Mini Projet

Application de la

démarche DMAIC au

processus

Souscription/Rachat des

OPCVM

Direction des Valeurs Mobilière -BCP

Réalisé par :

Essaadi Imane

Benaddi Rajae

Lamallam Saad

Encadré par :

Mr El Hachemi Nizar

Génie Industriel | Gestion de projets | Création d’entreprises © 2013

1 Application de la démarche « DMAIC » au processus S/R –DVM- BCP

Sommaire

I. Introduction .............................................................................................................................. 5

II. Diagnostic interne du Groupe Banque Populaire .............................................................. 6

I. Présentation du groupe Banque Populaire : ................................................................... 6

1. Le Groupe ......................................................................................................................... 6

2. Les Banques Populaire Régionales : .............................................................................. 7

3. La Banque Centrale Populaire : .................................................................................... 7

II. Missions du CPM: .................................................................................................................. 8

III. Chiffres clés : ......................................................................................................................... 9

III. Avant –Projet : Cadrage du projet .................................................................................. 10

I. Contexte du projet ............................................................................................................ 10

II. Problématique : .................................................................................................................. 10

III. Périmètre du projet : .......................................................................................................... 10

1. Analyse multicritères « WSM »: ..................................................................................... 11

2. Choix du la direction pilote : ........................................................................................ 11

3. Choix du département pilote : .................................................................................... 13

4. Présentation du processus pilote : ............................................................................... 13

IV. Objectifs du projet : ........................................................................................................... 16

V. La démarche du projet ..................................................................................................... 16

VI. Diagramme Gantt du projet : .......................................................................................... 17

VII. Facteur de succès et du risque du projet : .................................................................... 18

IV. Phase 1 : Définir .................................................................................................................. 19

I. Identification des besoins : ............................................................................................... 19

1. Elaboration du questionnaire : ..................................................................................... 19

2. Hiérarchisation des besoins par le diagramme CTQ : .............................................. 20

II. Description du processus : ................................................................................................ 21

1. Diagramme SIPOC : ....................................................................................................... 21

2. Logigramme du processus pilote ................................................................................. 22

III. Charte de projet : .............................................................................................................. 23


V. Phase 2 : Mesurer ................................................................................................................... 24

I. Méthode utilisée : .............................................................................................................. 24

II. CTQ1 : Besoin de prise en charge avant le Cut Off de 10h ........................................ 24

III. CTQ 2 : Besoin de support d’aide à la vente technique ............................................. 25

IV. Variable du processus: Besoin de clarifier le rapport avec UPLINE ............................ 26

VI. Phase 3 : Analyser .............................................................................................................. 27

I. Les 7 MUDAS : ..................................................................................................................... 27

II. Le diagramme d’Ishikawa : .............................................................................................. 29

VIII. Phase 4: Améliorer ............................................................................................................. 31

I. Première solution : .............................................................................................................. 31

II. Deuxième solution : ........................................................................................................... 31

III. Troisième solution : ............................................................................................................. 31

IV. Quatrième solution : .......................................................................................................... 31

IX. Phase 5 : Contrôler « Pilotage du changement » ............................................................. 32

I. La nécessité d’accompagnement du changement : ................................................ 32

II. Phases de Gestion du changement .............................................................................. 33


Liste des tableaux:

Tableau 1 : Matrice de sélection de la direction pilote:………………………………………...11

Tableau 2 : Matrice de sélection du département pilote:……………………………………...12

Tableau 3 : Identification des besoins:………………………...……………………………………19

Tableau 4 : Diagramme CTQ:……………………………………………………………………...…20

Tableau 5 : Charte de projet:…………………………………………………………………………22

Tableau 6 : Ordres passés pendant la compagne de mesure:………………………………..24

Tableau 7 : Ordres passés Hors plan d’épargne pendant la compagne de mesure:…….25

Tableau 8 : Contact entre DVM et UPLINE:………………………………………………………...25

Tableau 9 : Les MUDAS:………………………………………………………………………………...27

Tableau 10 : Gestion du changement:……………………………………………………………..32


Liste des figures:

Figure 1 : Diagramme Gantt du projet:……………………………………………………………..17

Figure 2 : Diagramme SIPOC du processus S/R des OPCVM:…………………………………..21

Figure 3 : Ancien Logigramme du processus S/R Des OPCVM:………………………………..22

Figure 4 : Variation des appels à la DVM:………………………………………………………….26

Figure 5 : Diagramme ISHIKAWA:…………………………………………………………………….30


I. Introduction

Dans le cadre du cours de méthodologie de design, nous élèves ingénieurs du génie

industriel- ingénierie de projet à l’école Mohammedia d’Ingénieur, étions amenés à élaborer

une démarche qualité sur un processus donné afin.

Nous avons choisi de mener notre étude dans un milieu financier, pour acquérir de nouvelles

compétences et développer voire enrichir nos connaissances en ce qui concerne les

opérations et procédures de souscriptions et rachats des actifs. Il s’agit aussi de rester ancré

dans l’un des domaines de notre spécialités afin toucher au mieux l’aspect pratique.

En effet, nous avons choisi la démarché « DMAIC » sur le processus de souscriptions/rachats

dans le département OPCVM au sein de la direction des valeurs mobilières (DVM) à la

Banque Centrale Populaire (BCP).

Cette démarche est une composante de base de la méthodologie Lean Six Sigma lors des

projets d’amélioration de la qualité. Elle est considérée comme un processus d'amélioration

continue à part entière. Elle est fondée sur l'analyse statistique et vise l'élimination

systématique de toutes les sources de non qualité. Elle représente un acronyme pour cinq

phases interconnectés: Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler (en anglais : Define,

Measure, Analyze, Improve, Control).

Sachant toutefois que les banques sont aujourd’hui de plus en plus confrontées à des

nouvelles exigences, qui se révèlent contraignantes et contradictoires. A cet effet, les

banques sont dans la mesure d’opter pour des démarches la qualité dans leurs services et

systèmes afin de :

Améliorer la satisfaction des clients

Améliorer la performance financière de l’entreprise

Répondre aux objectifs stratégiques définis par la Direction Générale

Adopter une philosophie du LEAN Management permettra donc aux banques de réduire les

coûts de non-qualité, la variabilité de ses processus et les délais de traitement, visant à préparer

ses prochaines étapes en termes d’excellence opérationnelle et pouvoir conquérir de nouvelles

parts de marché ou au moins garder les siennes.

Nous allons aborder par la suite un diagnostic interne de l’environnement de l’étude avant de

présenter le cadrage de projet ensuite nous allons défiler les phases phare de la démarche pour

conclure et synthétiser pour concrétiser l’intérêt de cette démarche.


II. Diagnostic interne du Groupe

Banque Populaire

Dans cette partie, nous allons présenter le milieu dans lequel nous appliquerons la démarche

DMAIC, pour ce faire nous allons présenter le Groupe Banque Populaire, ses missions, son

organisation pour conclure par quelques chiffres clefs.

I. Présentation du groupe Banque Populaire :

1. Le Groupe

Le Crédit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement des banques à caractère coopératif

constitué de la Banque Centrale Populaire (BCP) d'une part et de 11 Banques Populaires

Régionales (BPR) dont le capital est détenu par près de 437 940 clients actionnaires appelés

"sociétaires" d'autre part.

Sa mission est de favoriser notamment l'activité et le développement de toute entreprise

moyenne ou petite, artisanale, industrielle ou de service par la distribution de crédits, à court,

moyen et long terme. Le CPM contribue à la mobilisation de l'épargne, à son utilisation au

niveau des régions où elle est collectée et à la promotion des activités bancaires au niveau

régional.


2. Les Banques Populaire Régionales :

Elles sont des banques de proximité, actuellement au nombre de 11 constitue le socle du Crédit

Populaire du Maroc. Elles sont des établissements de crédit habilités à effectuer toutes les

opérations de banque dans leurs circonscriptions territoriales respectives, les BPR ont pour mission

de contribuer au développement de leur région par la diversité des produits qu’elles offrent, le

financement de l’investissement et la bancarisation de l’économie.

Elles constituent le levier du Crédit Populaire du Maroc dans la collecte de l’épargne au niveau

régional, sa mobilisation et son utilisation dans la région où elle est collectée.

Les Banques Populaires sont organisées sous la forme coopérative à capital variable, à Directoire

et à Conseil de Surveillance.

Leur mode d’organisation unique au sein du système bancaire leur permet d’approcher

différemment leurs clients, puisque ces derniers se trouvent également être les détenteurs du

capital, formant ainsi ce que l’on appelle " le sociétariat".

Outre le fait qu’ils bénéficient des différents services bancaires, les clients sociétaires participent

également à la vie sociale de leur banque (Participation aux Assemblées Générales, possibilité

de siéger au Conseil de Surveillance).

3. La Banque Centrale Populaire :

La BCP est un établissement de crédit, sous forme de société

anonyme à Conseil d’Administration. Elle est cotée en bourse

depuis le 8 juillet 2004.

La BCP, qui assure un rôle central au sein du groupe, est investi

de deux missions principales :

Etablissement de crédit habilité à réaliser toutes les opérations bancaires, sans toutefois

disposer de réseau propre.

Organisme central bancaire des BPR.

A ce titre elle coordonne la politique financière du Groupe, assure le refinancement des BPR et la

gestion de leurs excédents de trésorerie, ainsi que les services d’intérêt commun pour le compte

des organismes du groupe.


II. Missions du CPM:

Le Crédit Populaire du Maroc développe ses activités en direction de cinq orientations

majeures:

Modernisation des marchés des capitaux:

Etant donné banque de détail, le Groupe Banques Populaires diversifie son offre pour

progressivement être présent dans tous les secteurs de la finance qu'il s'agisse du capital-risque,

de la gestion collective de l'épargne ou de l'intermédiation boursière. Les activités du Groupe

s'étendent également à l'international et à la bancassurance.

Contribution au développement régional:

Etant donné banque de proximité, le Groupe Banques Populaires joue un rôle de premier plan

dans le développement des régions à travers l'action de ses Banques Populaires Régionales. Il est

l'accompagnateur financier de la région à travers la mobilisation de l'épargne, son utilisation au

niveau local, au bénéfice des acteurs économiques et sociaux.

Développement de la bancarisation:

Le Groupe Banques Populaires est le 1er réseau bancaire du pays. Son réseau est constitué à fin

2005 de 530 agences et de 510 guichets automatiques. Il est également:

Le 1er collecteur de l'épargne du système bancaire marocain;

La Banque qui réalise le Résultat Net le plus important du secteur;

La 1ère banque dans le rapatriement de l'épargne des Marocains Résidant à

l'Etranger (MRE).

Promotion de l'économie sociale:

Fidèle à ses valeurs identitaires, le Groupe Banques Populaires s'est fixé comme principal objectif

de promouvoir l'économie sociale à travers 4 axes stratégiques:

Le soutien à l'entrepreneuriat, à travers la Fondation Banque Populaire pour

l'Encouragement à la Création d'Entreprise.

Le financement de l'artisanat; le Groupe Banques Populaires soutient ce secteur

d'activité par l'amélioration des moyens de financement et l'instauration d'un dialogue

permanent avec les différents opérateurs de ce secteur;

Le développement du micro-crédit; dans la perspective de la promotion de l'emploi

et de la lutte contre la pauvreté. Une Fondation Banque Populaire pour le micro crédit

développe ces interventions;


La promotion du cautionnement mutuel - système de garantie collective -; qui assure

un financement mutualisé de l'artisanat et des particuliers dans les différentes régions

du pays.

Une participation intensive au développement économique du

pays:

Le Groupe Banques Populaires veille à inscrire son action au service du développement

économique et social du Maroc. Fort du professionnalisme de ses ressources humaines et de sa

position de leader sur le marché bancaire, il contribue, à fin 2005, à hauteur de 23,12% des crédits

distribués par les banques commerciales et de 30% au titre de la mobilisation de l'épargne.

III. Chiffres clés :

Le Groupe Banque Populaire affiche une performance commerciale et financière de premier

plan et en phase avec sa stratégie de développement. Elle se manifeste par les résultats délivrés

dans la plupart de ses Conseil d’ Administration.

Produit Net Bancaire : 5MMDH

Résultat Net Consolidé : 1,5 MMDH

Résultat Net (part de la BCP) : 966 MDH

Dépôts de la clientèle : 177,4 MMDH

Part de marché pour le dépôt : 28,4%

Crédits à l’économie : 154,6 MMDH

Part de marché pour les crédits : 23,6%

Nombre d’agence (en 2012) : 1114

Nombre de guichet automatique : 1140


III. Avant –Projet : Cadrage du

projet

Dans cette partie, nous allons annoncer le contexte de l’étude puis clarifier la

problématique de l’étude qui nous permettre par la suite de se focaliser sur la définition

du périmètre du projet au niveau duquel nous allons nous focaliser pour la suite du

projet.

I. Contexte du projet

Dans le cadre du développement économique et organisationnel de la banque populaire qui se

trouve dans l’obligation de répondre à de nouvelles exigences compétitives à la fois celle de ses

clients et d’autre de la réglementation. Il s’avère donc ultime et nécessaire qu’elle dispose des

outils et d’approches lui permettront d’améliorer le pilotage de ses processus et l’identification

d’axes de progrès afin d’améliorer le taux de la satisfaction des clients.

Dans ce sens nous allons procéder par une démarche qualité qui se concrétise en un projet

d’implémentation d’une démarche du Lean Six Sigma qui est celle de« DMAIC » sur un processus

pilote du groupe.

II. Problématique :

L’écart élevé entre la situation attendue par le client et la situation réelle, des coûts de non-

qualité énormes et une grande variabilité dans les processus sont les principaux motifs qui ont

poussé la Banque Populaire à rationaliser ses activités et à satisfaire ses besoins par le défi

d’implémenter et d’adapter la méthodologie Lean Six Sigma en l’appliquant sur un processus

pilote.

III. Périmètre du projet :

Tout d’abords, il s’agit de mener une analyse multicritères pour décider au mieux du choix du

processus pilote sur lequel nous allons mener la démarche « DMAIC ». Cette analyse, qui est un

outil d’aide à la décision, est très pertinente du fait qu’elle va nous permettre de se focaliser sur le

choix pilote et de prévoir les gains d’implémentation du LSS aux autres processus dans le future.

Nous avons procédé par une approche Top-Down c-à-dire déterminer au premier lieu la

direction pilote, ensuite le département pilote et enfin le processus pilote sur lequel nous avons

appliqué notre démarche qualité.


1. Analyse multicritères « WSM »:

L’analyse multicritère vise à appréhender une solution d’un problème de décision multicritères où

plusieurs objectifs, souvent contradictoires, y font partie. Elle est utilisée pour porter un jugement

comparatif entre des mesures hétérogène. Cependant, la méthode « WSM » figure parmi les

méthodes les plus adaptes en analyse multicritères

La démarche d’établissement de la matrice WSM de sélection :

Identifier l’objectif global de la démarche et le type de décision

Dresser la liste des solutions possibles ou envisageables

Dresser la liste des critères à prendre en considération

Déterminer le poids relatif de chacun des critères « wij »

Juger par critère : AWSM

Agréger ces jugements pour désigner la solution qui obtient les meilleures évaluations

En effet, la formule du jugement des critères est la suivante :

AWSM=𝐌𝐚𝐱 𝐢 𝐚𝐢𝐣 ∗𝐰𝐣𝐍𝐣 pour I, j£ {1, 2, 3… N}

Tel que:

jugement de ‘i’ pour le critère ‘j’avec =0,…6 (0= médiocre, 1= pas bon, 2=

passable, 3=moyen, 4=bon, 5= très bon, 6= excellent)

Le poids du critère ‘j’avec =1, 2, 3

2. Choix du la direction pilote :

L’aperçu sur l’activité bancaire de la Banque populaire nous a permis de cerner les processus

candidats qui peuvent être un chantier pour l’implémentation de la démarche DMAIC qui sont

présentés sur les lignes de la matrice de la matrice de sélection, notamment :

D1 : Direction de gestion des crédits aux entreprises et professionnels

D2 : Direction de gestion des Crédits aux particuliers

D3 : Direction de gestion de l’accueil

D4 : Direction de gestion des opérations de Bancassurance

D5 : Direction de gestion des réclamations

D6 : Direction des valeurs mobilières « DVM »

En ce qui concerne les facteurs de choix, nous avons sélectionné 8 critères principaux qui

présentent et des contraintes et des opportunités pour la mise en œuvre de la démarche, ces

derniers sont présentés sur les colonnes de la matrice, chaque critère lui est affecté un poids 1=

faible à 3=Fort, principalement :


C1 : Importance du processus (chiffre d’affaires pour la banque)

C2 : Chances d'amélioration (contraintes organisationnelles et/ou réglementaires).

C3 : Stabilité du Processus (Autres chantiers en cours).

C4 : Données relatives à la voix du client.

C5 : Existence d'historique (Enregistrements).

C6 : Présence de cartographie détaillée.

C7 : Niveau d'automatisation (les données de base seront purgées automatiquement).

C8 : Capacité de mobilisation (maturité des acteurs).

La matrice de sélection de la direction se présente comme suit :

Tableau 1 : Matrice de sélection de la direction pilote

Nous constatons d’après la matrice de sélection que la direction qui détient le plus grand score

est la D6 la direction des valeurs mobilière.

En effet, cette direction se charge de traiter quotidiennement tous les types de valeurs mobilière

émis par des personnes morales publiques ou privés, qui confèrent des droit de propriété ou de

créance sur le patrimoine de la personne morale qui les émet. De plus, elle s’organise sur 5

départements qui sont :

Département contrôle dépositaire

Département Bourse

Département OPCVM

Département OCT

Département TENEUR DE COMPTE

Département support

Critères de choix

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

Import

ance

du

critère

3 2 2 2 3 2 2 1 Score

Ordre

de

priorit

é

Dir

ecti

on

s

D1 4 4 1 1 2 4 2 1 43 5

D2 4 2 1 2 3 4 3 2 47 4

D3 4 3 3 3 1 1 2 3 42 6

D4 4 3 4 2 3 4 3 0 53 2

D5 2 2 3 3 4 4 4 2 52 3

D6 3 4 4 3 4 5 4 6 67 1


3. Choix du département pilote :

Après avoir déterminé la direction pilote, nous avons procédé par l’analyse multicritère « WSM »

pour décider du choix du département pilote, au niveau duquel, nous avons mené notre

démarche d’amélioration processus.

En ce qui concerne les critères pertinents qui interviennent dans le choix du département pilote

sont les suivants :

C1 : Le nombre d’intervenant dans le processus

C2 : La capacité à répondre à des objectifs stratégiques pour la Direction et la Banque

C3 : Processus mesurable et observable

C4 : Nombre d’indicateurs fiables

C5 : Niveau d’automatisation

C6 : Degré d’impact direct et positif sur « client final »

C7 : Impact sur les objectifs de la DVM

C8 : Degré de connaissance des difficultés dans le département

Critères de choix

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8

Importance

du critère 3 2 1 2 3 2 2 3 Score

Ordre

de

priorité

Dir

ecti

on

s

DP1 4 5 2 3 4 4 2 2 60 2

DP2 4 1 1 3 5 1 2 2 48 4

DP3 3 6 2 5 1 5 3 4 64 1

DP4 4 4 4 2 2 4 2 3 55 3

DP5 4 2 1 1 1 1 3 3 39 5

Tableau 2 : Matrice de sélection du département pilote

Nous constatons que le département qui détient le plus grand score est de DP3 : département en

charge de la gestion des opérations liées aux OPCVM. Ce qui implique le choix du processus de

Souscription/ Rachat des OPCVM comme processus pilote.

4. Présentation du processus pilote :

4.1. OPCVM :

Les organismes de placement collectif en valeurs mobilières « OPCVM » sont des organismes

composés de valeurs mobilières, de créances et de liquidités gérés par des professionnels de

marché et détenus collectivement (sous forme de parts ou d’actions) par des investisseurs

particuliers ou institutionnels. Ces produits d’épargne sont agréés par le CDVM. Ils sont investis

dans divers instruments financiers (actions, obligations, titres de créance, et liquidités) selon des

règles d’investissement définies dans la loi et précisées dans les documents des OPCVM.


OPCVM

BCP

UPLINE

CDVM

Maroclear

Ministère de

Finance

Banques

Il existe deux types d’OPCVM : les SICAV (sociétés d’investissement à capital variable) et les FCP

(fonds communs de placement). La seule différence entre les deux est d’ordre juridique :

l’épargnant est actionnaire dans le premier cas, associé dans le second.

La SICAV est une société d’investissement à capital variable constituée pour détenir un

portefeuille de valeurs mobilières, de créances et de liquidités qui émet des actions au fur

et à mesure des demandes de souscription. Tout investisseur qui achète des actions de

SICAV devient actionnaire.

Le FCP est une copropriété de valeurs mobilières, de créances et de liquidités, qui émet

des parts. Le porteur de parts ne dispose d’aucun des droits conférés à un actionnaire.

La gestion des OPCVM est assurée par une société de gestion, et qui a l’obligation d’agir dans

l’intérêt exclusif des actionnaires ou porteurs de parts de l’OPCVM.

Elle présente une panoplie d’avantage entre autres :

Une grande diversité d’instruments financiers adaptés à tous les profils d’investisseurs ;

Possibilité de souscrire pour des petits montants ;

L’accès à une panoplie d’instruments financiers ;

Un cadre légal et réglementaire solide ;

Des règles prudentielles d’investissement permettant de réduire les risques ;

Une orientation de placement fixée dans la note d’information du produit ;

Des frais de souscription, de gestion et de rachat facilement identifiables et donc

comparables.

4.2. Fonctionnement & Intervenants:

Un OPCVM est créé par les fondateurs composés

par la société de gestion et le dépositaire pour le

FCP et les actionnaires pour la SICAV et doit

disposer d’un dépositaire unique.

La Société de Gestion « UPLINE » est chargée de

la gestion administrative, comptable et financière

de l’OPCVM.

Le dépositaire « BCP »est responsable de la garde des actifs et de la gestion du passif de

l’OPCVM. Aussi, il assume le contrôle de la régularité des décisions de gestion prises pour le

compte de l’OPCVM et la responsabilité de la bonne conservation des actifs (titres, espèces) de

l’OPCVM.


La CDVM : contrôle les OPCVM pendant leur durée de vie par :

Des inspections sur place des sociétés de gestion et des contrôles des portefeuilles qu’elles

gèrent ;

Vérification de l’information diffusée aux investisseurs, qu’il s’agisse documents

périodiques, de l’information délivrée à l’occasion de modifications, de la

commercialisation dans les réseaux distributeurs ;

Le respect de l’ensemble des règles « dites prudentielles » de composition et de répartition

des actifs des OPCVM fixées par les lois, arrêtés et circulaires.

4.3. Modalité de souscription et de rachat :

Les demandes de souscriptions sont reçues tous les jours auprès du réseau du Groupe Banque

Populaire pendant la période de commercialisation, par exemple, allant du 10/09/2012 au

21/09/2012 inclus, et sont exécutées sur la base de la Valeur Liquidative (valeur de la part d’un

fond commun de placement ou de l’action d’une SICAV) Initiale du 21/09/2012.

Après la période de commercialisation, les demandes de souscriptions sont reçues tous les jours,

du lundi au Mercredi avant 10 heures « Cut off » auprès du réseau du Groupe Banque Populaire

et sont réalisées sur la base de la prochaine valeur liquidative.

Les demandes de rachats sont reçues tous les jours, du lundi au Mercredi avant 10 heures auprès

du réseau du Groupe Banque Populaire et sont réalisées sur la base de la prochaine valeur

liquidative.

En effet, il existe deux scénarios dans le cas de souscription/rachat:

Souscription : si vous passez un ordre d’achat des actions de SICAV :

le mercredi avant 10 heures : le prix d'achat est calculé sur la base de la prochaine valeur

liquidative qui sera publiée le mercredi en fin d'après-midi.

le mercredi après 10 heures : le prix d'achat est calculé sur la base de la valeur liquidative

qui sera publiée le lendemain, donc le jeudi en fin d'après-midi

Rachat : si vous passez un ordre de revente de vos actions de SICAV :

le mercredi avant 10 heures : le prix de vente est calculé sur la base de la dernière valeur

liquidative connue, c'est-à-dire celle publiée le mardi en fin d'après-midi,

le mercredi après 10 heures : le prix de vente est calculé sur la base de la prochaine valeur

liquidative, c'est-à-dire celle publiée le mercredi en fin d'après-midi.


IV. Objectifs du projet :

La démarche DMAIC est une composante de base de la méthodologie Lean Six Sigma lors des

projets d’amélioration de la qualité. Elle est considérée comme un processus d'amélioration

continue à part entière. Fondée sur l'analyse statistique, elle vise l'élimination systématique de

toutes les sources de non qualité. Elle représente un acronyme pour cinq phases interconnectés:

Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler (en anglais : Define, Measure, Analyze, Improve,

Control).

Les objectifs fars visés par cette démarche sont les suivants :

L’étude et l’analyse du processus pilote.

L'amélioration de la satisfaction du client sur le périmètre pilote.

La maîtrise des dysfonctionnements et de leurs impacts sur la qualité de service.

La réduction de la variabilité du rendement du processus.

La maîtrise des défaillances probables.

V. La démarche du projet

Phase 5: Contrôler

Accompagnement du changement à long terme

Phase 4: Améliorer

Elaborer des solutions pour améliorer le fonctionnement du processus

Phase 3: Analyser

Identifier les causes de variabilité Elaborer le diagramme ISHIKAWA Identifier les 7 MUDAS

Phase 2: Mesurer

Déterminer la criticité du problème Identification des écarts entre ce « qui

est » et ce » qui devrait être » Identification des défauts de processus

qui contribuent à l’écart Identification des coûts inacceptable de

la non qualité

Phase 1: Définir

Définir l'horizon du problème Collecter les informations sur le

problème Reconnaître les besoins

essentiels à la qualité CTQ Etablir la cartographie du

processus Elaborer la charte de projet

Avant-Projet

Constitutions de l'équipe projet

Elaborer la problèmatique Définir le périmètre du

projet Définir les objectifs Définir la démarche Définir les livrable du projet


VI. Diagramme Gantt du projet :

Le projet s’est étalé du 01/10/2013 jusqu’à 17/12/2013

La figure ci-dessous montre le diagramme Gantt du projet d’application de la

démarche DMAIC sur le processus S/R des OPCVM au sein du département OPCVM de

la direction des valeurs mobilières à la Banque Centrale Populaire :

Figure 1 : Diagramme Gantt du projet


VII. Facteur de succès et du risque du projet :

Pour réussir le projet, il faut connaître à l’avance nos facteurs de succès du projet pour les

maîtriser ainsi que les facteurs de risques du projet pour les gérer dans les limites du possible.

1. Facteur de succès du projet :

Bonne connaissance du processus.

Pertinence de la définition des objectifs à atteindre.

Bonne cartographie du processus.

La fluidité communication entre les membres de l’équipe.

Implication des membres de l’équipe dans la démarche

2. Facteur de risques du projet :

o Indisponibilités des informations utiles pour la réalisation du projet

o Incohérence dans la définition de la problématique.

o Mauvaise gestion de temps


IV. Phase 1 : Définir

La première étape d’une démarche DMAIC consiste à définir parfaitement le cadre du projet.

Parmi les points importants de cette étape, on mentionnera la recherche des besoins du client et

leur transformation en CTQ (Critical To Quality). Il faudra ensuite être capable de les hiérarchiser

et de fixer pour chaque besoin une cible et des spécifications limites.

Un second point concerne la cartographie du processus. Elle permet de mettre « noir sur blanc »

les différentes étapes du processus: les entrées, les fournisseurs, les sorties et les clients. Cette

cartographie vise à formaliser les connaissances et les pratiques du processus pilote.

I. Identification des besoins :

1. Elaboration du questionnaire :

Le questionnaire élaboré se compose de 15 questions. Les questions sont fermées et à choix

multiples pour mieux orienter les réponses. Elles couvrent 4 domaines :

La qualification et le niveau de maîtrise de l’agence : Cette partie a pour objectif de

connaître l’expertise et le niveau de maitrise du personnel de l’agence des valeurs

mobilières et leur aptitude à comprendre la règlementation en vigueur.

Le détail sur passage d’ordre : L’objectif de cette partie est de connaître l’intervalle

horaire durant lequel les agences traitent les ordres de leurs clientèles : avant ou après 10h

(le Cut-off : réglementaire).

La qualification du processus : Cette partie est relative aux problèmes et variances qui

atteignent les OPCVM et qui se reflètent à travers l’heure d’exécution des opérations et

des segments de la clientèle. Elle Concerne aussi le moyen de communication de

l’information et le délai de comptabilisation des ordres.

Les incidents & système d’information : L’objectif de cette partie est de permettre au

directeur d’agence de donner son point de vue sur le déroulement hebdomadaire de la

gestion du processus des OPCVM en précisant les incidents rencontrés ainsi que le degré

de fiabilité du système d’information.


Après avoir examiné les résultats du questionnaire, on a pu identifier les besoins suivants :

Référence Type de besoin Description

1

Clie

nts

et

po

ints

de

ven

te

Besoin de formation sur les produits

2 Besoin de formation sur la réglementation

3

Besoin de support d'aide à la vente: "pouvoir communiquer un numéro de tel au client", " explication de la différence entre plusieurs types d'OPCVM"

4 Besoins de moyens supports documentaire renforcés (pré-imprimés): exemple d'incidents :"Manque de dépliants"

5 Besoins de prise en charge des ordres avant Cut-OFF pour la clientèle Particulier/Professionnel

6 Besoins de prise en charge des ordres avant Cut-OFF pour la clientèle Entreprises

7 Besoin d'amélioration de la qualité global du traitement des OPCVM

8 Besoin d'information sur le suivi des ordres pris en charge

9 Besoin de solution de contournement en cas d'indisponibilité SI

10 Besoin de prise en charge selon la typologie du client

11 Client Gestionnaire UPLINE

Besoin d'amélioration de la qualité du traitement des ordres

12

Besoin de clarifier le rapport entre UPLINE et la BCP : Définition d'une convention pour la gestion de la "relation client"

Tableau 3 : Identification des besoins

2. Hiérarchisation des besoins par le diagramme CTQ :

Le diagramme CTQ a pour objectif de décomposer le besoin du client (ce qui l’amène à utiliser

nos produits ou nos services) en exigences (exemples : qualité, coût, délais) qui doivent pouvoir

être mises en face des caractéristiques que l’on sait évaluer par une mesure.

Pour chacune de ces caractéristiques, on doit pouvoir déterminer une cible et des spécifications

limites.

Le tableau suivant présente les CTQ définis pour le processus de S/R des OPCVM :


Besoin Exigences

CTQ1 La prise en charge avant le Cut-OFF de 10h (5,6)

CTQ: Prise en charge avant 10 heures Défaut =Prise en charge après 10h

CTQ2 Support d'aide à la vente technique (3)

CTQ: Mise en place d'un point d'entrée apte à prendre les appels en moins de xx min ( il doit être définit après les mesures)

Variable du processus Clarification du rapport avec UPLINE (12)

Proposition : Se focaliser sur des "thématique" mesurable -Le "Processus parallèle" de suivi S/R des clients -les "Reportings et suivis" à fournir à UPLINE

Tableau 4 : Diagramme CTQ

II. Description du processus :

1. Diagramme SIPOC :

Un diagramme SIPOC est un outil de visualisation qui a pour objet d’identifier tous les éléments

pertinents associés à un processus : P son périmètre (frontières, début et fin), les sorties (O) les

entrées (I), les fournisseurs (S) et les clients (C). Le SIPOC est utilisé pendant la première étape du

DMAIC, Définir, afin de décrire le processus métier dont on veut améliorer la qualité.

La réalisation du SIPOC était lors de l’atelier Définir par la présence des intervenants impliqués

dans le processus. Cela a permis de tirer toutes les informations jugées importantes pour qu’on

puisse valider notre SIPOC.

La figure suivante présente l’activité actuelle des Souscriptions / Rachats pour le domaine métier

OPCVM à travers le diagramme SIPOC :

Figure 2 : Diagramme SIPOC du processus S/R des OPCVM


2. Logigramme du processus pilote

La figure suivante présente le logigramme du processus Souscription/Rachat OPCVM :

Figure 3 : Logigramme du processus S/R Des OPCVM


III. Charte de projet :

Le tableau ci-dessous représente la charte de projet définis par l’équipe projet

Charte de Projet

Titre du projet Application de la démarche DMAIC sur le processus S/R des OPCVM -DVM- BCP

Business case Re-engineering du processus et l'industrialisation du processus S/R à la BCP

Problématique

Déficit du respect vis-à-vis du Cut-Off

manque de maîtrise des produits OPCVM en agence

volume significatif d'appels entrants à traiter par l'équipe OPCVM

Objectifs du projet

Mettre en œuvre les actions d'amélioration pour satisfaire les CTQ définis

Etendue du projet

Processus: opérations de Souscription/ rachats des OPCVM

Début du processus: Dès la demande de placement, émanant du client et de sa prise en charge

Fin de processus: la notification de comptabilisation de la S/R sur le compte du client

Ressources

Chef du projet DPO: piloter l'équipe de projet

Responsable VM: participer à chaque phase de la démarche +Appliquer les actions d'amélioration

Service commercial: fournir les informations sur les clients (phase 1)

Service Marketing: fournir les informations sur les tendances (phase 1)

ingénieurs projet (qualité): Appliquer la démarche (toutes les phases)

Consultants DPO: Accompagner l'équipe projet dans l'application des actions d'amélioration (phase 4)

Gains du projet

Amélioration du taux de rendement

Satisfaction des besoins déclarés par les clients (CTQs sélectionnés)

Réduction des sources de gaspillage

Tableau 5 : Charte de projet


V. Phase 2 : Mesurer

La mesure de la performance du processus sera l’objectif de cette étape.

I. Méthode utilisée :

Dans le cas des CTQs identifiés dans la phase « Définir », nous travaillons avec des données

discrètes:

Soit l’ordre est traité avant le Cut Off de 10h

Soit après 10h

Donc, on ne peut pas dessiner le graphe de la loi normale.

La méthode utilisée dans ce cas est de calculer le nombre de défauts produits à chaque million

d’opportunités (DPMO) :

DPMO = (D/ (N*O)) * 1.000.000

Tel :

D = Nombre de défauts.

N = Nombre d’unités inspectées.

O= Nombre d’opportunités de défaut par Unité.

Le passage du DPMO en Sigma se fait à partir des tableaux de conversion ou plus facilement sous

Excel à partir de la fonction :

=LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE (1 - % de défaut) + 1,5

II. CTQ1 : Besoin de prise en charge avant le

Cut Off de 10h

1. Dans le cas de tous les clients et les fonds

Ce cas inclut les plans d’épargnes, pour avoir une idée sur la performance de l’automatisation

de ce type d’OPCVM. Le tableau suivant présente le récapitulatif des ordres passés pendant la

compagne de mesure :


Tableau 6 : Ordres passés pendant la compagne de mesure

Nous pouvons constater que le pourcentage de défauts est : 83 / 1176 = 7%

En utilisant les tableaux de conversions, on obtient :

Nombre de Sigma du processus = 2,97

Les S/R des plans d’épargnes n’ont pas été retenus dans la mesure de performance finale car ils

sont automatisés à 100% et ne permettent pas de juger la qualité du processus rendu.

Nous concluons qu’un sigma de 2,97 est un signe d’une performance acceptable du

processus.

2. Hors plan épargne

Le tableau suivant présente le récapitulatif des ordres passés hors plan d’épargne, pendant la

compagne de mesure et qui présentent la finalité du projet :

Tableau 7 : Ordres passés Hors plan d’épargne pendant la compagne de mesure

Nous pouvons constater que le pourcentage de défauts est : 80 / 215 = 37,2%

En utilisant les tableaux de conversions, on obtient :

Nombre de Sigma du processus = 1,82

Le but des phases suivantes sera l’analyse de cette performance et la mise en place des solutions

valables pour l’améliorer.

III. CTQ 2 : Besoin de support d’aide à la vente

technique

Le graphe suivant présente la variation des appels à la DVM pour l’objectif d’aide à la vente et

l’explication des produits à la clientèle:


Figure 4 : Variation des appels à la DVM

Près de 2 contacts par jour pour le processus de S/R. Donc, le CTQ d’assistance à la vente n’est

pas représentative, on se contentera par la suite d’analyser que le premier CTQ.

Le 2ème CTQ n’est donc pas retenue pour l’étude.

IV. Variable du processus: Besoin de clarifier le

rapport avec UPLINE

Le tableau suivant présente le récapitulatif des contacts entre DVM et UPLINE :

Tableau 8 : Contact entre DVM et UPLINE

Les mesures ont montré un flux important d’échange entre UPLINE et la DVM : 107 contacts par

jour. Ce qui constitue une cause de non performance du processus.

La démarche Lean devra cependant permettre d’optimiser le temps et d’éliminer les causes des

contacts avec la DVM.

La société de bourse UPLINE doit donc être prise en considération

Cette phase (« Mesurer ») a permis de vérifier la représentativité des CTQ annoncés dans la phase

Définir et de calculer la performance actuelle du processus. L’état de cette performance sera le

sujet d’analyse de l’étape suivante de la démarche DMAIC, pour déterminer les causes

principales des défauts et de cette variation.


VI. Phase 3 : Analyser

Cette étape a pour objet d’analyser et de comprendre le processus. Il s’agit de répondre aux

questions : quand, où, comment et pourquoi les défauts se produisent-ils.

Identifier et déterminer les principales causes de la variabilité :

Lors de cette étape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilité et de comprendre

pourquoi les défauts se produisent.

L'analyse s'effectue à partir des données collectées lors de la phase de mesure précédente.

La méthode :

La meilleure méthode reste encore de vérifier les hypothèses construites à partir des suppositions

émises lors d'une session collective de recherche de problèmes, puis de les vérifier dans une

démarche interactive.

Dans ce sens, nous avons réalisé une séance de brainstorming pour relever les types de mudas

qui existent, et aussi pour aboutir à un diagramme d’Ishikawa.

I. Les 7 MUDAS :

Le gaspillage est tout ce qui est en dehors de la quantité minimum requise de machines, de

matériaux, de pièces et de temps de travail, absolument essentielle à la création de produit ou

service.

Un muda est donc une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du

client. Mais tout le monde accepte et pratique cette activité, sans la remettre en

question. Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée sont obligatoires (archivage,

sauvegarde…)

Le Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable d’identifier les

gaspillages et de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les processus de l’entreprise.

Bien qu’issus de l’industrie, les muda peuvent être aisément transposés dans tout type d’activités

(services, IT, santé, formation, logistique, finance…), et plus particulièrement dans notre cas, celui

des services banquiers.

Les gaspillages se distinguent en 7 catégories :

1. Surproduction ;

2. Sur stockage ou Stocks Inutiles ;

3. Temps d’Attente et Délais ;

4. Mouvements Inutiles ;

5. Transports et Déplacements Inutiles ;

6. Erreurs, Défauts et rebuts ;

7. Surprocessing ou traitements inutiles.


Suite à notre séance de brainstorming, nous avons pu relever les types de muda de notre

processus et qui sont :

Mouvements inutiles. (type 4)

Déplacements inutiles. (type 5)

Traitements inutiles. (type 7)

Défauts et erreurs. (type 6)

Ensuite nous avons référencié les différents mudas de chaque type dans le tableau suivant :

Type de Muda Descriptif du muda

Déplacements inutiles Déplacement vers le fax (plusieurs fois par

jour)

Mouvements inutiles Transfert d'email pour les S/R + recherche

ponctuelle dans boite mail (entre les

collaborateurs DVM)

Traitements Appel Upline pour chaque S/R + Vérification

et ressaisie de DVM des ordres pour 12

agences

Un Fax (nombre de machine) pour un grand

nombre de réception

Non-respect de la procédure de réception

S/R (Qui est l’utilisation des mails au lieu du

Fax sauf dans le cas de problème

Edition de la récap + déplacement à

l'imprimante (<> 10h) + rajout d’opérations

manuelles sur la recap + déplacement au

fax

Appel Upline, après 10h15, pour la demande

de la recap (Opération en boucle jusqu’à

l’obtention de la complétude des

opérations)

Utilisation d'une seule imprimante pour tout

le plateau de la DVM

Défauts et erreurs Décalage de saisie : Saisie corrective + suivi

pour compléter l'ordre S/R

Tableau 9 : Les MUDAS


II. Le diagramme d’Ishikawa :

L’objet de cette partie est de présenter le graphe ISHIKAWA des causes du non-respect du cut-

off :

Le diagramme de cause à effet ou diagramme d’Ishikawa ou encore méthode des 5M est une

démarche qui permet d’identifier les causes possibles d’un problème ou un défaut (effet). Il

convient ensuite d’agir sur ces causes pour corriger le défaut en mettant en place des actions

correctives appropriées.

Les préalables à la construction d’un diagramme de cause à effet :

La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe. Il est

important de former une équipe de travail pluridisciplinaire et de faire participer chaque

membre ;

Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au problème.

Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles ;

Sélectionner les causes principalement responsables du défaut ou du problème ;

Classer les causes liées au problème posé.

Construction du diagramme

Le diagramme d’Ishakawa se présente sous la forme d’un graphe en arêtes de poisson. Dans ce

dernier, sont classées par catégorie les causes selon la loi des 5 M (Matière, Main d’œuvre,

Matériel, Méthode, Milieu). Il se construit en cinq étapes :

Etape 1 : Placer une flèche horizontalement, pointée vers le problème identifié ou le but

recherché.

Etape 2 : Regrouper à l’aide de la méthode de « brainstorming » par exemple, les causes

potentielles en familles, appelées communément les 5M :

M1 - Matières : matières premières, pièces, ensembles, fournitures, identification,

stockage, qualité, manutention

M2 - Matériel : Recense les causes probables ayant pour origine les supports

techniques et les produits utilisés. Machines, outils, équipements, capacité, âge,

nombre, maintenance

M3 - Main d'œuvre : directe, indirecte, motivation, formation, absentéisme,

expérience, problème de compétence, d’organisation, de management

M4 - Milieu : environnement physique, éclairage, bruit, aménagement, relations,

température, climat, marché, législation

M5 - Méthodes : instructions, manuels, procédures, modes opératoires

Etape3 : Tracer les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes

potentielles identifiées, et les raccorder à la flèche principale. Chaque flèche secondaire

identifie une des familles de causes potentielles.

Etape 4 : Inscrire sur des minis flèches, les causes rattachées à chacune des familles. Il faut

veiller à ce que toutes les causes potentielles apparaissent.

Etape 5 : Rechercher parmi les causes potentielles exposées, les causes réelles du

problème identifié. Ce sera notamment la cause la plus probable qu’il restera à vérifier

dans la réalité et à corriger.

Pour obtenir un diagramme d’Ishikawa à partir du logiciel R, on utilise la fonction « cause and

effect (voir annexe)


Figure 5 : Diagramme ISHIKAWA


VIII. Phase 4: Améliorer

L’objectif de cette phase est d’identifier les solutions d'amélioration et comment les mettre en

pratique pour atteindre les objectifs de performance fixés

Cette étape a pour finalité d'identifier et d'évaluer les solutions les plus optimales pour accéder

aux objectifs définis.

I. Première solution :

Il s’agit de mettre en place un système de réception du fax sur la boite mail.

En effet, cette action se résume par la réception des faxes d’une manière dématérialisée qui sera

interfacée sur l’e-mail commun. Ainsi les collaborateurs seront amenés à utiliser Microsoft Outlook

pour traiter leurs fax à temps.

Nous constatons que cette première solutions va éliminer les pertes de temps dus aux notifications

de la réception des faxes.

II. Deuxième solution :

Il s’agit de mettre en place un groupe compte mail en commun pour les S/R des OPCVM

En effet, le non-respect de la procédure de réception des demandes de S /R d’OPCVM,

augmente l’envoi des demandes par fax, d’où la nécessité de solliciter la DSI pour créer une

boite commune et définir ses aspects techniques afin de réduire les aller/retours vers le fax et les

recherches entre collaborateurs de la DVM. Pour exploiter cette boite commune une procédure

de gestion pour les collaborateurs de la DVM est mise à leur disposition.

III. Troisième solution :

Il s’agit de mettre en place d’un Fax dédié pour l’équipe OPCVM

La mutualisation du matériel informatique engendre des pertes de demandes de S/R d’OPCVM

quand elles transitent par fax.

Nécessité de spécialiser un fax pour le département OPCVM

IV. Quatrième solution :

Il s’agit d’instruire une communication globale auprès des agences et centres d’affaires

La communication consiste à diffuser le mode opératoire aux agences et centres d’affaires par

Intranet et Email en joignant une lettre de la direction et en prévoyant une réunion d’une demi-

journée rassemblant les agences et UPLINE

Elle sera organisée afin de les sensibiliser des nouvelles modifications.

Le mode opératoire sera décliné en 3 notes :

Un mode opératoire relatif à UPLINE.

Un mode opératoire relatif aux agences et aux centres d’affaires.

Un mode opératoire relatif à la DVM.


Il sera Diffusé aux agences et centres d’affaires :

via la messagerie à l’ensemble des agences.

Une visite aux 12 agences qui représentent un volume important en termes d’opération

S/R OPCVM.

IX. Phase 5 : Contrôler « Pilotage

du changement »

Cette phase a pour finalité de garantir la performance dans la durée et la nécessité d’anticiper

les dérives et d’assurer la pérennisation des plans d’amélioration effectuée dans la phase

précédente.

Il s’agit aussi dans cette phase d’assurer le pilotage du changement. En effet il est

traditionnellement placé pour raison pratique en fin de projet, et se prépare et se déploie dès le

lancement du projet.

Son intérêt se trouve dans le fait :

Un changement peut se traduire par une remise en question des pratiques à plusieurs

niveaux : opérationnel, stratégique, managérial, culturel, etc.

Les collaborateurs vont nécessairement réagir aux changements qui se produisent au sein

de leur processus.

I. La nécessité d’accompagnement du

changement :

Le projet Lean Six Sigma va potentiellement apporter des changements en profondeur dans

l’organisation de la Banque Centrale Populaire, au niveau du processus OPCVM. Mais aussi au

niveau de la structure, de sa culture et au niveau des comportements et des mentalités de ses

collaborateurs, d’où la nécessité d’accompagner le changement.

Le changement peut être défini comme le fait de passer d’une situation existante connue à une

situation cible promise, ce passage étant motivé par un progrès escompté. Un changement peut

se traduire par une remise en question des pratiques à plusieurs niveaux : opérationnel,

stratégique, managérial, culturel, etc.

Les collaborateurs vont nécessairement réagir aux changements qui se produisent au sein de leur

processus vis-à-vis leur attentes, il apparaît donc primordial d’y porter une attention particulière

tout au long de projet. À cet égard, le fait d’utiliser une approche structurée telle que le DMAIC

est nécessaire mais pas suffisant. En effet, si le cadre méthodologique du Lean Six Sigma peut

servir de guide pour les aspects techniques du projet, il convient également de prendre en

compte les aspects humains à travers une approche appropriée et dédiée d’accompagner le

changement.


II. Phases de Gestion du changement

Le tableau suivant montre les actions menées pour accompagner le changement suivant

l’approche DMAIC :

Phases Actions

Définir Formation + Sensibilisation + Implication

Mesurer Implication + Outils des mesures

Analyser Implication + Angles de vision des collaborateurs

Améliorer Réunions d’équipes + Affectations des responsabilités

Contrôler Amélioration continue + Outils des mesures

Tableau 10 : Gestion du changement


Conclusion

A travers ce mini-projet, nous avons pu concrétiser et mettre en pratique nos acquis en

termes de contrôle et management de la qualité mais aussi les connaissances apprises

en finance notamment durant les cours de gestion de portefeuilles.

En effet, ce rapport de mini-projet présente le fruit de notre travail qui se résume en

l’application de la démarche « DMAIC » au processus de souscriptions/rachats au sein

de la direction des valeurs mobilières à la Banque Centrale Populaire.

Cette démarche DMAIC fournit la méthode pour l’application de la philosophie Six

Sigma afin d’améliorer les processus.

Tout d’abords, la phase 0 de cette démarche est celle de l’avant-projet au niveau de

laquelle nous avons élaboré la note de cadrage du projet et le périmètre de notre

intervention, ensuite au niveau de la phase définir, nous avons cartographié le processus

et décris le problème associé au processus qui crée des pertes pour l’entreprise pour

enfin synthétisé par la charte de projet.

En ce qui concerne la phase mesurer, nous avons déterminés la criticité du

problématique, identifié les écarts, identifié les défauts de variabilité pour se permettre

de les analyser et élaborer le diagramme des 7MUDAS et celui d’ISHIKAWA.

Finalement après avoir élaboré des solutions d’amélioration du fonctionnement du

processus et réduire les sources de gaspillage nous avons proposé des plans actions pour

accompagner le changement à long terme.

Nous avons appris beaucoup d’informations en ce qui concerne l’application de la

démarche DMAIC qui d’ailleurs s’avère être plus utilisée dans les projets du Lean Six

Sigma du fait son aspect pertinent en statistique.


Annexe :

Syntaxe du diagramme cause et effet sur le logiciel R :

cause.and.effect(cause = list(MATIERES = c("Information incomplète (problème SI) BT", "Perte de fax","Problèmes d'accès à BT par Upline"),

MATERIEL=c("Mutualisation du matériel (fax/scan/print)", "Inadéquation entre le nombre de machine et le nombre de réceptions"),

MAIN_D_Oeuvre=c("Erreur de saisie par la DVM","Erreur de saisie par les agences","Habitudes de travail (Upline et institutions)"),

MILIEU=c("Dispersion des bureaux OPCVM dans le plateau de la DVM","Bourrage de papier"),

METHODE=c("Doube traitement","Non respect de la procédure de réception S/R")),

effect="Non respect du cut-off")

Bibliographie :

http://leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages/

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5m-ishikawa.htm

Cours de Contrôle Qualité « MSP » de Mr Berrado Aziz

http://leleanmanufacturing.com/les-7-gaspillages/

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Methodes-optimisation/5m-ishikawa.htm

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