mentenanta (Autosaved)

8/12/2019 mentenanta (Autosaved)

1/24

CAPITOLUL 3

MENTINEREA,GESTIONAREA SI CONTROLUL

INTRODUCERE

Gestionarea i controlul activitilor de ntreineresunt la fel de importante ca si executarealucrrilor de ntreinere.Managementulde ntreinere poate fi descris ca funcie de furnizare aorientarii politice pentru activitile de ntreinere, n plus fa de exercitarea controlului tehnic de gestionare a programelor de ntreinere. n general, la fel cum activitateade ntreinere si degrup este in crestere, nevoia de o mai bun gestionare i controla devenit esenial.

n trecut, dimensiuneatipic a unui grup de ntreinere ntr -o unitate de producievariaza de la 5la 10% din forta de operare. Astzi, dimensiunea proporional a efortului de ntreinere fa degrupul de exploatare a crescut semnificativ i aceast cretere este de ateptat scontinue.Factorul prim din spatele acestui curent consta in tendinta industriei pentru sporiremecanizarii si automatizarii multor procese. Prin urmare, acest lucru nseamno nevoie mai mica pentru operatori, dar ocerin mai mare pentru personalul de ntreinere.

Exist multe domenii de ntreinere, de gestionare i control. Acest capitol prezint unele dintrecele mai importante.

FUNCIILE DEPARTAMENTULUI DE NTREINERE I DEORGANIZARE

Un departament de ntreinere presupune efectuarea unei game largide funcii, inclusiv:

Planificarea i repararea echipamentelor/dotarilor la standarde acceptabile; Efectuarea mentenantei preventive; mai precis, dezvoltarea i implementarea unui

program de munc regulat pentru a menine funcionarea satisfctoare a echipamentelor/facilitarea operatiunilor , precum i prevenirea problemelor majore;

Pregatirea bugetelor realiste de care are nevoie personalul de intretinere si cel care s

ocupa cu materialele; Gestionarea inventarului pentru a se asigura c piesele/materialele necesare pentru aefectua activiti de ntreinere sunt disponibile;

Pstrareaarhivelor echipamentelor, serviciilor,etc; Dezvoltarea cailor eficiente pentru a monitoriza activitatile de intretinere a personalului;


2/24

Dezvoltarea de tehnici eficiente pentru pstrarea personalului care se ocupade operaiuni,managementulde nivel superior i a altor legaturi intre grupurile informate de acesteactiviti de intretinere;

Instruirea personalului de intretinere si alte procupari individuale pentru a le imbunatatabilitatile si pentru a executa lucrarile eficient;

Revizuirea planurilor de instalaii noi, instalarea de noi echipamente, etc; Metode de implementare pentru a mbunti sigurana la locul de munc idezvoltarea

de siguran legate de programe de educatie pentru personalul de ntreinere; Dezvoltarea specificaiile contractului iinspectarea muncii efectuatede ctre

contractori, pentru a asigura conformitatea cu cerinele contractuale;

Muli factori determina locul de ntreinere n organizarea echipamentelorinclusivmrimea,complexitatea i articolul produs.Cele patruorientri utile n planificarea unei organizaii dentreinere sunt: stabilirea n mod rezonabil si clar divizia de autoritate, cu minim de

suprapunere, optimizarea numrului de persoane care raporteazaunui individ, potrivireaorganizaiei cu personalitile implicate i pstrarea liniei verticale de autoritate iresponsabilitate in timpul cel mai scurt posibil.

Una dintre primele considerente in procesul de planificare aleunei organizaii de ntreinereeste de a decide dac este avantajos sa avem o funcie de ntreinere centralizata saudescentralizata. n general, centralizarea de ntreinere este de ajutor n ntreprinderile micimijlocii, gzduit ntr -o structur, sau cldiri de serviciu situate ntr-o zonaimediat.

Unele dintre avantajelei dezavantajele centralizate de ntreinere sunt, dup cum urmeaz:Avantaje:

Mai multaeficient n comparaie cu ntreinerea descentralizata; Mai puin personal de ntreinere necesar; Linie de control mai eficienta; O utilizare mai mare a echipamentelorspeciale i ntreinerea persoanelor

specializate; Permisele de achiziii publice cu faciliti mai moderne;

Permite, n general, instruire mai eficientala locul de munc;Dezavantaje:

Necesita mai mult timp pentru a ajunge la si de la zona de munca sau slujba; Nici un individ nu devine complet familiarizat cu complexitatea sistemelor hardwar

sau cu echipamentele;


3/24

Supravegherea dificila se intampla din cauza locului indepartat de intretinere alsediului central;

Costul mai mare de transport datorat lucrarilor de intretinere la distanta;

Pentru ntreinerea descentralizata, este repartizat un gr up de ntreinere, o anumit zonsau unitate. Unele motive importante pentru meninerea descentralizarii sunt pentru areduce timpul de cltorie catre i de lade locurilede munc, spiritul de cooperare ntre producie i ntreinere a lucrtorilor prin supravegherea mai atenta decat de obicei,supravegherea i sansele mai mari pentru personalul de ntreinere s se familiarizeze cuechipamentele sofisticate sau cu anumitefaciliti.

Experiena arat c n societatile mari o combinaie de ntreinere centralizat idescentralizat funcioneaz in mod normal cel mai bine. Principalul motiv este c

beneficiile ambelor sisteme se pot realiza, n esen,cu un numr sczut de dezavantaje.Cu toate acestea, nici un anumit tip de organizaie de ntreinere ,nu este util pentru toatetipurile de ntreprinderi.

Managementul de intretinere cu obiectivele, principiile critice demanagement de ntreinere i eficienta intretinerii programului deteste de evaluare pentru managerii de intretinere

mbuntirea unui program de management de ntreinere este un proces continuu carenecesit mentalitati progresive i implicare activ. O nouabordare pentru gestionarea unui program de ntreinere eficient este prezentat mai jos:

Identificarea lacunele existente. Acest lucru poate fi realizat prin interviuri cu personalul de ntreinere i prin examinarea indicatorilor de performan prinmijloace proprii;

Stabilirea scopului intretinerii.Aceste obiective trebuies ia n consideraredeficienele existente i s identifice obiectivele pentru mbuntire;

Stabilirea prioritatitilor.Lista proiectelor de intretinere pentru a economisi sau pentru

bonusuri; Stabilirea parametrilor de masurare ale performantelor. Dezvoltarea unei msuri cuantificabile pentru fiecare obiectiv stabilit, de exemplu, numrul de locuri demunc ncheiate pe sptmn i procentul de cost pe reparaii;

Stabilirea planurilor pe timp indelungat si pe termen scurt. Planul pe termen scurt deaciune se concentreaz pe obiective prioritare, de obicei, ntr-un termen de un an.


4/24

Planul pe timp indelungatde aciune este,in esenta, mai strategic i identificobiective importantece trebuie atinse n termen de trei pn la cinci ani.

Planul de implementare; Raport de stare. Se pregtete un scurt raport periodic, sa presupunem de doua ori pe

an, i l transmite tuturor persoanelor implicate. Raportul contine pentru fiecareobiectiv identificat n planul pe termen scurtde aciune,informaii reale sau poteniale, modificarea programuluii cauze asociate;

Examinarea anuala a progresului. Revizuirea progresuluila sfritul fiecrui an nraport cu obiectivele declarate. Dezvoltarea unui nou plan pe termen scurtde aciune pentru anul urmtor, lund n considerare obiectivele identif icate n planul pe termenindelungat aciune i ajustrile efectuate inprogramul anului precedent, resursele,costurile, i aa mai departe;

De-a lungul anilor au fost dezvoltate mai multe principii de management alintretinerii.Tabelul 3.1 prezinta 6 principii hotaratoare de management de intretinere.Acest principii sunt:

Tabelul 3.1 Principii importante ale managementului de intretinere

Principii si scurta descriere

1.Productivitateamaxim are rezultate atunci cnd fiecare persoan implicat ntr -oor ganizaie areo sarcin bine definitasi executa n mod hotarati la o dat stabilita.

Acest principiu al managementului tiinifica fost formulat de catre Frederick W. Taylor n

secolul al XIX-lea sirmne unfactor important n management.2.Programul de control ne indica eficienta.

Programul de control ne indica data la care se efectueaza verificarea, astfel incat problemese pot detecta la timp,astfel finalizarea locurilor de munca nu este intaziata.

3.Masuratorile se fac inainte de verificare.

Atunci cnd unui individ ii este datao sarcin bine definita, ea trebuie sa fie realizatafolosind o abordare reprezentativa si buna ntr-un anumit interval de timp, iar el/ea devin

contient/a de ateptrilecerute de functia de management. Controlul ncepe atunci cndsupraveghetorii managementului compara rezultatele cu obiectivele stabilite.


5/24

4.Raportul dintre clienti si serviciile oferite reprezinta baza unei organizatii de intretinereficienta.

Un serviciu de ntreinere bun este un factor impor tant n meninerea facilitilor la un nivelestimat, n mod eficient. Echipa este stimulata de configurareaorganizaional care este

esentiala pentru un control activ si consecvent alactivitii de ntreinere. 5. Controlul slujbei depinde de responsabilitatile clare pentru fiecare individ pentru fiecaractivitate derulata n timpul duratei de viata a unui ordin de munca.

Responsabilitatea depar tamentului de ntreinere este sa dezvolte,sa implementezei sa oferesprijin operational pentru planificarea i programarea lucrrilor de ntreinere.Responsabilitatea indivizilor care supravegheaza este sa asigureutilizarea corect icomplet a sistemului n sfera lor de control.

6.Marimea echipajului optim este numarul minim care poate efectua o sarcina atribuita intun mod eficient.

Cele mai multe sarcini necesita doar o persoana.

Administratia de dezvoltare si cercetare, in domeniul energetic din SUA, a efectuat ustudiu cu privire la gestionarea problemelor legate de managementul de intretinere si formulat urmatoarele 10 intrebari pentru managerii de intretinere,pentru a auto-evalueficienta lor in procesul de intretinere:

1.Esti informat de felul in care colegii tai de echipa isi petrec timpulliber?(calatorii,intarzieri)

2.Esti informat in ceea ce priveste aptitudinile/echipamentul si de activitatea care necesitcei mai multi bani in ceea ce priveste intretinerea?

3.Esti informat daca colegii tai de echipa folosesc echipamentele corecte si cele maeficiente metode pentru a-si indeplini sarcinile?

4.Ati efectuat bilantul inventarului de piese de schimb cu privire la costurile de transporversus pierderile anticipate pentru nefunctionare?

5.In ceea ce priveste costurile locului de munca, sunteti in masura de a compara ,,ar trebufacut si ,,ce?

6.Va asigurati ca mentenanta factorilor este luata in considerare in mod corespunzator,intimpul proiectarii unor facilitati/echipamente noi sau modificate?

7.Sunteti constient de cat de mult timp petrece maistrul dumneavoastra la birou si la santier


6/24

8.Aveti o baza eficienta pentru a efectua masuratori de productivitate si pentru a imbunatatio?

9.Esti informat cu privire la respectarea practicilor de siguranta?

10.Furnizezi persoanelor din echipa ta, calitatea si cantitatea corecta de material,cand sunde au nevoie de ea?

Daca un ,,da nelimitat este raspunsul la intrebarile de mai sus,atunci programul deintretinere este pe calea cea buna pentru a-si indeplini obiectivele organizationale.Altfel,sunnecesare masuri corective adecvate.

ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT DEINTRETINERE

Exist mai multe elemente de management eficient de ntreinere a cror eficacitate escheia pentru succesuluiactivitii de ntreinere. Multe dintre aceste elemente sunt descrisemai jos.

POLITICA DE NTREINERE

Politicade ntreinere este una dintre cele mai importante elemente de management eficiende ntreinere. Este eseniala pentru continuitatea operaiunilor i o nelegere clar a programului de management al ntreinerii, indiferent de mrimea organizaiei dentreinere. De obicei, organizaiile de ntreinere au manuale care conin elemente precum politici, programe, obiective, responsabiliti i autoriti pentru toate nivelurile desuperaveghere, raportecerine, metode utile i tehnici, indici de msurare a performanei.Lipsind aceste documente, adic, un manual de politica, un document de politic trebuie sfie expuseconinnd toate informaiile eseniale privind politica.

CONTROLUL MATERIALELOR

Experiena arat c, n medie,costurile pentru materiale se calculeaza pentru aproximativ 30-40% din costurile totale de ntreinere directe.Utilizarea eficienta a personalului depinde nmare msur de eficiena in materie de coordonare. Problemele cu materialele poate duce lagreseli in faza de debut, timpul de cltorie in exces, ntrzieri, depasirea datei scadente etc. Fazele ca planificarea locului de munca,coordonarea cu achiziionarea, coordonarea cumagazinele, coordonarea cu emiterea mater ialelor i revizuirea locuri de munc ocupate, pot ajuta la reducerea problemelor cu materialele sau probleme legate de acestea.In


7/24

hotararea, daca se pastreaza piese de schimb, depozitarea este una din cele mai important probleme in ceea ce priveste controlul materialelor.Obiectul de control al inventarului estdiscutat in detaliu incapitolul 7.

SISTEMUL DE COMANDA AL MUNCII

Echipamentulde nregistrri joac un rol critic n eficacitatea i eficiena organizaiei dentreinere. De obicei, arhivele echipamentelorsunt grupate n patru clasificri: lucrri dentreinere efectuate, costurile de ntreinere, inventarul i fiierele. Categorialucrrilordeintretinere efectuate conin documentaia cronologic a tuturor reparaiilor i ntreinerilor preventive (PM) efectuate pe parcursul duratei de viata a elementului pana in prezen Categoria de costuri dentreinere conine profiluri istorice i acumulari ale costurilor forteide munca si ale articolelor de materiale . De obicei, informaii privind inventarul sunt

furnizate de catre magazine sau de catre departamentul de contabilitate. Categoria inventaconine informaii cum ar fi numrul de proprietate, dimensiunea i tipul, costul de achizidata la care au fost fabricate sau achiziionate, productor ul i locaiaechipamentului/articolului. Categoria fisiere include manualede operare i de servicii,garantii, desene, i aa mai departe.

Echipamentul de nregistrri este util atunci cnd se achizitioneaza noiechipamente/articole pentru identificareatendinelelor de performan privind operarea,defalcrile in rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, nlocuirea sau modificarea, investigarea incidenteloridentificarea zonelor de interes,efectuarea studiilor de fiabilitate i mentenabilitate i

organizarea costuluiciclului de via i a studiilor de proiectare.MENTENANTA PREVENTIVA SI CORECTIVA

Scopul de baza al performantelor PM estede a pstra facilitarea/echipamentul n staresatisfctoare prin inspecie i corectarea deficienelor de stadiu incipient. Treifactori principali coincid cu cerinele i domeniul de aplicare al performantei PM: procesul defiabilitate, economie i standardele de conformitate. O proporie major din organizaiantreinerii performantei este cheltuiala pe mentenanta corectiva (CM). Astfel, CM este unfactor important n eficienta organizatiei de intretinere. Ambele PM i CM sunt descrise ndetaliu ncapitolele 4 i 5.

PLANIFICAREA SI PROGRAMAREA LOCULUI DE MUNCA

Planificareaeste un element esenial al gestionrii eficiente de ntreinere.Poate fi necesar sfie efectuate o serie de sarcini naintea nceperii unui loc demunc in ntreinere; deexemplu, achiziionarea de piese, instrumente i materiale, coordonarea i livrarea pieselor,


8/24

instrumente i materiale, identificarea metodelor i secvenierea, coordonarea cu aldepartamente i asigurarea siguranei.

Dei gradul de planificare necesar poate varia in ceea ce priveste persoaneleimplicate imetodele utilizate, experiene anterioare indic faptul cin medie, un planificator este

necesar pentru fiecare douzeci de persoane implicate. Strict vorbind, planificarea formalaar trebui s acoper e 100% din volumul de munc de ntreinere darlocurile de munc urgente i mici, simple misiuni, sunt efectuate ntr-un mediu mai puin formal.Astfel,in celemai multe organizatii de intretinere, zona de actiune a planificarii este realizabila in procende 80 pana la 85%.

Programarea ntreinerii este la fel de importanta la fel ca planificarea locului de munca.Eficacitatea programului se bazeaz pe fiabilitatea funciei de planificare.Pentru locuri demunca la un nivel mai inalt,n special cele care necesit o coordonare a mai multor persoane, se iau in serios motivele pentru caretrebuie acordat, folosind metode cum ar fi

programul de evaluare i examinare tehnica (PERT) i metoda caiicritice (CPM) pentru aasigura controlul efectiv de ansamblu. Abordarea CPM este descris n detaliu mai trziu acest capitol.

CONTROLUL RESTANTELOR SI SISTEMUL DE PRIORITATI

Cantitatea restantelor in cadrul unei organizatii de intretinere,reprezinta unul dintre factoriideterminanti in ceea ce priveste eficienta managementului de intretinere.Identificarea restanteloeste importanta pentru a echilibra forta de munca si cerintele sarcinii de lucru.n plus, deciziile privind orele suplimentare, angajarea, subcontractarea, sarcini inmagazin, etc, se bazeaz n

mare parte pe informaii restante. Managementul face uz de diveri indici pentru a corelarestanele cudeciziile.

Este necesar determinarea prioritii unui loc de munca ntr-o organizaie de ntreinere deoarece nu este posibil cafiecare loc de munc sa inceapa in ziua in care se doreste. natribuirea prioritilor locurilor de munca, este important s se ia n considerare factori precuminsemnatatea elementului sau sistemului, tipul de intretinere, data scadentai cat timp va dura programarea unui loc de munc.


9/24

MASURAREA PERFORMANTEI

Organizatiile de intretinere de succes, isi masoara performanta in mod regulat, prin diferitemijloace. Analizele de performan contribuie la eficiena departamentuluide ntreinere isunteseniale pentru a descoperi ntreruperi ale echipamentelor , particulariti n comportamentul

operaional al organizaiei n cauz, elaborarea planurilorde ntreinere pe viitor , i aa maideparte.In acest capitol mai tarziu se va discuta despre utilizarea unor tipuri de indici de performanta diferiti, utilizati de catre managementul de intretinere.

METODE DE CONTROL A PROIECTULUI DE INTRETINERE

Cele doua metode de control utilizate pe scara larga, pentru proiectul de intretinere sunt programul de evaluare i examinare tehnica (PERT) i metoda caii hotaratoare (CPM).Dezvoltarea PERT este asociata cu proiectul american Polaris SUA pentru a monitorizaeforturile a 250de antreprenori principali i a 9000 de subcontractani. PERT a fost rezultatuleforturilor unei echipe formate din Instituitia Proiectelor Speciale ale Marinei din SUA in 1958Membrii echipei au inclusfirma de consultanta Booz, Allen, i Hamilton i sistemul rachetelorde divizie Lockheed. Istoria CPM poate fi urmrita in 1956, cnd EI DuPont de Nemours siCompania, a folosit o reea model pentru programarea si proiectarea activitatilor de constructie.n anul urmtor, CPM-ul a fost folosit n construcia unei fabrici de produse chimice de 10milioane de dolari n Louisville, Kentucky.

n ntreinere i alte proiecte exista trei factori de interes importanti; timpul, costul idisponibilitatea resurselor. CPM si PERT trateazaaceti factori individual i n combinaie.

PERT i CPM sunt similare. Diferena major ntre cele dou este c atunci cndfinalizareaactivitilor proiectului sunt incerte este utilizat PERTi cu certitudinea de finalizarea , CPM-uleste utilizat.Urmtorii paiin care sunt atrasiPERT i CPM sunt:

Separarea unui proiect in locuri de munca sau sarcini individuale; Organizarea acestor locuri de munca/sarcini intr-o retea rationala; Determinarea duratei de timp a locului de munca/sarcinii; Elaborarea unui program; Identificarea locurilor de munca/sarcinilor care controleaza finalizarea proiectului; Redistribuirea resurselor sau a fondurilor pentru imbunatatirea programului;

Seciunile urmtoare prezint o metod pentru a estimatimpul necesar pentru derulareaactivitatiii CPM-ul n detaliu.


10/24


11/24

METODA CAII HOTARATOARE (CPM)

In Fig. 3.1 sunt prezentate patrusimboluri folosite pentru a construi o reea de CPM. Cercul denot un eveniment. Concret, reprezinta un punct lipsit de ambiguitaten viaa unui proiect.Un eveniment ar putea fi nceputul sau finalizarea unei activitati sau a mai multora iar d

obicei, evenimentele sunt inscriptionate cu numere.In figura 3.1 este prezentat un cerc ctrei divizii,care denota de asemenea,un eveniment.Jumatatea de sus a cercurilor,inscriptioneaza evenimentul cu numere,iar portiunile de jos indica timpul ultimulueveniment(LET) si primul timp intr-un eveniment(EET).LET poate fi descris ca timpul cemai recent in care un eveniment poate fi realizat fara a depasi data de finalizare a proiectului.EET reprezinta primul timpul pentru realizarea unui proiect sau accesarea unueveniment. Sgeata continu reprezint o activitate ce consum timp, bani i resurse umaneAceast sgeat ntotdeauna ncepe de la un cerc i se termin la un cerc. Sgeat punctatdenot o activitatefictiva sau o restrictie. Mai exact, aceasta este o activitate fictiva, care nuconsuma timp, bani sau resurse umane. Figura 3.2 prezinto aplicatie a activitatii fictive.Acesta arat c activitile L i M trebuie s fie realizate nainte ca activitatea N sa inceapa.Cu toate acestea, numai activitatea M trebuie s fie finalizata nainte de nceperea activitiiO.

Figura 3.1 simbolurile CPM: (a) cerc,(b) cerc cu diviziuni,(c) sageata continua,(d)sageat punctata


12/24

Tabelul 3.2 Activitatile proiectului de intretinere prin informatii asociate

Activitatea Predecesorul direct al unei Timpul de asteptare de

identificare Activitati sau a mai multora in zile


13/24


14/24

Figura 3.4 O singura activitate a retelei CPM

Mai exact,aceasta va dura 45 de zile de la evenimentul 1 pentru a ajunge la evenimentul7. Astfel, aceasta este calea hotaratoare. Cuvntul "hotarator" este folosit pentru c oricentrziere n realizareaactivitilor de-a lungul calii hotaratoare va duce lantrzierea finalizrii proiectului de ntreinere.

Determinarea abordarii caii hotaratoare

Pentru reelele CPM simple i directe, calea hotaratoare poate fi identificata cu uurinntr-o manier discutata mai sus. Pentru reele complexe este necesar o abordare maisistematic. Aceast seciune prezint o astfel de abordare, cu ajutorul Fig. 3.4. Simbolurileutilizate n figur sunt definite mai jos.

EET(i) = primul timp al evenimentului j;EET( j) = primul timp al evenimentului j;LET(i) = ultimul timp al evenimentului j;LET( j) = ultimul timp al evenimentului j;

D(i, j) = timpul preconizat pentru durata dintre evenimentele i si j;

Urmatoarele etape sunt asociate cu urmatoarele modalitati de abordare:1.Construirea unei retele CPM;2.Calcularea EET-ului fiecarui eveniment prin realizarea din timp a unei parole de retea sifolosind: pentru orice eveniment j:

EET (j)=maximum pentru precedentul

i pentru EET i D i, j (3.2)

De asemenea, EET(primul eveniment=0) (3.3)


15/24

3.Calcularea LET-ului fiecarui eveniment prin realizarea unei parole in cadru a retelei si

folosind: pentru orice eveniment i:

LET(i)=minimum pentru toti urmatorii:

j pentru LET j D i, j (3.4)

De asemenea,

LET ultimul eveniment EETultimul eveniment(3.5)

Daca LET-ul tuturor evenimentelor de retea in cauza a fost calculat corect,ar trebui sa

rezulte:LET primul eveniment 0 (3.6)

4.Selectarea evenimentelor de retea cu valori egale ale EET si LET. Daca rezultateleretelei au un singur drum,adica de la primul eveniment pana la ultimul, cu EET=LET, calea estehotaratoare.In caz contrar,se merge la pasul urmator.

5.Calcularea materialelor totale pentru fiecare fiecare activitate pe fiecare dintre cai cuEET=LET.Calea hotaratoare este aceea in care rezulta suma cea mai mica a materialelor

totale.Totalul materialelor pentru orice activitate(i,j) , poate fi calculat folosind urmatoareaecuatie:

Totalul materialelor LET j - EET i - D i, j (3.7)

Exemplul 3.3

Determinati calea hotaratoare prin calculul EET si LET a fiecarui eveniment al reteleidin fig 3.3.

Folosind ecuatia (3.2) obtinem EET-ul evenimentelor 1, 2, 3, 4, 5, 6, si 7 cu 0, 12, 12, 18,21, 30, si respectiv 45. Similar, cu ajutorul ecuatiei (3.4) LET-ul evenimentelor 1, 2, 3, 4, 5, 6,si 7 sunt 0, 19, 12, 18, 21, 30, respectiv 45.Figura 3.5 ne arata o retrasare a retelei CPM din Fig 3.3cu EET-URI si LET-uri.


16/24

Figura 3.5 Retrasarea retelei din Fig 3.3 cu ajutorul EET si LET

Sfertul din stnga jos al fiecare cerc din Fig. 3.5 arat LET-ul i drepta sfertul din dreapta al EET-ului. Activitile marcate cu CP n Fig. 3.5 indica calea hotaratoare pentru ca toate evenimentelecare se ncadreaz pe aceast cale au EET=LET , i este singura cale in careevenimentele au

valorile EET si LET egale .n alte dou ci EET si LET au toate evenimenteleinegale.

Avantajele si dezavantajele CPM

Ca si in cazul altor metode, CPM-ul are avantajele si dezavantajele sale.Unele din avantajeleCPM-ului sunt,dupa cum urmeaza:

Este un instrument eficient pentru monitorizarea progresului proiectului; Ajut la o mai bun nelegere a proiectuluii comunicare ntre personalul

implicat; Se evideniaz activitile importante pentru a finaliza proiectul la timp. Acesteactiviti trebuie s fie finalizate la timp pentru a realiza ntregul proiect la timpul precizat;

Acesta arat interdependenele n fluxul de lucru i este util n determinareanevoilor forei de munc i a resurselor n avans;

Este un instrument eficient pentru controlulcosturile i poate fi uor computerizat;


17/24

A jut evitarea suprapunerilor i omisiunilor idetermina durata proiectuluisistematic;

Unele din dezavantajele CPM-ului sunt,dupa cum urmeaza: Sunt costisitoare; Necesita timp; Estimari mici ale timpului de activitate; Inclinarea catre utilizarea estimarilor pesimiste pentru timpul de activitate;

CONTOLUL MANAGEMENTULUI DE INTRETINERE ALINDICILOR

Managementul are abordri diferite pentru a msura eficicienta funciei de ntreinere.Adesea se folosesc indici cares gestioneze isa controleze ntreinerea. Aceti indiciarat tendinele prin utilizarea datelor din trecut ca punctede referin. De obicei, oorganizaie de ntreinere folosete diversi indici pentru a msura eficienta de ntreinere,deoarece nu exist nici un singur index care poate reflecta cu exactitate performanageneral a activitii de ntreinere. Obiectivul principal al acestor indici este de a ncurajmanagementul de ntreinere pentru a mbunti performanele anterioare.

Aceast seciune prezint o serie larga si distincta de indici.Indicii generaliindic performana general a organizaiei cu privire la procesul de intretinere i indicii distinc indic performana n anumite zone din funcia de ntreinere. Valorile tuturor acestorindici sunt reprezentate grafic periodic pentru a aratatendinele.

Indicatorii generali

Aceasta sectiune prezinta trei astfel de indicatori.

Indicatorul I

Acesta este definit prin:


18/24

Unde:

TMC=Costul total de intretinere;

TMS=Cifra vanzarilor totale;

I1=Parametrii indicatorului;

Experiena arat c, cheltuielile medii pentru ntreinerea tuturor industriilor a fost deaproximativ 5% din vanzari. Cu toate acestea, a existat o variaie larg printre industrii. D exemplu, valorile medii ale industriei I1siderurgice i chimice erau 12,8 irespectiv6,8%.

Indicatorul II

Acesta este exprimat prin:

TO=productia totala exprimata in litri,tone,megawati;

I2=parametrii indicatorului;

Acest indice se refera la costurile totale de intretinere raportat la productia totala aorganizatiei.

Indicatorul III

Acesta este exprimat prin:


TYPE=investitia totala in echipamente si instalatii;


19/24

Acest indice se refer la costurile totale ale intretinerii, raportandu-se lainvestiia total ninstalaii i echipamente. Cifrele medii aproximative pentru industria din oel i chimicasunt 8.6i respectiv 3,8%.

Indicatori distincti

Aceasta sectiune prezinta doisprezece astfel de indicatori.

Indicatorul IV

Acesta este un indicator util pentru a controlaactivitatea de ntreinere preventiv ntr -oorganizaie de ntreinere i este definit prin:

Unde:


TTPM=timpul total alocat pentru efectuarea mentenantei preventive;

TTEM=timpul total alocat pentru functia totala de intretinere;

Raportat la experienta trecuta, valoareade I4 ar trebui s fie pstratan limitele de 20 i 40% .

Indicatorul V

Acest indicator poate fi utilizat pentru a stabili precizia planului bugetului de ntreinere i esteexprimat de:


TAMC=costul total de intretinere actual;

TBMC=costul total al bugetului de intretinere;

In acest caz, variatiile mari indica nevoia de atentie imediata.


20/24

Indicatorul VI

Acesta este un indicator util pentru intretinerea controlului de regie si este exprimat prin:

Unde:

I6=parametrii indicatorului

TMAC=costul total de administrare al intretinerii;

Indicatorul VII

Acest indicator este utilizat in programarea locului de munca si este exprimat,dupa cum urmeaza

Unde:


PJCED=numarul total de locuri de munca completate prin stabilirea datei scadente;

TPJ=numarul total de locuri de munca planificate;

Valorea indicatorului I7 ar trebui sa fie ridicata pentru a mentine intarzierile la un nivel maicoborat.

Indicatorul VIII

Acest indicator este folosit in zona controlului material si este exprimat prin:

Unde:I8=parametrii indicatorului;

TPJAM=numarul total de locuri de munca planificate in asteptarea materialelor;


21/24

Indicatorul IX

Acest indicator poate fi folosit pentru a masura eficienta de intretinere si este definit prin:

Unde:


MHEUJ=orele de lucru urgente si locurile de munca neprogramate;

TMMH=intretinerea totala ale orelor de lucru;

Indicatorul X

Acest indicator poate fi utilizat, de asemenea, pentru a masura eficienta intrtinerii,si este exprima prin:


DTCB=pauza datorata unor defectiuni;

TDT=totalul pauzelor;

Indicatorul XI

Acesta este un indicator utilizat pentru a masura eficienta verificarii,si este definit prin:

Unde:

I11=parametrii indicatorului; NJI=numarul de locuri de munca rezultat in urma verificarii;

TIC=numarul total de verificari finalizate;


22/24

Indicatorul XII

Acest indicator se refera la materialele si costurile fortei d emunca, si este exprimat prin:


TMLC=costul total de intretinere al locurilor de munca;

TMMC=costul total de intretinere al materialelor;

Indicatorul XIIIAcest indicator se refera la costurile de intretinere,costurile de productie si se exprima astfel:

Unde:


TMFC=costul total de fabricare;

Indicatorul XIV

Acest indicaor se refera la costurile de intretinere raportate la orele de munca si se exprima prin

Unde:


TNMW=numarul total de ore lucrate;


23/24

Indicatorul XV

Acest este un indicator util pentru a monitoriza progresele inregistrate in eforturile de reducere costurilor,si este exprimat prin:


PMMSJ=procentajul orelor de lucru in procesul de intretinere planificate pe locuri de munca;

MCPP=costurile de intretinere pe unitatea de productie;

PROBLEME

1.Enumerati cel putin zece functii ale procesului de intretinere;

2.Care sunt avantajele si dezavantajele intretinerii centralizate?

3.Descrieti un nou mod de abordare, care poate fi folosit pentru a gestiona un program deintretinere;

4.Dezbateti sase principii de baza pentru managementul de intretinere.

5.Enumerati zece intrebari care pot fi adresate managerilor de intretinere si care pot folosi auto-evaluarea pentru a stabili eficienta gestionarii managementului de intretinere.

6.Dezbateti urmatoarele trei elemente ale managementului eficient de intretinere:

politica de intretinere; sistemul planificat de lucru; planificarea locului de munca;

7.Descrieti urmatorii trei termeni referitori la CPM:

activitate fictiva; cale hotaratoare; numarul total de materiale;


24/24

8.Determinati calea hotaratoare a retelei din Fig. 3.5 prin calcularea materialelor totale pentru fiecare activitate.9.Care sunt avantajele si dezavantajele CPM-ului?10.Definiti doi indicatori care pot fi utilizati pentru a evalua performanta generala a uneiorganizatii de intretinere.

Referinte:

1. DOD Inst. 4151.12, Policies Governing Maintenance Engineering within the Depart-ment of Defense, Department of Defense, Washington, D.C., June 1968.

2. AMCP 706-132, Engineering Design Handbook: Maintenance Engineering Tech-niques, Department of the Army, Washington, D.C., June 1975.

3. Niebel, B.W., Engineering Maintenance Management, Marcel Dekker, New York,1994.

4. Jordan, J.K., Maintenance Management, American Water Works Association, Denver,Colorado, 1990.

5. Higgins, L.R., Maintenance Engineering Handbook, McGraw-Hill, New York, 1988. 6.Dhillon, B.S., Engineering Management, Technomic Publishing Co., Lancaster,Pennsylvania, 1987.

7. Westerkamp, T.A., Maintenance Manager's Standard Manual, Prentice Hall, Paramus, New Jersey, 1997.

8. ERHQ-0004, Maintenance Manager's Guide, Energy Research and DevelopmentAdministration, Washington, D.C., 1976.

9. Riggs, J.L. and Inoue, M.S., Introduction to Operations Research and ManagementScience: A General Systems Approach, McGraw-Hill, New York, 1974.

10. Lee, S.M., Moore, L.J., and Taylor, B.W., Management Science, Wm. C. Brown Co.,Dubuque, Iowa, 1981.

11. Chase, R.B. and Aquilano, N.J., Production and Operations Research: A Life Cycle Approach, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1981.

12. Malcolm, D.G., Roseboom, J.H., Clark, C.E., and Fazar, W., Application of a tech-

nique for research and development program evaluation, Operations Research, 7, 1959,646-669.13. Clark, C.E., The PERT model for the distribution of an activity time, Operations

Research, 10, 1962, 405-406.14. Lomax, P.A., Network Analysis: Applications to the Building Industry, The English

Universities Press Limited, London, 1969.15. Hartmann, E., Knapp, D.J., Johnstone, J.J., and Ward, K.G., How to Manage Main-

tenance, American Management Association, New York, 1994.16. Stoneham, D., The Maintenance Management and Technology Handbook, Elsevier

Science, Oxford, 1998.

mentenanta (Autosaved)

Documents

Transcript of mentenanta (Autosaved)