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Filière Directeur d’hôpital
Promotion : 2007 - 2009
Date du Jury : Décembre 2008
Mise en place d’une direction des
Achats au CHU de Reims : freins,
leviers et préconisations pour un
pilotage opérationnel et stratégique
Karine MORIN
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
R e m e r c i e m e n t s
J’adresse mes remerciements à l’ensemble de l’équipe de direction du CHU de Reims
pour leur disponibilité. J’adresse tout particulièrement ma reconnaissance à Alain
Vauchelin, maître de stage, directeur des Affaires Économiques et Logistiques, et
directeur par intérim des Services Techniques et des Travaux, pour ses conseils avisés à
l’occasion de ce mémoire, et durant toute la formation.
Je remercie Mr Jean-Bernard Dupuy, chef de projet Achat au Groupement de coopération
sanitaire UNI HA, pour avoir accepté d’être encadrant mémoire, et pour m’avoir apporté
ses éclairages et le recul nécessaire.
Je remercie Mr Ricardo Avvenenti, directeur de la Centrale des Achats et d’ingénierie
biomédicale des hôpitaux de Vaud Genève, ainsi que son assistante, Mme Antonella
Pisino, pour leur accueil chaleureux et les échanges enrichissants au cours d’une longue
entrevue à Genève.
Je remercie Mr Stépanian, coordonnateur du Groupement d’intérêt économique des
Centres de Lutte contre le cancer, pour m’avoir accordé un entretien.
Enfin, je tiens à remercier plus spécialement les directeurs de la DERB, de la DSIO, les
pharmaciens, le responsable de la Cellule des Marchés, ainsi que tous les acheteurs du
CHU pour leur assistance constructive, leur sincérité au cours des entretiens, et l’attention
qu’ils prêtent à ce projet.
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
S o m m a i r e
1 Un environnement économique contraignant et des orientations nationales souscrivent à la mise en place d’une direction des achats ............................5
1.1 Un objectif général de réduction des coûts sous-tend les réorganisations de la fonction achat menées dans les entreprises et le secteur de la santé . 5
1.1.1 Objectifs initiaux et bilan des restructurations menées sous la forme d’une
direction des achats............................................................................................... 5 A) Dans les entreprises : une réduction des coûts et une création de valeurs pour
les directions des achats les plus abouties...............................................................6 B) Une méthode itérative et une approche pragmatique préconisées...................7 C) Bilan d’une expérience hospitalière : la direction des achats à Vaud-Genève .7
1.1.2 Dans le secteur de la santé, la mise en place de directions des achats s’inscrit
dans un contexte plus global de regroupement des achats ................................ 11 1.1.3 L’observation d’expériences extérieures permet de dresser une typologie de
directions des achats........................................................................................... 14 A) Une Spécificité hospitalière et trois types d’organisation ................................14 B) Une direction des achats « coordination » ......................................................14 C) Une direction des achats « intégrée ».............................................................15 D) Des articulations à conforter avec les instances .............................................15
1.2 Diagnostic du contexte opérationnel des achats au CHU de Reims : un état des lieux contrasté, une volonté forte d’optimiser l’organisation ................ 16
1.2.1 Un achat éclaté : il génère des incohérences et des situations préjudiciables
aux utilisateurs..................................................................................................... 16 A) Le diagnostic institutionnel : douze filières d’achat réparties sur neuf directions
acheteuses..............................................................................................................16 B) Des initiatives d’optimisation, des incohérences aussi....................................19
1.2.2 Une forte volonté de maîtriser les dépenses à court terme ................................. 20 A) Une maîtrise conjoncturelle des consommations à court terme......................20 B) Des réorganisations structurelles à moyen terme ...........................................20 C) Une première mutation : le regroupement physique de la majorité des
directions acheteuses au sein du logipôle ..............................................................21 1.2.3 Acteurs et description du processus achat .......................................................... 21
A) Analyse du processus d’achat et des points critiques.....................................21
B) Les freins à la mise en place d’une direction au CHU de Reims : des
dysfonctionnements classiques.............................................................................. 25 C) Les leviers à la mise en place d’une direction des achats au CHU de Reims :
de bonnes pratiques acquises au fil de l’expérience .............................................. 28
2 Propositions de pilotage opérationnel : mettre en place une organisation fondée sur un redécoupage des attributions par famille.............................. 31
2.1 Méthodologie : la cartographie des achats rémoise « base produits » au service d’un redécoupage équilibré des attributions .....................................31
2.1.1 Établir une segmentation des achats grâce à une cartographie « base
produits » .............................................................................................................31 A) Délimitation du périmètre des achats analysés............................................... 31 B) Présentation de la cartographie « base produits ».......................................... 32 C) Principaux enseignements, que révèle la cartographie ? ............................... 35
2.1.2 Une démarche participative employée .................................................................36 2.1.3 Le phasage du projet............................................................................................36 2.2 Une répartition des achats par portefeuille comme axe de
responsabilisation des acheteurs et de standardisation des achats............37
2.2.1 Intérêt théorique ...................................................................................................37 A) Clarifier les missions de chaque acheteur ...................................................... 37 B) Fixer des objectifs pour chaque acheteur ....................................................... 37 C) Diminuer les références et standardiser les produits...................................... 38
2.2.2 Résultats escomptés : restructurer les différentes directions selon une
segmentation homogène des achats ...................................................................38 2.3 Une direction des achats porteuse d’idées innovantes et vecteur d’actions
correctives ..........................................................................................................39
2.3.1 Capitaliser les connaissances, diffuser les bonnes pratiques ..............................39 2.3.2 Pérenniser les idées innovantes...........................................................................40
A) Contrat d’exploitation en génie climatique : l’intéressement à la maîtrise des
consommations d’énergie....................................................................................... 40 B) Incontinence : associer le fournisseur à la promotion d’un bon usage des
produits................................................................................................................... 40 C) Matelas anti-escarres : l ‘achat d’un service ................................................... 41
2.3.3 Poursuivre la professionnalisation des acheteurs ................................................41 A) Former les acheteurs sur les manques........................................................... 41 B) Faire évoluer les compétences des agents vers un achat professionnalisé ... 42 C) Augmenter le nombre d’acheteurs à plein temps ........................................... 43
2.4 Une direction des achats instigatrice de réductions de coût ..........................43
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
2.4.1 Maîtriser les achats « hors procédure » et les achats imprévus.......................... 43 2.4.2 Massifier les petits achats, réduire le nombre de fournisseurs ............................ 44 2.4.3 Négocier en coût complet toutes les fois que c’est possible................................ 44 2.4.4 Mesurer les gains obtenus avec circonspection .................................................. 45
3 Propositions de pilotage stratégique : évaluer et mettre en œuvre la politique d’achat la plus adaptée à l’établissement .......................................46
3.1 Formaliser une politique d’achat rémoise......................................................... 46
3.1.1 Enrichir la politique d’achat actuelle..................................................................... 46 3.1.2 Diffuser la politique d’achat en interne et en externe........................................... 47 3.2 Connaître les contraintes internes pour mieux les maîtriser .......................... 48
3.2.1 Un constat : de moins en moins de fournisseur postulant ................................... 48 3.2.2 Un paradoxe : une large participation aux achats nationaux en volume, mais
des acheteurs plutôt réticents à s’y impliquer...................................................... 48 3.2.3 La réorganisation des achats : une démarche « minée » .................................... 48 3.3 Opter pour des choix stratégiques communs .................................................. 49
3.3.1 Les outils d’aide à la formulation de stratégies .................................................... 49 A) La loi de Pareto appliquée aux fournisseursrémois.........................................49 B) Présentation des dix premiers fournisseurs du CHU de Reims ......................50 C) Les grands outils de décision de l’hôpital........................................................50
3.3.2 Préconisations au niveau de chaque filière d’achat............................................. 51 A) Identifier les actions prioritaires à mettre en oeuvre........................................51 B) Rendre progressivement les achats complexes moins risqués.......................51 C) Positionner les ressources humaines sur les achats à fortes contraintes
internes et à fort chiffre d’affaire .............................................................................52 D) Standardiser et « déproliférer » les références ...............................................52 E) Suivre les consommations en quantité et en qualité .......................................53 F) Élaborer des stratégies d’achat par famille de produits...................................53
3.3.3 Préconisations au niveau institutionnel................................................................ 54 A) Développer des coopérations d’achats inter établissements ..........................54 B) Incorporer la fonction des achats très en amont des projets de construction .55 C) Travailler à l’intégration de nouveaux métiers dans l’achat.............................56 D) Définir le niveau pertinent d’intervention pour une négociation ......................57
Conclusion...............................................................................................................59
Bibliographie ...........................................................................................................61
Liste des annexes ......................................................................................................I
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Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
L i s t e d e s s i g l e s u t i l i s é s
AO : Appel d’offres
CA : Chiffres d’affaires
CAO : Commission d’appel d’offres
CCTP : Cahier des clauses techniques particulières
CCAP : Cahier des clauses administratives particulières
CH : Centre hospitalier
CHU : Centre hospitalier universitaire
CLIN : Comité de lutte contre les infections nosocomiales
CME : Commission médicale d’établissement
CMP : Cellule des marchés publics
COMEDIMS : Commission du médicament et des dispositifs médicaux
CoMP : Code des marchés publics
DAEL : Direction des affaires économiques et logistiques
DAJ : Direction des affaires juridiques
DERB : Direction des équipements et des ressources biomédicales
DHOS : Direction de l’hospitalisation et de l’organisation des soins
DMS : Dispositifs médicaux stériles
DMNS : Dispositifs non médicaux stériles
DRH : Direction des ressources humaines
DSTT : Direction des services techniques et des travaux
DSIO : Direction du système d’information et de l’organisation
EPS : Etablissement public de santé
ETP : Équivalent temps plein
GCS : Groupement de coopération sanitaire
GEF : logiciel de gestion économique et financière
GIE : Groupement d’intérêt économique
HUG : Hôpitaux Universitaires de Genève
M : Millions
MAPA : Marché à procédure adaptée
MeaH : Mission nationale d’expertise et d’audit hospitaliers
Resah : Réseau des acheteurs hospitaliers d’Île-de-France
SAP : Système acceptable de programmation
SROS : Schéma régional d’organisation sanitaire
UGAP : Union des groupements d’achats publics
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 1 -
Introduction La réorganisation du processus achat est un ambitieux projet de management dans un
contexte de fortes tensions budgétaires. Comme dans la plupart des centres hospitaliers
universitaires (CHU), l’exercice budgétaire 2007 du CHU de Reims s’est soldé par un
déficit de 4,3 Millions d’euros. En avril 2008, l’État Prévisionnel des Recettes et des
Dépenses (EPRD) était présenté avec ce déficit constant. Le Plan de maîtrise de
l’équilibre budgétaire signé entre l’Agence régionale de l’hospitalisation (ARH) et
l’établissement s’articule autour de deux plans d’actions structurants sur 3 à 5 ans : en
recettes, un travail sur la qualité, la rapidité d’émission des informations, l’efficacité du
recouvrement de créances et l’exhaustivité des prestations facturables, et en dépenses,
une réorganisation des achats. À ce jour, une insuffisance des recettes par rapport aux
dépenses courantes continue de caractériser la situation financière. Or, « à activité stable,
les seuls financements nouveaux reposent sur une réduction des coûts ». 1 Côté
dépenses, les charges de personnel (63% des dépenses totales) paraissent les plus
difficilement compressibles (risques sociaux et risque de baisse d’activité subséquente).
En outre, l’inflation des denrées alimentaires, de l’énergie et autres produits de
consommation usuels représentent autant de hausses de charges subies. Dans un tel
contexte, les sources d’économie plausibles ne peuvent provenir que d’une baisse des
coûts de fonctionnement de l’ensemble des services (achats compris) et d’une diminution
des prix d’achat des biens et des services (produits pharmaceutiques, généraux et
hôteliers dans les grandes lignes). La rationalisation de la fonction « achat » remplirait ces
fins. Les réorganisations des secteurs « achat » orchestrées dans les entreprises et
certains hôpitaux à l’étranger depuis plus de dix ans en attestent.
Or, si les achats représentent près de 30 % du Chiffre d’affaires2 du CHU de Reims, le
Directeur Général déplore que ce domaine s’apparente à une « boîte noire ». Afin que les
dépenses d’investissement ne deviennent pas à terme l’ultime variable d’ajustement d’un
retour à l’équilibre (au moyen par exemple d’une Capacité d’Autofinancement ramenée à
zéro), des sources d’économie sur les dépenses de fonctionnement sont à générer. Tel
est l’enjeu financier d’une réorganisation optimale des achats. L’amélioration des achats
au CHU représente donc un axe clé de gains d’efficience.
Au-delà de ce déficit récent et conjoncturel, plusieurs facteurs ont conduit au
lancement d’une réflexion générale sur la fonction achat. La globalisation des marchés et
la concentration des fournisseurs ont incité les CHU à mutualiser certains de leurs achats
depuis 2005 via le Groupement de Coopération Sanitaire (GCS) UNI HA. Parallèlement,
les directeurs généraux de la plupart des CHU s’accordent à considérer, au cours d’un
1 CHU DE REIMS, Plan de maîtrise de l’équilibre budgétaire, actualisation juin 2008
séminaire des 24 et 25 avril 2007, que la création d’une direction des achats est
incontournable à moyen terme, pour agir en « interopérabilité »3 avec le GCS. Les CHU
représentent une part non négligeable du montant total des achats, 20% pour l’ensemble
de l’hospitalisation, 35% pour les seuls établissements publics. En 2008, les CHU
s’engagent massivement sur cette voie. Toutefois, si la mutualisation des achats au sein
du GCS UNI-HA et la création d’une direction des achats sont des actions
complémentaires, elles ne poursuivent pas la même fin. Le GCS travaille plutôt sur
l’accroissement des volumes. Avant tout, il recherche un effet prix. La direction des achats
se base plutôt sur une approche en coût complet (achat coordonné du matériel, des
consommables et de la maintenance). On ne peut pas traiter des achats sans en définir préalablement la fonction. Les
achats définissent le cadre contractuel dans lequel un établissement peut acquérir un
produit ou un service, tandis que l’approvisionnement consiste à exécuter les marchés
passés (émission de bons de commande, réception, stockage et distribution des
produits). 4 Une gestion efficiente du processus achat suppose de distinguer les deux
fonctions5. D’une part, ce sont deux métiers appelant des qualifications différentes.
D’autre part, si il est pertinent d’envisager de déléguer une partie de l’approvisionnement
aux pôles (délégation de l’émission de commande comme aux Hôpitaux Universitaires de
Genève), il est plus rationnel (les services de soins se consacrent aux patients) et
juridiquement sécurisant de centraliser la passation des contrats.
La demande institutionnelle a porté sur une la mise en place d’une direction des
achats en se concentrant sur des solutions organisationnelles et stratégiques. Au-delà de
l’impératif financier immédiat, il est attendu d’une direction des achats qu’elle puisse :
- Réduire le coût des procédures par une homogénéisation des techniques de définition
des besoins et une harmonisation des pratiques d’achat,
- Obtenir de meilleurs prix en discutant au moment de l’achat de tous les aspects
(équipement, fonctionnement, maintenance…) et massifier les petits achats
- Intégrer plus largement le GCS UNI HA afin de standardiser les achats non stratégiques
et dégager du temps agent pour les achats à forte valeur ajoutée
Mais la création d’une direction des achats pourrait être l’opportunité de clarifier les
missions des acheteurs pour les utilisateurs par l’attribution de filières fonctionnelles à des
responsables identifiés. En outre, une direction des achats pourrait permettre de disposer
d’un nouvel outil décisionnel pour le chef d’établissement, d’adopter une stratégie
2 Chiffres d’affaires : total des ventes de biens et de services facturés par une entreprise sur un exercice comptable (Hors Taxes). 3 au moyen d’identités de pratiques et de familles d’achat 4 AFNOR, « Outils de management- lignes directrices pour le processus achat et approvisionnement », mai 2003, X50-128
- 2 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
générale sur laquelle il aurait une pleine et entière maîtrise. Enfin, une direction des
achats pourrait permettre de se prémunir plus efficacement contre les risques
économiques que les achats comportent. Elle pourrait amoindrir, grâce à une meilleure
coordination des acteurs, des surcoûts dus aux frais de maintenance, à des
investissements complémentaires et aux retards des projets. La vaste opération de
reconstruction de l’hôpital (Plan Directeur sur 6 ans) accentue cet enjeu. Dès lors, les questionnements ont été les suivants : Quels leviers actionner pour
favoriser la création d’une direction des achats ? Quels freins peuvent faire achopper le
projet ? Quelle méthodologie adapter pour susciter l’adhésion des acheteurs et remplir le
premier mandat des achats : « acheter juste, au meilleur prix » 6? Comment adapter la
fonction achat du CHU de Reims à la montée en charge des achats nationaux ? Pour
quelle politique des achats au niveau de l’établissement ? Ces problématiques ont été
abordées à partir de l’établissement d’un diagnostic. À cette fin, près de trente-cinq
entretiens ont été réalisés sur le terrain de stage (responsables, acheteurs), mais aussi à
l’extérieur (entreprises, hôpitaux universitaires de Genève, Groupement d’intérêt
économique des centres de lutte contre le cancer, GCS UNI HA, autres CHU…). En effet,
l’éclairage d’expériences hors établissement a pu permettre d’affiner une méthodologie, et
d’enrichir les préconisations pratiques. En effet, grâce à l’observation des réorganisations
menées ailleurs, il est apparu que le point de départ indispensable à toute ébauche d’une
direction des achats était d’établir une cartographie des achats. Le recensement des
volumes d’achat par filière et par segment fut la partie la plus laborieuse du travail. Il
n’existe aucun système d’information adapté, et alimenté par toutes les structures
acheteuses. Aussi, seul le logiciel « magh2 », logiciel de gestion économique et financière
(GEF) a pu restituer ces donnés, bien qu’il n’ait pas cette vocation.
Si cette cartographie ne peut pas être publiée, elle a nourri la réflexion, au même titre que
les entretiens.
À partir de l’observation de l’organisation actuelle et d’expériences extérieures
(Première partie), il apparaît qu’une direction des achats peut permettre de réduire
durablement les coûts de fonctionnement et d’acquisition des biens et des services. À
l’occasion du diagnostic, les obstacles et les leviers à une optimisation du processus
achat ont été analysés. Puis, des propositions organisationnelles ont été formulées.
(Deuxième partie). Mais une direction des achats ne peut évoluer sans la définition d’axes
politiques, qu’elle déclinera en axes d’achat. C’est pourquoi des propositions stratégiques
(Troisième partie) complètent les préconisations pratiques.
5 LEGOUGE D. Les achats hospitaliers : vers une nouvelle gouvernance, Collection Les Indispensables, Edition Berger-Levrault, janvier 2008, 295 pages.
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 3 -
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 5 -
1 Un environnement économique contraignant et des orientations nationales souscrivent à la mise en place d’une direction des achats
La recherche d’une réduction des coûts est un objectif partagé par l’ensemble des
entreprises. À la SNCF7, une direction des achats a été conçue pour rationaliser les
portefeuilles en diminuant le nombre de petits achats, pour accroître le potentiel de
négociation grâce à une meilleure agglomération des produits par famille et pour
augmenter l’attractivité auprès des fournisseurs en leur donnant un meilleur accès aux
besoins de l’entreprise. Après avoir rappelé les objectifs initiaux de la mise en place d’une
direction des achats dans les entreprises et dans le secteur de la santé, il s’agira de
dresser un état des lieux au CHU de Reims, préalable indispensable avant l’énoncé de
propositions concrètes de réorganisation.
1.1 Un objectif général de réduction des coûts sous-tend les réorganisations de la fonction achat menées dans les entreprises et le secteur de la santé
Des expériences extérieures concluantes ont été conduites à partir de l’hypothèse de
travail suivante : une optimisation des achats passe nécessairement par une refonte de
l’organisation des achats. Toutefois, la spécificité des hôpitaux ne permet pas de calquer
les restructurations menées en entreprise. Enfin, la formation de groupements d’achats
nationaux ou locaux incite à repenser le rôle d’une direction des achats dans les hôpitaux.
1.1.1 Objectifs initiaux et bilan des restructurations menées sous la forme d’une direction des achats
Dans un premier temps, il a semblé utile d’observer les conséquences de la mise en
place d’une direction des achats dans des entreprises ou des établissements sanitaires
l’ayant institué depuis plus de 10 ans. Il s’agissait de dresser un premier bilan des
réorganisations ainsi menées : répondent-elles aux attentes ? Sur quels points
achoppent-elles ?
7 CLARO B. Comment générer le changement aux achats dans une entreprise publique ? SNCF, octobre 2007
A) Dans les entreprises : une réduction des coûts et une création de valeurs pour les
directions des achats les plus abouties
Dans son Livre Blanc 2007, l’Observatoire des achats s’efforce de dresser un état des
lieux des avancées et des marges de progression des directions des achats au moyen
d’entretiens avec des Directeurs généraux de grands groupes.8
Les directions des achats ont en moyenne un taux de couverture9 de 70%. La mise en
place d’une direction des achats est positive par deux aspects. Tout d’abord, la direction
des achats, avec pour corollaire la professionnalisation, est un « moteur à économies »
pour 92% des directeurs généraux auditionnés. La réduction des coûts est unanimement
agréée. L’association des directions des achats aux décisions stratégiques (sous-
traitance, maîtrise des consommations, délocalisation dans des pays à moindre coût…)
est perçue comme un apport incontestable. Les économies engendrées par l’effet volume,
du fait d’un regroupement des achats et des pratiques, sont unanimement saluées.
Toutefois, il est considéré que la direction des achats ne peut pas être la seule à
endosser le rôle de cost. killer. Dès lors, ces économies réelles ont incité les entreprises à
étoffer progressivement les attributions de leur direction des achats.
En second lieu, la direction des achats engendre une création de valeurs10 lorsqu’elle
investit dans de nouvelles technologies en synergie avec la production, quand elle
recherche des complémentarités achat avec des filiales, ou quand elle sécurise des
approvisionnements de matières premières en période de flambée des cours. Les
entreprises les plus avancées sur le sujet vont jusqu’à exiger d’une direction des achats
qu’elle participe à la maîtrise des risques.
La structuration en une direction des achats plutôt qu’en une pluralité de directions
fonctionnelles comporte trois avantages :
- Elle procure une visibilité au directeur des achats vis-à-vis des services internes, surtout si elle est directement rattachée à la direction générale
- La professionnalisation issue de cette organisation apporte une légitimité auprès
des fournisseurs.
- Elle repositionne les interlocuteurs et le dialogue vis-à-vis du fournisseur (notion
de grand compte)
Toutefois, les gains présentés par les tableaux de bord achats ne sont pas l’objet de
communication financière à l’encontre des actionnaires, car ces réductions de coût sont
difficilement corroborées au niveau du compte de résultat. La fermeture de sites en
revanche est une réduction de coûts plus visible. Les hôpitaux ont le même problème de
8 Microsoft, Renault, BNP Paribas, groupe Havas, groupe Suez, AXA, ALSTOM… 9 Le taux de couverture est le rapport des achats sur le Chiffre d’Affaire (C.A.) global 10 La création de valeurs résulte d’un développement de l’analyse de la valeur ou d’une meilleure définition du besoin
- 6 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
traçabilité des économies générées : un achat de contrat d’exploitation conditionné à une
maîtrise de consommation d’énergie n’engrange pas de gain visible.
Les directeurs généraux envisagent à l’avenir que leur direction des achats s’implique
davantage sur des dossiers transversaux de gains de compétitivité. Il faudrait pour cela
que leur décision d’achat soit éclairée par les recettes escomptées sur telle ou telle
activité nouvelle, avec l’assistance du contrôle de gestion. Deux facteurs conditionnent cette capacité :
- niveau de compétence et de maturité des achats
- visibilité et légitimité de la fonction au sein de l’entreprise
B) Une méthode itérative et une approche pragmatique préconisées
Pour de nombreuses entreprises, la question de l’opportunité de la direction des achats
ne se pose plus. Seule la méthode de mise en œuvre est questionnée11. Des entretiens
menés par l’Observatoire des achats et de l’expérience vécue par l’entreprise Elyo,
Groupe Suez12, il ressort que l’usage d’une méthode itérative est préférable.
S’agissant du type d’organisation, il est testé un premier niveau de « coordination des
achats » avec quelques produits, avant de passer à une direction intégrée.
Concernant le périmètre dévolu, la montée en charge est progressive pour la plupart des
directions des achats. Tout d’abord responsables des achats non critiques (équipements
industriels, télécommunication, informatique…), leur crédibilité assise progressivement
leur permet d’étendre peu à peu leur champ de compétence à des domaines nouveaux et
plus complexes13, tels que les prestations intellectuelles (audit, conseil…), la
communication (chaîne graphique, publications…), le marketing.
En revanche, les négociations d’assurances, d’emprunts ou de travail intérimaire
demeurent majoritairement attachées à la direction générale. Elles restent des « chasses
gardées », soit que les directions des achats doivent encore démontrer leur valeur
ajoutée, soit que ces domaines sont jugés trop stratégiques.
Les Hôpitaux Universitaires de Genève (HUG) se sont réorganisés en « centrale d’achats
et d’ingénierie biomédicale » en observant l’organisation des achats restructurée en
« direction » des achats dans quelques entreprises suisses (Novartis, Nestlé, Phillips…)
C) Bilan d’une expérience hospitalière : la direction des achats à Vaud-Genève
La Centrale d’achats et d’ingénierie biomédicale des hôpitaux universitaires Vaud-Genève
réalise les achats pour le compte des Hôpitaux Universitaires de Genève (HUG) et des
11 La société Bearing Point, société conseil en management, intitule ses tables rondes à destination des directeurs généraux « Direction des Achats : si c’était à refaire, comment je reconduirais la restructuration ». 12 GUIEAU J-M, Rôles et responsabilité des directions Achat dans une organisation en Réseau. Elyo Groupe Suez Energies Services, Colombus Consulting, Congrès Hôpital Expo, Mai 2008 13 La complexité est entendue ici comme complexité institutionnelle
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 7 -
Hospices-CHU de Vaud (Lausanne). Il y a douze ans, un projet de fusion des deux
hôpitaux lémaniques a été soumis à votation populaire. La fusion a été refusée par l’un
des deux cantons. Mais une structure centralisée des achats avait déjà été mise sur pied,
par anticipation. La Centrale d’achats a donc été ainsi prénommée, car elle coordonne les
achats de Lausanne et de Genève, soit un volume de 300 millions d’euros. La Centrale
d’achats est en charge de l’ensemble des achats hôteliers, des biens et des services.
Seuls les achats de formation, de produits bancaires (emprunts…) et d’ analyses de
laboratoires vers des établissements extérieurs sont exclus du périmètre. Quant à la
construction de bâtiment ou aux changements d’affectation (gros travaux), l’Etat suisse
construit ou rénove les bâtiments, et les remet « clef en main ». La Centrale des achats
de Vaud-Genève est organisée par famille de produits : achats médicaux (consommables,
médicaments, réactifs…), achats d’équipements (entretien des bâtiments, équipements
médicaux lourds, tunnel de lavage en blanchisserie, camions, informatique…), achats
généraux (fourniture de bureau, mobilier médical, alimentation, vêtement professionnel,
contrats de location, audit…). Chacune des trois familles est dirigée par un chef de
service14, responsable des achats effectués, depuis l’analyse des besoins jusqu’à la
signature des contrats. L’ingénierie biomédicale est associée aux achats et rédige
l’ensemble des Cahiers des Clauses Techniques Particulières (CCTP) en concertation
avec l’acheteur responsable.
L’organisation de Vaud Genève repose sur un principe majeur de séparation des tâches
selon laquelle l’avis technique (ingénieur biomédical, pharmaciens, médecins…) est
toujours distinct de l’avis « commercial » (acheteur) et de l’avis de l’ « approvisionneur-
utilisateur » (médecins, infirmières…). Dans cette stricte répartition, seul l’acheteur
négocie. Mais cette séparation des fonctions a été amenée par une gouvernance
moderne, déjà en œuvre depuis quinze ans. Trois commissions d’achat travaillent en
coopération avec les acheteurs : une commission d’achats « médicaments », une
commission d’achats « matériel médical » et une commission d’achats « biens
d’équipement ».
Le cas des achats de médicaments est pour le moins singulier. La commission d’achats
« médicaments » composé de son Président, le directeur de la « pharmacologie » et de
collègues médecins représentant les départements médicaux, fait le choix des
médicaments autorisés à prescription. Quand une molécule nouvelle est demandée par
un département, la commission entend un spécialiste. La décision d’achat est prise par un
vote à main levée. Au besoin, le président de la commission départage. Puis, elle donne
mandat à l’acheteur spécialisé dans la négociation pour passer les marchés. Quand les
marchés arrivent à échéance, ceux-ci sont renouvelés automatiquement à moins d’un
14 L’organigramme de la Centrale des Achats et de l’ingénierie biomédicale figure en annexe 1
- 8 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
avis contraire de la Commission. Le compendium suisse des médicaments dresse une
liste exhaustive des fournisseurs de médicaments. L’acheteur organise donc un appel
d’offre à destination de tous les fournisseurs potentiels, sans oubli possible. S’agissant
des marchés de monopole, l’acheteur n’obtient jamais de rabais supérieur à 2%. Dans
cette organisation très particulière à la Suisse, les pharmaciens font l’approvisionnement
des médicaments sur la base des marchés passés par la Centrale, stockent et distribuent
les médicaments, fabriquent et donnent des conseils à la dispensation. Par exception, ils
passent les marchés pour des achats d’un volume inférieur à 50 000 Francs Suisses. La
Centrale d’achats ne gèrent donc pas les achats de médicaments en urgence, ou de
faibles volumes. Le choix du fournisseur incombe toujours à l’acheteur. L’efficacité
économique de cette segmentation des tâches a été éprouvée par le temps.
Les achats sont strictement séparés des approvisionnements. Toute cette organisation
repose d’ailleurs sur un schéma de nouvelle gouvernance centrée sur le département,
sorte de pôle « à la française » disposant d’une certaine autonomie budgétaire. Le
département est une business unit au sein duquel l’utilisateur est aussi approvisionneur.
Tous les articles sont référencés dans un catalogue interne (100 000 produits)
répertoriant l’ensemble des marchés en cours. Les utilisateurs dans les services passent
commande via un système de SAP français, le système QUALIAC Inférence. Quand
toutes les signatures sont réunies, le système vérifie si les services demandeurs
disposent des fonds correspondants. Si le service est en dépassement de crédits, le
système interroge les fonds disponibles au niveau du département. Si le département n’a
plus de fonds, il dispose d’un mois pour requérir une réallocation de recettes
supplémentaires. Il s’agit d’un « contrôle budgétaire à la source ». Si les crédits sont
disponibles et que les produits requis sont répertoriés, la commande passe directement
chez le fournisseur. En revanche, toutes les livraisons transitent par les quais de la
réception centrale. La réception centrale fait le contrôle de conformité des marchandises
en quantité. Toujours en vertu de ce principe de séparation des tâches, aucun fournisseur
n’est autorisé à livrer directement dans les étages. Si dans un premier temps, cet
approvisionnement sans intermédiaire fluidifierait les livraisons, les dirigeants redoutent
que les représentants livreurs ne fassent de la vente dans les services, ou que les
requérants (cadres de soins le plus souvent) consacrent trop de temps à la réception.
L’acheteur vérifiera seulement les imputations comptables tandis que le directeur des
affaires financières se charge de la liquidation (contrôle de quantité auprès du magasin,
contrôle de prix auprès des acheteurs). Il se peut en effet qu’un département n’utilise pas
la bonne ligne budgétaire pour le produit désiré. Le seul choix laissé à l’utilisateur est la
quantité commandée, dans la limite des crédits disponibles. Si l’utilisateur souhaite
commander un article qui n’est pas référencé, il doit obligatoirement s’adresser à
l’acheteur responsable, et faire une demande de création d’article. Alors, toute demande
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 9 -
de nouvel article ou d’article multi utilisateurs passera par une des trois commissions
d’achats.
Les apports de la direction des achats à Vaud Genève sont de trois ordres :
Une indéniable réduction des coûts de fonctionnement15
Une rationalisation des achats et une homogénéisation des besoins
Avec plus d’acheteurs et une non concertation des achats entre départements, il y aurait
eu beaucoup plus de références et de produits en circulation, alors que pour la
maintenance biomédicale par exemple, c’est autant de coût en plus que de produit
référencé. Au-delà, les mêmes articles circuleraient avec des prix différents. Enfin, les
hôpitaux s’approvisionneraient « au rythme des congrès et des innovations
technologiques ». Les hôpitaux paieraient le prix fort.
Une diminution des prix obtenus
Au début de sa constitution, l’effet volume, achats groupés des deux CHU voisins a
permis de minorer les prix d’achat. En outre, la centrale d’achats a permis d’acquérir un
poids supérieur auprès des fournisseurs. Sans devenir tout à fait price maker, la
coordination des équipes et la diffusion de bonnes pratiques a contraint les fournisseurs à
se repositionner en termes de prix et d’offre (conditionnement, options, délais de
livraison…). Au bout de 10 ans de fonctionnement, les prix ont désormais atteint des prix
planchers en deçà desquels il est difficile de descendre, même si la Centrale d’achat
continue d’arguer de l’effet volume pour baisser les prix des transactions.
Le problème qui perdure reste la dichotomie entre le stratégique et l’opérationnel. Les
acheteurs préfèrent se concentrer sur les aspects commerciaux, plus valorisants. Par
suite, l’opérationnel n’étant pas perçu comme noble, les acheteurs ont parfois du mal à se
projeter sur les aspects fonctionnels (réparation, coordination de l’approvisionnement par
site…), alors qu’ils sont pourtant indissociables de l’achat.
Trois outils ont supporté l’homogénéisation des besoins :
Le catalogue commun de 100 000 références
Avant l’édition de ce catalogue, des portefeuilles d’achats ont été définis, un acheteur
étant responsable d’une famille de produits. Puis, le catalogue a été mis en place pour
standardiser les produits disponibles. Il a été plus facile de diminuer les références dans
certaines familles (médicaments, mobilier médical…) que dans d’autres (entretien du
bâtiment, équipement biomédical…). Le catalogue vint aussi à l’appui de la séparation de
l’approvisionnement et des achats, avec la naissance d’un nouveau profil :
15 Si chaque hôpital avait dû embaucher deux acheteurs à temps plein par département, 48 acheteurs auraient été employés, contre 37 aujourd’hui.
- 10 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
l « approvisionneur - utilisateur». Depuis, une fois pas an, il est procédé à une mise à jour
de ce catalogue. Chaque acheteur maîtrise les lignes sur sa famille de produits.
La professionnalisation
Désormais, seuls des acheteurs professionnels sont recrutés (ancien acheteur de
Siemens par exemple). Détenir le diplôme fédéral d’acheteur est un plus. Pour les
personnels en place, des modules de formation sont suivis auprès de la Compagnie des
Dirigeants d’Approvisionnement de France (CEDAF) et de l’Association Suisse pour
l’Achat et l’Approvisionnement. (ASAA)
Une gouvernance de l’achat
Les « commissions d’achat » jugent de l’opportunité de l’achat et de la dépense, elles se
composent d’utilisateurs et de personnalités reconnus (le directeur médical notamment).
La Centrale d’Achat agit sur demande, après avoir vérifié la disponibilité des crédits. En
revanche, une fois le besoin arrêté et les fonctions requises, les acheteurs décident du
choix du fournisseur et mènent les négociations.
Cette centrale d’achat est désormais guidée par une logique de regroupement des achats
afin de traiter des volumes supérieurs et, partant, d’obtenir de meilleurs prix. L’orientation
prise désormais est d’accroître le périmètre des achats de la Centrale à l’ensemble des
hôpitaux de la Suisse Romande.
1.1.2 Dans le secteur de la santé, la mise en place de directions des achats s’inscrit dans un contexte plus global de regroupement des achats
En France, divers rapprochements ont cours dans le secteur privé comme dans le secteur
public. Ils poursuivent la même fin : atteindre la masse critique pour devenir un
interlocuteur de poids face à des fournisseurs de taille nationale, voire internationale.
L’effet prix induit par la mutualisation des volumes en est le principal objectif.
De nombreuses cliniques groupent leurs achats pour limiter les charges fixes et diminuer
les fournisseurs et les références. La Générale de Santé dispose d’une direction des
Achats et des Projets Stratégiques au service de 150 établissements environ. Cette
direction établit un catalogue et liste des références à partir desquels chaque clinique
commande selon ses besoins.
Le « Groupement d’Intérêt Economique Consortium d’Achats des Centres de Lutte contre
le Cancer » (GIE-CLCC) a été créé par la Fédération nationale des CLCC en septembre
2005 sous le patronage de la DHOS. Cette forme juridique offre une souplesse de
gestion, notamment du personnel mis à disposition. La « structure d’appui », équipe
resserrée, constituée du coordonnateur responsable, de deux coordonnateurs projets
(achats médicaux, achats hôteliers et généraux), d’une assistante et d’un pharmacien,
encadre les procédures d’achats (marchés mono attributaires le plus souvent, accord-
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 11 -
cadre…), du recensement des besoins jusqu’au choix du fournisseur. Cette structure
légère fournit la réactivité nécessaire au fonctionnement en « mode projet ». Tout d’abord,
l’adhésion à un achat se fait sur le mode du volontariat. Les acheteurs ne recensent
jamais les besoins avant qu’un nombre suffisant de centres n’aient manifesté une
« déclaration d’intérêt ». Pour les aider dans cette décision, une note établit les potentiels
gains « prix » ou « qualité » à attendre d’un regroupement. Dans un second temps, après
l’élaboration d’un cahier des charges, d’un calendrier de réalisation et d’une énumération
des besoins des CLCC intéressés, chaque CLCC valide « un mandat de négociation » sur
la base d’un dossier de consultation, mandat qui lancera l’achat commun. Les acheteurs
du GIE sollicitent les ressources expertes des CLCC via un réseau métier. Les experts de
chaque centre (ingénieurs biomédicaux, pharmaciens, médecins radiologues ou
directeurs des Affaires Economiques selon les produits concernés) répondent à un appel
à candidature, puis composent le « groupe projet ». Le chef de projet ad hoc et son
équipe (CLCC parties prenantes à l’achat), avec l’éclairage de l’acheteur professionnel,
sont chargés de rédiger le CCTP commun aux CLCC participants. Selon le responsable
du GIE, un bon achat est une « alliance de compétences ». Aussi, les experts s’assurent
que le produit ainsi défini réunit toutes les fonctionnalités souhaitées, charge à l’acheteur
de mener la procédure et de définir les critères les plus pertinents au regard des
particularités du produit composant le prix. Pour l’achat d’un scanner par exemple, les
experts doivent s’entendre sur un tronc commun (nombre de coupes..), les stations
complémentaires peuvent en revanche être discutées.
Lorsqu’il est envisagé d’ouvrir un nouveau segment, un des coordonnateurs procède à
l’analyse du marché au travers d’une note économique évaluant les fournisseurs en
présence, les gains potentiels à la mutualisation, le temps d’immobilisation pour une
maintenance, le nombre de patients traités par jour s’agissant d’un équipement médical,
la consommation de ressources énergétiques.
Depuis sa mise en fonctionnement, le GIE n’a cessé d’accroître son périmètre d’achat16. Il
traite aujourd’hui 53% des achats d’exploitation de l’ensemble des CLCC. (250 Millions
d’Euros / 470 Millions d’Euros). L’extension se fait pas à pas. Il s’agissait au départ
d’acquérir une crédibilité sur des « pavés » (segments) non critiques, tels que les
fournitures de bureau. Ainsi, dans ce domaine d’achat, chaque CLCC disposait par
exemple d’un fournisseur pour les enveloppes, d’un 2e pour les imprimés informatiques.
Au total, les fournisseurs se partageaient de faibles parts sur un secteur peu stratégique,
ne les incitant pas à offrir au mieux disant… Suite à l’intervention du GIE, 92% des achats
162005 : fournitures de bureau, écrans, imprimantes, UC, consommables informatiques, intérim médical, téléphonie fixe et mobiles, produits d’entretiens 2006 : dosimétrie in vivo, serveurs stockage archivage liés au PACS, médicaments, certains dispositifs médicaux (gants, seringues, sutures mécaniques, implants mammaires…) 2007 : fluides médicaux, stérilisation externalisée, consommables de biopsie mammaire…
- 12 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
ont progressivement été réalisés à partir d’une liste unique, la « liste des produits
marqueurs ». Cette liste énumère les produits convenus dans le cahier des charges avec
un prix négocié. Les produits hors liste sont négociés avec remises sur catalogue. Au
final, la « déprolifération » des références s’est accompagnée de gains de 10 à 12%. Les
achats couverts intègrent désormais des segments plus stratégiques. Le GIE se focalise
désormais sur les vingt fournisseurs qui représentent 80% du chiffre d’affaires global.
Les principaux avantages à la constitution de ce groupement d’achats sont les suivants :
La démarche « harmonisée et transparente » des CLCC incite les fournisseurs à
présenter des offres économiquement plus cohérentes (moins de prix prohibitif
déconnecté des quantités demandées). Un rééquilibrage des forces a pu s’opérer au
profit des CLCC acheteurs. Dans la majeure partie des cas, la clarté du programme
d’achats groupés permet aux fournisseurs de se positionner pour une quantité sans
surprise, avec un alignement des prix sur le CLCC qui obtenait les meilleures offres.
La coordination des achats limite les références et les offres, elle permet de travailler
constamment en coût complet. Un plan annuel d’équipement est à l’étude, il ne sera pas
programmé tant que le GIE ne supervisera pas l’ensemble des composants des
équipements lourds : matériel, maintenance et consommables associés.
Le regroupement des achats aboutit à obtenir des prix plus avantageux (effet volume).
La réduction des coûts de fonctionnement est moins évidente. La rationalisation des
process (déploiement d’une solution d’e-procurement par exemple) et la maîtrise du cadre
juridique sont des vecteurs indirects de baisses de coût.
Le GIE est animé de stratégies d’achats adaptables selon le segment concerné. En
revanche, on ne peut pas parler de véritable politique d’achat, puisque le GIE est
actuellement en phase de consolidation de ses acquis. Il veille cependant à conserver ses
spécificités : identité « cancer », Fédération patronale, extension progressive et prudente.
Ces axes constituent peut-être l’amorce d’une politique. Le GIE deviendrait une direction
des achats si l’ensemble des acheteurs rejoignait le siège de la Fédération. Cette
évolution n’est pas à l’ordre du jour.
Enfin, deux mouvements au sein du secteur hospitalier public sont encouragés par la
Direction de l’Hospitalisation et de l’Organisation des Soins (DHOS).
Le GCS UNI-HA pour les établissements de grande taille poursuit les objectifs suivants :
peser sur des marchés de taille européenne ou internationale, optimiser les achats en
termes de prix et de qualité, dégager des gains financiers et de productivité. La DHOS
incite au recours le plus large possible du GCS, l’identifiant clairement comme une source
de rationalisation des achats. Le directeur général du CHU de Reims demande à ce qu’il
soit participé à tous les segments ouverts par le GCS, toutes les fois que cela est
possible. Le CHU de Reims représente un volume d’achat comparable à celui d’une petite
et moyenne entreprise, il ne pouvait durablement s’affirmer seul. Parallèlement, il subsiste
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 13 -
quelques groupements d’achats locaux sur les segments non couverts par le GCS. Le
CHU de Reims a constitué jusqu’à 38 groupements et organisait toujours la mise en
concurrence. En matière d’imprimés informatiques par exemple, il répondait aux besoins
de l’ensemble des EPS de la région Champagne Ardennes. Il demeure associé à des
établissements voisins pour quelques marchés pharmaceutiques et une partie du marché
des déchets. Mais dès qu’une consultation s’ouvre au national, le CHU se désengage
pour passer au groupement national. L’ARH n’en soutient pas moins les initiatives allant
dans le sens d’une massification des achats : Chalons et Troyes unissent une partie de
leurs achats de médicaments.
1.1.3 L’observation d’expériences extérieures permet de dresser une typologie de directions des achats
Plusieurs combinaisons sont envisageables.
A) Une Spécificité hospitalière et trois types d’organisation
La spécificité hospitalière est plus liée à la grande diversité des achats qu’à leur
complexité. Des achats très complexes y sont néanmoins effectués, tels que les logiciels
métiers en informatique, les contrats d’exploitation des bâtiments…
Trois organisations peuvent être choisies17, elles peuvent aussi être combinées :
- une organisation par localisation
- une organisation par projet ou ressources (personnel)
- une organisation par famille de produits
B) Une direction des achats « coordination »
Interface entre les prescripteurs et les structures réalisant des achats, elle diffuse les
bonnes pratiques d’achat, au service de clients internes dont les besoins sont
homogénéisés (réduction des référentiels). Cette option a l’avantage de ne pas
bouleverser l’organigramme et les affectations des agents. Coordonner les achats au sein
d’une structure dédiée favorise l’émergence d’idées et mène à une capitalisation des
connaissances : base de fournisseurs commune et formalisée, formations partagées,
catalogue commun, e-sourcing18… Pour parfaire la professionnalisation, une entité achat
par direction, animée d’acheteurs à temps plein relaie l’information auprès des directions
techniques conservées. Elle présente les avantages suivants :
17 MOURIER A., Faire évoluer l’organisation des achats, exemple du CHU de Nantes.Congrès FHF, mai 2008 18 Exemple de base de données : www.altares.fr
- 14 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
Elle procure l’intérêt de « transversaliser » des pratiques, là où chacun a l’habitude
d’agir en autonomie Un lien fonctionnel assure la coordination des actions
Mais elle n’est pas dénuée d’inconvénients :
Il n’existe pas de rapport hiérarchique entre le directeur des achats et les acheteurs
demeurant sous l’autorité des directeurs fonctionnels
Le dédoublement de responsabilités risque d’aboutir à des instructions divergentes
entre la direction des achats et les directions fonctionnelles.19
C) Une direction des achats « intégrée »
Elle centralise les pratiques d’achats et les achats de l’établissement. Elle présente ces
avantages :
Une professionnalisation d’acheteurs à temps plein sur une filière d’achat
Une autorité hiérarchique du directeur des achats sur l’ensemble des acheteurs
Une clarification des interlocuteurs pour les utilisateurs
Mais elle ne peut pas fonctionner si quelques réserves ne sont pas prises en
considération :
Les achats à forte valeur ajoutée (informatiques, équipements biomédicaux…) sont
difficilement dissociables de la stratégie menée par les directions techniques
Les achats techniques (contrat d’exploitation en génie électrique, climatique…), ou très
complexes, exigent une concertation très resserrée avec les experts. Cependant, dans la
mesure où des acheteurs généralistes peuvent avec succès acquérir toutes les
composantes d’une centrale nucléaire (exemple d’EDF), aucun domaine n’est
théoriquement à exclure du périmètre de la future direction.
L’observation20 des démarches de réorganisation des achats dans d’autres CHU ou CH
appelle deux remarques :
Aucun CHU n’a rigoureusement suivi un modèle ou un autre, il s’agit le plus souvent de
structures ad hoc, adaptées aux contraintes locales.
Seuls les HUG ont désormais une organisation consolidée, mais elle a été mise en
place il y a plus de 10 ans.
Les CHU et CH français les plus avancés ont entamé leur réflexion, il y a un an.
D) Des articulations à conforter avec les instances
Les utilisateurs sont associés à la définition de la politique d’achat. La Commission du
Médicament et des Dispositifs Médicaux (COMEDIMS), dont les membres sont désignés
19 GOEMINNE J. Optimiser la fonction achat au Centre Hospitalier de Lens. Mémoire de l’ENSP, 2006. 20 Séminaire achats, UNI HA, 25 & 26 juin 2008, Lyon et entretiens téléphoniques
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 15 -
par la CME, « participe à la définition de la politique du médicament, des dispositifs
médicaux stériles ainsi qu’à la lutte contre les infections iatrogènes ».21En son sein, il est
par exemple débattu de la composition et de la qualité des achats réalisés par le
groupement d’achats nationaux. L’instance de consultation et de suivi chargée de la lutte
contre les infections nosocomiales (CLIN) est avisée de la progra mmation de travaux. Le
Code de la Santé publique lui donne d’ailleurs compétence sur certains achats22. Elle est
sollicitée pour tout achat ayant trait à l’hygiène : matériaux choisis pour la réalisation de
chantier, externalisation du nettoyage, achats de produits d’entretien. S’agissant de la
définition des besoins, les groupes de travail consultés sont beaucoup plus nombreux.
En revanche, dans la mesure où la politique des achats rémoise n’est pas explicitement
déclinée dans le projet d’établissement, ni le conseil d’administration ni le conseil exécutif
ne prennent part à l’élaboration de lignes directrices formalisées en matière d’achat.
Pourtant, le conseil exécutif, par son paritarisme utilisateur médecin – directeur acheteur,
pourrait être fondé à intervenir sur la politique des achats, dans la mesure où les achats
ont des répercussions directes sur le projet médical ou le « plan de redressement »,
domaines de compétence alloués au CE.
1.2 Diagnostic du contexte opérationnel des achats au CHU de Reims : un état des lieux contrasté, une volonté forte d’optimiser l’organisation
Avant toute réorganisation, un diagnostic de l’existant doit être posé.
La performance des achats dépend de l’articulation des structures les orchestrant (1.2.1),
de la volonté managériale de remédier aux déficiences (1.2.2), et de la pratique des
acteurs intervenant dans le processus (1.2.3)
1.2.1 Un achat éclaté : il génère des incohérences et des situations préjudiciables aux utilisateurs
A) Le diagnostic institutionnel : douze filières d’achat réparties sur neuf directions
acheteuses
Au CHU de Reims, neuf directions se chargent de l’ensemble des achats.
21 Article L.5126-5 du Code de la santé publique 22 Article R. 6111-1 et R.611-2 du Code de la santé publique
- 16 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
VOLUME D’ACHAT DES STRUCTURES23 ACHETEUSES EN 2007 EN MILLIONS D’EUROS
Structure Pharma1 Pharma2
DAEL DSTT DERB DSIO Labo. DAJ DRH Total
Montant
2007 du
portefeuille
32,16 23,06 19,65 16,31 13,93 6,48 4,8 2,5 1,1 120
% 26,8% 19,2% 16,4% 13,6% 11,6% 5,4% 4% 2,1% 0,9% 100%Source : GEF (e-Magh2)
Ce départage est le fruit de l’histoire, du temps du « prix de journée ». Elle respecte la
nomenclature budgétaire et comptable en ce qu’elle dissocie les achats d’investissement
des achats de fonctionnement. Ainsi, la Direction des Affaires Économiques et
Logistiques (DAEL) traite des achats non médicaux d’exploitation, tandis que la Direction
des Équipements et des Ressources Biomédicales (DERB) gère les achats non médicaux
d’investissement. Par exemple, s’agissant du matériel de blanchisserie, le tunnel de
lavage est acheté par la DERB, les pièces de rechange par la Direction des Services
Techniques et des Travaux (DSTT), les lessives par la DAEL. Mais la clef de répartition a
changé au cours du temps. Historique, elle devient fonctionnelle24 pour des directions
plus récentes. La Direction des Systèmes d’Information et de l’Organisation (DSIO), créée
en 2005, centralise tous les achats informatiques, qu’ils soient achats d’exploitation ou
d’investissement. L’ensemble des nouvelles technologies de l’information et de la
communication (NTIC) lui est progressivement rattaché. En 2008 par exemple, les achats
de télécommunication (forfaits, abonnements, téléphonie fixe, portables…) sont passés
de la DSTT à la DSIO. De même, la DSTT se caractérise dans ses achats par son unité
d’objet : le bâtiment (exploitation, réparation des immeubles et des réseaux…).
L’histogramme ci-après répartit les douze filières d’achat identifiées par le GCS UNI-HA
entre les neuf directions faisant de l’achat.
23 Avec Pharma1 = Pharmacie Médicaments, Pharma2 = Pharmacie Dispositifs Médicaux Stériles (DMS), Labo. = Laboratoires 24 Rattachement fonctionnel : rattachement des achats à une direction selon son domaine technique de compétence exclusivement
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 17 -
- 18 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
REPARTITION DES FILIERES D’ACHAT PAR STRUCTURE
16%
69%
48%
73%
97% 95%
35%
6%
64%
14%
19%
7%
99%
12%
31% 33%20%
3% 5%
65%
94%100%
11%
19% 100%
27%
100%
1%
15%
5%
100%
2%
21%
4%
89%
Fili¸re UNI HA
LaboratoiresDAJGDSIODRHPharmacies MedPharmacies DMDERBDSTTDAEL
Source : GEF (e-Magh2)
De ce découpage, il ressort que :
- La répartition des portefeuilles entre directions est majoritairement issue d’une allocation
historique et comptable. La plupart des filières composées de segments aux
caractéristiques homogènes (besoins, fournisseurs) sont divisées entre plusieurs
structures.
- Seules quatre filières sont traitées par une entité unique (Médicaments, DMS, NTIC,
Ingénierie du bâtiment). Sur ces quatre domaines, une logique fonctionnelle a été
privilégiée.
- Les fournisseurs sont identifiés, mais aucune négociation n’est menée au niveau
institutionnel lorsqu’ils sont communs à plusieurs directions
B) Des initiatives d’optimisation, des incohérences aussi
a) Des initiatives d’optimisation
À la suite du rapport annuel 1997 de l’IGAS25, et compte tenu d’une situation budgétaire
dégradée, il est apparu que maîtriser la fonction « achats » pouvait être une source
importante d’économies. Dans un premier temps, cette rationalisation des dépenses
pouvait s’obtenir par des ajustements organisationnels à la marge.
C’est par exemple pour éviter qu’une maintenance non négociée à l’achat soit proposée
par le fournisseur à des coûts exorbitants que le service de maintenance biomédicale a
été rattaché à la direction des Equipements en 2005.
b) Mais des incohérences continuent de faire obstacle à un achat efficient
Tout d’abord, la maintenance n’est pas toujours rattachée à la direction acheteuse. Si la
maintenance du volet biomédical relève de la DERB, la DSTT se charge de la
maintenance des achats non médicaux (entretien du mobilier de cuisine, réparation des
lits…). Pourtant, c’est la DERB qui réalise les achats d’investissement non médicaux. Il
existe une exception à cette dualité : lorsque la maintenance consiste en une sous-
traitance complète (cas des matelas anti-escarres), elle sera négociée au moment de
l’achat du matériel par la DERB.
En second lieu, des achats complémentaires de consommables peuvent ne pas être
coordonnés avec les achats de matériel. Chaque direction passe des marchés pour la
part qui lui incombe. La DERB et la DSIO interviennent plutôt sur l’achat d’équipements,
tandis que la DAEL et les pharmacies font les achats de consommables. Par exemple, à
l’achat d’un matériel biomédical, la pharmacie DMS réintègre souvent a posteriori le lot de
consommables correspondant dans ses appels d’offre. Dans de telles conditions, la
négociation est impossible, le prix payé est celui qui est exigé par le fournisseur. La DSTT
peut intervenir en dernier lieu pour y associer le bon réseau (raccordement électrique,
bouches d’aération). De la même manière, elle n’est pas toujours associée en amont
alors que l’installation d’un scanner par exemple peut avoir de fortes répercussions sur le
réseau électrique.
Ces dernières années, la logique « achat » commence à supplanter la logique comptable.
La répartition des produits s’affine et suit de plus en plus un raisonnement par famille
d’achat, à l’initiative des directions elles-mêmes. Il n’en demeure pas moins qu’il subsiste
à la marge des produits « vagabonds », rattachés sans logique fonctionnelle. De fait, il
n’est pas toujours aisé de choisir la bonne famille. Le dictaphone par exemple relève-t-il
de la bureautique (DAEL) ou du poste de travail (DSIO) ? 25 Inspection Générale des Affaires Sanitaires et Sociales. Les achats hospitaliers, une préoccupation injustement négligée. Rapport annuel, 1997, 214 pages.
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 19 -
Enfin sur les achats complexes, de multiples intervenants se succèdent. L’achat de
matériels biomédicaux soumis à autorisation est étudié par la Direction Générale Adjointe.
Le dossier est ensuite compilé à la DERB qui achète le matériel. Un recoupement de ces
actions sur une direction unique serait probablement pertinent.
1.2.2 Une forte volonté de maîtriser les dépenses à court terme
Dans un contexte financier déficitaire, et à la veille d’investissements importants
(reconstruction totale de l’hôpital), le CHU mène deux types d’actions, au travers du Plan
de maîtrise de l’équilibre budgétaire26.
A) Une maîtrise conjoncturelle des consommations à court terme
Le champ d’application du plan de rigueur concerne les achats médicaux et
pharmaceutiques, les achats généraux et logistiques, les travaux. Le principe retenu est
de caler les dépenses de ces domaines sur le compte administratif 2006 (taux d’évolution
nul de 2008 par rapport à 2006). Compte tenu des hausses de prix subies par ailleurs, ce
leitmotiv oblige à de forts gains de productivité.
Les modalités de mise en œuvre de ces mesures d’économie à court terme touchent aux
achats. Elles consistent à :
- Évaluer systématiquement tout achat de nouveau matériel médical onéreux ou
tout lancement d’une activité médicale nouvelle par le biais d’une étude médico-
économique
- Contractualiser avec les gestionnaires de ressources (pharmacie, imagerie,
biologie, bloc, directions acheteuses) un suivi trimestriel des dépenses
- Revisiter le programme des travaux, adopter la « juste dépense »
B) Des réorganisations structurelles à moyen terme
Le Plan de maîtrise de l’équilibre budgétaire prévoit entre autres d’optimiser les achats au
moyen de réorganisations structurelles. Une ébauche de politique d’achat inscrite dans ce
plan se décline sous quatre axes :
- Restructuration interne
- Adhésion au GCS UNI HA à chaque ouverture de segment
- Développement de l’e-procurement
- Standardisation et rationalisation
Le Plan conclut qu’il ne peut y avoir de concession, ni sur les mesures d’économie à court
terme ni sur la stratégie de moyen terme « sauf à compromettre durablement la capacité
d’investissement de l’EPS pour les années futures »
26 CHU DE REIMS, Plan de retour à l’équilibre budgétaire, conclu en avril 2008 avec l’ARH Champagne Ardennes.
- 20 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
C) Une première mutation : le regroupement physique de la majorité des directions
acheteuses au sein du logipôle
À la veille d’une reconstruction complète de l’hôpital sur site, quatre des neuf structures
acheteuses (DAEL, DERB, DSTT, Pharmacie DMS) ont été regroupées au sein du
logipôle. Elles couvrent plus de 60% des achats. Cette proximité géographique a permis
d’introduire de la transversalité, là où il était courant d’observer des cloisonnements.
1.2.3 Acteurs et description du processus achat
Cette période budgétaire critique incite la direction à entamer une réflexion sur
l’efficacité de la fonction achat. L’étude des pratiques d’achat au moyen d’entretiens
menés avec l’ensemble des acheteurs permet de déceler les points névralgiques sur
lesquels agir en priorité. L’essentiel de ce paragraphe est destiné à répondre à cette
question : comment achète-t-on ?
A) Analyse du processus d’achat et des points critiques
a) Étude du processus d’achat par logigramme
L’achat est un « processus dont la performance résulte de l’association très étroite entre
acheteurs et prescripteurs »27. Ce logigramme positionne la fonction « achat » sur
l’ensemble du processus de fourniture de biens et de services. Certaines directions ne
font que de l’achat, tandis que d’autres couplent cette fonction avec la liquidation et
l’approvisionnement. À la vue de ce schéma, il apparaît clairement que l’organisation
rémoise demeure verticale (rapport up to bottom). L’apprentissage du personnel
hospitalier correspond à un savoir explicite, le plus souvent protocolisé. Si les protocoles
sont indispensables dans les activités médicales, par extension, l’ensemble des activités
rentre dans une logique de « tuyau d’orgue ». Il en ressort un coût de fonctionnement
unitaire élevé, et une séparation des activités, alors que les achats nécessiteraient plus
de transversalité et de coordination. Rendre l’organisation « achat » plus transversal
obligerait les acheteurs à détenir un savoir plus tacite, général, de façon à répondre à des
demandes diversifiées. De manière informelle d’ailleurs, la plupart des acheteurs et des
responsables organisent des interfaces, agissent dans la transversalité, pour que le
process ne se grippe pas.
27 SERONDE B. Acheteurs hospitaliers Vers une formation spécialisée, Revue Hospitalière de France,
septembre octobre 2007, p. 46-47
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 21 -
SOURCES DE VALEUR ET POSITIONNEMENT DES STRUCTURES ACHETEUSES SUR LES
TACHES CLEFS28
DS
IO
D
RH
/ D
AJ
TOUS ACHAT
++ CCoonnccuurrrreennccee ddeess ffoouurrnniisssseeuurrss
++ SSaattiissffaaccttiioonn ddee ll’’uuttiilliissaatteeuurr Logipôle ++ CCooûûtt ddee ffoonnccttiioonnnneemmeenntt
++ PPrriixx
Prescripteurs
DEFINITION DES
BESOINS
ACHATS
LIQUIDATION
APPROVISIONNEMENT
P
HA
RM
AC
IE M
ED
D
STT
P
HA
RM
AC
IE D
MS
D
AE
L
D
ER
B
b) Tâche clef Tâche clef Tâche clef Tâche
clef Légende
+ source de valeur
verticalité
transversalité
Le diagnostic ci-après s’emploiera à surtout étudier la fonction achat, même si une
réflexion sur les achats peut difficilement exclure les fonctions connexes que sont la
liquidation et l’approvisionnement.
c) Les étapes de la procédure d’achat
28 Schéma établi à partir de ATAMER T. et CALORI R. Diagnostic et décisions stratégiques. Édition DUNOD, janvier 1998, p. 13 et p.234
- 22 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
Une procédure d’achat bien menée doit théoriquement comporter neuf étapes :
La veille technologique29
Chaque acheteur doit s’informer de l’évolution technologique des produits dont il a la
charge au moyen de rencontre avec des fournisseurs, de lectures d’articles de presse
spécialisée, de participation à des congrès. L’usage d’Internet permet de gagner un temps
considérable, même si il faut utiliser ce mode avec circonspection.
La définition technique et fonctionnelle du besoin
L’énoncé des caractéristiques définit techniquement le bien ou le service. La définition
fonctionnelle recense et hiérarchise les fonctions qu’un produit doit avoir pour répondre
aux besoins des prescripteurs. Il permet « d’élargir les choix des réponses, de s’orienter
vers des solutions non envisagées a priori »30. Les besoins doivent être quantifiés (achat
cyclique ou achat exceptionnel). L’expression des besoins doit considérer les coûts
induits par l’acquisition et l’utilisation des produits (notion de coût complet). Cette
définition complète suppose que l’acheteur soit en contact direct avec les services
demandeurs.
Le sourcing
L’acheteur doit savoir identifier les fournisseurs, en déceler de nouveaux. La remise en
cause des fournisseurs « historiques » est un impondérable pour obtenir des prix plus
compétitifs.
L’analyse du marché fournisseur
Elle suppose d’identifier l’ensemble des fournisseurs potentiels31 à la veille du lancement
d’un marché, de connaître le poids du CHU dans le CA du fournisseur, de connaître les
fournisseurs majeurs d’un portefeuille pour concentrer les actions de suivi et de
négociation sur eux, d’identifier les faibles montants pour agréger la demande. Elle ne
peut se passer de la constitution d’une base de données (monographies de fournisseurs).
Elle présente par ailleurs l’avantage d’être transmissible.
La stratégie d’achat
Il s’agit d’identifier « les leviers de réduction des coûts d’achat pertinents »32 pour chaque
famille de produits parmi lesquels la concentration des volumes, l’élargissement de la
base fournisseurs, l’amélioration des spécifications, l’analyse des structures de coût
(décomposition du prix), la substitution de produits nouveaux aux produits classiquement
utilisés.
La Rédaction du Cahier des Clauses Techniques Particulières
29 PETIT P., Toute la fonction Achats, Édition DUNOD 30 MeaH, achats hospitaliers, Recueil de bonnes pratiques, février 2005,p. 3 31 MeaH, achats hospitaliers, Recueil de bonnes pratiques, février 2005, p.45 32 MeaH, achats hospitaliers, Recueil de bonnes pratiques, février 2005, p.94
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 23 -
Le CCTP est la traduction technique du bien ou du service préalablement défini. Des
critères trop restrictifs ou des demandes d’engagement trop exigeantes (exemple d’un
délai de mise aux normes des ascenseurs très court) peuvent décourager certains
fournisseurs, et restreindre la concurrence.
La négociation33
Dans les situations d’achat où le recours à la négociation est juridiquement autorisé
(procédures adaptées, article 35 du CoMP), la négociation suppose au préalable de
recenser les contraintes externes (état de concurrence) et les contraintes internes
(dépendance technique des prescripteurs, gamme de produits très performante d’un
fournisseur par rapport à un autre) susceptibles de faire achopper la négociation. L’hôpital
est en position de force quand l’achat qu’il veut réaliser « représente un enjeu pour la
stratégie commerciale du fournisseur », s’opère sur un marché concurrentiel et lorsque
l’acheteur a une bonne connaissance de la filière d’achat. Elle suppose de concevoir un
argumentaire et des objectifs (prix, qualité, options, prestations associées…) avant la
négociation à proprement parlé.
La sélection du fournisseur
Selon la procédure, à l’issue des négociations (MAPA) ou de la 1ère CAO, une synthèse
des propositions des fournisseurs doit être effectuée. Les propositions sont classées en
fonction des critères de sélections. Le rapport de choix doit être rédigé par l’acheteur. Il
précise pour quelle (s) raison (s) un fournisseur a été retenu ou rejeté. Mais l’exploitation
de ces données qualitatives sont rarement reprises pour la conduite de la procédure
d’achat suivante, alors que le rapport est une source d’information enrichissante.
L’évaluation des fournisseurs34
Elle doit reposer sur des constatations objectives (indicateurs définis dans des tableaux
de bord) et sur les impressions qualitatives des utilisateurs (enquête de satisfaction).
Pendant que le marché a cours, des fiches de synthèse de visites peuvent être l’objet
d’un débat contradictoire avec le fournisseur pour qu’il remédie aux divers
dysfonctionnements. Au moment du renouvellement, ce suivi constitue une base
d’informations pour préparer les appels d’offre ou les MAPA suivants.
d) Analyse des points critiques : des pratiques d’achat hétérogènes
Au terme des entretiens menés avec vingt acheteurs, il est manifeste que les étapes de la
procédure d’achat sont inégalement suivies. Le tableau ci-après35 résulte
d’autoévaluations. Puisqu’il s’agit de « ressentis », cette estimation ne peut pas faire
33 LEGOUGE D. Les achats hospitaliers, vers une nouvelle gouvernance. Les Indispensables, Edition Berger-Levrault, janvier 2008, sous-section 4, p. 168 à 172 34 LEGOUGE D. Op.cit., p. 176 35 Grille d’analyse inspirée du chapitre VI consacré aux achats des normes ISO 9001 et 9002- norme NF X 50-128 ; GOEMINNE J., 2006, Optimisation des achats au Centre Hospitalier de Lens. 2006, Editions ENSP.
- 24 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
figure de notation objective. En effet, selon leur caractère, certains agents se seront sous-
estimés tandis que d’autres auront obéré des réalités.
DAEL DSTT DERB DSIO Laboratoires TOTAL
Veille
technologique 1 2 1,5 1,5 1 7
Définition du
besoin 2 1 2 1 2 8
Sourcing 1 1 1,5 1 1 5,5
Analyse du marché
fournisseur 1 1 1 1 1 5
Stratégie d’achat 1 0 1 0 0 2
Rédaction du
CCTP 1,5 2 2 1,5 1,5 8,5
Achat au « mieux
disant » 1,5 1 1,5 1,5 1 6,5
Sélection du
fournisseur /
négociation
1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 7,5
Evaluation du
fournisseur 1 0,5 0,5 0,5 0,5 3
TOTAL 11,5 10 11,5 9,5 9,5
Légende :
0 = non réalisé
1= réalisé mais non formalisé
2 = réalisé et formalisé
B) Les freins à la mise en place d’une direction au CHU de Reims : des
dysfonctionnements classiques
a) L’acheteur à temps plein : une exception
Le premier vecteur d’une optimisation des achats est une spécialisation des acheteurs
consacrés à 100% sur une famille d’achat qui lui est propre. Or, seuls trois acheteurs sont
à temps plein au CHU de Reims. Les 17 autres se consacrent parallèlement à des
missions techniques (fonction principale pour les ingénieurs biomédicaux, de la DSTT, de
la DSIO), à des tâches d’approvisionnement, à des activités de liquidation.
Le plus souvent, le temps consacré à l’achat est minoritaire, voire résiduel.
ÉVALUATION DU TEMPS CONSACRE AUX ACHATS
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 25 -
- Exemples-
2 ingénieurs biomédicaux 100% et 80%
Acheteur « Laboratoires » 50%
Acheteur « Alimentation » 50%
Acheteur « Prestations de service »36 30%
Acheteur « Informatique » 37 10%
Acheteur « Génie thermique » 5 à 10%
Acheteur « Génie électrique » 5%
Source : autoévaluation du temps consacré au cours d’entretiens avec les acheteurs
Ainsi, un acheteur fait tout à la fois de la comptabilité, de l’approvisionnement, de l’achat,
du contrôle de gestion, et parfois des livraisons. Il exerce donc 4 ou 5 métiers. Il s’agit non
pas de connaissances transversales, mais d’une agglomération de tâches où chacun
collabore du mieux possible, sans définition d’objectif. Dans un premier temps, le rôle
d’une direction des achats serait donc de remettre à plat les profils et d’introduire une
sorte de management par objectif. Les agents impliqués, pour lesquels l’achat est une
fonction résiduelle, gèrent un volume d’achat de 120 Millions d’Euros. Dans le secteur
privé, il est de coutume de considérer qu’un acheteur réalise 20 M d’€ annuels. Si les
modes de rémunération, la technicité requise et les fonctions ne sont pas comparables, il
existe néanmoins des possibilités de réduction de coût de fonctionnement lorsque la
professionnalisation aura fait son œuvre, dans une réorganisation consolidée et aboutie.
b) Des fournisseurs identifiés, une prospection incomplète
La connaissance des fournisseurs est imparfaite :
- Un seul acheteur calcule la puissance d’achat du CHU chez les fournisseurs (budget
achat du CHU / CA des fournisseurs). Or, cette connaissance permettrait d’ajuster les
besoins aux possibilités des fournisseurs si par exemple les poids des achats rémois est
trop élevé pour faire rentrer des PME dans la concurrence.
- La connaissance de l’offre sur le marché est souvent partielle, soit que l’on s’informe sur
certains produits auprès des seuls utilisateurs, soit que des fournisseurs « historiques »
ne sont pas inquiétés.
Les fournisseurs sont identifiés, mais ils sont trop rarement répertoriés par écrit. Il a été
observé qu’au mieux, quelques acheteurs créaient leur propre base de données
fournisseur. Pour les autres, seules des données administratives sont consignées. Or,
des fournisseurs sont communs à plusieurs structures acheteuses. Une base de données
commune, par famille d’achat, permettrait :
36 À l’exception des prestations de nettoyage 37 Acheteur « informatique » : poste de travail des agents
- 26 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
- d’éviter de recenser des fournisseurs identiques sur des modes différents avec la
perte de temps qu’elle implique
- d’instaurer une traçabilité, base possible d’une évaluation future des fournisseurs
c) Une veille technologique non formalisée, faute de temps
Deux sources d’information principales ont été décelées au cours des entretiens pour
repérer les produits disponibles sur le marché : Internet38 et les rencontres avec les
fournisseurs. Ces dernières ont lieu au fil de l’eau ou, plus majoritairement en fonction des
procédures en cours. Les acheteurs « techniques » (ingénieurs des services techniques,
ingénieurs biomédicaux, pharmaciens…) sont, fort logiquement, plus au faîte de
l’innovation. Les ingénieurs biomédicaux bénéficient par exemple d’un réseau
professionnel propice à l’échange. Les rencontres ne sont jamais retranscrites.
d) Après l’achat, un niveau de réponse trop rarement évalué
La plupart du temps, il n’existe pas de contrôle des résultats et de la qualité de l’achat
effectué à la réception. À l’exception notable de la restauration, aucune fiche de non
conformité n’est rédigée. Aucune évaluation des fournisseurs n’est pérennisée dans un
système d’information. À la DERB, on ne réalise pas d’enquête de satisfaction par rapport
à l’achat de matériel. En revanche, une enquête de satisfaction a été menée sur les
réparations faites par la maintenance biomédicale. Son objet est de vérifier si les
réparations sont conformes aux normes ISO 9000.
e) Une identification aléatoire des portefeuilles d’achat par les utilisateurs
En raison d’une répartition historique des portefeuilles, les utilisateurs (les cadres de
santé le plus souvent) ne savent pas toujours quel est l’interlocuteur compétent pour
traiter leur demande d’achat. Le climat budgétaire tendu conduit à ce que les directions
fassent parfois tourner les demandes, au détriment de la satisfaction des utilisateurs. Par
le passé, un chef de bureau centralisait et répartissait les demandes. Une direction des
achats pourrait reprendre cette mission. Elle aurait l’avantage de clarifier le circuit des
demandes pour les utilisateurs.
f) Un difficile rôle d’interface entre le fournisseur et l’utilisateur tenu par l’acheteur
Dans des achats très opérateurs dépendants39, l’ergonomie est primordiale. Il est plus
particulièrement tenu compte de l’avis de l’utilisateur. Mais l’intervention de l’utilisateur
devrait se borner à un avis technique. Si l’utilisateur intervient directement auprès du
fournisseur, celui-ci risque de l’interpréter comme un acquis. La négociation sur les prix
38 L’acheteur de la DSIO chargé de l’acquisition des postes de travail utilise par exemple le site internet www.ldlc.fr 39 endoscopes, logiciels, pompe de circulation extracorporelle en chirurgie cardiaque…
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 27 -
ou les options n’est alors plus possible. Cependant, le choix des fournisseurs résulte
majoritairement d’analyses objectives sous forme de cotation et de hiérarchisation des
offres. Mais la négociation, quand elle est autorisée par la réglementation, est loin d’être
systématique. Elle se limite parfois à une simple demande d’envoi de devis par fax.
C) Les leviers à la mise en place d’une direction des achats au CHU de Reims : de
bonnes pratiques acquises au fil de l’expérience
a) Expression du besoin : une évaluation quantitative et fonctionnelle bien menée
Tous les acheteurs définissent les besoins en partenariat avec les utilisateurs. Les
nouveaux projets sont pris en compte. La majeure partie des acheteurs connaît les
quantités achetées les années précédentes. Plus le produit est sensible, plus les
utilisateurs sont impliqués. Par exemple, des groupes de travail ont été constitués pour
l’achat de sacs à dos d’urgence, de chariot-repas, de matelas anti-escarres, de produits
d’incontinence, de franges…Le besoin est de moins en moins réduit à l’expression de
l’achat d’un produit particulier, car les CCTP sont rédigés en termes de performances
attendues40 ou de fonctionnalité recherchée41. La Cellule des Marchés Publics, par son
contrôle et ses conseils juridiques, a fortement incité à rédiger des définitions objectivées.
De façon minoritaire, les produits prescripteurs-dépendants échappent le plus souvent à
cette objectivation des besoins, réduisant le champ de la concurrence et entravant la
possibilité pour d’autres fournisseurs de proposer des solutions alternatives.
b) Des acheteurs conseillés sur le choix de la procédure
La gestion des marchés publics est coordonnée par la Cellule des Marchés Publics. En
effet, elle gère toutes les procédures formalisées (AO, procédures négociées, dialogues
compétitifs, concours) et certaines procédures adaptées. Ses missions principales sont
les suivantes :
Rédaction du Cahier des clauses administratives particulières et du règlement de
consultation
Écriture et envoi des Avis d’Appel Public à la Concurrence, des Dossiers de
Consultation
Réception, ouverture et gestion des offres (envoi aux services achats des documents
techniques originaux et copies des offres de prix, rédaction de tableaux de synthèse)
Information des candidats, notification des marchés
Reconduction des marchés
40 Cas des CCTP rédigés par les ingénieurs biomédicaux en lien avec les chefs de services et les personnels médico-techniques concernés 41 Cas des CCTP rédigés pour les produits hôteliers et logistiques
- 28 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
Par conséquent, la CMP présente l’intérêt de délester les acheteurs des contraintes
juridiques. Ils peuvent en effet se consacrer presque exclusivement aux aspects
économiques de l’achat. En outre, en centralisant la gestion d’une partie des procédures,
elle standardise indirectement les pratiques des acheteurs (définition des besoins
notamment). Ce faisant, elle amoindrit le risque contentieux. Par son rôle de conseil, elle
optimise le choix de la procédure, en n’omettant pas d’étudier l’opportunité de procédures
nouvelles (accord-cadre, dialogue compétitif…). Chaque procédure est choisie en
coopération avec l’acheteur en fonction du type de matériel (grande technicité, risque de
vétusté, produit non stabilisé…), et des objectifs fixés dans l’achat (baisse de prix, baisse
de consommation…). Le marché de carburant a par exemple été passé sur un moyen
terme avec prix fermes. La CMP apporte aussi une aide à l’analyse des offres et à la
décision.
Au-delà, elle illustre un modèle réussi d’interventions transversales et de coordination des
pratiques. Un calendrier à rebours part de la CMP. Chaque direction s’y astreint. La CMP
a donc imposé de programmer les achats récurrents un an à l’avance. Ce phasage
impose déjà une réorganisation des habitudes de travail dans les directions qui
anticipaient peu les marchés. Cependant, dans la majeure partie de celles-ci (DERB,
pharmacies, DAEL…), la programmation des achats avec les utilisateurs est efficiente.
c) Une planification des achats généralement efficiente
L’anticipation des achats est importante, car elle permet à l’acheteur d’être associé très
en amont à l’étude des besoins et d’explorer avec les utilisateurs toutes les sources
possibles d’approvisionnement. La DERB procède à une programmation tri annuelle des
équipements. Elle chiffre les besoins après recensement auprès des chefs de service en
février pour les trois prochaines années. Quant au plan annuel et prévisionnel
d’équipement pour le matériel médical, il se déroule en six phases :
1- recensement de toutes les demandes pour l’année
2- 1ère réunion en juillet : la commission des équipements passe en revue toutes les
demandes des services avec les rapporteurs désignés dans chaque pôle
3- 2e réunion en octobre novembre : les demandes étant traditionnellement trois fois
supérieures à l’enveloppe, les rapporteurs retiennent leurs extrêmes priorités avec les
chefs de service
4- 3e réunion fin novembre à l’issue de laquelle une liste est arrêtée
5 – 15 décembre : le président de la Commission et le directeur général valident la liste
des matériels coûteux qui génèrent des consommables
6 - début janvier : communication de la liste des matériels retenus
S’agissant du matériel non médical et du matériel hôtelier et général, les directeurs de site
et les directeurs fonctionnels interpellent les cadres et les services sur leurs besoins. Ils
font remonter ces demandes à la DERB et à la DAEL. Elles procèdent au chiffrage
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 29 -
général. Puis, les directeurs reçoivent les cadres et revoient leurs demandes à la baisse.
In fine, ce sont les directeurs qui fixent les priorités. Il est procédé à un programme
pluriannuel pour les matériels à coût élevé : armoires à pharmacie, sacs
d’urgence…Seule la DSIO, dans ses achats concernant les postes de travail, répond aux
besoins « au fil de l’eau »42.
d) Des achats majoritairement effectués au « mieux disant »
Les achats sont réalisés au « mieux disant » le plus souvent. Cependant, ce constat revêt
des différences de pratiques entre les directions, et selon leurs périmètres d’achat. Le
« critère prix » est essentiel pour les produits très courants (DSTT, DAEL…), tandis que la
valeur technique prime pour les produits de haute technologie. Les achats ne sont pas
réalisés « au mieux disant » lorsque les utilisateurs et les acheteurs se trompent sur la
pondération des critères de choix. De plus, mais à la marge, le « mieux disant » n’est pas
atteint pour des produits très prescripteurs dépendants : certains équipements du plateau
technique avec une ergonomie propre au médecin, matériel informatique captif et
équipant des consoles déjà installées, produits diététiques…
e) Un délai de paiement court
Le délai de paiement est de 28 jours. Cette rapidité accroît nécessairement l’attractivité du
CHU auprès des fournisseurs potentiels.
En conclusion, il n’existe pas d’acheteur réunissant toutes les qualités. Les uns se
focalisent sur la maîtrise budgétaire de l’enveloppe, très préoccupés par la logique
comptable. Les autres s’investissent sur une forme de marketing achat43, adoptant une
logique plus économique. Mais aucun ne réunit les acquis de l’ancienne et de la nouvelle
école. Des études économiques sont menées, mais les dépenses potentielles sont
rarement associées aux espérances de recettes attachées à une activité. L’introduction
récente d’études médico-économiques précédant l’achat de tout matériel biomédical
coûteux en consommables tend à revenir sur ce cloisonnement entre les recettes et les
dépenses. Mais ces études sont chronophages44, donc rares. Pourtant, elles mériteraient
d’être systématisées sur de grands projets (calcul de coût de fonctionnement en énergie
du nouvel hôpital par exemple). Au-delà, les rencontres entre les médecins et les services
administratifs, induites par ces études, permettent de diffuser une nouvelle culture
médico-économique.
42 À l’exception des achats prévus dans le groupe projet SIH 2012 « Plan d’évolution » 43 « Démarche par laquelle un acheteur essaie de convaincre le fournisseur de produire une prestation conforme à ses besoins » in LEGOUGE D. Op. cit. p. 204 44 À titre d’exemple, 3 semaines à temps complet et huit responsables sollicités sur une étude médico-économique portant sur l’opportunité d’acheter ou de louer un laser prostatique
- 30 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
2 Propositions de pilotage opérationnel : mettre en place une organisation fondée sur un redécoupage des attributions par famille
Sur commande institutionnelle, et parallèlement au travail du mémoire, l’un de mes
dossiers fut de dresser la cartographie des achats du CHU. La segmentation des achats
suppose de décomposer le périmètre d’achat en filières d’achats, regroupant des
segments d’achat du même secteur d’activité. Ses segments se définissent par deux
critères :
l’homogénéité des besoins
l’homogénéité du panel des fournisseurs
Des filières et des segments d’achat ont été identifiés par le GCS UNI HA. Dans la
mesure où le CHU a vocation à participer à de plus en plus de procédures nationales, il a
été jugé pertinent d’adopter une segmentation identique à celle du GCS.
L’objet d’une cartographie « base produits » est de connaître avec précision les volumes
d’achat réalisés par filière et par segment. Par les proximités et les (dés)équilibres qu’elle
révèle, elle peut être à l’origine d’un redécoupage des portefeuilles selon une logique non
plus comptable (nature de compte, qui dépense ?), mais selon une logique de
« marchés » (avec qui dépense t-on et pour quoi ?) (2.1). En outre, elle pose les
fondements d’une direction des achats, dont le périmètre reste à définir (2.2). En effet,
une direction des achats, parce que ses actions sont transversales, peut tirer profit d’une
restructuration homogénéisée des portefeuilles. Par la professionnalisation des acheteurs
qu’elle induit (2.3), elle peut conduire à des réductions de coût de fonctionnement (2.4).
2.1 Méthodologie : la cartographie des achats rémoise « base produits » au service d’un redécoupage équilibré des attributions
2.1.1 Établir une segmentation des achats grâce à une cartographie « base produits »
A) Délimitation du périmètre des achats analysés
La segmentation, observée avant réorganisation, suit le découpage historique des
compétences des différentes directions. (cf 1.2.1) Élaborer une cartographie des achats
supposait donc de segmenter les portefeuilles achats en regroupant des ensembles
dédiés à la même fonction et en tenant compte de la structuration de l’offre des
fournisseurs. Le GCS UNI HA a rattaché l’ensemble des biens et services hospitaliers au
sein de douze filières aux caractéristiques homogènes (marché des fournisseurs,
techniques d’optimisation des achats, proximité de familles). Puisque l’un des objectifs du Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 31 -
CHU de Reims, en se réorganisant, est de faciliter l’adhésion des acheteurs aux
procédures nationales, il a été choisi de reprendre la segmentation nationale pour
disposer d’un langage commun.
Outil potentiel de réallocation des produits par portefeuille pour la future direction des
achats, elle est tout d’abord une photographie des achats de l’année 2007. Par
conséquent, il manque dans cette étude les appareils dont l’investissement est lissé sur
plusieurs années (IRM, angiographie…), ou les opérations pluriannuelles de construction
(Plan directeur), d’information (SIH 2012). En ingénierie biomédicale par exemple, le
volume d’achat peut paraître anormalement peu élevé (2,9 M d’Euros). En effet, on ne
compte « qu’un » scanner parmi les achats de gros équipements en 2007. Une
cartographie dressée au plus juste aurait supposé de répertorier l’ensemble des
dépenses conduites sur 5 ans, puis d’en déduire un prix moyen pour chaque segment. Le
manque de moyens (temps, accès aux bases de données) a conduit à faire au plus
simple. Cependant, l’année 2007 n’est ni moins ni plus représentative que d’autres
années. Quoi qu’il en soit, une cartographie n’est pas figée, elle vit en fonction des
marchés.
Concernant le périmètre des produits cartographiés, la définition du fascicule de
documentation AFNOR norme X50-128 a été retenue45. Les achats recouvrent toutes les
acquisitions de produits en échange d’une contrepartie financière. Toutefois, il n’a pas été
jugé utile d’inclure les emprunts, les achats et les locations de matériel immobilier, les
prestations de service fournies par un pouvoir adjudicateur bénéficiant d’un droit exclusif,
car ils n’entrent pas dans le champ d’application du Code des Marchés Publics46. Les achats retenus englobent les achats en marché et hors marché, budgets annexes
compris. Ils ont été recensés grâce au logiciel de gestion économique et financière (e-
magh2). N’étant pas un logiciel « achat », son exploitation a été parfois laborieuse. Mais
au moyen de cette base, chaque acheteur a pu fournir son volume d’achat en 2007. Enfin,
les achats pharmaceutiques et de laboratoire sont compris dans l’étude, mais les
pharmacies ne seront pas comprises dans la direction des achats, puisque le pharmacien
est un acheteur à part entière.47
B) Présentation de la cartographie « base produits »
La cartographie « base produits » répond à trois questions :
Combien dépense –t- on sur quoi ?
Qui dépense quoi ?
45 AFNOR, Outils de management- lignes directrices pour le processus achat et approvisionnement », mai 2003, X50-128 46 MINISTERE DE LA SANTE, DE LA JEUNESSE ET DES SPORTS. Directive n° 2004/18/ CE du 31 mars 2004 relative à la coordination des procédures de passation des marchés publics de travaux, de fournitures et de services applicable aux hôpitaux
- 32 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
Quelles sont les dépenses à forte valeur ajoutée ?
Il s’agit d’analyser l’axe interne des achats.
a) Combien dépense le CHU, sur quelles filières ?
POIDS DE CHAQUE FILIERE SELON LA SEGMENTATION UNI HA
32,16
23
6,8
16,44
7,54 7,42 6,48 5,4 4 2,95 2,43 2,05 2 0,6
Fili¸re
Les produits de la santé (près de 62 M €) représentent plus de la moitié des achats du
CHU. Le deuxième poste de dépense est l’ingénierie du bâtiment avec 16,4 M €.
b) Qui dépense quoi ?
L’histogramme suivant démontre que les achats ne sont pas encore totalement
homogénéisés par grande catégorie. En revanche, la refonte du Code des Marchés en
2001 a incité à modifier la computation des seuils en imposant une évaluation des
besoins par famille homogène de produits. Des recoupements fonctionnels ont été dès
lors réalisés. Mais il reste des segments pour lesquels les domaines d’achat sont
partagés entre directions en raison de la prépondérance de la logique comptable. La
réorganisation des achats devra gommer cette incongruité.
47 Article L. 4211-1 du Code de la santé publique
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 33 -
EXEMPLES DE DEPENSES PAR SEGMENT D’ACHAT ET PAR DIRECTION
Montant en K€
708,1
2999,9
402,8
1919,9
689,7
136,6
740,8
462,2
135,8
1203,21793,1
1327,5
4147,4
28,9
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
DSIODSTTDAELDERB
1 : Véhicules, 2 : Équipement unités de soins, 3 : Matériels spécialisés, 4 : Équipements biomédicaux
(2) (3) (4)
(5) (6) (7) (8)
(9) (1)
5 : Électricité, 6 : Mobilier de bureau, 7 : Matériel informatique, 8 : Logiciels métiers, 9 : Prestations de
nettoyage
c) Quelles sont les dépenses à forte valeur ajoutée ?
Les achats non critiques sont les achats de faible montant et supportant peu de
contraintes internes, dans un marché concurrentiel. En cumul, ils représentent néanmoins
près de 16% des achats. Les achats goulots sont des produits spécifiques, complexes en
raison des implications de nombreux opérateurs ou parce qu’il n’existe pas de
concurrence. Les achats levier sont des achats de gros volumes, sur un marché
concurrentiel correspondant essentiellement aux commodités. Enfin, les achats
stratégiques cumulent les deux critères : achats d’un montant élevé et fortes contraintes
externes ou internes. Ils sont majoritaires. Entre ces catégories, il n’existe pas de
frontières nettes. Par commodité par exemple, les médicaments ont été placés
intégralement en achats stratégiques alors que certaines molécules sont peu chères et
achetées sur des marchés très concurrentiels.
- 34 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
SEGMENTATION48 QUALITATIVE DU PORTEFEUILLE D’ACHAT DU CHU DE REIMS Les achats stratégiques
représentent près de 65 %
Achats leviers
Médi
Matelas anti-
escarres
Produits lessiviels
Produits d’entretien
Achats
hoteliers
Equipement
unités soinsGestion
documentaire
Formation
DRH
Eau,
Electricité
Chauffage
Carburants
Achats non critiques
Faible Elevée
Elevée
Audits
Médicaments
Déplacements
Prestations
transports
Déchets
Nettoyage
Véhicules
19 M €
14 M €
DMS
Réactifs
Maintenance
installations
techniques
Logiciels
métier
Equipement
biomédical
Achats goulots
Achats stratégiques
9,8 M €
77,2 M €
captive
Maintenance
Vale
ur
Faible
Complexité Source : GED (magh2)
C) Principaux enseignements, que révèle la cartographie ?
L’analyse de la répartition des tâches sur quelques segments choisis est riche
d’enseignements. L’allocation pluri attributaire des segments d’achat n’est pas en
symbiose avec la cohérence des marchés.
Le partage de ces segments entre plusieurs directions ne permet ni de réaliser des
études complètes, ni d’adopter une stratégie d’achat valide.
En revanche, redéfinir les portefeuilles au plus près de l’organisation des fournisseurs
autorise à définir de stratégies d’achat par famille. Par suite, il peut être décidé d’agréger
certains marchés trop allotis. La répartition comptable des portefeuilles conduit à mener
plusieurs marchés en parallèle, là où les besoins pourraient être agrégés.
48 Tous les segments d’achat n’ont pas pu être représentés sur le graphique. Ces segments sont cartographiés à titre d’exemple.
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 35 -
L’homogénéisation des portefeuilles permet de regrouper des procédures et des marchés,
si cette agrégation correspond à une structuration de marché (fournisseur, besoin). On y
gagnerait sur deux points :
une optimisation des coûts de procédure, un gain de temps
des baisses de prix
Aussi, le nouvel organigramme devra être déterminé en cohérence avec ces segments
d’achat homogènes.
2.1.2 Une démarche participative employée
Suite à la décision de mettre en place une direction des achats, il a été adopté une
organisation en « mode projet ». Le directeur général a défini ses attendus et a nommé un
chef de projet. Puis, une réunion de lancement fin juin a présenté la démarche à
l’ensemble des acheteurs du logipôle et de la DSIO. Les responsables de chaque
structure acheteuse et vingt acheteurs ont été rencontrés afin de dresser une
cartographie et de passer en revue les pratiques d’achat. La cartographie sera validée
collectivement courant octobre. Les rapprochements envisageables entre produits et par
segment au sein d’une même entité seront discutés. De là, le périmètre de la direction
des achats sera débattu entre responsables des secteurs d’achat. Il s ‘agira de privilégier
une orientation fonctionnelle (regroupement par famille) ou une orientation stratégique
(regroupement par type d’achat). Une fois le périmètre et le mode de direction des achats
choisis, les acheteurs seront associés à des groupes de travail, afin de parfaire les
pratiques.
2.1.3 Le phasage du projet
La mise en place d’une direction des achats doit être progressive, compte tenu des
difficultés de redécoupage des portefeuilles, et des résistances aux changements
auxquels elle peut se confronter. Un retroplanning en annexe 3 récapitule les phases à
mettre en œuvre d’ici à 5 ans.
- Juillet à septembre 2008 : cartographie et rencontres des acheteurs
- Octobre à décembre 2008 : validation de la cartographie
- Janvier à Mai 2009 : réflexions sur les organigrammes
- Juillet 2009 : constitution définitive de la direction des achats
- Horizon 3 ans : comité de pilotage spécial pour la définition d’une politique d’achat
(pharmacies comprises)
- Horizon 5 ans : déploiement de stratégies d’achat par segment
- 36 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
2.2 Une répartition des achats par portefeuille comme axe de responsabilisation des acheteurs et de standardisation des achats
2.2.1 Intérêt théorique
A) Clarifier les missions de chaque acheteur
L’achat est avant tout un travail d’équipe puisqu’il sollicite l’intervention des utilisateurs,
des experts techniques, des logisticiens et des comptables. Cette pluralité d’acteurs fonde
sa complexité. Toutefois, l’identification difficile des acheteurs par les utilisateurs est un
des facteurs de dysfonctionnement de l’achat. Aussi, il est primordial, à l’occasion de la
mise en place d’une direction des achats de clarifier son organisation en proposant de
désigner un responsable par portefeuille et par famille de produits. À chaque acheteur
reviendra la responsabilité de coordonner le processus achat et d’imaginer des stratégies
à partir d’études de marché approfondies. Compte tenu de cette spécialisation
recherchée, il est nécessaire de penser à équilibrer l’intérêt des domaines de compétence
et la charge de travail dans la définition des portefeuilles.
B) Fixer des objectifs pour chaque acheteur
Il n’existe pas de tableau de bord achat « type » utilisable par tous les établissements de
santé. Toutefois, les indicateurs de performance doivent être univoques, pertinents et
faciles à obtenir. Ils doivent permettre de mesurer l’atteinte des objectifs. Chaque
responsable aura la charge de définir ses indicateurs par objectif avec le directeur des
achats. Il peut s’agir d’objectifs de baisse de prix (indicateurs de remises, options
négociées…), de hausse de qualité (satisfaction des utilisateurs), de délai (retard /
réceptions)… Pour le responsable lui-même, des indicateurs par axe managérial peuvent
être mis en place : productivité, coût fonctionnel, renforcement du sourcing…
Aux hôpitaux de Vaud-Genève, l’objectif de réduire le budget consacré aux achats prime.
C’est pourquoi, il est mesuré le gain obtenu d’une année sur l’autre, à iso quantité. Il
revient au responsable de famille de qualifier la performance en fonction de la
conjoncture. En cette période par exemple, il peut être plus méritant d’obtenir une hausse
du prix des énergies de + 2%, que d’acheter certains produits innovants avec un rabais
de 10%.
L’interprétation des résultats des tableaux de bord doit être modérée, d’autant que les
acheteurs ne sont pas rémunérés à la performance. Dans une structure publique, ils
peuvent néanmoins permettre de motiver l’acheteur à la performance collective
(contribution au retour à l’équilibre), de crédibiliser l’acheteur, souvent isolé, sur le
jugement de tiers.
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 37 -
Toutefois, Ie management par objectif 49peut être sclérosant. Certains chefs d’entreprise
lui préfèrent la mise en place de « tableaux de bord de progrès » : des priorités sont
fixées pour tous les agents, et chacun doit « s’efforcer de progresser au maximum »
C) Diminuer les références et standardiser les produits
Une fois les achats connexes recoupés sous un même portefeuille, l’un des premiers
objectifs de l’acheteur sera de diminuer les références. En effet, la réorganisation des
achats des CLCC a eu ce premier impact positif. Ainsi, sur les fournitures de bureau, les
références sont passées de 600 à 180 ! Dans cette structure comme aux HUG, la mise
sur catalogue de milliers de produits a été le moyen de réduire l’offre de biens et de
services, et par là, le coût des procédures. En outre, la répartition des achats par type
d’enjeux (achats exposés à des risques, achats simples…) permet de définir des actions
par produit. Ainsi, au sein d’un portefeuille, les achats non critiques peuvent être
automatisés.
2.2.2 Résultats escomptés : restructurer les différentes directions selon une segmentation homogène des achats
La réorganisation des achats concerne en premier lieu la DAEL, la DERB et la DSTT,
pour lesquelles l’imbrication des achats (matériel, consommables, maintenance) conduit
au plus grand nombre d’incohérences. Mais la DSIO est aussi concernée.
Au minimum, les portefeuilles des acheteurs sont à recouper par homogénéité de besoin
et de caractéristiques de marché. La direction des achats apportera une nouvelle culture :
la transversalité. Elle doit permettre de raisonner en « processus ». Une direction des
achats « coordination »50 pourrait créer ces synergies.
Il s’agirait d’une direction des achats sur le mode du GIE des CLCC. Elle se composerait
de 2 ETP acheteurs professionnels à temps plein51 et d’un responsable. Elle appliquerait
la politique « achat » de la direction générale, en coopération avec la Direction de la
Stratégie. Elle n’aurait pas de lien hiérarchique avec les directions « techniques », mais
seulement un lien fonctionnel. Les directions « techniques » actuelles mettraient à profit
leur expérience : les ingénieurs rédigeraient les CCTP de concert avec les acheteurs
professionnels. La direction des achats, lors d’un achat informatique par exemple,
apporterait les plus-values suivantes : identification des fournisseurs (capacité à répondre
financièrement, qualité de service), précision du besoin… En outre, un œil extérieur
permet de ne pas se voir imposer ce dont on n’a pas besoin au départ. Vis-à-vis des
49 DESCARPENTRIES J-M. Nos entreprises étouffent sous les procédures internes, article dans Management, septembre 2007 50 Voir annexe 4 51 Le GIE en compte quatre pour 270 Millions d’Euros d’achat.
- 38 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
pharmacies, l’acheteur pourrait jouer un rôle d’économiste hors du monde médical,
s’interroger sur les coûts, la propension à consommer, la structuration d’un prix.
Cette option permet de ne pas bouleverser les affectations avant qu’une direction des
achats n’ait fait la preuve de son efficacité. Cette réorganisation prudente a été choisie
par une majorité d’entreprises avant qu’elles ne s’engagent dans une direction
« intégrée ». En revanche, cette refonte a minima présente un inconvénient majeur : on
ne sépare pas nettement l’achat de l’approvisionnement toujours dévolu à la DAEL, alors
que le mélange des tâches d’approvisionnement et d’achat est un obstacle à la
professionnalisation. L’option alternative est de créer une direction des achats intégrée52 sur le mode des HUG.
Tous les acheteurs, affectés par groupe d’achats, seraient réunis au sein de la direction
des achats avec pour mission :
Le suivi des besoins de services
La préparation des cahiers des CCTP en coordination avec les ingénieurs biomédicaux
et les ingénieurs des services techniques
Une connaissance approfondie des marchés et des fournisseurs
L’établissement de tous les contrats d’achat
La définition de stratégies d’achat par famille
Parallèlement, une direction logistique aurait en charge les services logistiques, la
réception et le stockage des produits, l’approvisionnement. Enfin, une direction des
ressources biomédicales et des travaux gèrerait l’entretien courant des locaux et des
biens. Une cellule comptabilité matière assurerait la liquidation.
2.3 Une direction des achats porteuse d’idées innovantes et vecteur d’actions correctives
2.3.1 Capitaliser les connaissances, diffuser les bonnes pratiques
Quel que soit le type de direction des achats retenu, elle aura pour mission première de
coordonner les actions des acheteurs. D’ores et déjà, le logipôle a permis d’accroître les
échanges. Par ailleurs, une direction des achats ne pourra pas se passer d’un système
d’information efficace. Enfin, la direction des achats devra faire naître une « communauté
d’acheteurs ». A Vaud Genève par exemple, une « réunion de staff » a lieu une fois par
mois. Le directeur de la centrale d’Achats rencontre les responsables de services des
trois familles. Une fois par mois, une séance réunit tous les collaborateurs pour informer
52 Voir annexe 5
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 39 -
sur les bonnes pratiques, les difficultés rencontrées. Tous les trois mois, le directeur de la
Centrale des Achats rencontre individuellement chaque acheteur.
2.3.2 Pérenniser les idées innovantes
Des actions innovantes ont été entreprises en matière d’achat au CHU de Reims. Le rôle
d’une direction des achats serait de les diffuser à l’ensemble des achats. Par exemple,
une « juste consommation » est parfois promue, en partenariat avec des fournisseurs
contractuellement intéressés.
A) Contrat d’exploitation en génie climatique : l’intéressement à la maîtrise des
consommations d’énergie
Le marché d’exploitation du génie thermique est quasi captif puisque peu d’entreprises
ont la capacité de répondre aux exigences (réactivité dans le remplacement du matériel
défectueux, stockage sur place réduit pour les pièces de rechange…). Parmi elles, seules
quelques entreprises ont le « profil hospitalier ». En dépit de cet univers contraint,
l’entreprise choisie est intéressée aux économies d’énergie réalisées. Ainsi, elle a intérêt
par exemple à changer la régulation des chaudières, alors qu’auparavant, les entreprises
contractantes n’avaient qu’une obligation de moyens.
B) Incontinence : associer le fournisseur à la promotion d’un bon usage des produits
Un fournisseur « historique » détenait le marché depuis 25 ans. Au moment du
renouvellement, un nouveau fournisseur proposa un produit au prix unitaire plus élevé,
mais de meilleure qualité (capacité d’absorption supérieure qui supposait des tours de
change moins fréquents). Ce fournisseur a été retenu car il a proposé de recourir à un
mécanisme de régulation « prix volume ». Mais il a été assujetti à une obligation de
résultat. Par un gentleman agreement, il fut convenu que tous les changes au-delà d’un
niveau optimal de consommation (maximum estimé annuellement) serait fourni
gratuitement par la société. En contrepartie, les cadres des maisons de retraite mirent en
place des COPIL mensuels et des référents « continence », afin de suivre les
consommations par tableau de bord et de planifier les tours de change. La première
année, le fournisseur choisi a dû prendre à sa charge les dépassements de
consommation constatés par rapport aux normes techniques. Un tiers des protections ont
été fournies gratuitement. Dès la seconde année, les normes techniques furent atteintes
grâce aux efforts de planification consentis par les soignants. Le contrat fut donc
favorable et au fournisseur qui obtint le marché et tint ses engagements, et au CHU, qui
modifia ses pratiques de nursing. En outre, il limita le gaspillage grâce au suivi des
consommations et à l’application des conseils d’utilisation du fournisseur.
- 40 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
C) Matelas anti-escarres : l ‘achat d’un service
La location de support thérapeutique pour la prévention des escarres est rapidement
apparue comme un poste de dépenses non maîtrisables. Chaque année, le nombre de
matelas loués augmentait alors que paradoxalement, l’établissement extérieur qui
accueillait le plus grand nombre de patients dépendants, louait le moins grand nombre de
matelas. Ce paradoxe fut porté à la réflexion du groupe « Plaies et cicatrisations ». Il
développa des outils dans les services afin de juguler les dérives de consommation
constatées par rapport aux normes moyennes d’utilisation. Parallèlement, la pratique
d’achat fut innovante dans le domaine puisque la location fut remise en question, au profit
de l’achat, non plus d’un produit, mais d’un service. Dans le contrat d’achat, aucune
obligation de résultats n’a été stipulée, mais le fournisseur s’est engagé à assurer la
maintenance (désinfection…) au sein du CHU ainsi qu’à livrer les matelas dans les
services demandeurs en accompagnant les expéditions de conseils d’utilisation. Le
contrat conclu a permis de limiter l’utilisation erratique des matelas. Les crédits gagnés
ont servi à financer un demi poste d’infirmière « Plaies et cicatrisations », ainsi que la
maintenance sur site.
2.3.3 Poursuivre la professionnalisation des acheteurs
Se concentrer sur le cœur de la mission achat et corriger les principaux
dysfonctionnements énumérés (1.2.3) suppose de poursuivre la professionnalisation des
acheteurs.
A) Former les acheteurs sur les manques
L’étude prospective des métiers sensibles de la fonction publique hospitalière53 recense
12 activités principales caractérisant le métier d’acheteur. Parmi celles-ci, il est apparu au
cours des entretiens que les insuffisances concernaient six domaines en particulier :
La négociation avec les fournisseurs
Il est par exemple préférable de négocier au regard de référentiels lorsqu’ils existent (les
Mercuriales en alimentaire) et non par rapport au prix précédent de marché qui favorise le
« sortant »
La prospection des fournisseurs et la tenue du fichier fournisseur
La remise en cause du fournisseur historique doit être systématique Le sourcing devrait
faire l’objet de l’élaboration d’une base de fournisseurs commune et partagée.
La veille sur les nouveaux produits, matériels, services
De même, il est souhaitable de formaliser les veilles technologiques.
L’analyse de l’offre du marché
53 DHOS, Monographie de 10 métiers et groupes métiers sensibles, chapitre 8 : Acheteur. Editions ENSP, novembre 2007, p. 233 à 256
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 41 -
Il faut analyser les risques inhérents (risques extérieurs, contraintes internes) à un
marché, sa taille, son taux de croissance, le niveau de maturité de l’offre (développement,
croissance, déclin, maturité), la nature de l’offre (concentrée, concurrentielle, ententes
présumées)
Le contrôle des résultats et de la qualité de l’achat effectué
L’évaluation fournisseur
Ces stades sont très inégalement observés à Reims. Le manque de temps est souvent
l’argument avancé. Cela dit, la distinction de l’achat des autres missions
(approvisionnement , liquidation) devrait permettre de dégager du temps pour appliquer
ces bonnes pratiques. Aussi, la redéfinition de la fonction achat va nécessiter une
formation continue importante et adaptée pour les personnes en place.
B) Faire évoluer les compétences des agents vers un achat professionnalisé
L’achat hospitalier se déroule dans un cadre d’exercice spécifique. Or, le plus souvent, les
acheteurs en fonction savent jauger une offre au regard d’une enveloppe budgétaire
dédiée, et dans le respect de la législation. En sus du contexte budgétaire, logistique et
réglementaire, leur « identité » hospitalière (l’acheteur en poste a souvent exercé d’autres
métiers à l’hôpital) fait qu’il est rare qu’ils oublient dans la définition des besoins les
problématiques propres aux établissements sanitaires : gouvernance, hygiène,
ergonomie, sécurité, vigilances. En revanche, la professionnalisation exigerait que ceux-ci
acquièrent des qualifications particulières au moyen de la formation continue. En termes
de savoirs-faire spécifiques, les acheteurs devront savoir négocier en utilisant les
possibilités offertes par le Code des Marchés Publics54, conduire un projet d’achat,
appréhender tous les risques économiques. En effet, la mise en œuvre de la tarification à
l’activité va conduire les acheteurs à ne plus seulement réfléchir en termes de prix
d’achats, mais en termes de gestion des coûts (valeur du bien, maîtrise des
consommations, maintenance intégrée) au regard des recettes perceptibles55. En outre,
l’évolution rapide des technologies médicales et de l’information nécessite non pas que
l’acheteur développe une expertise technique, mais qu’il sache piloter des projets
d’achats et mobiliser des utilisateurs experts. Enfin, la mutualisation des achats au sein
du groupement national doit faire émerger des acheteurs capables de prendre la tête
d’une filière ou de participer à des groupes d’expert pour plusieurs établissements.
54 Rapport Larcher, la commission de concertation sur les missions de l’hôpital n’excluait pas que les hôpitaux publics soient un jour autorisés à appliquer le régime de l’Ordonnance du 6 juin 2005 55 Des études d’impact ou des études médico-économiques sont de plus en plus exigées avant l’achat
- 42 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
C) Augmenter le nombre d’acheteurs à plein temps
Au CHU, seuls trois acheteurs font de l’achat en permanence (un acheteur à la DAEL, un
acheteur à la DERB, un acheteur en maintenance biomédicale). La mise en place d’une
direction des achats consistera à privilégier des profils d’agents acheteurs à temps plein.
La pluri compétence et la technicité désormais requises par la fonction achat excluent que
les acheteurs puissent encore exercer quatre ou cinq métiers en parallèle. De plus, la
taille du CHU est suffisante pour envisager une telle spécialisation. Ainsi, les métiers des
acheteurs en place vont changer puisqu’ils abandonneront les tâches connexes.
Parallèlement, la professionnalisation va conduire à recruter en externe des « acheteurs
expérimentés qui pourront enrichir les équipes sur place »56, « une équipe d’acheteurs
apprenante qui doit développer de nouvelles pratiques, de nouvelles procédures ».
Toutefois, la situation budgétaire n’autorise pas à l’envisager dans l’immédiat.
2.4 Une direction des achats instigatrice de réductions de coût
2.4.1 Maîtriser les achats « hors procédure » et les achats imprévus
La maîtrise des achats « hors procédure » pourrait conduire à minorer les prix d’achat et à
réduire les coûts de procédure. Le besoin des utilisateurs se manifeste le plus
fréquemment au moment du recensement annuel. Les demandes particulières (achat de
haute technologie, location d’appareil biomédical justifiés par le lancement d’une activité
nouvelle) sont adressées aux directeurs correspondants. Les groupes de travail
(Commission Linge, CLAN, CLIN, Plaies et cicatrisations…) peuvent être à l’origine de
l’émergence de nouveaux besoins. Plus rarement, en cours d’exécution, un nouveau
produit apparaît « hors marché » et est réintégré dans un nouveau lot le marché suivant.
PART DES ACHATS REALISES « HORS MARCHE »
DAEL DERB DSTT57
En pourcentage 19,44 % 15,41 % 1,95 % Source : GEF (magh2)
La part des achats « hors marché » dans le CA des directions demeure faible, et est
relativement maîtrisée. En revanche, il existe peu de latitude en cas d’achats imprévus ou
urgents. Les achats fortuits (appareil irréparable, volé…) représentent par exemple 5 à
56 DHOS, Monographie de 10 métiers et groupes métiers sensibles, chapitre 8 Acheteur, Editions ENSP, p. 252 57 Pour la DSTT, il s’agit ici des achats de classe 6, hors contrat. Les dépenses non comprises dans le prix du contrat mais dont les prestations sont rattachables par nature prennent une part plus importante dans le volume total
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 43 -
10% du montant des achats biomédicaux (sondes pour électrocardiographe, lecteurs de
bandelettes urinaires…). Dès lors, il existe trois possibilités :
- Pour un produit inférieur à 4000 euros, la direction fait des demandes de devis (au
moins 3) et ne lance pas de procédure écrite
- Si un modèle de qualité figure au catalogue de l’UGAP (cas d’un scialytique tombé en
panne en orthopédie traumatologie), le remplacement est plus rapide qu’en passant un
marché, mais le prix est aussi légèrement plus élevé.
- Pour un matériel dont la valeur est comprise entre 4000 et 90 000 €, non disponibles
dans une centrale d’achat, il n’y a pas d’autres alternatives que le MAPA.
Or, les AO ne permettent pas d’acheter rapidement. Elles requièrent au minimum 2,5
mois (délais incompressibles de publicité, rédaction du CCTP, définition des besoins,
étude des offres, test…). Si elles ont l’avantage d’imposer la réflexion, elles ne
conviennent pas au remplacement de matériel en urgence. Dès lors, il serait tentant de
doubler le parc de matériel pour pallier les déficiences éventuelles.
Ces achats non programmés requièrent beaucoup de temps acheteur pour un volume
d’achat faible. Dans le GIE des CLCC, les achats en urgence58 sont gérés directement
par le CLCC avec obligation d’informer le GIE de la transaction « hors marché ». Pour le
CHU, le recours à des centrales d’achat relais (UGAP) est approprié dans ce cas. L’article
9 du CoMP mettant fin au monopole de l’UGAP dans le domaine des équipements
médicaux, il pourra être fait appel à d’autres centrales hospitalières. Cela dit, l’appellation
de « client privilégié » due à une association récente du GCS UNI-HA et de l’UGAP
permettra d’obtenir des prix très compétitifs.
2.4.2 Massifier les petits achats, réduire le nombre de fournisseurs
L’étude de la base de données fournisseurs permet de constater que 80 % des achats en
valeur sont traités avec 194 fournisseurs. Les 20% restants le sont avec pas moins de
1442 fournisseurs. La structure des coûts de fonctionnement doit refléter ce rapport. Mais
l’essentiel des énergies se consacre à traiter 20% des achats en valeur. Pour minorer les
coûts de procédure, il faut donc poursuivre un objectif d’allotissement des procédures, et
de réduction du nombre de fournisseurs, sans compromettre par ailleurs la mise en
concurrence.
2.4.3 Négocier en coût complet toutes les fois que c’est possible
Deux leviers de baisses de prix sont activés en Suisse. D’une part, de meilleurs prix sont
obtenus en accroissant progressivement les volumes négociés. Les prestations de la
Centrale des Achats sont désormais étendues aux hôpitaux de Neuchâtel et du canton du
58 molécule particulière à acheter
- 44 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
Valais. En contrepartie, la Centrale des achats leur facture un service. En France, la
mutualisation des achats par le GCS UNI-HA suit cet objectif de baisse de prix.
D’autre part, les acheteurs obtiennent des prix sur un appareil nu, et négocient ensuite
l’ajout d’options gratuites. La possibilité de négocier après l’appel d’offre, jusqu’alors
interdite dans l’Union Européenne, est étudiée actuellement par le gouvernement fédéral.
Enfin, à Vaud Genève, l’acheteur de matériel a l’obligation de se coordonner avec
l’acheteur en charge du consommable, ou tout autre acheteur pouvant être concerné par
l’installation d’un nouveau matériel. Au CHU de Reims, il arrive que le raccordement aux
divers réseaux ne soit pas étudié de manière approfondie lors de l’achat de gros
matériels. Aussi, on ne peut pas dire que l’achat en coût complet (prix d’achat, coût
d’acquisition, coût de possession, coût de mise en service, coûts périphériques induits par
l’utilisation, coût d’élimination) soit systématique. Une direction des achats aurait
l’avantage de renouer avec la concertation.
2.4.4 Mesurer les gains obtenus avec circonspection
Puisqu’un des objectifs de la mise en place d’une direction des achats est de réduire les
prix d’achat et les coûts de fonctionnement, une mesure des gains devra être
systématisée. Si ces gains sont nets, cette performance accroîtra sa légitimité à voir son
périmètre agrandi.
Au sein du GCS UNI HA, il est calculé un prix moyen obtenu sur une année civile. À iso-
quantité, le prix conclu est comparé au prix enregistré l’année précédente. Ce marqueur
est certes imparfait, mais essentiel. Lorsque les résultats ne sont pas bons, il permet au
responsable de la filière du GCS de se tourner vers des CHU ou CH plus compétitifs pour
leur demander des conseils d’acquisition.
À Vaud Genève, le calcul des gains est une façon de mesurer la performance de l’achat.
Toutefois, le directeur de la Centrale des Achats en fait un usage prudent. Il a mis en
place un calcul des gains qui se limite à une comparaison des prix obtenus d’une année à
l’autre. Il considère qu’il serait inutile d’aller plus loin. En effet, mesurer les gains réels par
acheteur supposerait de mettre en place tellement de paramètres pour les évaluer au plus
juste, que le temps consacré à ce contrôle interne serait trop long. En outre, les efforts
consentis seraient peu exploités puisque l’acheteur suisse n’est pas rémunéré aux
résultats. Enfin, il est impossible de comparer les gains d’une filière par rapport à ceux
d’une autre. Il est évident que l’acheteur de matériel informatique a plus de chance
d’obtenir de meilleurs rabais d’une année sur l’autre que l’acheteur de médicaments de
monopole ou de ressources énergétiques. La performance d’un acheteur doit donc être
regardée par rapport à son marché, non par rapport à des prix. Comparer les prix obtenus
la même année par un CHU de même taille sur des produits semblables pourrait être le
calcul le plus exact.
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 45 -
En conclusion, cette comparaison de prix doit rester une « cible à atteindre » en usage
interne. Elle ne peut servir de mode de pression auprès des fournisseurs. Un contrôle de
gestion interne est nécessaire, mais il faut le calibrer, et en mesurer son usage.
Tous les calculs de gains sont établis à iso quantité. En effet, il serait vain de se focaliser
sur des analyses de baisses de prix d’une année sur l’autre, ou sur des réductions de
coût de fonctionnement, si ces efforts ne sont pas associés à une maîtrise des
consommations. La direction des achats ne pourra donc pas faire l’économie d’un plan de
maîtrise des énergies, de consommables. Or, cette maîtrise des consommations
concerne tout l’établissement. C’est la raison pour laquelle une direction des achats,
nécessairement transversale, ne peut agir que sous la diffusion plus large d’une politique
des achats.
3 Propositions de pilotage stratégique : évaluer et mettre en œuvre la politique d’achat la plus adaptée à l’établissement
La direction des achats est conçue pour servir une politique des achats. Elle ne peut donc
pas fonctionner sans l’assise d’axes fondateurs. Si le CHU de Reims a dépassé cette
vision obsolète des achats selon laquelle ils ne seraient qu’une fonction d’intendance
exclusivement logistique, la politique d’achat institutionnelle mériterait d’être enrichie,
formalisée et diffusée (3.1). Sur la base de ces acquis et de contraintes internes connues
(3.2), le chef de projet « achat » dispose d’outils d’analyse, à partir desquels il pourra
décliner le projet d’établissement en axes d’achat (3.3).
3.1 Formaliser une politique d’achat rémoise
3.1.1 Enrichir la politique d’achat actuelle
La politique d’achat rémoise est fondée sur une base classique : une programmation des
achats avec les services utilisateurs, un budget annuel par direction pour répondre aux
besoins. Dans cette terminologie traditionnelle, l’achat régente l’administration de
marchés et de commandes. Plus récemment, la politique d’achat s’est étoffée d’une
consigne générale : l’obligation de participer chaque fois que cela est possible à toute
nouvelle ouverture de segment UNI.HA. Elle est améliorée d’innovations :
- la cellule des marchés sécurise et guide l’analyse des besoins, désormais objectivés
- des initiatives individuelles assortissent certains achats d’engagements réciproques
dans la maîtrise des consommations.
- 46 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
Ainsi, la politique d’achat rémoise pourrait se résumer à deux grandes orientations59 :
⌫ Quand un segment UNI.HA s’ouvre, il faut y participer. Deux exceptions sont
autorisées, soit que les marchés sont en cours, soit qu’une technicité particulière ou un
process particulier60 à l’établissement sont requis. Ce levier est très structurant, car il
touche l’ensemble des familles d’achat, et in fine, des directions.
⌫ Les achats doivent être effectués au « mieux disant ». Le directeur général évoque
la « juste dépense pour le juste besoin ». Par « juste dépense », il est entendu par
exemple que la DSTT réaliserait en interne toute la maintenance de niveau un. La
maintenance biomédicale remplit déjà cet objectif. Le « juste besoin » pourrait conduire à
redéfinir les plans alimentaires en interaction avec l’évolution des prix de marché, à
diminuer la variété des menus proposés. Par ses actions sur la définition des besoins, la
cellule des marchés décline d’une certaine façon cette politique, même si celle-ci n’a pas
été formalisée. Or, il serait préférable de valider les grandes lignes d’une politique par les
instances, afin qu’elle soit le vecteur de dynamiques conceptualisées et partagées dans
tout l’établissement.
3.1.2 Diffuser la politique d’achat en interne et en externe
Dans le projet d’établissement futur (2008-2012), il n’est pas évoqué de politique d’achat
à proprement parler. La lettre de mission définissant le champ de réflexion de
l’organisation future n’exige que l’élaboration d’un COPIL logistique et hôtelier. Aucune
politique d’achat technique n’a été menée jusqu’alors. Aucune stratégie n’a été écrite pas
plus que des procédures de négociation (définition du niveau pertinent de négociation par
exemple). Or, A minima, une politique d’achat doit préciser les objectifs fixés sur une
période donnée et identifier les facteurs-clés du succès. Toutefois, il faut se garder de ne
pas enfermer l’hôpital dans des procédures61. Une professionnalisation réussie et une
coordination ad hoc des achats représenteraient déjà de solides leviers de performance.
Puis, cette politique d’achat devra être diffusée, connue en interne de tous les acteurs du
processus d’achat, des utilisateurs aux logisticiens. Enfin, elle doit faire l’objet d’une
communication à l’égard des fournisseurs.
59 Plan de maîtrise de l’équilibre budgétaire – actualisation juin 2008 – CHU de Reims 60 En blanchisserie par exemple, le process industriel n’utilise pas de toiles de jute, mais des sacs en plastique. Compte tenu de cette particularité (très peu de CH et de CHU en France), il est impossible de sa rallier à la consultation nationale. 61 DESCARPENTRIES J-M., Nos entreprises étouffent sous les procédures internes, article dans Management, septembre 2007
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 47 -
3.2 Connaître les contraintes internes pour mieux les maîtriser
La future direction des achats aura à se confronter à divers points de résistances
institutionnelles.
3.2.1 Un constat : de moins en moins de fournisseur postulant
Plusieurs éléments peuvent conduire à une réduction des réponses des fournisseurs aux
procédures. Tout d’abord, il existe des facteurs exogènes à cette baisse des
candidatures :
- un manque d’attractivité des hôpitaux sur les marchés économiquement porteurs
- une réticence des entreprises à composer des dossiers administratifs très lourds
Mais elle peut découler d’éléments endogènes. Par exemple, des critères trop restrictifs
(délai court de réalisation de travaux) peuvent décourager des candidatures.
3.2.2 Un paradoxe : une large participation aux achats nationaux en volume, mais des acheteurs plutôt réticents à s’y impliquer
En volume en 2007, 14% du CA (soit 2,7 Millions d’euros) de la DAEL a été traité via les
achats nationaux. Des acheteurs rémois participent activement aux groupes d’expert sur
les segments suivants : restauration, produits diététiques, certains produits hôteliers,
fournitures de bureau, containers à déchets, abonnements, linge, hygiène des locaux,
imprimantes, écrans, unités centrales, téléphonie et énergies. En outre, le CHU de Reims
est à la tête de la filière Formation. Toutefois, en dépit de la forte incitation de la direction
générale, peu de structures acheteuses se rallient finalement à cette mutualisation des
achats. Cette contradiction est éloquente. Elle révèle une certaine résistance des
personnels. En effet, le GCS véhicule des craintes : peur de perdre une fonction, peur de
perdre en qualité de prestations, peur de la forte distanciation entre les utilisateurs et les
fournisseurs…Par ailleurs, des dysfonctionnements inhérents aux achats nationaux
fondent ces réticences. Pour certains produits, il a été constaté que l’intégration des
desiderata de chaque CHU ne conduisait pas à l’achat des produits les plus standards.
Dès lors, la baisse de prix escomptée pour une fonction attendue peut ne pas s’observer.
Par ailleurs, si du temps est gagné sur les procédures, cet avantage peut être contrecarré
par l’envoi de courriers, de demandes d’avoirs sur le non qualitatif (alimentaire)
3.2.3 La réorganisation des achats : une démarche « minée »
La réorganisation des achats n’est pas dénuée d’écueils :
Tout d’abord, l’acte d’achat est associé à un « sentiment » de pouvoir, souvent réel. La
redéfinition des périmètres d’achat ne pourra pas se départir d’actions de valorisation
pour compenser ce sentiment de perte d’influence.
En outre, les utilisateurs se sentent très concernés par l’achat. De mauvaise qualité,
l’achat mal concerté peut générer des mouvements de mécontentement, particulièrement
- 48 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
sur des produits sensibles. Ainsi, un achat de franges, de chariots-repas ou de savons
peut s’avérer plus délicat qu’un achat de médicament…
Enfin, il ne serait pas pertinent d’attendre d’une direction des achats un retour sur
investissement immédiat. Celui-ci ne peut être évalué sur un seul exercice budgétaire. Il
devra également identifier les éléments exogènes pesant sur les coûts, et sur lesquels la
direction des achats n’a pas prise62. La direction des achats induira une amélioration des
pratiques professionnelles supposant « un temps incompressible d’appropriation »63.
Une politique des achats se configure sur cinq ans. Ses résultats se mesurent également
à cette aune.
3.3 Opter pour des choix stratégiques communs
La cartographie « base fournisseurs » se propose de répondre à deux questions :
Combien dépense –t- on avec qui ?
Que dépense-t-on avec qui ?
Il s’agit d’analyser l’axe externe des achats. En effet, opter pour des choix stratégiques
communs suppose d’identifier les achats sur lesquels il est judicieux de porter ses efforts.
3.3.1 Les outils d’aide à la formulation de stratégies
A) La loi de Pareto appliquée aux fournisseurs64rémois
A : 12 % des fournisseurs répondent à 80% des
achats
B : 31 % des entreprises répondent à 95% des
achats
C : 69% des entreprises provoque 5% des achats
A B C
62 inflation du prix des matières premières, mesures réglementaires en matière de radioprotection ou d’hygiène, charges nouvelles insuffisamment financées, accroissement du parc immobilier, conséquences des choix d’organisation du Plan Directeur (Transports Automatiques Lourds plutôt qu’équipes « manu-portées » par exemple) 63 CHU DE REIMS, Plan de retour à l’équilibre budgétaire, actualisation 2008
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 49 -
1636 fournisseurs sont répertoriés en 2007. Parmi eux, 194 fournisseurs se partagent
80% du chiffre d’affaires. Le premier élément stratégique à en déduire est qu’il est
préférable de concentrer ses efforts sur ces 194 fournisseurs. Il s’agit fort logiquement
plutôt d’entreprises de BTP, de laboratoires pharmaceutiques, de compagnies
assurances… Cette classification ABC et ce raisonnement sont à transposer pour chaque
filière.
B) Présentation des dix premiers fournisseurs du CHU de Reims
Axima, Baxter, Kannegiesser France, LFB Médicaments, Medtronic France Rabot
Dutilleul, Roche, Scau, Seei-Roque Industrie, Soccram, sont les dix premiers fournisseurs
du CHU de Reims en 200765. Leur CA est compris entre 6,5 et 2 Millions d’euros environ.
La plupart des entreprises répertoriées sont des entreprises de BTP. La construction du
logipôle et la reconstruction de certains établissements extérieurs explique cette part. Par
ailleurs, des fournisseurs communs à différentes structures acheteuses existent :
pharmacie DMS / DERB, pharmacie DMS / pharmacie Médicaments, DSTT / DAEL…
Cette communauté de fournisseurs exigerait de définir des stratégies de négociation
coordonnées, non réalisées par une absence de connaissances transversale des
fournisseurs. Enfin, la moyenne annuelle des achats par fournisseur est de 106 995 €.
83,5% des fournisseurs réalisent des ventes sont sous cette moyenne. Elles nécessitent
théoriquement une moindre mobilisation des équipes.
C) Les grands outils de décision de l’hôpital
Enfin, les données d’entrée pour définir une stratégie d’achat demeurent les textes de
référence structurant l’action hospitalière : le SROS, le projet médical de l’établissement,
le projet de soins de l’établissement, le Plan Directeur… Dès lors, la question se pose du
lien à établir entre la Direction des Achats et la Direction de la Stratégie.
À partir de l’ensemble des outils (cartographie des achats, textes de référence) dont il
dispose, le chef de projet « Achat », devra décliner les axes stratégiques du projet
d’établissement en axes d’achat.
64 PETIT P. Toute la fonction achat. Edition DUNOD 65 Source : GEF (emagh2)
- 50 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
3.3.2 Préconisations au niveau de chaque filière d’achat
A) Identifier les actions prioritaires à mettre en oeuvre
LEVIER STRATEGIQUE
Réduire les coûts Innover, co-déveloper
NON CRITIQUE
Automatiser, baisser les prix
GOULOT
Sécuriser les achats à risques
Complexité
Val
eur
Il serait opportun de :
Réduire les coûts des achats leviers
Optimiser les achats stratégiques ( innover en interne, co développer voire externaliser)
Sécuriser les achats des produits spécifiques aux fortes contraintes internes
Automatiser les achats non critiques pour lesquels la priorité sera placée sur la baisse
du prix d’achat
Ces priorités vont avoir des répercussions sur le type de procédure juridique à choisir
(forme des prix). Cependant, elles sont à revoir régulièrement. Les centrales d’achat des
supermarchés à leur début révisaient leurs prix toutes les semaines. Les acheteurs se
sont aperçus que les coûts de procédure associés sont progressivement devenus
supérieurs aux gains des prix obtenus. Avec la centralisation des achats, les gains
constatés sont souvent élevés au départ, puis ils s’amenuisent. Partant de ce constat
économique, les centrales d’achat se sont mises à réviser leurs prix tous les trimestres
seulement. Cet exemple concret démontre qu’un axe d’achat s’affine au fil du temps et se
repense au moins tous les 3 ans.
B) Rendre progressivement les achats complexes moins risqués
Plutôt que d’externaliser les achats les plus complexes par défaut de compétence interne,
il serait préférable de basculer peu à peu les achats non critiques et non opérateurs
dépendants au niveau du GCS UNI HA. Les acheteurs du CHU pourraient alors se
concentrer sur les achats à forte valeur ajoutée. Si il existe une raison contingente au
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 51 -
basculement des produits dans le giron UNI HA, les directeurs des services économiques
contrôlant majoritairement ces achats, les achats dont les caractéristiques des marchés
fournisseurs conviennent à une conjonction nationale pourraient progressivement être
glissés sous cette entité. Par exemple, les achats de restauration sont désormais
majoritairement effectués au niveau du GCS UNI HA parce que les contraintes internes
sont connues et que le chiffre d’affaires concerné est faible. Cependant, ces critères n’ont
pas été les seuls à faire basculer l’achat « restauration » au niveau national. En effet,
l’analyse des caractéristiques des fournisseurs a conduit à penser que l’échelon national
était le niveau pertinent de négociation. En effet, derrière la multitude de marques
« distributeurs » se trouvent en réalité 4 fabricants Kimberley Clarck, Procter et Gamble,
Nestlé… Est ce à dire qu’il faut se passer des distributeurs et négocier directement avec
le fabricant industriel ? Le GCS a conclu que le distributeur permettait d’offrir une large
gamme de produits et de sécuriser la logistique. Toutefois, connaître cette structuration
de marché a permis que le prix décomposé en prix de base du produit industriel et marge
devienne un critère de choix explicité. Ce critère éclairant a conduit à faire baisser les prix
de vente. Cet exemple illustre la nécessité de bien connaître les fournisseurs. On aurait
pu croire qu’en restauration, les fournisseurs sont des acteurs de proximité. En réalité, les
producteurs sont internationaux, seuls les distributeurs sont locaux. Partant de cette
analyse précise, il a été choisi de passer les produits de confection nationale (voire
internationale) à une échelle de négociation nationale. En transférant les achats les moins
critiques et les moins opérateurs dépendants au niveau national, les acheteurs du CHU
peuvent désormais se concentrer sur les autres achats.
C) Positionner les ressources humaines sur les achats à fortes contraintes internes
et à fort chiffre d’affaire
Les familles de produits devant retenir toute l’attention ont été identifiées. Il s’agit des
achats leviers pour leurs volumes considérables, des achats goulots en raison des
contraintes internes, des achats stratégiques pour l’ensemble des risques qu’ils
comportent. (cf. schéma 2.1.1 A/ c))
D) Standardiser et « déproliférer » les références
Une bonne analyse fonctionnelle des besoins peut permettre de diminuer les références
de biens et de services achetés. Cette action est primordiale, car diminuer le parc de
matériel biomédical par exemple revient à minorer les dépenses de la maintenance
biomédicale (pièces de rechange à commander sur un moindre panel, moins de temps
réparateur si les matériels sont standards). Par suite, avec de moindres références, les
volumes d’achat sur un produit standardisé peuvent être concentrés. Puis, si les volumes
à acheter représentent un potentiel plus attractif pour les fournisseurs, des modifications
de caractéristiques (ajout d’options) ou des baisses de prix peuvent être obtenues. Du
- 52 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
point de vue du GCS UNI HA, engagé sur cette voie, cette homogénéisation des produits
nécessite un temps d’adaptation des pôles sur les nouveaux produits de deux ans.
E) Suivre les consommations en quantité et en qualité
L’achat est composé du prix obtenu à l’unité, mais aussi de quantités. Il faut donc savoir
analyser un accroissement des volumes au regard de l’activité, en association avec le
contrôle de gestion. À Reims, le comité de suivi des dépenses analyse tous les trimestres
l’évolution des consommations. Il livre des clefs d’interprétation. Un dérapage injustifié fait
l’objet de mises en garde auprès du pôle ou du service général non vigilant. Lorsqu’une
dérive se confirme, la pharmacie « médicament » passe à un suivi mensuel sur des
produits ciblés. Le cahier de dotation par service, couplé à un suivi institutionnel, permet
d’identifier les services très consommateurs et de les solliciter. De même, la DSIO se
défie de l’ « effet boule-de-neige » intrinsèque à toute demande d’innovation en
équipement informatique. En effet, si l’utilisateur est toujours sensible au coût
d’investissement, il ne perçoit pas derrière le coût du technicien qui sera mobilisé pour
assurer la maintenance. Or, l’ « effet boule-de-neige » se ressent à deux niveaux. D’une
part, à tout prix d’équipement innovant est associée une possible réparation. D’autre part,
un équipement d’un service peut entraîner la sollicitation de tous les autres à être équipés
« au dernier cri ». De grandes précautions sont prises sur le plan financier par l’ensemble
des structures acheteuses, mais il faudrait qu’elle soit complétée plus systématiquement
d’une analyse qualitative. En effet, une hausse des quantités peut être due à un défaut
de qualité, obligeant les services de soins à surconsommer. Mais elle peut aussi découler
d’une mauvaise utilisation. La part des choses reste difficile à faire.
F) Élaborer des stratégies d’achat par famille de produits
La réussite d’une politique d’achat reposera essentiellement sur les capacités des
acheteurs à finaliser des stratégies adaptées à chaque segment. Tout d’abord, les
stratégies peuvent porter sur des choix de groupements de lots, ou au contraire
d’allotissements, selon l’effet escompté. On peut songer à découper certains appels
d’offre par secteur en conformité avec les aptitudes à répondre des fournisseurs, alors
qu’ils ne se font aujourd’hui qu’en une seule consultation. Organiser un seul appel d’offre
présente certains avantages (bas coût de procédure, prix moindre sur un marché
large…), mais il exclut certaines entreprises moyennes qui n’ont pas la taille critique ou ne
proposent pas l’ensemble des spécifications. Se faisant, la mise en concurrence est
amoindrie. À l’inverse, constituer des lots de gros volumes peut être un moyen à dessein
d’unir des lots intéressants et des lots peu rentables. Cette mixité opérée à l’occasion du
marché des prestations de nettoyage a permis d’intéresser de nouveaux fournisseurs, et
d’améliorer le service rendu. En second lieu, les stratégies doivent toujours servir des
objectifs clairement définis au préalable. Le GCS UNI.HA a récemment mis au point des
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 53 -
stratégies qui pourraient valablement servir de guides, tant certains responsables de
filières ont innové dans les stratégies d’achat. Lors de l’achat de tenues professionnelles
et d’articles d’hygiène à usage unique par exemple, le chef de la filière UNI.HA « hygiène
et protection du corps » a décidé d’une remise en compétition régulière des lots pour
maîtriser les coûts via l’accord-cadre. Cette stratégie résulte d’une analyse de marché
préalable. En période de forte variation du prix des matières premières (pétrole pour le
« non tissé »), il a été choisi une fréquence de remise en compétition de six mois. En
effet, fixer une limite d’augmentation des prix sur un moyen terme revenait à « ce que les
fournisseurs prennent la précaution de fixer des prix hauts dans leur offre » pour parer à
une conjoncture incertaine de prix de revient. S’agissant des savons et des essuie-mains,
l’approche a été différente. Afin de contractualiser des objectifs personnalisés, adhérent
par adhérent, d’optimiser les consommations et les budgets et d’introduire un
intéressement sur les engagements de résultats (consommation maîtrisée et bonnes
pratiques d’hygiène des mains), il a été choisi d’organiser un dialogue compétitif pour
répondre à ces objectifs. Dans ces exemples, la stratégie est le fil conducteur de l’achat :
il s’agit de se doter de moyens (outil juridique, analyse de marché…) pour remplir des
objectifs. Actuellement, les acheteurs rémois font intuitivement cette démarche, mais elle
n’est pas systématique. Enfin, une stratégie revient à choisir entre l’achat d’un service
(externaliser) ou traiter en interne. Une étude de coût pour le relamping du bâtiment des
urgences66 a étudié deux possibilités : faire appel à une société de marché de travaux ou
réaliser ces travaux en interne. Elle a abouti à conclure qu’en dépit de la mobilisation de
quatre ouvriers nécessaire, le coût de l’action serait divisée par deux en faisant appel aux
équipes du CHU.
3.3.3 Préconisations au niveau institutionnel
A) Développer des coopérations d’achats inter établissements
La direction générale du CHU de Reims impose aux acheteurs de participer aux
achats nationaux toutes les fois que cela est possible, pour les achats critiques ou non
critiques. Cette inclinaison n’est pas sans conséquence sur l’emploi du temps des
acheteurs rémois. Sur les segments où ils ne sont pas coordonnateurs, ils peuvent
redéployer le temps gagné (économies des tests, des procédures…) sur le suivi des
consommations ou les analyses de marché par exemple. En outre, les chefs de filière du
GCS UNI HA pourraient bénéficier à leur tour d’une telle réorganisation. Alors qu’à l’heure
actuelle, les initiatives (choix des produits par exemple) viennent du GCS, diffusant le
66 CHU DE REIMS, 2008, Direction des Services Techniques et des Travaux, Étude de coût pour le relamping du bâtiment des urgences
- 54 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
sentiment que les décisions sont imposées du national au local, la réorganisation des
achats en une direction des achats pourrait faire du directeur des achats, et des chefs de
filière rémois, des interlocuteurs référents pour discuter de la politique à mener au sein de
chaque filière UNI-HA. En matière alimentaire par exemple, le GCS couvre 20% des
références environ. Il serait enrichissant d’échanger sur le devenir des 80% restants. Il
arrive également qu’une direction des achats obtienne des prix plus intéressants que le
GCS. Un dialogue constructif avec le responsable de filière GCS pourrait permettre
d’échanger sur les bonnes pratiques locales. Ce dialogue n’a lieu que trop rarement
aujourd’hui, faute de personnes et de structures ressources dans les CHU. De plus,
chaque directeur des achats pourrait être missionné sur une thématique, partageant leur
expertise avec l’ensemble des CHU. Aujourd’hui, le GCS UNI HA notifie 700 Millions d’€
de marché (sur les 5 Milliards d’€ d’achats des CHU). La DHOS l’a missionné pour
étendre son taux de couverture. Il est considéré qu’au-delà de 20% de taux de couverture
des achats d’un CHU par le GCS, les impacts organisationnels locaux seront
considérables. D’ores et déjà, aux HCL, le responsable des achats alimentaires n’a pas
été remplacé. Le rôle d’un directeur des achats consistera donc aussi à réévaluer ses
ressources humaines, à anticiper les départs en retraite et le renouvellement ou non de
ceux-ci, en fonction de l’amplitude prise par le GCS d’ici à 2012.
Par ailleurs, l’achat d’équipements médicaux mutualisé peut être encouragé. D’ores et
déjà, il est privilégié pour favoriser le retour sur investissement, lorsque l’achat seul est
difficile à supporter (cas de la mammographie numérisée), ou lorsque les recettes en
phase d’activité nouvelle ne sont pas garanties (cas du laser prostatique, achat partagé
entre établissements un temps envisagé). Des GIE centrés sur des achats de matériels
spécialisés et onéreux se multiplient. Ils comportent des contraintes du fait de la
mutualisation des utilisations. Mais une bonne programmation en amont des plages au
bloc opératoire pourrait permettre de recourir plus souvent au partage de l’utilisation de
matériels achetés en commun. Le moindre coût lié à l’achat coopératif pourrait permettre
de s’engager sur des achats de nouvelles technologies, chères et plébiscitées, mais
évolutives et obsolètes.67
B) Incorporer la fonction des achats très en amont des projets de construction
Des entreprises sont choisies pour construire un bâtiment. Si les acheteurs techniques ne
sont pas associés à la maîtrise d’ouvrage, il restera nécessairement des travaux
d’aménagement à réaliser par la suite (air comprimé, changement de réseau électrique…)
Or, ces travaux supplémentaires induisent des surcoûts de maintenance.
67 Article dans Le quotidien du médecin, Informations professionnelles, Équipements médicaux, préférer parfois la location à l’achat.
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 55 -
Aussi, dans le Plan directeur, la direction générale a tenu à ce que le bureau d’études
associe systématiquement les ingénieurs techniques. Anticiper les dépenses de
fonctionnement futures (énergie, consommables) permet parfois d’infléchir certaines
orientations d’investissement.
C) Travailler à l’intégration de nouveaux métiers dans l’achat
Ces recrutements ne pourront avoir lieu que lorsque la direction des achats sera
consolidée, et aura fait la démonstration de ses apports (horizon 3 ans). Dans un premier
temps, et compte tenu de la situation budgétaire, ces compétences doivent se touver en
interne. Une direction des achats optimale ne peut se passer :
- d’un plan de Progrès ou plan de suivi des fournisseurs
Il s’agit d’initier un suivi « qualité » trop rarement mis en œuvre par les acheteurs faute de
temps. Or, des clauses logistiques doivent être respectées par les fournisseurs. (délai de
livraison, information en cas de rupture d’approvisionnement…). Leur non-respect doit
être relevé et transmis à l’acheteur. A partir d’un tableau de bord régulièrement renseigné,
l’acheteur devra savoir à partir de quels aléas les clauses d’achat doivent être
rediscutées.
- d’un contrôle de gestion
Le contrôleur de gestion est garant du processus achat, il valide par des points de
contrôle le respect de toutes les étapes de la procédure. Il pourrait observer par exemple
que le prix de la commande ne correspond pas au marché, que le seuil minimum
contractuel n’est pas atteint, que les délais de livraison ne sont pas respectés... En outre,
le contrôleur de gestion doit pouvoir identifier les gains obtenus à iso quantité, distinguer
l’effet prix de l’effet volume et de l’effet mix68. Au mieux, il pourra bâtir des tableaux de
bord achat par pôle en listant les PMP, les quantités achetés, les stocks en cours…
C’est à partir de son analyse que des actions sur les coûts pourront être entreprises :
- réduction des stocks de service ou allongement si rupture d’approvisionnement
- anticipation d’une hausse prévisible de prix pour revoir un plan alimentaire
Au CH d’Avignon, le recrutement d’un contrôleur de gestion « achat » a permis d’identifier
les achats clefs permettant de dégager des économies substantielles. Une comparaison
des coûts avignonnais avec les coûts de la base d’Angers a conduit à cerner les efforts à
faire sur trois domaines : les achats du génie biomédical, les achats de réactifs de
laboratoires, les achats de restauration au coût de revient unitaire trop élevé. Il y est
étudié de rattacher la liquidation au contrôle de gestion. Mais une direction des achats
doit aussi travailler en étroite coopération avec les logisticiens. Puisque le dernier
kilomètre réalisé à l’hôpital renchérit fortement le prix du produit acheté, le travail du
68 L’effet mix est celui qui résulte d’une grande variété de références pour une même fonction
- 56 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
logisticien est complémentaire de celui du métier d’acheteur au même titre que celui
d’ingénieur technique, de pharmacien…Des liens transversaux approvisionnement- achat
existent déjà. La logistique est un des critères d’achat parmi les autres (conditionnement
sous blister, sous palette, travail de l’acheteur sur une baisse des coûts de
conditionnement unitaire…). Dans les marchés à bons de commande, un plan
d’approvisionnement prévisionnel hebdomadaire donne de la visibilité aux fournisseurs.
L’empilement de tâches « achat – comptabilité - approvisionnement – livraison » a cet
avantage de ne pas déconnecter l’approvisionnement de l’achat. Mais cet avantage
s’arrête là. En effet, ce mélange des fonctions fait achopper la professionnalisation dans
l’achat. Dans la perspective d’une séparation stricte des achats et de l’approvisionnement,
il faudra néanmoins veiller, en partenariat avec le responsable logistique :
- À ce que le stockage en flux tendus reste efficace, à l’heure où les coûts de
déplacement explosent (renchérissement du prix du carburant)
- À ce que les situations où le logisticien a financièrement intérêt à ce que les prestations
se livrent en direct soient préalablement cernées
- À ce que les points de livraison soient diminués lorsque cela est possible, mais que cette
concession de l’acheteur soit négociée en amont avec le fournisseur (baisse de prix)
D) Définir le niveau pertinent d’intervention pour une négociation
Les entreprises peuvent appartenir à un groupe. Sita Dectra, Axima par exemple sont
sous la coupe du groupe Suez. Par suite, le directeur général pourrait être l’interlocuteur
adéquat pour des négociations touchant plusieurs achats du groupe. Le directeur
fonctionnel conserverait la supervision des achats à risques (achats complexes, achats de
forte valeur ajoutée). Les acheteurs resteraient les correspondants des fournisseurs
pouvant répondre à un AO. À Vaud Genève, ce n’est pas seulement le volume financier
de l’achat qui détermine le niveau pertinent d’intervention. Lorsqu’il s’agit de discussions à
l’échelle d’un groupe européen ou international, le directeur de la Centrale intervient in
fine. Pour l’achat d’une IRM ou d’un scanner par exemple, le directeur de la Centrale est
associé dans les deux derniers rounds de négociation. En revanche, le directeur de la
Centrale interviendra dans toutes les phases de la procédure sur des achats à forte
complexité institutionnelle. Lors de l’achat d’un robot de chirurgie par exemple, il est
intervenu dès le départ en raison de l’association d’un centre de compétence (fondation
pour les nouvelles techniques de chirurgie) extérieur à hôpital. De la même façon au CHU
de Reims, on ne peut pas imaginer qu’un acheteur décide seul du bien fondé de l’achat
d’un nouveau matériel médical ou de l’achat groupé d’une mammographie numérique via
un GCS.
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 57 -
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 59 -
Conclusion
Au terme de cette étude, il convient de revenir sur l’organisation à choisir, la plus adaptée
aux problématiques rémoises (voir annexe 6). Il semble qu’il faille adopter une démarche
progressive. Dans un premier temps, il serait peut-être pertinent de regrouper les achats
« non critiques » au sein d’une direction des achats, pour lesquels les effets d’une
réorganisation seront plus facilement mesurables. Il s’agit ici essentiellement de jouer sur
deux leviers : les volumes et la standardisation. Deux objectifs sont visés : réduire le coût
de fonctionnement et baisser les prix d’achat. L’objectif de gains est à définir
conjointement entre le futur directeur des achats et la direction générale.
Parallèlement, la direction des achats aurait pour vocation de coordonner l’ensemble des
acheteurs, ceux qui seront affectés à la direction des achats, mais aussi ceux qui
resteront attachés à la DRBT, à la DSIO et aux pharmacies. En formant des groupes de
travail transversaux, elle aurait pour mission de diffuser les bonnes pratiques et de faire
évoluer les compétences vers une professionnalisation. Dans la mesure où les gains des
achats sont très liés à la maîtrise des consommations, un modèle de rétribution (ou
d’intéressement) des pôles sur les gains engrangés reste à inventer. La direction des
achats pourrait tester des formes de contractualisation interne.
Cette démarche itérative vise à acquérir une crédibilité sur des produits peu stratégiques,
se tester, puis à l’issue d’un premier bilan, accroître le périmètre ou le consolider.
Le CHU de Reims est engagé dans un vaste projet de reconstruction sur site,
construction en tiroirs qui supporterait mal les achats non anticipés, de mauvaises
estimations de besoins en matériel, des réseaux mal appréhendés… D’ores et déjà,
chaque direction touchée par l’investissement pluriannuel est impliquée dès la phase de
conception. D’un côté, le Plan directeur génère des besoins sur lesquels aucune politique
d’achat ne pourra influer. Par exemple, le choix de Transports Automatiques Lourds (TAL)
est acté, alors qu’une politique d’achat aurait conduit à comparer deux modes, les TAL et
les équipes manu portées. De l’autre, la réussite du Plan Directeur dépendra aussi d’une
réorganisation des achats dans le sens d’une plus grande optimisation. La mise en place
d’une direction des achats pourra y concourir. La conclusion d’un article de l’Observatoire
des achats sera celle du mémoire : « Les directeurs des achats disposent d’atouts pour
réussir. Les opportunités d’intervenir sur des sujets stratégiques n’ont jamais été aussi
nombreuses. Les marges de manœuvre sont exceptionnelles et quasiment sans
équivalent dans l’entreprise, compte tenu du montant croissant des achats et du
renouvellement accéléré des technologies et des marchés (…) Mais les directeurs des
achats ne doivent pas être perçus comme de simples chasseurs de coûts (…) ils doivent
devenir responsables des ressources stratégiques »
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 61 -
Bibliographie
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PERRIN M. La fonction Achat-approvisionnement au Centre Hospitalier sud francilien.
Mémoire de l’École Nationale de la Santé Publique, 2001
- 62 - Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
Documents internes au CHU de Reims Plan de retour à l’équilibre budgétaire, actualisations en juillet et octobre 2008
Diverses études de coût (relamping, laser…)
Conférences Journée des acheteurs hospitaliers. Retour d’expérience sur les accords-cadres, Hôpital
Expo, 28 mai 2008.
Journée des acheteurs hospitaliers. Direction Achat, Hôpital Expo, 28 mai 2008
Séminaire des achats, UNI HA, 25 et 26 juin 2008, Lyon
Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 - 63 -
Karine MORIN- Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 I
Liste des annexes
- Annexe 1 : Organigramme de la Centrale d’achats et d’ingénierie biomédicale des
hôpitaux universitaires de Vaud-Genève
- Annexe 2 : Liste des personnes rencontrées pour la réalisation du mémoire
- Annexe 3 : Phasage de la démarche projet « réorganisation de la fonction achat »
- Annexe 4 : Organigramme d’une direction « coordination »
- Annexe 5 : Organigramme d’une direction intégrée
- Annexe 6 : Proposition de nouvel organigramme de la fonction achat
- Annexe 7 : Questionnaire des acheteurs
Karine MORIN- Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 3
M. R. Avvenenti
Directeur
Commissions
d’achatsMme A. Pisino
M. F. Spadazzi
Gestim - architecte
Mme C. Ryser
Mme A. Berdat
M. J.- M. Bellossat
M. P. Battier
Achats
équipements
M. P. Lesimple
Achats généraux
Mme
D. Mohadjerine
Achats médicaux
Mme P. Franco-gil
Secrétariat
M. L. Zorzi
M. J.-C. BoegliM. B. Aguilar Mme E. Pibiri
Mme E. Galley
Mme N. Madi
M. J.M. Ginier
M. O. Bourquin
M. J. Picot
Mme A.Nobs (50%)
Mme M. Zaman
M. C. Vachey
Ingénierie biomédicale
HUG
M. B. Lepage
Ingénierie biomédicale
Hospices-CHUV
Mme N. Kühne
Mme M. Lorusso
Mme I. Mezza
Mme A.Nobs (25%)
Mme M. Oriella
Mme N. Bosshard
M. G. Mannino
Mme M. Kowalczyk
M. O. Da Palma
Mme M. Van Hoof
Mme G. Mueller
M. P. Montillier
M. O. Meylan
M. D. Veuillet
M. J. Turin
M. P. Petroff
Mme M. Leon
M. F. Lefrançois
M. P. Gfeller
M. P. Darsy
Mme A.-L. Amy Mme M. Jaton Mme L. Gantenbein
(90%)
M. P. Baudhuin
M. P.O. Boillet
M. V. Bouchard
Mme A. Mégevand
M. Y. Rochais
RA/ap - septembre 2008
M. A. Viollet
Mme F. Vernillet
Gestim - gérance
M. G. Riotton
Mme I.
Langenskiold (10%)
Mme C. Faure
Mme N. Sculati
4 Karine MORIN - Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008
ANNEXE 2 : Liste des personnes rencontrées pour la réalisation du mémoire
Acteurs internes à l’établissement
- Mme Coudrier (directeur général)
- Mme Giovanetti (DSTT)
- Mme Lillamand (DERB)
- Mr Lorrain (Cellule des marchés)
- Mr Slupecki (ingénierie biomédicale)
- Mr Triquenot (DSIO)
- Mr Vauchelin (DAEL)
- Les acheteurs
Acteurs externes à l’établissement
- Mr Avenenti (directeur de la centrale d’achat et de l’ingénierie biomédicale des hôpitaux de Vaud-Genève)
- Mr Dupuy ( UNI HA )
- Mr Mariotti ( UNI HA )
- Mr Mourier (Directeur du pôle technique et logistique au CHU de Nantes)
- Mr Sajus (Directeur des achats et de la logistique au CHU de Nancy)
- Mr Stepanian (coordonnateur du GIE des CLCC)
Karine MORIN- Mémoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Santé Publique - 2008 5
ANNEXE 3 : RETROPLANNING DE LA MISE EN PLACE D’UNE DIRECTION DES ACHATS
Actions 06/08 07/08 09/08 10/08 11/08 12/08 01/09 02/09 03/09 04/09 05/09 06/09 07/09 2010 2011 2012 2013 2014
Phase
conception :
- Réunion de lancement
- Rencontre avec les acheteurs
- Réalisation de la cartographie
- Validation de la cartographie
Phase de
mise en
œuvre :
- Définition de stratégies d’achat par segment
- Travail sur la diffusion des bonnes pratiques
- Recherche d’une organisation achat plus transversale
-réflexions sur
l’organisation
- Arrivée du nouveau directeur général
- Travail sur les organigrammes
-allocation des
portefeuilles
- Composition de groupes de travail
- Composition de portefeuille / agent
- Affectation des agents
- choix définitif
du type de
direction et
d’un directeur
Lancement
de la
direction des
Achats
-définition
d’une politique
des achats
- En phase avec l’élaboration du projet d’établissement
Phase
d’évaluation :
ANNEXE 4 : Organigramme I – Direction des Achats « coordination »
Bureautique Transports Fonction linge Hygiène et protection du corps Restauration Prestations de services NTIC et SIH Consommables et équipement des services de soins Ingénierie biomédicale (scanner, IRM,mammographes…) Maintenance biomédicale
DSTT Ingénierie du bâtiment
PHARMACIE Produits de la santé (dispositifs médicaux) Produits de la santé (laboratoires)
LLOOGGIIPPOOLLEE
Achat
Achat
DIRECTION GENERALE
-------- Filières allouées
Cellule des Marchés
DAEL
DSIO
DIRECTION DES ACHATS
DERB Achat
Produits de la santé (médicaments)
PHARMACIEAchat
Achat
DRH Achat
Achat
ANNEXE 5 : Organigramme II – Direction des Achats « intégrée »
PÔLE LEI
CELLULE DES MARCHÉS
CONTRÔLE DE GESTION
DIRECTION DES RESSOURCES BIOMÉDICALES ET DES TRAVAUX
DIRECTION DE LA LOGISTIQUE
DIRECTION DES ACHATS
- bureautique - transports -fonction linge -hygiène, protection du corps - restauration - prestations de services consommables et équipements de soins équipements biomédicaux -postes informatiques - énergies
(DL)
(DRBT) - blanchisserie
- garages -maintenance
biomédicale - restauration
- logistique générale -ingénierie du
bâtiment - magasins
ANNEXE 6 : Organigramme III – Proposition finale d’organigramme
Ingénierie du bâtiment Bureautique Ingénierie biomédicale Maintenance biomédicale Garage Restauration Blanchisserie Magasins Logistique NTIC et SIH
PHARMACIE Produits de la santé (dispositifs médicaux) Produits de la santé (laboratoires) LLOOGGIIPPOOLLEE
Achat
DL
Appro DSIOAchat
PHARMACIE
Achat Produits de la santé (médicaments)
DIRECTION DES ACHATS
DRBT
Achat
Achat
Prestations de services Consommables et équipements de soins
Hygiène protection du corps Restauration
Linge Véhicules
DIRECTION GENERALE
-------- Filières allouées
Cellule des Marchés
DRH Achat
ANNEXE 7 : Questionnaire aux acheteurs Nom Direction Porte feuille - achat
I. Quantité : qu’est ce que l’on achète ? qui l’achète ? Une cartographie par filière (deux axes : valeur / complexité)
- Quel est votre domaine d’achat ? - Connaissez-vous le volume d’achat annuel de votre domaine ? Facturé ? - Quel est le taux de croissance de consommation des produits au CHU ? - Ce domaine d’achat est-il divisé en segment d’achat ? Si oui, lesquels ?
Connaissez-vous le volume d’achat annuel de chaque segment d’achat ? De chaque produit ?
- Par segment d’achat, est ce ? un achat stratégique : très onéreux, très complexe ; c’est un achat à forte
valeur ajoutée, à forte potentialité sur l’avenir ; question du faire ou « faire-faire » (externaliser les hautes technologies ?)
un achat levier : très onéreux, peu complexe, marché concurrentiel un achat non critique : faible coût et marché concurrentiel ;
dématérialisation et enchères inversées à l’avenir ; automatisation des achats « standards »
un achat « goulot » : faible coût et sans concurrence ; exemple : les VAC, acheter ou louer ?
- Travaillez vous sur des achats « hors procédure » ? Qu’entendez vous par « hors marché » ou « hors procédure » ? « hors appel d’offre » (≤ 90 000) ? « hors MAPA » ? (≤ 4000)…Lesquels ? Quel montant de vos achats sont « hors marché » ? Poids relatif de ces montants ?
- Certains segments de vos achats sont-ils couverts par les achats groupés du GCS ? Part des achats effectués dans le GCS ? Type de participation aux procédures en cours ? Seulement un recensement des besoins ? Participation au groupe expert ? Temps imparti ? Coordonnateur ?
II. Qualité : comment on achète ? Par quelle(s) étapes passe t-on pour réaliser un processus achat ?
1/ Etude du besoin
a- Connaît-on les quantités achetées en N-1 pour le même produit ? Combien ? b- Comment prend-on en compte les nouveaux besoins ? Quel temps y consacrez-
vous ? c- Comment est réalisé l’enquête utilisateur ? Cahier des charges technique ? d- Avec quel utilisateur testez-vous ? e- Raisonnez-vous en segment famille d’achat ou en code comptable ? f- Comment choisissez-vous la procédure de publicité, la procédure juridique ?
Existe t-il une procédure des achats ? Si oui, vous y référez-vous ? En quoi est-elle malléable, ou inadéquate ?
g- Combien faites-vous de commandes par e-procurement ? 2/ Recherche de fournisseurs : veille technologique et commerciale
a- Comment connaissez-vous vos fournisseurs ? b- Comment est réalisé le sourcing ? Comment vous informez-vous des procédés et
des produits innovants ? Leaders d’opinion, colloques ? Salons professionnels (mais objectivité relative des fournisseurs), réseaux, associations professionnelles, presse ?
c- Est ce aux seuls prescripteurs de se former selon vous et de définir leurs besoins par rapport à leurs propres informations ?
d- Avez-vous une stratégie d’achat par famille de produits ? Si elle existait, qu’attendez-vous d’une telle « feuille de route » ?
e- Faites-vous une gestion informatique du panel fournisseurs par segment d’achat ? Si oui, la définir, pour combien de produits…
3/ Élaboration du contrat d’achat Dans les marges de manœuvre laissées par le Code des marchés publics, connaissez-vous les leviers de négociation laissés par le Code ?
a- Utilisez-vous le levier de négociation quand c’est possible ? b- Recevez-vous les fournisseurs avant l’appel d’offre ? c- Le marché est-il sensibilisé à une recherche de matériel /fourniture / service avant
l’élaboration du Document de Consultation Entreprise ? Quels sont vos critères de pondération les plus fréquents ? Pour vous, qu’est ce que le coût d’un produit ? Le critère-prix » est il omniscient selon vous ? Raisonne t on en coût global (coût matériel consommable maintenance…), et si oui, dans quel type d’achat ?
4/ Analyse des offres a- Comment procédez-vous à l’analyse des offres ? Quel est votre objectif ? Acheter
au mieux-disant ? Questionnaire reporting , suivi de l’exécution de l’achat 1/ Mise en œuvre et suivi
a- Est-il procédé à un contrôle de qualité à la réception du matériel ? b- Est ce qu’un seul acheteur est chargé de l’achat du matériel et du consommable ?
Est ce qu’au sein de vos achats, un produit est acheté en intégrant appareil et consommation ?
c- Si non, y a t’il une concertation entre les directions concernées par l’achat de l’appareil, l’achat du consommable, la maintenance, le câblage, le logiciel ?
d- Un suivi continu du contrat : engagements réciproques, réception qualité, fiches de non conformité ou livres de bord comme base de dialogues pour les futurs contrats ?
2/ Evaluation des fournisseurs
a- Est elle tracée et pérennisée dans un système d’information ? b- La performance de l’achat est-elle mesurée ? Sorte de contrôle de gestion propre à
chaque acheteur ? Attention, à déconnecter des gains budgétaires… Suivi des gains ou économies générés ? Analyse des coûts d’achat et coût de revient juxtaposés ? Quel est le taux de prestations pour lesquelles on connaît le coût de production ?