Mémoire d’intelligence Méthodologique Auteure :...
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Mémoired’intelligenceMéthodologiqueAuteure:FatimataKonté
Périodedestage:Mars2016àAoût2016Lieu:ZodiacAerospace,Plaisir(78)
ZodiacAerospace
Mémoireégalementdisponiblesur:
www.utc.fr/master-qualite/puis«Travaux»et«Qualité-Management»Réf361
MasterQualitéetPerformance2015/2016 FatimataKontéLagestiondesnon-conformités:unenjeumajeurdansl’industrieaéronautique
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Remerciements
Avant de débuter, je trouve opportun voire indispensable de remercier lespersonnesquideprèsoudeloinontcontribuéàlaréussitedemonparcoursscolaireetàlarédactiondecemémoired’études.
Je remercie M. Gilbert Farges, enseignant chercheur en Biomédicale etResponsableduMasterQualitéàl’UniversitéTechnologiquedeCompiègne(UTC)quia su au cours de cette année de Master nous inculquer des valeurs de progrès,d’enrichissementmutuel et d’amélioration continue tant de nous-même que de nosprojets.JeremercieM.ArnaudDerathe,enseignantchercheurpoursesconseilsavisésetpertinents.Defaçongénérale,jeremerciel’ensembledesenseignantsaveclesquelsj’aipudévelopperdesconnaissancesenQualité.JeremercieégalementAmélieDurupt,Enseignante - Chercheur Qualité Fiabilité Industrielle et suiveuse demon stage, dem’avoirsuiviedurantcestage.
Pour la réalisation de cemémoire de fin d’études, je tiens à remercier JawadBousejjada,AssuranceQualité clients etVincentDumont,Directeurde laqualitédem’avoiraccordéeleurconfiancepourcestagedefind’études.AJawadBousejjada,jeleremercie d’avoir été un tuteur disponible, formateur, et très pédagogue. A VincentDumont,jeleremerciedem’avoirfaitpartagersonsavoiretdem’avoirintégréeàungrand projet impactant le groupe de Zodiac Aerospace. Lors de ce stage, j’ai pucollaborer avec deux qualiticiens de production qui sont Thierry Lacroix et LouisTandja,avecqui j’aipumieuxpercevoir lesenjeuxdequalitéenproductionetcelaàtravers leurs expériences. Je tiens également à remercier mes collègues qualiticiensPhilippeGermain,YvesGerzat,LaurentKerdaffrec,Clauded’Orfani,CharlyTiamunaet SoniaPerez qui ont tout aussi contribués à cette formidable expérience ainsi quetouteslespersonnes(TechniciensetResponsables)quej’aipucôtoyéesauquotidien.
JeremercieM.PierreBordeaux,Enseignant-chercheuràParis-EstCréteilValdeMarne,Expertenpilotageetmanagementdedéveloppementurbainetdesterritoires,demesuivredansmacarrièreprofessionnelle,demeprodiguerdesconseilsavisésetsemontrertoutaussidisponiblemalgrésesnombreuximpératifs.
Je remercie tous mes proches, famille et amis qui ont cru en moi et d’êtreprésents à mes côtés. Enfin, je remercie tout particulièrement mes parents d’avoirtoujours cru en mes capacités et de contribuer pour une très grande partie à monévolutionprofessionnelle.Jenelesremercieraijamaisassez..
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Résumé
Entre mythe et réalité, le Zéro Défaut est l’objectif de toute industrieaéronautique pour atteindre une qualité totale qui leur permettrait d’une part des’affirmer sur le marché et d’autre part répondre aux exigences de leur clientèle.CependantpouratteindreceZéroDéfaut,ilfautavanttoutsemobiliserpourgérerlesnon-conformitésafindelesminimiservoireleséradiquer.
Les interrogations qui refont incessamment surface sont: comment gérer lesnon-conformités quand elles se présentent? Et quelles sont les actions àmettre enplacepouréviterleurrécurrenceetleurnondétection?
Plusieursdémarchespeuventpermettred’analyser lagestionactuelledesnon-conformités telles que les interviews, l’observation sur le terrain des processus degestion,unerevuedesprocéduresafférentes,…
Les conséquencesde lanongestiondesnon-conformités sontmultiples tellesque:leretardenlivraison,laperteenmatièreetengain,ladémotivationdessalariés,la détérioration de l’image de marque, l’attrition et la cause racine des accidentsaériens. Des conséquences qui non gérées rapidement prennent le risque de voiraugmenterlapotentialitédurisqueetégalementsonintensité.
Enfin, l’implication et la sensibilisation de tous les acteurs d’un processus deproductionpourlaremiseenconformitéd’unproduitestplusquenécessaire,elleestvitale.
C’estencesensquedanscemémoired’intelligenceméthodologique,lagestiondelaNon-conformité(NC)seranotrecœurderéflexionafindemettreenexerguelespossibilitésdegéreraumieuxlesnon-conformitésdansl’organisation.
Motsclés:zérodéfaut,qualitétotale,non-conformité,procédure,processus
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Abstract
Between myth and reality, the «Zero Defect» is the utmost priority for thewholeaeronautical industry.TheoverallobjectiveisfirstlytoachieveaTotalQualitythatwouldenablethemtoassertthemselvesonthemarketandsecondlytomeetandsatisfytheneedsoftheircustomers.Nevertheless,toattainthisZeroDefectStandard,onemustmobilize tomanagenon-conformanceswith theperspectiveofminimizingoreradicatingthem.
Thequestions that constantly resurface are: how tomanagenon-conformitieswhen they arise?Andwhat are the actions toundertake toprevent their recurrenceandtoensuretheydonotremainundetected?
Several patterns are currently used to analyze the management of non-compliancessuchas interviews, fieldobservationsofmanagementprocesses, reviewsofrelevantinternalprocedures,etc…
Theconsequencesofapoormanagementasregardsnon-conformancescanbevarious: delay in delivery, material wastage and loss of earnings, employeesdemotivation,tarnishedbrandingandimage,attritionandairaccident.
Eventually,sensitizingandinvolvingeveryactorwhodealswiththeproductionforcomplianceprocessesismorethannecessary,itisvital.
In this context, this essay will put the management of non-compliance as a
central notion to the reflection. The goalwill be to put a highlight on themethodswhichallowtomanageinthebetterwaythenon-conformancesintheorganization.
Keywords:zerodefect,totalquality,non-compliance,procedure,process.
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Listedesillustrations
Figure1:TableaudeStackelbergadaptéaumarchédel’industrieaéronautique
Figure2:Evolutiondunombred’accidentsaériensde2010àMai2016
Figure3:Exempledesdifférentsacteursdansl’industrieaéronautique
Figure4:Lesprincipauxcertificatsdélivrésparl’OSAC
Figure5:RépartitiondesactivitésdeZodiacAerospace
Figure6:Classementpartieldeséquipementiersdel’aéronautique
Figure7:OrganigrammedelaDirectionqualitédelaBUZSSM
Figure8:LecyclePDCAdanslarecherchedelavoixduclient
Figure9:SIPOCsurlelancementdeproductionchezZSSM
Figure10:Définitiond’uneproblématiqueàl’aidedumodèleQQOQCP
Figure11:Matricedesmenacesetdesopportunitésdelagestiondesnon-conformités.
Figure12:Chartedeprojetpourlagestiondesnon-conformités
Figure13:Processusdelancementdeproductionlorsdelasignatureducontrat
Figure14:Processusmaîtriseduproduitnon-conformeselonlanormeISO9004
Figure 15: Les remontées de détection des non-conformités et les enregistrementsassociéschezZSSM
Figure16:Diagrammedesfluxdegestiondesnon-conformitésenproduction
Figure17:IndicedetempsdetraitementdesIncidentReport(IR)
Figure18:Préparationdesvisitesdesunitésdeproduction
Figure19:Exempleducompte-rendudel’observationd’uneunitédeproduction
Figure20:Préparationdel’entretienaveclechefd’atelier
Figure21:Investigationfaiteauprèsduprocessusdeproduction
Figure22:Préparationdesvisitesdesentitésdel’entreprise
Figure23:Lagestiondesnon-conformitéslorsdelancementd’uneproduction
Figure24:ModélisationdumodèleQRQCen4étapes
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Figure25:LaméthodeQRQCenformepyramidale
Figure26:LescausesracinesdébouchantsurlamiseenplacepourleQRQC
Figure27:Indicateursdesuividel’efficacitéduQRQC
Figure28:Les6règlesd’oràrespecter
Figure29:PrototypeQRQCvuengroupedetravailQRQC
Figure30:Agendad’actionsàsolderpourlamiseenplaceduQRQC
Figure31:Processusgestiondesnon-conformitésenproduction
Figure32:TableauprototypeQRQCproduction
Figure33:TableauQRQCcelluleRN
Figure34:TableauQRQCprototypecelluleRN
Figure35:Elaborationd’unnouveautableaudegestiondelaproductivitéetdesnon-conformités
Figure36:ProcessusidéalQRQCenproduction
Figure37:FicheRésolutiondefaittechniquedanslalignedeproduction
Figure38:FicheméthodologiquepourremplirlaficheRésolutiondefaittechnique
Figure39:fichedespersonnescompétentespourlarésolutiondefaittechnique
Figure40:ProcessusduQRQCencelluleRN
Figure41:TableaudebordQRQCcelluleRN
Figure42:ExtraitdutableaudebordQRQCcelluleRN
Figure 43: Ficheméthodologique pour remplir la fiche Résolution de fait techniquedanslaCelluleRetourdeneuf
Figure44:ModèleduQRQCencelluleRN
Figure45:TableaudebordQRQChebdomadaire
Figure46:FichesujetQRQCCelluleRN
Figure47:Evolutionduconceptdequalité
Figure48:L’armoiredesmédicaments
Figure49:Planningd’améliorationdelafiabilitédesressourceshumaines
Figure50:Planningd’améliorationdesprocessusenamont
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Figure51:Planningd’améliorationdel’organisation,laplanificationetlesuivi
Figure52:Planningd’améliorationdelafiabilitédesressourcestechniques
Abréviations5S:Seiri (débarras),Seiton(Rangement),Seiso(nettoyage),Seiketsu(ordre),Shitsuke(rigueur)
AMC:AcceptanceMeansOfMaterials
AMDEC:AnalysedesModesdeDéfaillances,deleursEffetsetdeleursCriticité
BFR:BesoinenFonddeRoulement
BU:BusinessUnit
CA:Chiffred’Affaires
CNQ:CoûtdeNonQualité
DAC:Demanded’ActionCorrective
EASA:EuropeanAviationSafetyAgency
GM:GuidanceMaterials
IR:IncidentReport
MIM:Mémoired’IntelligenceMéthodologique
NC:Non-Conformité
NQ:NonQualité
OACI:Organisationdel’AviationCivileInternationale
PDCA:PlanDoCheckAct
PPM:PiècesrejetéesParMillion
QRQC:QuickResponseQualityControl
SMART:spécifiquemesurableatteignableréalisteettemporel
TAT:TurnAroundTime
UTC:UniversitéTechnologiquedeCompiègne
VoC:VoixduClient
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VSM:ValueStreamMapping
ZA:ZodiacAerospace
ZAET:ZodiacAerotechnics
ZSSM:ZodiacSensing&SystemManagement
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Définitions
Assurance Qualité: l’ensemble des moyens mis en œuvre par le producteur pourgarantirleniveaudequalitédemandéparleclientouexigéchezlefournisseur.[1]
Cycle time: est l’intervallede temps séparantdeux entités ou évènements successifsidentiquesdansunmêmeprocessus[2]
Lowcost:àbascoût
Non-conformité:nonsatisfactiond’uneexigence[3]
Procédure:estlamanièrespécifiéed'effectueruneactivitéouunprocessus[4]
Processus:ensembledesactivitésquitransformentdesélémentsentrantsenélémentssortants[3]
Qualité totale : lorsqu'une entreprise travaille pour proposer la meilleure qualitépossible[5]
Qualité: l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire desexigences[1]
Standard:quiestconformeàunréférentiel[6]
Tableaudebord:ensembledesinformationsrecueilliessurunsystèmedeproductionpourenassurer[7]
Value Stream Mapping: Temps de traversée d’un processus ou d’une chaîne devaleur[2]
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Sommaire Remerciements...................................................................................................................................2
Résumé.................................................................................................................................................3
Abstract...............................................................................................................................................4
Listedesillustrations...........................................................................................................................5
Abréviations........................................................................................................................................7
Définitions...........................................................................................................................................9
Introduction........................................................................................................................................11
Chapitre1:Contexteetenjeux.........................................................................................................13
1.1 Présentationdusecteurdel’industrieaéronautique..........................................................13
1.1.1 Marchédel’aéronautiqueoligopsone:unemultituded’offreursetplusieursdemandeurs....................................................................................................................................13
1.1.2Unedémarcheenqualitédansl’aéronautiqueplusquenécessaire...................................15
1.1.3PrésentationdeZodiacAerospaceetdelaBusinessUnitZodiacAerotechnics...............18
1.2 Gestiondelanon-conformité:unenjeuvitalpourZodiacAerospace............................20
1.2.1Respectdesexigencesclients:uninvestissementsurl’avenir...........................................21
1.2.2 Alarecherchedelaperfection....................................................................................24
1.2.3 Objectifsàcourtetlongtermedelagestiondelanon-conformité..........................25
Chapitre2:Méthodologiederecherche.........................................................................................28
2.1Analyseduprocessusdegestiondesnon-conformitéschezZSSM.......................................28
2.1.1Gestiondesnon-conformitéschezZSSM........................................................................28
2.1.2ObservationsurleterraindufluxdeproductionetdesNC.........................................32
2.2LeQRQC:unoutildeplusouunvéritablealliédanslagestiondelanon-conformité?....35
2.3Phased’actionspourlamiseenplacedumodèleQRQC........................................................39
2.3.1 Constitutiond’ungroupedetravailQRQC................................................................39
2.3.2 Propositiond’unmanagementvisuelpourlesunitésdeproductionetlacelluleRN 43
2.3.2ConduitedechangementversleQRQCenproduction...............................................46
Chapitre3:Résultats........................................................................................................................47
3.1 Lemanagementvisuel:outildegestiondesnon-conformités.........................................47
3.2 Améliorationdelaqualité:leschantiersencours.............................................................55
Conclusion.........................................................................................................................................61
Référencesbibliographiques............................................................................................................63
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Introduction
Dansl’objectifdemettreenœuvretouteslesconnaissancesacquisesenqualitédurantlesemestred’automne2015/2016auseinduMaster2QualitéetPerformanceàl’Université Technologique de Compiègne, j’ai effectué un stage de six mois chezZodiacAerospace,équipementieraéronautique,danslabrancheAerotechnics.
J’ai intégréuneéquipedequaliticiens clients, fournisseurs etproductiondanslaquellej’aipuobserverladémarchequalitésousdifférentsaspects.Ayantunprofilaxédans les entreprises de service, faire un stage dans l’industrie aéronautique a été unréel défi pour moi en termes d’acquisition d’un langage technique et de procédésnouveaux.Parailleurs,unqualiticiendoit s’adapterà toutenvironnementet c’est cequej’aifaitetcelam’apermisd’êtredavantagepolyvalentedanslafonctionqualité.
Leprojetdustageétait lamiseenplaced’uneactivitéderésolutionrapidedeproblèmes pour une meilleure gestion des non-conformités au sein de la brancheAerotechnics. Cela s’établissait à travers l’analyse dumodèle appeléQuickResponseQualityControl,desafaisabilitésurleterrain,desonmodedefonctionnementetdesastandardisation.
Danscemémoire,lecontexte,lesenjeuxetlesobjectifsserontlesfilsdirecteurs
pourmenerunerecherchepermettantd’observerlesélémentspouvantdéboucheràlagestionoptimaledenon-conformités.Puismettreenévidence lesdifférents résultatsobtenusetproposerunepisted’améliorationpourlagestiondesnonconformités.
Avant de débuter, une introduction au contexte est nécessaire afin demieux
appréhenderlesecteuraéronautique.Au XXIème siècle, les Hommes sont devenus très mobiles grâces aux
nombreuses infrastructures routières, ferroviaires et aériennes qui ne cessent de sedévelopper.En2014,ondénombreplusde875millionsdevoyageursprenant l’avionsoit 12,66%deplusqu’en2010.1Ledéveloppementdeséconomiesémergentesprofitegrandement à l’industrie aéronautique. En effet, Airbus a en 2015 enregistré unecommanderecordde23,9Mdsd’€delaventede250avionsA320àdestinationdelacompagnie aérienne indienne Indigo[8]. Les grands constructeurs de l’aéronautiquetelsqueBoeingetAirbustententderépondreàcettefortedemande.Pourcela,ilssonten flux tendus avec les équipementiers de l’aéronautique qui leurs procurent dessièges, des jauges, des calculateurs, des masques à oxygène et bien d’autres
1http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=ttr00012&plugin=1
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équipementsafinque l’avionpuissevolerdansdebonnesconditions.Ces industrielsde l’aéronautiquedoiventmontrer leurmaîtrisede laqualitéde leursproduits etdeleurs processus pour que les institutions réglementaires leur accordent le droit defourniret/oudevendredeséquipementsaéronefs.
Le secteurde l’aéronautique sedistinguedesautres secteurs industrielspar lacomplexitédespièces àproduire etpar le caractèrepratiquementuniquede chaquepièce (écart de tolérance autorisé). Cette complexité et cette unicité des piècesnécessitentunsavoir-fairehorspairdestechniciensquisontaucœurdelaproductionet d’autres acteurs du processus de production (bureaux d’études, méthodistes,support technique, contrôleur, qualiticien, logisticien, etc...) qui contribuent à labonne réalisation de la conception des pièces. Il est dès lors, essentiel demettre enplace des actions afin que lorsque les non-conformités se présentent, qu’elles soientimmédiatement connues, gérées et maîtrisées par l’ensemble de la chaîne deproduction. Les principaux objectifs étant d’éviter la récurrence et la livraison d’unepiècenon conforme au client. Pour les atteindre, il faudra s’interroger sur commentgérerlesnon-conformitésquandellesseprésentent?Quellessontlesactionsàmettreen place pour éviter leur récurrence et leur non détection? Et en quoi les nonconformitéspeuvent-ellesêtresourcesd’opportunités?
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Chapitre1:Contexteetenjeux
1.1 Présentationdusecteurdel’industrieaéronautiqueAfin de mieux appréhender le secteur de l’aéronautique, il est essentiel de
comprendrelestenantsetlesaboutissantsdecetenvironnement.Cetteanalysepermetde faire la jonction entre un secteur qui ne cesse de se développer et demettre enexerguelesimpératifsquilecontraignentàundegrédequalitéintenseafindetoujoursrassurersonmarchésurlaperformanceetlasécuritédeséquipementslivrés.
1.1.1 Marché de l’aéronautique oligopsone: unemultitude d’offreurs et plusieursdemandeurs
L’avionestlemoyendetransportreliantleplusrapidementlesgrandesvillesd’unmêmepaysetlesvillesdepaysétrangers.Parexemple,unvolParis-Bamakoéquivautà6heuresdevol,sachantquelesautresmoyensdetransporttelsqueletrain,lavoiture,le car, ou le bateau ne permettent pas de concurrencer en temps l’avion. Il faut aumoins18h57pourserendredeParisàMalaga(Espagne)envoiture[9].Lespersonnesn’hésitentplusàprivilégierl’avioncommemoyendetransportpourungaindetempset égalementd’économiedueaudéveloppementdes compagnies aériennes lowcost.Annuellement,oncomptabiliseenviron80000volsd’avionscommerciauxparjour[10].Al’année,ilyaenviron3milliardsdepassagersetcenombrenecesserad’augmenteraufildesannées.Eneffet,danslespaysémergentssedéveloppentdespopulationsdeclassesmoyennesquidétiennentunecapacitéfinancièresuffisantepourutiliserl’avioncommemoyendetransport.
Ilexistedeuxtypesd’aviation,lapremière:civilequitransportedesparticuliersdans des vols commerciaux, d’affaires, vol libre et du parachutisme. La seconde:militairequiestàdestinationdespaysquiontdesbesoinsentransportdeleursforcesarméeset/oudeleursmoyensmilitaires.Cesontdeuxmarchésciviletmilitairequesedisputentlesgrandsconstructeursd’avionstelsqu’AirbusetBoeing.
Selon la matrice de Stackelberg, il y a différentes structures de marchéspossibles. Le marché de l’aéronautique a différents degrés de concurrence dû à lamultiplicitédecesacteurs.
Offreurs/Demandeurs Acheteursfinaux Avionneurs EquipementiersAvionneurs Oligopole
Equipementiers Oligopsone Sous-
traitant/Fournisseurs Concurrencepure
etparfaite/Oligopole
Figure1:TableaudeStackelbergadaptéaumarchédel’industrieaéronautique[11].[Source:auteur]
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Ici, l’offreur c’est celui qui propose ses services et/ou ses produits(équipementiers, sous-traitants et fournisseurs) et le demandeur (équipementiers,avionneursetacheteursfinauxquisontlescompagniesaériennesetlesEtats)estceluiquiachèteleproduitetouserviceàl’offreur.
L’oligopole représente le fait qu’il y ait un grand nombre de demandeurs etquelquesoffreurs.Ilyaen2015, 1134compagniesaériennesetplusd’unecentainedepays susceptibles de faire des appels d’offres pour acquérir des avions civiles,gouvernementaleset/oumilitaires[12].
L’oligopsone représente le fait qu’il y ait quelques demandeurs et un grandnombred’offreurs. Il y aplusd’équipementiersqued’avionneurs[13][14].Eneffet, lesgrandsavionneurs separtagent lemarchéet collaborentavecd’autresentreprisesdetypes sous-traitants, équipementiers et fournisseurs. Les avionneurs les plus connussontAirbus,Boeing,DassaultAviation,Embraer,Gulfstream[15].
Ce déséquilibre peut engendrer des pratiques tarifaires et de productivitésimposéespar lesavionneurs (demandeurs)auxéquipementiers, fournisseurset sous-traitants (offreurs).L’offreurdoitdonc investirdavantageetprendredes risquesafindesemontrerconvaincantentermesdeproductivité,detarifsetsurtouts’assurerdelaqualitéetconformitédesesproduits.
La concurrence pure et parfaite signifie qu’il y a un grand nombre dedemandeurs et un grand nombre d’offreurs. C’est le type de marché idéal car lesprincipauxfacteursdéterminantspoursélectionnerunacteursontlaqualitéetleprixdesproduits.Ilseradoncplussimplepourledemandeurdelancerdesappelsd’offresetd’avoirun largepaneldechoix. Icionaautantde fournisseurs, sous-traitantsqued’équipementiers.Cependantl’oligopolepeutégalementexisterdanslarelationentreleséquipementiersetlesfournisseurs/sous-traitants.Effectivement,ilpeutyavoirdesnichespourcertainesmatièrespremièresetproduits.Parconséquent,l’équipementierpeuts’approvisionnerqu’auprèsd’unnombretrèsréduitdefournisseursetdoitdoncs’assurerquelefournisseurparexempleaassezdemoyenspourrespecterlesexigencesetoffrirdesproduitsconformes.
Parmilesnombreuxavantagesqu’offreletransportaérien,leplusprégnantrestelasécurité. La maîtrise de la sécurité des avions en vol provient premièrement de laréglementation internationale et communautaire très forte autour des produits del’industrie aéronautique. Puis les innovations, les technologies de pointe et laperformanceyjouentunrôletoutaussiconséquent.
L’organisation de l’aviation civile internationale (OACI) a cependant identifié en2008,519personnesdécédéesduesàdesaccidentsd’avionsurenviron2,35milliardsde
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passagers soit 0,0045%[16]. Ce nombre d’accidents peut être tout aussi variable enfonctiondesannéesetdutyped’avionsimpliqués.
Figure2:Evolutiondunombred’accidentsaériensde2010àMai2016[17]
Cequiressortdecegraphique,estquelenombred’accidentsaériensnecessede
baisser etmalgré cela le nombre de personnes tuées est toujours assez conséquent.Cela est probablement dû aux capacités de certains avions qui peuvent désormaistransporteraumoins500passagers[18].
Unéquipementdéfectueuxprovenantdubasdel’échelledeproductionc’est-à-dired’unfournisseuroud’unsous-traitantpeutescaladerlachained’assemblagefinaleetêtreresponsabledeladéfaillanced’unsystèmemettantendangerlespassagersd’unavion.Afinderéduireconsidérablementetsurtoutdurablementlesaccidentsaériens,tous les acteurs de l’industrie aéronautique s’harmonisent en termes d’exigencesqualité. Par conséquent, chaque acteur du processus de production d’un aéronef estconcernéparlamaîtrisedelaqualité,lagestiondesnon-conformitésetlerespectdesexigencesclientsetlégislatives.
1.1.2Unedémarcheenqualitédansl’aéronautiqueplusquenécessaire
Afin de mieux appréhender les différentes relations qui s’opèrent dansl’industrie aéronautique et sous quel(s) référentiel(s) elles sont soumises, voici unexempledanslafigureci-dessous.
35 32 18 11 9 12 4
930
600504
211
1213
661
153
0200400600800
100012001400
2010 2011 2012 2013 2014 2015 mai-16
Evolutionnombred'accidentsaériens-2010àMai2016
Nombred'accidents Nombrepersonnestuées
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Figure3:Exempledesdifférentsacteursdansl’industrieaéronautique[19][13].[Source:auteur]
Chaqueacteurproposantunserviceet/ouunproduit liéà l’aéronautiquedoitêtre soit certifié ou soit agréé. Les deux principaux référentiels que doiventimpérativement respecter les organisations de l’industrie de l’aéronautique sont lanormeISO9001etlanormeEN9100.Lesdeuxtraitentdusystèmedemanagementdela qualité. La première est générique car elle est à destination de l’ensemble desorganisations et la seconde est une norme européenne spécifique au marché del’aéronautique.CettedernièrereprendlesmêmesprincipesdelanormeISO9001etestcomplétéepar30%d’exigencesrelatifsaudomainedel’aéronautiquequisont[20]:
• Leprocessusd’achat• Laqualificationdesprocédésspéciauxpourlestroiscorpsdemétiers
o EN 9100 à destination des fabricants des équipements embarquésdanslesavions
o EN 9110 à destination des entreprises de maintenance et/ou deréparation
o EN9120àdestinationdesentreprisesdestockageetdedistribution
Savoird’unepart,concevoirunsystèmedemanagementdelaqualitépropreàsondomainedetravailetd’autrepartpouvoirlemanagerafinqu’ilsoitefficaceetdurablesontlesdéfisàreleverpourrassurerleclientet/oulepotentielclientdesacapacitéàrépondreauxexigences.
L’organismeeuropéen,EuropeanAviationSafetyAgency(EASA)apourmission: D’établirlaréglementationapplicable
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Decertifieretsuivrelanavigabilité:délivrancedescertificatsdetype,émissiondesconsignesdenavigabilité
D’agréeretsurveillerlesorganismesdeconception DedélivrerdesagrémentsauxentitéssituéeshorsUE
Les missions qui lui sont confiées découlent des obligations imposées par
l’Organisation de l’Aviation Civile Internationale (OACI), agence spécialisée desNationsuniesetcrééeparlaconventiondeChicago[21].
Pourqu’unéquipementouunepièceneufsoitinstallésurunaéronefenservice,ildoitêtre
Ø Navigable,c’est-à-direconformeàunedéfinitionapprouvée Ø Etre accompagné de son certificat libératoire autorisé sous forme d’un
document appelé EASA Form 1. Seul un signataire habilité par la DirectionQualitéestautoriséàrempliretsignerl’EASAForm1. La société OSAC est habilitée par arrêté ministériel à exercer des missions
d’expertises, d’instruction, de contrôle, de vérifications et à délivrer les documentsnécessaires à la navigabilité des aéronefs. L’OSAC contribue à la bonne santé del’aviationauprèsdel’ensembledesacteursdel’aviationcivile.
Lesprincipauxcertificatsquedélivrentl’OSACetquiimportentdansl’étudede
casdeZodiacAerospacesontdanslafigureci-dessous.
TypedeCertificationNavigabilité,environnementaleetorganismesdeconceptionet
deproduction
Maintiendelanavigabilitéetl’agrémentdesorganismesetdespersonnelsparticipants
Domainesconcernés Aéronefs,produits,pièces,équipementsassociés
Certification
Part21:AgrémentdesOrganismesdeConceptionetdeproduction
Part145:AgrémentdesOrganismesdeMaintenancePart66:Certificationdupersonnel PartM:Maintiendelanavigabilité Part147:ExigencesdesOrganismesdeformation
AcceptableMeansofCompliance(AMC)etGuidanceMaterial(GM)encompléments
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Figure4:Lesprincipauxcertificatsdélivrésparl’OSAC.[Source:auteur]
Lacertificationparl’OSACestl’étapenécessairepourpoursuivrelaproductionetla
maintenabilitédeséquipements.L’OSACdélivrelescertificationsdenavigabilitésetdemaintenance (Part21etPart 145).Elle s’assureque l’organismeesthabilitéàdélivrerdes équipements conformes pour la production d’un aéronef. Les certificationsdélivréesparl’OSACpermettentd’établirlecontextejuridiqueetcontractuel.
Tous les référentiels précédemment décrits traitent des démarches àentreprendre afin de s’assurer d’une production conforme aux exigences clients etlégislation et de renforcer constamment les niveaux de qualité et d’amélioration. Ensomme, suivre les référentiels estunmoyen indispensablepourd’unepart estomperlesnon-conformitésetd’autrepartêtreenmesuredemettrelesdispositifsnécessairespourgéreraumieuxl’apparitiondesnonconformités.
Enfin,malgrélefaitquelesréférentielsdel’industrieaéronautiquesoientparmiles plus exigeants, c’est en grande partie grâce à cela que le nombre d’accidents aconsidérablementétéréduitetfontqu’auXXIèmesiècle,l’avionestdevenulemoyende transport le plus sûr au monde[22]. De plus, l’établissement de référentiels àl’échelleinternationale,communautaireetnationaleestunréelrempartàl’entréesurle marché des entreprises de l’aéronautique ne maîtrisant pas leur système demanagement de la qualité et pouvant être un potentiel risque dans la chaine deréalisationdeséquipementsdestinésàêtrenavigables.
1.1.3PrésentationdeZodiacAerospaceetdelaBusinessUnitZodiacAerotechnicsCréée en 1896, Zodiac Aerospace (ZA) est une société française spécialisée dans
l’aéronautique.En2016,oncompte100sitesdeproductionchezZodiacAerospaceetplus de 30000 collaborateurs dans lemonde dont 6000 en France.De plus, elle estleader mondial des équipements et des systèmes aéronautiques montés à bord desavions civils etmilitaires.Cette société anonymea aussi développédes équipementsdansledomainesécuritaireaérien.
Afin d’organiser ses trois corps de métiers: confort et vie à bord des aéronefs,systèmes embarqués et sécurité en vol et au sol, il existe cinq Business Units (BU),l’équivalentenfrançaisdebranchesd’activitésquisont:
EnsembledesactivitésdeZodiacAerospace
ZodiacAircraftSystems Equipement essentiel au vol de l’avion (calculateur,jauge,freinage,électricité,etc)
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ZodiacSeats Siègesaéronautiquespassagersetpilotes
ZodiacCabin&Structures
Equipementscabinesintégrés(coffreàbagage,toilettes,etc)
ZodiacAerosafety Equipements de sécurité à bord, sauvetage, protection(toboggan,masqueàoxygène)
ZodiacGalleys&Equipment
Compartimentsdecuisinepourconserveretréchaufferlesplats
ZodiacServices Distributiondecomposantsderechanges,maintenancedeséquipementsproduitschezZodiacAerospace
Figure5:RépartitiondesactivitésdeZodiacAerospace.[Source:auteur]
Dans ce mémoire d’intelligence méthodologique, ce sera la BU Zodiac AircraftSystemsetplusprécisément la sous-brancheZodiacAerotechnicsSensing&SystemsManagement(ZSSM)quiestspécialiséedanslamesuredesparamètresphysiquesetlagestiondessystèmescomplexesetcritiquesquiseraétudié.ZSSMse trouvedansunmarché ditOligopolistique ce qui signifie qu’il y a beaucoup d’équipementiers pourpeud’avionneurs.
Rang Société Pays CA(enmillions)
Spécialisations
1 L-3communications
USA 13146 Equipements,Avionique,Système,Electembarqué
5 SafranFrance France 18239 Equipements,Moteur,Aerostructures
6 LiebherrInternational
Allemagne 11288 Equipement,Avionique
12 Thalès France 16865 Avionique,SystèmeElectembarqué
Figure6:Classementpartieldeséquipementiersdel’aéronautique[23]Leursclientssontl’aviationcivileetmilitaire.Lesactivitéssontorganiséesentrois
grandeslignesdeproduits: 1- les jauges et les capteurs qui mesurent le fioul et permettent donc la
gestionducarburant 2- leséquipementspourlecontrôleet lagestiondel’énergieetégalement
deséquipementsdeprotectioncontrelegivre
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3- les calculateurs permettant la distribution électrique, le contrôlehydrauliqueetdesindicateursdetableaudebord
Ces lignesdeproduit sontconçuesetproduites sousétroite surveillancede laDirection qualité quimet en place des First Article Inspection (FAI) permettant dedétecterlesécartsdeproductionaveclesplanslorsdulancementdenouvellessériesdeproduits.Cettedirectionmetenplacedesauditssur lesprocessuset lesproduits,desAMDECpourl’évaluationdesrisques,des8Dpourlarésolutiondeproblèmes,etc.
DanslaBusinessUnitZSSM,ladirectionqualitéestorganiséecommesuit:
Figure7:OrganigrammedelaDirectionqualitédelaBUZSSMen2016.[Source:auteur]
Entermesdecertifications,ZSSMtiresonépingledujeu.Eneffet,ellepossèdelescertificationsindispensablespourmeneràbiensonactivitétellesquel’ISO9001,l’EN9100,etelledémontresacapacitéàmaîtriserlaqualitédesesproduits,desservicesetdesesprocessusdansunenvironnementaussiexigeantsoit-il.
LeséquipementsneufsproduitsauseindelaproductionZSSMsontautorisésàêtremontés dans les aéronefs car cette dernière possède la certification d’agrément deproduction(Part21)etégalementlamaintenancedeséquipements(Part145).
1.2 Gestiondelanon-conformité:unenjeuvitalpourZodiacAerospaceL’apparitiondesnon-conformitéspeutperturber lebondéroulementde l’activité
de l’entreprise. Mettre en œuvre une politique de gestion des non-conformités est
Directeurqualité
Responsablequalitéproduction
Qualitéclients3personnes
QualitéAtelier(Prod/Répar)
3personnes
Qualitéfournisseurs4personnnes
Qualitésous-traitant1personne
ResponsablequalitéDéveloppement
4personnes
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nécessaire pour maîtriser et repérer toutes les failles liées à la détection des non-conformitésetsécuriserleclientsibesoin.
1.2.1Respectdesexigencesclients:uninvestissementsurl’avenir
Dès les années 1950, les industries nippones ont enclenché le pas vers laprépondéranceetladémocratisationdelaqualitéquis’estaussitôtdéveloppéedanslesindustriesdumondeentier.InitialementauJapon,laqualitéentraitenlignedemiredanstroisexigences:
1. L’exigenceduclient:satisfactionrecherchéedanslerapportqualité/prix2. L’exigencedu salarié: satisfaction recherchéedans l’obtentiond’un revenu
financieretd’unenrichissementprofessionnel3. L’exigence de la communauté: protection de l’environnement, de l’intérêt
général[1]
Cestroistypesd’exigencessonttoujoursaussiprépondérantsdanslemondeindustrieletseretrouventdésormaisdanslesréférentielsqualitésdesindustries.
Pour s’ériger à la place de leader dans un marché où les concurrents sontnombreux,ilfautmenerdefrontuneétudepréalablepouranalyserlesbesoinsactuelsetfutursdesclientstoutengardantenvuelacohérenceetlapertinenceduprocessusdel’entreprise.Lerisqueétanticil’attritionetdoncunimpactdirectsurlarentabilitéfinancièred’uneentreprise.
Lesnormes correspondant au systèmedemanagementde la qualité ont pourobjectif premier: la satisfaction du client. C’est en adoptant une démarche qualitérigoureuse et reconnue, qu’une entreprise parvient à convaincre les clients àconsommer chez elle. En effet, les trois principaux facteurs intéressants le plus lesclientssontlaqualitéduproduit/service,lecoûtd’achatetledélaid’obtention[24].
Toutes les entités d’une entreprise sont impliquées directement etindirectement à la préservation de la satisfaction du client. De la conception duproduit/serviceàlalivraisonvoireauserviceaprès-vente,leclientestl’interfaceetlemoteurd’exigencequalitéduranttoutleprocessus.Leproduitestconstruitavecluietpourlui.
Lavoixduclient(VoC)estdéfiniecommeétantleprocessusrigoureuxdesaisiedesattentesduclient, ses souhaits, sespréférenceset sesaversions[25].Lesobjectifsd’obtentiondelaVoCsontmultiplesetsedoiventtoujoursd’êtreSimplesMesurables,Accessibles,RéalisablesetTemporels(SMART)[26]:
Définir comment mesurer et quels sont les indicateurs clés deperformance
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Clarifier et simplifier les relations avec les partenaires lors d’activitésd’amélioration
Définir la valeur ajoutée de ce qui est proposée au client: le client estdisposéàpayerlaprestationsiellereprésenteunevaleurajoutée.
Pouratteindrecesobjectifs,ilfautadopterdansunpremiertempsladémarchePlanDoCheckAct(PDCA)[27]:
Figure8:LecyclePDCAdanslarecherchedelavoixduclient.[Source:auteur]Cettedémarchenouspermetde[28]:
1. Savoircequeleclientattend(sesbesoins);(Plan)2. Savoircequeleclientpréfère(cequ’ilveut);(Do)3. Savoircequeleclientneveutpas(cequ’iln’aimepas);(Check)4. D’agir en conséquence en proposant au client un produit et/ou un
serviceadapté.(Act)
L’utilisationduSupplierInputsProcessOutputCustomer(S.I.P.O.C)permetlaclarificationdesélémentsd’unprocessuspoursavoirsicequeproposel’entrepriseestenaccordaveclebesoinduclient.Ilpermet[29]:
- de définir les fournisseurs clés d’un processus, les données d’entrée et desortie,leprocessusetlesrésultats.
- D’éliminer les écarts potentiels entre les besoins du client (VOC) et lesrésultatsattendusduprocessus
- Définirlepérimètreduprocessuspourl’équipeetlescollègues
• Planifierlaméthodedecollectedelavoixduclient:sondages,enquêtesdesatisfaction,etc• Planifierlesciblesdeclientèles,laduréedelaphasedecollecteetlesobjectifsqualitatifsetquantitatifs
Plan
• Collecterlesdonnées
Do
• Contrôleretanalyserlesdonnées
Check
• Agirsurlesrésultats
Act
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Identitéduprocessus DescriptionsynthétiqueSupplier Information Processus Outputs Clients
Fournisseursd’équipementsaéronautiquesSous-traitants
Informationssurlesstocksdisponibles,prix,délaidelivraisonetconformitédesproduits
1. Exigences clientsetréglementaires
2. Réception despièces
3. Lancement de laproduction
4. Libération del’équipement
5. Expédition del’équipement
FacturesPièceslivréesDossiersassociésEquipementsconformesDocumentslibératoiresBordereaud’expédition
EquipementiersaéronautiquesAvionneursCompagniesaériennesVoyageurs
Propriétaireduprocessus Le directeur de la production et toutes les entitésconcourant directement et indirectement au lancement delaproductionetàsonexpédition
Exigences et compétences contraintesliéesauprocessus
DisponibilitédespiècesBancdetestfiableObtenirl’ensembledeladocumentationpourproduire
Principauxindicateursdeprocessus Nombre de pièces rebutées, nombre d’incident report,qualityissue,LeadTime:tempsd’écoulemententreledébutetlafinduprocessus
Principauxindicateursdeperformance Nombred’ordrede travail réalisés en semaine/mois, tempsde réalisation des ordres de travail: Turn Around Time(TAT)
Communication Logiciel d’incident technique pour une demande actioncorrective(DAC)ouunIncidentReport(IR),e-mails,appelstéléphoniques,devis,facture
Figure9:SIPOCsurlelancementdeproductionchezZSSM.[Source:auteur]
Pours’assurerdelapertinencedelaméthodeSIPOC,ilfaut:
Toujoursprendreenconsidérationlavoixduclient AvoirunedéfinitioncomplèteetsimplifiéeduprocessusdansleSIPOC Obtenirl’ensembledesfournisseursinternesetexternesduprocessus
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L’objectif in fineétantdebiencomprendre leprocessusactueletdedétecterdesdysfonctionnements méritants d’être résolus pour toujours être conforme auxexigences.
1.2.2 Alarecherchedelaperfection...
«Larecherchedelaperfectionestuneexigenceopérationnellequis’intègredanstousles aspects des activités de l’idée initiale à l’utilisateur final»[28] souligne ChristianMariadanssonouvrageLaqualitédesproduitsindustriels.Eneffet,c’estladéfinitionmême d’un processus qui est l’ensemble d’activités corrélées ou en interaction quitransformedesélémentsd’entréeenélémentsdesortie[3].Dansuneentreprise,toutesles activités doivent être interdépendantes, corrélées et responsables les unes desautres. Les entités d’une entreprise doivent additionner leurs forces pour limiter lesdysfonctionnementsets’assurerqueleproduitet/ouleservicefinalsoitconformeauxexigences. Dans cette recherche de la perfection, l’innovation et l’améliorationcontinuepermettrontd’atteindrel’exigenceopérationnelle[28].Parailleurs,RaymondBiteau&StéphanieBiteauévoquedans le livreLamaîtrisedes flux industrielsque lesystème de production d’une entreprise n’utilise que deux ressources qui sontantagonistes[6]. La première ressource: technique permet à l’entreprise de restercompétitiveens’adaptantauxnouvellestechnologies,exemple:informatisationet/ouautomatisation des différentes activités sur le flux de production, installation dematériels de plus en plus performants, etc. La seconde ressource: humaine à desdifficultés à s’intégrer dans l’accélération du changement des nouveaux outilstechniques. L’entreprise se doit d’équilibrer la combinaison ressource technique ethumaineendonnantlesmoyensauxressourceshumainesàtraversdesformations,dessensibilisationsde faire faceauxavancées technologiquesetméthodologiques.Si cesdeux ressources sont bien maîtrisées elles doivent converger vers l’objectif du ZéroDéfautquisont[28]:
§ Annulerlesdéfautsafindenelivrerquedesproduitsdonnantsatisfaction§ Annulerlesrebutsd’uneproduction§ Réduirelesdélaisauniveauacceptéparlaclientèle§ Réduirelesstocks§ Supprimerlespannesdesoutilsdeproduction§ Supprimerlesméprisdanslesrelationshiérarchiquesetcatégorielles
Ci-dessousquelquesillustrationsafindemettreenlumièrecequelastratégieZérodéfautpeutpermettred’éviter:
- DanslesBureauxd’études:s’ilyaunemauvaiseinterprétationdubesoinclientalors la conception du produit ne sera pas adaptée. Il y a un fort risque dedéfautsetderebuts
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- EnProduction:Siplusieurspannesdesmoyensdeproductionsontdétectées,lerisqueestqueledélaidelivraisonneserapasrespecté
- Dans les Services administratifs: Erreur de saisie peut provoquer une erreurdansl’adressedelivraison,dunombredepiècesàproduire,etc...
UnemauvaisegestiondesNCaffecteragrandementlescoûts liésà lanonqualitépourl’entreprise.Ilssontde4[1]:
Ø Coûtdenonqualitéavant–vente:rebuts,retouchesØ Coûtsdenonqualitéaprès-vente:réclamations,remisesØ Coûtsdedétectiondenon-qualité:matérielsdecontrôle,salairesetchargesØ Coûtsdepréventiondenon-qualité:auditsinterne,auditfournisseurs,FirstArticle
Inspection
1.2.3 Objectifsàcourtetlongtermedelagestiondelanon-conformité
Le modèle Quoi? Qui? Où? Quand? Comment? Combien? Pourquoi?(QQOQCCP)estunoutilquipermetdedécrireetd’analysertouslesélémentsdirectset indirects d’une situation donnée. Dans la figure ci-dessous, cemodèle est utilisépour définir une meilleure gestion des non-conformités dans le processus deproduction?
Donnéesd’entrée
Commentbiengérerlesnon-conformitésenproduction?
Quoi Lanondétectiondesnon-conformitésimpacteleprocessusdelibérationdesproduitsneufsetremetencausel’imagedemarquede
l’entrepriseQui Directs:Ladirectionqualité,la
production,lestechniciens,lachainelogistique
Indirects:bureauxd’études,avionneurs,utilisateurfinalde
l’équipementOù Bureauxd’études,atelierdeproduction,danslachainelogistique,
chezleclientQuand Durantlaconception(pland’encombrement),laproduction(ATP),
etàl’arrivéechezleclient
Comment Passageaubancdetest,lorsduvisuel,lorsdecomparaisonsduproduitaveclesplansd’ensembleset/oudocumentslibératoires
Combien Nombredefichierinformatiqueincidentreport(IR)créés,nombrederebuts,augmentationdunombredePartieParMillionsrejetéesparleclient(PPM),nombrederetourdesproduitsparleclient
Pourquoi Ecartentrelaconceptionetlaréalisation,produitsprovenantdesfournisseursousous-traitantsquisontdéjànonconformes,
erreurs/incompréhension/défaillancedesmatérielsdemesureduprocessusdeproductionparlestechniciens
Donnéedesortie Commentmaîtriserlesnon-conformitésafinquecelan’atteignepasdirectementleclient?
Figure10:Définitiond’uneproblématiqueàl’aidedumodèleQQOQCP.[Source:auteur]
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La donnée de sortie de cet outil sera le point de départ de lamise en placed’analysesetd’activitéspermettantdemaîtriserlesnon-conformités.
C’estencesens,qu’unematricedesmenacesetdesopportunitésaétéélaboréeci-dessouspourappréhenderl’environnementdeZSSMàuncourtetlongterme.
Menaces
Sionnefaitpasquelquechose
Opportunités
SionfaitquelquechoseCourtterme(moinsde6
mois)
AugmentationdunombredePPMAugmentationdunombrederebuts
GainencoûtetendélaiSatisfactiondelaclientèleGestionautonomedesnonconformitésdanschaqueunitédeproduction
Longterme(plusde6mois)
Dégradationdel’imagedemarquePertedeclientèleRisquededéfaillancetechniquedansl’avion
Investissementsurlesressources(achatsdematérielsneufs,augmentationdunombrederessourceshumainesetfinancières)
Figure11:Matricedesmenacesetdesopportunitésdelagestiondesnonconformités.[Source:auteur]
Afindedébuterleprojetdelamiseenplaced’unenouvelleactivitéderésolutionpour lagestiondesNC, ilconvientdedéfinir l’ensembledesélémentspermettantdeconcouriràsaréalisation.
Enjeux Problème Objectifs- Améliorer l’image
de marque et desproduits de qualitédel’entreprise
- Proposer desproduits toujoursconformesetquinemettent pas endanger la vie despassagers
- Survie del’entreprise
- Fidéliserlaclientèleet acquérir denouveauxmarchés
- Etre réactif àl’apparition d’unproblème
- Les nonconformitésdétectées durant laphase deproductionempêchent lestechniciens deproduire dans lestemps, cela lesdémotivent
- Les non-conformitésaugmentent lenombre de partiesrejetéesparmillion(PPM)parleclient
- Insatisfaction duclientdueauretardde livraison et à lanon qualité du
- Résoudrerapidement lesproblèmesrencontrés enproduction sur lemodèle QuickResponse QualityControl(QRQC)
- Participer àl’autonomie et à laresponsabilisationde chaquetechnicien
- Réduire lesrécurrences et lanon-détection desnon-conformités
- Mieux appréhenderet agir lorsd’apparition de
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produit non-conformités
Scope Planning Equipe- Participer aux
points flashs dechaque unité deproduction
- Communicationsurla mise en placed’une activité derésolution deproblèmes
- S’appuyer sur unelignedeproductionpour mettre enplace unmanagement visuelsur les non-conformitésdétectées
- Sensibiliser lestechniciens pourremplir sur letableau de bord lesfaits techniquesrencontrés lors delaproduction
Année2016Mars: Compréhension etanalysedesstandardsAvril: Observation desîlots et des différentsprocessusMai: Lancement desprototypesetaméliorationJuin:TestsurdeuxunitésdeproductionJuillet/Août: déploiementde la résolution deproblèmesparparcimonieSeptembre:Miseenplaceofficielle à l’ensemble delaproduction,surveillanceetamélioration
- Directeurqualité- Représentant
Assurance QualitéClient
- Deux qualiticiensdelaproduction
- Une stagiaire enqualité
Périmètred’action:- CelluleRetourdeNeuf(RN)oùleséquipementsdéfectueuxreviennentpour
uneexpertiseetuneremiseenconformité- Production: unité/ligne de production des équipements réalisés par les
techniciensFigure12:Chartedeprojetpourlagestiondesnon-conformités.[Source:auteur]
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Chapitre2:Méthodologiederecherche
2.1Analyseduprocessusdegestiondesnon-conformitéschezZSSM Pour démarrer la mise en œuvre d’une nouvelle activité de résolution deproblèmes,uneanalysede l’ensembledes référentielsduprocessusdeproductionetégalementdelagestiondesnon-conformitésdel’entrepriseaétéfaite.Parailleurs,undiagnosticdumodèleQuickResponseQualityControlpourradéterminerlapertinencedecedernierdanslagestionactuelledesnon-conformitésdel’entreprise.
2.1.1Gestiondesnon-conformitéschezZSSM
AuseindeZSSM,plusieursréférentielsexpliquentleprocessuslelancementdelaproductionaveclesdonnéesd’entréesetdesorties.Danslafiguresuivante,voicileprocessussuccinct:
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Figure13:Processusdelancementdeproductionlorsdelasignatureducontrat.[Source:auteur]
Pour répondre au mieux au besoin du client, il existe plusieurs interactionsinternesquiamènentdirectementetindirectementàlasatisfactionduclient.Chaqueactivitéduprocessusdelancementdeproductionestconcernéeparsaproprequalitéetégalementdelaqualitédesservicesprécédents.
Demanièregénérale,cesnon-conformitéssedétectent:Ø Sur les équipements,matériels et pièces reçus du fournisseur ou du sous-
traitantØ Durant leprocessus(ex:aumomentde la libérationduproduitoudurant
l’assemblagedespièces)Ø Surlesbancsdetest(lorsduréglageetdesessais)Ø Lorsduretourclient
Contratentrel'entrepriseetleclient• exigencesclient• faisabilitédelaconception• prix,coûtetdélai
Administrationdesventes• traitementdescommandes• veilleauxcoûts,délaisetprix
Fournisseurs/soustraitants• réalisationetpréparationdesproduitsdemandés• envoiàl'entreprise
Réceptiondesproduits• verificationdesdocumentsadmnisitratifs• classementdesproduitsenfonctiondulieud'affectation
Contrôled'entrée• contrôledesproduitsenfonctiondesspécificationsetduvisuel• décisionpiècesentreenmagasinounon
Magasin• produitscontrôlésconformessontstockésetsontenattentepourentrerenproduction
Production• réceptiondesproduitsetleursdocumentsassociés• réalisationdeséquipementsaveclesplansetlesexigencesclients• délaidéterminédeproduction
Magasin• réceptionneleséquipementsfinalisésdelaproductionaveclesdocumentslibératoires• stockagedeséquipements
Libération• Vérificationdelaconformitédesdocumentslibératoires• siconformitéalorsl'équipementestenvoyéenexpédition• sinonconformealorséquipementprisenchargeparlequaliticiendelaproduction
Emballage/Expédition• réalisationd'étiquettesd'identificationetadressepostalepourenvoidel'équipement• equipementprêtàêtrelivrésetrouvedansunezoned'attente• untransporteurvientenfindejournéerécupererlescolis
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Dans ce processus de lancement d’une production, la détection des non-conformitéspeutêtresimplemaisparfoiscelapeuts’avérerpluscompliquéecarunenon-conformitépeutêtredétectéeàlafinduprocessusvoirechezleclient.
La norme ISO 9004 impose un processus propre à la maîtrise des produits non-conformes:
Figure14:Processusmaîtriseduproduitnon-conformeselonlanormeISO9004[30]
Egalement,LanormeEN9100danslechapitre7,7.1.2Gestiondesrisquesobligelesentreprises à établir et mettre en œuvre et entretenir un processus de gestion desrisquespoursatisfairelesexigencesapplicablesenattribuant[20]:
Ø DesresponsabilitésrelativesàlagestiondesrisquesØ Ladéfinitiondescritèresderisques(probabilité,conséquences,acceptationdu
risque)Ø L’identification, l’évaluation et la communication relatives tout au long de la
réalisationduproduitØ L’identification, lamiseenœuvreet lagestiondesactionsdestinéesà réduire
lesrisquesquisontsupérieursauxcritèresd’acceptationdéfinisØ L’acceptation des risques résiduels après la mise en œuvre des actions de
réduction
EnsebasantsurcettenormeEN9100,ZSSMadéfiniunsystèmedetraitementdesnon-conformités et denon-qualités qui s’articuled’unepart par lamise en évidencedes non-conformités avec les enregistrements associés. Puis d’autre part, lamise enplaced’actionsappropriéespouréviterleurimpactnégatif,leurrécurrenceetleurnon-détection.
Identificationduproduitnon-conforme
Représentationdetouteslesfonctionsconcernées
Fonctionqualité
Maîtriseduproduitnon-conforme
Actionpermettantd’éliminerlanon-conformité
Dérogationaccordéeparl’autoritécompétenteoule
client
Actionpermettantd’empêchersonutilisation
Enregistrementdelanon-conformité
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Figure15:Lesremontéesdedétectiondesnon-conformitésetlesenregistrementsassociéschezZSSM.[Source:entreprise]
Dans la figure ci-dessous, il s’agit du processus opéré en production lors de ladétectiond’uneanomalieparletechnicien.
Figure16:Diagrammedesfluxdegestiondesnon-conformitésenproduction.[Source:auteur]
C’estunprocessusquiestassezlongetquipeutdevenirrapidementcomplexecarles acteurs ne sont pas toujours clairement définis et il y a souvent plusieursintermédiaires. Lorsqu’une NC est détectée par le technicien, il établit un
• TraitementdesanomaliesetdesNC
RapportdeNC,IR,Dérogation
• Retouréquipementsetréclamationsclients
Fichederéparation,Rapportd'examentechnique
• Résultatsdesdifférentsindicateurs
Tableaudebord,Bilan
• Conclusiond'auditsinternes
Compte-rendud'audit
• Constationfaiteslorsd'auditsfournisseurs
Compte-rendud'audit
• Différentesréunionsetrevues
Rapportd'expertise,Bilan
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enregistrementditIncidentReport(IR).Selonlacomplexitédelanon-conformité,ledélaidepriseenchargedel’IRestvariable:
Fluxdel’IR Délaid’interventionCréationetsoumissiondel’IRauchefd’atelierparletechnicien
JourJ
Dispositionproposéeparlechefd’atelier D’unjouràdeuxsemainesselonlescasBesoind’investigation:analysedecauseracine
Dequelquesjoursàplusieursmoisselonlescas
Miseenplaced’unpland’actions Variablede1moisà1anFigure17:IndicedetempsdetraitementdesIR.[Source:auteur]
2.1.2ObservationsurleterraindufluxdeproductionetdesNCUnephased’observationaétéplanifiéeenproductionafindemieuxpercevoir
lespratiquesopéréesenproductionentermesdegestiondelaproductivité,desnon-conformités, de l’animation quotidienne et des améliorations possibles. Prendre encompte l’ensemblede ces spécificités était nécessairepourd’unepart être à l’écoutedestechniciens, leurfaireprendreconsciencedel’importancedelaqualitéetd’autrepartlesameneràrepréciserlagestionactuelledesnon-conformités.
1. Visitedesunitésdeproductionetrencontredesresponsables
Délimitationdupérimètre
- 5unitésdeproductionsvisitées- Participationauxanimationsdel’unitédeproduction- Lavisiteaétépréalablementnotifiéeauxteamsleadersdesunités
deproductionDurée - Durantetaprèslespointsflashde9h15à9h30
Objectifs - Comprendrel’animation- Observerlagestiondesnon-conformités- S’assurerquechacunsachecommentgérerlesnonconformités- Proposerdesaxesd’amélioration
Acteursrencontrés
- TeamLeaderdel’unitédeproduction(réfèrentdel’équipe)- Techniciens
Figure18:Préparationdesvisitesdesunitésdeproduction.[Source:auteur]
Alasuitedecettephased’observation,unrecueild’informationsaétéfaitadoptantunformatuniquepourl’ensembledesvisitesdutypeci-dessous:
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Figure19:Exempleducompte-rendudel’observationd’uneunitédeproduction.[Source:auteur]
2. Entretienaveclechefd’atelier
Délimitationdupérimètre - GestiondesNCdétectéesàl’atelierélectroniqueparlechefd’atelierquicoordonnelesIR
Durée - 1henproduction- 1hensallederéunion
Objectifs - Comprendrelesmissionsopéréesparlechefd’atelier
- Observersagestiondesnon-conformités- Lesdifficultésqu’ilrencontredansson
organisation- Connaîtrelesindicateursutilisésdanslagestion
desNC- Proposerdesaxesd’amélioration
Figure20:Préparationdel’entretienaveclechefd’atelier.[Source:auteur]
3.Visitedesdifférentesentitésdel’entrepriseconcourantàlasatisfactionduclient
Parmi les huit entités concourant à la satisfaction du client, cellescoloréesenvertontpuêtrevisitées.Concernantlesdeuxpremièresentités,ellesn’ontpu être visitées mais les référentiels internes et les rencontres avec les acteurs desautres entitésontpermisde comprendre leur rôledans la gestiondesNC.L’objectifdesvisites etdesentretiensestdevisualiser concrètement le rôledechacundans lagestiondesNC.
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Figure21:Investigationfaiteauprèsduprocessusdelancementd’uneproduction.[Source:auteur]
Délimitationdupérimètre - GestiondesNCDurée - Enmoyenne1hà2hparentité
Objectifs - Comprendrelesmissionsdechaqueentité- ComprendrelagestiondesNC- Connaîtrelesindicateursutilisésdanslagestion
desNCFigure22:Préparationdesvisitesdesentitésdel’entreprise.[Source:auteur]
En définitif, grâce à la collaboration des différents acteurs cela a permis dedéfinir à chaque étape du processus les moyens de détection, la traçabilité desinformationsetledélaidetraitementdesNC.
Processusdelancementdeproduction
MoyensdedétectiondelaNC
TraçabilitédesNC Délaisdetraitementdesnon-conformités
1. Réception Adresseincorrecte,documentsnon-conformes
Documentsadministratifsaccompagnantleproduit
immédiat
2. Contrôled’entrée
Contrôlevisueletdimensionnel
Créationd’unIR immédiat
3. Magasin Contrôlevisuel Informelle 1à5jours4. Production Bancdetest
ContrôlevisuelContrôledimensionnel
Créationd’unIR 1à15jours
5. Magasin Contrôlevisuel Informelle 1à3jours6. Libération Contrôlevisuelet
documentaireFeuillelitiges 1à3jours
7. Expédition Contrôlevisuel Informelle immédiatFigure23:Lagestiondesnon-conformitéslorsdelancementd’uneproduction.[Source:auteur]
Servicecommercial• Conclusionducontratavecleclient
Administrationdesventes(ADV)• Commandeauprèsdesfourniseursetsoustraitant
Réception Contrôled'entrée Magasin Production Magasin Libération Emballage/
expédition
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2.2LeQRQC:unoutildeplusouunvéritablealliédanslagestiondelanon-conformité?
Qu’est-cequeleQRQC?
«QuickResponseQualityControl»,c’estuneméthodederésolutiondeproblèmeset un état d’esprit qui a vu le jour au Japon dans l’entreprise Nissan, industrielautomobileetaétérepriseenpremierlieuparl’équipementierautomobileValeopuisd’autres tels que Faurecia. Cette méthode de résolution de problèmes reprend leprincipedelaméthodePDCA(Plan-Do-Check-Act)[27].LeQRQCdevientutiledansbeaucoupd’entreprisesdusecteurindustrieletégalementsedéveloppedansd’autressecteurs[31].Ils’agitd’uneméthodevisuelledegestiondesnon-conformitésquisefaitdirectementsurleterrainaveclesbonnespersonnes(technicienayantdétectélaNCetlessupportstechniques),etlesbonnespièces(lapièceincriminéeetlapièceadaptée).Lors des points quotidiens du QRQC, une action curative doit être proposée autechnicien sous 24h. Cette méthode mise beaucoup sur la réactivité, tant destechnicienspouralerterlespersonnescompétenteslorsd’unedétectiond’uneNCquesur le corps compétent pour analyser les causes racines et proposer des actionspertinentesafind’éviterlesrécurrencesetlanon-détectiond’uneNC.Infine,lessujetsde NC qui sont entrés dans le QRQC seront une manne d’informations si unerécurrenceapparaissait.L’objectifétantdecapitaliser,partagerleretourd’expériencesdans l’entreprise et d’offrir une action immédiate aux techniciens pour qu’ilspoursuiventleurproduction.
Enbref,leQRQCreposesur6règlesd’orquisont:
1. RealPlace:allerserendrecomptesurplace2. QuickResponse:réagirimmédiatementetprotégerleclient3. RealParts:examinerlespiècesbonnesetmauvaisesproduitesaumême
moment4. RealData:parleravecdesdonnées5. LogicalThinking:resterlogiqueetfactuel6. OnJobCoaching:expliquer,coachersurleterrain
LaméthodologieQRQC
Ladémarches’établitenquatreétapes:
1. Lacaractérisationduproblème2. Sibesoin,lasécurisationduproduit,desen-coursetdesstocks3. Larecherchedescausesracines4. Lamiseenplaced’unpland’actionpouréviterlarécurrenceetlanon-détection
Plan
Do/Check/Act
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P1:Caractérisation du
faittechniquedétecté
P2:Sécurisation du
produit,desen-coursetdustock
P3:Analyse des causes
racines
P4:Pland’actions
Utilisation de laméthodeQQOQCCP
Voir avec lesservices gérant lasécurisationetvoirsileclientn’estpasimpacté
Utilisationdelaméthode5M:Méthode,Moyen,Milieu,Matériel,Main-d’oeuvre[32]
Déterminer desactionscorrectivespouréviter la récurrence etlanon-détection
Figure24:ModélisationdumodèleQRQCen4étapes.[Source:auteur]
Figure25:LaméthodeQRQCsousformepyramidale.[Source:auteur]
PourquoimettreenplaceleQRQCauseindel’entreprise?
QRQCUsine
Acteurs:Directeurs,Qualité
QRQCAtelierActeurs(carrémagique):chefd'atelier,supporttechnique,
assurancequalitéfournisseurs/clients,bureauxd'études,
méthodiste
QRQClignedeproductionActeurs:techniciens,TeamLeader,Chef
d'atelier,Qualiticienproduction
Escalationquotidiennesi
récurrenceNCoubesoin
d’investigationscarrisqueélevépourla
productionTraiteles
problèmessimplesquotidiennementquifontappelau
bonsens
EscalationhebdomadairesilaNC
aunimpactsurlaperformancedel’usineetqu’aucunesolutionn’aététrouvéeavant
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Figure26:LescausesracinesdébouchantsurlamiseenplacepourleQRQC.[Source:auteur]
Commentmesurerl’efficacitéduQRQC?
PourquoimettreenplaceleQRQC?
PourrésoudreuneNCdétectéeouapporteruneinvestigationdans
undélaiprécis
TouteslesNCsonttraitéesdefaçon
équivalente
-EviterdelaisserpasserdesNCdanslefluxdeproduction-Pourbloquer
temporairementlaproduction
-L'équipementNCpeutseretrouverchez
leclient-Leclientnerecevrapasl'équipement
-Risquequel'équipement
défectueuxsoitmiseenservicedansl'avionetmetsenpérilla
sécuritédespassagers-Bloquelachaîned'assemblagesur
avion
-augementationdunombredePPM-déteriorationde
l'imagedemarquedel'entreprise-pertedes
certifications
Activitéderésolutiondeproblèmefaitetouslesjourssurleterrain
lesfaitstechniquesapparraisenttouslesjourssurleterrain
Letechnicienestaucoeurdela
productionetestauplusprèsdela
détectiondesNC
Sonproblèmepourraêtrerésolu
rapidement
Desacteurscompétents
pourrontluidirequelleactionmettre
enplace
Ilseracapabledecontinuerlaproduction
RéunirlespersonnescompétentessurleterrainpouranalyserlaNCetproposerdesactionsimmédiates
Lespersonnescompétentesseront
capablesdedéterminerlescausesracinesetproposerdesactionscuratives
etcorrectivespertinentes
EviterlarécurrencedelaNCetlanon-
détection
Pourqueletechnicienpuissepoursuivreson
travail
ParticiperàlaréductiondesPPM
Répondreauxexigencesclients
Satisfaireetfidéliserlaclientèle
Réductiondescoûtsliésauxrebutsetauxretardsde
livraison
Investirsurlesressourceshumainesettechniques
Assurerunhautniveaudequalitéet
obtenirdenouveauxmarchés
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TempsdetraitementetdefermeturedesIR Réductiondutempsdetraitementmensuellement
NombredesujetspassantdeP1àP2/P3 Tauxd’évolutiondessujetsparP1,P2,P3,P4
NombreIR Evolutiondunombred’IRcrééparmois
NombredepersonnesprésentesaupointQRQC
Touteslespersonnescompétentesetnécessairessontprésentes
Nombrederetourproduitzéroheure Baissedesretoursd’équipementsFigure27:Indicateursdesuividel’efficacitéduQRQC.[Source:auteur]
LesgainsduQRQC
ü Développementdelacultured’améliorationcontinue[33]ü Responsabilisationetdéveloppementdel’autonomiedeséquipes[33]ü Permet de diminuer de 50% à 80% le nombre de problèmes en quelques
mois[34]ü Moins de réunions car les actions sont directement mises en œuvre par les
équipes[33]ü Permetdediviserpar4lenombrederetoursclientssous18mois[35]ü Managementbasésurleterrainavecdesdonnéesconcrètes[33]ü Permetderéduirelanonqualitéinternede28à42%[35]ü Réactivitépermanentedutraitementdesanomalies[33]
Cequ’ilfautfairedanslamiseenplaceduQRQC
Ø Obtenirl’avaletlesupportdesdirecteursØ EngagerlechantierQRQCavecparcimoniedansl’usineØ Expliquer les tenants et aboutissants de la méthode QRQC à tous les
participantsduQRQCetlesaccompagnerdansladémarcheØ Mettre à disposition lesmoyens nécessaires à la bonne réalisation duQRQC
(exemple:tableau,caissepourlesproduitsàanalyser,etc)Ø FormerlespersonnelsayantunposteàresponsabilitéàlaméthodeQRQCØ Favoriserl’autonomiedeséquipesàl’utilisationduQRQC
Lesinconvénientsdecemodèle
Implique la mise en place d’une véritable conduite de changement dans tous lesniveauxdel’entreprise:
� Imposeunereconfigurationdesemploisdutemps� Coûteux: il faut former le personnel qui devra manager le QRQC et
obtenirlesmoyensnécessairesaubonfonctionnement� Les résultats sont visibles au bout de quelquesmois si la conduite du
managementabienétéopéréesinonsurplusieursmois.
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2.3Phased’actionspourlamiseenplacedumodèleQRQCAprès avoir analysé en détails les différents processus et la pertinence du
modèleQRQCpourunemeilleuregestiondesnon-conformités,unephasedeconduitede changement a été réalisée. Cette dernière s’appuie sur la sensibilisation dupersonneletdelamiseenplacedetestssurunelignedeproductionetdelaCelluleRNafind’amélioreraveclepersonnellesdifférentsmanagementsvisuels.
2.3.1 Constitutiond’ungroupedetravailQRQC
Un groupe de travail QRQC a été formé pour travailler sur la faisabilité duQRQCdansl’entreprise.Cegroupedetravailétaitcomposédetroisreprésentantsdesentitéssuivantes:L’assureurqualitéClientquigèrelacelluleRN,lesupporttechniquequis’occupedelasécurisationdesproduitsetlaqualitéproductionquigèrelesnon-conformitésdirectementsurleslignesdeproduction.L’objectifdecegroupedetravailétaitde:
S’assurer que les acteurs concernés par la mise en place du QRQC ont biencernélaméthodeQRQCetsesenjeux
Figure28:Les6règlesd’oràrespecter.[Source:auteur]
Faireunétatdeslieuxducontexteactuelo ObserverlesfluxdegestiondesNCdanslesunitésdeproductiono DéterminerleslieuxdetestsdumodèleQRQC
DeconcevoirlemodèleQRQCàl’échelledetoutelaproduction Depréciserlesindicateurspermettantd’analyserl’efficacitéduQRQC DeconcevoirunprototypeQRQCpourlelancementdel’activité
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Figure29:PrototypeQRQCvuengroupedetravailQRQC.[Source:auteur]
Deprocéderàl’élaborationdel’agenda
Figure30:Agendad’actionsàsolderpourlamiseenplaceduQRQC.[Source:auteur]
Pours’assurerdelapertinencedlaméthodeQRQC,plusieurscritèresclésont
étéanalysés:
1. Traçabilitéettraitementdel’information
Les actions déployées devront être enregistrées et suivies afin de s’assurer deleur application et si des modifications doivent être observées. La traçabilité del’information permet la maîtrise des enregistrements qui est source de preuves deconformitéauxexigencesetaubonfonctionnementdusystèmedemanagementdelaqualité[20].CetteobligationdécouledelanormeEN9100chapitre4,article4.2.4[36]Deplus,l’entreprisedoitétabliruneprocéduredocumentéepourdéfinirlescontrôlesnécessairesassociéesàl’identification,austockage,àlaprotection,àl’accessibilité,àlaconservationetàl’éliminationdesenregistrements.
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Les flux d’informations sont le socle des flux physiques. Ces informations secaractérisent sous différentes manières: informatisées, verbales, visuelles (affichage,symbole),etc.Danslecasoùilfautquantifierdesanomaliesetanalyserleurscauses,lafiabilité,larapidité,lasignification,laredondanceetlacontradictionseposentdanslacréation,ladiffusionetlaréceptiond’informations[1].
Afin que tous les acteurs du processus participent à la maîtrise desenregistrements, la norme EN 9100 spécifie que les enregistrements doivent resterlisibles,facilesàidentifieretaccessibles[20].L’objectifétantdanslecasdelamiseenplace d’actions correctives et préventives que les acteurs soient au gré des actions àmener et puissent récupérer l’ensemble des données nécessaires à leur bonneapplication.
2. Laformationdupersonnel
C’est un bon outil de sensibilisation. Elle peut remotiver, fournir desconnaissancessuffisantesauxacteursdel’entreprisepourêtreenphaseavecsonposteetladétectiondesnon-conformités,créerunesynergiepourcollaborerdansl’unitéetéliminer les relations conflictuelles. Leniveaude formationdes collaborateursd’uneentrepriseaffectepourunegrandepartie laperformancede l’entreprise,exemple: laproductivité,laqualitédelaproduction,l’étatdesmoyensdetest.Lalimitedecetoutilestqu’ilestdifficiledechangerrapidementlescomportementsd’unêtrehumain,celaprendrabeaucoupdetempsetladémarchenes’avérapastoujourspayante.[1]
3. Travaildegroupe
Travailler en groupe permet de créer une synergie des connaissances et desexpériences[28].Enoutre,celapermetde[37]:
ü Augmenter la qualité du travail en prenant des décisionscollectives;
ü Réduireletempsderecherche;ü Faireaccepterplusfacilementlesdécisionsàlahiérarchie;ü Augmenterlaproductivité;ü Créerunclimatdetravailconvivial.
Untravaildegroupeefficacenécessite[28]:
Laprésenced’unanimateur; L’utilisationdes techniquesdu travaildegroupe:méthodologiedegroupepour la résolution de problèmes et outils spécifiques de recherche etd’analyse.
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Dans le cadre de la détection de non-conformités et de la mise en placed’actions, le travail de groupe est plus que nécessaire car il faut réunir les bonnespersonnesauxbonsmomentsafinde les informerde la situation.L’objectif étantdefaire jaillir une synergie pour répondre promptement à la résolution d’uneproblématique.
4. Méthodescomplémentairesàlaréductiondesnon-conformitésa. 8D:signifieleshuitétapesàfaire
La résolution complète en huit étapes des anomalies et non-conformités. C'est uneméthode qui est orientée vers le travail en équipe pour résoudre les problèmes demanièrestructurée.Ci-dessousledétaildecesétapes[32]:
-1D:Constitutiond'ungrouped'actioncorrectiveetnominationdel'animateur
-2D:Définitionduproblèmeàtraiter
-3D:Miseenplacedesmesuresdesauvegardeet/oudesactionscuratives
-4D:Recherchedescausesduproblème
-5D:Sélectiondesactionscorrectives
-6D:Miseenplacedesactionscorrectivesretenues
-7D:Actionspréventives
- 8D :Mesure de l'efficacité des actions engagées, reconnaissance du travail del'équipe,clôturedudossier.
b. AMDEC:AnalysedesModesdedéfaillances,deleurseffetsetdeleurcriticité
Outil d’analyse préventive en identifiant et en traitant les causes potentielles desrisques[32]
c. Audit: permet de contrôler à partir des exigences la bonneconformitédespratiques
Méthode qui permet de recueillir les situations susceptibles ou celles qui créent desnon-conformités
d. FirstArticleInspection(FAI):Premier contrôle de fabrication d’un prototype afin d’observer la cohérence etl’applicabilitéd’uneprocédureàlaproductiond’unbien
e. PokaYoke:signifiesystèmeanti-erreurs
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Méthodequipermetd’intégrerdirectementdansleproduitunepréventiondeserreurspotentielles[38].
5. REX
Lorsdelamiseenplaced’actionscurativesetcorrectives,ildevientnécessairede lesdiffuserà l’ensembledesacteursquisontconcernéspar lesnouvellesmesuresprises.L’objectif étantdegarderune traçabilité sur lemodeopératoirede la gestiondesnon-conformitésetdesdispositionsmisesenœuvrepouréviterleursrécurrencesetleursnon-détections.
ChezZSSM,leséquipementsretournésdansleserviceréparationsontanalyséset réparés.Toutesces informationspeuvent servir tantà lacellulede retourdeneufqu’auxbureauxd’étudespoursebasersurleuranalyseetproposerdessolutionspouruneremiseenconformitéetréadapterleursmodèlesdeconception.
Lesgrandesproblématiquesrencontréesenproductionsontremontéesdanslesrevues de performance et d’Usine et cela pourrait permettre demettre en place denouveauxplansd’investissementset/oudesactionspréventives.
2.3.2 Propositiond’unmanagementvisuelpourlesunitésdeproductionetlacelluleRN
1.Managementvisuelsurleslignesdeproduction
Enproduction, lorsqu’uneNCestdétectée lestechnicienssuivent leprocessusdécritci-dessous:
Figure31:Processusgestiondesnon-conformitésenproduction.[Source:auteur]
EnsebasantsurlaméthodeQRQC,unepropositiondemanagementvisuelpourlesunitésdeproductionaétéélaborée.
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Figure32:TableauprototypeQRQCproduction.[Source:auteur]
Ilfaudraitquedèsl’apparitiond’uneanomalieletechnicienremplisseuneficheQQOQCCPafindes’assurerqu’ils’agitbiend’unnon-conformité.Sitousleschampssontbiencomplétésalorsletechnicienavecl’avalduTeamLeaderetduchefd’atelierpeut créerun IR.Cet IRpermettra le suivides actions curativespar le technicienettoutesces informationsserontmisesenévidencedans le tableauci-dessus.L’analysedescausesracinesainsiquel’élaborationd’unpland’actionseferaparlesresponsables(qualiticiens,chefd’atelier,supporttechnique,etc).
D’après les observations faites en production, il a été constaté que lestechnicienssouhaitaientobteniruneredescented’informationsconcernantl’évolutionde l’IR transmis.Parconséquent, lapartie sécurisationet lapartiecause racine/suivipermettrontdecommuniquerdirectementauxtechniciensl’étatd’avancementdel’IR.Cesdifférentesétapessontdéfiniessousquatredifférentescouleurs:
Orangepouruneattentededécision[39] Rougepourdesproduitsnon-conforme,rebus,uneinterdiction[39] Blancpourunesituationnormale[40] Bleupouruneobligation/protection[40]
2.ManagementvisueldanslacelluleRN
La cellule RN possède depuis janvier 2016 un tableau QRQC (cf figure ci-dessous).Quelquesaméliorationsontétéfaites:
En haut à gauche: Fiche d’explication du déroulé du point QRQC (horaire,présencerequise,lieu)
Enhautaumilieu:MiseenévidencedelafichedecommunicationQRQCafindebiendéfinirlaraisondecetableauetlelieudespointsQRQC
Enhaut à droite: le logigrammedu flux des retours et de leur traitement enQRQC
Enbasàdroite:desindicateurssurl’évolutiondessujetsQRQCaufildesmoisetletempsdetraitementpourl’ouvertureetlafermeturedessujets
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Aumilieu:fichedessujetsQRQCouvertsclassésparancienneté(retard).Iciilya6sujetsouverts
Figure33:TableauQRQCcelluleRN.[Source:auteur]
Cequ’onconstateauniveauvisuel,c’estqu’ilestdifficiled’observerdansquellephasesetrouvelesujetQRQCs’ilestenanalysedecauseracine,ensécurisationouenplan d’actions. De plus, les informations ne sont pas assezmises en valeur dues auformatA3.
En se basant sur la méthode QRQC, une proposition de management visuelpour la cellule RN a été élaborée avec le respect constant du code couleur définiprécédemment. Les sujets seront tous en vertical, ce qui permettra d’observerinstinctivementl’étatd’avancementdessujetsQRQC.
Figure34:TableauQRQCprototypecelluleRN.[Source:auteur]
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2.3.2ConduitedechangementversleQRQCenproduction
Uneunitédeproductiona été retenuepour lamiseenplaceduQRQC.Pourdémarrer la phase de conduite de changement, une participation quotidienne desanimationssécurité,qualité,coût,délaietpersonnel(SQCDP)auseindel’unitéaétéfaite. L’objectif étant d’une part d’intégrer une équipe et de voir comment les non-conformités se gèrent dans la ligne de production. D’autre part, leur faire prendreconscience des améliorations possibles pour mieux gérer visuellement les non-conformitésobservées.Danslafigureci-dessous,onconstatequedansletableaun°1lesIRnesontpasmisenévidenceetsetrouventabsorbéspar laplaceprisepourlagestiondelaproductivité.Pour ne pas bouleverser l’animation et converger in fine vers des animationsspécialement dédiées auQRQC, le tableau n°2 reflète une grande similitude avec lepremiermaisdes casesont été ajoutées afindedonnerplusdeprécision sur lesNCdétectées. De plus, pour segmenter les différentes étapes du processus, uneamélioration du visuel des couleurs a été élaborée. Ici on en comptabilise 4: lesréférencesduproduit(envert),lejalonnementdelaproduction(enjaune),ladateoùleproduitestsortiedelaligne(enbleue)etenfintouteslesnon-conformitésdétectéesquiméritentd’êtretraitéesrapidementafinqu’ellesneralentissentpasleprocessusdeproduction(enrouge).
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Figure 35: Elaboration d’un nouveau tableau de gestion de la productivité et des non-conformités.[Source:auteur]
Chapitre3:Résultats3.1 Lemanagementvisuel:outildegestiondesnon-conformités
Le management visuel est une démarche de management qui privilégie lemanagementdeproximité,l’écouteetl’interactionaveclescollaborateursgrâceàdesoutils simples tels qu’un tableau de bord, un code couleurs, des indicateurs clés,etc[40]. C’est une véritable valeur ajoutée dans le cadre de la gestion des non-conformités car il permet demettre en exergue les points bloquants, les actions encours,lepilotedel’actionetbiend’autresinformationsutilesàl’ensembledel’équipe.
1. Lagestiondesnon-conformitésenproduction
Désormais,leprocessusQRQCenproductionestclairementdéfini.L’objectifinfineestdetendreàcela:
1
2
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Figure36:ProcessusidéalQRQCenproduction.[Source:auteur]
LaphasedetestduQRQCdansuneunitédeproductiondéfinieaétéperçuecommesuit:
Ø Approbation du chef d’atelier et du team leader pour la mise en place d’unmanagement visuel pour une meilleure visibilité des NC. Leur participationmontrequelalignedeproductionestmoteurenétantouverteauxpropositionsd’amélioration.Celasuivradirectementauprèsdel’équipedetechniciensquienverrontlesretombées.
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Figure37:FicheRésolutiondefaittechniquedanslalignedeproduction.[Source:auteur]
Afinde faciliter l’usagede ce fichier, une ficheméthologique a été créée. Sonélaboration a été réalisée avec le team leader de la ligne de production afind’adapter le type de réponse à ce qui est fréquemment vu dans l’unité deproduction.
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Figure38:FicheméthodologiquepourremplirlaficheRésolutiondefaittechnique.[Source:auteur]
Ø UnefichedespersonnescompétentespourlarésolutiondesNCaétéelaboréeafin de connaître la personne compétente à un type de problème et donc depouvoirlacontacteraussitôt.L’avantageestungainentempscarplusbesoinderechercher lapersonnepouvantrégulariser lasituationetcelapermetde faireavancer rapidement les actions à mettre en place face aux NC. Pour sonélaboration,touteslespersonnesayantdéjàparticipéàlagestiondesNContétérépertoriéespuisuneréunionavecl’ensembledecespersonnesaétéfaiteafindelesprévenirquedanslecasd’unenon-conformité,laligneferaappelàeuxetsi ces personnes ne sont pas disponibles qu’elles puissent proposer quelqu’unquilesremplacera.Sonélaborationaétéréaliséeavecl’étroitecollaborationduchef d’atelier, du qualiticien production et du team leader de la ligne deproduction.
Figure39:fichedespersonnescompétentespourlarésolutiondefaittechnique.[Source:auteur]
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2. Lagestiondesnon-conformitésenCelluleRN
PourlacelluleRN,leprocessusduQRQCaétéclairementdéfinietapprouvéparl’ensembledesresponsables.Lorsqu’ilfautfairedesinvestigationsquinesontplusduressortduTeamLeaderseul,c’estl’assureurqualitéproduction,lesupporttechnique,le responsablesupportet le teamleaderquisontchargésdeproposerdesactionsdesécurisations’ily‘alieu,d’analyserlescausesracinesetenfin,mettreenplaceunpland’actionafind’éviterlesrécurrencesetlesnon-détectionssurladurée.
Figure40:ProcessusduQRQCencelluleRN.[Source:auteur]
Danslafigureci-dessous,ils’agitdunouveautableaudebordpourleQRQCdelacelluleRNquiestgéréeparleTeamLeader.Ildétaillel’ensembledeséquipementsenRNqui ont fait l’objet d’un IR et détermine ceuxqui nécessitent des analyses decausesracinespluspoussées.Apartirdecedocument, lorsdespointsQRQCavec lecarrémagique, toutes les non-conformités sont analysées plus rapidement et il leurdevient plus simple de décider des non-conformités qui sont sujettes à davantaged’investigations.
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Figure41:TableaudebordQRQCcelluleRN.[Source:auteur]
Figure42:ExtraitdutableaudebordQRQCcelluleRN.[Source:auteur]
Le team leader identifiera les références du produit en défaut sous les casesgrisées,puislefaittechniquedétectéetdevrafaireunerecherchepoursavoirs’ilyaeudesrécurrencesetsiunIRaétécréé(souslescasesrouges).Parlasuitesiuneactionimmédiateaétédéfiniealorsill’aspécifieaveclepiloteetledélai.EnfinleteamleaderavectoutescesinformationsdoitcomprendresicetteNCestbloquantecequisignifiequecetteNCabesoindeplusd’investigationsquinesontplusduressortdelacelluleRN.
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Figure 43: Fiche méthodologique pour remplir la fiche Résolution de fait technique dans la CelluleRetourdeneuf.[Source:auteur]
Lorsqu’un sujet de NC nécessite le support de personnes compétentes etspécialisées, il entre dans le QRQC de la cellule RN qui se fait hebdomadairement.Danslesous-chapitre2.2.2,letableauQRQCdevaitêtreamélioréafind’observerplusaisément l’état d’avancement des sujets QRQC. Dans les figures ci-dessous, lemanagementvisuelaétéretravailléafindedonnerplusd’envergureàtouslessujetsdenon-conformités.
Figure44:ModèleduQRQCencelluleRN.[Source:auteur]
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Figure45:TableaudebordQRQChebdomadaire.[Source:auteur]
Figure46:FichesujetQRQCCelluleRN.[Source:auteur]
3. Lagestiondesnon-conformitésparlesindicateurs
Lemanagement visuel se poursuit également par lamise en place d’indicateurs.Dansl’optiquederestertoujoursperformant,l’entreprised’unemanièregénéraledoitsans cesse s’améliorer. Pour cela, elle doit définir des objectifs et des indicateurs
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permettantlamesureetlapertinencedesactions.L’entreprisepeutmesurerdefaçondétaillée et plus globale l’impact du QRQC grâce aux indicateurs suivants (listeexhaustive)[41]:
Ø Nombre de rebuts: nombre de produits non-conformes/nombre deproduitsconformes
Ø Nombrederetoursclients:PPMØ NombredepannessurlesmoyensdetestØ Nombredenonconformitésdétectées:IRØ Letempsdetraitementdesnon-conformités:délaid’interventionØ Letempsdeproductivité:TATØ Coûtdenon-qualité:CNQ
LesindicateursmisenplaceencelluleRN:
ü EvolutionmensuelledessujetsQRQCü TempsmoyendeclôturedessujetsQRQC
Ensuivantrégulièrementcesindicateurs,celapermetde:
ü Faireunreportingsurl’étatréeldelagestiondesnonconformitésü Vérifier la pertinence des actions engagées pour la réduction des non-
conformités.
Enfin lemanagement visuel fonctionne seulement dans le cas où lesmanagerset/ou les responsables (ici le chef d’atelier, la qualité) sont investis et donnent lesmoyens aux managers de proximité (ici le team leader) d’assurer les objectifsfondamentaux.Lesrésultatsquipourrontêtreobservésgrâceàcemanagementvisuelsont:
ü Une redynamisation de l’équipe par l’utilisation d’un outil communqui leurappartient
ü L’améliorationrapidedelagestiondesnon-conformitésgrâceauxtableauxdebordquisontderéelsvecteursdecommunicationsetd’alertes.
3.2 Améliorationdelaqualité:leschantiersencours
Une conduite de changement peut prendre beaucoup de temps car lechangement implique de prendre en compte plusieurs facteurs: humain,organisationnel,technique,financier,ettemporel.Pours’assurerdetenirlesobjectifsdemiseenplacedecettenouvelleactivitéderésolutionrapidedesnon-conformités,un planning des prochaines actions à mettre en place a été défini. Avant cela, uneanalyse des différentes améliorations sera faite afin demettre en exergue les pointsd’ancragepourobtenirunQRQCefficace,adaptéetsurtoutdurable.
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Laqualitéacertesévoluédansletempsmaisiln’endemeurepasmoinsquepour
atteindre la qualité totale, il faut s’assurerde répondre à la qualité produit en ayanttoujoursdesproduitsconformes.Egalement,laqualitéprocessjoueunrôlesignificatifdanslapérennitéduproduit.Enfinl’apparitiondelaqualitéconceptionapermisd’êtredansunedémarched’excellenceopérationnelle.
Figure47:Evolutionduconceptdequalité[1].
LamiseenplaceduQRQCn’estpaslasolutionmiracleàunemeilleuregestiondesNCmaisellepeutgrandementcontribueràlaqualitétotale.Eneffet,sonefficacitése reflètera lorsque toute l’organisation aura fait une refonte et une amélioration desonsystèmepourfaciliterlarésolutiondeproblèmesenayantdesacteursconcernésetimpliqués.Cesaméliorationssontdunombrede4:
Méthodesd’améliorationdesprocessusen
amontMéthodesd’améliorationde
l’organisation,laplanificationetlesuivi
- Relationcommercial/production- Relationfournisseurs- Réductiondestempsdeconception- Fabricabilitédèslaconception- Standardisation- Réductiondestemps
d’industrialisation- Personnalisationduproduitauplus
tard
- Simplificationdesprocédures- Fiabilisationdelaplanification- Fiabilisationdessupportsdeflux
d’informations- Mesuredesperformances- Développementdelavisibilité
Méthodesd’améliorationdelafiabilitédesressourcestechniques
Méthodesd’améliorationdesrelationsdesressourceshumaines
• Dumarketingàladestructionduproduit
4.Qualitétotale
• Conceptiondeproduitsfiablesetrobustes
3.Qualitéconception
• Capabilitémachineetcartesdecontrôle
2.Qualitéprocess
• Filtragedesnon-conformités
1.Qualitéproduit
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- Réductiondesdistances- Maintenancepréventive- Fiabilitédèslaconception(AMDEC)- Rangementpropreté(5S)- Maîtrisestatiqued’unprocessus
- Confiance,écoute- Information- Formation- Polyvalence- Reconnaissance
Figure48:L’armoiredesmédicaments[6]
Lesactionsd’améliorationprovenantd’unedecesméthodesdoiventêtresuiviesparlamiseenplaced’indicateurs.ToutescesaméliorationsconcourentàcourtetlongtermeàunemeilleuregestiondesNCpar la suppressionde lacausedes tempssansvaleurajoutée[6].Cen’estpasseulementdanslaproductionquelagestiondesNCdoitse faire mais dans tous les systèmes de l’entreprise de par la sensibilisation, laformation,lesmoyensallouésafinquelesrésultatssoientvisiblesetdurables.
Dans l’optique d’une meilleure gestion de la NC et de la mise en place duQRQC, voici le détail des actions qui seront à mettre en œuvre et les résultatsescomptés:
1. Améliorationdesrelationsdesressourceshumaines
Objectif:êtredansuneconduitedechangementoptimaleetoptimisée
Actions Responsabledel’action
Acteursdel’action
Délai Indicateurs
Participerauxanimationsdeslignesetlesaccompagnerprogressivementàl’espritQRQC
Qualiticiens Qualiticiens Avrilàfinaoût(5mois)
Nombredepersonnesimpliquées
FormerlepersonnelàlaméthodeQRQC
-DirecteurQualité-Qualiticiens
-DirecteurProduction-Qualiticiens-Chefd’atelier-TeamLeader
Juinàjuillet(2mois)
Nombredepersonnesformées
MettreuneanimationQRQCdansunelignedeproduction(test)aveclacréationd’unstandard
-Directeurproduction-DirecteurQualité-Qualiticiens
-Qualiticien,-Chefd’atelier,-TeamLeader
Juinàjuillet(2mois)
-Nombredepersonnesimpliquées-Nombred’améliorationsapportéesaustandard
Miseenplacederéunionsbimensuelles
DirecteurQualité
-DirecteurQualité-Directeur
Duranttoutelaphasede
Nombredepersonnesprésentesauxréunions
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pourobtenirdesRetoursd’expérience
Production-Qualiticiens-Chefd’atelier-TeamLeader
démarrage
Figure49:Planningd’améliorationdelafiabilitédesressourceshumaines.[Source:auteur]
Résultatsescomptés:
ü L’espritQRQCsedéveloppeauprèsdel’ensembledestechniciensü Tous les acteurs se réunissent au point QRQC pour résoudre rapidement les
non-conformitésü Plusieurspropositionsd’améliorationsontfaitesdelapartdetouslesacteurs
2. Améliorationdesprocessusenamont
Objectif: s’assurer que les processus soient efficaces pour prévenir les non-conformités
Actions Responsabledel’action
Acteursdel’action
Délai Indicateurs
Faireunétatdeslieuxdetouslesproduits(prototypes,enproduction,findesérie,nouveauxproduits)
Directeurqualité -Bureauxd’études-AssuranceQualitéfournisseurs-Qualitéproduction
JuilletàOctobre(4 mois)
-Tempsdefabrication-NombredebesoinsenFAI-RécurrencedesNCsurunproduit
MettreenplaceunQRQCauprèsdesfournisseurspouréviterqueleursproduitsNCn’entrentenproduction
Directeurqualité Assurancequalitéfournisseurs
JuilletàNovembre(5 mois)
-NombredeproduitsNCréceptionnés-NombredefournisseursutilisantleQRQC
MettreenplaceunQRQCauprèsducontrôled’entréeafindefiltrerlesNCdesfournisseurs
-DirecteurQualité-Responsableducontrôled’entrée
Assurancequalitéfournisseurs
JuilletàNovembre(5mois)
-NombredeproduitsNCréceptionné-Tauxd’évolutiondesNCréceptionnéesmensuellement
Figure50:Planningd’améliorationdesprocessusenamont.[Source:auteur]
Résultatsescomptés:
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ü Créationd’unfichieraccessibleàtoussur laproductivitéet lesrécurrencesdeNCdechaqueproduit
ü Baisseconsidérabled’entréesdeproduitsNCenprovenancedesfournisseurs
3. Améliorationdel’organisation,laplanificationetlesuivi
Objectif:proposeruneorganisationpermettantunemiseenplacede lagestiondesNCoptimale
Actions Responsabledel’action
Acteursdel’action
Délai Indicateurs
Créationd’unValueStreamMapping
Qualiticiens Qualiticiens Débutàfinjuin(1 mois)
-Leadtime-Cycletime
Créerunefichedespersonnescompétentes(bureauxd’études,supporttechnique,etc)àlarésolutiondeproblèmepourlaproductionexemple:matricedepolyvalence
DirecteurQualité
Qualiticiens MaiàJuillet(3mois)
-Nombredepersonnescompétentes
DéfinirdeszonespourentreposerlespiècesàanalyserdanslespointsQRQC
Directeurdeproduction
-Qualiticiens-Chefd’atelier
Juillet(1 mois)
-NombredezonesquarantainesQRQC-Taux/ratiod’utilisationdeceszones
EtendreleQRQCàl’ensembledelaproduction
-Directeurqualité-Directeurproduction
-Qualiticiens-Chefd’atelier-TeamLeader
Figure51:Planningd’améliorationdel’organisation,laplanificationetlesuivi.[Source:auteur]
Résultatsescomptés:
ü Déterminerlachaînedevaleurü Repérerlesgaspillagesdansleprocessusü Définirunenouvellegestionduprocessusdesnon-conformités
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4. Améliorationdelafiabilitédesressourcestechniques
Objectif:s’assurerquelesmoyensdetestnemettentpasenpérillaconformitédesproduits
Actions Responsabledel’action
Acteursdel’action
Délai Indicateurs
Créationd’unefichepourplanifierlesremisesenconformitésdesmoyensdetestdeuxmoisavantl’échéance
Qualiticiens Technicienresponsabledesmoyensdetest
Afairepourchaquesemestre
nombredemoyensenrévision/nombredesmoyensdisponibles
Managementvisueldesmoyensarrivantàexpirationdanslalignedeproduction
Qualiticiens Technicienresponsabledesmoyensdetest
Faireuneficheparmois
-Nombredemoyensdetestexpirésdanslalignedeproduction-Evolutiondunombredepannestechniquesliéàunmoyendetest
Figure52:Planningd’améliorationdelafiabilitédesressourcestechniques.[Source:auteur]
Résultatsescomptés:
ü Assurerunemeilleurerotationparanticipationafinqu’ilyaittoujoursdesmoyensdetestdisponibles
ü Desmoyensdetesttoujoursconformespourlaproductiondeproduits.
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ConclusionLagestiondelanon-conformitén’estpasseulementl’affairedelaqualitémais
c’est une affaire commune[6]. Chaque acteur, chaque entité et chaque processuscontribuentdeprèsoudeloinàlasatisfactionduclient.Cettesatisfactionpasseparlanécessité d’apporter constamment des améliorations dans tous les flux etd’intégrer l’homme au cœur du changement. A travers l’implémentation d’unenouvelle activité de gestion des non-conformités, l’objectif n’est pas uniquement laréduction à terme des non-conformitésmais redonner confiance aux techniciensdans la résolution de leurs problèmes de non-conformités auxquels ils font souventface et cela s’observe par la réactivité des supports compétents et des solutionsimmédiates apportées. C’est ainsi qu’il est primordial voire vital de s’attarder surl’améliorationduprocessus en amont, de la relation des ressources humaines ettechniques et de l’organisation pour supprimer les éléments qui n’apportent pas devaleursetceuxquicréentdesobstacles.UnQRQCefficaces’observeraavecdesactionsdefondstellesquedesauditsetdesFAIréguliers,desAMDEC,des8D,etc.L’objectifétantdecanaliserl’apparitiondesnon-conformités.
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A travers ces recherches menées, il a été constaté que pour gérer les non-conformitésilfautsuivretroisétapesdeconduitedechangement:
1. UtiliserlaméthodePDCA2. Sensibilisertouslesacteurs3. Créerdespasserellesdecommunicationentretouslesacteurs
De plus, pour éviter la récurrence des non-conformités et la non-détection, ladirectionqualitépourrait:
1. TravaillersurleParetodutypedenon-conformitésobservéesetdeslieuxdedétection
2. Faciliterleséchangesentrelebureaud’étudesetletechnicien3. Créer un champ de saisie (ex: par nom du produit) dans le logiciel des
incidentsafindetrouverrapidementlarécurrence4. Mettreenplacedesmursqualitéàchaqueétapeduprocessus5. Contrôler les produits réceptionnés par des statistiques de défaillances
potentielles
Enfin, il est possible d’aller plus loin et ne pas se contenter de démontrer lesconséquencesnégativesdesnon-conformitésmaisplutôtrechercherenquoicesnon-conformitéssontsourcesd’opportunités[3]:
ü Mettreenœuvreune(nouvelle)politiquequalitéü Faireunerefontedetoutsonsystèmeetsesprocessuspourêtretoujoursdans
l’améliorationcontinueü Pousser à l’innovation et à l’investissement afin de faire rempart à la non-
conformitéü Permettredesupprimerparanticipationlesproblèmesfuturs
Pourconclure,JeanetJean-BaptisteRondreuxnousrappelleque:Riennedoitêtretenu pour acquis, le retour à la situation antérieure guette les avancées les plusspectaculairesenmatièredemanagementdelaproduction[1].
Bilan
Cette expérience professionnelle m’a beaucoup apportée. En effet, j’ai pum’immerger dans un secteur industriel méconnu pour moi. De plus, j’ai mis enapplicationdirecte lesdifférentesconnaissancesacquisesaucoursdemoncursusenutilisantlesoutilsetlesméthodesdelaqualité.
Ce que j’ai particulièrement apprécié, c’est être sur le terrain, observer lesdifférentsprocessus, interroger lestechnicienset lesresponsablessur leursdifférents
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besoins et difficultés rencontrées et surtout être au cœur de l’amélioration del’organisation.Celam’apermisd’accroîtremescompétencesengestiondeprojet, enrelation professionnelle, en méthodologie et en tant que consultante. Je suisconvaincuequedésormais, jesuisprêteàendosserunrôledeManagerQualitépourdéployeraucœurdesorganisations,touteslesstratégiesnécessairesafind’assurerunhautniveaudequalité.
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http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/les-basiques-du-lean/259-lead-time-cycle-time-value-added-time.[Consultéle:13-juin-2016].
[3] «ISO 9001:2015 - Systèmes de management de la qualité - Exigences». [En ligne].Disponible sur: http://www.boutique.afnor.org/norme/iso-fdis-9001/systemes-de-management-de-la-qualite-exigences/article/819347/xs022560.[Consultéle:30-mai-2016].
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[9] «Itinéraire Paris 01 - Málaga - ViaMichelin». [En ligne]. Disponible sur:http://www.viamichelin.fr/web/Itineraires?departure=75001%20Paris%2001%2C%20France&departureId=31NDJ2dDYxMGNORGd1T0RZd01qUT1jTWk0ek5ERXhOdz09&arrival=M%C3%A1laga&arrivalId=31M3k4dzEwY016WXVOekU1TmpVPWNMVFF1TkRJd01EST0=&i
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ndex=0&vehicle=0&type=0&distance=km¤cy=EUR&avoidClosedRoad=&motorway=&toll=&vignette=&orc=&crossing=true&caravan=&car=hatchback&fuel=petrol&fuelCost=1.6&allowance=&corridor=&departureDate=&arrivalDate=.[Consultéle:21-mai-2016].
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