Métier d'achats

LES MTIERS D E L A F O N C T I O N AC H AT SDES MTIERS EN DVELOPPEMENT UN DOMAINE DCOUVRIR

LES RFRENTIELS DES MTIERS CADRES

ON NA PAS TROUV MIEUX POUR TROUVER MIEUX

Les Rfrentiels des mtiers cadres sont une publication de lApec.Les Rfrentiels des mtiers cadres sont des outils destins aux tudiants, aux jeunes diplms, aux cadres et aux acteurs des ressources humaines. Ils permettent de mieux connatre et faire connatre les mtiers cadres dune fonction, dun secteur ou dun domaine en volution au moyen de fiches mtiers, didentifier les entreprises o sexercent ces mtiers, de fournir des informations pratiques permettant au lecteur daller plus loin dans la recherche dun emploi ou pour pourvoir un poste. Ils sont raliss partir de lanalyse des offres demploi confies lApec, dinterviews de recruteurs, de DRH, de responsables oprationnels et de cadres, de rencontres entre professionnels. Dans la mme collection Les mtiers de limmobilier Les mtiers de la logistique et du transport Les mtiers du multimdia Les mtiers de lenvironnement Les mtiers de la finance et de la comptabilit Les mtiers des fonctions commerciale et marketing Les mtiers de lagroalimentaire Les mtiers de lassurance Les mtiers des ressources humaines Les mtiers des tlcoms Les mtiers de linformatique

Les mtiers de la fonction achats Cet ouvrage est cr sur linitiative de lApec (Association Pour lEmploi des Cadres), rgie par la loi du 1er juillet 1901. Il sagit dune uvre collective, lApec en a la qualit dauteur. Ont particip son laboration : au dpartement tudes et Recherche de lApec : Brigitte Bos, manager du ple tudes ; Sylvie Delattre, responsable des tudes Mtiers ; May Cha, charge dtudes ; et Blue-search Conseil, cabinet de conseil en recrutement et ressources humaines. Dcembre 2005

LES MTIERS D E L A F O N C T I O N AC H AT SDES MTIERS EN DVELOPPEMENT UN DOMAINE DCOUVRIR

LES RFRENTIELS DES MTIERS CADRES

SOMMAIREINTRODUCTION ENTREPRISES ET CADRES DE LA FONCTION ACHATSLes acteurs de la fonction achats Les volutions des mtiers cadres de la fonction achats

p. 6 p. 10

FICHES MTIERSLes organigrammesOrganigramme Organigramme Organigramme Organigramme type type type type en centrale dachats distribution en centrale dachats mdias dun prestataire conseil achats de la fonction achats en entreprise industrielle de grande taille

p. p. p. p. p. p. p. p. p.

24 25 26 27 28 29 30 31 32

Les cartographiesPar famille de mtiers Par dure dexprience Par fourchette de rmunration Par type demployeurs et niveau dintervention Typologie des familles dachats en environnement industriel

StratgieN1 Directeur des achats N2 Manager conseil achats N3 Chef de groupe achats

p. 35 p. 41 p. 45 p. p. p. p. p. p. p. p. 51 55 61 67 73 77 83 87

NgociationN4 Acheteur distribution N5 Acheteur services gnraux N6 Acheteur industriel N7 Acheteur public N8 Acheteur mdias N9 Acheteur projets N10 Acheteur de prestations intellectuelles N11 Assistant achats

Coordination Apec - Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction achats

N12 N13 N14 N15 N16

Responsable e-procurement/e-sourcing Responsable qualit achats Responsable approvisionnement Responsable sourcing achats Juriste achats

p. 93 p. 97 p. 101 p. 105 p. 109

POUR ALLER PLUS LOINAssociations et fdrations professionnelles tablissements de formation Publications Sites Internet

p. p. p. p.

114 115 117 119

ANNEXESAbrviations et sigles Lexique

p. 122 p. 123

INTRODUCTION

La fonction achats est traditionnellement considre comme une des fonctions support de lentreprise. Elle regroupe aujourdhui une mosaque de mtiers que lon peut regrouper en trois grands ensembles. Les mtiers de la ngociation, ancrs durablement dans les organigrammes de certaines entreprises, correspondent la vocation traditionnelle des achats qui est dacheter dans de bonnes conditions de cots, de qualit et de disponibilit, des biens et des services. Dautres mtiers connexes aux achats accompagnent la fonction achats dans sa mutation, en assurant des fonctions de coordination de projets et de collaboration avec dautres dpartements ou services de lentreprise (logistique, approvisionnement). Enfin, les mtiers du management qui assurent linterface entre achats et stratgie de lentreprise. Depuis plusieurs annes, les cadres de la fonction achats connaissent une transformation de leur champ dintervention gographique, fonctionnel et sectoriel : gographique, car la mondialisation des changes tend le territoire dinvestigation (localisation des fournisseurs) dun grand nombre de cadres des achats ; fonctionnel, car les achats interagissent dsormais directement avec les choix stratgiques de lentreprise sur son mtier (externalisation), et obligent les acheteurs mettre en place des partenariats plus globaux avec leurs fournisseurs ; sectoriel, car les cadres de la fonction achats, concentrs il y a quelques annes sur certains bastions (automobile, distribution, grande distribution, mdias), investissent dsormais de nouveaux secteurs dactivit tels que le monde des services, du conseil, des administrations, de lInternet Ainsi, la fonction achats prend progressivement place parmi les fonctions globales et centrales de lentreprise : elle interagit de plus en plus avec le mtier de lentreprise et les grands choix stratgiques. Apec - Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction achats

En consquence, les cadres recherchs par les recruteurs doivent avoir des comptences plus larges (gestion, marketing, technique, logistique) autour du noyau dur des aptitudes la ngociation. Ce rfrentiel dcrit les transformations de la fonction achats, dans la premire partie, et analyse les principaux mtiers cadres au cours de sa seconde partie, chaque fiche mtier tant illustre par le tmoignage concret dun cadre actuellement en poste.

Apec - Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction achats

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ENTREPRISES ET CADRES D E L A F O N C T I O N AC H AT S LES ACTEURS DE LA FONCTION ACHATS LES VOLUTIONS DES MTIERS CADRES DE LA FONCTION ACHATS


LES ACTEURS DE LA FONCTION ACHATSInhrente lensemble des activits conomiques, la fonction achats est prsente dans toute entreprise, quelle soit productrice de biens ou de services, de grande ou de petite taille, quelle appartienne au secteur public ou priv. En effet, pour vendre, il faut en gnral avoir auparavant achet des biens (matires premires ou produits dj transforms) ou des services (prestations de service, prestations intellectuelles, etc.) que lentreprise utilise et/ou assemble et/ou transforme. En amont du processus conomique, la fonction achats peut tre soit confie un collaborateur polyvalent, soit prise en charge par un collaborateur ddi au domaine des achats. De fait, selon la taille et lactivit de lentreprise, la fonction achats sinscrit dans un Dpartement (Direction ou service) spcialis.

Les facteurs favorisant lmergence et le dploiement dune direction des achats dans lentreprise.Si toutes les entreprises sont confrontes des problmatiques dachats, certaines prouvent plus que dautres la ncessit de crer un service, un dpartement ou une direction des achats. Diffrents critres entrent en considration dans ce choix. La taille de lentreprise : le seuil deffectif minimal partir duquel la fonction achats apparat dans lentreprise se situe entre 50 et 100 salaris. Lactivit de lentreprise : lindustrie accorde traditionnellement la fonction achats une importance plus forte que le monde des services. En effet, dans ces entreprises, le cot reprsent par les achats pse en gnral plus lourd sur les charges dexploitation que dans le secteur des services. Le cycle de production : la fonction achats est dautant plus stratgique que lentreprise commercialise (aprs transformation ou non) les produits ou services quelle a au pralable achets. On distingue trois cas de figure : 1- lentreprise qui commercialise sans transformation les produits ou services quelle achte. La fonction achats occupe alors une place prdominante (citons lexemple de la grande distribution : le prix de vente en magasin et la marge dpendent directement des prix ngocis par les acheteurs auprs des fournisseurs). 2- lentreprise qui commercialise des produits ou services quelle transforme ou assemble. La fonction achats occupe une position importante. Cest le cas par exemple dans lindustrie automobile, aronautique, pharmaceutique ou encore dans la distribution, lorsquune enseigne fabrique des produits sous sa propre marque. Dans tous ces cas, la qualit et le cot des achats ont une incidence forte sur le cot de revient et sur les performances du produit final de lentreprise. 3- lentreprise achte des biens ou des services pour sa propre consommation (des fournitures de bureau, par exemple), mais ne les commercialise pas. La fonction achats, si elle existe, est alors considre comme une fonction support. Citons lexemple du secteur bancaire : les achats ne sont pas raliss dans un souhait davantage concurrentiel pour lentreprise, mais de support aux quipes mtiers et au bon fonctionnement de lentreprise.

Paralllement son redimensionnement stratgique, la fonction achats innerve des pans de plus en plus larges de lconomie franaise. Trois grandes catgories demployeurs mergent : les bastions, les acteurs en dveloppement, le monde du conseil.

cette typologie, correspondent trois modles dorganisation pour la fonction achats (cf. tableau 1 : Modles dorganisation et missions ).

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LES ACHATS, MODLES DORGANISATION ET MISSIONS

Modle

Missions

Titre du responsable Organisation Assistant de direction Office manager TPE, PME Responsable administratif Cadre ou non-cadre Secteur du service aux entreprises (nettoyage, scurit, intrim, conseil).

Statut du collaborateur responsable Exemples sectoriels Taille de lentreprise

Modle 1

Le dpartement achats, fonction administrative

Procder, la demande des oprationnels, la slection des fournisseurs et la ngociation des conditions tarifaires pour les achats de fonctionnement (fournitures, voyages, mobilier de bureau).

Les missions achats ne sont pas assures par un dpartement, mais par un collaborateur polyvalent en charge de ladministration de lentreprise.

Modle 2 Responsable des achats Directeur des achats Cadre Banque, assurance, administrations, entreprises publiques.

Le dpartement achats, fonction support

Piloter et excuter une politique dachats incluant la slection des fournisseurs, la ngociation de lensemble des conditions (cots, dlais, qualit) et le suivi de lapprovisionnement.

PME, grandes entreprises

La fonction achats apparat dans les organigrammes. Il peut sagir dun service intgr une Direction administrative et financire ou industrielle, ou dune Direction autonome rattache la Direction commerciale.

Il sagit du modle le plus abouti de dveloppement de la fonction achats. Le dpartement achats peut prendre la forme : Trs grandes entreprises dans certains secteurs dactivit. a/ dun dpartement au primtre daction trs large avec des objectifs de rentabilit ;

Modle 3 Directeur des achats groupe Directeur gnral de centrale dachats Cadre dirigeant

Le dpartement achats, fonction stratgique

Assurer le pilotage de la fonction achats, perue comme une fonction stratgique et moteur du dveloppement dactivit de lentreprise.

Directeur des achats

N.B. : le modle 3 intgre galement les rles supports et administratifs dcrits dans les modles 1 et 2.


Industrie automobile, aronautique, pharmacie/ chimie, agroalimentaire, secteur de la distribution, grossistes/revendeurs, secteur textile/luxe, publicit/mdias

b/ dune centrale dachats, souvent filiale, et dpendant du PDG de lentreprise ; c/ dune structure matricielle avec une Direction des achats centrale pilotant des Directions achats locales ou oprationnelles.

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LES BASTIONS DE LA FONCTION ACHATSCertaines entreprises ont depuis longtemps reconnu la fonction achats une place prdominante dans leur organisation. Celles-ci appartiennent quatre segments dactivit pour lesquels la performance de la fonction achats a un impact direct sur la rentabilit de lexploitation. La distribution (grande distribution et distribution spcialise) : dans ce secteur dactivit, le dpartement achats prend la forme de grandes centrales dachats rgionales, nationales ou internationales. Ces centrales, adosses aux grands groupes de distribution alimentaire et/ou non alimentaire, constituent de vritables entreprises dans lentreprise et possdent une place de plus en plus grande au sein de ces structures. Ainsi, la centralisation de plus en plus forte de la fonction achats dans le secteur de la distribution renforce progressivement les missions stratgiques de ce dpartement. Lindustrie accorde la fonction achats une grande importance, et les Directions achats sont directement rattaches la Direction gnrale de lentreprise. Parmi les principaux employeurs de cadres de la fonction achats dans lindustrie, on peut citer lautomobile (constructeurs et quipementiers), la construction et le BTP, laronautique, le secteur papier/carton/ emballage, la mcanique, les tlcommunications, la chimie, la pharmacie, lagroalimentaire, le textile, la mode et le luxe. Le ngoce regroupe lensemble des entreprises situes quidistance entre les fabricants et les distributeurs de produits. Citons les grossistes informatiques, les importateurs de produits manufacturs, les grossistes dans le secteur du textile, les centrales dachats mdias Pour les uns et les autres, la marge de lentreprise est lie en grande partie aux conditions ngocies par les acheteurs. Les mdias et notamment les centrales dachats publicitaires, vritables spcialistes de la ngociation bnficiant par ailleurs de conditions dachats avantageuses compte tenu de leur statut de prestataire. La marge de lentreprise et son pouvoir dattraction sur le march dpendent directement des performances des acheteurs.

LES ACTEURS EN DVELOPPEMENTDe nombreux secteurs dactivit assurent une centralisation plus forte de la fonction achats, constituent des dpartements de cadres spcialistes et leur confient un portefeuille dachats de plus en plus large. Les nouveaux employeurs de cadres de la fonction achats peuvent tre regroups autour de trois axes. Le secteur public et associatif : les administrations et les collectivits locales sont depuis longtemps sensibilises aux enjeux de la fonction achats. Celle-ci se professionnalise et se centralise dans le cadre des nouvelles rglementations et de nouvelles passations dappels doffre. Dautres entreprises issues du domaine associatif, parapublic, recrutent des cadres des achats. Le secteur du service aux entreprises et aux particuliers (travail temporaire, conseil, intrim, scurit, banque, assurance et autres services financiers, communication) constitue une terre dvanglisation pour les cadres des achats. Dans ces environnements, le dpartement achats fait partie des fonctions supports et renforce son influence ainsi que son domaine dinvestigation (largissement des portefeuilles). Certains secteurs industriels fortement tourns vers la recherche et le dveloppement (et donnant donc cette fonction une place prdominante et plus centralise) dcouvrent limportance de la fonction achats, et crent des dpartements ddis. Cest le cas notamment des biotechnologies et du BTP.

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LENVIRONNEMENT DU CONSEIL AUX DPARTEMENTS ACHATSLa plupart des cadres de la fonction achats travaillent en entreprise, au sein de Directions des achats. Cependant, un certain nombre dentre eux sont employs par des socits de conseil dans des dpartements spcialiss. Ces entreprises peuvent tre classes en quatre catgories. Les socits de conseil, qui dveloppent des prestations de conseil de haut niveau auprs des Directions des achats afin de les aider orienter leur stratgie et leur organisation. Les socits de service informatique qui disposent de dpartements spcialiss en charge de lintgration de solutions logicielles ddies au monde des achats, de lapprovisionnement ou de le-procurement. Les diteurs de logiciels proposant des solutions adaptes la gestion des achats : logiciel ou progiciel de gestion des approvisionnements, de-procurement ou de-sourcing. Les places de march qui proposent de nouveaux moyens de rapprochement via le web entre acheteurs et vendeurs, leur permettant de faire tat de leurs besoins et de leurs productions par le biais des propositions financires. Il est noter quune fraction seulement de ces entreprises emploie des cadres pouvant tre affilis la fonction achats.


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LES VOLUTIONS DES MTIERS CADRES DE LA FONCTION ACHATS PLACE ET VOCATION DES ACHATS DANS LENTREPRISEEn Europe, les achats reprsentent environ 60 % du chiffre daffaires des entreprises1. Lacheteur est devenu un maillon incontournable dans la chane de valeurs de lentreprise. Les enjeux de rduction des cots ont volu vers une problmatique plus globale de performance achats, dans laquelle la notion de stratgie achats occupe une place centrale. Deux principales consquences sont noter : dune part, la Direction achats a une proximit de plus en plus grande avec la Direction gnrale de lentreprise ( titre dexemple, elle est aujourdhui membre du comit de direction de lentreprise dans plus dun cas sur deux contre un sur dix, en 1994)2, dautre part, la fonction achats se structure et se dveloppe au sein des organisations. De nouvelles tendances se dessinent pour la fonction achats, au fur et mesure que sa place se dfinit dans lentreprise. Autour des enjeux de cots, de qualit et de dlais, on peut prsenter en quatre grandes phases lactivit dun dpartement achats, quel que soit son secteur dintervention. Lanalyse des besoins : comprendre les objectifs stratgiques de lentreprise, les attentes spcifiques des Directions mtier et les traduire en cahier des charges achats. Le sourcing et la slection des fournisseurs : identifier, valuer et consulter les diffrents fournisseurs et prestataires susceptibles de collaborer avec lentreprise, grer les appels doffre (RFQ ou Request For Quotation ; FRI ou Request For Information ; RFP ou Request For Proposal). La ngociation : optimiser et contractualiser les conditions de cots, qualit et dlais, avec le fournisseur choisi, dvelopper les partenariats. Le suivi des fournisseurs : veiller au respect des lments dfinis contractuellement et sassurer du bon droulement des oprations. Les mutations fortes que connat actuellement la fonction achats ont fait voluer lintervention de lacheteur dans lentreprise. Elles ont remodel son primtre daction, renforant les axes danalyse des1. Source : www.acheteursinfo.com 2. Source : Courrier Cadres, 1er septembre 2005

besoins, la prparation en amont et la communication de la fonction qui nest plus cantonne au seul acte de ngociation.

Lacheteur : cadre stratgique et transversePendant de nombreuses dcennies, les quipes achats dans lentreprise ont t cantonnes un rle de professionnels de la ngociation, usant de techniques de ngociation parfaitement rodes pour parvenir leurs fins : obtenir le meilleur prix. Cette image est aujourdhui dpasse. La fonction achats a opr une mutation qui vise ancrer lacte dachat au cur de la stratgie globale de lentreprise. Lacheteur a donc vu son positionnement voluer : plus stratgique : il intervient trs en amont sur toutes les phases de dfinition des besoins achats des directions mtier de lentreprise. Son action sloigne progressivement des seuls actes de ngociation. Il garantit latteinte dobjectifs de qualit, de cots et de dlais dans une optique non seulement de performance mais aussi doptimisation/ prennisation moyen/long terme pour lentreprise ; plus transverse : il devient un animateur de projets et process achats collaborant avec lensemble des dpartements mtier de lentreprise. Son lien avec les quipes marketing, finances, production, R&D, qualit, devient de plus en plus fort. Il peut travailler trs en amont avec les quipes R&D et qualit pour dfinir un cahier des charges achats qui tiendra compte non seulement des contraintes budgtaires (acheter moins cher pour vendre moins cher et/ou optimiser la marge), mais aussi des contraintes fonctionnelles, concurrentielles ou technologiques du produit (Comment avoir un meilleur produit tout en tant comptitif sur la dure ?). Lacheteur devient un maillon central dans lamlioration des performances de lentreprise sur son march.

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TABLEAU COMPARATIF DU RLE DE LA FONCTION ACHATS

Les achats : fonction support ou administrative

Les achats : fonction stratgique

Analyse des besoins

Le dpartement achats prend connaissance du besoin des Directions mtier une fois que celui-ci a t exprim et formalis.

Le dpartement achats travaille en lien troit avec les quipes R&D et marketing produit, pour concevoir et/ou choisir et/ou accompagner le dveloppement du produit trs en amont (design to cost ou redesign to cost : voir lexique en annexe).

Sourcing/ slection des fournisseurs

Le sourcing ne sappuie pas sur une dmarche active et organise dans lentreprise. Les outils internes permettant lchange dinformations sur les fournisseurs sont peu ou pas dvelopps.

La dmarche de sourcing est une dmarche active et organise. Des outils internes (systme dinformation, outils e-sourcing) permettent le partage de linformation au sein du dpartement achats et favorisent les changes entre acheteurs. Les consultations des fournisseurs font lobjet de procdures prcises et adaptes selon la nature (services, production) et limportance stratgique des achats (audit qualit).

Ngociation

Laction des quipes achats se concentre sur les phases de ngociation et porte en particulier sur le prix et la marge.

En amont, le travail des quipes achats se focalise sur les phases danalyse produit et march et sur lvaluation des fournisseurs. La ngociation vise optimiser les cots globaux dachats en tenant compte des lments de qualit, dlais, process et des perspectives de collaboration long terme avec un fournisseur. Les contrats visent scuriser et encadrer la collaboration avec le fournisseur.

Suivi des fournisseurs

Le suivi des fournisseurs est effectu par les quipes mtier de lentreprise. Le dpartement achats nintervient quen cas de litige ou de problme administratif.

Le dpartement achats organise lvaluation des fournisseurs en liaison avec les quipes mtier de lentreprise. La performance achats est mesure de faon prcise par des outils dvaluation internes. Linformation est stocke grce au systme dinformation de lentreprise.


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VALEUR AJOUTE DES ACHATS SELON LE MOMENT DINTERVENTION DANS LE CYCLE ACHATS Valeur ajoute des achats

Les achats interviennent trs en amont, et donc sur tout le cycle achats (forte valeur ajoute)

La valeur ajoute se situe au niveau de lexpertise march et des mthodologies achats

Les achats ne ralisent que les actes de ngociation et de contractualisation (faible valeur ajoute)

Cycle achats

Analyse des besoins Collaboration avec R&D Marketing achats (design ou redesign to cost) Participation au cahier des charges

Sourcing achats et consultations valuation et notation (rating) des fournisseurs Audit qualit des fournisseurs Appels doffre et enchres

Ngociation et suivi des fournisseurs Ngociation et contractualisation Suivi des fournisseurs

Plus lacheteur intervient tt dans le cycle achats, plus son impact et sa valeur ajoute sur la conception du produit sont forts. Il peut travailler trs en amont avec les quipes R&D et qualit pour dfinir un cahier des charges achats qui tiendra compte non seulement des contraintes budgtaires (acheter moins cher pour vendre moins cher et/ou optimiser la marge), mais aussi des contraintes fonctionnelles, concurrentielles ou technologiques du produit. (Comment avoir un meilleur produit tout en tant comptitif sur la dure ?) Lacheteur devient un maillon central dans lamlioration des performances de lentreprise sur son march.

les achats de projets : lignes de production compltes, achats de produits complexes incluant des prestations de service et des technologies de pointe. Ces postes sont gnralement occups par des experts achats, bnficiant dune solide premire exprience et matrisant les spcificits du secteur dactivit de lentreprise. les achats de service et de matriel informatique : ils sont souvent grs par des quipes ddies, positionnes au sein de la DSI de lentreprise, mais rattaches hirarchiquement la Direction achats. On trouve frquemment dans ces postes des cadres informatiques ayant occup des fonctions oprationnelles, mais les budgets importants quils gnrent peuvent ncessiter le recours des spcialistes achats. les achats de prestations intellectuelles : RH, juridique, conseil en stratgie/organisation Ils sont pilots au sein de la Direction centrale des achats, souvent grs par des quipes dacheteurs possdant une lgitimit mtier (formation initiale ou postes prcdents en lien avec le mtier), mais galement par les Directions mtier de lentreprise.

Un portefeuille achats tendu et spcialisAutre symbole du dveloppement de la fonction achats : la diversification du portefeuille sur lequel elle intervient. Auparavant centrs principalement sur les achats stratgiques correspondant au cur de mtier de lentreprise, les acheteurs interviennent dsormais sur de nouveaux segments. Outre les achats de production et de produits finis (matires premires, produits transforms), ils investissent notamment les domaines suivants :

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Les achats de mdias/communication : cration et espaces publicitaires, matriel publicitaire Ils se dveloppent fortement au sein des Directions achats, condition quil existe un vritable dialogue avec la Direction marketing. Les cadres recruts sont le plus souvent issus dune filire marketing. Les achats de services gnraux : ils se structurent et font lobjet dune professionnalisation acclre depuis quelques annes, notamment parce quils permettent des achats sur catalogue qui peuvent tre rationaliss/automatiss (gain immdiat sur les cots). Il nexiste aujourdhui pas de profil type ces postes, mi-chemin entre responsable services gnraux et acheteurs spcialistes. Les achats de transport et voyage peuvent faire lobjet dun poste dacheteur spcifique, baptis alors travel manager. Ces achats font lobjet de nouveaux postes spcialiss qui apparaissent dans les organigrammes achats. Les organisations se modifient, intgrant ces nouveaux mtiers, les rassemblant parfois au sein de dpartements spcifiques nomms achats hors-production ou encore achats centraux. On observe une connexion de plus en plus forte entre lexpertise mtier/produit et les mthodologies achats. Pour autant, il nexiste pas encore de passerelles fortes entre tous ces mtiers. Sous lgide de mthodologies communes et dune Direction achats, chaque spcialit possde ses propres critres de recrutement. Il est par exemple quasi impossible pour un acheteur mdias dvoluer vers un poste dacheteur production, ou inversement.

E-procurement : les solutions de-procurement (littralement approvisionnement en ligne) dsignent les solutions permettant de simplifier, voire dautomatiser les passations de commandes, de facturation et de paiement (catalogue dachats en ligne, factures lectroniques, paiement en ligne). Internet et les enchres inverses : le rseau mondial offre de nouvelles possibilits aux acheteurs en termes de sourcing et de veille conomique, tels les newsletters, les sites spcialiss en veille Internet simplifie (ou en tout cas acclre) les phases de recherche dinformation pour les acheteurs. Il offre galement de nouvelles possibilits en termes denchres inverses, qui permettent lacheteur de mettre en concurrence des fournisseurs sur le web, avec une priode de ngociation limite dans le temps. Ces nouveaux outils ont un impact sur le profil requis des acheteurs : ncessit de mieux matriser les outils informatiques et de formaliser davantage les procdures achats, renforcement des qualits de pilotage de process et danalyse de marchs. Ils favorisent linstallation de mthodologies structurantes dans la fonction achats. De ce fait, ils rapprochent lacheteur dune position de pilote gestionnaire, lloignant par la mme occasion de plus en plus des fonctions logistiques et approvisionnement quil ne suit plus que par outils interposs.

Une internationalisation des marchsMondialisation et globalisation des marchs ne sont pas des mutations propres la fonction achats. En revanche, ces phnomnes continuent dinfluencer les mtiers des achats. Ainsi, certains secteurs dactivit ncessitent une connaissance approfondie de zones gographiques spcifiques, la fois sur les plans conomique, linguistique (langlais est incontournable mais une troisime langue est de plus en plus souvent ncessaire) et surtout culturel (une exprience professionnelle significative dans le pays reprsente une forte valeur ajoute). Cest travers sa bonne comprhension des codes relationnels que lacheteur va pouvoir piloter efficacement ses fournisseurs plus que par sa seule matrise de la langue. Par ailleurs, les phases de sourcing et dappel doffre se sont complexifies en raison de la profusion des offres et laccroissement de la comptitivit. Lvaluation des fournisseurs en devient plus difficile et peut ncessiter de nombreux dplacements pour les acheteurs. Linternationalisation entrane aussi le dveloppement de certaines comptences techniques. Les acheteurs doivent de mieux en mieux connatre les contraintes logistiques internationales, les systmes douaniers, les bases du droit international

Lmergence du systme dinformation achatsCes dernires annes ont vu le rapprochement entre les dpartements systme dinformation de lentreprise et la fonction achats. Les objectifs atteindre consistent apporter une valeur ajoute aux acheteurs dans lanalyse de leurs marchs achats, et surtout optimiser ou fluidifier la relation avec les fournisseurs. Concrtement, autour des mtiers traditionnels des achats (acheteurs, directeur achats, qualit achats), sont apparus de nouveaux mtiers, centrs sur le dploiement de nouveaux outils dans lentreprise. Ces derniers comportent plusieurs grands volets. E-sourcing : cette appellation (que lon pourrait littralement traduire par recherche et slection lectronique des fournisseurs) dsigne lensemble des solutions logicielles qui vont permettre de trouver, dvaluer et de comparer diffrents fournisseurs : enchres en ligne (e-bidding), appels doffre en ligne


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Les choix dorganisationRenforcement de la stratgie achats, accroissement des effectifs, besoin de spcialisation, mergence du systme dinformation Tous ces facteurs ont favoris lapparition de nouvelles organisations au sein des Directions achats. Structures matricielles ou dcentralises. On trouve frquemment dans les grands groupes des organisations composes dune direction centrale des achats et dunits locales au sein des sites de production ou des filiales. Le mme mtier peut exister au niveau central (il est alors charg de la stratgie et de lharmonisation des process achats) et au niveau local (il a alors la responsabilit du budget et la ralisation oprationnelle des achats pour son march). Dveloppement du mode projet. Au sein dorganisations de plus en plus complexes, le mode projet a fait son apparition dans la fonction achats : constitution dune quipe projet (task force), dfinition des besoins, laboration dun cahier des charges, suivi Le travail en mode projet rassemble soit une quipe dacheteurs, soit un acheteur en liaison avec dautres quipes mtier. Achats de programmes complets et complexes, dploiement dun projet de systme dinformation (e-sourcing/e-procurement), etc., sont souvent traits en mode projet au sein de lentreprise. loignement par rapport aux approvisionnements. Achats et approvisionnements ont longtemps t associs au sein des organigrammes. La tendance est davantage la dissociation. Si les deux fonctions continuent dialoguer, elles le font dsormais davantage au sein de deux entits distinctes, les achats se rapprochant des actions de pilotage stratgique, et les approvisionnements des mtiers de coordination des flux et de logistique. Dveloppement des centrales dachats. Lorsquelles veulent concilier harmonisation de la stratgie achats

et performances oprationnelles, les entreprises se tournent de plus en plus vers la solution des centrales dachats. Ces centrales peuvent prendre diffrentes formes : internes3, lorsque lentreprise est de taille trs importante avec des volumes dachats trs significatifs sur son march ; externes, via des prestataires et des places de march spcialises ; semi-externes, dans le cadre de la cration de GIE (groupe dintrt conomique) rassemblant plusieurs acteurs du mme march afin de mutualiser leurs achats. On rencontre particulirement les centrales dachats dans certains environnements sectoriels. La grande distribution et la distribution spcialise ont mis en place des structures de taille importante sur les modles internes ou semi-externes. Les mdias, notamment depuis la loi Sapin, se sont structurs autour de centrales, le plus souvent externes, ddies la construction et la ralisation de leurs investissements publicitaires. Le recours une centrale dachats rpond plusieurs objectifs damlioration des cots via des volumes dachats importants, de professionnalisation des achats par une spcialisation de la fonction, et parfois dexternalisation des ressources achats, ce qui permet une flexibilit plus importante. Lexternalisation de la fonction achats. Les prestataires conseil en achats peuvent prendre en charge une partie des achats de lentreprise. Lexternalisation totale des achats est encore rare, elle est plus frquente sur certaines typologies dachats, comme les services gnraux (facility management), les mdias ou encore certains achats de production jugs non stratgiques (achats sur catalogue). Dans ces organisations complexes et ramifies, lacheteur prsente de plus en plus un profil de pilote fonctionnel, capable de sadapter rapidement tout type dinterlocuteur et de mettre en place son savoir-faire achats.

LES GRANDS CHANTIERS DE LA FONCTION ACHATSLe fournisseur comme partenaire stratgiqueDans beaucoup dentreprises, des programmes rduction du panel de fournisseurs ont t mis place, favorisant les accords-cadres et les logiques partenariats/stabilit, au dtriment dune logique pure comptitivit court terme. de en de de Les objectifs sont : mieux comprendre la structure de cot des achats, mieux valuer les fournisseurs stratgiques et leur performance, amliorer les flux dinformation entre lentreprise et les fournisseurs, optimiser lorganisation et les processus impliquant lentreprise et les fournisseurs, favoriser linnovation et le partage de comptences, scuriser les risques fournisseurs par des contrats cadres.

3. Cf. Organigramme type en centrale dachats distribution p. 24

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VOLUTION DES PROCESS ACHATS Relation client/ fournisseur Nouvelles tendances et contraintes mtiers

Limites actuelles

Mettre en comptition les fournisseurs sur les prix

Ngociation a posteriori du moindre service supplmentaire par les fournisseurs. Forte mobilisation des quipes achats pour grer les ngociations. Perte de confiance ou dmobilisation progressive des fournisseurs.

Introduction dune plus forte transparence et de partenariats entre fournisseurs et acheteurs. Concentration des actions achats sur les phases de sourcing et dvaluation du fournisseur en amont, et de suivi en aval. Monte en puissance dun profil dacheteur plus diplomate, pilote et gestionnaire afin doptimiser les relations fournisseurs.

Construire un panel fournisseurs programme par programme

Manque de synergie entre acheteurs pour lvaluation des fournisseurs. Augmentation rapide de la base fournisseurs. Difficults pour optimiser les relations avec chaque fournisseur.

Volont de mieux partager les informations entre acheteurs et de favoriser linnovation entre lentreprise et ses fournisseurs. Monte en puissance des comptences en matire dutilisation des systmes dinformation achats pour les acheteurs comme pour les fournisseurs. Ncessit pour lacheteur de cadrer et de convaincre ses fournisseurs pour les intgrer aux programmes e-sourcing ou e-procurement de lentreprise.

Forte mobilisation des quipes achats. Mettre en permanence les fournisseurs sous pression Perte de temps dans les process entreprise/ fournisseurs. Difficults prenniser linnovation et le partage de comptences.

Dploiement de plus en plus frquent dune quipe projet autour de lacheteur pour valuer et piloter les fournisseurs. Forte monte en puissance de la qualit produit et de la qualit fournisseurs. Dveloppement du travail de coordination de lacheteur qui doit possder des qualits danimation de projet et dquipe.

Changer de fournisseurs en fonction des variations du march

Absence de capitalisation avec les fournisseurs en termes de savoir-faire et dinnovation. Image ngative pour lentreprise en termes de relations fournisseurs. Difficults instaurer une relation de confiance entre partenaires.

Sensibilit technique forte des acheteurs qui doivent pouvoir dialoguer avec le service R&D des fournisseurs. Renforcement des qualits danticipation (notamment conomique) de lacheteur et ncessit de construire sur la dure : monte en puissance des activits de veille conomique et technologique.


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Le dploiement des projets de-procurement/ e-sourcingLa plupart des grands groupes bastions de la fonction achats ont dvelopp de grands projets SI (systme dinformation) depuis plus dune dizaine dannes. Rcemment, ces projets se sont concentrs sur loptimisation des process achats travers la mise en place doutils de-procurement et de-sourcing.

Comme dans tout dploiement de projet modifiant les habitudes de travail des quipes utilisatrices, la dimension daccompagnement au changement est au moins aussi importante que la performance intrinsque des outils dploys. Les quipes achats vont jouer un rle central dans le dploiement de ces outils.

Outils

Avantages pour lentreprise

Conditions pour un dploiement efficace du projet Engagement fort de la Direction gnrale et de la Direction achats de lentreprise. Cration dune quipe projet ddie pour le bon dploiement des outils. Formation/communication forte auprs des utilisateurs en interne sur la valeur ajoute du projet.

Meilleure performance des phases de sourcing en termes de visibilit fournisseurs. Partage des informations fournisseurs entre acheteurs. e-sourcing Amlioration des performances achats en appels doffre. Homognisation des process achats. change des meilleures pratiques entre acheteurs.

Gain de temps sur la passation des commandes e-procurement Traabilit plus efficace des commandes grce la dmatrialisation des factures. Simplification des relations fournisseurs.

Obligation contractuelle pour les fournisseurs dutiliser les outils e-sourcing/ e-procurement de lentreprise. Communication forte sur les rsultats obtenus grce au projet.

Lutilisation de ces nouveaux outils a des consquences sur le profil des acheteurs. Au-del de la technicit et du savoir-faire achats, les acheteurs doivent dvelopper des qualits de pdagogie et de communication interne. Ils doivent tre capables de gagner la confiance de la Direction gnrale sur des projets qui engagent lentreprise, et danimer des groupes projets transverses (utilisateurs cls, Directions mtier et administratives, Directions financires) pour convaincre de la valeur ajoute sur du long terme. Par ailleurs, de nouveaux postes, et donc de nouveaux intituls de mtiers, apparaissent dans les organigrammes matures : responsable e-sourcing, responsable e-procurement ou responsable e-purchasing. On voit apparatre la dimension de binme consultant/ pilote, ces nouveaux mtiers sexerant la fois en entreprise et chez le prestataire. Cest ce binme, qui nest pas sans rappeler certaines organisations informatiques dj rodes, qui va dployer les outils SI (systme dinformation) et les faire vivre au sein de lentreprise.

Les achats dans les pays bas cots Appels plus communment les LLCC (Low Labour Cost Countries), les pays bas cots font lobjet dun intrt croissant de la part des entreprises qui y voient une possibilit rapide de rduire leurs cots. Parmi ces pays, on peut citer la Chine, certains pays asiatiques (Core du Sud, Thalande, Indonsie), lInde et les pays de lEst. Les achats dans les LLCC concernent aujourdhui tout type de produit, avec une dominante pour les produits en plastique et caoutchouc, les semi-conducteurs et composants lectroniques et les produits textiles (cuir, habillement). Toutefois, lapprovisionnement et la slection des fournisseurs dans ces zones ne se font pas sans risques ; ils ncessitent pour lentreprise de mettre en place une vritable organisation adapte aux achats dans ces pays.

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Risques/freins

Contraintes pour lentreprise

Spcificits des quipes achats

Qualit infrieure des produits achets

Ncessit dinvestir sur les process dvaluation et de qualit fournisseurs en amont (bureau local ou partenaires conseil).

Monte en puissance dexperts qualit qui interviennent ct des acheteurs.

Conditions de livraisons difficiles

Renforcement de la chane logistique (suivi renforc, production locale). Mise en place de pnalits contractuelles en cas de mauvaise livraison.

Dveloppement des fonctions connexes autour de lacheteur : planification achats, approvisionnement, support administratif

Dtournement de proprit intellectuelle

Surveillance et veille permanente pour dtecter les dtournements. Ncessit dune prsence locale.

Dveloppement chez lacheteur de bases juridiques solides ou besoin de collaboration avec une expertise juridique locale (cabinet davocat, juristes internes en proprit industrielle/intellectuelle).

Barrire culturelle et linguistique

Difficults manuvrer, valuer les fournisseurs, ngocier.

Renforcement des comptences linguistiques et culturelles, monte en puissance des acheteurs spcialiss sur ces zones gographiques.

Risques gopolitiques et montaires

Impossibilit de sappuyer durablement sur des fournisseurs exclusivement LLCC besoin de solutions alternatives.

mergence de prestataires conseil spcialiss sur le sourcing Asie ou sur lachat dans les LLCC. Prise de risque des acheteurs qui vont sexpatrier, dveloppement des profils dentrepreneurs capables de ngocier et de structurer une activit au sein de pays peu dvelopps.

ces facteurs cls, sajoutent ceux lis au dveloppement durable (recyclage des produits achets puis transforms et vendus) et lthique (par exemple, Nike et le travail des mineurs dans les ateliers de confection) auxquels les entreprises sont de plus en plus sensibilises (image). En termes de profil, le dveloppement des achats vers les pays bas cots contribue faire voluer la fonction achats dans deux directions : 1- il impose aux entreprises le recrutement de nouveaux experts la fois mobiles, ouverts, curieux, entrepreneurs et multiculturels ; 2- il structure la mise en place de plates-formes achats ddies aux fournisseurs locaux, et composes dquipes multicomptences : achats, mais aussi juridiques, qualit, approvisionnement

Lexternalisation des achatsLexternalisation reste une tendance forte propre lensemble de lconomie franaise, et la fonction achats sintresse galement de prs aux gains quelle peut reprsenter. Le terme dexternalisation dans les achats dcrit un ensemble de ralits assez vaste. On peut appeler externalisation la mise en place ou lintgration de projets e-sourcing/e-procurement (puisquils font appel un ou plusieurs prestataires), tout comme le recours des cabinets de conseil achats qui ralisent les achats en lieu et place de lentreprise. Lexternalisation concerne aujourdhui certaines parties du cycle achats (prises alors en charge par des cabinets de conseil spcialiss) :


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le design industriel et le marketing achats (bureaux dtude spcialiss, tudes de march), le sourcing (sur une zone gographique prcise comme la Chine), lhomologation/qualification des fournisseurs (qualit), la gestion des transactions (catalogues), etc. Elle peut galement concerner lintgralit de la gestion des achats (prise le plus souvent en charge par une centrale dachats spcialise) : achats de classe C (achats de production non stratgiques), externalisation totale des achats de services gnraux (facility management), achats mdias, via une agence mdias qui permet par ailleurs de bnficier dune remise professionnelle de 15 % (loi Sapin), etc.

Ces phnomnes conditionnent fortement la place des achats dans lentreprise et, surtout, le profil des acheteurs. En charge dun portefeuille oprationnel et, paralllement, du pilotage de prestataires, les acheteurs deviennent de vritables chefs dorchestre, se concentrant sur lanalyse des performances (conomies de cots primtre gal, satisfaction des utilisateurs, tableaux de bord) et la dynamique relationnelle vis-vis des prestataires. Le recours aux prestataires peut aussi relever le niveau dexigence en termes dexprience et de maturit des acheteurs. Ils doivent apprendre conjuguer souplesse et fermet, matriser leur communication et donner des indicateurs et/ou des objectifs prcis leurs prestataires.

Lexternalisation de la fonction industrielleSi lexternalisation, au sens de sous-traitance totale, des achats reste circonscrite certains domaines, la soustraitance des activits industrielles a connu, quant elle, des vagues de dveloppement importantes. Rduire et adapter les cots, crer de la valeur, optimiser les modes de fonctionnement Les facteurs dexternalisation sont multiples. Certaines entreprises, notamment dans les industries tlcoms, ont ainsi externalis totalement leurs activits de production industrielle (on parle de modle fabless ), se recentrant sur les activits de pilotage et dinnovation (dpt de brevets). Lexternalisation de la fonction industrielle sinscrit en parallle de la gestion des achats, car les accords avec le prestataire (sous-traitant) prennent le plus souvent la forme dun partenariat visant intgrer ce dernier dans diffrentes tapes de conception du produit : R&D, fabrication, dmarche qualit, supply chain, et gestion des achats. La dlgation des achats au sous-traitant nest pas systmatique et ne se fait qu plusieurs conditions. Respect et engagement (obligation contractuelle de rsultats) du prestataire sur les objectifs de cots, volumes et dlais de lentreprise. Respect des normes de qualit de lentreprise (normes ISO par exemple), avec la mise en place de contrles qualit permanents par lentreprise. Capacits dinnovation du sous-traitant afin doptimiser la position de lentreprise sur son march, et confidentialit (secrets de fabrication, brevets). Prennit de la relation avec le sous-traitant : ne pas crer de trop forte dpendance client/sous-traitant, stabilit et solidit financire du sous-traitant Transparence du sous-traitant sur les achats raliss (conditions dachats, provenance des produits). Lexternalisation industrielle, aprs avoir connu un fort dveloppement (notamment fin des annes 1990, dans les secteurs automobile et lectronique) connat aujourdhui un certain ralentissement (rinitialisation des process de production).

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LES ENJEUX DE LA FONCTION ACHATSLe dveloppement de la fonction achats ainsi que son emprise sur la stratgie globale de lentreprise se poursuivront sous certaines conditions. Pour prolonger son volution, la fonction achats devra rpondre diffrents enjeux, la fois stratgiques, oprationnels et organisationnels. trise et danticipation des lments budgtaires et conomiques. En renforant son pouvoir de rduction des cots et de recommandation stratgique, lacheteur pourra asseoir son statut de responsable des oprations achats ainsi que de pilote de toutes les fonctions connexes aux achats.

Les piges de la tour divoire Les achats voluent dune fonction support une fonction stratgique de lentreprise. Il nen reste pas moins que la Direction des achats demeure au service de la performance globale de lentreprise et des diffrentes Directions mtier qui la composent. La fonction achats doit donc rsoudre lquation suivante: trop stratgique et globale dans son approche, elle pourrait se couper des ralits oprationnelles et des vritables attentes des Directions mtier de lentreprise. Trop ambitieuse, elle pourrait aussi dpossder les Directions mtier de leurs responsabilits, et se heurter de puissants freins internes, rfractaires aux mthodologies achats juges trop contraignantes. trop oprationnelle, elle pourrait priver lentreprise de synergies importantes entre les diffrentes quipes dacheteurs et retomber dans un rle de support ; elle est dans cette configuration principalement oriente vers la rduction des cots. Cest en se tenant au plus prs des attentes des Directions mtier, en parlant le mme langage, en communiquant en permanence sur la valeur ajoute des achats dans les processus de dveloppement de lentreprise, que les achats pourront maintenir ou accrotre leur rayonnement.

Le renouveau des achats publicsLe service public regroupe une multitude dacteurs, grands services dtat, hpitaux ou collectivits territoriales, cherchant intgrer les mthodologies du priv, afin doptimiser les dpenses publiques. Grs historiquement par des procdures aux accents juridiques et administratifs, les acteurs publics dveloppent aujourdhui une vision plus conomique en matire de gestion des achats. Cette nouvelle tendance est symbolise en partie par la nouvelle loi organique relative aux lois de finances (la Lolf) de 2001, qui vise confier une plus grande libert et une forte responsabilit de rsultats aux gestionnaires publics. De nombreux mouvements sorganisent dans la fonction publique. Les projets de-administration (vote en ligne, gestion administrative lectronique des services publics) introduisent de nouvelles exigences en matire de systmes globaux dinformation et dharmonisation des procdures. Les partenariats public-priv (PPP) ouvrent galement de nouvelles voies en matire de libert daction pour les achats publics. La nouvelle gnration des acheteurs publics devrait, en consquence, possder un double socle de formation, la fois juridique et achats, afin dapporter des mthodologies efficaces en matire de rduction des cots, tout en russissant leur intgration culturelle au sein du service public (connaissance des marchs publics et des procdures associes). On peut imaginer, terme, des passerelles renforces entre acheteurs du public et du priv, notamment dans le domaine des achats de prestations et les services gnraux.

Le dveloppement des fonctions connexesLa volont stratgique de dveloppement des achats devra galement trouver des appuis travers ses fonctions connexes. Ces dernires devraient leur tour sinstaller durablement et se ramifier autour ou lintrieur de la fonction achats : qualit achats, e-sourcing/e-procurement, approvisionnements, juristes achats. Lacheteur devrait de plus en plus saffirmer la fois comme expert fonctionnel, mais aussi comme animateur de centre dexpertise, capable de faire le lien entre les comptences spcialises qui formeront la chane des achats. Pour garder une lgitimit dans le suivi et le pilotage des mcanismes achats de lentreprise, lacheteur devra fortement se rapprocher de la Direction gnrale. Il devra convaincre sur ses qualits danalyse, de ma-

Les limites du progrs Un dveloppement deux vitesses : le cas des PME/PMINouveaux outils lectroniques de gestion des achats, organisation stratgique des achats : ces chantiers actuels se trouvent au cur des organisations, tout du moins des grands groupes privs. En effet, certaines contraintes poses par le dploiement de ces nouvelles mthodologies les rendent pour le


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moment peu accessibles aux nouveaux entrants dsireux de dvelopper leur fonction achats. Ainsi, loffre logicielle concernant les PME/PMI est aujourdhui beaucoup moins dveloppe que celle destination des grands groupes. Les solutions de-sourcing ou de-procurement font dans la plupart des cas appel de gros systmes, lourds dployer et gourmands en ressources humaines et financires. Cela est impossible pour lentreprise lorsque son service achats ne compte que quelques collaborateurs. Dans lattente de modles adapts leur taille, les PME/PMI devront sorienter vers des acheteurs polyvalents, cratifs, et de plus en plus tourns vers lextrieur, allant chercher dans des oprations de partenariat (mutualisation des achats interentreprises) ou de prestataires (centrales dachats externes, places de march) les solutions leurs problmatiques.

Ainsi, les achats devront encore renforcer leur pouvoir de communication interne, mais aussi externe. Lacheteur communicant devra de plus en plus tre capable dexpliquer, de sduire et de convaincre ses fournisseurs et ses clients internes du bien-fond des usages achats de lentreprise.

Quelle place pour les prestataires achats ?Les prestataires peuvent avoir un rle cl jouer pour mieux pauler les entreprises dans le dploiement de leur stratgie achats. Ces dernires annes, le dveloppement de loffre conseil et de solutions achats entrane une position contraste ; il existe encore un foss aujourdhui entre les offres de conseil en stratgie et les possibilits dexternalisation oprationnelle des achats. Dans le conseil en stratgie, certains prestataires spcialistes des achats montent en puissance et apportent aujourdhui leur expertise dans de nouveaux domaines : nouveaux acteurs, nouvelles problmatiques (LLCC, sourcing et e-sourcing). Ils deviennent des partenaires stratgiques de la Direction des achats dans son dveloppement. Entre matrise douvrage, assistance matrise douvrage et matrise duvre, les grands diteurs dERP ou PGI (progiciel de gestion intgr) possdent tous aujourdhui une offre destination des services achats de lentreprise. Pour autant, leur positionnement de grands ensembliers gnralistes peut faire peur des Directions achats soucieuses de bnficier dun outil spcifiquement adapt leurs besoins. Par ailleurs, lintgration des solutions achats lERP global de lentreprise peut engendrer un nouveau dbat. Elle offre des avantages en termes de partage global de linformation, mais aussi des lourdeurs en matire de dploiement voire dergonomie. Ces offres ne sont pas encore adaptes aux organisations achats peu matures et aux PME/PMI. Les places de march horizontales ou verticales peinent apporter aux acheteurs une fiabilit, une scurisation et une information produit conforme aux attentes. Aprs lengouement quelles ont suscit au dbut des annes 2000, elles nont jamais pu simposer durablement sur des budgets ou des achats vritablement stratgiques pour les entreprises. Les centrales dachat, qui proposent dallier expertise et gestion oprationnelles des achats, rencontrent des difficults pour obtenir une confiance totale des entreprises et un modle de partenariat. Leur mode de fonctionnement, bas sur le prlvement dun pourcentage sur les prix dachat, reste un frein important leur rapprochement vers la stratgie achats de lentreprise.

Les contraintes et les freins des outils de-sourcing et de-procurementSelon une tude mene en 2005 par Purchasing Magazine4, on constate en Amrique du Nord une stagnation, voire un retrait, en matire dutilisation des outils de-sourcing et de-procurement. Diffrentes raisons sont invoques et, notamment, la difficult dmontrer une valeur ajoute relle (performance financire) contre des process de mise en place souvent lourds. Pour simposer, ces nouveaux outils devront dmontrer leur efficacit sur la dure, aux plans qualitatif et quantitatif. Pour le moment, les performances affiches (rduction des cots, optimisation des temps de commande, change dinformation sourcing) nont pas convaincu et ne concernent quune part encore faible (10 20 %) des achats de lentreprise. Paralllement, ces nouveaux outils opposent des contraintes fortes aux utilisateurs : grer un appel doffre prend plus de temps, car tout doit se faire selon les normes tablies et les outils ne sont pas toujours optimiss en matire dergonomie. Lacheteur peut avoir le sentiment de se couper des contacts fournisseurs, et les freins culturels internes lentreprise restent encore vivaces. Enfin, imposer des normes en termes doutils et de normes de-achats entrane souvent des freins au niveau des fournisseurs : beaucoup dentre eux sont des TPE qui ne peuvent pas assurer une communication aussi formalise quun grand groupe (gestion denchres, factures lectroniques). Quant aux enchres inverses, elles ont soulev un toll gnral et mdiatique. Elles sont riges en symbole dune entreprise toute puissante qui nglige les intrts de ses fournisseurs en imposant des rgles concurrentielles trop svres.

4. Source : lettredesachats.fr, article du 7/10/2005 titr Amrique du Nord : les acheteurs freinent sur le e

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Loffre est aujourdhui segmente, et chaque segment correspond bien souvent un prestataire diffrent. Pour accrotre leur influence et leur valeur ajoute auprs de lentreprise, les prestataires devront non seulement apporter une solution stratgique aux attentes de lentreprise, mais aussi simposer comme des partenaires oprationnels efficaces. On peut imaginer, terme, le dveloppement, chez les prestataires achats, dune offre de plus en plus large, capable de rpondre lensemble des besoins de lentreprise : stratgiques comme oprationnels. Le dveloppement du schma dun directeur conseil, pilote stratgique, animant une quipe dexperts et de consultants spcialistes des achats, devrait se poursuivre et saccentuer.

tion en matire dachats, devraient continuer sduire les grands recruteurs du secteur : la formation de base (commerce, ingnieur ou formations spcialises) donnera la valeur ajoute sectorielle, tandis que la formation achats sera garante de la bonne matrise des mthodologies et du potentiel dvolution au sein de la filire achats.

Des perspectives de carrire la fois horizontales et verticalesConsquence du positionnement de plus en plus transverse et stratgique de la fonction achats, les accs et les possibilits dvolution qui la composent devraient se diversifier ainsi. Renforcement de laccessibilit la fonction achats pour certains mtiers de lentreprise considrs historiquement comme viviers potentiels : la R&D, le marketing, les Directions organisation et/ou stratgie. Vritables possibilits de carrire au sein de la fonction achats en raison dune diversit accrue des mtiers et des possibilits dvolution : changement de zones gographiques, de portefeuille achats, pilotage de projets achats, encadrement, analyse et optimisation de performance Le besoin des prestataires de lgitimer leurs interventions auprs des entreprises et de rpondre paralllement une demande plus forte devrait galement favoriser les passerelles entre prestataires conseil et entreprise. Il sagira de recruter des acheteurs expriments comme consultants, mais aussi de former de jeunes acheteurs aux process achats avant quils rejoignent des fonctions achats en entreprise. Accession aux fonctions cls de lentreprise : les possibilits dvolution des spcialistes achats la Direction gnrale de lentreprise sont encore peu frquentes. Toutefois, le rapprochement progressif de la Direction achats vers le Comit de direction, tout comme la capacit des acheteurs amliorer la performance de lentreprise, devrait favoriser lmergence dune brche vers des fonctions de pilotage de lentreprise : Direction des oprations, Direction gnrale adjointe, Direction dactivits ou de zone gographique.

Vers une revalorisation de la fonction achats ? Renforcement du niveau de formation initialeLimpact des achats sur la stratgie globale de lentreprise, sa capacit amliorer les performances de cots et de production, tout comme sa capacit collaborer avec lensemble des dpartements de lentreprise devraient contribuer renforcer encore le niveau de formation initiale des acheteurs. Amorc depuis environ une dcennie, le dveloppement des formations spcialises dans le domaine des achats continue. Le plus souvent, elles prennent la forme de troisimes cycles, raliss aprs une cole de commerce ou dingnieurs. Cette tendance devrait se maintenir. La multiplication des formations spcialises devrait se poursuivre dans les prochaines annes, car la demande du march continue dtre suprieure loffre (au bnfice des jeunes diplms de ces formations qui accdent de plus en plus tt des fonctions autrefois rserves des cadres plus expriments). Devrait suivre une stagnation du nombre des formations au profit dune hirarchisation. linstar des formations marketing ou ingnieur, la fonction achats devrait connatre un vritable classement des meilleures formations, qui contribuera lapparition dune slection de plus en plus drastique des acheteurs. Les doubles cursus, incluant une spcialisa-


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LES FICHES MTIERS LES ORGANIGRAMMES LES CARTOGRAPHIES STRATGIE NGOCIATION Apec - Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction achats

COORDINATION

ORGANIGRAMME TYPE EN CENTRALE DACHATS DISTRIBUTIONCet organigramme fictif reprsente lorganisation type dune enseigne de distribution (textile, agroalimentaire) ayant choisi de regrouper ses achats au sein dune centrale interne.

Directeur de centrale dachats

Responsable sourcing achats

Directeurs de march

Responsable qualit achats

Responsable approvisionnement

Juriste achats

quipes marketing/ chefs de produit

Acheteurs familles

Assistants achats

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ORGANIGRAMME TYPE EN CENTRALE DACHATS MDIASCet organigramme fictif reprsente lorganisation type dune centrale dachats despace mdias (TV, presse, radio, Internet).

Directeur dagence

Directeurs de dpartement (Business Unit)

Directeur du dpartement tudes et analyse daudience

Directeur de clientle

Responsable de clientle

Acheteurs mdias mdiaplanneurs


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ORGANIGRAMME TYPE DUN PRESTATAIRE CONSEIL ACHATS

Cet organigramme fictif reprsente lorganisation type dun prestataire achats dont loffre s'articule autour du conseil en stratgie achats et SI achats (e-sourcing et e-procurement).

Manager conseil achats

Consultants sourcing/ stratgie achats

Consultants e-sourcing/ e-procurement

quipes de dveloppement commercial (ingnieurs d'affaires)

quipes de ralisation informatique : chefs de projet ingnieurs dtude

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ORGANIGRAMME TYPE DE LA FONCTION ACHATS EN ENTREPRISE INDUSTRIELLE DE GRANDE TAILLECet organigramme fictif reprsente lorganisation type dun acteur industriel (aronautique, lectronique) de grande taille nayant pas recours lexternalisation de sa production industrielle.

Directeur achats

Responsable qualit achats

Chef de groupe production

Chef de groupe hors-production

Responsable sourcing achats

Acheteurs industriels

Acheteurs projets

Acheteurs services gnraux

Acheteurs de prestations intellectuelles

Responsable e-sourcing/ e-procurement

Assistants achats


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CARTOGRAPHIE DES MTIERS PAR FAMILLE

Stratgie achats N1 Directeur des achats N2 Manager conseil achats N3 Chef de groupe achats

Ngociation N4 Acheteur distribution N5 Acheteur services gnraux N6 Acheteur industriel N7 Acheteur public N8 Acheteur mdias N9 Acheteur projets N10 Acheteur de prestations intellectuelles N11 Assistant achats

Coordination N12 N13 N14 N15 N16 Responsable e-procurement/e-sourcing Responsable qualit achats Responsable approvisionnement Responsable sourcing achats Juriste achats

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CARTOGRAPHIE DES MTIERS PAR DURE DEXPRIENCE

Ouvert aux jeunes diplms Moins de 1 an dexprience N8 Acheteur mdias N11 Assistant achats N3 Chef de groupe achats N4 Acheteur distribution N5 Acheteur services gnraux N6 Acheteur industriel N7 Acheteur public N9 Acheteur projets N10 Acheteur de prestations intellectuelles N16 Juriste achats N1 Directeur des achats N2 Manager conseil achats N12 Responsable e-procurement/ e-sourcing N13 Responsable qualit achats N14 Responsable approvisionnement N15 Responsable sourcing achats

Jeunes cadres De 1 5 ans dexprience

Cadres confirms Plus de 5 ans dexprience


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CARTOGRAPHIE DES MTIERS PAR FOURCHETTE DE RMUNRATION

de 25 K 40 K

de 40 K 70 K

de 70 K 85 K

Suprieur 85 K

N11 Assistant achats

N5 Acheteur services gnraux N7 Acheteur public N8 Acheteur mdia N9 Acheteur projets N12 Responsable e-procurement / e-sourcing N14 Responsable approvisionnement N15 Responsable sourcing achats

N6 Acheteur industriel N10 Acheteur de prestations intellectuelles

N3 Chef de groupe achats N4 Acheteur distribution N13 Responsable qualit achats

N1 Directeur des achats N2 Manager conseil achats

N16 Juriste achats

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CARTOGRAPHIE DES MTIERS PAR TYPE DEMPLOYEURS ET NIVEAU DINTERVENTIONMtiers prsents en ENTREPRISE Mtiers prsents chez les PRESTATAIRES

N1 Directeur des achats N2 Manager conseil achats N3 Chef de groupe achats STRATGIE

N4 Acheteur distribution N5 Acheteur services gnraux N6 Acheteur industriel N7 Acheteur public N8 Acheteur mdia N9 Acheteur projets N10 Acheteur de prestations intellectuelles N11 Assistant achats

N5 Acheteur services gnraux GNRALISTE N8 Acheteur mdia

N12 Responsable e-procurement / e-sourcing N13 Responsable qualit achats N14 Responsable approvisionnement N15 Responsable sourcing achats N16 Juriste achats

N12 Responsable e-procurement / e-sourcing SPCIALISTE N16 Juriste achats


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TYPOLOGIE DES FAMILLES D'ACHATS EN ENVIRONNEMENT INDUSTRIELCette typologie dcrit une rpartition type (fictive et non-exhaustive) des familles dachats en environnement industriel.

ACHATS DE PRODUCTION

ACHATS HORS-PRODUCTION

Matires premires : Aluminium, argent, charbon, cuivre, tain, fer, ptrole, gaz naturel, coton Produits transforms ou composants de production : Automobile Chimie : polymres (polyester, polyurthanne, polyamide) Composants et sous composants lectroniques, lectriques et lectromcaniques : capteurs, led, diodes, circuits lectroniques, condensateurs, rsistances Circuits intgrs, systmes embarqus Pices de petites ou grandes sries : vis, roulements, joints, connectique, cbles Tlcom : modules de communication, modems Textile-habillement Projets ou quipements de production : Matriel de production, appareils de mesure, bancs de test Chane complte de production/fabrication, usines

Informatique : Prestations informatiques : SSII, exploitation, maintenance Matriel informatique : priphriques dimpression, units centrales, serveurs, units de stockage, logiciels/progiciels Services gnraux : Scurit (gardiennage, vtements de travail, extincteurs, pharmacie et matriel mdical) Tlphonie (tlphone, fax, tlcopieur, contrats tlcoms) Emballage (rubans adhsifs, films et papier kraft, ficelle, cutter) Expdition (enveloppes, pse-lettres) Entretien (socit externe de nettoyage, de rparation maintenance) Restauration collective Intrim Voyages (transports de groupe, location de vhicule, achats de trajets trains/arien) Mdias/communication : Publicit mdias (presse, radio, TV, Internet) Publicit hors mdias (agences de communication, marketing direct, PLV, relations publiques). Prestations intellectuelles : Conseil : organisation/stratgie, marketing, ressources humaines, SI Prestations juridiques (tudes, cabinets davocats) Formation, coaching tudes, recherche et dveloppement (brevets, proprit industrielle).

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S T R AT G I E N1 DIRECTEUR DES ACHATS N2 MANAGER CONSEIL ACHATS N3 CHEF DE GROUPE ACHATS


N1 - DIRECTEUR DES ACHATSDIRECTEUR DES ACHATS GROUPE, DIRECTEUR DES ACHATS PRODUCTION ET HORS-PRODUCTION, MANAGER ACHATS, DIRECTEUR DE CENTRALE DACHATS, DIRECTEUR DES ACHATS SITE (USINE)

Le directeur des achats dfinit et met en uvre la politique dachats de lentreprise en liaison avec la direction gnrale. Il garantit la ralisation des objectifs qualitatifs, quantitatifs, organisationnels et financiers en matire dachats de produits et/ou de services.

Cadre confirm : entre 70 et 130 k

Le poste apparat dans la plupart des structures de plus de 500 salaris. Certains secteurs dactivit possdent des fonctions achats particulirement dveloppes car hautement stratgiques pour lentreprise.

Distribution : grande distribution et distribution spcialise Industrie automobile (constructeurs et quipementiers) Industrie informatique et tlcoms (constructeurs) Mdias

Prsident-directeur gnral ou directeur gnral Secrtaire gnral Directeur administratif et financier

Directeur des oprations Directeur industriel

Directeur administratif et financier Directeur des systmes dinformation Directeur juridique Directeur des oprations

Directeur industriel Directeur technique ou directeur R&D Directeur marketing La plupart des Directions mtier de lentreprise


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Directeur des achats

DIRECTEURLE POSTEActivits principales Assurer la communication et le lien avec lensemble des Directions mtier de lentreprise, afin de favoriser lintgration des projets achats au sein de lentreprise.

Dfinition de la stratgie et de la politique dachats de lentreprise Dialoguer avec la Direction gnrale de lentreprise afin de prendre en compte lensemble des objectifs stratgiques et les diffrents projets de dveloppement associs. Recueillir et analyser les besoins des diffrentes Directions mtier de lentreprise sur les problmatiques qui touchent aux achats. Assurer une veille conomique sur les volutions du march et les projets engags par les entreprises concurrentes en matire de stratgie achats. Dfinir, sur la base de lensemble de ces lments, une stratgie achats pour lentreprise dclinant lensemble des moyens (ressources humaines, financires, matrielles) et des objectifs atteindre. Dcliner cette stratgie gnrale par domaine dachats : produits, services, prestations, services gnraux

Suivi des fournisseurs et des performances achats de lentreprise Veiller loptimisation du sourcing achats par un audit permanent du panel fournisseurs. Mettre en place des indicateurs de suivi de la performance, aussi bien quantitatifs que qualitatifs. Suivre la bonne intgration des prestataires et fournisseurs en amont et en aval des processus de production de lentreprise. Veiller la bonne ralisation de conditions contractuelles ngocies et arbitrer les litiges ventuels. Suivre en permanence les cots et le budget achats. Assurer un reporting auprs de la Direction gnrale et des Directions mtier de lentreprise.

Encadrement du dpartement achats Optimiser lorganisation du dpartement achats par domaine dachats, type de mtier en fonction des objectifs fixs. Assurer le recrutement des quipes achats de lentreprise. Encadrer et animer les quipes achats, notamment travers un suivi des dossiers de ngociation/appels doffre en cours. Assurer la formation et le dveloppement des comptences des acheteurs en fonction des objectifs individuels et collectifs.

Activits ventuelles Le directeur des achats peut tre amen reprsenter son entreprise dans divers colloques et salons professionnels. Il communique alors sur les choix et dveloppements de lentreprise en matire dachats et de performance produit/production. Le cas chant, il peut revtir une dimension plus commerciale en intervenant en tant quexpert produit dans une phase davant-vente ou de rponse appel doffre (notamment dans le cadre de secteurs dactivit relativement techniques). La fonction de directeur des achats peut galement comprendre des fonctions connexes, selon lorganisation de lentreprise. Approvisionnement et logistique : le directeur des achats peut galement se voir confier la responsabilit des approvisionnements et grer ainsi de a z le process de gestion des flux. Son mtier prend alors une dimension organisation et process plus marque. Services gnraux : la responsabilit des achats de services gnraux incombe le plus souvent au directeur des achats qui peut, par la mme occasion, grer les aspects oprationnels.

Ngociation des dossiers stratgiques Intervenir en appui aux acheteurs sur des ngociations particulirement difficiles et/ou stratgiques pour lentreprise. Ngocier directement auprs des prestataires et fournisseurs cls de lentreprise, notamment dans la mise en place daccords-cadres. Assurer, selon un rythme programm ou non, les rengociations des contrats cadres en fonction des performances des fournisseurs, des volutions du march et des besoins de lentreprise.

Gestion et pilotage de projets achats Mettre en place des procdures, des mthodologies et des outils permettant damliorer la performance gnrale du dpartement achats : systmes dinformation, projets e-procurement, grilles dvaluation des fournisseurs, normes de qualit, choix dexternalisation

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DES

ACHATSLE PROFILDiplmes coles de commerce ou 3e cycle en gestion/management/conomie. coles dingnieurs gnralistes ou spcialises dans le domaine dactivit de lentreprise. 3es cycles spcialiss dans la fonction achats : DESS MAI Bordeaux, mastre gestion des achats internationaux de lEssec, dHEC, de lEM Lyon, Desma de Grenoble

Variabilit des activits Le rle du directeur des achats varie en fonction du secteur dactivit au sein duquel il volue et dont dcoule la place des achats dans la stratgie de lentreprise. Dans les groupes ayant une activit de transformation et/ou de revente des produits achets (industrie automobile et tlcoms, distribution, ngoce) : prsent au comit de direction de lentreprise, il va participer directement la dfinition de sa stratgie gnrale. Le directeur des achats influe alors trs fortement sur les performances conomiques de lentreprise et peut agir en vritable responsable de centre de profit. Son primtre dintervention est gnralement large : approvisionnement, logistique, mais aussi parfois marketing. Lorsque les achats sont considrs comme une fonction support dans lentreprise, le directeur des achats est rarement rattach au Comit de direction. Son action se concentre avant tout sur la slection des fournisseurs et la ngociation des conditions contractuelles. Il participe la dfinition de la stratgie de lentreprise. Dans le secteur public, le directeur des achats possde un rle hautement transversal, mais aussi stratgique. Lenvergure des contrats mais aussi le statut de lentreprise conduisent une formalisation forte des circuits de slection des fournisseurs et prestataires : appels doffre officiels, multiplication des tapes de slection des dossiers, analyse approfondie, et suivi des lments juridiques ou des contrats eux-mmes Un autre facteur de variabilit dcoule de la taille de la structure et de ltendue des responsabilits du directeur des achats. Le directeur des achats groupe possde gnralement une quipe de taille relativement importante, avec parfois plusieurs intermdiaires hirarchiques et correspondants locaux dans diffrents pays. Son implication internationale est souvent trs forte et ses dplacements nombreux. Il assure la cohrence globale de la politique achats de lentreprise et en garantit ladquation par rapport sa stratgie globale. Son implication dans les phases de ngociation est limite des dossiers denvergure cruciaux pour le dveloppement du groupe. Le directeur des achats site (pays ou usine) possde une exposition internationale plus limite. Il nintervient pas directement sur la stratgie de lentreprise, mais en assure le relais au sein de son entit. Selon les cas, il peut ne grer quune partie des achats : la partie hors-production dans le cadre dune filiale de distribution ou la partie production dans le cadre dune usine. Il supervise une quipe dacheteurs et ventuellement dapprovisionneurs.

Comptences Excellente matrise des techniques de ngociation et de lensemble des outils et solutions du march en matire de gestion des achats : e-procurement, e-sourcing, outsourcing. Trs bonne connaissance des diffrents mtiers de lentreprise en termes de contraintes conomiques et dorganisation. Expertise sur les produits et services cls ncessaires au bon fonctionnement et la production de lentreprise. Solide bagage juridique, afin darticuler au mieux les ngociations contractuelles avec la Direction juridique de lentreprise. Trs bonne culture conomique et intrt permanent pour lactualit nationale et internationale. Bonne sensibilit aux systmes dinformation, sous un angle dutilisation ou de mise en place de projets. Connaissance des mthodologies de gestion de projets, afin de dployer au mieux les projets doptimisation des performances achats. Parfaite connaissance du ou des secteurs dactivit de lentreprise et de ses concurrents directs et indirects. Comptences linguistiques ; langlais apparat comme incontournable dans la plupart des cas et la matrise dune autre langue en liaison avec lactivit de lentreprise peut tre apprcie (par exemple, dans le secteur des tlcoms, le japonais).

Exprience Ce poste est destin aux cadres confirms possdant au moins dix ans dexprience professionnelle.

Personnalit Charisme, la fois sous un axe managrial vis--vis de ses quipes, mais galement dans le cadre des relations internes dans lentreprise et externes (vis--vis des fournisseurs).


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DIRECTEUR Forte rsistance au stress et la pression, notamment lors de ngociations tendues et/ou hautement stratgiques. Crativit, afin dimaginer de nouveaux leviers de ngociation favorisant lissue des dossiers. Forte habilet dans la ngociation. Sens de lcoute, afin didentifier les contraintes des fournisseurs, mais aussi des diffrents mtiers de lentreprise. Aptitudes relationnelles, aussi bien pour favoriser les ngociations et le dveloppement daccords-cadres que les relations avec les mtiers de lentreprise. Hauteur de vue, capacit se dgager des logiques du court terme, pour ancrer la Direction des achats au sein de la stratgie de lentreprise. Ouverture desprit et forte curiosit intellectuelle. Tnacit, notamment dans le cadre de ngociations longues et tendues.Exemple doffre

Directeur des achats, H/F

Belgrade (Serbie-Montngro)

70 85 k/an

LA MOBILITPostes prcdents (P-1) Chef de groupe achats Manager conseil achats Responsable sourcing achats Responsable approvisionnement Responsable qualit achats Directeur de dpartement mtier dans lentreprise

Au sein dun groupe de grande distribution (112 000 personnes), vous aurez pour mission de dfinir et dappliquer notre politique achats dans les Peco (pays dEurope centrale et orientale : Bosnie, Serbie, Roumanie, Macdoine et Bulgarie). Vous serez charg dorganiser un niveau de ngociation Peco ainsi quune politique de marque de distributeur. Vous devrez transmettre les orientations dfinies aux services achats des pays et harmoniser les procdures achats. Vous devrez dfinir les indicateurs de performances. Rattach au directeur gnral Peco, vous encadrerez une cinquantaine de salaris dans les pays et huit en centrale. Plus quune formation, vous justifiez dune exprience dau moins sept huit ans en direction des achats, notamment avec les Peco. Votre volont de travailler en Europe de lEst et votre facult dadaptation diffrents environnements culturels seront vos atouts majeurs. La matrise de langlais est indispensable. De nombreux dplacements sont prvoir dans les Peco. Source : Apec

Exemple doffre

Directeur achats, H/F

Auvergne

80 85 k/an

volution professionnelle (P+1) Directeur gnral Directeur industriel Directeur des oprations Manager conseil achats

Un des plus importants quipementiers automobiles mondiaux renforce la structure dune de ses divisions. Dpendant du directeur des achats, vous aurez en charge la direction des achats de matires, de frais gnraux et investissements de trois sites (100 M). Vous coordonnerez une quipe de trente-cinq collaborateurs. Vous dvelopperez des axes damlioration et doptimisation des achats auprs des fournisseurs, notamment en renforant les sources en pays bas cots. De formation suprieure bac+5, idalement ingnieur, vous tmoignez dune exprience achats russie de dix douze ans, acquise dans lindustrie grande srie, idalement dans lenvironnement automobile. Vous tmoignez dune solide exprience de management et votre personnalit vous permettra de trouver votre place dans lquipe de direction. Langlais est impratif. Source : Apec

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DES

ACHATS

TMOIGNAGE Stphanie Dinter

Manager dpartement des Achats, Volkswagen France Le dpartement des achats contribue loptimisation des dpenses et, par l mme, au rsultat financier. Mais il doit aller au-del des seules activits de ngociation pour dvelopper une approche globale des besoins et du fonctionnement de lentreprise. Stphanie Dinter, dorigine allemande, dmarre son parcours professionnel en France en 1986 avec une forte volont de souvrir au commerce international. Aprs de premiers postes marketing dans llectronique puis chez Yves Rocher, elle rejoint partir de 1993 la fonction achats comme responsable du systme dinformation achats puis responsable des achats marque filiale. En 2002, elle intgre la filiale franaise de Volkswagen en tant que responsable des achats marketing, puis manager du dpartement des achats France, poste quelle occupe depuis janvier 2004. Volkswagen France compte environ 630 salaris et est une filiale de distribution reprsentant cinq marques automobiles : Volkswagen, Volkswagen utilitaires, Audi, Seat et Skoda. Stphanie Dinter est rattache la direction administrative et financire de la filiale et encadre une quipe dune dizaine de personnes. Mon premier rle consiste dfinir les besoins avec les Directions mtier. En tant que filiale de distribution, lessentiel de nos achats concerne des prestations. Nous nachetons pas ou trs peu de produits sur catalogue , la plupart de nos achats sont donc des dossiers complexes avec un fort besoin dadaptation des prestataires nos besoins. Stphanie Dinter a structur son dpartement par famille dachats : un acheteur pour lachat de prestations intellectuelles ( notamment les services informatiques ), un acheteur pour les achats mdias et hors mdias (slection des agences de communication et autres prestataires marketing), un acheteur pour les achats logistique et transports, un acheteur pour les achats de structures et services gnraux (investissements immobiliers, maintenance des sites) et un autre acheteur pour toutes les dpenses lies aux voyages, htellerie, restauration, organisation de sminaires, etc. Pour moi, chaque acheteur doit dvelopper une forte expertise mtier. Nous sommes supports pour les Directions mtier sur les phases de slection des prestataires et de ngociation, mais nous intervenons trs fortement en amont et en aval pour garantir la bonne intgration des achats raliss au sein

de lentreprise. Nous agissons comme des facilitateurs internes et sommes garants dun certain nombre de process. Le management occupe une part importante de lactivit : Des points sont organiss trs rgulirement avec mes acheteurs. Ceux-ci gardent une grande autonomie sur la gestion des ngociations, toutefois lintervention du manager achats est indispensable dans certains cas, notamment dans les phases de finalisation . Parmi les qualits inhrentes sa fonction, la dimension relationnelle est clairement souligne, tout comme la capacit initier et dvelopper des projets damlioration de la performance. Il est ncessaire de mettre en place des outils pertinents pour objectiver les prises de dcision. Je suis rattache une direction financire et je dois bien entendu communiquer sur des lments chiffrs, mais les lments plus qualitatifs doivent galement tre pris en compte dans lquation des achats. Cest sur cette approche globale de services valeur ajoute pour les Directions mtier que se concentrent nos efforts.

voir aussi

La fiche Fonctions. Collection Mtiers

N3.2 Achats, logistique

Le Rfrentiel des mtiers cadres

Les mtiers de lagroalimentaireConsultables aussi sur : www.apec.fr, rubrique march


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N2 - MANAGER CONSEIL ACHATSDIRECTEUR DE LACTIVIT OU DU DPARTEMENT CONSEIL ACHATS, DIRECTEUR DE BUSINESS UNIT, DIRECTEUR DU DPARTEMENT CONSEIL E-PROCUREMENT, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, DIRECTEUR ASSOCI

Le manager conseil achats dfinit, dveloppe, commercialise et met en place une offre de produits et/ou de services destine optimiser le systme dinformation achats des entreprises.

Cadre confirm : entre 70 et 120 k (rmunration constitue dun fixe et dune partie variable)

Socits de conseil en systme dinformation Socits de service informatique

diteurs de logiciels spcialiss dans le domaine du e-procurement ou du supply chain management

Directeur gnral ou Prsident-Directeur gnral

Directeur associ

Les autres directeurs de dpartement Directeur commercial

Directeur marketing Directeur de la communication Directeur technique Apec - Rfrentiel des mtiers cadres de la fonction achats

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Manager conseil achats

Places de march lectronique (market place)

MANAGERLE POSTEActivits principales Activits ventuelles Le manager conseil achats assure le plus souvent quelques jours/homme de conseil auprs de ses clients. Il sagit de montrer son implication personnelle, dapporter une plusvalue en matire de conseil sur certains aspects stratgiques du projet et de prserver la relation avec ses interlocuteurs dcideurs chez ses clients.

Conception et positionnement de loffre Structurer et dcrypter lenvironnement concurrentiel. Analyser les offres de service proposes par la concurrence. Dfinir loffre de service, mettre en exergue ses avantages concurrentiels, la qualifier fonctionnellement et techniquement, dfinir la cible commerciale (taille des entreprises, secteurs dactivit, implantation gographique). Dfinir les canaux de commercialisation directs et indirects (prescripteurs). Dfinir les moyens humains en mesure de dvelopper loffre et les modalits de livraison de la prestation (rpartition entre rgie et forfait).

La variabilit des activits Les missions du manager du dpartement conseil dpendent essentiellement de lorganisation de la fonction commerciale et du segment occup par lemployeur.

Organisation de la fonction commercialeLes plus petites socits de conseil et de service nont souvent ni Direction commerciale, ni Direction marketing. Le directeur du dpartement conseil sinvestit alors personnellement, et trs fortement, dans les activits commerciales et marketing ; il peut, le cas chant, coordonner en interne ou en externe les quipes commerciales ou les chefs de produit. Les prestataires informatiques de plus grande taille intgrent gnralement une Direction commerciale et/ou marketing. Le directeur du dpartement conseil et systme dinformation (SI) conserve nanmoins des responsabilits commerciales leves, mais il les exerce en interface avec les Directions mentionnes plus haut. Son rle peut tre alors de les former loffre, de mettre en avant leurs spcificits et leurs forces, afin de favoriser leur commercialisation et dassurer une action commerciale directe auprs des plus gros clients.

Mise en uvre de la stratgie de dveloppement de lactivit Initier, coordonner et participer aux acti

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