Mthode

AMDEC-HACCP

PrsentationTechnique spcifique de la sret de fonctionnement, l'Analyse desModes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit (AMDEC) estavant tout une mthode d'analyse de systmes (systmes au sens largecompos d'lments fonctionnels ou physiques, matriels, logiciels,humains ...), statique, s'appuyant sur un raisonnement inductif (causesconsquences), pour l'tude organise des causes, des effets desdfaillances et de leur criticit.

L'AMDEC a t employe pour la premire fois partir des annes 1960dans le domaine de l'aronautique pour l'analyse de la scurit desavions. La mise en uvre s'est longtemps limite l'utilisation dans lecadre d'tudes de fiabilit sur du matriel.

Bien qu'ayant subi de nombreuses critiques dues au cot et la lourdeurde son application, elle reste nanmoins une des mthodes les plusrpandues et l'une des plus efficaces. Elle est en effet de plus en plusutilise en scurit, maintenance et disponibilit non seulement sur lematriel, mais aussi sur le systme, le fonctionnel et le logiciel.

Aussi est-elle maintenant largement recommande au niveauinternational et systmatiquement utilise dans toutes les industries risque, comme le nuclaire, le spatial et la chimie, dans le but de faire desanalyses prventives de la sret de fonctionnement.

Dans le ferroviaire, la mthode a t exprimente sur le logiciel critiquedans le cadre des projets SACEM de la RATP et MAGGALY de SEMALY.Une adaptation de cette mthode a donn naissance la mthode AEEL(Analyse des Effets des Erreurs du Logiciel) qui ressemble beaucoup l'AMDEC.

MthodologieAvant de se lancer dans la ralisation proprement dite des AMDEC, il fautconnatre prcisment le systme et son environnement. Cesinformations sont gnralement les rsultats de l'analyse fonctionnelle, de

l'analyse des risques et ventuellement du retour d'expriences.

Il faut galement dterminer comment et quel fin l'AMDEC seraexploite et dfinir les moyens ncessaires, l'organisation et lesresponsabilits associes.

Dans un second temps, il faut valuer les effets des modes dedfaillance. Les effets de mode de dfaillance d'une entit donne sonttudies d'abord sur les composants directement interfacs avec celui-ci(effet local) et de proche en proche (effets de zone) vers le systme etson environnement (effet global).

Il est important de noter que lorsqu'une entit donne est considreselon un mode de dfaillance donn, toutes les autres entits sontsupposes en tat de fonctionnement nominal.

Dans un troisime temps, il convient de classer les effets des modes dedfaillance par niveau de criticit, par rapport certains critres de sretde fonctionnement pralablement dfinis au niveau du systme enfonction des objectifs fixs (fiabilit, scurit, etc.).

Les modes de dfaillance d'un composant sont regroups par niveau decriticit de leurs effets et sont par consquent hirarchiss.

Cette typologie permet d'identifier les composants les plus critiques et deproposer alors les actions et les procdures " juste ncessaires " pour yremdier. Cette activit d'interprtation des rsultats et de mise en placede recommandations constitue la dernire tape de l'AMDEC.

ConclusionBien que simple, la mthode s'accompagne d'une lourdeur certaine et laralisation exige un travail souvent important et fastidieux.

Une des difficults est dans l'optimisation de l'effort entre le cot del'analyse AMDEC (dpendant de la profondeur de l'analyse) et le cot del'amlioration apporter.

La solution pour surmonter le volume des entits tudier est deconduire des AMDEC fonctionnelles. Cette approche permet de dtecterles fonctions les plus critiques et de limiter ensuite l'AMDEC " physique "aux composants qui ralisent tout ou partie de ces fonctions.

La cohrence entre d'une part la gestion des AMDEC et desamliorations prconises et d'autre part, les diffrentes versions dusystme est l'une des autres principales difficults rsoudre.

Aussi, la mthode n'est pas bien adapte aux projets en temps rel carelle ne permet pas de bien apprhender l'aspect temporel des scnarios.

Nanmoins l'AMDEC fournit :

une autre vision du systme,

des supports de rflexion, de dcision et d'amlioration,

des informations grer au niveau des tudes de sret defonctionnement et des actions entreprendre.

Mthode

Audit de projet

PrsentationDurant la vie d'un projet, le chef de projeta la facult et le devoir d'engagerdes actions visant matriser les dimensions majeures du projet : cots,dlais, caractristiques techniques, et d'une manire gnrale, tout ce quipeut concourir la qualit du systme cible, et du projet dont il est l'objet.Les actions frquemment rencontres, dans le cadre de relations client-fournisseur (notamment MOE-industriel), sont entre autres les audits.

Il s'agit de bien dfinir et de clarifier ce que sont les audits de projet, afind'viter les confusions qui peuvent se traduire par des interventionsmixtes, o chacune des parties identifie mal son rle.

Quatre entits principales oeuvrent aux audits:

L'organisme client: c'est le demandeur de l'audit. A ce titre, il doitjustifier la ncessit de l'audit, indiquer son objet, et constituer uncomit d'audit afin de dclencher le processus. Le demandeur auradonc la charge de notifier sa dcision de pratiquer un audit.

Le comit d'audit : ce comit est mandat par le demandeur del'audit dont il reoit une lettre de mission. Il est constitu deresponsables hirarchiques et de dcideurs techniques. Lestravaux du comit sont dirigs par le demandeur de l'audit. Leresponsable de l'quipe d'audit est galement membre du comitd'audit.

L'organisme audit : c'est l'entit cible de l'audit. L'organisme auditse doit :

d'informer son personnel,

de dsigner les responsables concerns en son sein,

de faciliter l'accs aux diverses sources d'informations l'quipe d'audit,

de cooprer avec l'quipe d'audit pour garantir le bon

droulement de l'audit,

de dterminer et mettre en oeuvre les action correctivesdemandes, l'issue de l'audit.

L'quipe d'audit : c'est le groupe qui mne l'audit conformment lalettre de mission mise par le demandeur de l'audit. Membres ounon de l'organisme client, ces auditeurs sont rputs etcomptents, objectifs, libres vis vis des secteurs soumis l'audit.L'quipe d'audit est place sous un responsable d'audit, nommpar le comit d'audit.

Les audits doivent tre dclenchs la demande et pour les motifssuivants:

valuation initiale d'un fournisseur potentiel,

vrification, dans le cadre contractuel, que le Systme Qualit oule Plan Qualit du produit satisfont aux exigences spcifies, et qu'ilest effectivement mis en oeuvre,

vrification, dans le cadre contractuel, que le dveloppement et/oula ralisation d'un produit sont aptes garantir sa conformit vis vis des spcifications,

vrification, la demande de tout organisme, et en dehors duchamp contractuel, que son propre systme qualit pour le produitest conforme des normes.

MthodologieLes audits peuvent s'appliquer tous les produits, procds, services ouorganisations de projet. Les audits concernent galement toutes lesphases d'un projet.

Les audits doivent faire l'objet d'un calendrier d'excution indiquant toutesles tapes de l'audit. La dure des audits doit tre mesure au regard del'importance, de la complexit ou de la criticit des thmes abords.

Les audits sont ncessaires l o un changement est apparu dans lesystme d'assurance qualit ou dans le Plan Qualit d'une entit ou d'unprojet.

1- La mise en oeuvre des audits comporte typiquement les phasessuivantes:

La prparation de l'audit :

Le responsable d'audit dfinit, sur la base de la lettre de mission reue dudemandeur de l'audit, l'objet dtaill de l'audit, ainsi que son ampleur:

les sites, activits, produits concerns,

les entits ou organisations concernes,

la liste des auditeurs impliqus.

Ces points sont soumis au comit d'audit pour avis. Puis le responsabled'audit tablit un plan d'audit, qui est notifi par le demandeur de l'audit l'organisme audit.

La conduite de l'audit :

Une premire runion d'introduction et de prsentation de l'objectif del'audit et des auditeurs doit tre tenue avec l'organisme audit.

L'audit se fonde sur les questionnaires prtablis par l'quipe d'audit,inconnus de l'organisme audit. L'exploitation des rponses se fait parcomparaison aux exigences spcifies.

Toute anomalie ou dficience constate doit tre mise en vidence. Unsoin particulier doit tre port sur les rsultats d'actions de redressementissues d'audits antrieures.

L'quipe d'audit peut se runir pour confronter les diffrents rsultats,notamment en cas d'anomalies ou d'insuffisance grave.

A la fin de l'audit, l'quipe d'audit tient une runion de conclusion, quiaboutit la rdaction d'un rapport d'audit. Ce document est diffus d'abordau comit d'audit, qui le transmet, sous l'autorit du demandeur de l'audit, l'organisme audit.

Les suites d'audit :

Les responsables de l'organisme audit doivent indiquer, par crit, l'organisme demandeur de l'audit, les actions de redressement djentreprises ou programmes, ainsi que le calendrier d'excutioncorrespondant, la suite de constats d'insuffisance.

Paralllement, le comit d'audit s'assure de la mise en place d'un pland'actions correctives chez l'organisme audit, et veille au bon respect desdlais et des cots.

En cas de divergence entre les actions correctives engages parl'organisme audit et les conclusions du rapport d'audit, une runion decorrection doit tre organise entre les deux entits.

2- Le document li l'audit : le dossier d'audit :

L'organisme demandeur de l'audit s'engage classer, archiver etconserver le dossier d'audit qui comprend:

le plan d'audit prpar par le responsable d'audit,

le rapport d'audit du comit d'audit,

les documents crits attestant de l'excution des actions correctivesconscutives l'audit.

ConclusionLa fonction principale de l'audit est de vrifier la conformit d'un produit,service ou procd une rgle tablie (norme, spcifications, toutdocument contractuel).

Il existe des audits de natures diffrentes et ayant des finalits diverses :vrification financire, analyse a posteriori d'une difficult, vacuationd'une situation de blocage... Tous doivent avoir en commun de contrler laconformit d'une situation par rapport une rfrence admise.

Les audits rpondent une dmarche oriente essentiellement versl'assurance qualit qui implique client et fournisseur.

Ce qu'en dit la littrature...

TITRE DE L'ARTICLE : Qualit et projet

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : PROJETS ET QUALITE TOTALE

PAGES :113

AUTEUR : LEMAITRE

DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : Mars 1993

EDITEUR : INSTITUT LEMAITRE

LIEU D'EDITION : Paris

Mthode

Le brainstorming

Prsentation- Le BRAINSTORMING ou REMUE-MENINGES est une techniquede crativit en groupe permettant de produire le plus d'idespossibles, dans un minimum de temps sur un thme donn.

- Cette technique est utilis dans la plupart des tapes de larsolution de problmes, notamment pour :

Recenser les problmes tudier lors du lancement d'un projet oupendant son droulement.

Dterminer les causes possibles du problme tudi.

Trouver toutes les solutions ou lments de solution possibles.

Mthodologie- Le BRAINSTORMING doit tre organis par un animateur qui doit :

annoncer le but recherch du BRAINSTORMING ;

s'assurer de la reprsentativit des personnes convoques ;

disposer d'un support pour noter les suggestions qui resterontvisibles au groupe de rflexion ;

animer le groupe en favorisant la production d'ides.

- Le droulement du BRAINSTORMING se fait en trois phases :

le lancement : L'animateur rappelle les rgles de fonctionnement puisil prsente et formule le problme sous forme d'une question ;

la production d'ides : L'animateur demande aux membres du groupede noter dans un temps limit (autour de cinq minutes), sur unefeuille toutes les ides sur le sujet, leur passant par la tte.L'animateur inscrit ensuite les ides qu'expriment tour tour chaquemembre du groupe. Cette phase peut aussi tre ralis sans lesupport papier, on fait alors des tours de table jusqu' puisementdes ides ;

l'exploitation des ides produites : L'animateur relit avec le groupe,toutes les ides notes afin de reformuler des ides peu claires etd'liminer les ides hors sujet. On peut ensuite tenter de regrouperles ides similaires et de reformuler les ides finales. Il convient alors

dans un dernier temps de hirarchiser ces ides pour mettre envidence les priorits recherches qu'il s'agisse des causes ou dessolutions un problme. On pourra pour ce faire avoir recours auvote, a l'utilisation de l'expansion de fonctions (attribution de notesaux ides) ou encore au diagramme cause/effet.

Conclusion- Le BRAINSTORMING permet donc de parvenir trouver grce larflexion collective les causes possibles d'un problme et lessolutions celui-ci.

- Toutefois pour accrotre la crativit du groupe, il convient de :

laisser libre cours ses rflexions sans rien justifier ;

favoriser la quantit en disant le plus possible d'ides ;

s'inspirer des ides des autres pour les enrichir ou les complter ;

s'abstenir de critiquer, de discuter ou de juger les ides mises.

Ce qu'en dit la littrature...

TITRE DE L'ARTICLE : Le dsordre constructif en action

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL :VIme Symposium enManagement de projets

PAGES :1 40

DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES :16 juin 1995

EDITEUR : D.E.S.S. Gestion de Projets

LIEU D'EDITION : I.A.E. de Lille

Mthode

Contrle des cots

PrsentationCe nologisme a t proposer par l'AFITEP pour arbitrer le diffrendexistant depuis toujours a propos de la traduction du terme anglais " costcontrol ". La cotenance est un terme dsignant " le processuspermettant, pendant toute la dure d'un projet, de prvoir et de suivretous les cots des activits successives pour la ralisation de l'Ouvrageavec l'objectif de matriser un Cot prvisionnel final. Ce processuss'appuie sur une dmarche prvisionnelle permanente. " (Dictionnaire demanagement de projet, AFITEP).

L'objectif est d'appliquer des procdures permettant de suivrel'avancement des projets de faon en minimiser le cot et en accrotrela rentabilit. Le contrle va comporter trois lments essentiels :

- tablir la rfrence optimale

- mesurer les dviations par rapport cette rfrence

- dcider les actions correctrices pour minimiser ces dviations

On cre une boucle de rgulation qui gnre une action correctriceproportionnelle la drive constate par rapport la rfrence.

Mthodologie

On doit tout d'abord se fixer une rfrence :

- c'est le budget initial : il correspond la dfinition initiale du projet(technique, mode de ralisation, planning...) et met en vidence la margeattendue en dbut de projet. C'est en quelque sorte la rfrencehistorique.

- ou le budget date (budget rvis) : il tient compte de l'volution duprojet accepte par le chef de projet (et ventuellement le client) etreprsente un objectif crdible une date donne. Il sert de rfrencepour contrler les cots.

On doit ensuite calculer le cot prvisionnel pour pouvoir comparer saposition chaque instant. Le cot prvisionnel est la rsultante des cotscorrespondants au travail effectu une certaine date augment descots prvoir pour terminer le travail. On peut le calculer de troismanires :

- engagements + reste engager

- cots encourus + reste encourir

- dpenses + reste dpenser

Cela permet alors de faire apparatre et d'expliquer l'cart (variation entrele cot prvisionnel et le budget global date, exprims dans desconditions conomiques identiques), la drive des carts (diffrencepositive ou ngative entre les valeurs du cot prvisionnel constateslors de deux rapports de cot successifs) et les tendances (caused'impact, positif ou ngatif, sur le cot prvisionnel du projet, mais nepouvant tre pris en compte au niveau des lignes budgtaires. Il fautpour y parvenir, prendre en compte trois lments perturbateurs : lesmodifications techniques, l'inflation et l'volution des taux de change.

Pour mettre en application les concepts de matrise des cots, leprocessus mettre en place se subdivise en trois phases :

La premire phase correspond l'estimation du budget initial et sonvolution travers les ordres de modification pour obtenir le budgetrvis ou date.

La deuxime phase correspond l'enregistrement des lments de lamatrise des cots et leur analyse tout au long du projet comprenant :

- la collecte de l'information travers une srie de rapports.

- l'analyse des informations ainsi collectes et la comparaison desrsultats de ces analyses aux prvisions faites au niveau du budgetinitial.

La troisime phase correspond la rvaluation permanente du budget prvoir au cot final du projet. Connaissant les engagements, les travauxdj excuts et les rsultats de l'analyse de tendance, il ne reste plusqu' valuer les engagements et travaux restant raliser sur la basedes rsultats des analyses de tendance. Le rsultat obtenu sera lebudget prvoir que l'on comparera au budget initial ou rvis. Toutedviation engendrera de la part des responsables du projet une tudedes causes et des remdes apporter.

Ce qu'en dit la littrature...

TITRE DE L'ARTICLE : Les grands projets hydrolectriciens du Qubec

AUTEUR : Robert Abdalla

Mthode

Assurance qualit

Dfinitions Qu'est-ce que la qualit ?Ensemble des caractristiques d'une entit qui lui confre l'aptitude satisfairedes besoins exprims et implicites.

Qu'est-ce que l'assurance qualit ?

Ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans lecadre du systme qualit et dmontres en tant que besoin, pour donner laconfiance approprie en ce qu'une entit satisfera aux exigences pour la qualit.(ISO 8402)

L'assurance qualit vise la fois des objectifs internes te externes :

Au sein d'un organisme, l'assurance de la qualit sert donner confiance ladirection.

Dans les situations commerciales, l'assurance de la qualit sert donnerconfiance aux diffrents clients.

Mise en place d'un systme qualitLe systme qualit est l'ensemble de l'organisation, des responsabilits, desprocdures, des processus et des moyens ncessaires pour mettre en oeuvre lemanagement de la qualit.

Formalisme du systme qualit

Mthode

Estimation des cots

PrsentationL'estimation des cots est un thme peu abord par la littrature degestion de projets et cela pour deux raisons principales :

- Les informations ncessaires l'estimation des cots sont souventconsidrs comme confidentielles

- En raison de sa complexit, c'est une mthode qui apparat difficile expliquer

Cependant, l'estimation des cots est la technique qui a le plus volu aucours de ces dernires annes, notamment grce au dveloppement del'outil informatique. En effet; la ncessit d'un juste calcul des prix devientde plus en plus impratif dans un environnement qui conduit unecomplexit croissante des lments intgrer, qu'il s'agisse desdfinitions techniques, des donnes conomiques, politiques ou desoutils utiliss. On peut donc considrer l'estimation comme un art quiimpose un subtil dosage d'analyse et de synthse, afin d'allier latechnique, l'conomie et les probabilits, le tout exercer avec uneextrme rigueur pour conduire aux rsultats escompt.

L'estimation des cots d'un projet est essentiellement un procd intuitifpar lequel on tente de prdire le rsultat final d'un programmed'engagements financiers mme si tous les paramtres concernant ceprojet ne sont pas entirement dfinis ou connus au moment o l'actionest engage. Selon son stade d'intervention, l'estimation conduit unbudget dont le niveau de prcision en est le corollaire direct. L'histoired'un investissement peut se dcomposer suivant les quatre phasesprincipales d'un projet en :

- Quatre catgories de budget

- Quatre mthodes d'estimation

- Quatre niveaux de prcision

Les deux premires mthodes sont celles dvelopps par l'investisseur(client) durant la priode des pr-tudes, les deux dernires tant surtoutdveloppes par les socits d'ingnierie durant la ralisation du projet.L'estimation dtaille correspond au budget initial qui sera la base ducontrle budgtaire (contrle des cots) durant toute la ralisation du projet.

MthodologieLa dmarche d'une estimation de cots de l'investissement comporte lestapes suivantes :

Assurer la collecte permanente de donnes historiques et statistiques qui

PERIODES PRE ETUDES REALISATION DU PROJET

Phases du projet

Etudesd'identificatio

n, de pr-faisabilit

Etudes defaisabilit

Etudes debase,

conceptiondu projet

Dveloppement duprojet

Catgorie debudget

Budget" ordre degrandeur "

Budget" prliminaire

"

Budget" d'objectif "

Budget" contractuel "

Mthodesd'estimation

Mthodeglobale ou de

similitude

Mthodemodulaire oudes facteurs

Mthodesemi dtaille Mthode dtaille

Niveaux deprcision +/- 40 50% +/- 25 30% +/- 15 20% +/- 3 5%

constituent la documentation de rfrence : l'estimateur doit organiser sacaisse outils en deux parties. D'une part les rfrences qui proviennentdes cots des projets raliss, des offres des fournisseurs, descatalogues de prix...d'autre part, des outils d'adaptation des rfrences des nouveaux projets tels que ratios, facteurs d'extrapolation,pourcentages tirs de l'exprience, facteurs de localisation, indices etformules de rvision.

Analyser l'ensemble ou le projet estimer : cette analyse a pour objectifde dgager les particularits et conduire un plan de l'estimation, lequelsuscite les moyens ncessaires mettre en oeuvre : deux critres sontfondamentaux dans ce processus : l'apprciation des donnesdisponibles et le temps matriel pour raliser le travail. On obtient alorsdes niveaux d'estimation diffrent:

- Ordre de grandeur : bases sur peu d'information, elles ont une grandemarge d'erreur, mais elles servent aux dirigeants dsirant savoir decombien de millions on parle.

- Prliminaires : ce sont des estimations plus dtailles que lesprcdentes, mais utilisant gnralement les mmes techniques, avec laprcision plus grande engendre par l'utilisation de certains cotsunitaires et par la possession de certaines offres de fournisseurs.

- Courantes : ces estimations peuvent prendre des mois. Elles sontbases sur des cots unitaires et de nombreuses offres de fournisseurs.Le contenu du projet doit tre trs dtaill et les tudes trs avances.Ce type d'estimation est normalement utilis pour autoriser lesinvestissements.

- Dtailles : Ces estimations sont utilises par les entrepreneurs faisantune offre. Elles demandent de long dlais et sont bases sur des plansde spcifications plus ou moins dfinitifs.

Porter un jugement critique sur le travail, savoir le budget de rfrence,par une formulation correcte des mthodes et des moyens : c'est l'tapela plus difficile et la plus subjective puisqu'elle consiste juger etapprcier le degr d'approximation et en dduire la marge de scurit oules provisions ncessaires. Pour parvenir ce dernier travail, il aura falluviter un certain nombre de piges :

- Faire trop prcis : une estimation trop prcise ne peut encadrer le cotoptimal du projet.

- Sous estimer : l'estimation peut avoir le bon niveau de prcision, maistous les lments n'auront pas t pris en compte.

- Sur estimer : le niveau de prcision peut tre correct, mais l'estimateursur les parties les plus floues du projet a gonfl les alas et provisions.

- Confondre objectifs et estimation.

- Vouloir tout estimer : si un domaine est compltement inconnu, il fautsavoir avouer son ignorance.

L'estimation des cots sera aussi le moyen tout au long du projet dervaluer le montant du budget prvu des investissements en r-estimant le cot des travaux restant effectuer.

Mthode

Estimation

PrsentationL'estimation consiste donner la valeur et la dure les plus probablesd'une tche, partir de donnes insuffisantes et souvent errones; cesvaleurs sont obligatoirement accompagnes de leur degr de confiance.

Elle intgre le facteur temps et se base sur des projets dj raliss maisjamais identiques , ni mme semblables, tant sont nombreux lesparamtres techniques et leurs domaines de variation.

L'objectif est d'tre mme de fournir rapidement, partir de la dfinitiontechnique succincte d'un projet et d'lments statistiques dont on dispose,le cot prvisionnel d'une prestation, assorti d'une prcision quantifiable..

MthodologieLa dmarche d'une estimation de cot de l'investissement comporte lestapes suivantes :

1- Assurer la collecte permanente de donnes historiques et statistiquesqui constituent la documentation de rfrence; elle est ncessairementcomplte par le savoir-faire spcifique la socit, lequel rsulte del'exprience et du rsultat accumuls des affaires passes.

2- Analyser l'ensemble des donnes du projet en sa possession : cetteanalyse a pour objectif de dgager les particularits et conduire un plande l'estimation, lequel suscite les moyens ncessaires mettre en oeuvre.Deux critres sont fondamentaux dans ce processus : l'apprciation desdonnes disponibles et le temps matriel pour raliser le travail.

3- Dcomposer le projet en lments ensuite tris en fonction de la basede donnes en diffrents lots : identique la rfrence, similaire larfrence (taille voisine), lments diffrents de la rfrence mais toutefoischiffrables, les inconnus du projet.

4- Porter un jugement critique sur le travail, savoir le budget derfrence, par une formulation correcte des mthodes et des moyens.

C'est l'tape la plus difficile et la plus subjective puisqu'elle consiste juger et apprcier le degr d'approximation et en dduire la marge descurit ou les provisions ncessaires.

5- Le projet tant ralis, rcuprer les rsultats des cots et les analyses.Mesurer les carts avec les estimations successives et en tirer tous leslments qui vont enrichir la base de donnes qui se trouvera jour pourl'estimation suivante.

L'estimation paramtrique

Elle permet d'obtenir rapidement le prix d'un ouvrage partir d'une basede donnes d'expriences capitalises et de critres de dimentionnementpertinents.

( modle PRICE, modle FAST )

Les modles d'estimation paramtrique permettent de calculer le cotd'une ralisation partir de ses descripteurs et de ses contraintes deplanning, soit calculer la fois le cot et le planning optimum. De plus, lesmodles peuvent fournir le cot de l'outillage, son entretien, etc. Aupralable, le modle doit tre adapt la manire particulire dont travaillel'entreprise concerne : c'est l'talonnage ( rechercher les valeursindividuelles des constantes convenant la situation actuelle partir decots de projets termins bien connus ).

L'estimation modulaire

Elle est faite pour calculer des budgets prliminaires au niveau d'unetude finale et dtaille ou au niveau de la dfinition d'une enveloppebudgtaire de rfrence tablie sur la base d'un avant-projet sommaireafin d'laborer un plan de financement du projet ou de contrler au dpart

d'un projet du type " cost plus " ou remboursable.

ConclusionL'estimation produit en fonction des phases de dveloppement d'un projet :un budget " ordre de grandeur ", " prliminaire ", " d'objectif " ou " initial(contractuel) ".

La suite logique du processus se traduit par le contrle budgtaire dont lamission consiste tablir l'tat des cots rels engags et les compareraux prvisions initiales.

L'estimation des cots sera aussi le moyen tout au long du projet dervaluer le montant du budget prvu des investissements en r-estimantle cot des travaux restant effectuer.

Le rsultat obtenu sous la forme d'un budget, est d'une part essentiel pourmotiver toute dcision d'investir, d'autre part le noyau du processusd'laboration de toute offre de ralisation type " cl en mains " et/ou del'tablissement d'un financement quelque soit le type de contrat.

Mthode

Analyse de la valeur

PrsentationLa norme NF X 50-150 dfinit l'Analyse de la Valeur comme tant une" mthode de comptitivit, organise et crative, visant la satisfaction dubesoin de l'utilisateur par une dmarche spcifique de conception la foisfonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire ".

Fonctionnelle parce que l'AV formalise le problme en termes de finalitset non en terme de solutions.

A caractre conomique parce que l'AV estime les cots lis aux fonctionsou solutions retenues.

Pluridisciplinaire parce que l'AV associe les intervenants grce laconstitution d'un groupe de travail appuy si ncessaire par les servicesoprationnels et pilot par un animateur. Les choix appartiennent audcideur.

Cette dmarche permet de prendre en compte les opportunits du march,l'volution de l'environnement et les techniques possibles.

Elle se caractrise par :

un examen critique des lments existants,

une progression itrative,

l'intgration d'outils et moyens pour l'valuation,

un plan de travail adoptant une dmarche systmatique, organiseet participative,

l'adhsion des participants.

MthodologieLe plan de travail est issu de l'exprience des experts en Analyse de laValeur. Il comprend 7 phases qui doivent tre scrupuleusement respectesconformment la norme NF X 50-152.

La dmarche est progressive et prend en compte les rsultats issus de la

phase amont. Elle est itrative dans la phase active (optimisation desrsultats). Chaque phase peut tre remise en cause par celles qui lasuivent.

Une action AV se droule raison d'une runion par semaine ou parquinzaine. Un compte rendu rdig chaque sance permet de conserveren mmoire ce qui a t fait et dcid. Il informe le dcideur sur l'volutionde l'tude.

Le plan de travail est le suivant :

Orientation de l'action AV

Elle est la phase de concertation entre le MOA et le responsable de la miseen uvre de la mthode AV : l'animateur.

Ils passent en revue l'objet de l'tude (besoin satisfaire) et les causesoriginelles de son dclenchement. Ils examinent les objectifs (performance,cot,...) et les enjeux conomiques (gains financiers, accession unnouveau march, ...) fixs par le demandeur.

Ils prcisent les limites du systme tudier. Ils constituent le groupe detravail et vrifient l'adquation ente les ressources alloues (comptences,aptitudes) et la nature de l'tude. Ils estiment le budget ncessaire pourassurer l'action AV ainsi que le planning prvisionnel.

A l'issue des travaux, un dossier regroupant les lments tudis estsoumis l'approbation du demandeur :

dfinition du sujet,

objet et causes de son dclenchement,

objectifs et enjeux conomiques,

limites du systme,

moyens associs (budget, ressources)

planning.

Ce dossier est contractuel. L'animateur le prsente au groupe de travailune fois qu'il a t valid.

Recherche de l'information

La recherche de l'information est ralise par le groupe de travail et lesservices oprationnels. Ils recensent les facteurs conomiques,techniques, commerciaux et sociaux qui entrent en jeu dansl'environnement de l'tude.

Les donnes proviennent de deux sources :

la premire, interne, est issue des tudes ralises par l'organisme,de la documentation des donnes techniques et des dossiers

antrieurs,

la seconde, externe, est accessible auprs des organismesprofessionnels et des banques de donnes.

Le groupe de travail value la pertinence des donnes, identifie la sourceet contrle la validit actuelle. Puis les informations sont synthtises etdiffuses.

Au cours des phases 3 5, les intervenants sont susceptibles dedemander un complment d'informations des experts n'appartenant pasau groupe de travail pluridisciplinaire.

Analyse des fonctions et des cots - Validation des besoins etdes objectifs

Cette phase est reconnue comme tant le moteur de la mthode.

Elle a pour objet :

de dterminer et d'analyser les fonctions assurer (analysefonctionnelle) afin de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel

d'estimer la rpartition des cots et des gains,

de valider les besoins et les objectifs.

Recherche d'ides et de voies de solutions

Pour dvelopper des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble defonctions, la recherche est faite suivant trois axes :

le march : l'coute et l'observation des futurs utilisateurs /exploitants,

les expriences : l'tude des similitudes entre les cas traits et lafonction dvelopper,

les centres de recherche : l'exploration des domainestechnologiques et des combinaisons pour laborer les solutions.

Pour mener bien cette phase, le groupe de travail se runit en sancecrativit.

Etude et valuation des solutions

L'examen critique des suggestions permet de dgager une ou plusieurspropositions. Le groupe de travail confie aux services oprationnels l'tudetechnico-conomique et vrifie la faisabilit en passant en revue lescontraintes rpertories lors de l'action AV.

En outre, ils veillent minimiser le cot de cette tape en limitant laprcision au juste ncessaire pour valider la faisabilit et la pondration

des solutions.

Grce la dmarche AV, les intervenants construisent une premire sriede solutions et peuvent slectionner les propositions les plus pertinentes(solution = Performance / Cot).

Dans un second temps, grce au critre itratif de la dmarche, lesintervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Destechniques qualitatives et quantitatives et des outils d'aide la dcisionsont utiliss pour valuer les solutions.

L'examen aboutit une hirarchisation objective des propositionsformalise au travers d'un outil " l'arbre des voies technologiques " (outilreconnu par la mthode APTE), qui amne la solution la plus adapte enconsquence de celles qui ne sont pas adaptes pour telle ou telle raison.

Bilan prvisionnel - Prsentation des solutions retenues -Dcision

L'animateur regroupe les propositions retenues et dresse un bilanprvisionnel compos :

du dossier contractuel tablit en premire instance,

du Cahier des Charges Fonctionnel Besoin,

des documents ayant servi l'valuation des solutions techniques,

du rcapitulatif budgtaire de l'action AV.

Pour chaque solution retenue, il est prsent :

le niveau estim et la flexibilit accorde pour chaque critre,

l'valuation conomique et les rgles appliques (amortissements,fiscalits, ...)

les avantages et les inconvnients,

les menaces et les opportunits lies l'environnement externe,

les conditions respecter pour raliser l'opration.

L'animateur, assist du groupe de travail, prsente au dcideur lespropositions et remet les documents. Cet acte clt la mission du groupe detravail.

Ralisation

Gnralement confie l'animateur ou un chef de projet, cette phasencessite un suivi rigoureux et constant des dlais et du budget.

ConclusionL'utilisateur final d'un systme ou d'un produit est satisfait que si lesystme ou le produit convient parfaitement ses besoins. Les paramtres prendre en compte pour satisfaire l'attente d'un utilisateur sontinterdpendants, parfois complexes, et souvent diffrents de ceux d'unautre utilisateur (besoins fondamentaux, psychologiques, esthtiques,...).

Ds lors, nous mesurons toute la difficult de traduire concrtement lesbesoins des utilisateurs en une solution unique, surtout que s'ajoutent troisgrands vecteurs : l'association des technologies de pointe, l'ouverture auxmarchs mondiaux, la puissance des supports d'information.

C'est pour rpondre au double objectif satisfaction et comptitivit quel'Analyse de la Valeur a t labore. Elle s'applique dans toutes lessituations impliquant utilisateur et concepteur.

La pratique de la mthodologie donne des rsultats continus et favorise ledveloppement des ides et cre une situation motivante : le succspartag.

Ce qu'en dit la littrature...

TITRE DE L'ARTICLE : Qualit et projet

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : PROJETS ET QUALITE TOTALE

PAGES :113

AUTEUR : LEMAITRE

DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : Mars 1993

EDITEUR : INSTITUT LEMAITRE

LIEU D'EDITION : Paris

TITRE DE L'ARTICLE : L'apport croissant de la normalisation dans le management deprojet

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Actes de la 11me convention nationaledu management des projets AFITEP

PAGES :287 296

AUTEUR : Jean-Louis Mary DGA

DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995

EDITEUR :AFITEP

LIEU D'EDITION :Paris

PrsentationEtant donne la dure des projets et la mobilit des quipes projet, il estindispensable de conserver en permanence la trace de points cls desprojets. En effet, la communication par voie orale est sujette des oublisou des dformations et doit tre taye par de l'crit : c'est l'objet de ladocumentation des projets, composante du systme d'information.

Il existe 5 types de documents du projet :

Documents de relation contractuelle

Ils formalisent la relation MOA - MOE pour les tudes faire, lessolutions techniques raliser, les modalits d'excution, et lamanire de donner acte la bonne fin du projet.

Ils formalisent ensuite les relations du MOE avec les industriels.

Documents d'tude et de dveloppement

En fin de phase, ils constituent les documents fournis soit par laMOA, soit par le MOE, soit par les industriels dans le cadre decontrats de ralisation.

On remarquera que certains de ces documents se retrouventgalement dans les documents de relation contractuelle.

Document de gestion ou de pilotage du projet

Le MOE a la responsabilit de l'excution des fournituresrelatives la solution technique livrer au MOA. Il s'organisepour les produire avec sa propre quipe ou avec des fournisseursexternes. C'est dans ce contexte que s'inscrit la documentationde pilotage du projet. Cette documentation doit couvrirl'organisation mise en place et son fonctionnement, ds le

Gestion de documentation

lancement du projet.

Documents d'assurance qualit

Dans ce thme les documents d'Assurance Qualit s'inscriventdans la relation MOE - MOA pour rcapituler les exigences, lestraduire en actions ou recommandations concernes, et prciserles mthodes qui permettent de suivre et contrler cesrecommandations.

Document d'exploitation et de maintenance

Ces documents font partie de la fourniture attendue par le MOEqui sera recette pour le MOA.

Tous ces documents doivent tre crs lors du projet afin de :

formaliser l'organisation et le droulement du projet ainsi que deprciser les mthodes qui seront employes pour mener bien leprojet; cela permettra par consquent une bonne anticipation desphases du projet.

de montrer le savoir faire du matre d'oeuvre au matre d'ouvrage.

MthodologieL'objectif est de dfinir les dispositions mises en place pour grer ladocumentation.

Elaboration

1. Un standard documentaire doit tre utilis.

2. Le cycle de vie associ chaque nature de document produit doittre dcrit.

3. Pour chaque nature de document doit tre spcifi :

1. les tats courants d'un documents par rapport sonvolution,

2. les vnements conditionnant son passage d'un tat l'autre.

Identification

1. Il faut tablir une liste des documents devant tre identifis etgrs en configuration.

2. Toute la documentation doit tre compltement identifie l'aide :

1. du numro dfini dans l'organigramme technique;

2. d'un lment permettant de situer le document dans la

documentation gnrale ;

3. de la date de la dernire mise jour ;

4. d'un indice permettant de suivre l'volution du document ;

5. d'une information caractrisant son tat dans son cycle devie.

3. Il faut prciser les rgles d'volution des identifiantsdocumentaires et indiquer quel moment du dveloppement lesdocuments sont identifis.

Diffusion

1. Il faut prendre toutes les dispositions ncessaires afin des'assurer que tous les acteurs projet concerns :

1. sont informs de l'existence d'un document et de sesmodalits d'accs ;

2. disposent directement du document qui leur est ncessairepour mener bien leurs tches.

2. Il est ainsi ncessaire de :

1. identifier les documents auxquels s'appliquent cesdispositions

2. dcrire les mcanismes de diffusion mis en place pour ladiffusion de la documentation

3. dcrire les mcanismes d'enregistrement des diffusions

Vrification et approbation

1. Il faut :

1. rpertorier les documents soumis un cycle de vrification/ approbation formelle ;

2. dcrire les procdures mises en place pour la vrificationet l'approbation de la documentation concerne ;

3. faire approuver ou au moins vrifier, par la fonction qualit,tout document.

Classement et archivage

1. Les rgles de classement de la documentation doivent tretablies afin d'en assurer l'accs et la consultation.

2. Les critres d'archivage de la documentation comprennent :

1. les critres de dcision d'archivage

2. les modalits et les dures de conservation des documents

archiver les rgles de classement pour l'archivage.

Ce qu'en dit la littrature...

TITRE DE L'ARTICLE : Une base de donnes unique, un bon moyen de mieuxmatriser la qualit des informations du projet

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Le Management de Projet etl'Information

PAGES : 341 352

AUTEUR : Franois MAUGIS

TITRE DE L'ARTICLE : Management de grands projets

AUTEUR : SHAILENDRA RAO

TITRE DE L'ARTICLE : Grer des petits projets: la dmarche Mto France, sesdifficults, ses succs, les voix de progrs

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : ACTES DE LA CONVENTIONNATIONALE DU MANAGEMENT DE PROJET.

PAGES : 121 132

AUTEUR : Michle Philippe-Champagne

DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995

EDITEUR : AFITEP

Mthode

Groupes nominaux

Prsentation- La mthode des GROUPES NOMINAUX est une des mthodes decrativit employe dans l'tape de conception. Dvelopp par l'IPA-IAE deLILLE, elle relve d'un constat reconnu par toute personne travaillant enquipe. L'expression orale de problmes ou de propositions lors de runionsest souvent source de conflits entre les membres du groupe et la runion setransforme rapidement en dbats contradictoires :

- il y a gaspillage d'ides et perte de temps ;

- il peut apparatre des blocages en raison de la prsence de suprieurs

hirarchiques ;

- les propositions exprimes sont mal structures et souvent inapplicables ;

- il y a souvent confusion entre problmes et solutions.

- LA METHODE DES GROUPES NOMINAUX est alors une techniquemoderne qui permet d'obtenir un maximum de solutions et de possibilits une question ou un problme pos, en mettant au profit de la rflexion, lacrativit de chaque personne. Elle n'est cependant pas une panace.Simplement, elle se rvle particulirement efficace dans certaines conditionset parfaitement complmentaire d'autres techniques.

Mthodologie- Comme le brainstorming, cette mthode de crativit se fait en groupecompos de 5 15 personnes avec un optimum de 10. La rgle de l'galitdes voix est prfrable. De mme, l'implication d'un groupe htrogne dansla rsolution d'un problme ncessite que les participants aient une certainecomptence sur le domaine propos : un participant aucunement motivressentirait cette technique avec ennui. Chacun doit se munir d'une demiefeuille de format A4. Cette dimension permet de poser juste des ides sansdisserter, et limite la rflexion de chacun aux ides essentielles.

1 ) La premire tape de cette mthode consiste poser la question : le quoi?

Par exemple, quels sont les moyens pour vendre plus de produit X ?

2 ) Silencieusement, chaque personne doit crire le plus de solutionspossibles en exactement 20 minutes. La condition sine qua non la russitede la mthode se trouve dans cette tape : tous les individus doivent

respecter le temps imparti, le silence absolu et la confidentialit des solutions.

3 ) Sur un grand tableau, l'animateur de la runion fait l'inventaire de toutesles rponses selon le systme suivant :

- une rponse par personne et successivement ;

- de la meilleure rponse la moins bonne selon l'avis de l'individu ;

- jusqu' puisement total de toutes les rponses.

4 ) Solution par solution, chaque participant donne une note selon l'ordre desuffrage : 10 pour une bonne ide, 7, 5.. et 1 pour une ide qui paratmauvaise. L'animateur doit faire la somme des notes donnes par solution etinscrire le rsultat devant la rponse.

5 ) Il suffit ensuite de hirarchiser toutes les solutions par ordre de grandeur :de la plus haute note la plus basse.

6 ) Le groupe retient la rponse qui a obtenu le meilleur score.

Par exemple, faire de la communication sur le produit X

Cette solution fera l'objet de la question du deuxime tour : le Comment ?

Ou " Comment faire cette communication ? "

Les participants reprendront alors le mme procd pour le Comment :rflexion, inventaire, vote, hirarchisation et solution.

ConclusionCette mthode de crativit apporte de nombreux avantages, compare auxoutils traditionnels :

- Elle permet tout le monde de s'exprimer sans qu'il y ait domination de l'unou de l'autre. Aucun effet de leadership ne s'installe, aucun effet d'influencenon plus, et on dnombre souvent quatre cinq fois plus d'ides qu'avec lesmthodes traditionnelles.

- Elle offre une simplicit et une souplesse suffisantes pour tre mene pardes animateurs non spcialistes des Techniques de Communication.Toutefois, il faut rigoureusement respecter les diffrentes conditions posespour un travail optimal. Il faut donc tre form aux techniques spcifiques dela mthode et aux biais viter.

La technique apporte l'opportunit d'une rflexion soutenue et d'un effortde conceptualisation sur un thme. Cependant, cette mthode peut fairel'objet de modification pour rpondre un besoin prcis.

Mthode

Team building

Prsentation- La METHODE du TEAM BUILDING est un processus par lequel onrassemble des individus ayant des besoins, des expriences, desexpertises diffrents afin de les transformer en une unit de travailintgre et efficace. Dans ce processus de transformation, buts etnergies des participants individuels fusionnent et supportent les objectifsde l'quipe.

- La ncessit de cette mthode s'applique particulirement pour :

tablir un nouveau programme

amliorer des relations projet / clients

intgrer de nouvelles personnes dans un programme

rduire les problmes interfonctionnels

faciliter le passage d'une phase une autre

Mthodologie- La premire tape consiste STRUCTURER L'ORGANISATION :

Dfinition d'une charte du projet : il faut dcrire clairement la mission et ledomaine du projet, les grandes responsabilits, les objectifs quantifis,l'organisation ...

Etablir un diagramme d'organisation du projet : ralisation de l'OBS, duWBS, dfinition des relations majeures de reporting et d'autorit ...

Elaboration des responsabilits matricielles : liste des tches et dfinitiondes respnsabilits au sein de l'quipe mais aussi avec les servicesd'origines et les acteurs externes

Description des activits des individus : les relations de reporting, lesresponsabilits, devoirs et qualifications doivent y figurer.

- Il convient ensuite de RECRUTER LE PERSONNEL DU TEAM :

s'assurer que les tches sont clairement perues et assignes

faire en sorte que les nouveaux membres de l'quipe se sententbien professionnellement

s'assurer que l'organisation du projet est claire

localiser les membres de l'quipe en un seul lieu

fournir un environnement correct du projet

manager le personnel

- Le manager doit grer le processus continu du TEAM BUILDING :barrireres, objectifs du projet, effets de leadership, planification efficienteet efficace, sessions de dynamique de groupe et revues d'avancement deprojet ...

Conclusion- Il est ncessaire de respecter ces diffrents aspects pour construire unteam efficace qui assure :

le succs technique du projet selon les objectifs convenus

la ralisation des performances dsires temps et dans le budget

l'orientation vers les tches concili avec l'orientation vers lespersonnes

- Il ne faut pas constituer l'quipe de projet trop tt pour :

avoir une communication forte

dfinir les exigences du projet

dfinir les responsabilts et les relations entre les membres

rduire l'anxit.

Mthode

Analyse du risque

PrsentationLe risque est dfini comme la possibilit qu'un projet ne s'excute pasconformment aux prvisions de dates d'achvement, de cot et despcifications, ces carts par rapport aux prvisions tant considrscomme difficilement acceptables, voire inacceptables.

L'analyse du risque est l'ensemble des mthodes qui concourent quantifier les risques du projet et permettre l'clairage des dcisions oul'identification des domaines gnrant le risque global principal

Le risque est prendre en compte ds la dfinition du projet par le chefd'avant projet, puis par l'quipe entire et remis jour en coursd'excution du projet. En effet, plus un risque est dtect tardivement,plus ses consquences peuvent tre graves et difficilement rversibles etdonc, moins les solutions mettre en oeuvre seront ngociables.

L'analyse du risque permet aux principaux acteurs concerns, de mieuxapprhender les risques affrents au projet, de mieux les matriser toutau long du cycle de vie du projet et d'en rduire les effets sans pourautant les liminer totalement.

On distingue l'analyse quantitative de l'analyse qualitative du risque :

- Analyse quantitative

Elle ne fournit que peut d'indication pour guider l'action du dcideur carelle permet de quantifier la dispersion de la ralisation prvisionnelle d'unobjectif de dure ou de cot.

On utilise l'approche simulatoire de l'ordonnancement ( mthode demonte-carlo pour plusieurs scnarios d'ordonnancement ) ou l'valuationdu risque-cot et du risque-dlai ( mthode de mont-carlo ).

Il est important que les responsables ne focalisent pas leur attention surle risque-dlai, perdant de vue les objectifs de cot et de performanceainsi que l'importance de la gestion des ressources.

- Analyse qualitative

Elle utilise des grille d'analyse du risque. Ces listes non exhaustives

servent d'aide mmoire et aident le responsable passer en revue lescauses connues de dysfonctionnement.

Cette base de diagnostic peut bien sr s'enrichir au fur et mesure quel'exprience est capitalise et/ou que des situations inconnuesapparaissent. Il est important que les responsables aient conscience despotentialits de risques qui demeurent actives. La grille permet des'assurer d'une matrise suffisante des vnements.

Elle distingue les risques encourus en phase d'laboration du projet deceux encourus en phase d'excution. L'enjeu consiste trouver uncompromis entre l'augmentation du niveau d'information du responsable,l'externalisation des risques et l'organisation de la ractivit

Mthodologie1- recueillir les informations disponibles ( listes des tches, bauche deplanning, dates significatives )

2- construire un premier planning compatible avec l'objectif dlai, mettanten vidence plusieurs chemins critiques. La principale difficult consiste amener les acteurs raisonner dbut et fin au plus tt/tard, dureprobable.

3- validation par l'ensemble des acteurs des prestations de leurresponsabilit et proposition de jalons permettant un pilotage plus prcisdes tches sur le chemin critique et prise de contact sur les objectifs

4- l'analyse qualitative permet des actions prventives pour liminer lesrisques identifis avec un suivi intgr dans le planning et des plansd'actions prpars pour mise en application immdiate dans le cas d'unrisque potentiel qui se confirmerait ( pontage dans le planning enattente...)

RISQUES CONSEQUENCESPROB

A.

ACTIONSPREVENTIVES OUCORRECTRICES

TAUX

D'EFF.

ConclusionLa russite de l'identification des risques ncessite:

- un objectif commun clairement affirm

- des interlocuteurs responsables et bien identifis, prenant des contrats

- une conduite de l'interview adapte au profil de l'interlocuteur : il fautsavoir s'carter du questionnaire mais y revenir pour la synthse

- la confiance des interlocuteurs ( connaissance du sujet et exploitationdes rsultats de l'enqute) : les dysfonctionnements conduisent unerecherche commune des solutions

Il faut noter l'importance des jalons et de l'utilisation du planning pouranimer et piloter les squences, ainsi que le caractre indispensable dela construction prventive de plans d'actions, vritables scnarioscatastrophes qui permettent de tenir le dlai final sans panique

Ce qu'en dit la littrature...TITRE DE L'ARTICLE : Qualit et projet

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : PROJETS ET QUALITE TOTALE

PAGES :113

AUTEUR : LEMAITRE

DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : Mars 1993

EDITEUR : INSTITUT LEMAITRE

LIEU D'EDITION : Paris

TITRE DE L'ARTICLE : Le manager lent et le manager rapide

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Grer et comprendre

PAGES : 4 18

AUTEUR : K.M.EISENHARDT

DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES :09/92

EDITEUR : California management

LIEU D'EDITION : Californie

TITRE DE L'ARTICLE : Est ce rellement des projets que vous grez ?

PAGES : 299 306

AUTEUR : Didier AVE

Mthode

Analyse fonctionnelle

PrsentationD'aprs la norme AFNOR NF X 50-151, l'analyse fonctionnelle est unedmarche qui consiste rechercher, ordonner, caractriser, hirarchiseret / ou valoriser les fonctions du produit attendu par l'utilisateur.

L'analyse fonctionnelle s'applique la cration ou l'amlioration d'unproduit, elle est dans ce cas l'tape fondamentale de l'analyse de lavaleur.

Applique au seul besoin, elle est la base de l'tablissement du Cahierdes Charges Fonctionnel Besoin.

MthodologieL'analyse fonctionnelle s'effectue en plusieurs tapes :

1. Dterminer le profil de vie du systme

Il convient dans un premier temps de rechercher l'information ncessairepour identifier les diffrentes phases du cycle de vie du produit depuis sonstockage jusqu' son retrait de service, en passant par son utilisation"pure". Pour chaque situation, il est recommand de lister les lments,personnes, matriels, matires qui constituent l'environnement du produit.

Les activits qui suivent vont tre ralises pour chacune des phases ducycle de vie du produit au sein du groupe de travail qui a t mis en place.

2. Recenser les fonctions

La recherche des fonctions s'effectue en tudiant les relations du futurproduit ou systme avec son environnement. Elle s'effectue selon unemthodologie axe sur le recensement exhaustif des fonctions : ne pasen oublier, ne pas inventer de faux services.

Chaque fonction devra tre exprime exclusivement en terme de finalitet tre formule par un verbe l'infinitif suivi d'un ou plusieurscomplments.

Il faut distinguer les fonctions de service d s fonctions techniques.

Les fonctions de serviceElles se dclinent en deux catgories.

Les fonctions principales

Pour chaque phase du cycle de vie, il s'agit d'identifier les relations crespar l'objet entre deux ou plusieurs lments de son milieu d'utilisation. Ilfaut ensuite exprimer le but de chaque relation cre, chaque butdtermine ainsi une fonction principale.

Les fonctions contraintes

Pour chaque position d'utilisation, il s'agit de dfinir les contraintesimposes au produit par son milieu extrieur d'utilisation. Cela revient identifier les relations entre l'objet et un lment du milieu extrieur.

Les fonctions techniquesChronologiquement, elles ne sont identifies qu'une fois les fonctions deservice clairement exprimes.

Elles sont issues de solutions techniques pressenties. L'architecture dusystme est compose d'lments existants plus ou moins standardiss :le projet consiste alors les organiser de faon nouvelle ou crer desrelations nouvelles entre ces lments.

Dans le cas du systme voiture, par exemple, on sait qu'il y aura un soussystme Carrosserie, un sous-systme Motorisation, un autre deTransmission. Renault arrive ainsi dcomposer une voiture en 17 sousensembles.

Ces fonctions de service font alors tre relayes par des fonctionstechniques reliant les diverses solutions techniques pressenties. Lesfonctions techniques refltent l'organisation entre les diffrentes voies desolutions.

3. Ordonner les fonctionsLes fonctions identifies prcdemment ont t notes sans respecter unordre particulier. Il est important d'tablir une dcomposition logique entreces diverses fonctions.

Le groupe de travail crera ainsi le diagramme fonctionnel qui ordonne lesfonctions identifies, vrifie la logique fonctionnelle, contrle l'exhaustivitdu recensement des fonctions et sert de support la recherche denouvelle fonctions.

Les dbats suscits au sein du groupe de travail pendant la construction

du diagramme fonctionnel, et surtout pour obtenir un consensus,permettent de clarifier la situation et augmentent l'efficience du groupe. Lamthode des groupes nominaux pourra tre utilise pour animer lasance.

4. Caractriser et quantifier les fonctionsUne fois les fonctions identifies, il faut dfinir les critres qui nouspermettront d'effectuer le choix d'une solution technique : lacaractrisation des fonctions.

Cela consiste noncer pour chaque fonction de service :

Les critres d'apprciation

Caractre retenu pour apprcier la manire dont une fonction est remplieou une contrainte respecte.

Les niveaux de chaque critre

Grandeur repre dans l'chelle adopte pour un critre d'apprciationd'une fonction. Cette grandeur peut tre celle recherche en tantqu'objectif ou celle atteinte par une solution propose. Le niveau quantifiele critre et reprsente ainsi la performance attendue du service rendre.

La flexibilit de chaque niveau

Ensemble d'indications exprimes par le demandeur sur les possibilitsde moduler le niveau recherch pour un critre d'apprciation.

Le taux d'change associ

Rapport dclar acceptable par le demandeur entre la variation du prix(ou du cot) et la variation correspondante du niveau d'un critred'apprciation ou entre les variations de niveau de deux critresd'apprciation.

Il s'agit de se prparer ngocier une variation de performances parrapport au besoin initial. Pour chaque couple critre/niveaux desatisfaction, on fixera alors un taux d'change.

5. Hirarchiser les fonctionsIl faut pouvoir indiquer aux futurs prestataires, les services essentiels surlesquels il faudra concentrer leurs savoir-faire ; pour cela, il est possiblede hirarchiser les fonctions soit en associant directement un coefficient chaque fonction, soit en comparant chaque fonction toutes les autres enjugeant si elle est "plus importante" ou "moins importante".

ConclusionL'analyse fonctionnelle rvle les fonctions associes au besoin rel, cequi permet de limiter les volutions ultrieures du besoin exprim auxseules volutions du besoin rel.

L'analyse fonctionnelle laisse ouvert le choix des solutions. On permetainsi une meilleure adquation entre les concepts de solution quiapparatront et le besoin exprim.

L'analyse fonctionnelle encourage la crativit en ne limitant pas lesrecherches aux seules solutions existantes. A partir d'un groupe detravail, l'analyse fonctionnelle organise les changes entre acteurs d'unprojet et limite les contentieux ultrieurs.

Pour mener bien l'analyse fonctionnelle, il convient de :

Bien choisir le groupe de travail qui doit tre compos de 4 8participants permanents,

choisir un rapporteur de sance,

tablir le calendrier des runions,

organiser la communication l'intrieur du groupe de travail :comptes-rendus de runion, diffusion du rsultat.

Ce qu'en dit la littrature...

TITRE DE L'ARTICLE :Grer des petits projets europens: l'acquisition d'un savoir-fairede gestion de projet

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : actes de la 11 convention nationaledu management de projet Afitep 1995

PAGES :103 120

AUTEUR : Sandrine Fernez-Walch

DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995

EDITEUR :Afitep

TITRE DE L'ARTICLE : Approche globale de la gestion des risques d'entreprise

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Approche globale de la gestion des

risques d'entreprise applique aux projets

PAGES : 35 49

AUTEUR : Gaetan BLAISON.

EDITEUR :ESSTIN/CRAN

LIEU D'EDITION : 91965 LES ULIS

TITRE DE L'ARTICLE : Le management de projet, lment essentiel pour obtenir laqualit des projets

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : AFITEP 93

PAGES :277 298

AUTEUR : Jean CAVAILLES / Jean-Pierre COUDRE

TITRE DE L'ARTICLE : L'apport croissant de la normalisation dans le management deprojet

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : Actes de la 11me conventionnationale du management des projets AFITEP

PAGES :287 296

AUTEUR : Jean-Louis Mary DGA

DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 1995

EDITEUR :AFITEP

LIEU D'EDITION :Paris

Mthode

Analyse systmique

PrsentationDepuis trente ans, on assiste un dveloppement considrable destravaux qui empruntent les concepts ou le vocabulaire systmiques pourtudier l'entreprise. Quelles en sont les raisons ?

Considrant que :

1 ) le projet est un processus de transformation des ressources

2 ) le projet doit rpondre un ou des objectifs prcis

3 ) le projet est sujet certaines contraintes

4 ) le projet doit s'intgrer et tre cohrent avec la planificationstratgique de l'entreprise

5 ) le projet doit respecter la culture et les valeurs de l'entreprise

6 ) le projet baigne dans un environnement interne et externe

Il en dcoule que le projet peut tre analys comme un systme

Pourquoi le dveloppement de l'analyse systmique ?

il existe un hiatus croissant entre :

1 ) la spcialisation des disciplines lie l'accroissement desconnaissances et la diversification des modes d'investigation.

2 ) les problmes rels traiter sont de plus en plus complexes(conomiques, sociaux, environnementaux...) ncessitant uneinterdisciplinarit favorise par un croisement de disciplines convergentes(thorie de l'information, thorie de l'organisation, analyse desystmes...).

Trois raisons expliquent le succs de l'analyse systmique :

1 ) Insatisfactions ressenties aussi bien face certains rsultats que face certaines mthodes.

2 ) Convergence des apports de plusieurs disciplines qui a fourni desrsultats non ngligeables

3 ) Besoin de solutions des problmes rels qui se posaient rellement la socit.

MthodologieUn systme peut tre dfini de plusieurs faons :

1 ) ensemble d'lments en interaction (la plus gnrale).

2 ) outil de modlisation permettant de reprsenter et d'analyser descomplexes d'lments caractriss par leur nombre et un rseau derelations imbriques.

3 ) un systme est un ensemble fini, born, caractris par des relationsle reliant son environnement et aux autres systmes.

A chaque instant, un systme est caractris par un tat (ensembledes valeurs prises une poque par tous les lments composant lesystme) :

1 ) la varit d'un systme est l'ensemble des tats possibles d'unsystme.

2 ) l'tat d'un systme se dfinit par rapport au temps.

3 ) en thorie, la varit est indpendante du temps; en pratique, lavarit va se modifier.

On dnombre trois problmatiques de base l'analyse de systmedont l'application aux systmes " entreprise " sera particulirementfconde:

1 ) un systme est en relation avec son environnement (systme ouvert) :quelles sont la nature, l'importance et la densit de ces changes ?

2 ) un systme est spar de son environnement par une frontire. Unsystme isol est condamn au dsordre. Systme ouvert => dfinitionde la frontire qui ne s'impose pas d'elle mme l'analyste, le systmepouvant tre compos de sous-systmes.

3 ) le systme rpond aux perturbations qu'il reoit en provenance de sonenvironnement actif. Ces perturbations modifieront-elles la structure dusystme ? Quand une perturbation atteindra t'elle un niveau entranantune modification des interrelations du systme ?

Il existe de nombreux outils systmiques de base utiliss en projet :

- Analyse par les parties prenantes

- Arbre d'objectifs

- Matrice de dfinition de systme

- Les arbres de dcision

- Le diagramme en ovale

- La matrice d'interaction

- La matrice de dcouverte

- La mthode MIC-MAC

- L'outil MACTOR

Ce qu'en dit la littrature...

TITRE DE L'ARTICLE :Le dsordre constructif en action

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL :VIme Symposium en Management deprojets

PAGES :1 40

DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES :16 juin 1995

EDITEUR : D.E.S.S. Gestion de Projets

LIEU D'EDITION : I.A.E. de Lille

TITRE DE L'ARTICLE :

Les paradoxes, cercles vicieux et vertueux des projets d'informatique degestion

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL :9 convention nationale dumanagements des projets

PAGES :441 455

AUTEUR : R.Marciniak

DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES :5/11/93

Mthode

MAP

PrsentationMise au point par R.P. DECLERCK, co-fondateur du DESS Gestion deprojets, la mthode MAP sert de rfrentiel pour les quipes projetsde la formation. La trajectoire du projet est dcompos en phases, cequi permet de dfinir des jalons de dcision et des tapes de dcision :

" La mthode MAP vise l'organisation de la trajectoire des projets.Celle-ci commence avec la formulation de l'ide et s'achve avec lepost-audit d'un projet transform en opration stable. Trois phases sont distinguer sur la trajectoire du projet " (R.P. DECLERCK)

- Les choix stratgiques : pourquoi faire ce projet plutt qu'un autre ?

- Le choix d'une variante tactique : comment faire le projet (quel modede

ralisation concrte l'entreprise doit-elle retenir ?)

- La ralisation du projet : mise en place de l'infrastructure et ducontrle.

Ces tapes ne sont pas ncessairement squentielles (relation fin-dbut). Cependant il est prfrable de passer de l'une l'autre.

Les phases du projetChoix stratgiques

- La phase de CONCEPTION : l'aspect essentiel de cette phase estd'tudier le projet en insistant sur ses relations avec l'entreprise, sur laplus ou moins grande cohrence qu'il prsente avec ses objectifsgnraux et sur la possibilit de son insertion dans le cadre descontraintes technique, conomiques, humaines, et lgales.

- La phase de FORMULATION : c'est par ce processus que l'ide deprojet commencera prendre corps, en tant communique d'individuen individu et de groupe groupe dans un langage commun.

Choix d'une variable tactique

- Le projet est vritablement n l'issue de la phase prcdente. Il seraalors ncessaire de gnrer un portefeuille de variantes tactiques qui sediffrencieront par des aspects techniques, des tactiques de march,

des modes d'organisation, des calendriers de ralisation, desenveloppes budgtaires, des localisations diffrentes... Il seraavantageux de soumettre ces variantes divers tests rapides pours'assurer de leur ralisme en les faisant analyser et discuter au sein degroupe pluridisciplinaires (phase ANALYSE-EVALUATION).

- Souvent, les dcideurs s'orienteront plus ou moins rapidement vers laprslection d'une variante tactique. En gnral, on converge vers unchoix final par un processus de choix partiels fonds sur des critresqualitatifs qui peuvent tre subjectifs. A la fin de cette phase, le projetest " gel " sous son aspect de crativit (phase PRISE DE DECISION).

La ralisation du projet

- La MISE EN OEUVRE du projet.

- Le systme de contrle du projet doit tre simple, efficace. Il doit tenircompte que les actions correctrices sont relativement faibles, en raisondu caractre d'irrversibilit des dcisions entrepreneuriales. Il doit doncsurtout prvoir les ventuels dpassements ou dcalages en trsorerieet pouvoir dcider d'actions pour y faire face (phase RAPPORTS ETFEED BACK).

- Il est ncessaire de prendre en compte le problme de l'intgration duprojet en activit oprationnelle (phase TRANSITION AU STADEOPERATIONNEL).

- Enfin vers la fin de la phase d'intgration, il est recommand deprocder un rapport dit de post-audit qui vise faire le point de lasituation du projet achev (phase POST EVALUATION).

Les techniques et savoir-faire de la mthodeMAPLa mthode MAP propose un certain nombre de techniques et desavoir-faire. Selon les phases, on n'utilise pas les mmes outils. Ce faitest illustr par les tableaux prsents dans les pages suivantes. Il estncessaire aussi d'adapter ces techniques au projet dans lequel onprend part. Cette mthode est bien adapte aux caractristiques desprojets et cela pour plusieurs raisons.

Des techniques favorisant la crativit collective

Il est impratif de dterminer des " plages consensuelles " desdiffrentes composantes du projet car les outputs sont souvent perusde manire trs diffrencie et subjective par les diffrents acteurs duprojet. Un certain nombre de techniques permettent d'y contribuer : lebrain storming, la constitution de groupes nominaux, les matrices dedcouverte....

Mthodes de dfinition d'objectifs opratoires et consensuels

Il faut des supports prcis, concis et non ambigus pour alimenterl'intractivit entre analystes et dcideurs dans les phases initialesquand le projet est encore largement faonnable. Des outils permettentune formulation plus claire des objectifs et des facteurs critiques duprojet : cadre logique, mmoire d'identification de projet, arbred'objectifs...

Une complmentarit de techniques d'valuation de" l'output " du projet

Il faut slectionner un nombre restreint de critres fiables, peu coteux renseigner, complmentaires et en relation avec les objectifs assignsaux projets. Les analyses multi-critres, les matrices de dcisionpeuvent alors tre d'un grand secours.

Des approches permettant d'apprhender la complexit desintractions entre le systme projet et son environnement

Il est souvent ncessaire de modliser des phnomnes complexes,fortement interdpendants et difficilement analysables squentiellementet isolment. L'analyse systmique permet de penser la complexit etde pouvoir effectuer des simulations en phase de conception,notamment grce aux matrices d'interaction, de liaison ou de dfinitiondu systme...

Des mthodes d'animation d'quipe

Un certain nombre de mthodes et d'approches sont prconises tant ilest vrai que le facteur humain devient prpondrant en management deprojet : mthode de team building, gestion des conflits, techniques demotivation...

Ce qu'en dit la littrature...

TITRE DE L'ARTICLE : Les facteurs cls de succs d'un projet dans ses phasesinitiales

EXTRAIT DE L'OUVRAGE /REVUE /RECUEIL : IV Symposium

AUTEUR : Mr Debourse

DATE DE PARUTION DES DOCUMENTS UTILISES : 8. 04. 93

AMDECAnalyse systmiqueAnalyse fonctionnelleAnalyse du risqueAudit de projetAnalyse de la valeurAssurance qualitBrainstormingControle des coutsEstimation des coutsEstimationGestion de la documentationGroupes nominauxMAPTeam building