Methode strat©gique

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  • 1. La mthodeJarrosson

2. Le non plan stratgique typeLes noncs ci-dessous masquent souvent sous des grands motslabsence de rflexion stratgique. Nous voulons tre les leaders de Nous voulons nous diffrencier de nos concurrents. Nous voulons mettre le client au centre de lentreprise. Nous voulons tre toujours plus innovants. Nous visons toujours plus dexcellence. 3. La posture du stratge La stratgie commence par une posture personnelle qui comprend les points suivants.ModestieRalismeCohrenceArticulation de la rflexion et de lactionArticulation de lintuition et de lanalyse 4. Le jeu et le joueur Avant de jouer, il faut savoir quel jeu on joue. Zidane na jamais t slectionn dans lquipe de France de rugby. Toutes les entreprises ne jouent pas au mme jeu.La premire tape de lanalyse stratgique suppose donc de comprendre les rgles du jeu de son mtier.Les facteurs-cls de succs qui formalisent ces rgles du jeu ne sont pas les mmes pour tous les mtiers. 5. Leffet dchelle La premire rgle du jeu connatre est lexistence ou pas deffetsdchelle dans le mtier.Leffet dchelle est la possibilit de baisser le prixde revient final quand ont augmente les quantitsproduites. Il est d aux quatre causes suivantes:1) la division du travail,2)la puissance dachat,3)la recherche et dveloppement,4)la marque. 6. La logique de la diffrenciationLa deuxime rgle du jeu expliciter est de savoir si le mtier relvedune logique de diffrenciation ou pas.La diffrenciation se constate par un prix de vente plus lev. Unediffrence nest une diffrenciation que si elle est vendue au client.La diffrenciation est fonde sur la reprsentation des clients quipeut tre structure par un comptiteur.Le potentiel de diffrenciation, par contre, est un facteur externe, unefigure impose du march. 7. La grille des mtiersLa grille ci-dessous explicite les quatre types de mtiers. Fort potentiel de FragmentsSpcialissdiffrenciationFaible potentiel deImpassediffrenciation Concentrsconcurrentielle Faible effetFort effetdchelledchelle 8. La grille des mtiersFort potentiel de diffrenciationFaible potentiel dediffrenciationFaible effet Fort effet dchelle dchelle 9. Mtier et style de managementChaque mtier relve dune forme de management qui lui est propre.Management de laManagement de crativit et delintelligence et de la linnovationcrativitRactivit des dcisions Fort potentiel deInnovationdiffrenciation Gestion desIncarnation de la contradictions et de ladiffrenciation diversit des quipesGestion des cotsExplicitation des Gestion des processusFaible potentiel de procduresMatrise des cotsdiffrenciation Gestion de la relationPlanification etclientcorrection des carts Faible effet Fort effetdchelle dchelle 10. Typologie du mtier et managementImpasseConcentrsFragmentsSpcialiss concurrentielleGrer les effets Non Oui Non OuidchelleFaire de laNon Non Oui OuidiffrenciationGestion des cots OuiOui Non Nonlow costStratgie Produire pas cher. Produire pas cher Vendre cherProduire pas chergnrique Vendre cher ou pas Vendre pas cher(mais pas low cost).cher selon la Vendre cherprotectionMode de gestion Par les cots et par les Par les processus Par linnovation Par les processus,processus linnovation et lamarqueType de dirigeant Gestionnaire de cotsGestionnaire de Porteur de Gestionnaire de processus diffrenciationprocessus et porteurde diffrenciation 11. Les facteurs-cls de succs gnriques La typologie du mtier permet de dterminer les facteurs-cls de succs gnriques, ne pas confondre avec les forces ni avec les atouts.Impasse Fragment Spcialis Concentr concurrentielleCouvertureFiabilit et Fiabilit et innovationMatrise desgographique innovationMarque cotsMatrise desMarque Profondeur et largeur de Technicitcots et de la Services gamme commercialelogistique annexes Services annexes formaliseRelations Technicit Matrise des cots Logistiquepersonnalises commerciale Technicit commerciale etprofessionnelleavec les clients convivialemarketingFormalisation Logistique Logistiquedu processus GammeCouverture gographiquecommercial importante et Organisation qui permet la variestandardisation des process et la personnalisation de loffre 12. Lvaluation des atouts et des attraitsLes atouts sont les atouts de lentreprise, les attraits sont les attraits du march.Un atout est un point fort sur un facteur-cl de succs. On valuedonc ses atouts en valuant ses points forts et ses points faibles surles facteurs-cls de succs.Lvaluation des attraits se fait partir de lvaluation de larentabilit structurelle, de la croissance et de la rcurrence desmarchs. 13. La grille attraits - atouts Lvaluation des attraits et des atouts permet de constituer la grilleattraits atouts qui est dterminante pour les dcisions stratgiques. Attraits forts Dilemme VedetteAttraits faiblesPoids mort Vache lait Atouts faibles Atouts forts 14. La grille attraits - atouts Attraits fortsAttraits faibles Atouts faibles Atouts forts 15. Les dcisions stratgiques nominales La position des segments dans la grille attraits atouts permet une premire formulation de ce que devraient tre les dcisions stratgiques nominales. Dcision stratgique nominalePoids mort Abandonner (en biseau si cela rapporte encore)Vache lait Maintenir : investir moins que ce que cela rapporteVedetteDvelopper : investir plus que ce que cela rapporteDilemmeAcqurir les atouts si cela est possible. Sinon, sallier ou abandonner 16. Valeur ajoute et valeur stratgique Le deuxime grand volet de lanalyse est lvaluation du rapport deforces dans la chane de valeur ajoute (vis--vis des clients et desfournisseurs).La rmunration dans la chane de valeur ajoute nest pas juste, elledpend de la dtention dune valeur stratgique (thorie de la valeurdchange).Les composantes du rapport de forces dans la chane de valeurajoute:1. La concentration relative des secteurs,2. La dtention dactifs spcifiques (brevets, savoir-faire rares,qualit lie, etc.),3. La dtention dune marque,4. Le cot de transfert (vers un autre client ou un autrefournisseur). 17. Grille de Michael PorterCette valuation du rapport de forces dans la chane de valeur ajoute est une utilisation pour lentreprise de la formalisation de MichaelPorter. FacteursMenace des produits de Facteurs detechnologiques comportements et substitutionde mode de vie Pouvoir deEntreprise / Pouvoir de Client des ngociation des concurrentsngociation clientsfournisseurs directsdes clients Menace desFacteurs Facteursnouveaux conomiquesrglementaires entrants 18. La concentration relative des secteurs La concentration relative des secteurs pse sur la ngociation entre client etfournisseur par limportance de chacun dans le chiffre daffaires delautre.Le gagnant dans une ngociation est celui qui a une bonne MESORE(meilleure solution de rechange).La taille donne en gnral une bonne MESORE.La dtention dactifs spcifiques Un actif spcifique est un atout que les concurrents ne peuvent passapproprier: un brevet, un savoir-faire rare, un emplacement unique, etc.Il peut permettre de renverser un rapport de forces.Un enjeu important de la stratgie est de dvelopper dune part et deprotger dautre part un actif spcifique. La stratgie est lart de sedfendre. 19. La dtention dune marqueLa dtention dune marque permet datteindre le client final. Ellepeut donc permettre de renverser le rapport de forces entre lefabriquant et le distributeur.Les stratgies de marque des fabricants ne sont pas de lintrt desdistributeurs. Le cot de transfert La logique du cot de transfert consiste rendre coteux pour leclient la rupture de la relation commerciale.Le cot de transfert est un lment important de la rentabilit dans ladure.Il faut penser la relation commerciale partir de cette notion de cotde transfert.Les cots de transfert les plus efficaces sont lis linformation quelon dtient sur les clients, aux emplacements, des contraintestechniques. 20. Augmenter sa valeur stratgique Quelques pistes de rflexion pour augmenter sa valeur stratgique.Prendre en compte les contraintes venues du client.Introduire dans son offre des indicateurs de valeur ajoute.Faire coexister, en grant linformation, standardisation etpersonnalisation.Faire produire la valeur par le client.Augmenter le rythme dlaboration de nouvelles offres.Combiner de faon originale des besoins.Systmatiser la prvention des erreursAccumuler et utiliser linformation sur les clients. 21. Les composantes de la rentabilitLanalyse financire a pour objectif de dfinir les sources derentabilit et le modle financier de croissance. RN / CP = (RN / CA) x [CA / (IN+BFR)] x [(CP+DF) / CP)] RN : Rsultat Net CP : Capitaux Propres CA : Chiffre dAffaires IN : Immobilisations Nettes BFR : Besoin en Fonds de Roulement DF : Dettes FinanciresLa rentabilit des capitaux est le produit de trois ratios : le taux demarge, la rotation des capitaux et leffet de levier. 22. Le taux de croissance autofinanable Le taux de croissance autofinanable prcise la croissance que peutautofinancer lentreprise compte tenu de ses ratios financiers TCA = [RN + DA)] / [IN + BFR] TCA : Taux de Croissance Autofinanable RN : Rsultat Net DA : Dotation aux Amortissements IN : Immobilisations Nettes BFR : Besoin en Fonds de RoulementCe taux indique la croissance que peut autofinancer lentrepriseavec ses rsultats actuels et si lactionnaire ne prend pas dedividendes. 23. Trois principes financiersScurit : la dure de disponibilit des fonds doittre suprieure au dlai de rcupration des fondsCorollaire : les fonds propres servent financer lesparis sur lavenir et les dettes servent financer lesavances sur recettes.Rentabilit : le taux de placement des fonds doittre suprieur au cot des capitaux.Dcision : il est plus important danalyser limpactdune dcision sur la trsorerie que sur le rsultat. 24. Les indicateurs financiersChiffres daffaires (CA)Valeur ajoute (VA / CA)Immobilisations nettes (IN)Besoin en fonds de roulement (BFR)Capitaux demands (Cd = IN + BFR)Capitaux propres (CP)Dettes financires (DF)Capitaux offerts (Co