Mémoire Final logistics

UNIVERSITE HASSAN II AIN CHOCK CASABLANCAfaculte des sciences juridiques, economiques et sociales

Optimisation du processus Approvisionnement cas Marjane Plateforme Sapino

Elabor par: HORRI YASMINE Sous lencadrement de:DR KACEM TAJMr. Khalil ELABBADIMaster Management chaine logistique Anne universitaire : 2012/2013

RemerciementsEn prambule ce mmoire, je souhaitais adresser mes remerciements les plus sincres aux personnes qui m'ont apport leur aide et qui ont contribu l'laboration de ce mmoire ainsi qu la russite de cette formidable anne universitaire.Je tiens remercier sincrement Docteur Kacem Taj qui, en tant que Responsable master, s'est toujours montr l'coute et trs disponible tout au long de la ralisation de ce mmoire, ainsi pour l'inspiration, l'aide et le temps qu'il a bien voulu me consacrer et sans qui ce mmoire n'aurait jamais vu le jour Mes remerciements s'adressent aussi tout le corps professoral de la Facult des Sciences Economiques et sociales Hassan II, pour la formation qu'ils mont prodigue au cours de ce cycle suprieur. Qu'ils trouvent satisfaction travers le prsent travail.Mes remerciements vont galement Monsieur Khalil el abbadi : Responsable approvisionnement qui a bien voulu partager ses apprciations pour enrichir et lgitimer ce travail.Mes vifs remerciements tous le personnel de lentrept sapino aux Approvisionneurs Mohamed elhrichi, FatimaZahra chouki, kawtar Mansour qui mont bien consacr du temps pour rpondre lensemble de mes questions et plus particulirement Monsieur Hamza Bougraine.Sans oublier mes parents pour leur contribution, leur soutien et leur patience, et aussi tous les membres de ma famille et mes amisEt enfin, Mes remerciements les plus sincres, mes collgues de cette promotion qui ont pu dmontrer un professionnalisme suprieur et une qualit de collaboration extrme.

Ddicaces En gage de ma reconnaissance la plus profonde, je ddie ce travail : Mon cher pre HORRI ABDELKADER ,Ma chre mre KAHANY Naima Ma sur Aicha, Mon frre Walid la famille HORRI, KAHANY, AIT BAALA,HARRAZ et KHALILI rien au monde ne pourra exprimer ma gratitude vis--vis vos conseils et votre amour ; quoi que je dise, je ne pourrais jamais vous gratifier pour vos sacrifices, soutien et amour ; Mon tuteur Mr Kacem Taj, mes professeurs du MASTER ; Tout le corps enseignant pour vos conseils tout au long de ma formation; Lencadrement de lenseigne MARJANE au personnel mayant apport une aide prcieuse durant mon stage ; Tous ceux qui mont aid de prs ou de loin ; mes amis et collgues .HORRI YASMINE

Avant-propos

Le prsent projet de fin dtude sinscrit dans le contexte doptimisation Du processus approvisionnements au sein de la plateforme sapino de Marjane Holding.Jai entam ce travail partir dune analyse dtaille du systme dapprovisionnement existant, cette tude a t base essentiellement sur lidentification des diffrentes contraintes relatives lapprovisionnement, notamment celles lies directement la commande et la gestion des stocks.Suite ce diagnostic, je propose trois types de solutions selon leur planning de ralisation:A court terme, je propose des solutions permettant doptimiser le temps de passation de commande A moyen terme je suggre de procder la technique du cross docking qui permettra de rduire les cots de stockage et son impact direct sur loptimisation des approvisionnements.Enfin, long terme, je propose un partenariat avec les fournisseurs laide dun EDI qui permettra davoir plus de visibilit des deux parties et une bonne gestion des approvisionnements par Marjane HOLDING. Je souhaite que ce travail puisse vous apporter une pleine satisfaction.

Table des matiresINTRODUCTION8Chapitre I Prsentation gnrale du processus Approvisionnement9A.Approche processus101.Dfinition:102.Cartographie:103.Mthodologie124.Caractristiques:135.La dmarche processus13B.Gnralit sur le processus approvisionnement141.Identification:142.Caractristiques:173.Les indicateurs:17C.Optimisation du processus dapprovisionnement:211.Diagnostic du processus & dfinition des objectifs d'optimisation :212.Optimisation du processus:22Chapitre IIAnalyse Du processus approvisionnement de Marjane Holding23A. Prsentation de lentreprise241.La grande Distribution au Maroc242. Prsentation de Marjane Holding273.Prsentation plateforme sapino314.Fonction logistique:39B. Analyse du processus dapprovisionnement de Marjane421. Organigramme du processus Approvisionnement422. Activits du processus approvisionnement:433. Cartographie Processus Approvisionnement464. Flux dinformation:475.Interactions du Service approvisionnement avec les autres services:486.Audit du processus Approvisionnement50C. Les sous processus du processus Approvisionnement551.Sous processus commande:552.Sous processus Rception633.Sous Processus Mise en stock734. Sous Processus Prparation Commande Magasins755. Sous processus Expditions85Chapitre III Bilan et proposition doptimisation93A.Rsultat dtudes:941.Rsultat Questionnaire:942. Rsultat dAudit:96B. Dysfonctionnements constats971.Mthode Ishikawa972.Diagramme Pareto98C .Proposition des solutions doptimisation:1001. Solutions doptimisations:1002. Les apports financiers des propositions:104CONCLUSION 109

Liste des figures Figure 1 : Cartographie processus d'une socit de conseil en management11Figure 2 : Cartographie des processus d'une entreprise agroalimentaire11Figure 3 Le processsus client et entreprises14Figure 4 Mthode point de commande16Figure 5 Mthode niveau de recompltement16Figure 6 Part du March des rseaux de distribution au Maroc26Figure 7 Filiale Marjane Holding29Figure 8 Organigramme Marjane Holding30Figure 9 Organigramme entrept sapino32Figure 10 Flux de lentrept Marjane33Figure 11 Communication entre les flux logistiques33Figure 12 Exploitation entrept38Figure 13 La Fonction logistique39Figure 14 Organigramme du processus Approvisionnement42Figure 15 Indicateurs cl de performance du processus approvisionnement44Figure 16 Cartographie processus Approvisionnement46Figure 17 Logiciel GOLD47Figure 18 Interaction du service approvisionnement49Figure 19 Circuit de la commande55Figure 20 Circuit Administratif de Commande56Figure 21 Schma du sous processus Commande58Figure 22 Taux de service Fvrier 201361Figure 23 Taux de rupture et de dtention62Figure 24 Logigramme Contrle de Marchandise69Figure 25 Logigramme Contrle des documents BL et BR70Figure 26 Schma processus Prparation81Figure 27 Graphique Pareto99

Liste des TableauxTableau 1 Mthodes d'approvisionnement15Tableau 2 Description du sous processus Rception63Tableau 3 Logigramme du sous processus Rception64Tableau 4 Donnes diagramme Pareto99

INTRODUCTION

Dans un environnement instable o la concurrence sest fortement accrue, les entreprises cherchent de plus en plus grer leur approvisionnement cots rduits tout en maximisant le service rendu aux clients, elles doiventtre ractives en proposantun rapport qualit/prix plus comptitif.Do limportance dune matrise totale de la chaine logistique. Ceci requiert lintroduction dun ensemble doutils permettant une gestion optimaledes approvisionnements et des stocks. La gestion de la chaine logistique, et particulirement Le processus dapprovisionnement constitue une proccupation majeure de l'entreprise. En effet, les problmes lis lapprovisionnement sont nombreux: Ruptures, sur stockage, cout de commande lev, etc. . De ce fait lentreprise doit laborer une stratgie globale en matire dapprovisionnement visant rsoudre, voire anticiper, ces diffrentes anomalies. Soucieux de la performance de sa supply Chain, le groupe Marjane Holding a comme but de rduire les cots logistiques y compris le cot dapprovisionnement.Le prsent travail sinscrit dans ce contexte, il sagit doptimiser le systme dapprovisionnement dans le but damliorer les performances de la chaine logistique.Ce rapport est rparti comme suit : Dans le premier chapitre je prsenterais le processus Approvisionnement en gnrale, Une prsentation de lentreprise daccueil de stage ainsi quune Analyse dtaille du processus Approvisionnement de Marjane et ses diffrents sous processus sont prsents dans le second chapitre. Dans le troisime chapitre, je prsenterais les rsultats dtude ainsi que les propositions doptimisation des approvisionnements.

Chapitre I

Prsentation gnrale du processus Approvisionnement

Approche processusDfinition:Un processus est une succession d'activits ou d'oprations qui transforment des lments d'entre (par exemple, une demande de prestation) en lments de sortie (la dlivrance de cette prestation) pour raliser de la valeur ajoute. Selon la norme ISO 9000 Lapproche processus, est une exigence de liso 9001 et consiste : Dterminer les processus ncessaires au SMQ et leur application dans tout lorganisme; Dterminer pour chaque processus ses lments entrants et ses produits ou service en sortie; Dterminer la squence et les interactions de ces processus; Dterminer les critres et les mthodes pour assurer la matrise des processus; Matriser les ressources et les informations ncessaires au bon fonctionnement des processus; Surveiller, mesurer et analyser les processus; Mettre en uvre les actions ncessaires pour atteindre les objectifs et lamlioration continue Cartographie:

La cartographie processus offre une vue globale du fonctionnement dun organisme .Elle permet de visualiser ses processus, leurs interactions et distingue les processus de ralisation, les processus support et les processus ManagementLa cartographie processus : Permet une Meilleure comprhension du fonctionnement par le personnel Facilite le pilotage global de lorganisme Facilite lintgration des nouveaux collaborateurs Met en vidence la finalit des activits et limplication ncessaire de tous

Exemples de cartographie processus

Figure 1 : Cartographie processus d'une socit de conseil en management

Figure 2 : Cartographie des processus d'une entreprise agroalimentaire

MthodologieLa bonne marche du processus ncessite la dfinition prcise des lments suivants :Les exigences du destinataire de la prestation Ce sont principalement les dimensions contractuelles ou rglementaires qui s'appliquent la prestation. Mais ces exigences peuvent aussi inclure vos propres attentes par rapport aux rsultats de la prestation, dcoulant des objectifs de votre entreprise. Les indicateurs et les objectifs d'efficacit du processus

Le processus est pilot par des indicateurs qui mesurent son efficacit. Ces indicateurs mesurent la conformit aux exigences qui s'appliquent au processus. Ils sont assortis d'objectifs clairs, non ambigus.

Les 5 M du processusPour atteindre les objectifs fixs, les ressources du processus doivent tre planifies et fournies en quantit et en qualit suffisantes. Voici quelques-unes des questions se poser lors de la planification d'un processus :

La Main d'uvre : Est-elle bien comptente ? Bien forme ? Bien informe (consignes ; fiches de poste) ? Les Matriels : Sont-ils adquats ? Risquent-t-ils de tomber en panne ? Sinon, on compltera les matriels et on organisera la maintenance prventive ou la formation des oprateurs aux oprations de maintenance courantes. Les Mthodes : L'organigramme est-il actualis ? Les tapes du processus sont-elles bien dcrites ?Pour les dcrire prcisment, on utilise le logigramme qui dfinit qui fait quoi comment chaque tape du processus. Les Matires : Les matires ncessaires sont-elles bien disponibles en quantit et en qualit ? Cela renvoie principalement la gestion de stocks. Le Milieu : Les conditions de travail sont-elles adaptes et confortables ?

Caractristiques:Le processus est souvent regroup en 3 familles: Processus de Ralisation: Processus contribuant directement la ralisation du produit ou du service depuis la dtection du besoin du client sa satisfaction. Il correspond au cur de mtier de lorganisme.Exemples: Recherches et dveloppement, conception, fabrication, livraison Processus support (ou de soutien): Processus qui contribue au bon droulement des autres processus en leur apportant les ressources ncessaires.Exemples: Maintenance, Ressources humaines, matrise de la documentation Processus de Management (ou de Direction): Processus qui contribue la dtermination de la stratgie, de la politique qualit et au dploiement des objectifs travers tous les processus de lentreprise. Il permet leur pilotage et la mise en uvre des actions damlioration.

La dmarche processusPar dmarche processus nous entendons une dmarche multicritres (qualit, matrise des risques, approche conomique et commerciale..), inscrite dans la dure, dont la finalit est de faire progresser lentreprise en fonction de ses objectifs stratgiques. Ces objectifs voluent dans le temps.Il est important de noter que cette dmarche est un moyen et non une finalit. Elle vise donner une vision transversale oriente vers la satisfaction du client en prenant en compte les objectifs stratgiques de lentreprise. Le processus sert alors de pont entre tous les acteurs de lentreprise quelle que soit leur mtier et leur contribution cette finalit.

Le processus sert de pont entre les clients et lentreprise La vision que lentreprise La vision quelle veut donner delle-mme en interne ses clients

vvv les prestations offertes au client la valeur perue par le client les attentes du client Les activits de lentreprise et Les performances des activits et ........dentreprise etLes comptences internes requises et.

Figure 3 Le processsus client et entreprises

Gnralit sur le processus approvisionnementIdentification:Dfinition:Lapprovisionnement est une fonction consistant fournir en temps voulu l'entreprise toutes les matires et produits qui lui sont ncessaires pour permettre son fonctionnement, sa production. Activit comprenant pour les matriels et quipements, les achats, le suivi des commandes, l'inspection, le contrle qualit, le transit, le mandatement, ainsi que toutes les liaisons auprs des fournisseurs.L'approvisionnement du point de vente consiste grer les achats et les stocks.Passer commande, c'est donner l'ordre un fournisseur de livrer des biens ou services, sous certaines conditions (date et lieu de livraison, mode de paiement...), afin de rapprovisionner les stocks ou de rfrencer de nouveaux produits.Il a pour but de rpondre aux besoins de lentreprise en matire de produits ou de services ncessaires son fonctionnement. Il consiste acheter, au bon moment et au meilleur prix, les quantits ncessaires de produits de qualit des fournisseurs qui respecteront les dlais. Il comporte donc un lment achat et un lment gestion des stocks. Cette fonction est dautant plus importante pour la comptitivit de lentreprise que le rapport qualit-cot des approvisionnements aura une incidence sur le rapport qualit-cot de la production.

Mthodes dapprovisionnementLes diffrents modes dapprovisionnement sarticulent autour de 2 paramtres :-quantit commander-date dapprovisionnement.Date fixeDate variable

Quantit fixe

Mthode de rapprovisionnement

Mthode point de commande

Quantit variableMthode de recompltement

Mthode priodes et quantits variables

Tableau 1 Mthodes d'approvisionnementLa mthode de rapprovisionnement (quantits fixes dates fixes) existe trs rarement en entreprise. La mthode quantits variables dates variables nest exploitable que pour un nombre trs rduit darticles (ne s''applique aux articles coteux)Mthode point de commande (quantit fixes dates variables):Cette mthode trs utilise dans les entreprises ayant des productions de type srielles.Chaque fois que le stock atteint le point de commande (ou seuil dalerte), on commande une quantit fixe de produits.Le seuil, ou point de commande correspond au niveau destockqui, une fois atteint, dclenchera la passation de commande.En cas de consommation rgulire, le stock d'origine dcrot de manire linaire jusqu'au stock de scurit, qui sera atteint au bout d'un temps t.Afin de ne pas consommer le stock de scurit, le rapprovisionnement doit se faire de telle manire qu' t, le stock soit de nouveau sa valeur d'origine.Le point de commande, correspondant au niveau de stock auquel est dclenche la commande, permet la satisfaction de la consommation sans atteindre le stock de scurit, durant le dlai allant de la date de dclenchement de commande la date de livraison.Au terme du dlai d'approvisionnement, la commande est livre et le stock rapprovisionn. Ce modle de gestion est galement dnomm "mthode dumin max".

Quantit Point de Commande Seuil dalerte

Figure 4 Mthode point de commande Temps

Mthode niveau de recompltement (quantit variables dates fixes):

A une date fixe, par exemple tous les dbuts de mois ou chaque fin de mois, on commande une quantit en fonction du stock restant. Le niveau de recompltement est calculde manire ce quil ny ait pas de rupture de stock entre la date de la commande et la date de la livraison.

A la date prvue une commande est mise. La quantit de cette commande varie selon : la consommation moyenne le dlai entre 2 commandes le dlai d'approvisionnement le stock de scurit Quantit Niveau de compltement

Rupture de stock TempsFigure 5 Mthode niveau de recompltement

Caractristiques:Les mthodes d'approvisionnement classiques sont donc au nombre de quatre : Calendaire: date fixe et quantit fixe Seuil ou point de commande: date variable et quantit fixe. Priodique ou par recompltement de stock:date fixe et la quantit variable Rapprovisionnement la commande:date variable et quantit variableLa politique doit tre adapte aux caractristiques des articles grs, il est donc frquent de combiner les diffrentes politiques pour grer un approvisionnement global.CalendaireLes produits sont livrs dates fixes et en quantits fixes, souvent dtermines selon la formule de Wilson.Approvisionnement sur seuil (mthode du point de commande)Le seuil, ou point de commande correspond au niveau de stock qui, une fois atteint, dclenchera la passation de commande.Approvisionnement priodique (ou par recompltement de stock)L'approvisionnement priodique consiste fixer un calendrier d'approvisionnement.Rapprovisionnement la commandeLes produits sont livrs dates variables et en quantits variables, selon les besoins.

Les indicateurs:

INDICATEUR : Pourcentage des bons de commande passs qui sont excuts correctement par le fournisseur (taux de couverture du fournisseur)DFINITION:Cet indicateur est dfini comme tant le pourcentage des bons de commande passs auprs dun fournisseur externe qui sont excuts correctement par ce fournisseur externe, pour ce qui est des articles et de la quantit.

100

Cet indicateur peut tre calcul pour tout fournisseur qui traite des bons de commande mis par un tablissement demandeur. Il peut tre mesur pendant une priode quelconque, mais en gnral, il sagit dune anne. On dfinit une commande comme tant un ou plusieurs produits commands officiellement par une seule source un moment donn. Une commande est excute correctement lorsque les articles et les quantits fournis correspondent exactement aux articles et aux quantits requises par un tablissement. CONDITIONS REQUISES Bons de commande tablis avec le fournisseur indiquant les articles et les quantits requises Factures dexpdition ou autres documents indiquant les articles et les quantits expdis (ou comptage physique de la livraison reue) Dates de rception des bons de commande par le fournisseur et dates de livraison. SOURCE DE DONNES Examen des registres de ltablissement ou du fournisseur. BUT ET CONSIDRATIONS Cet indicateur mesure la capacit dun fournisseur excuter correctement les bons de commande en fonction des articles et des quantits. Les expditions devraient toujours tre vrifies par rapport la dclaration dexpdition et au bon de commande. Ce qui est expdi peut ne pas correspondre ce qui a t command. Les fournisseurs devraient toujours tre trs performants. Mme si un fournisseur ne fournit des produits que pour une priode de temps dans lanne, il devrait dans la majorit des cas livrer entirement les commandes, ou presque. Si une commande comporte une erreur, il est recommand denquter sur les causes. Les fournisseurs qui font rgulirement des erreurs devraient tre remplacs. Sil est impossible de remplacer un fournisseur, il peut savrer ncessaire didentifier les articles qui posent le plus de problmes et de trouver un autre mcanisme pour les obtenir (peut-tre par lintermdiaire dun bailleur de fonds).INDICATEUR : Variabilit du dlai de livraison du fournisseurDFINITION Cet indicateur est dfini comme tant la moyenne des diffrences en pourcentage absolu entre le dlai de livraison prvu pour les bons de commande et le dlai de livraison rel pour ces mmes bons de commande.

Cet indicateur peut tre calcul pour tout fournisseur qui fournit des produits un tablissement demandeur. Il peut tre mesur pendant une priode quelconque, mais en gnral, il sagit dune anne. CONDITIONS REQUISES Facture dexpdition ou tout autre document indiquant la date laquelle le fournisseur a reu le bon de commande Dclaration de la douane indiquant la date laquelle la commande a t reue dans le pays. SOURCE DE DONNES Examen des registres du fournisseur, de la douane ou de ltablissement demandeur (sils sont disponibles). BUT ET CONSIDRATIONS Au cours des exercices de quantification, il est important destimer le dlai de livraison prvu pour dterminer la date laquelle le prochain cycle dacquisitions devrait commencer. Si le dlai de livraison prvu diffre beaucoup du dlai de livraison rel, des excdents ou des ruptures de stock peuvent avoir lieu. Il faut que ces deux chiffres soient aussi proches que possible. Cet indicateur ne mesure que le dlai de livraison du fournisseur toutefois ; il ne mesure pas le dlai total du cycle des bons de commande. Le dlai total du cycle des bons de commande est dfini comme tant la date partir de laquelle la quantification du bon de commande commence jusquau moment o les produits sont rceptionns dans lentrept. Il inclut le temps pass prparer le bon de commande et le temps pass faire parvenir larticle du port lentrept. Cots de passation de commandeLes cots de passation de commande ou cots dacquisition (Ca) Reprsentent les frais lis au dclenchement de la commande auprs du fournisseur .Ainsi, le temps pass contacter le fournisseur par tlphone ou fax, les frais administratifs et informatiques, les relances, les ngociations dachats, sont intgrer dans les cots dacquisition. Les cots de rception ou contrle dentre font galement partie des couts dacquisitions .On peut valuer le cot dune commande lanne en appliquant la formule suivante:

Cot dune commande =

On peut ainsi comparer lvolution des cots dune anne lautre.Le cot de possession de stockLe cot de possession est compos dune multitude de couts qui varient en fonction du produit et de lentreprise; ils reprsentent les cots gnrs par lexistence dun stock dans lentreprise.Ils comprennent: Le loyer de largent immobilis dans les stocks: cest le cot financier (emprunt ou placement); appel aussi cot dopportunit ou cot du capital. Les salaires et charges des sections: gestion des stocks et magasinage, Le loyer et amortissement des locaux utiliss Les frais dclairage et de chauffages des locaux, Le cot de lentretien des stocks et du matriel, Les frais dassurances, Les pertes ventuelles

Cot de possession Total = stock moyenCot de possesion par unitStock Moyen = (Lot command)/2 + Stock de scurit Cout de possession par unit = Taux de possessionCot dacquisition

Cot de rupture et de pnurieOn appelle cots de rupture lensemble des cots lis une rupture de la chane logistique: Pertes de ventes immdiates et futures. Cot des arrts de production. Cots des pnalits de retard

Cot complet d'approvisionnement d'un article=Cot de passation d'une commande+ cot d'achat +cot de possession.

Optimisation du processus dapprovisionnement:

Diagnostic du processus & dfinition des objectifs d'optimisation :Il s'agit de mener un diagnostic approfondi du processus approvisionnement.Ce diagnostic repose sur l'identification prcise des principaux faits marquant le fonctionnement du processus et son contexte. Ces faits peuvent par exemple porter sur : les dysfonctionnements internes au processus; les non-qualits constates; la frquence des anomalies; les insatisfactions des bnficiaires. les volutions des indicateurs (cot, dlai), les temps passs la ralisation de tout ou partie du processus, l'mergence de nouvelles attentes des bnficiairesUne fois le diagnostic ralis, il s'agit de le traduire sous forme d'objectifs clairement formuls et visant l'optimisation du processus : "rduire le temps pass l'accomplissement de cette partie de processus", "acclrer les dlais", "rduire le nombre danomalies, augmenter la satisfaction des bnficiaires"Le diagnostic s'appuie sur une contribution large des acteurs du processus, sur les mesures permises par les indicateurs existants et sur une analyse documentaire approfondie.

Optimisation du processus:En fonction des objectifs prcdemment identifis, il s'agit de dcider des actions d'optimisation mettre en uvre, actions qui conduiront modifier de faon plus ou moins forte le processus. Les modalits de ce travail varient en fonction des actions dcides.Quelques conseils restent nanmoins valables pour tout type d'optimisation :1. Procder d'abord sur papier en reprsentant le processus cible,1. Faire ragir les acteurs concerns,1. Procder ensuite par tests successifs des diffrentes phases du processus, rectifier ce qui s'avre difficile mettre en uvre, Concevoir les actions d'accompagnement mettre en uvre (formation, gestion des comptences, outillage),1. Communiquer tout au long de ces phases,1. Installer enfin l'ensemble du processus, en permettant, sur un dlai limit, les ajustements ncessaires sa bonne mise en uvre,1. Installer l'ensemble des indicateurs : indicateurs sur le processus (en cours de production) et indicateurs de rsultats (sur le produit / service fourni et sur la satisfaction des bnficiaires),1. Dfinir le pilote de processus (personne ou fonction)

Chapitre II

Analyse Du processus approvisionnement de Marjane Holding

A/Prsentation de lentreprise1 .La grande Distribution au Maroc1.1 . Historique:Den nos jours la grande distribution se dveloppe une vitesse vertigineuse dans lensemble du Royaume. Cette dernire reprsente moins de 10% du commerce en dtail au Maroc, mais sa croissance est rapide et la couverture des zones urbaines samplifie. Les grandes et moyennes surfaces, qui disposent de centrales dachats, proposent des prix trs attractifs sur les produits agro-alimentaires et les conserves, particulirement pour les marchandises importes. Une tude ralise sous lgide du ministre de lindustrie relve lattrait croissant des consommateurs marocains pour les grandes surfaces. Celui-ci repose notamment sur laffichage des prix des produits, le plus grand choix propos et la propret des locaux. Mais plus sur des considrations. La grande distribution a boulevers les donnes du commerce au Maroc avec de nouveaux concepts de vente et le dveloppement des nouvelles habitudes de consommation. Ce secteur est une pole position en termes de chiffre daffaires par mtres carres. Lalimentaire y occupe une place prpondrante mais une grande partie des responsables de ces points de vente, dplorent le manque dorganisation de la filire des fruits et lgumes frais. Concept relativement rcent au Maroc, la grande distinction sy dveloppe un rythme soutenu. Ainsi, ds le dbut des annes 1990, la vente en libre-service a cr une vritable mulation dans le commerce traditionnel, comme une sorte de rponse aux volutions des modes de consommation. Actuellement, et selon les donnes dune tude du ministre du commerce et de lindustrie (fvrier 2001), le nombre de grands magasins travers le royaume dont la surface de vente dpasse 300m2 va au-del de 200 points de vente dont 12 hypermarchs, forme quasi absente avant 1990. Parmi ces grands magasins, lenseigne de distribution label vie prdominance alimentaire coiffent 8 points de vente et reprsentent la plus grande part du chiffre daffaires ralis par le secteur.

Et pour les analyses des ministres, le nombre des grandes surfaces de distribution est amen augmenter de manire considrable. Par ailleurs, depuis son avnement, la grande distribution a permis dintroduire des notions qui taient jusque-l inconnues ou pas pratiques : le juste temps dans les livraisons, la diversification des produits, mais aussi la mise en place des chanes de froid indispensables aux produits frais et prissables. Cette transformation du tissu commercial marocain explique sans doute lengouement des investisseurs pour ce secteur, notamment les enseignes trangres qui se sont installes pour leur propre compte ou en association avec des entreprises marocaines.

1.2 Les rseaux de la distribution au Maroc:

Marjane:filiale du groupe SNI 100% depuis 2008. Marjane est lenseigne commerciale de Cofarma Holding grande distribution du groupe SNI, aujourdhui la tte de 31 hypermarchs au royaume. Acima:est le rsultat dune association entre SNI et le Groupe Auchan pour dvelopper le concept de supermarch de proximit. Elle a t cre en 2001. En 2008, le groupe SNI a rachet la part dAuchan et devenu le seul actionnaire de lenseigne. Asswak Assalam:cest une enseigne marocaine qui a t cre en 1998 par le groupe CHABI en association avec le groupe Saoudien Al Sulaymane avec un investissement de 260 millions de dirhams et une surface de vente de 4500m. En 2004, lenseigne a conclu un accord de franchise avec le groupe Casino . Aujourdhui, la chane compte 9 hypermarchs travers : Rabat, Marrakech, Agadir, Kenitra, Tamara, Tanger et Casablanca. Bim:cest une nouvelle enseigne Turque qui vient de sinstaller au Maroc dans des magasins de petite surface (environ 200m) et dans des quartiers dans lesquels habite la classe moyenne, et qui a pour objectif principal loffre de produits de qualit avec des prix avantageux, pour pouvoir se positionner dans un march fortement concurrentiel, donc elle a essay dadapter des nouveaux concepts au Maroc, cest celui de prsenter ses produits dans leurs colis afin dviter les charges superflues. Carrefour market Label vie(ex: Label vie):enseigne marocaine, cre en 1985, le premier point de vente est celui de Rabat. En 2008, Label vie sest dveloppe avec lacquisition la chane Superdiplo Maroc Supersol , lalliance avec le 2me groupe mondial Ahold . Aussi bien la signature dun accord de franchise exclusif avec le groupe Carrefour en 2009 et en 2011 les supermarchs Label'vie deviennent progressivement Carrefour Market Label vie. Actuellement, le nombre des points de vente de Label vie atteint 32 travers Casablanca, Rabat, Sal, Mohammedia, Khmisset, El Jadida, Settat et Mekns.

Figure 6 Part du March des rseaux de distribution au Maroc

2 . Prsentation de Marjane Holding2.1 Fiche signaltique:Raison SocialeMarjane Holding

Marjane HoldingSocit Anonyme directoire etconseil de surveillance

Capital Social321 719 000 000 MAD

Sige socialChemin Tertiaire 1029, Commune An Chock, Casablanca

Date de CrationFvrier 1990

ActivitLa Grande Distribution

ProduitsFood (Alimentaire) : PGC PFNon Food (non alimentaire) : Bazar Textile Equipements Maison

Prsident Directeur GnralM. Mohammed Al AMRANI

Directeur DlguM. Fayal BENCHAKROUN

Effectif6000

Chiffre daffaire (2013)9 297 293 KDH

Surfaces de vente140 000 m

Nombre de magasins 30 Hypermarchs Marjane 31 Supermarchs Acima 6 Electroplanet

Clients29 251 559 Clients

VillesCasablanca, Rabat, Sal, El Jadida, Marrakech, Tanger, Fs, Agadir, Mekns, Ttouan, Kenitra, Oujda, Safi, Sadia, Hoceima et Nador.

Tableau Fiche technique Marjane 2.2Historique:Btisseur de la grande distribution au Maroc, Marjane Holding est le leader marocain dans son secteur avec une chaine dHypermarch implant dans lensemble du Royaume. Sa stratgie et ses objectifs:Marjane a comme vision stratgique de : rester leader de la grande distribution au Maroc, et augmenter sa part de march dans le secteur de la grande distribution. Sa stratgie dans ce sens est doffrir une gamme de produits plus large, et un meilleur service client ; poursuivre son programme de dveloppement par louverture de nouveaux magasins sur tout le territoire, et se rapprocher des zones pouvoir dachat modeste, avec la cration de 2 hypermarchs et 7 supermarchs 2006 ; fidliser les clients et lancer des produits premier prix dans tous les magasins ; mettre en place par la centrale dachats Marjane, du tronc commun dassortiment pour mieux rpondre aux attentes des clients. Former les cadres et le personnel du groupe travers le lancement de linstitut de formation aux mtiers du commerce et de la distribution. Ses enseignes:Filiale du Groupe SNI (Socit Nationale d'Investissement), Marjane Holding contrle ct de lenseigne Marjane 2 autres savoir : Acima. Electroplanet.

Figure 7 Filiale Marjane HoldingAcima:Cre en 2002, en partenariat avec Auchan, Acima a introduit le concept de Supermarchs de proximit dans les quartiers des petites, moyennes et grandes villes. La mission dAcima, est dtre le spcialiste des supermarchs dominante alimentaire avec un march performant, rpondant aux standards internationaux en matire dhygine.En 2007, le Groupe SNI a rompu son contrat avec Auchan pour devenir le seul actionnaire de cette enseigne.Electroplanet:Filiale 100% de Marjane Holding, Electroplanet est une enseigne spcialise dans llectromnager avec une rfrence de 1500 articles (cuisson, lavage, froid, image & son, et multimdia).En Novembre 2008, Electroplanet a inaugur son 1er magasin Marrakech, ensuite deux autres : Casablanca et Rabat en 2008.Electroplanet a pour mission de devenir la rfrence des spcialistes de llectromnager avec une chane de 30 magasins dici 2015.Electroplanet propose ses clients : Un large choix des articles, avec un trs bon rapport qualit/prix,

2.3 Organigramme:

Prsident du directoire

DirectionOrganisation& AuditDirection des AchatsDirectionDveloppementDirection Contrle gestion

Directeurs Gnraux Adjoints

DirectionFinancireDirectionLogistique(Entrept) DirectionRessourcesHumainesDirectionMarketingDirectionSystmeInfo.e

Figure 8 Organigramme Marjane Holding

Prsentation plateforme sapino3.1Plateforme SAPINO Fini les petits entrepts clats de part logistique traditionnel et dautre de Casablanca, Marjane a entrepris de changer dchelle et de rationnaliser sa logistique en lanant un appel doffres pour la construction dune plate-forme de 25000 m.Le groupe franaisGSEa t retenu pour mener bien ce projet situ sur la commune de Sapino, 4 km de laroport Mohammed V et en priphrie de Casablanca.Cet entrept o transiteront chaque jour une centaine de poids lourds, offrira une capacit de stockage de 22 000 palettes prfigurant de nouvelles ouvertures dhypermarchs Casablanca. A la livraison de lentrept, Marjane confie la gestion du site DHLLa plateforme de nouvelle gnration stend sur une superficie de 25.000 m situe au parc industriel de Sapino Nouaceur. Elle bnfice dune localisation stratgique entre Casablanca et laroport Mohamed V, en accs direct sur lautoroute A7. A terme, lorsque la plateforme tournera plein rgime, 20 quais pourront accueillir un flux de 100 camions par jour. La modularit constitue lun des principaux atouts de cette plateforme. Lobjectif est de stocker un maximum de palettes, soit prs de 22.000 units.

3.2 Organigramme:Lentrept Marjane est plac sous la responsabilit dun directeur logistique. La mission qui lui est confie le place au cur de lorganisation de Marjane, en tant un support la fonction vente des magasins, par la recherche des cots les plus bas sur toute la chane approvisionnement et logistique, la diminution des ruptures et la garantie des dlais. Le schma suivant reprsente lorganigramme de lentrept Marjane Holding:

Figure 9 Organigramme entrept sapino

Les flux de lentrept MARJANE sont reprsents dans le schma ci-dessous

Figure 10 Flux de lentrept MarjaneCes diffrents flux logistiques sont grs naturellement par des systmes dinformation et de communication logistiques. Le schma suivant reprend le cas de lentrept Marjane

Figure 11 Communication entre les flux logistiques

Le choix de lemplacement du nouvel entrept tient compte de lexprience de MARJANE dans lancien entrept et les limites quil prsentait.Il est aussi motiv par plusieurs raisons dordre organisationnel, normatif et prvisionnel :

loptimisation gographique :Lemplacement de lentrept est dtermin en fonction des diffrents points dapprovisionnement (fournisseur), de livraison (magasins), et surtout de proximit du port de CASABLANCA, point darrive de la quasi-totalit des produits imports.En effet lemplacement tient compte de la rpartition gographiques et de la concentration des magasins MARJANE et ACIMA, ainsi que des connexions aux principaux axes routiers.Le but tant de favoriser le regroupement des commandes, et de minimiser le nombre de tourne. Ce qui se traduit par un cot volume / poids au KM le plus bas, sachant que le transport est le premier poste de cot dans la logistique distribution.

Dimensionnement :La surface actuelle de lentrept Marjane est de 2466 m et de 94 m pour les bureaux du personnel MARJANE.Disposant de 4quais pour la rception et lexpdition, il est rparti en zone de rception, contrle, stockage, prparation, expdition ; Le calcul du besoin en superficie sest fait en fonction du stock maximal attendu en entrept et des paramtres lis au nombre de rfrence, type de produits, leur rotation, et du rapport poids / volume.

Normes et scurit :Le site est conu selon les normes et prescriptions techniques internationales, savoir, le type de btiment, le rayonnage, le compartimentage le plan interne de circulation et de signalisation, les ouvertures et sorties de secours, le respect des conditions de travail (quais, manutention, pente, calage vhicules, clairage, protections,) et des conditions de scurit du personnel et des marchandises (protection incendies, rtention, des eaux, issues de secours, .)

3.3 Sous-traitance DHL:

Marjane confie D.H.L, dans le cadre de lexternalisation de sa logistique, la gestion des flux de produits permanents, savoir: Rception et contrle des produits en provenance des fournisseurs trangers Stockage de la totalit des produits rceptionns Prparation, contrle et mise disposition des commandes pour expdition Livraison Mise disposition dun systme dinformation de gestion dentrept assurant le traage des produits et linterfaage avec le systme commercial Suivi et rapport des oprations ralisesD.H.L aura la possibilit de mutualiser les surfaces de stockage dans la mesure de leur disponibilit et dans le cadre de lapplication stricte des normes de qualit et de compatibilit avec les produits de la socit Marjane. Ainsi, D.H.L aura sous sa responsabilit la gestion des flux physiques des produits, depuis la rception, jusqu la livraison en magasin. La gestion des approvisionnements, la gestion du stock et la gestion des commandes magasins restent de la responsabilit de Marjane. 3.4Avantage de lexternalisation:

En externalisant la gestion de son entrept, Marjane peut se concentrer sur son mtier de base. Il bnficie de lexpertise de D.H.L, et des quipements de manutention, de transport, et de plates-formes dentreposage conformes aux normes internationales. Marjane limite ainsi les investissements logistiques, les risques et les cots associs. En effet lexternalisation offre Marjane, les avantages suivants : Rduire les cots logistiques, travers des processus de rationalisation, doptimisation et dconomies dchelle, en mutualisant les surfaces, matriels, et ressources humaines Ngocier avec les fournisseurs de meilleures conditions dachat Rduire les niveaux et cots de stockage, ainsi que les alas sur les besoins Accder un assortiment plus large Minimiser le risque de rupture des approvisionnementsMarjane confie son prestataire DHL, dans le cadre de lexternalisation de sa logistique, la gestion des flux de produits locaux, permanents ainsi que les produits imports permanents ou saisonniers, tenant compte de lactivit saisonnire (tourisme, printemps, ftes religieuses), savoir: Rception et contrle des produits en provenance des fournisseurs Stockage de la totalit des produits rceptionns Prparation, contrle et mise disposition des commandes pour expdition Livraison Mise disposition du Gold comme systme dinformation permettant la gestion de lentrept en assurant le traage des produits et linterfaage avec le systme commercial Suivi et rapport des oprations ralisesChaque site Marjane a lobligation de commander lentrept lensemble de lassortiment en fonction de ses besoins des produits lintrieur de lassortiment global gr par lentrept.Pour lassortiment saisonnier, les sites ont lobligation de dfinir leurs engagements aux dates confirmes par lentrept, et de respecter, par la mme occasion, le planning de commandes et de livraisons. La direction logistique veille, tous les niveaux, et depuis le dmarrage de lentrept, un bon suivi des procdures et des indicateurs de performances logistique, en vue daccompagner les magasins dans leurs projets et dinculquer cette nouvelle culture aux diffrents agents. Lentrept met jour chaque mois les tableaux de bord, les analyses de la rentabilit CA, ce qui lui permet de constater ltat davancement des oprations, les points forts (cot, dlai, qualit, rapidit des informations, fiabilit) de la mise en place de cette organisation logistique par rapport aux performances initiales et de corriger chaque tape les objectifs stratgiques tablis par la hirarchie en vue de fournir les carts entre les ralisations et les objectifs et surtout dviter les dysfonctionnements au niveau du terrain qui savre le plus important et le plus apparent et proche du client. 3.5 Activits:

Lentrept Marjane est plac sous la responsabilit dun directeur logistique. La mission qui lui est confie le place au cur de lorganisation de Marjane, en tant un support la fonction vente des magasins, par la recherche des cots les plus bas sur toute la chane approvisionnement et logistique, la diminution des ruptures et la garantie des dlais. Il participe en collaboration avec la centrale dachat au dveloppement des assortiments et la recherche de meilleurs produits et des meilleures conditions dachats. Lentrept Marjane soccupe exclusivement de lapprovisionnement des produits dimport, de les stocker et les livrer tous les magasins Marjane et lentrept Acima. Les produits locaux sont approvisionns directement par les magasins. Et ce contrairement lentrept Acima, qui centralise lensemble des commandes de produits locaux et dimport et livre tous ses magasins partir de cet entrept.Les principales fonctions de lentrept Marjane sont : Rception Intgration ou constitution des dossiers de marchandises recevoir Contrles qualitatifs et quantitatifs la rception Attribution automatique des emplacements Mise jour des stocks Etiquetage en arabe des produits alimentairesStockage Gestion de la date de premption Emplacement type pelletier ou casier, accumulation (stockage de masse), emplacements ddis Gestion de la hauteur et du poids pour lemplacement Contraintes de stockage paramtrables par lutilisateur

Rapprovisionnement PickingEn fonction des ordres de prparation, des seuils mini et maxi et des missions en cours. Prparation des commandes des magasins Rapprovisionnement du Picking en fonction des ordres de prparations et des seuils mini et maxi Saisie ou intgration des ordres de prparation Groupage de plusieurs commandes pour un mme magasin (paramtrable) Gestion de la pnurie Expdition Regroupement des colis par commande magasin Edition du bon de livraison, des tiquettes dexpdition, des tiquettes transporteurs Contrle de chargement

Figure 12 Exploitation entrept

Fonction logistique:

Figure 13 La Fonction logistique

Direction logistique

Service Approvisionnement

ServiceExploitation

ServiceImport

Service Etude et rfrentielService Transport

Service Exploitation Ce service au sein de la plateforme Marjane consiste superviser lexploitation qui est assure par le prestataire DHL et on parle de tches de contrle et de supervision quant la bonne gestion des diffrents flux: rception de marchandises, mise en stock, prparation de commandes, expdition et inventaire tournants.

Service ImportAu sein de Marjane on peut acheter soient des produits locaux, soit des produits imports. Le service import est le service charg dexcuter les modalits rattaches aux formalits dimportation. Autrement dit, il assure le suivi de la marchandise depuis le pays dorigine jusqu larrive en passant par le ddouanement.

Service Etudes et RfrentielCest le service qui soccupe de la conception des donnes logistiques et statistiques qui seront utiliss par lensemble du personnel ainsi le paramtrage des informations dans le systme afin de permettre davoir une visibilit des donnes en temps rel.Service Transport Supervise et coordonne lensemble des personnes charges de lorganisation des transports (exploitation, affrtement, quai). Il veille galement la rentabilit du service exploitation selon les objectifs dfinis par la direction gnrale (commerciaux, qualitatifs) et anime une quipe.Approvisionnement MARJANECe service a pour mission de vrifier le planning darrivage transmis par limport afin davoir une ide sur larrivage, rcuprer les factures des dossiers qui seront rceptionnes, vrifier si les articles sont rfrencer sur le GOLD pour renseigner les donnes logistiques, saisir les prix de cession et passer les commandes.Les rayons Marjane: Rayons PGC (grande consommation) Hors grande consommation Liquide Bazar Epicerie Textile Biscuiterie Equipement maison Entretien Centre auto Beaut et sant Electro mnager Frais Approvisionnement ACIMA (service daffectation)Ce service dapprovisionnement ACIMA est un service qui est compos de 5 approvisionneurs qui assurent la gestion des 5 rayons:Liquide picerie biscuiterie entretien beaut, sant et bazar A laide dun GOLD local lapprovisionneur effectue la passation de commandes aux fournisseurs en fonction dun planning pr tabli. Ceci aprs recensement des besoins des diffrents magasins ACIMA du royaume concernant les diffrentes rfrences.

Analyse SWOT cas Entrept sapino MarjaneForces

Approvisionnement direct des Magasins Mise jour des stocks Groupage de plusieurs commandes pour un mme magasin (ce qui permet de rduire les cots) Gestion de la date de premption Attribution automatique des emplacements Rduction des couts logistiques Minimiser le risque de rupture des approvisionnements Equipement de prparation de commande dvelopp Vocal Equipements avanc ERP Gold Performant

Faiblesses

Sous traitance de la Majorit des activits (DHL, FOODIPEX produits frais de Logismar)*Gestion dentrept*Transport Mauvaise gestion de stock dans les priodes de surcharge (Ramadan, Ad DOHA, Nouvel an) Les produits de baisse ventes occupent une grande partie de lentrept Recrutement des intrimaires par le prestataire DHL mal form Manque de scurit cas de vol et consommation interne des employs prestataires a lentrept

Opportunits

Nouveaux marchs, implantation de nouveaux magasins dans dautres rgions Dveloppement de la Grande distribution au Maroc

Menaces

Forte concurrence (Carrefour, BIM) Evolution du comportement dachat Les consommateurs savent profiter des promotions et se dplacent selon les oprations promotionnelles

B. Analyse du processus dapprovisionnement de MarjanePlace sous la direction dun directeur approvisionnement, et rattach directement au directeur logistique et entrept, le service approvisionnement a pour Mission de passer les diffrents commandes, en calculant lavance les besoins pour chaque magasin en fonction des ventes et de leur stock et par la suite faire une commande globale de tous les magasins pour chaque produit vendue.Aussi son rle consiste vrifier le planning des arrivages et le transmettre au prestataire DHL afin de planifier la rception de Marchandise et prciser lheure et la date de livraison pour les fournisseurs; Rpartition des commandes aux diffrents magasins du Royaume que a soit des commandes Rassort ou des commandes Rserves.En gros ce service suit la commande du fournisseur jusqu au arrivage a lentrept puis de lentrept jusquau Magasin.

Responsable Approvisionnement 1. Organigramme du processus Approvisionnement

Approvisionneurs Hors GCApprovisionneurs PGC

Assistante Approvisionnement

Bazar Centre AutoTextileFrais LiquideEpicerie

Electro MnagerEquipement Maison Beaut et sant EntretienBiscuiterie

Figure 14 Organigramme du processus Approvisionnement2. Activits du processus approvisionnement:

Le processus Approvisionnement englobe les Activits suivantes:1. Assortiment dfini par le service achat Dfinition des listes des articles pour chaque fournisseur par le service achat qui sont Transmis au service approvisionnement fin de les intgrer dans le Gold et les rfrencier et attribuer un Gencode appropri pour chaque produit pour faciliter la passation de commande par la suite.2. Manifestation du besoinSuite lexpression des besoins des diffrents magasins le service approvisionnement soccupe du lancement dune commande Pour chaque Magasin et aussi une consolidation des diffrentes commandes par fournisseur de tous les magasins du Royaume en se basant sur La Matrice dengagement envoy par chaque Magasin et aussi en se basant sur lhistorique de ventes et le stock actuel de lentrept .3. Dfinition du produit rpondant au besoinAdquation entre la commande et loffre: choisir le produit (surgels, frais...) rpondant au mieux aux besoins et des exigences des clients c..d. les Magasins Marjane ou Acima de tout le Royaume parmi les listes de fournisseurs qui sont dj rfrencis dans la base dentrept4. Traitement et dtermination des commandesSur la base du calcul des prvisions des besoins en se basant surlindicateur suivant:*KPI: Fiabilit des prvisions : compare la prvision produite x temps avant avec les ventes relles des magasins et le niveau des stocks.Vrification de la bonne consolidation des commandes sur GOLD.Relancer par anticipation les magasins retardataires qui nont toujours pas envoy leur Matrice dengagement.

5. Collecte dinformationsKPI relatif :

Figure 15 Indicateurs cl de performance du processus approvisionnement

6. Envoi et passation commande aux fournisseurs Saisie de Commande sur Gold en prcisant le Code de chaque produit Ainsi que la Quantit globale demand, un seul Article par ligne, enregistrement et validation de commande. Lancement de la commande aux fournisseurs par e-mail ou par fax.

7. Ralisation de lachat Dclenchement des commandes dapprovisionnement auprs des fournisseurs par lenvoie de Bon de commande par mail ou par fax Suivi des commandes auprs des fournisseurs: voir avec le fournisseur si la quantit command sera prsente au temps voulu ou demanderas plus de temps fin de planifier davance la Rception de la commande.8. Coordination avec le prestataire DHL pour la rception:Envoie dun planning des diffrents commandes prvus la rception par chaque approvisionneur pour la semaine fin quune assistante puisse attribuer un Rendez-vous pour chaque fournisseur pour livrer sa commande , ce dernier devra contacter directement lassistante pour savoir le jour et lheure de Rception de commande 9. Rception de la marchandise Arrive du camion Dchargement du camion aprs vrification de la conformit entre ce qui a t command et ce qui a t livr Tri par articles et par Dpartement (Ex: pour le fournisseur Procter Gamble cest un fournisseur la fois pour le Dpartement liquide entretien et Beaut sant) Rpartition pour les produits qui vont tre affects au Reserve et les produits qui vont passer en cross-docking 10. Traitement informatique de la rception physique Modification des matricessuivant les quantits reues et factures par les fournisseurs. Actualisation des prix de cession mis jour des donnes sur GOLD . Saisi des commandes rceptionns et rpartition informatiquesur GOLD. Dispatche des quantits poids KG sur systme. Modification des anomalies sur les BL.11. Gestion de stocks Gestion permanente des stocks au quotidien. Correction des stocks et insertion des dmarques.12. Expdition Rpartition des rfrences par magasins selon la Matrice des besoins Mise quai des rfrences commandes par les diffrents magasins (ACIMA et MARJANE). Chargement et expdition des articles pour envoie aux diffrents Magasin du Royaume Aprs planification du Service Transport

13. Gestion de litiges Suivi des litiges (manque de quantit, rfrences dtriors) et des factures fournisseurs. Retard de livraison.. Etc.

KPI correspondants:

1. carts de livraison = valeurs de produits dmarqus (au prix d'achat) / valeur total produits livrs (au prix d'achat).2. Litiges (Frs et Clts) = N de lignes de commandes livres avec litige / Total N de lignes livres.3. Litiges (Frs et Clts) = Valeur produits livres en litige (au prix d'achat) / valeur totale livre (au prix d'achat)4. Taux de livraison l'heure = =N de livraisons l'heure / N total de livraisons (aussi en lignes de commandes, m3, tonne)3. Cartographie Processus Approvisionnement

Figure 16 Cartographie processus Approvisionnement4. Flux dinformation:Les flux dinformations circulent via un Logiciel qui a t conu spcifiquement Pour Marjane holding.Le systme Gold Central Facilite la collecte des informations ncessaires au traitement de la commande en loccurrence: Les ventes Magasins Le stock entrept Les dlais dapprovisionnement /Fournisseurs Les DLC Les stocks magasins etc.G.O.L.D:Le logiciel G.O.L.D. Stock est un systme dInformation et de Pilotage dEntrepts (WMS Warehouse Management System), permettant doptimiser la gestion des flux physiques de lentrept du Centre de Distribution et du Prestataire Logistique.Il permet de grer et contrler : Les flux physiques de lentrept (Rception marchandises, Dpose et Stockage, Prparation des Commandes, Expdition) LEspace de Stockage La Productivit du Personnel La passation de Commande La Visualisation du stock Actuel Rfrencier les diffrents produits par Fournisseurs Affectation des produits Commands Prparation Picking Figure 17 Logiciel GOLDTraitement des commandes Ordonnancement Rpartition Chargement et expditionInteractions du Service approvisionnement avec les autres services:

Le service approvisionnement est en relation directe avec plusieurs services Notamment Le service Achat, service Contrle gestion et Contrle qualit, service Transport et le service Rfrentiel Service AchatNgocie directement avec le fournisseur les critres dachats que a soit les produits des diffrents dpartement et par la suite il transmet lapprovisionneur les rfrences des articles afin qu il puisse les intgrer dans Gold Central , aussi le service achat transmet aux services la Matrice globale des engagements Magasins que le service approvisionnement devra faire la rpartition Commande pour chaque magasin , le service Achat soccupe de la partie Achat linternational de la partie sourcing , passation de Commande jusqu Rception et par la suite passe le Relais lapprovisionnement pour faire la rpartition pour les points de ventes Marjane ou Acima .Service Contrle gestion Ce service a pour objectif de faire le suivi des indicateurs de gestion de chaque service Notamment le service Approvisionnement, les tches de ce service sont: Correction des litiges quantits et prix, Prparation des tableaux de bord journalier, mensuel et annuel destins aux responsables Correction des tables dinventaires Suivi des encaissements par nature de paiement Service contrle qualit Il soccupe du contrle de la fiabilit des flux logistiques et dinformation, ce service a plusieurs tches: Suivi et contrle des Mouvements de Rgularisation de stock et de linventaire tournant Contrle des carts Suivi des palettes quai en retard de livraison Traitement des litiges entre entrept et Magasin Analyser les produits en balance ge ou dormants et immobiliss DLC critique.Service Transport Il soccupe de la gestion des circuits de Transport des commandes Rpartition des diffrents ,Approvisionneur, et des factures de Transport , Planifier en collaboration avec le service Approvisionnement le planning de Transport des Commandes Magasins .Son but est doptimiser le Cot du transport.Service RfrentielLobjectif de ce service est de grer tous les problmes des articles sur le systme, le prix, la profondeur, donnes logistiques et rfrencement des Articles par fournisseur qui facilitera la tche aux approvisionneurs pour passer Commande dans le systme Gold

Service Transport Service Achat Service Approvisionnement Service Contrle de gestion Service Contrle qualit Service Rfrentiel

Figure 18 Interaction du service approvisionnementAudit du processus Approvisionnement

1. Dispose-t-on de lorganigramme des quipes?

Nombre de points Description du poste

0Lorganigramme nest pas disponible

1Lorganigramme est incomplet et / ou non jour

2Lorganigramme est complet mais il nest pas jour

3Lorganigramme est complet, jour et affich

2. Chaque poste est-il clairement dni?


0Il nexiste aucune dentition de poste

1Quelques postes ont une dnition

2La plupart des postes ont une dnition

3Tous les postes ont une dnition, constamment tenue jour et accessible en ligne

3. Gre-t-on la polyvalence?


0Aucune polyvalence na t mise en place

1Une certaine polyvalence existe

2Une quipe spcique de polyvalents a t mise en place

3Il existe une grande polyvalence ; lencadrement accepte de pallier la dfaillance dun des membres de son quipe

4. Le site est-il certi ISO 9000?


0Le site na entam aucune dmarche de certication

1Il est envisag de se lancer dans une dmarche de certication

2Le site est en cours de certication ou certi depuis peu

3Le site est certi depuis plusieurs annes dj

5. Existe-t-il des procdures?


0Quelques procdures existent

1Quelques procdures existent

2Les procdures manquantes sont en cours de rdaction

3Toutes les procdures existent, sont tenues jour et sont appliques

6. A-t-on rdig des Bonnes Pratiques?


0Ce document nexiste pas

1On envisage la rdaction dun tel document

2La rdaction des Bonnes Pratiques est en cours

3Ce document existe. Il est dune excellente lisibilit et distribu tout le personnel

7. Connat-on les attendus?


0On na jamais rchi la question

1Quelques rares fournisseurs prviennent lentrept de leurs expditions, la veille de la livraison

240 % des attendus sont connus 12 heures lavance

390 % des attendus sont connus 24 heures lavance

8. Les rendez-vous avec les transporteurs sont-ils grs ?


0On na jamais rchi la question

1Cette question est lordre du jour

2Des rendez-vous sont pris avec un ou deux transporteurs avec des crneaux dune heure

3Des rendez-vous sont pris avec les transporteurs principaux avec des crneaux de 30 minutes. Lheure des rendez-vous est gnralement respecte.

9. Sait-on faire du cross-docking?


0Les marchandises doivent obligatoirement rentrer en stock avant dtre expdies

1Le cross-dock nest pas prvu. Son excution demande de si nombreuses et si difficultueuses manipulations informatiques quon ne le pratique pratiquement jamais.

2Le cross-dock est possible mais il demande plusieurs manipulations informatiques. Lclatement est encore plus laborieux

3Le cross-dock et lclatement sont monnaie courante sur le site

10. Gre-t-on la traabilit?


0Rien nest prvu pour cette gestion

1La traabilit est gre la journe

2La traabilit est gre la commande

3La traabilit est gre au colis et larticle

11. La capacit de stockage est-elle suffisante?


0Le taux doccupation se situe entre 95 % et 100 % voire plus

1Le taux doccupation se situe entre 90 % et 95 %



12. Quel est le temps de traitement moyen des commandes?


0Le dlai de traitement des commandes nest pas sous contrle

1Les expditions peuvent gnralement avoir lieu J + 2 ou J + 3.

2Le dlai de traitement des commandes est matris. Lesexpditions peuvent avoir lieu J + 1.

3Le dlai de traitement des commandes est parfaitement matris. Les expditions peuvent avoir lieu H + 4.

13. Comment gre-t-on les urgences?


0Les urgences ne sont pas matrises. Il nest pas garanti quelles soient traites dans la journe.

1Les urgences sont gres en quatre heures

2Les urgences sont gres dans un dlai compris entre deux heures et quatre heures

3Les urgences sont traites en une heure ou moins

14. Quel est le taux derreurs la commande?


0Le taux derreur la commande est suprieur 30% ou il nest pas connu

1Le taux derreur la commande est compris entre 30% et 20 %

2Le taux derreur la commande est compris entre 20% et 10 %

3Le taux derreur la commande est infrieur 10%

15. Quel est le taux de service observ?


0Le taux de service est infrieur 95% ou il nest pas connu

1Le taux de service est compris entre 95 % et 97 %

2Le taux de service est compris entre 97 % et 98,5 %

3Le taux de service est compris suprieur ou gal 98,5 %

16. Comment les familles logistiques ont-elles t classes?


0Il na t procd aucun classement par famille logistique

1Un classement succinct a t effectu la suite dune valuation grossire des volumes

2Un classement a t effectu mais sans prendre en compte les modes de prparation

3Un classement complet et prcis a t effectu en prenant en compte toutes les caractristiques et en utilisant une base de donnes logistique

17. Les tiquettes portent-elles les informations ncessaires?


0Aucune rflexion na t mene sur le sujet

1Une rflexion est en cours et des dmarches auprs de quelques sources sont engages

2Une procdure a t labore et quelques sources la respectent

3Le suivi individuel de chaque colis est possible

18. Les tiquettes sont-elles au bon emplacement?


0Aucune rflexion na t mene sur le sujet

1Quelques colis correspondent aux spcifications

2Plusieurs sources respectent les spcifications

3La majorit des colis correspond aux spcifications

19. A-t-on tudi les phnomnes de saisonnalit?


0Aucune analyse na t faite

1Une analyse globale a t ralise pour les 12 derniers mois

2Une analyse famille logistique par famille logistique, a t ralise pour les 12 derniers mois

3Une analyse famille logistique par famille logistique a t ralise, en pourcentage par rapport la moyenne, pour les 3 dernires annes

Une analyse ainsi que le rsultat dAudit sera trait dans la 3 me partie de ce projet

C. Les sous processus du processus Approvisionnement1. Sous processus commande:Ce processus est rpartis en deux:Commande Import gr par le service Achat et Import et Commande Fournisseur Local gr par le service ApprovisionnementComme jtais affect au service approvisionnement fournisseurs local on ne va aborder que Le processus commande local 1.1Dfinition du processus Commande:Ce processus est lorigine du circuit qui amnera la vente du produit Cest un engagement entre le fournisseur et lenseigne Une Commande= un chque pay au fournisseur Elle garantit un CA optimal Elle influe directement sur la qualit du stock Une Bonne commande= un client satisfait et moins de manipulation pour les employs La Commande est un Acte managrial quil faut bien tudierCommande

Retour Fournisseur

Approvisionneur

Entrept

Rserve

Magasin

Figure 19 Circuit de la commandeRetourCAISSECLIENT

CommandeApprovisionneur

Bon de livraison Valid Comptabilit Bon de Rception Valoris FournisseurBon de livraison FactureRglementBon de Retour RceptionMarchandisesCommande

Figure 20 Circuit Administratif de Commande

1.2Typologie de Commande

Commande de rassort:Cest une commande normale .Elle a pour objectif dalimenter le fond de rayon. Elle est passe en fonction de la planification (Planning de Commande) et Planning de Livraison suivi par un cadencier et Selon une estimation de vente en respectant la formule de commande.Commande opration spciale: Cest une commande lance suite une opration promotionnelle Ex: dpliant ou remise ngoci avec le Fournisseur Commande saisonnire: selon le type de saison pour les articles de chauffage et climatiseurs Quand passer une commande La date de passation de la Commande Dpend du planning de la commande Le planning de Commande est tabli par le Responsable Approvisionnement En tenant Compte du: Dlai rel de livraison Minimum de commande Niveau de stock Niveau et rythme de vente Systme de Commande: en fonction des ventes moyennes ou en fonction du niveau de stock maximumComment passer une Commande Editer un cadencier chaque commande (selon le planning de Commande) Prendre en compte le stock actuel, les encours de commande et le dlai dcoulement Vrifier le stock physique Tenir compte de lespace linaire et rserve Faire un planning de livraison en tenant compte du dlai de livraison Fournisseur + un stock de scurit Ladapter au planning de rception

Figure 21 Schma du sous processus CommandeVisualisation stock Consultation cadencier Mise en stock Contact du Fournisseur avec le prestataire DHL pour fixation Heure et date de livraison Planifier la commande Enregistrer sur fichier planning DHLEnvoi de la commande au FournisseurPrcision: Dlai de livraison 48h Saisie de la commande sur Gold Calcul de la quantit commander Dfinition des besoins Classement des articles en rupture

Livraison Fournisseur Rception entrept

La Formule de la commande Manuelle:

Dlai de livraison+ Cadence de Commande

Priode couvrir

Ventes couvrir= Ventes Moyennes

Ventes couvrir selon apprciation de lappro+ Stock de scurit - Stock thorique

= Quantit Commander en permanent Hors promo et saisonnierDonnes pour le calcul de la formule de Commande:Priode couvrir en jours = dlai de livraison + Cadence de commande Stock de scurit = est lapprciation de lapprovisionneur qui peut aller jusqu 50% des vents couvrir Stock existant = disponible dans la rserve + surface de vente La Commande par la RAOLa RAO (rapprovisionnement assiste par ordinateur) est un outil daide la dcision, donne une proposition de quantit commander sur Gold en garantissant un approvisionnement

La validation de la commande RAOLa commande par la RAO donne une proposition de commande quil faut valider Avant la validation de la commande il faut donc 1. Sassurer de la fiabilit du Min et Max 2. Vrifier les alertes3. Vrifier que les stocks de prsentation sont 0 (ils sont dj inclus dans le stock minimum)

1.3Les indicateurs de performance du processus Commande

Le taux de Service Taux de service: est un indicateur qui permet de mesurer le niveau de livraison dun fournisseur,entrept ou u prestataire par rapport une commande Il est calcul soit e valeur en quantit ou en nombre de lignes Taux de service par ligne = Nombre de lignes reues / Nombre de ligne Commande;Taux de service par Quantit=Total quantit reue/Total quantit commandeTaux de service en valeur= valeur totale reue/ valeur totale commande

Figure 22 Taux de service Fvrier 2013

Taux de Rupture

Taux de ruptureest un indicateur qui mesure la performance fournisseur vis--vis du magasin

A linverse du taux de service, le taux de Rupture permet lentrept de dtecter le niveau de disponibilit des articles des fournisseurs

Taux de rupture = valeur de rception / valeur de la commande

La dtentionLa dtention est le nombre de rfrence disponibles dans lentrept par rapport au nombre de rfrences du catalogues Elle permet aux magasins de garantir un choix trs large ses clients .cet indicateur permet de suivre la fois lvolution du catalogue ainsi que la prsence de ce dernier dans les magasins travers le taux de dtention, vente et stock.Elle est calcule sur la base de notre assortiment commandable (actif, avec profondeur (H1, H2, H3) et un prix dachat)

Figure 23 Taux de rupture et de dtention

2. Sous processus RceptionLe processus Rception et lun des sous processus cl et important du processus Approvisionnement Ce processus comporte l'enchainement des activits suivantes : planification du rendez-vous avec le fournisseur attribution du quai de dchargement au transporteur vrification de l'ordre de livraison dchargement en zone d'attente, contrle de la livraison signature du bon de livraison pr-stockage et Mise en stock.2.1Description du processustapesDescription

Planification des rceptionsRunion entre le client et DHL pour prvoir selon les capacits disponibles et les rceptions planifies le planning dtaill des rceptions. Le planning ferme doit tre transmis et connu 48h lavance

Accueil transporteurLorsque le transporteur arrive sur le quai, il doit avoir avec lui le BL le BC et optionnellement la liste de colisage. Lagent de scurit la gurite se doit de tenir un registre crit sur lheure dentre et de sortie de chacun des camions

Alerte clientDHL doit alerter le client si lune de ces conditions a lieu: -les donnes logistiques sont errones-Erreur dans le systme informationnel-la commande nest pas complte et il y a un reliquat grerDans tous ces cas de figure, il faudra isoler la marchandise, informer le client et agir en consquent cf. logigramme.

Contrle sur pupitreAprs dchargement, le cariste scanne directement la marchandise reue. Il peut soit scanner le code SSCC ou EAN, selon les instructions reues. En effet, la rception, avec la RF, peut se faire soit rfrence par rfrence soit palette par palette. Quand la marchandise est scanne il faudra rentrer alors la quantit. La marchandise est alors prte tre mise en Stock

Traitement anomalieDans le cas dun cart au niveau de la quantit par exemple ou au niveau de la qualit (emballage / palettisation/ DLC). Les dmarches telles que mentionnes dans le logigramme sont suivre.

Validation informatiqueSi tout est correcte, aprs avoir scann les codes et rentr les quantits, le cariste valide directement la marchandise reue. Cette validation se fait progressivement et au fur et mesure que lon rceptionne les palettes. Il ny a pas besoin dattendre de vider le camion en entier pour valider la rception.

EtiquetageAprs validation, une tiquette sdite automatiquement, elle est colle sur la palette en question et prte tre mise en stock

Contrle conformeAprs avoir rceptionner toute la commande, le systme dite un bon de rception quon pourra comparer avec le bon de livraison et identifier sil y a lieu les erreurs/ carts.

Tableau 2 Description du sous processus Rception2.2Logigramme du sous processus Rception QuiDonnes dentresQuoiDonnes de sortiesComment

Administrateur rceptionChef dquipe

ADS

Administrateur rceptionChef dquipe

Agent rceptionContrleur

Cariste

Cariste

Administrateur rception

Animateur

Animateur

Cariste

Liste approvisionnement par fournisseur, prvision volume, CDC, tendance et Daily

Planning des rceptions. Bon daccs lentrept dlivr par la gurite

Documents fournisseurs: BL, BC, doc de gurite, liste de colisageDocuments rception: OR

Dossier rception

Marchandise palettise quai dispose par ligne de rception

Dossier de rceptionLettre de rservePlan dimplantation

tiquette de stockage

Palette identifie prte tre stocke

Planning de rception

Document de rception remis par le transporteur

Acceptation et affectation numro quai, mise quai du vhicule

Marchandise palettise quai dispose par ligne de rception

Dossier de rception complt marchandise contrle

Produit non conforme mis en zone retour

Palette identifie prte tre stocke

Palette identifie et contrle range son emplacement

Procdure planification de la rception

Procdure dchargement

Alerter le client en cas derreurs dans les donnes logistiques, dans les commandes et entreposer la marchandise NC dans la zone danomalie

Procdure utilisation des moyens de manutention

Flasher le code SSCC ouvrir la palette puis scanner le code EAN

Cration dun avoir

Comparer le bon de commande avec la fiche de rception dite par le systme RF

Tableau 3 Logigramme du sous processus Rception

2.3 Indicateurs defficacitObjectifsIndicateursValeur cibleResponsableFrquenceCommunication

Mise quai des vhicules de transport de marchandises

Taux de service camionNombre de camion mises quai par jour / Nombre de camions planifis par jour%Responsable entreptQuotidien, hebdomadaire, mensuelDirection de la logistique

Nombre de camion par quaiNombre de camions servis par jour/ Nombre de quais disponibles / jour%Responsable entreptQuotidien, hebdomadaire, mensuelDirection de la logistique

Rception des documents

Taux de documents non conformesNombre des documents non-conformes/ Nombre des documents rceptionns%Responsable entreptQuotidien, hebdomadaire, mensuelDirection de la logistique

Dchargement de la marchandise

Temps de dchargement nombre de camions servis par jour/ Nombre de quais disponibles par jour%Responsable entreptQuotidien, hebdomadaire, mensuelDirection de la logistique

Taux dutilisation des chariotsNombre dheures dutilisation des Chariots par jour / Nombre dheures disponibles des Chariots par jour%Responsable entreptQuotidien, hebdomadaire, mensuelDirection de la logistique

Productivit de dchargementNombre de dchargement par jour / Nombre deffectif de la zone de dcharge%Responsable entreptQuotidien, hebdomadaire, mensuelDirection de la logistique

ObjectifsIndicateursValeur cibleResponsableFrquenceCommunication

Contrle de la livraison

Taux de rception non-conforme Nombre de rception non-conforme/ Nombre de rception%Responsable entreptQuotidien, hebdomadaire, mensuelDirection de la logistique

Taux de rserves Nombre de rserves mises / Nombre de rception

%Responsable entreptQuotidien, hebdomadaire, mensuelDirection de la logistique

Productivit contrle qualitNombre de dchargements contrls par jour / Nombre deffectif de contrle qualit

%Responsable entreptQuotidien, hebdomadaire, mensuelDirection de la logistique

Rception informatique

Taux de fiabilit Nombre dentres conforme / Nombre dentres effectues%Responsable entreptQuotidien, hebdomadaire, mensuelDirection de la logistique

2.4Principes gnraux de la procdure NDescriptifResponsableDocumentsFrquence

0Prparer le planning des commandes rceptionnerChef dquipeE: Planning des livraisonsChaque matin la premire heure

1Arrive du transporteur et dchargementLe rceptionnaire ne peut rceptionner qu'un camion la fois.Toute marchandise dcharge doit tre immdiatement rceptionne avec la prsence du rceptionnaire et de lagent de scurit.- Noter dans un registre: le nom du fournisseur + le nom du transporteur + le numro du BL+ la date et lheure de lentre + le matricule du vhiculeLe chef dquipe doit refuser le dchargement de la marchandise en cas d'absence du BL. Identifier physiquement la marchandise destine et sassurer de la prsence du BL Identifier la date de livraison et le numro du bon de commande selon le planning de rception. Prsenter le fax du bon de commande et le bon de livraison ay chef dquipe. Si livraison prvue, dchargement du camion sinon information du responsable dentrept pour dcider daccepter ou refuser la livraison

Agent de scurit

Rceptionnaire

Chef dquipeRegistre des entres

E: BLChaque jour

NDescriptifResponsableDocumentsFrquence

2Contrler la marchandise (qualit et quantit)Le rceptionnaire vrifie si les normes de qualit prdfinies pour chaque produit sont respectes.Toutes les livraisons doivent tre rceptionnes rigoureusement et exhaustivement.RceptionnaireChaque rception

3Refuser totalement ou partiellement la livraisonLe rceptionnaire retourne immdiatement la marchandise dans les cas suivants: Dfaut de fabrication, marchandise abme ou dfectueuse: la marchandise est refuse sur la zone de dchargement La quantit livre est suprieure celle commande: la quantit non commande est refuse Le gencode ou la dsignation dun article est non-conforme au bon de rception: larticle est refus. Tout article inconnu ou non prvu sur le bon de rception est refus. RceptionnaireS: Bon de rceptionChaque rception

Logigramme: Contrler la marchandise

Figure 24 Logigramme Contrle de MarchandisLogigramme: Contrler la marchandiseLogigramme: Contrler la marchandiseeNDescriptifResponsableDocumentsFrquence

4Contrler le BL et le BRLe rceptionnaire pointe le bon de rception avec le bon de livraison et contrle la dsignation des quantits rceptionnes Si BL est conforme au BR: Le bon de livraison est cachet, sign et dat Le bordereau de rception est rempli et sign aussi Le transporteur quitte les aires de rception Si BL est non-conforme au BR: Le bon de retour immdiat est rempli et remis au transporteur La marchandise est recharge dans le vhicule.Il remet les documents au transporteur.Ils remplissent et signent le bordereau des rceptions.

Rceptionnaire

Responsable entrept et chef dquipesS: Bon de rception Bon de livraison Bordereau de rceptionChaque Rception

Figure 25 Logigramme Contrle des documents BL et BR

NDescriptifResponsableDocumentsFrquence

5Tenir les critures des entres dans la zone de stockageIl doit tenir ses engagements dans lenregistrement manuel des entres dans un registre, en notant:Le nom du fournisseur, le nom du transporteur, son nCIN, la date et lheure de dchargement, la dure du dchargement, le matricule du vhicule, et sans oublier la liste des produits (dsignation, code rfrence ou le gencode dans le cas chant) et le cachet du service de la rception.Agent de scuritE: Bon de rceptionS: Registre rceptionChaque rception

6Saisir la rception Saisir sur WMS: le numro de commande + la date de rception + le nom du rceptionnaire + le numro de BL + les quantits rceptionnes Valider la saisie permettant linitialisation dun n de rception Editer le bon de rception valoris Editer la liste des rceptions WMS triant les rceptions du jour J par fournisseur Classer la liste des rceptions WMS avec le bon de commande + bon de rception manuel + bon de rception valoris + bon de retour dfinitif ou immdiat ventuel. Vrifier que toutes les rceptions du jour j sont saisies le jour mme. Rapprocher la liste des rceptions WMS avec le carnet des bordereaux de rception pour sassurer du suivi de srie.Chef dquipeLe bon de commande + bon de rception manuel + bon de rception valoris + bon de retour dfinitif ou immdiat ventuel + bordereau de rception

Chaque rception

3. Sous Processus Mise en stockCe sous processus dcrit lenchainement des activits de rception et de stockage, la validation de la rception gnre ldition des tiquettes indiquant le dtail des quantits par palettes et ladresse de stockage des palettes. Elles sont confies au contrleur de rception pour les apposer sur les palettes en respectant les dates de Fifo. Pour dterminer les emplacements, le systme GOLD stock attribue un emplacement, en se basant sur une adresse pivot ou une adresse picking prise par dfaut.3.1 LOGIGRAMME DU PROCESSUS

QuiDonnes dentresQuoiDonnes de sortiesComment

Cariste

Cariste

Cariste

Pilote du processus (responsable dexploitation)

tiquette palette

Indicateurs

Liste daffectation des emplacements

Affectation cariste la mise en stock

tiquette RacInformer le chef dquipe de la palette NC. Dplacer la palette vers la zone danomalie et la marque dun feutre

Rsultats

tlcommande RF

Engins de manutention

Engins de manutention

3.2Description du processus tapeDescription

RceptionLa marchandise a t rceptionne et est considre en bon tat aprs contrle. Elle est maintenant prte tre mise en Stock. Chaque palette est identifie via des tiquettes.

Affectation caristeLe cariste scanne ltiquette et obtient linformation ncessaire concernant la palette. Linformation est visible dans le petit cran de la tlcommande reli au systme RF et servira de guide pour la mise en stock

Validation des mouvementsLe cariste doit valider chacun de ses mouvements de telle sorte rduire le nombre derreurs. Ainsi une fois arriv ladresse indique, le cariste scanne ltiquette sur le rack et attend la validation par le systme avant de lentreposer dans lemplacement indiqu.

Logement de la marchandiseLa palette est alors entrepose. Sil y a eu une erreur et que lemplacement mentionn est dj occup, il faut alors prvenir le chef dquipe, retirer la palette NC la mettre au sol et placer la palette en question dans son emplacement ddi puis dplacer la palette NC vers la zone danomalie et la marque par un feutre.

4. Sous Processus Prparation Commande Magasins4.1 Rception des commandes des magasins

Les commandes sont passes par les magasins dans des jours prcis suivant le planning des commandes et des livraisons Si une commande nest pas reu; le responsable dexploitation relance le magasin concern par tlphone pour un envoi immdiat de la commande. Les commandes sont passes par les magasins travers Gold Central et reues lentrept sous forme dun OL ordre de livraison Gold Stock. Un O.L. se dcompose en deux entits : un entte d'O.L. et des lignes d'O.L.EntitsComposants

Enttenumro de la commande magasinnumro d'OL numro de rfrence clienttype de flux (livraison client, retour fournisseur, transfert dpt)tiers destinataireadresse de livraison (facultative)date de commandedate de livraison prvuedate de prparation prvuezone gographique de livraison

Lignescode article livrercode article remplaccode EANquantit command en UVC

4.2 Extraction des commandes Le gestionnaire de stock extrait les commandes chaque matin son arrive. A laide de G.O.L.D Stock, il clate les OL par date et par magasin: rserve les units de stockage approcher cr les lots de prparation et de rpartition Il affecte automatiquement les OL une tourne monte (selon le planning des commandes et des livraisons, ou une tourne de dpannage (commandes exceptionnelles hors planning). Il prpare lordonnancement des livraisons travers ldition des documents suivants: Le plan dapproche et les tiquettes dexpdition pour la prparation des palettes homognes Le plan de rempotage des pickings Les listes de prparation et les tiquettes dexpdition Il donne chacun de ces documents au responsable de la prparation pour quil puisse commencer la prparation des commandes.4.3- PREPARATION DES LIVRAISONS

Le responsable de prparation remet: Le plan dapproche et les tiquettes dexpdition au cariste Le plan de rempotage du picking au cariste La liste de prparation et les tiquettes dexpdition au prparateur

Chaque OL possde son plan dapproche (si la commande est suprieure une palette complte), plan de rempotage (si besoin de remplir le picking) et liste de prparation.

Le plan de rempotage du picking doit tre excut avant le dmarrage de la prparation de la commande du magasin

4.4Rempotage du picking

Rempotage dune palette complte Le rempotage est dclench automatiquement par le systme quand le stock des produits en pickings atteint le seuil minimal: une couche de colis par palette en gnral.Un Plan de rempotage se dcompose en deux entits : un entte. et des lignes

EntitsComposants

Enttenumro du plan de rempotageDonneur dordre Zone de prparationtourne N du lot

Lignescode article libelle de larticleLadresse en rserve de larticleLadresse picking o sera mis larticleLe numro de la palette La quantit UP prleverLa quantit UVC prlever

Le cariste se dirige vers lendroit o est stocke la palette en rserve (selon ladresse indique dans le plan de rempotage) Prend la palette en sassurant de son numro selon le numro indiqu dans le plan de rempotage Si le cariste ne trouve pas la palette ladresse indique dans le plan de rempotage, il informe le gestionnaire de stock et le note sur le plan de rempotage pour ne pas le valider Contrle la quantit dUP dans la palette selon la quantit donne dans le plan de rempotage Se dirige vers le picking ladresse indique dans le plan de rempotage, retire les colis de la palette existante, les pose au-dessus des colis de la palette homogne ramene du stock. Retire la palette vide Met la palette pleine dans ladresse picking indique dans le plan de rempotage Place la palette vide dans lendroit de stockage des palettes Valide le plan de rempotage sur Gold Stock

Un rempotage durgence peut tre lanc par le responsable dexploitation sans tenir compte du seuil minimal

Rempotage partiel

Le rempotage partiel consiste rapprovisionner le picking de quelques colis dune palette complte seulement. Cest le cas o la capacit du picking ne peut pas contenir une palette complte.Il sagit deffectuer les mmes tapes que le rempotage total, sauf que, une fois dans le picking: Le cariste retire les colis de la palette du picking De la palette ramene du stock, il place les colis de rapprovisionnement sur la palette vide (le nombre de colis est dtermin dans le plan de rempotage) Remet les palettes retires au-dessus des palettes de rapprovisionnement (il sagit de respecter lordre FIFO dutilisation du stock) Ramne la palette entame son adresse la rserve Valide le plan de rempotage sur G.OL.D stock4.5La prparation des articles

Un prparateur prend en charge la prparation dun lot. Il saisit son code sur G.O.L.D Stock et dclare le dbut de prparation du lot quil prend en charge (Ecran PR_RPR12) Il suit le chemin de prparation indiqu sur la liste de prparationUne liste de prparation se dcompose en deux entits : un entte. Et des lignes

EntitsComposants

entteZone de prparationN du lotN de la commandeN de la tourne/ rangDestinatairePrparateurN du quaiDate de prparation prvueDate de livraison prvueHeure au plut tt Heure au plus tard

LignesCode des articles prparerDsignation des articlesLadresse des articles aux pickingsLe nombre dUVC/UP La quantit prendre (le nombre dUP)Le numro des palettes (N donn la palette une fois prpares)

Il contrle le nombre dUVC dans chaque colis selon la quantit indique dans la liste de prparation Il contrle la DLC des produits et charge les colis dans la palette En fin de lot, il filme la palette et dclare la fin de prparation sur G.OL.D Stock. Il pose ltiquette dexpdition sur la palette filme et la place sur le quai dexpdition (selon ladresse du quai indique dans la liste de prparation). Il pose la liste de prparation sur le sommet de la palette en quai dexpdition.

Toute palette pose sur le quai dexpdition doit tre filme et tiquete

Lors de la prparation des articles, le prparateur doit imprativement respecter les rgles suivantes: Chaque couche des colis entame doit tre finie avant de commencer la couche suivant Le rangement des colis sur la palette dexpdition doit se faire de faon ce que les rfrences des colis soient lisibles de lextrieur Le prparateur doit respecter le chemin de prparation indiqu sur la liste de prparation Cas danomalie de prparation: le produit nexiste pas dans ladresse indique dans la liste de prparation le produit qui se trouve dans ladresse possde un code autre que celui indiqu d

Mémoire Final logistics

Documents

Transcript of Mémoire Final logistics