Memoire L_audit Des Ressources Humaines

8/14/2019 Memoire L_audit Des Ressources Humaines

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L'audit des ressources humaines

parJamal Bachkad

Universit Hassan I de Settat au Maroc - Licence en sciences conomiques 2004

Introduction Gnrale

CHAPITRE PRELIMINAIRE

L'AUDIT INTERNE

I- OBJECTIFS ET TYPOLOGIE DE L'AUDIT INTERNE:

o

A- Objectifs:o B- Typologie:

II- FRONTIERES:

4.1. Phase de prparation:

4.1.3: Dfinitions de la mission:

4.2. Phase de ralisation:

CHAPITRE 2


Section 1- L'audit des performances individuelles: Section II: L'audit des potentiels:

o Etapes de l'audit du climat social

o 2- L'chantillonnage

o Le premier type correspond un ensemble de questions identiques

CHAPITRE 3

L'apport d'audit des ressources humaines a l'entrepriseChapitre III: L'apport d'audit desRessources humaines l'entreprise

Introduction:

Section I: L'audit des ressources humaines au service du management:

II) le comportement de l'homme au travail

FEED-BACK

SENS

o DEVELOPPEMENT

RECONNAISSANCE

SUPPORT

Section II: L'audit des Ressources Humaines de la gestion des comptences laconduite du changement
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o Section III: l'apport de l'audit social sur la libert syndicale et sur le droit de

Ngociation collective

A/ Audit, contrle et inspection

B/ L'audit social

Conclusion:

Conclusion Gnrale

BIBLIOGRAPHIE

JAMAL, ddie ce modeste tr avai l son pre qui n'a pas cessun moment de le souteni rmoralement et de le conseil ler ainsi tous les membres de la fami l le et aux col lgues.

I SSAM , ddie cette tude l'me de son pre dcdtt, que dieu aie son me et sa trschre mre, ainsi qu'tous les membres de la fami l le qui l 'ont soutenus pour la ralisation

de ce travail .

Nous tenons expr imer nos vifs remerciements au Dr. Najat MASKI NI , professeur lafacult, pour ses effor ts louables qui a pu dployer pour nous encadrer pour la ralisation

de ce modeste travail.

Nous remercions aussi le prsident de l' Universi tHassan 1erainsi que le Doyen de laFacul tdes Sciences Jur idiques, Economi ques et Sociales et tout le personnel de la ditefacult.

Aussi, nos sincres remerciements vont Mme Keltoum Jazmi, qui a assurla f rappe duprsent document.

Enf in nous remercions vivement tous ceux qui ont contr ibude prs ou de loin laral isation de cette tude.

LES ABREVIATIONS UTILISEES
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RH: Ressources humaines

ARH: Audit des ressources humaines

DRH: Directeur des ressources humaines

IIA: Institute of Internal auditors

Else : Entreprise

FRAP : Feuille de rvlation des problme apparents

CV : Curriculum Vitae

GRH : Gestion des ressources humaines

ONG : Organisation non gouvernementale

Introduction Gnrale

Au XVIII sicle, l'homme tait au centre de rflexions des philosophes de lumire.

Aujourd'hui, encore, l'intrt port l'homme ne cesse de crotre, mais cette fois il est peru

d'un angle totalement diffrent.

Le management ne peut plus ignorer le rle de l'homme comme une ressource qu'il fautintgrer dans les stratgies de l'entreprise. Les ressources humaines ne sont donc plus

considres comme un simple cot pour l'entreprise qu'il faut minimiser mais des ressources

qu'il faudra dvelopper, motiver et valuer.

L'valuation, proccupation premire du manager qui doit continuellement valuer le

comportement de son personnel, cependant le comportement de l'homme au travail et loin

d'tre aisment contrlable, la complexit de cette tche pour le manager justifier le recours

la technique d'audit.

Le terme d'audit, trs souvent assimil la vrification comptable, et considr comme une

opration de contrle pouvant tre assortie de sanctions.

L'audit a ainsi pour objet de dresser un constat d'une situation en mettant en vidence

galement ses caractristiques, sous forme de points forts, mais aussi de points faibles,

reprsent par les problmes et les risques qui en dcoulent, dus notamment aux manques de

contrle.

Dans le domaine des ressources humaines (RH) l'action de l'auditeur est de fournir une

mthodologie et des techniques adapts aux caractristiques de la fonctions RH en valuent

l'efficacit et amliorer la prise de dcision.


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D'o la dfinition adopte par l'Institute of Internal auditors (lIIA): "l'Audit Interne est

l'intrieur d'une organisation une fonction indpendante d'valuation priodique des

oprations pour le compte de l'organisation" (1)

L'audit interne est la fois une fonction de direction dans la mesure o il concerne au premier

lieu le chef de l'entreprise, un mtier qui demande du temps d'o la ncessit de disposer de

spcialistes pour exercer la fonction.

I- OBJECTIFS ET TYPOLOGIE DE L'AUDIT

INTERNE:

A- Objectifs:

De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de l'audit interne en trois niveauxselon qu'ils intressent la rgularit et /ou la conformit aux rgles et aux procdures,

l'efficacit des choix effectus dans l'entreprise ou la pertinence de la politique gnrale de

l'Else.

(1). J. Renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisation, 1994 (p63)

1- La rgularit:

A ce niveau, l'auditeur interne s'attache vrifier que:

- Les instructions de la direction gnrale et les dispositions lgales et rglementaires sontappliques correctement.

- Les oprations de l'Else sont rgulires

- Les procdures et les structures de l'Else fonctionnement de faon normale et qu'elles

produisent des informations fiables

- Le systme de contrle interne remplie sa mission sans dfaillance.

Cet audit de rgularit peut aussi s'appeler "audit de conformit": les juristes distinguent que

dans le premier cas on observe la rgularit par rapport aux rgles internes de l'entreprise et

dans le second cas la conformit avec les dispositions lgales et rglementaires. Mais dans les

deux cas, la dmarche est la mme: comparer la ralit avec la rfrentiel propos.

C'est donc par rapport un rfrentiel que l'auditeur interne est appel se prononcer sur le

degr de rgularit ou de conformit de l'entreprise et de ses entits oprationnelles et

fonctionnelles aux instructions internes et aux dispositions lgales et rglementaires, il

informera les responsables de toute sorte de dviations ou de distorsions. Il va en analyser les

causes, en valuer les consquences et enfin; proposer des solutions pour rduire l'cart entre

la rgle et la ralit. Cette dmarche, toujours essentielle pour un auditeur interne, s'est

double d'une approche nouvelle, l'audit d'efficacit.


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2- L'efficacit:

A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vrifier la rgularit,

conformit de l'Else aux rfrentiels internes et externes, mais il se prononce sur la qualit de

ses ralisations en terme d'efficience et d'efficacit.

L'auditeur cherche ici un cart entre les rsultats et les objectifs, c'est dire un cart entre le

but choisi et l'effet produit (1) mais aussi "le pourquoi" de cet cart et le "comment" rduire.

(1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation 1989 (p166)

3- La pertinence:

La pertinence est une affaire de la direction gnrale puisqu'elle est tenu vrifier la mesure

dans laquelle les choix faits aboutiront effectivement aux effets recherchs (1).

L'auditeur interne s'intresse donc, ce niveau, l'Else prise dans son ensemble afin de se

prononcer sur:

- la cohrence entre les structures, les moyens et les objectifs fixs par l'Else.

- La qualit des orientations de la direction gnrale. La pertinence va tre exprime comme

l'cart entre le rsultat que l'on veut obtenir et la capacit des moyens retenues y parvenir

(2).

Il faut noter qu' chaque niveau d'objectif correspond un type d'audit interne savoir:

- l'audit comptable et financier

- l'audit oprationnel,

- l'audit de management ou direction.

B- Typologie:

a) l'audit comptable et financier

La dfinition mme de l'audit suppose la possibilit d'apprcier une ralit par comparaison

une norme.

Dans le cadre d'audit comptable et financier, la ralit tant les informations produites par

l'Else, la norme tant lesrgles,les lois, les mthodes d'enregistrement et les instructions de la

direction gnrale.

(1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation 1989 (p 169)

(2) Idem (p 169)
http://www.soledi-artdeco.com/regle.htmlhttp://www.soledi-artdeco.com/regle.htmlhttp://www.soledi-artdeco.com/regle.htmlhttp://www.soledi-artdeco.com/regle.html


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En effet, l'audit financier et comptable s'intresse aux actions ayant une incidence sur la

prservation du patrimoine, les saisies, les traitements comptables et l'information financire

publie par l'Else (1).

L'action de l'auditeur interne concerne, entre autre, l'apprciation de l'valuation du contrle

interne comptable (*) mise en place par l'Else dans le but de se prononcer sur la fiabilit, la

rgularit et la sincrit de l'information comptable et financire produite par l'entreprise.

b- L'audit oprationnel:

L'audit oprationnel est une valuation priodique, continue et indpendante de toutes les

oprations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires amliorer le rendement de leurs

units administratives; et ce par l'apprciation objective des oprations et la formulation des

recommandations appropries.

L'audit oprationnel comprend l'analyse et l'valuation des lments de la gestion

(planification, organisation, direction et contrle), c'est dire, les objectifs et les plans, les

responsabilits, les structures organisationnelles, les politiques et procdures, les systmes et

mthodes, les contrles, et les ressources humaines et physiques.

Dans l'audit oprationnel il s'agit d'auditer "la ralit (les opration)" au lieu de "l'image" que

la comptabilit en donne. L'ide est donc d'auditer la ralit plutt que sa description

comptable (2), afin de permettre l'entreprise de pouvoir affronter la comptition avec les

meilleurs atouts (3).

* On appelle contrle interne, en matire de comptabilit, le choix et la mise en oeuvre demthodes ainsi que de moyens matriels et humains adapts au cas de l'entreprise qui soient

mme de prvenir sans retard les diffrentes irrgularits possible( intentionnelles ou non

intentionnelles)

(5) Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel, Economica, 1991.

(6) Idem (13)

(7) P. LAURENT. P. TCHERKAWSKY, La pratique de l'audit oprationnel, Edition

d'organisation 1991.

c- l'audit de direction ou de management:

La notation de l'audit de direction reste confuse: pour les uns, il ne se conoit que sous forme

de synthse de divers audit oprationnels (1).

Pour d'autre, l'audit de direction est ce que ferait un prsident s'il avait le temps et les

techniques pour faire sur tous les aspects de la gestion d'une entreprise.

Mais quoi qu'il en soit il ne s'agit pas d'auditer la direction gnrale en portant un quelconque

jugement sur ses options stratgiques et politiques. "En aucun cas, l'auditeur ne peuts'intresser au fond des choses: ce ne sont pas ses objectifs et il n'a pas la comptence pour le


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faire. Il faut donc dire et rpte que l'existante d'un service d'audit interne n'altre en rien la

libert de choix et de dcision des directions gnrales. En revanche, observer les choix et les

dcisions, les comparer, les mesurer dans leurs consquences et attirer l'attention sur les

risques ou les incohrences relvent bien de l'audit interne". (2)

L'audit du management ncessite donc un grand professionnalisme, un bonne connaissance de

l'entreprise et une autorit suffisante pour tre cout des responsables quant aux

recommandations susceptibles d'tre formules dans ce domaine.

II- FRONTIERES:

Comment mieux clairer une fonction mieux qu'en traant les frontires de son action par

rapport celles qui jouxtent son domaine d'application.

On vitera beaucoup de confusion en prcisant clairement comment se situe l'Audit Internepar rapport:

- au contrle de gestion

- l'audit externe

(1) L. COLLINS, G. WALLIN, Audit et contrle interne, aspect financier stratgique et

oprationnelle Edition DALLOZ 1992 (p293).

(2) J. Renard, thorie et pratique de l'audit interne les Editions d'organisation 1994

3.1. l'audit interne et le contrle de gestion: il y a encore peu de temps, nombreux sont ceux

qui discernaient mal la frontire entre les deux fonctions. Une des causes tient sans doute au

fait qu'elles ont suivi des volutions comparables.

De mme que l'audit interne est pass du simple contrle comptable l'assistance au

management dans la matrise des oprations, de mme le contrle de gestion de la simple

analyse des cots au contrle budgtaire puis un vritable pilotage de l'E/se.

" progressivement l'audit interne et le contrle de gestion dpassent l'tat de simples directions

fonctionnelles au profit d'une aide l'optimisation de l'entreprise" (1).

A cette volution comparable s'ajoutent un certain nombre de caractristiques identiques:

3.1.1. les ressemblances:

L'une est l'autre s'intressent toutes les activits de l'E/se et ont donc un caractre

universel.

Comme l'auditeur interne, le contrleur de gestion n'est pas un oprationnel: il attire

l'attention, recommande, propose mais n'a pas le pouvoir de dcision.


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Les deux fonctions sont relativement rcentes et encore en pleine priode d'volution d'ou la

multiplication des interrogations et des incertitudes.

L'une est l'autre bnficient d'un rattachement hirarchique prservant leur indpendance et

leur autonomie. Mais les diffrences sont suffisamment importantes pour permettre de les

identifier et de les distinguer.

(1) J. renard Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994

3.1.2. les diffrences:

a) les diffrences quant aux objectifs:

On connat les objectifs de l'audit interne, qui vise a mieux matriser les activits par un

diagnostic des dispositifs de contrle interne. Le contrleur de gestion va s'intresser plus l'information qu'aux systmes et procdures; dfinis au sens le plus large, on peut dire que

sont rle est de veiller au maintien des grands quilibre de l'E/se en attirant l'attention sur les

dviations raliss ou prvisibles et en recommandant les dispositions prendre pour restaurer

la situation. Pour ce faire il est le concepteur du systme d'information de l'E/se et contribue

la dfinition des structures.

b) Diffrences quant aux champ d'application:

si les deux fonctions ont un champ d'application couvrant l'ensemble des activits, celles -ci

ne sont pas considrs de la mme faon. S'intressant essentiellement aux rsultats, rels ou

prvisionnels, le contrleur de gestion prendra en compte tout ce qui est chiffr ou chiffrable.L'auditeur interne va aller au del de cette dimension et ceci est particulirement perceptible

dans les domaines comme la scurit, la qualit, les relations sociales, etc.

c)Diffrences quant aux mthodes de travail:

La mthodologie de l'audit interne est spcifique la fonction. Les mthodes de travail du

contrleur de gestion sont-elles aussi, originales et ne se confondent pas avec les prcdentes:

elle s'appuient sur les informations des oprationnels (prvisions et ralisation) et sont

largement analytiques et dductives.

3.1.3. les complmentarits:

Dans toutes les interventions, l'audit interne apporte une contribution au contrle de gestion:

le contrle de gestion est d'autant plus efficace qu'il reoit des informations labores et

transmises dans un systme de contrle interne fiable et valid par l'audit interne. L'audit

interne va apporter au contrle de gestion cette garantie sur la qualit de l'information car,

comme les autres fonctions, il peut et il doit tre audit: les indicateurs de gestion

prvisionnelle qu'il utilise sont-ils adquats? Les informations qu'il lui parviennent sont elles

exhaustives? Autant de questions que se pose l'auditeur interne pour juger si le contrleur de

gestion a une bonne matrise de son activit.


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De la mme faon et inversement l'audit interne va trouver auprs du contrleur de gestion

les informations qui vont tre autant de clignotants susceptibles d'attirer l'attention des

auditeurs sur des points de faiblesse prendre en compte dans la mission d'audit.

On peut donc dire qu'au del des complmentarits, il existe une vritable synergie entre les

deux fonctions pour le bien commun de l'E/se et sans que pour autant on puisse les confondre.

3.2. l'audit interne et l'audit externe:

A/ Diffrences:

L'audit interne et l'audit externe sont troitement lis dans la vie de l'E/se, mais ceci

n'empche pas que ces deux fonctions se diffrencient plusieurs niveaux:

Objet:

L'objet de l'audit interne tant le systme du contrle interne; l'auditeur interne s'occupe de

l'examen et de l'valuation des systmes du contrle interne de l'E/se et de la qualit des

rsultats obtenus, mais il n'est pas de sa responsabilit de grer ce systme, c'est le rle du

management.

L'objet de l'audit externe est le systme d'information comptable, l'auditeur externe atteste,

gnralement dans le cadre d'une mission contractuelle, la rgularit et le sincrit des

informations financires et comptables pour le compte de ses mandants (conseil

d'administration, actionnaires...)

Le statut:

L'auditeur interne peut tre soit un salari de l'entreprise attach au plus haut niveau de la

hirarchie et indpendant des entits qu'il audite. l'auditeur externe doit tre un expert

juridiquement indpendant de l'E/se dans laquelle il intervient pour une mission contractuelle

contre des honoraires pays par la dite E/se (audit externe).

Champ d'application:

Le champ d'application de l'audit externe englobe tout en qui concourt la dtermination des

rsultats, l'laboration des tats financiers et rien que cela, mais dans toutes les fonctions del'entreprise. "l'auditeur externe qui limiterait ses investigations au secteur comptable ferait

oeuvre incomplte (1).

Le champ d'application de l'audit interne est beaucoup plus vaste puisqu'il inclut non

seulement toutes les fonctions de l'entreprise, mais galement dans toutes leurs dimensions.

Bnficiaires:

L'auditeur interne travail pour le bnfice des responsables de l'entreprise: managers,

Direction gnrale.


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L'auditeur externe certifie les comptes l'intention de tous ceux qui en ont besoin:

actionnaires, banquiers, clients et fournisseurs, etc.

Par ailleurs, mme si les objectifs sont partiellement diffrents, l'audit interne et l'audit

externe partagent un souci commun qui est de s'assurer de la qualit du contrle interne et de

l'information financire publie, cette complmentarit permet l'E/se de gagner en efficacit.

B/Complmentarit

L'audit interne est l'audit externe se complte au niveau:

Etablissement en commun desplanningd'intervention afin de minimiser les drangement

causs par les audits. On s'efforce alors d'viter des visites successives dans les mmes

services. La

(1) J. renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994.

collaboration peut mme aller plus loin: raliser des audits internes et externes dans le mme

service en mme temps. De telle expriences sont l'occasion d'enrichissement important pour

les deux parties et pour l'entreprise.

Le travail des auditeurs internes peut aider l'auditeur externe dterminer la nature ,

l'tendu, l'intensit et lecalendrierde ses travaux.

Possibilit laisse au Directeur de l'Audit Interne d'effectuer des travaux pour les auditeurs

externes condition de respecter les normes de l'I.I.A.

IV- Conduite d'une mission d'audit interne (tapes):

Une mission d'audit interne peut tre cerne au niveau de 3 phases (1):

Phase de prparation

Phase de ralisation

Phase de conclusion

4.1. Phase de prparation:

Toute mission d'audit s'ouvre par un ordre de mission, cet ordre formalis le mandat donn

par la direction gnrale l'audit interne.

L'intervention d'audit commence par la phase de prparation. Cette phase est centre sur la

dtection des faiblesses dont l'examen sera l'objet de la phase de ralisation.

Cette phase exige des auditeurs une capacit importante de lecture, d'attention et

d'apprentissage en dehors de toute routine. Elle sollicite a apprendre et comprendre, elleexige galement une bonne connaissance de l'entreprise car il faut savoir ou trouver la bonne
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information et qui le demander. Au niveau de cette phase, l'auditeur doit passer par les

tapes suivantes:

(1) ) J. renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions d'organisations 1994.

4.1.1. prise de connaissance du domaine audit;

l'auditeur doit apprendre sont sujet, connatre de prs le domaine auditer, le dcouper en

simple activit auditable afin que le travail soit facile, simple et prcis. Cette phase est aussi

appele plan d'approche. l'auditeur doit planifier la phase de prise de connaissance et prvoir

le ou les moyens les plus adquats pour acqurir le savoir ncessaire la ralisation de sa

mission (interview, document...)

le travail se rsume en 3 thmes:

L'organisation auditer: Il s'agit de l 'organisation des hommes d'ou l'utilit de

l'organigramme, formation des hommes et rpartition des tches.

Les objectifs et l'environnement: Ces deux lments constituent un des aspects essentiels

assimiler par l'auditeur avant le dbut de sa mission. Bien connatre les objectifs de la fonction

auditer, les contraintes et les points forts dont doivent tenir compte les responsables vont

permettre l'auditeur d'avoir une vue d'ensemble de l'unit et de ses problmes.

Les techniques de travail: L'auditeur doit avoir une bonne connaissance des techniques de

travail utilises depuis le tableau de bord et ses composantes utilises par le responsable,

jusqu'aux mthodes techniques et de gestion qui permettent l'unit de fonctionner. Laconnaissance des techniques implique la connaissance des contrles existants, laquelle va

permettre de dvelopper ultrieurement le questionnaire du contrle interne.

4.1.2. identification des risques:

il s'agit essentiellement de savoir ou se situent les risques et non de les analyser dans le dtail

de leurs causes et consquences. C'est a ce niveau qu'on procde au dcoupage du sujet audit

en units de base lmentaires qui correspondent des oprations concrtes et prcises. Si on

a pas la possibilit de procder un dcoupage squentiel c'est dire suivant l'ordre

chronologiques des oprations (rception, demande d'achat, traitement demande, passation

commande, rception marchandise....). on procde un dcoupage logique; mais le principereste le mme qui consiste isoler les units lmentaires observables.

Pour chacune de ces rubriques, on identifie les ponts de contrle interne sans se livrer aucun

test, ni aucune validation on regarde simplement s'ils sont convenablement documents.

C'est ce niveau donc qu'on dtecte les points de contrle dont le risque et potentiel.

4.1.3: Dfinitions de la mission:

c'est dire l'analyse des risques dj dtects qu'on va dfinir les objectifs de la mission.

a) Objectifs gnraux:


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Il s'agit de s'assurer des lments suivants dans le domaine audit:

Scurit des actifs

Fiabilit des informations

Respect desrgleset directives

Optimisation des ressources

b) Objectifs spcifiques:

Il s'agit de prciser de faon concrte les diffrentes les diffrents points de contrle qui vont

tre tests par l'auditeur qui tous contribuent la ralisation des objectifs gnraux et qui tous

se rapportent aux zones risques ultrieurement identifis. C'est dire de ce dcoupage desobjectifs spcifiques, lui mme issu de l'identification des risques, que l'auditeur interne

construit les grandes lignes du questionnaire de contrle interne.

Pendant cette phase les moyens utiliss par l'auditeur interne sont en gnral, le questionnaire

de prise de connaissance, les documents jour, les procdures de travail, les rapports et

comptes rendus du service auditer.

4.2. Phase de ralisation:

1. Runion d'ouverture

Pendant la phase prcdente, l'auditeur fixe les objectifs de la mission, c'est ce qui constitue le

rapport d'orientation. La phase de ralisation dbute par une runion d'ouverture dans laquelle

d'auditeur et l'audit examinent le rapport d'orientation. Ainsi les auditeurs annoncent au

pralable et sans ambigut ce qu'ils ont l'intention de faire. Au cous de cette lecture

commune, les auditeurs vont solliciter les avis des audits; ces derniers ne manquent pas de

faire des observations mais la dcision finale de prendre ou non en compte les avis des audits

revient aux auditeurs.

2. Le programme d'audit:

On l'appelle aussi "programme de vrification" ou encore "planningdes ralisations"; quelle

que soit sa dnomination, il s'agit du document interne au service dans lequel on va procder

la dtermination et la rpartition des tches. Ce programme d 'audit est tablie par l'quipe

en charge de la mission et en gnral au cours d'un bref retour dans les bureaux du service.

C'est un programme ou sont dfini; le planning de travail, les points de dpart des

questionnaires du contrle interne, le suivi du travail et la documentation.

4.3. Le travail sur le terrain:

La dmarche que l'auditeur doit suivre ce niveau doit tre dfini avec prcision:

a) la dmarche logique:
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L'auditeur procde un dcoupage squentiel ou logique des oprations, ncessaire

l'identification des risques.

A partir de cette identification des risques, l'auditeur dfini ses objectifs "rapport

d'orientation" et tabli un programme de travail.

Pour chacun des points du contrle interne, il se pose - si jug ncessaires - les questions:

qui, quoi, o , quant et comment ?.

Il rpond ces questions et c'est la phase terrain qui nous intresse en ralisant des tests avec

l'aide des outils qui sont sa disposition (questionnaire du contrle interne, interview, etc....)

Chaque dysfonctionnement, chaque anomalie donne lieu l'tablissement d'une feuille de

rvlation des problmes apparents (FRAP) et donc une analyse causale qui va permettre:

1- D'identifier le ou les dispositifs de contrle interne qui prsentent des faiblesses sur ce

point particulier

2- De recommander les notifications apporter et pour y porter remde

3- L'addition de tous ces constats met en valeur la qualit du contrle interne de l'unit ou du

systme ou de processus audit.

b) Les tests:

Le premier des tests que l'auditeur va raliser c'est l'observation immdiate. Il s'agit desobservations physiques de toute nature. Au niveau de cette observation, l'auditeur prend en

compte les alias relatifs au moment ou il effectue son observation, maintenir les faits observs

dans leur contexte. Cette observation permet l'auditeur de complter le questionnaire du

contrle interne dj tabli et la gamme des tests individuels que l'on s'apprte raliser.

Le deuxime type des tests est celui des tests individuels. Ces tests sont raliss en fonction

des zones risque antrieurement dfinis et du questionnaire du contrle interne. On choisi un

processus ou un ensemble d'oprations pour voir la faon dont les choses se passent et

comment elles sont matrises. Or, quelque soit l'outil utilis les tests doivent toujours

rpondre un nombre de conditions:

Les questions poses doivent tre prcises, une question vague ne peut fournit qu'une

rponse vague et gnrale.

Il faut savoir choisir les outils opportuns (questionnaire, interview...)

Il faut savoir interprter les rsultats des tests ce qui est d'autant plus facile quel'objectifa

t dfini avec prcision.

Tout test doit faire l'objet d'une feuilles de rvlation des problmes apparents (FRAP) dans

le cas ou le test rvle un des fonctionnement.
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4.3. Phase de conclusion:

4.3.1. Projet de rapport d'audit::

Il est constitu par l'ensemble des (FRAP) que l'on a pris le soin de classer d'une faon

logique et par ordre d'importance. Il prsent la totalit des constats, assortis des causes,

consquences et recommandations. En effet par les FRAP, l'auditeur s'est accord chaque

instant sur l'interprtation des faits observs et les recommandations. Maintenant il faut

prendre du recule dcider ce qu'il va crire et l'organiser.

Cette synthse est effectue en ne reprenant que le problme de chaque (FRAP) en les

rordonnant sans modifier l'nonc puis en rajoutant des titres de regroupement. Le document

auquel on abouti est les projets de rapport d'audit.

4.3.2. Le rapport d'audit:

C'est un rapport qui aux principaux responsables concerns et la direction les conclusions de

l'audit concernant la capacit de l'organisation audit accomplir sa mission en mettant

l'action sur le dysfonctionnement afin de dvelopper les actions de progrs.

C'est le document le plus important mis par l'audit, et qui engage le responsable de l'audit.

c'est un rapport complet, conclusif, crit, final.

Il constitue le point culminant de la mission et sert dclencher les rflexions de la direction

gnral et les actions du progrs des responsables.

Ce rapport respecte un certain nombre de principes.

1. Il doit tre prsent aux responsables audits l'tat de projet, puis discuts avec eux et si

possible accept avant diffusion dfinitive.

2. Il doit tre structur et formul pour ses lecteurs, et donc comporter une partie dtaille et

une synthse

3. Il doit tre objectif, clair, concis, utiles et le plus convaincant possible.

4. Il doit tre revu par un comit de lecture interne au service audit.

5. La diffusion du rapport doit tre effectue le plus rapidement possible.

4.3.3. Runion de clture:

Les personnes qui ont particip la runion d'ouverture, participent galement la runion de

clture, lesquelles aprs s'tre entendu sur ce que les auditeurs avaient l'intention de faire

(runion d'ouverture), vont s'entendre ce qu'ils ont fait. On va donc retrouver l'audit, ces

collaborateurs, sa hirarchie autour de l'quipe de la mission d'audit. A l'ordre du jour;

l'examen du projet du rapport d'audit qui est distribu chaque participant quelques jour avantla runion - si possible- pour ne permettre la lecture, cet examen se fait partir d'une


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prsentation ralise par les auditeurs, elle permet de rgler les contestations ventuelles et de

valider le travail des auditeurs.

Conclusion:

A travers cette analyse il parat donc clairement que les investigation des auditeurs sont d'une

trs grande importance pour l'E/se, c'est en effet travers leur recommandations que les

responsables des E/ses amliorent la matrise des contrles assurant la bonne marche de leur

tablissement. D'un autre ct la bonne marche de l'audit interne ne cesse d'largir son

champs d'application pour toucher des secteurs jusqu'au l marginaliss tel que celui des

ressources humaines.

CHAPITRE 2


Chapitre 2: L'AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES

Introduction:

L'audit des ressources humaines et un concept nouveau. Si on le tente de le dfinir, nous

dirons que c'est un jugement port sur la qualit des ressources humaine d'une organisation

(1).

Selon le Robert ", un jugement renvoie deux signification; c'est, d'une part, une opinion

favorable qu'on exprime sur quelqu'un ou quelque chose, d'autre part, la facult de l'esprit

permettant de bien juger des choses qui ne font pas l'objet d'une connaissance immdiate

certaine ni d'une dmonstration rigoureuse, l'exercice de cette facult".

La qualit des ressources humaines c'est l'aptitude des ressources humaines rpondre aux

besoins de l'organisation qualitativement et quantitativement.

L'audit des ressources humaines peut tre ralis par un auditeur interne lorsqu'il s'agit de

dtection ou d'valuation des potentiels et des performances du personnel d'une entreprise. Il

peut y avoir galement recours un audit contractuel (ou externe) si une entreprise le dsire

suite une acquisition ou une fusion par exemple.

Par ailleurs, il existe diffrents types d'audit des ressources humaines.

Le tableau suivant rsume ces diffrents types d'audit des ressources humaines.

Temps Niveau Passe Prsent Futur

Entit Audit de climat social

Individu Audit des performances Audit des potentiels


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(1) J. Igalens, Audit des ressources humaines, Edition liaison, 2000 (p18)

Section 1- L'audit des performances individuelles:

Situer la performance, la mesurer et, par l'audit, pouvoir l'amliorer constitue l'vidence un

besoin organisationnel. Mais l'homme au travail dsire galement connatre sa performance.

Mme sans vise valuatrice, le feed-back sur les rsultats obtenus et leur comparaison des

normes ou des objectifs est l'un des lments qui permettent d'lever le niveau de l'effort de

l'homme au travail. Lorsque cet lment est reli des rcompenses (rmunrations, en

fonction de la performance par exp.), il y a un effet multiplicateur.

Une dmarche d'analyse de la performance individuelle apparat indispensable. Cette

dmarche s'appuie sur l'analyse du travail. L'apport de l'audit est d'assurer un contrle de

qualit.

1.1. Analyse du travail et des performances individuelles:

Il y a plusieurs mthodes d'analyses mais chacune d'elle claire un ou plusieurs dimensions

particulires du travail en laissant de nombreuses autres dans l'ombre.

Pour l'analyse des performances individuelles, il en va de mme; l'auditeur va tre amener

mettre l'accent sur un aspect du travail et oublier de nombreux autres aspects.

L'clairage de l'analyse du travail dans le cas de l'analyse des performances individuelles

porte sur des rsultats prescrits; les connaissances, les aptitudes de la personne, les conditions

de son travail sont dlibrment cartes (1).

1.1.1. L'analyse du cadre de rfrence du poste:

La poste de travail appartient gnralement une unit de travail (atelier, service...); c'est

souvent au niveau de cette unit que le travail du poste prend son sens.

(2) J. Igalens, Audit des ressources humaines, Edition liaison, 2000 (p18)

La description de la mission, de la raison d'tre de l'unit permet seule comprendre l'utilit

du poste.

Cela ne peut tre vrai que dans les deux cas extrmes correspondants des choix opposs en

matire de division du travail: l'extrme division ou l'extrme recomposition des tches.

Dans le premier cas, il faut replacer le poste dans l'ensemble du processus de travail pour

retrouver l'unit du produit ou du service qui, seul, peut fournir un cadre de rfrence

comprhensible. Dans le second cas, tre en relation avec les besoins des clients externes ouavec les besoins des clients internes.


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Voici quelques exemples de dfinitions decadresde rfrence correspondant des services

administratifs:

Service achat: fournir temps et au meilleur cot les biens ou les services demands par les

directions oprationnelles.

Service financier: assurer la liquidit permanente de l'entreprise, optimiser les capitaux

propres et les capitaux emprunts, minimiser les frais financiers.

Service personnel: Garantir l'entreprise qu'elle dispensera en permanence de ressources

humaines quantitativement et qualitativement adaptes la ralisation de ses objectifs,

valoriser ses ressources humaines.

1.1.2. Les secteurs cls de rsultats:

Egalement appels: raison d'tre du poste, contribution essentielle, etc.. leur mise en vidence

consiste dterminer la ou les contributions essentielles du poste au rsultat de l'unit de

travail dans lequel il s'insre.

" pour trouver les secteurs cls de rsultats, il est souvent conseill de procder une analyse

approfondie de la situation prsent, puis de la situation souhaite et de faire ressortir les

problmes majeurs, d'en analyser les causes et les effets. Cette mthode rsolument

dynamique peut ne pas convenir des postes dfinitivement stabiliss mais, en ralit, ces

derniers sont assez rares" (1).

Quelques exemples de secteurs cls de rsultas:

1- Secteurs cl de fonction production:

- Qualit * Directeur d'usine:

- Volume de production - Volume de production

- Dlai - Cot de production

- Gaspillage - Qualit

- Rebuts - Scurit

- Stocks - Contrle des stocks

- Cots de main d'oeuvre - Utilisation de l'quipement

- Cots de matires et de l'espace

- Scurit - Dlais de livraison

- Equipement
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2- Responsable du contrle de qualit:

- Normes de qualit

- Cot du contrle de qualit

- Mthodes du contrle de qualit

3- Secteurs cls de la fonction personnel:

- Slection - Plans de succession - Salaires

- Politiques du personnel - Informations - Relations avec

les syndicats

- Contrats - Scurit -Changement de

comportement

(1) J. Igalens Audit des Ressources humaines edition liaisons 2000

1.1.3. Activits rsultant des secteurs cls de rsultats:

Il ne s'agit pas d'numrer toutes les activits d'un poste mais ces activits sont lies

l'quipement technologique et aux choix organisationnels de l'unit. pour cette raison cesactivits peuvent voluer rapidement: l'informatisation dans les emplois tertiaires,

l'automatisation, le dveloppement des exigences lies la qualit entranent des changements

d'activits dans des postes alors mme que le secteur cl de rsultats reste inchang.

La connaissance des activits s'avre utile pour comprendre la nature d'un poste. Les

mthodes qui ignorent cette tape partent du principe selon lequel seul le rsultat compte.

1.1.4 Rsultats intermdiaires et rsultats finales:

l'analyse des rsultats finals dpend:

- de la mise en vidence des secteurs cls de rsultats

- des rsultats intermdiaires ventuels

Le rsultat final, dans un certain nombre de situations, ne peut tre atteint qu'en passant par

des rsultats intermdiaires en rapport avec les activits principales du poste.

1.1.5. Indicateur de performance:

La performance est un rapport entre un rsultat et le cot d'obtention de ce rsultat.Idalement, l'indicateur de performance doit rendre le compte de la valeur du rsultat et du


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cot d'obtention de ce rsultat. Dans la pratique il n'est pas toujours possible de connatre l'un

et l'autre avec prcision, c'est dire traduit en unit montaire. Mais chaque fois que cela est

possible, il faut s'efforcer de conserver l'esprit de la dfinition de la performance et ne pas

confondre performance avec le seul rsultat ni avec le seul cot. Donc l'indicateur le plus

appropri est un rapport entre une quantit de rsultat final et une activit lie au secteur de

rsultat.

1.1.6. Exemple synthtique:

Cadre de rfrence, secteur cl de rsultat, activit, rsultat et indicateurs de performance,

constituent les lments issus de l'analyse du travail qui servent de base l'audit des

performances. Dans l'exemple suivant nous allons essayer d'illustrer chacun de ces lments.

Poste: Vendeur de produits techniques auprs des entreprises

Cadre de rfrence: si la direction des ventes avait pour objectif de pousser une nouvelle

gamme, le cadre de rfrence pourrait tre: remplacer progressivement l'ancienne gamme par

la nouvelle tout en augmentant la part de march".

Secteur cl de rsultat: Augmentation des ventes

Activits rsultant du secteur cl de rsultat:

- Effectuer des tournes commerciales aprs des prospects

- Exploiter le fichier clients par mailing

Rsultats intermdiaires et rsultat final: Si le rsultat final est directement li au secteur cl

de rsultat: pourcentage d'augmentation des ventes, il peut parfois ncessiter pralablement

l'atteinte de rsultats intermdiaires, par exp. l'tablissement de statistiques commerciales qui

rendraient la fois les tournes et les mailings plus productifs. Ce rsultat intermdiaire

permet de mieux comprendre les difficults ou les tapes du processus de travail.

Indicateur de performance:

- Nombre de nouveau clients par tourne

- Taux de transformation des mailings en commande

Le vendeur qui aura consomm le moins de moyens, rsultat commercial identique, sera le

plus performant.

L'lment cot est donc utile au raisonnement. Si un indicateur de performance ne comprend

qu'une mesure de rsultat

C'est le cot moyen du poste moyens matriels, financier et humaines qui permettrait

d'apprcier la performance.


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1.2. Les outils de l'audit de performance:

Les outils de l'audit des performances individuelles sont des contrles de qualit prsents

sous forme de questions, parfois assortis de normes. Ainsi tous les lments abords lors de

l'analyse du travail seront tour tour l'objet de question de la part de l'auditeur.

1.2.1. Cadre de rfrence:

Est-il exprim au niveau de l'unit de travail?

Est-il formul en terme suffisamment spcifiques? Est-il comprhensible?

Est-il rgulirement mis jour? Avec quelle priodicit, et qui en est responsable? (le

responsable ne peut tre que le directeur de l'unit de travail)

1.2.2. Secteur cl de rsultat:

Le secteur cl de rsultat reflte t-il bien la contribution essentielle du poste? Sa mission

principale?

Y a t-il une confusion entre secteur cl de rsultat du poste et secteur cl de rsultat des

postes subordonns?

Le secteur cl est-il comprhensible? Est -il rgulirement mis jour? Avec son suprieur

hirarchique sont obligatoirement co-responsables )

Dans le cas de pluralit de secteurs cls de rsultats, ne sont - il pas trop nombreux?

1.2.3. Activits rsultant des secteurs cls:

Les activits rsultent -elles des secteurs cls de rsultats? L'auditeur doit essayer d'valuer

l'impact direct et continu de l'activit sur le rsultat final.

Les activits ne sont-elles pas trop nombreuses? Trop d'activits rvlent une incapacit

saisir l'essentiel du poste. Une ou deux activits sont suffisantes pour chaque secteur cl de

rsultat.

Les activits tiennent-elle compte des changements techniques et organisationnels du poste?

Si les changements introduits ont pour objectifs l'amlioration, l'efficacit du poste, ils

doivent avoir des consquences sur l'activit. En revanche, une amlioration des conditions de

travail peut n'avoir aucune incidence sur la nature de l'activit principale du poste.

1.2.4. Le rsultat final et les rsultats intermdiaires:

Le rsultat final recouvre t-il le secteur cl de rsultat?

Est - il mesurable?


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Le rsultat est-il spcifique du poste, compte tenu du cadre de rfrence? L'auditeur doit

vrifier que le rsultat est bien sous la responsabilit du poste et non d'un poste subordonn ou

suprieur.

Le ou les rsultat final? Le prsentation de rsultat intermdiaire ne sert qu' mettre en

vidence une tape incontournable pour l'obtention du rsultat final.

1.2.5. Indicateur de performance:

L'indicateur de performance reflte t-il bien la nature du rsultat final?

Les indicateurs se prsente sous la forme de ratios. Le numrateur indique une dimension du

rsultat final: quantit, qualit ou dlai.

Le dnominateur indique une donne relative au cot.

- Main d'oeuvre (directe ou indirecte)

- Matire (fourniture, outils...)

- Cot administratif (supervision, gestion...)

L'indicateur de performance est-il valide, fidle et sensible?

L'audit des performances est une dmarche logique et rigoureuses d'investigation qui permet

de mettre en vidence l'efficience du travail, c'est dire sa capacit produite les rsultatsprescrits au meilleur cot. Mai cette dmarche n'est pas une dmarche d'autorit, elle ne peut

aboutir des rsultats convaincants qu'avec la participation des intresss.

Section II: L'audit des potentiels:

Durant un certain nombre d'anne il est apparu que les aptitudes intellectuelles dcroissaient

de faon rgulire avec l'ge; dans les annes 20, des tudes sur l'arme amricaine

concluaient que l'intelligence tait son maximum vers vingt ans puis dclinait. Par la suite,

les mmes donnes furent rinterprtes : l'intelligence gnral ne diminuait pas, seul l'agilit

mentale semblait dcliner avec l'ge.

Aujourd'hui , il est gnralement admis que l'intelligence ne s'use que lorsque l'on s'en sert

pas.

L'volution de l'homme au travail, de ses aptitudes cognitives ou spcifiques, de sa

personnalit constituent encore un domaine de connaissance ouvert. Pour cette raison il

apparat choquant de constater que certaines entreprises mettent en oeuvre des procdures

bien dtermines (le potentiel se dtecte entre tel et tel ge par exemple) dans le domaine de la

dtection ou de l'valuation des potentiels.

Cependant, la notion de potentiels est indispensable toute gestion prvisionnelle desressources humaines. D'o l'importance accorde l'valuation et la mobilisation de ces


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potentiels. Mais dans un domaine o les connaissance scientifiques ne sont pas tablies la

vigilance doit tre grande ce qui justifie le recours la mthodologie de l'audit.

2.1. La dtection, l'valuation et la mobilisation des potentiels:

2.1.1 La dtection:

Les moyens de dtection sont trs nombreux mais ils n'ont pas tous la mme efficacit.

Certaines entreprises testent systmatiquement leur ressources humaines, c'est dire que tous

les individus d'une catgorie sont concerns, voire tous les individus de l'entreprise.

D'autres, plus nombreuses, ont pris l'habitude d'tudier au niveau de la direction des

ressources humaines des lments statistiques pour effectuer un premier test.

Parmi ces lments figurent les courbes d'accs des cadres diplms: c'est une courbe

reprsentant les points auxquels les cadres d'ges diffrents accdent un niveau d'emploi

donn.

Plus un cadre mise jeune un poste lev, plus il sera remarqu.

Ces courbes se traduisent par pas des mesures du type:

Coefficient du poste

Age

A ces mesures on rajoute souvent d'autres donnes: le nombre de poste dj tenus et le rsultat

des valuations passes.

Le critre du nombre de poste dj tenu repose sur l'hypothse selon laquelle: si deux cadre

sont au mme niveau au mme ge, celui qui est rest plus longtemps dans le mme poste

n'aura pas le mme potentiels que celui qui a multipli les expriences. D'aprs D. Peini " ce

que l'on appelle le potentiel un ge dtermin n'est pas indiffrent l'ge auquel une valeur

de potentiel a t attribue" (1).

Quand au critre des rsultats des valuations passs, il est logique de considrer que la

performance dans un poste est une condition ncessaire pour alimenter une procdure

d'valuation de potentiel. Mais il faut noter que

(1) D. Peini, la gestion de cadre acteurs de leurs carrires, Hommes et techniques paris 1985

(P11)

(2) F. Tapernoux le centre dvaluation, une autre mthodes de slection et dvaluation des

cadres, Payets, Lauronne, 1984

Une autre technique de dtection possible, il s'agit de "mettre en oeuvre un programmed'valuation prliminaire fonde sur le comportement, chaque responsable hirarchique tant


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jug par deux suprieurs assists par un valuateur expriment (...) les prvalus les mieux

nots sont alors dsigns pour passer les preuves dfinitives d'valuation" ().

2.1.2. L'valuation et la mobilisation des potentiels:

L'valuation des potentiels ne doit pas tre voque indpendamment de leur mobilisation car

mme si on dcle un potentiel il risque de s'attnuer si on le mobilise pas. Par contre un

potentiel mobilis n'a pas besoin d'tre valu pralablement.

Les diffrentes mthodes d'valuation des potentiels peuvent tre classes en cinq grandes

catgories:

1- Les mthodes qualitative

2- Les mthodes quantitative

3- Les mthodes biographiques

4- Les mthodes synthtiques

5- Les mthodes sotriques

1- Les mthodes qualitatives: Elles sont d'inspiration clinique et reposent sur l'observation.

Elles regroupent les valuations par la hirarchie, par les collgues et rarement par les

subordonns.

2- Les mthodes quantitatives: Elles intgres toutes formes de tests. Elles se divisent en deux

catgories: les tests analytiques (tests d'aptitudes et de personnalit), et les tests analogiques

(des tests en situation de travail).

(1) Mitrani, Dalziel, Bernard, le management des ressources humaines en Europe, Edition

d'organisation , Paris 1992

3- Les mthodes biographiques qui reposent sur le CV (Curriculum vitae) et sur les

questionnaires biographiques qui sont de mme nature que le CV mais plus formaliss. Ces

mthodes fonctionnent selon le principe "qui a russi, russira", c'est dire sur la possibilit

de prvoir les conduites futures partir de l'analyse des rsultats passs (1).

4- Les mthodes synthtiques: Ces mthodes sont des combinaisons de diverses mthodes

qualitatives et surtout quantitatives. Pour cela elles sont considres comme lors mthodes les

plus labores en matire d'valuation des potentiels. Elles regroupent le centre d'valuation et

le pilotage de carrire.

Les centre d'valuation sont des processus structurs qui utilisent diffrentes techniques

d'valuation pour apprcier les comportements et les capacits des individus.


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Ils se basent sur le mme principe que les tests analogiques: " Le meilleur prdicateur du

succs ultrieur dans un poste est l'observation directe des comportements du sujet dans des

situations spcifiques ce poste" (2)

5- Les mthodes sotriques: ce sont des mthodes irrationnelles. Elles recourent la

graphologie, la numrologie ou l'astrologie pour valuer les potentiels.

En conclusion nous pouvons dire que parmi toutes les mthodes existantes, la mthode des

centres d'valuation ou assessment centers (mthode synthtique) est la plus compte, la plus

scientifique qui puisse tre utilise. Seulement en raison des cots importants qu'elle ncessite,

l'utilisation de cette mthode est rserve aux grandes structures et aux entreprises

multinationales.

D'autre part, dans ce domaine, o les connaissances scientifiques ne sont pas tablies, il faut

tre trs prudent. Ceci justifie le recours la mthodologie de l'audit.

(1) C: Levy - Leboyer, l'valuation du personnel quelle mthode choisir Edition d'organisation

Paris 1992

(2) J. Igalens l'audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p119)

2.2. Mthodologie de l'audit:

l'audit de l'valuation des potentiels concerne essentiellement la validation des outils et

principalement leur fiabilit prdictive.

La dmarche la plus sre consisterait conserver secrets les rsultats d'valuation de potentiel

pour ne pas influencer les dcideurs. Au bout de quelques annes, on tudierait les

corrlations entre rsultats des valuations et carrires effectives (5), c'est dire qu'on ne va

pas divulguer les rsultats de notre valuation , on attendra que l'valu passe quelque annes

de carrire. Puis ensuite nous tudions les corrlations entre nos rsultats et la carrire

effective (promotion, salaire, performances...).

Evidemment, un tel programme d'audit a peu de chance d'intresser un dcideur qui serait

oblig de se priver des rsultats, coteux bien sr, de l'valuation des potentiels.

D'autres perspectives sont galement ouvertes l'audit dans le cadre des centres d'valuation,notamment:

- La fiabilit des rsultats entre plusieurs notateurs,

- La fiabilit des rsultats entre plusieurs centre valuant les mmes potentiels.

- La stabilit dans le temps des apprciations d'un centre consistant comparer des

valuations successives partir des mmes matriaux d'analyse,

- L'homognit des rsultats entre les outils destins valuer le mme trait psychologique.


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Weiss IAE Paris 1990 J.B. Montis Analyse et morsure du climat social de l"entreprise,

Entreprise Moderne ddition Paris 1976

Nous constatons que ce sujet n'est pas largement trait par les auteurs, toutefois l'importance

de l'offre de service d'audit du climat social tmoigne de l'importance de la demande.

A noter galement que plusieurs entreprises ralisent leurs audit de climat social sous forme

d'audit interne.

Aprs avoir montr l'importance de l'analyse de la demande nous prsenterons les principaux

outils d'audit du climat social.

A/ L'analyse de la demande:

L'analyse de la demande est la prcaution que doit prendre l'auditeur avant d'engager samission moyennant en grand partie ses chances de succs. Nous prsenterons donc les

diverses situations qui sont l'origine de la demande puis nous dtaillerons les garanties dont

doit s'entourer l'auditeur.

L'auditeur distingue deux types de demandes: celle qui se situent dans le cadre de la

planification ou du pilotage de la fonction sociale, et celles qui suivent un vnement

important.

Pour les premires, il est utile de rappeler les grand phases d'un processus de planification

dans le domaine de la GRH (voir tableau) (1).

Processus de planification sociale

Un constat Diagnostic Social

Des orientations Stratgie sociale

Des objectifs Plan Social

Des moyens Budget Social

Des rsultats Bilan Social

Des carts Tableau de bord Social

Des corrections Audit Social

Contenu Moyen


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(1) J. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison, 2000 (p38)

A partir de ce schma, il apparat que l'audit du climat social peut se situer en amont (pour

tablir le constat; il s'agit alors d'un diagnostic social) ou en aval ( pour mesurer les rsultats

d'une politique, il s'agit alors d'un bilan de perceptions).

Le deuxime cas de recours ce type d'audit est souvent en liaison avec un vnement

particulier. Une fusion, une acquisition, un rorientation stratgique majeur peuvent

dclencher chez les dirigeants une demande d'audit du climat social. Dans ce cas, la mission

de l'auditeur est plus difficile et il se peut que les conditions ne soient pas runies pur que cet

audit soit ralisable.

Les conditions de russite sont au nombre de trois: il faut que la mission soit socialement

acceptable, il faut que des garanties aient t ngocies, il faut enfin que les moyens soient

adquats. La premire condition a trait la relation entre le client et les futurs audits.

Il faut que le client soit en position de faire accepter l'audit, il faut galement qu'une relation

de confiance existe entre lui et les audits.

1.1/ Qui est le client?

La position du client est souvent une position hirarchique: prsident directeur gnral,

directeur de site, etc.

Engager un audit du climat social est un acte de gestion sociale qui dpasse souvent le

pouvoir d'un DRH. Une telle mission suppose que les dcisions soient prises l'issue de lapublication des rsultats mais en dbut de mission, nul ne peut dire quelles seront les

orientations de ces dcisions. C'est pour cette raison que seul l'autorit de haute direction peut

ds le dpart apporter l'assurance que l'audit sera suivi d'effet.

En terme d'audit du climat social, il est plus difficile d'adopter cette attitude de suivi d'effet

c'est dire que le chef d'entreprise, s'tant assur qu'il ne courait pas de risques graves a

dcid de repousser ou de ne pas mettre en application certaines recommandations. L'annonce

de l'audit, son droulement, la publication des rsultats crent un effet d'attente.

Dans la pratique, l'auditeur s'assure que si son client n'est pas la plus haute autorit de

l'entretien, cette dernire en est parfaitement informe l'approuve sans rserve et demeureconsciente des ncessits d'un suivi.

1.2/ Le Client a-t-il la confiance des audits?

A cet gard, le client n'est pas toujours en mesure de passer commande d'un audit du climat

social, ici aussi, les limites que doit s'imposer l'auditeur proviennent de sa mthodologie. A de

nombreux moments, il devra tablir une relation de confiance entre lui et les audits or il doit

tre affirm qu'il est mandat pour cela par la direction gnrale.

1.3/L'audit est-il socialement acceptable?.


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Avant d'accepter une mission, l'auditeur doit prendre des informations sur l'entit auditer. Il

existe deux types d'informations permettant de se forger une opinion sur l'acceptabilit d'une

mission d'audit du climat social, celles des informations formelles et des informations

informelles; concernant les informations formelles, l'auditeur tudiera pralablement ses

premires visites les documents suivants:

- Le projet d'entreprise;

- La convention collective applicable dans l'entreprise;

- Le rglement intrieur;

- Les procs verbaux des runions de deux dernires annes du comit d'entreprise (ou du

comit d'tablissement ou de la commission paritaire, suivant le cas);

- le rapport sur l'volution de l'emploi et les perspectives d'emploi,

- Le registre des dlgus du personnel;

- Les dossiers sur le contentieux ventuel relatif aux dlgus syndicaux;

- L'organigramme jour;

- Les tracts ventuels manant des organisations syndicales;

- Les journaux d'entreprise (ou autres mdias de communication interne)

Concernant les informations informelles, l'auditeur doit organiser en liaison avec le client des

runions d'information avec les reprsentants du personnel et avec la hirarchie. Durant ces

runions, il devra prsenter l'objet de la mission envisage et la mthodologie projete. Il

devra galement prendre des engagements et rpondre aux questions poses.

L'auditeur prsente les mmes informations, dans les mmes termes la hirarchie. Le niveau

de la hirarchie retenu pour l'information pralable dpend du type d'organisation.

Aprs s'tre assur de l'acceptabilit de sa mission, la deuxime condition concerne les

garanties que doit ngocier l'auditeur.

2.1/Une garantie de confidentialit:

Il s'agit d'un principe qui doit tre appliqu avec rigueur. A l'issue des phases d'entretien, les

notes ou les enregistrements doivent tre rendus anonymes, de faons retenue ce qui est dit

mais non qui l'a dit. De mme, les questions identifiables, ou caractristiques individuelles des

questionnaires ne doivent pas tre d'une finesse.

En fin les restitutions de rsultat, quelqu' en soit le niveau, ne doivent jamais laisser des

mises en cause personnelles. La confidentialit est un impratif catgorique et il faut enaccepter les contreparties.


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2.2. Une garantie de restitution des rsultats:

Aujourd'hui, l'change de l'information semble le mode de relation le plus convenable entre

auditeur et audit: "je vous demande des informations sur vos perceptions mais je vous en

promets en retour"(1).

Ici aussi, l'exprience rvle que cette proposition est bien reue. La promesse d'une

information -retour est un souci la prsentation abstraite de l'intrt de l'audit. parfois cette

promesse entrane une meilleure qualit de l'information premire comme si la personne

interroge se disait en elle mme: " puisque j'obtiendrai un retour d'information, j'ai intrt

jouer pleinement le jeu" (2).

En revanche "garantie de restitution" des rsultats n'est pas synonyme de restitution identique,

quels que soit le niveau hirarchique, la fonction ou le degr d'intrt par rapport aux thmes

voqus.

La troisime et dernire condition est plus traditionnelles quelque soit le domaine de l'audit. Il

s'agit d'obtenue les moyens ncessaires pour la bonne ralisation matrielle et morale de la

mission.

2.Les moyens ncessaires

La ralisation d'une mission d'audit du climat social ncessite les moyens suivants:

- La disponibilit de nombreuses personnes

- Des locaux

- Des informations sociales

- Des moyens financiers dans le cadre de l'audit contractuel

- Des comptence diverses de la part de l'quipe qui ralise l'audit

(1) J Igalens audit des Ressources humaines Edition liaison 2000 (p44)

(2) Idem

Selon les caractristiques de la situation et la propension de la personne interroge entrer

dans le dtail, la disponibilit peut varier. Plusieurs heures d'entretien avec la mme personne

ne soit pas chose exceptionnelle. Pour cette raison, l'auditeur doit "prparer" avec soin le

cadre des entretiens qu'il conduit. Il doit en premier lieu s'assurer de la disponibilit suffisante

des personnes.

En fin il faut placer, dans le cadre des moyens ncessaires la ralisation d'un audit de climat

social, les comptences de l'quipe qui ralise l'audit. Les comptences sont trs diverses et

sauf. Exception, excdent souvent la capacit d'un individu. L'audit du climat social est un


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travail d'quipe, d'une quipe qui communique et au sein de laquelle se trouvent les capacits

suivantes:

- Capacit d'analyser des donner d'ordinateur: comptence informatique

- Capacit chantillonner (petits et grands chantillons): comptence statistique;

- Capacit conduite des entretiens semi-directifs: comptence psychologique

- Capacit modliser, construire puis tester des hypothse

- Capacit communiquer avec le client et avec l'audit

La ncessit de ces comptences va apparatre clairement travers l'analyse des outils utiliss.

B/ Les principaux outils d'audit du climat social:

La conduite d'une mission d'audit du climat social repose, en principe, sur huit tapes et

requiert cinq outils diffrents;

1/ Les tapes de l'audit du climat social:

On peut schmatiser ainsi les huit tapes d'un audit du climat social (voir tableau ci-dessus)

(1).

La phase d'analyse qualitative a pour objectif le recueil d'un matriau verbal riche etdiversifie, cette phase dbouche sur la construction d'hypothse que la phase quantitative

devra avrer ou infirmer.

La premire tape de la phase qualitative a trait aux information qui doivent tre largement

diffuses au sein de l'organisation des informations portent principalement sur l'objectif et les

modalits de la mission.

Etapes de l'audit du climat social

Phases Etapes Outils

1 Informations

2 Echantillonnage Mthode des plan orthogonaux

3 Recueil de l'information qualitative Entretiens semis-directifs

4 Construction d'hypothse Analyse Sociologique

5 Elaboration et pretest du questionnaire Echelle d'attitude

6 Administration du questionnaire Echantillon ventuel

7 Analyse de rsultat Analyse statistique

8 Restitution des rsultats


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Nous avons, dans cette phase, souvent en recours des enregistrements vidro, surtout dans lemilieu bancaire et l'administration. s'agissant d'une information descendante et non d'une

communication, cette modalit est prendre en considration. Encore, faut -il que tous les

tablissements soient quips du matriel correspondant.

(1) I. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison, 2000 (p:47)

2- L'chantillonnage

L'chantillonnage recouvre un ensemble de techniques frquemment utilises par l'auditeursocial. Mais il existe plusieurs types d'chantillonnage. Dans la phase qualitative d'un audit de

climat social, l'objectif est d'obtenir un chantillon contrast et de petite taille. Contract car

l'obtention d'un matriau verbal riche et diversifie repose sur la prsence dans l'chantillon de

personnes trs diffrentes, parfois peu "reprsentatives" au sens statistique mais porteuses

d'ides privilgies. L'chantillon est de petite taille uniquement pour des raisons budgtaires:

L'entretien et son exploitation cotent cher.

L'ide de base qui prside la mise jour des critres d'chantillonnage repose sur le postulat

que les opinions, les faons de voir les choses et les attitudes dpendent la fois des situations

de travail et des caractristiques personnelles.

Mise jour des critres d'chantillonnage (1)

Exemples: Niveau Hirarchique: Fonction Exemple: Age, sexe

Unit gographique Anciennet: Nationalit

Situation de travail

Caractristiques

personnelles

Diversit des opinions

attitudes

J. Igalens Audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p: 48)

3/ le recueil de l'information

L'entretien semi directif centr est l'outils approprie du recueil de l'information. Il doit tre

men par un professionnel de l'entretien en face face, en pratique un consultant de formation

et d'exprience en psychologie. L'essentiel consiste crer un climat de confiance entre

l'auditeur et la personne interroge de faon l'amener formuler naturellement et sans biais


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son vcu, ses opinions sur la vie au travail, ses conditions de travail, ses relations de travail,

son travail lui mme.

L'ensemble des entretiens restent cependant centrs sur la situation de travail, ce qui le

distingue d'une relation thrapeutique. Il existe une tendance la dramatisation qui se traduit

naturellement par la mise en avant des aspects pathologiques ou nvralgiques (1). En mme

temps on assiste ungommagedes aspects les plus positifs des facteurs de satisfaction.

Lorsque les entretiens ont t enregistrs, ils sont retranscrits sur papier pour pouvoir tre

analyss. Lorsqu'il n'ont pas t enregistrs l'auditeur s'efforce, ds la fin de l'entretien de

reproduire partir de ses notes le contenu de l'entretiens. Il est souhaitable que les entretiens

soient enregistr sur magntophone car l'exprience prouve qu'il est impossible de grer

correctement un entretien en prenant des notes suffisamment exhaustives. Le but de l'analyse

de contenu de l'entretien est de mettre de l'ordre dans un discours, de faon faire merger

des thmes et des sous-thmes (2).

4/ La construction d'hypothses

A l'issue de l'analyse de contenu, l'auditeur doit avoir rassembl toutes les opinions ayant

cours dans l'organisation. La plupart du temps, il y a des thmes traditionnels qui, quelle que

soit l'organisation, apparaissent comme des dimensions permanentes de la situation de travail:

la communication, les

(1) J. Igalens audit des ressources humaines Edition liaison 2000 (p48)

(2) A. Couret, J. Igalens audit social, que sais-je? n2399 p 18 21 PUF 1986

conditions de travail, les relations hirarchiques, le systme de reconnaissance et de

rcompense, la nature et la charge de travail. L'auditeur recense ces thmes et s'efforce de

conserver la formulation la plus proche de la formulation initiale qui a servi les caractriser.

Au del des thmes traditionnels, l'auditeur s'efforcera de mettre jour les problmes

particuliers de l'organisation.

Bien entendu, l'auditeur a la possibilit de s'informer sur les situations qu'il dcouvre travers

l'analyse des entretiens. Mais la plupart du temps, ce n'est pas sur le terrain des faits qu'il

trouvera le plus de secours. S'agissant de perceptions, de vcu d'acteurs engags dans des

relations interpersonnelles, concourant des projets plus ou moins explicits c'est le dtourpar des thories explicatives du comportement dans les organisations qui lui sera utile. De ce

point de vue, l'audit des ressources humaines se rapproche d'avantage de la recherche

sociologique que de l'audit oprationnel.

Donc chaque situation est unique et ncessite une analyse particulire de construction

d'hypothses.

A l'issue de cette tape, la phase qualitative est termin. En principe l'auditeur a de

nombreuses informations, des hypothses mais il est encore incapable de quantifier c'est dire

d'tablir des relations d'ordre dans l'importance ou l'intensit des phnomnes ressentis. De

mme, comme il a "anonymis" toutes ses sources, il n'a aucune possibilit de relier une

catgorie de perceptions telle ou telle sous population.
http://www.phyto-one.com/gommage.htmlhttp://www.phyto-one.com/gommage.htmlhttp://www.phyto-one.com/gommage.htmlhttp://www.phyto-one.com/gommage.html


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5/ Elaboration du questionnaire

cette tape est la premire de la phase quantitative, il existe trois types de questionnaires:

- le questionnaire standardis multientreprises;

- la questionnaire standardis monoentreprises

- le questionnaire adopt

Le premier type correspond un ensemble de questions identiques

Que elle que soit l'organisation audite. Ces questions balaient le plus souvent l'ensemble des

thmes traditionnels de la vie des organisations.

Le questionnaire est structur autour de huit thmes qui ont t identifie analyse factorielle

comme tant explicatifs de la performance conomique de l'entreprise.

- Dynamisme: rythme d'adaptation de l'entreprise au changements

- Orientation et sens des rsultats: dans quelle mesure l'entreprise responsable t-elle chacun

des rsultats?

- Synergie: dans quelle mesure l'entreprise encourage -t-elle un style de direction ouvert et

supporte t-elle l'esprit d'initiative?

- Prise de dcision: dans quelle mesure les dcision sont -elle convenablement instruites prises

temps au bon niveau et effectivement mise en oeuvre?

- Objectifs et planification: dans quelle mesure l'entreprise s'appuie -t-elle sur un systme

d'objectifs et de plans d'action formaliss

- Dveloppement de l'encadrement: niveau des opportunits de carrires offertes et capacit

de l'entreprise prparer de nouvelles responsabilits.

- Rmunration: degr de cohrence et de comptitivit de la rmunration, lien avec les

rsultats.

Le questionnaire standardis multi-entreprise utilise un ou plusieurs rfrentiels pour cette

raison, il importe de vrifier que le contenu du rfrentiel correspond bien l'attente de

l'entreprise qui va tre talonne

Le second type de questionnaire correspond l'ensemble de questions identiques,

ventuellement traduites en plusieurs langues et susceptibles d'tre administres plusieurs fois

aux salaris d'une mme entreprise.

En conclusion, le questionnaire standardis mono-entreprise est un outil d'audit prcieux,mais il faut prendre des prcautions pour que les responsables d'unit soient rellement


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impliqus dans la dmarche, cette condition assure leur intrt pour la mise en oeuvre des

actions correctives.

Le troisime type de questionnaire est le questionnaire adapt. Celui -ci peut comprendre une

partie de questions standardises mais l'essentiel provient de la mise sous forme d'items" des

grands thmes dvoils par l'analyse de contenu des entretien semi-directifs.

En principe, un tel questionnaire comprend quatre parties: une page d'explication sur la

dmarche d'audit, quelques questions introductives standardises, les questions essentielles

pour la plupart originales et des questions concernant la caractristiques individuelles (la

signaltiques; ce sont les caractristiques socio-dmographiques des personnes interroges:

ge, sexe, nombre d'annes d'tudes anciennet dans l'entreprise, etc....).

Le questionnaire, une fois labor, doit tre pretest auprs d'un petit nombre de personnes de

la population. On s'assure ainsi que les questions sont comprises, qu'il n' u a pas d'erreurformelle dans le nom des units ou des fonctions. On mesure galement le temps ncessaire

l'administration.

Aprs le prtest, il est parfois recommand de prsenter le questionnaire au client et au

partenaires sociaux pour que les uns et les autres puissent donner leurs sentiment.

Cette prsentation en devrait pas aboutie de profonds modifications mais parfois elle permet

d'carter des questions qui heurtent des sensibilits. L'auditeur apprcie au cas par cas sans

oublier qu'il est seul responsable du questionnaire.

6/ Administration du questionnaire:

Cette tape pose essentiellement deux problme: celui du choix de la population et celui du

mode d'administration.

Sauf exception, le questionnaire d'audit du climat sociale doit tre administr la totalit de la

population de l'entit tudie. Il est dangereux de le limiter une catgorie, mme si, au

dpart, cette catgorie est au centre des proccupations.

Rien ne permet d'assurer que les causes d'ventuelles difficults au sein d'une catgorie ne

rsident pas dans une autre catgorie.

En premier temps on doit fixer la taille de la population audite, si le nombre es trop important

(suprieur 5000 personnes) on peut chantillonner sans crainte de dnaturer les rsultatsutilisant la technique d'chantillonnage des quota ou tirage au hasard.

Aprs avoir fix la taille de la population, le second problme rsoudre est celui du mode

d'administration. l'administration du questionnaire doit tre, chaque fois que cela est possible

effectue sur les liens du travail, durant le temps de travail dans un espace amnag cet effet

(salle de runion, cantine...) la taille des groupes d'administration peut aller jusqu' quatre

vingt personnes environ.

7/ Analyse des rsultats:


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L'analyse des rsultats ncessite la matrise d'un logiciel de dpouillement d'enqute. De

nombreux produits existent sur le march, la qualits requises pour l'audit du climat social

sont d'abord les fonctionnalits du logiciel (ce qu'il peut faire), ses capacit (nombre

d'individus et nombre de variables) et sa convivialit. L'auditeur peut avoir deux buts

principaux.

- Obtenir une description des informations permettant de comprendre et d'apprhender un

petit nombre d'axe principaux structurant la perception des situations de travail;

- Recherche une explication des interrelation entre certaines variables pour tester l'une des

hypothses mises

L'ensemble des mthodes disponibles est prsent dans le tableau suivant (1):

Mthodes d'analyses des rsultats

Description Test d'hypothse

1. Mthodes de visualisation (12)

Analyses factorielles

Analyses des prfrences

3. Mthodes d'interaction

Rgressions

Analyses canoniques

Analyses discrimination

2. Mthodes de structuration

Classifications

Recherches d'ordres

4. Segmentation

8/ Restitution des rsultats

La restitution des rsultats repose pour l'essentiel sur la prsentation des tris a plat et des tris

croiss.

Il est souvent ncessaire de mettre en forme les rsultats pour les rendre plus facilement

comprhensibles une population qui n'est pas toujours familiari

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