
66
-
MVT
7.5. Stratgie densemble
1. Dfinir le Portefeuille2. Choix de la stratgie Stratgie offensive Stratgie dfensive Stratgie proactive
67
-
MVT
7.6. Stratgie par DAS
Stratgie de domination (par les cots ou par les prix)
Stratgie de diffrentiation (Par le haut, par le bas, hybride)
Stratgie de focalisation, de spcialisation
Stratgie de liquidation
-
69
7.6. Stratgie par DASLes stratgies gnriques
Stratgie de cots
Stratgie de volume
Diffrenciationvers le haut
Diffrenciation vers le bas
Focalisation fonde
sur des cots rduits
Focalisation fonde
sur la diffrenciation
Cible
stratgique
Toute
lindustrie
Un seul
segment
Avantages concurrentiel
Cots moins levs Diffrenciation
-
70
7.6. Stratgie par DASLes stratgies gnriques
La stratgie de
Domination
Volume ou cots
Bnficier des effets dchelle
Avantage Cots/Prix
Le prix nest pas le seul critre
Savoir grer la croissance
La stratgie de
Diffrenciation
Image de marque, qualit suprieure: possibilit de pratiquer des prix levs
Parvenir rellement se diffrencier
Surprix : Jusquo ?
La stratgie de
Niche
Focalisation
Concentrer ses ressources sur la niche slectionne
Supriorit face aux concurrents dans la niche
Part de march globale limite
Exposition plus grande aux alas de la niche
-
71
Lespace stratgique
Valeur perue
par les clients
Prix
Stratgie de cots
Zone de
progrs
Diffrenciation
vers le bas
Diffrenciation
vers le haut
Zone conomiquement
non viable
Offre de
rfrence
-
MVT
Crer un diffrentiel entre prix et cot
72
Prix et cots
Offre de
rfrence
Pour gagner plus que les
concurrents par diffrenciation,
on peut pratiquer..
Cot
Prix
Profit
Diffrenciation
vers le haut
(sophistication):
on augmente plus
le prix que le cot
Profit
Diffrenciation
vers le bas
(puration):
on rduit plus
le cot que le prixCot
Prix
-
Lalternative dans chaque DAS
Stratgie de cot
Parts de march
Croissance, volumes accrus
conomies de cot
Prix bas
Part de march, etc.
Stratgie de diffrentiation
Cration davantages clients
Communication sur avantages clients
Avantages reconnus par clients
Image
Prix et marges levs
-
Stratgies de cot
Avantages
Avoir russi abaisser ses cots peut dissuader les concurrents de rentrer dans une guerre des prix
Ceux qui produisent faible cot sont soumis moins de pression pour abaisser leur prix, de la part des clients
Ceux qui ont des cots rduits rsistent mieux la menace des nouveaux entrants ou des produits ou services de substitution
Limites
La recherche des cots les plus bas, qui conduirait la suppression dattributs de loffre jugs importants par les clients, peut savrer catastrophique.
Les tactiques de rduction de cots sont facilement copies par les concurrents.
Les diffrences de cots sestompent quand le march est mature
Une focalisation excessive sur la rduction des cots peut annihiler la capacit de lentreprise rester comptitive dans les autres domaines (innovation notamment)
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Diffrenciation
Avantages
La pression concurrentielle diminue lorsque les entreprises russissent se diffrencier
La diffrenciation rduit la sensibilit la pression sur les prix
La diffrenciation accrot la protection contre la menace de nouveaux entrants, et celle des produits de substitution
Limites
Si plusieurs concurrents cherchent se diffrencier de la mme faon, ils seront perus comme quivalents
Dans certains marchs de niche, il ny a pas de diffrenciation possible
La volont davoir toujours une longueur davance peut conduire des offres extrmement coteuses, comportant des attributs sans valeur pour le client
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MVT
7.7. De la stratgie laction
Les changements: Evolution des ressources Evolution de la structure organisationnelle et de la culture
de lorganisation
Les plans : plans dactions prioritaires court terme et leur traduction dans un plan de dveloppement des ressources humaines
Implmentation et mise en uvre Un systme de veille, de suivi et dvaluation
Veille stratgique Balanced scorecard
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