MEMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUEE

Présenté et soutenu par

Clarisse CHOPIN

L'intégration de la communication 2.0 dans la gestion de crise

des institutions publiques et des entreprises privées :

deux stratégies pour un même objectif ?

Master 2 web community management & réseaux sociaux

Nom de l’entreprise : Atypicom

Tuteur de stage : Eric Garletti

Tuteur de mémoire : Olivier Chopin

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L'intégration de la communication 2.0 dans la gestion de crise des institutions publiques et des entreprises privées : deux stratégies pour un même objectif ?

Facebook, Twitter, Youtube, Wikipédia… Tous ces nouveaux vecteurs de communication que sont les médias

sociaux ont considérablement changé la manière d’appréhender la communication. Les institutions publiques et

les entreprises privées sont aujourd’hui de plus en plus présentes sur ces nouveaux canaux de communication et

ont donc dû changer leur manière d’appréhender la relation aux particuliers. D’une relation à sens unique dans

laquelle les organismes avaient le poids médiatique pour eux, la communication 2.0 a permis aux simples

citoyens de fédérer les internautes autour de valeurs ou de causes communes.

Le web social, aussi appelé web 2.0 modifie l’approche que les institutions publiques et les entreprises privées

ont de la gestion de crise, en la rendant à la fois plus complexe et source de nouvelles opportunité lorsque la crise

est bien gérée.

Ce mémoire est une étude comparative des stratégies mises en place dans les entreprises privées et les

institutions publiques en termes de gestion de crise sur les médias sociaux. Des réponses seront apportées aux

questions suivantes : quelles sont les différences et les similarités dans la gestion de crise globale ? Comment les

médias sociaux ont-ils été intégrés par les différents organismes ? Que peut-on en conclure sur l’avenir de la

gestion de crise sur les médias sociaux ?

The integration of communication 2.0 in crisis management in public institutions and

private companies: two strategies for a common goal?

Facebook, Twitter, Youtube, Wikipedia ... All these new communication channels such has dramatically

changed the way of understanding communication. Public institutions and private companies are now

increasingly present on social media and therefore had to change their way of understanding the relationship to

individuals. From a one-way relationship in which organizations had the media weight to them, communication

2.0 allows now ordinary citizens to unite users around common values or causes.

The social web, also known as Web 2.0 changes the approach that public institutions and private companies have

crisis management, making it both more complex and a source of new opportunities when the crisis is managed.

This thesis is a comparative study of strategies implemented in private companies and public institutions in terms

of crisis management on social media. The answers of the questions below will be given. What are the

differences and similarities in the management of global crisis? How social media has been integrated by

different agencies? What can we conclude about the future of crisis management on social media?

Clarisse CHOPIN – Mémoire de recherche appliquée

Master 2 Web Community management & réseaux sociaux

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REMERCIEMENTS

De nombreuses personnes ont contribué directement ou indirectement

à la réalisation du présent mémoire et je tiens à remercier chacune

d’entre elles pour les conseils, les mises en relation et la bienveillance

qu’elles m’ont témoignées.

En premier lieu, je tiens à remercier :

- Sophie Billa - Kevin Charef - Clara Deleuze - Laurence Dray - Mary-Beth Henson - Marie-Laure Hubert-Nasser - Charles Jaunez - Thibault Richard

Grâce à vos témoignages, j’ai pu mener à bien mon étude comparative

en m’appuyant sur vos retours d’expériences aussi utiles

qu’intéressants.

Je tiens ensuite à remercier Edouard Dupleix, Michel Sabatier,

Adeline Surzur et Nicolas Vieuxloup, pour m’avoir mis en contact

avec certaines institutions et entreprises.

Merci à l’entreprise Atypicom dans son ensemble et à Eric Garletti et

Thomas Gibertie en particulier, pour l’enseignement précieux qu’ils

m’ont prodigué pendant mes neuf mois de stage.

Enfin, je tiens à remercier tout particulièrement deux personnes qui

m’ont beaucoup aidé pour la rédaction de ce mémoire : Eliane Chopin,

pour les relectures et corrections et enfin mon tuteur de stage, Olivier

Chopin, pour les conseils éclairés prodigués tout au long de l'écriture

de ce mémoire.

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SOMMAIRE

Introduction 6

Explicitation de la problématique. 6

Les ouvrages référant traitant de ce sujet 8

I. La communication 2.0 est-elle différente dans le public et dans le privé ? 11

1.1 L’Histoire de la gestion des crises médiatiques 12

1.2 Définition de la différence des deux stratégies 16

1.3 Particularité de l'intégration des médias sociaux dans la gestion de crise 20

1.4 L'Etat global de la communication de crise 2.0 en 2013 25

1.4.1 Dans le publique 25

1.4.2 Dans le privé 27

II. Comparaison des stratégies des entreprises privées et des institutions publiques. 29

2.1 La méthodologie utilisée pour la réalisation des entretiens 30

2.2 Présentation de mes sources 31

2.2.1 : Comment ai-je choisi mes sources ? 31

2.2.2 : Les cas concret dans les institutions publiques 32

• Etat-major des Armées 32 • Service d’Information Gouvernemental. 32 • Mairie de Bordeaux 33 • Préfecture de la Gironde 33

2.2.3 : Les cas concrets dans les entreprises privées 34

• Blédina 34 • Groupe automobile SIPA 34 • Viadéo 34 • Ubisoft 35

2.3 L'intégration de la communication 2.0 dans les 8 sources choisies 35

2.4 Analyse comparative des résultats obtenus lors des entretiens 39

2.4.1 La structure des services communication 2.0 39

2.4.2 La position occupée par le responsable médias sociaux 40

2.4.3 L'organisation générale de la cellule de crise 41

2.4.4 L'intégration de la communication 2.0 dans la gestion de crise 42

2.4.5 Les processus utilisés pour répondre aux crises 44

2.5 Vérification de la validité de mon hypothèse 51

5

III. Conclusion 53

IV. Annexes 58

• 1. Bibliographie et webographie 59

• 2. Glossaire 61

• 3. Compte-rendu complet des entretiens 62

• 4. Les principes d’occurrence et de prévision des risques. 86

• 5. Le cm de canal plus cinéma 87

• 6. Infographie « les entreprises et les médias sociaux aux Etats-Unis » 89

• 7. Taux d’équipement médias sociaux entreprises du CAC 40. 90

• 98. Circulaire du 2 janvier 2012 - gestion de crise de l’Etat Français. 91

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Introduction : Problématique explicitée

"L'intégration de la communication 2.0 dans la gestion de crise des institutions publiques et des entreprises privées : deux stratégies pour un même objectif ?"

Pour mieux comprendre les enjeux de ma problématique, il convient de reprendre point par

point les différents éléments qui la composent afin de pouvoir appréhender mon hypothèse de

départ.

En 2006, l'arrivée massive de nouveaux vecteurs de communication tels que Facebook change

le panorama du web. D'un web qui était jusqu'alors constitué de documents liés par des liens

hypertexte, le web devient "social" : il ne lie plus simplement des fichiers entre eux, mais des

personnes entre elles.

S’il n'y a pas de date précise qui permette de dire quand nous sommes passés du web 1 au

web 2.0, le 26 septembre 2006, date de la mise à disposition de Facebook à tous les

internautes, peut être pris comme référence. L'avènement du web 2.0 est donc indissociable de

la communication 2.0. Institutions publiques et entreprises privées sont obligées d’intégrer

très rapidement les médias sociaux, de par la rapide montée en puissance de ce nouveau

vecteur.

Après avoir consulté plusieurs définitions des médias sociaux, je me suis inspirée de celle

proposée par le Parlement Québécois pour définir ce que j'entends par médias sociaux :

« Le terme médias sociaux, désigne le large éventail de services Internet et mobiles qui

permettent aux utilisateurs de participer à des échanges en ligne, de diffuser du contenu qu'ils

ont eux-mêmes créé et de se joindre à des communautés électroniques. Voici les services

Internet (parfois appelées 2.0) qui sont habituellement associés au terme "médias sociaux" :

• Blogs • Wikis (sites collaboratifs, dont le plus célèbre est Wikipédia) • Les Digg (sites qui permettent aux internautes d'organiser et de partager des liens vers

des sites web) • Les réseaux sociaux personnels et professionnels. • Les services de microblogging (Twitter en premier lieu) • Les sites de contenu du monde virtuel qui offrent des environnements virtuels ludiques

où les internautes peuvent interagir (Second Life est un exemple représentatif) • Les sites de partage de médias qui permettent de diffuser des photos et des vidéos. »

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Le web 2.0 change de manière rapide et profonde la façon dont les entreprises et les

institutions gèrent leur communication globale et notamment leur communication de crise.

L'information transmise en temps réel et les interactions entre internautes contribuent à une

accélération du temps de l'information : tout statut posté, photo ou tweet concernant une

marque ou un organisme peut être repris dès sa publication et potentiellement lu par des

milliers d'internautes.

Par crise, j'entends ici crise de communication : « La crise correspond à la phase ultime de

dysfonctionnements qui met en péril la réputation et la stabilité d'une organisation ». Pour les

besoins de mes recherches c’est surtout les dangers en termes de réputation qui seront étudiés

tout au long de cette recherche.

Mon hypothèse est donc que malgré les différences de structure, de directives internes et

d'enjeux stratégiques entre les entreprises privées et les institutions publiques, toutes deux ont

un seul objectif : préparer et gérer au mieux la crise. Cela recouvre notamment son

retentissement sur les médias sociaux, tant en termes d’atteinte à la réputation qu’en termes de

déstabilisation d’ampleur.

Mes connaissances dans le domaine des institutions publiques me poussent à formuler une

hypothèse secondaire. D'après mon expérience personnelle, il est à la fois plus long et plus

fastidieux de pouvoir gérer une crise dans les institutions publiques. Leur structure elle-même

ne responsabilise pas les échelons inférieurs et freine le travail des spécialistes, notamment

ceux des services de communication sur les médias sociaux.

Mon guide d’entretien présenté en deuxième partie devrait me permettre de confirmer ou

d’infirmer cette hypothèse.

La méthodologie appliquée dans le cadre de la rédaction du mémoire :

Pour réaliser mes recherches primaires, j’ai choisi de mettre en place un guide d’entretiens

qualitatif afin d’avoir 8 exemples concrets (quatre entreprises privées et quatre institutions

publiques) de taille et de structure différentes. J’ai donc réalisé une grille d’entretien

commune qui m’a permis de mettre en relief les similitudes et des différences entre ces 8

organismes. Les questions posées étaient identiques à chaque entretien, dans le but de

conserver un maximum d’objectivité dans mon étude.

8

J’ai réalisé une étude qualitative et non quantitative, car dans le cadre de ma problématique,

plus que le nombre total de réponses, c’était la typologie des organismes représentés qui

m’intéressait. Je ne voulais pas tomber sur 8 PME/PMI, ou n’avoir que des réponses émanant

de mairies ou d’hôpitaux. C’est pourquoi j’ai ciblé dès le départ des organismes très différents

les uns des autres afin d’obtenir un panorama diversifié.

La structure du mémoire de recherche appliquée

La forme de mon mémoire est classique, il s’agit d’une recherche composée de deux parties et

d’une conclusion générale. Dans la première partie de ce mémoire, je reviendrai sur des

notions générales afin de mettre en avant le contexte de mon étude. L’histoire de la gestion

des crises modernes, l’état global de la communication de crise (tous organismes confondus)

seront les points fondamentaux de cette partie. L’intégration des médias sociaux dans la

gestion de crise de communication sera également abordée.

Dans la seconde partie de ma recherche, vous trouverez la présentation des 8 organismes de

référence, ainsi que les résultats obtenus lors de mes entretiens avec ces derniers. Je

développerai pour chaque institution et chaque entreprise le contexte dans lequel elles se

placent. J’analyserai ensuite les résultats à chaque réponse posée.

Enfin, dans un dernier temps, je communiquerai mes conclusions quant à la validité de mon

hypothèse, ainsi que des réflexions concernant les résultats obtenus lors des différents

entretiens.

Ce qui a déjà été écrit sur le sujet

Très peu de livres ont été écrits au sujet de la communication de crise sur les réseaux sociaux.

En effet, on ne parle de crise sur le web 2.0 que depuis 3 à 4 ans maximum. Auparavant, le

facteur « réseaux sociaux » n’était pas pris comme une spécificité de la crise assez importante

pour faire l’objet d’études particulières.

Le web 2.0, les réseaux et médias sociaux sont des phénomènes très nouveaux : si l’on

reprend l’année 2006 comme point de départ pour l’arrivée massive du web 2.0, on prend

9

conscience de l’extrême nouveauté de cette typologie de crises de communication à l’échelle

de celles qui ont été médiatisées depuis plus d’un siècle.

J’ai pu recenser, au cours de mes recherches, moins de cinq ouvrages consacrés

spécifiquement à la communication de crise sur les médias sociaux édités en France et parlant

des crises survenues dans l’hexagone. Pour des raisons de pertinence avec mon sujet, je me

suis servie de très peu de sources anglo-saxonnes qui étaient trop éloignées de ma

problématique. Comme ma problématique concerne de manière spécifique la situation de la

communication de crise dans les institutions publiques de la République française et nos

entreprises privées implantées en France, des sources donnant des chiffes d'autres pays ne

m'étaient d'aucune utilité.

Les ouvrages majeurs sur lesquels j’ai pu m’appuyer pour construire ma réflexion sur les

suivants :

• Communication de crise et réseaux sociaux d’Emmanuel Bloch, qui après lecture et

analyse est l’ouvrage dans lequel l’analyse est la plus poussée. Je me servirai tout au

long du développement de mon hypothèse de réflexions directement liées à ce livre

édité aux éditions Dunod.

• La marque face aux bad buzz de Ronan Boussicaud et Antoine Dupain a également

été un support de réflexion qui m’a permis d’élaborer plusieurs paragraphes

spécifiques à la mise en place d’actions pratiques réalisables par les entreprises privées

et les institutions publiques afin de prévenir et de gérer la crise au mieux.

• Communication de crise à l’heure des médias sociaux, un ouvrage collégial écrit à huit

mains (Carole Blancot, Vincent Berthelot, Clément Pellerin et Henri Lefèbre) est

plutôt un livre introductif pour ceux qui souhaitent prendre conscience des enjeux de

la communication de crise à l’heure du web 2.0. Il est disponible sur la plateforme

d’Ebook Kindle.

• La gestion des risques, principes et pratiques, 2ème édition (Alain Desroches, Alain

Leroy et Frédérique Vallée) est un libre bien plus technique, édité aux éditions Hermès

Sciences. Il propose la démarche de gestion des risques projets de manière générale,

sans s’intéresser de manière particulière à la gestion de risque sur les réseaux sociaux.

Cependant, ce guide méthodologique peut largement amener des pistes pour créer une

stratégie de prévention des crises sur les médias sociaux.

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Tous les ouvrages suscités ne faisaient presque jamais de différence entre la

communication de crise des entreprises privées et celle des institutions publiques.

D’ailleurs, très peu de mention sont faites de crises gérées par les institutions publiques.

La problématique de mon mémoire s’appuie donc surtout sur ma réflexion personnelle et

les entretiens qualitatifs que j’ai mis en place afin d’obtenir les informations qui me

permettront de confirmer ou d’infirmer mon hypothèse de départ.

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I. La communication 2.0 est-elle différente dans les

institutions publiques et dans les entreprises privées ?

« Redouté par les uns et adulé par les autres, le réseau des réseaux

présente un double visage : ce peut être à la fois un danger et un

vecteur de liberté. » Elisabeth Guigou Extrait d’un discours lors du Colloque “Internet et libertés publiques” - Juin 2000

12

1.1 Histoire des crises de communication modernes en France

Pour comprendre au mieux ce que l’arrivée des réseaux sociaux a changé en termes de

communication de crise, il est plus que nécessaire de revenir sur l’avènement des crises

majeures de l’ère industrielle et post-industrielle. En parallèle la création successive des

différents médias a changé profondément la manière dont la crise est perçue par l’opinion

publique. Récit de 120 années de crises et de changement de structure de réponses.

a) La naissance de l’opinion publique et les débuts de la presse indépendante :

Si on trouve des traces de journaux et fanzine dès le début du XVIIe siècle un peu partout en

Europe, l’avènement de la presse libre (clairement indépendante vis-à-vis de l’Etat et de

l’Eglise), telle que nous la connaissons aujourd’hui est bien plus récente. Il faut attendre la fin

du XIXe siècle pour que la presse exerce librement son rôle auprès de la population. Le

premier exemple de crise majeure de communication en France, c’est l’affaire Dreyfus *. A la

fois crise politique, crise militaire et scandale social, cette crise a mis l’Etat dans une situation

délicate, face à l’incompréhension de l’opinion publique.

La presse écrite est pour la première fois un vecteur d’informations libre, hors du discours

officiel étatique. Le célèbre texte d’Emile Zola « J’accuse », publié dans un grand

quotidien de l’époque, l’Aurore, sera le facteur déclencheur d’une crise qui couvait

depuis l’arrestation du capitaine Dreyfus. Cette première crise moderne met en exergue le

rôle de la presse écrite, le premier média, qui sera à la fois la source d’information et le

catalyseur de cette crise qui durera plus de douze ans, entre l’arrestation D’Alfred Dreyfus en

1894 et sa relaxe définitive par la cour de cassation en 1906. Les français se divisent à propos

de ce procès, la notion d’opinion publique est née.

Lors de l’affaire Dreyfus, le lien entre la presse écrite et les citoyens se constitue de cette

manière : la presse écrite est l’unique source d’informations fiables, car indépendante

du pouvoir. L’information est verticale et surtout unidirectionnelle (l’information va de

la presse vers les citoyens et non des citoyens vers la presse). Il en sera ainsi jusqu’à

l’arrivée des médias sociaux.

* Affaire Dreyfus, source Wikipédia (http://fr.wikipedia.org/wiki/Affaire_Dreyfus )

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b) La radio ou l’accélération du temps de l’information:

La presse écrite est par définition soumise à de nombreuses contraintes « temps » :

• Sorti à heure fixe qui impose l’arrêt de l’envoi des articles à une heure limite.

• Temps d’impression incompressible.

• Impression selon un rythme prédéfini (quotidien, hebdomadaire, mensuel…)

Elle ne permet donc pas d’intégrer la mise à jour en temps réel des informations, au contraire

de la radio. Ce nouveau média inventé en 1896, marque le premier tournant majeur en termes

d’information : la contrainte temps n’existe plus, l’information peut être relayée dès

qu’elle est connue. Il lui faudra près de trente ans pour s’imposer auprès du grand public

(entre les deux guerres).

La radio jouera un rôle majeur auprès de la population lors de la seconde guerre mondiale :

entre les discours de propagande du régime du Maréchal Pétain et l’appel du 18 juin du

Général de Gaulle, elle sera le fer de lance de la stratégie de communication de chaque camp

qui l’exploitera pour rallier les citoyens à l’une ou l’autre cause.

S’il n’y a pas de crise majeure (l’état de guerre étant en lui-même un état de crise

permanent) née avec l’utilisation de ce nouveau média, le « temps » de l’information se

trouve pour la première fois accéléré.

c) La télévision où l’avènement de l’information-émotion :

La télévision est un média qui fait plus appel à l’émotion qu’à l’intelligence, l’arrivée de la

télévision dans les foyers de manière très massive** (plus de 98, 5% des foyers français sont

en 2013 équipés d’au moins un poste de télévision) à fait entrer l’information au cœur des

familles de manière récurrente depuis les années 1960.

Le journal télévisé du soir est devenu un élément incontournable de lien social, au-delà du

simple vecteur d’information. En plus des programme d’information du soir qui restèrent

la norme jusqu’au début des années 1990, la diffusion d’émissions de divertissement, de

culture ou de connaissances, tant à rendre la télévision LE « super-média » avec une

suprématie qui aura une place prépondérante auprès de l’opinion publique jusqu’à

** Article « La télévision de plus en plus présente dans la vie des Français »

http://www.degroupnews.com/actualite/n6006-television-mediametrie-consommation-catch_up_tv-

tnt.html

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l’avènement du web.

Tant dans le cercle familial que dans le cercle professionnel (la traditionnelle

« conversation du matin» au café), la télévision sera la clé de voûte du développement des

informations en tout genre et des crises. Le poids des images renforçant l’impression de

crédibilité de l’information présentée (« Je ne crois que ce que je vois » – Saint Thomas), son

impact émotionnel est bien plus fort que pour la presse écrite et la radio en termes de

cognition.

Les grandes crises de communication « modernes » (connues de tous, de manière presque

instantanées), sont apparues dès lors que leur passage en début du journal de 20H a été vu par

plusieurs millions de français de manière simultanée : l’émotion suscitée a été à l’origine de

ce qui est pour moi, la première grande crise moderne française, l’affaire du sang contaminé.

d) L’affaire du sang contaminé, première crise pluri médiatique de grande ampleur :

Choisir l’affaire du sang contaminé comme point de départ a été une évidence pour plusieurs

raisons :

• L’affaire du sang contaminé survient alors que tous les grands médias sont

arrivés à maturité :

Les chaînes de télévisions ne sont plus simplement publique (TF1, Canal +, arrivée de

M6), les radios libres ont amené un souffle de liberté fort, tandis que la presse écrite

est diffusée et lue chaque jour par plusieurs millions de personnes. Nous sommes donc

dans un contexte où l’information et les canaux d’information sont pleinement intégrés

dans la vie des français.

• C’est la première grande crise sanitaire française, qui est révélatrice des erreurs en

termes de communication de l’Etat auprès de l’opinion publique qui seront

malheureusement si souvent répétées tant par des organismes privés que par des

institutions publiques depuis.

• Cette crise reprend les caractéristiques fondamentales d’une crise mal gérée :

1) Un fait générateur : la non-vérification de la qualité du sang distribué aux malades.

2) Un contexte porteur : la peur qui s’est développée avec l’arrivée du VIH encore mal

connu des médecins.

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3) Un cadre amplificateur avec les erreurs commises au sommet de l’Etat qui n’informe

pas l’opinion publique de ses erreurs, aggravant par là le sentiment de danger et

d’indignation.

Les différends procès qui en ont découlé se sont terminés en 2003. A chaque nouvelle

étape du procès, la mobilisation médiatique a été très fortement relayée, ce qui en fait

l’une des crises les plus grave et longue que l’Etat français ait subi.

Les conséquences de cette crise ont été très nombreuses pour les institutions

publiques : les normes sanitaires en matière de soin des patients se sont renforcées de

manière drastique, tant dans les hôpitaux que dans les cliniques et chez les médecins

libéraux.

Pour l’opinion publique, la thématique sanitaire dans son ensemble est devenue

un sujet sensible par essence : de la crise de la vache folle à la propagation du virus

H1N1, l’Etat s’est retrouvé depuis 30 ans face à de nombreuses crises sanitaires qui se

sont transformées en crises médiatiques graves. L’opinion publique se mobilisant de

manière forte et spontanée pour ces problématiques sanitaires, l’arrivée des réseaux

sociaux et du web 2.0 a définitivement obligé les institutions publiques à avoir un

discours clair dès le début des crises de type sanitaire ou des catastrophes naturelles et

industrielles.

e) L’arrivée du web 1 ou l’accélération de la crise :

Entre l’arrivée progressive des ordinateurs et d’internet dans les foyers français au

cours des années 1990, les prémices de l’internet ou web 1, n’ont eu que peu de

conséquences en termes de gestion de crise. La puissance en termes de débit du réseau

(souvenons-nous de la connexion en 126 Kbit/s) ne permettait pas d’envoyer

massivement un message de manière ultra-rapide, partout dans le monde.

Le premier signe de transition se passera encore une fois avec le 11 septembre 2001.

You Tube, cette plateforme de vidéos en ligne prend soudain un rôle inédit : celui de

collecteur de mémoire, de mur du souvenir. Plus que les vidéos réalisées par les

rédactions des grands journaux, ce sont les vidéos prises par des passants anonymes

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qui ont fait le tour du monde en premier, en alimentant les chaînes d’informations en

continu.

Ce changement aurait pu être anodin : il n’en est rien. Pour la première fois, les

simples citoyens ont eu un impact plus fort que les médias : l’information est venue

par des quidams et non des journalistes professionnels. Cette forme d’asymétrie dans

la transmission de l’information (l’information ne part plus des médias vers les

citoyens, mais des citoyens vers les médias) sera au cœur des enjeux de la gestion de

crise 2.0.

Nous allons donc voir comment les réseaux sociaux ont changé la manière dont les

crises se produisent et sont gérées tant par les institutions publiques que par les

entreprises privées depuis l’avènement des médias sociaux et du web 2.0.

1.2 La différence de stratégie de gestion de crise entre les entreprises privées et les

institutions publiques :

a) Les différentes étapes de la communication de crise commune à tous les organismes :

Comme nous l’avons vu tout au long de cette année en cours, la communication de crise et sa

gestion se déroulent toujours d’une manière assez identique, bien que les types de réponses

varient en fonction de la situation.

Nous retrouvons donc des points récurrents qui forment la toile de base de la gestion de crise

et de la communication de crise dans leur ensemble, qu’il s’agisse de crises dans les

entreprises privées ou dans les institutions publiques :

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J’utiliserai ici le terme d’organisme qui regroupe à la fois les entreprises privées et les

institutions publiques) pour parler des points qui concernent les deux types de structures.

• La phase préliminaire est toujours identique, il s’agit de la période pendant laquelle

l’organisme veille après avoir défini les risques les plus probables la concernant (voir

annexe 1 sur la gestion des risques). Le problème ne s’est pas encore manifesté

(industriel, social, humain…), seuls les premiers signaux d’alerte sont connus. On peut

prendre l’exemple d’une machine industrielle qui connait une première défaillance

avant de finalement exploser quelques semaines plus tard, ou de premières plaintes de

consommateurs (en ligne sur les médias sociaux ou directement formulées auprès du

service client).

• La phase aigüe survient lorsqu’un élément déclencheur vient perturber le bon

fonctionnement de l’organisme. Pendant cette phase, l’accélération du temps,

l’incertitude concernant les causes et la désorganisation est à son paroxysme. Dès que

l’information est connue à l’extérieur de l’organisme, la crise interne devient aussi une

crise de communication. C’est pendant cette période que l’intensité de la crise peut

être modérée si de bonnes décisions et de bonnes procédures sont mises en place, ou

au contraire que l’aggravation de la crise en termes médiatiques (sur les grands médias

et les médias sociaux).

• La phase chronique marque la période durant laquelle tous les projecteurs sont

braqués en direction de l’organisme. La crise a dépassé le cadre des médias sociaux

ou des médias traditionnels pour toucher tous les canaux de communication dans leur

ensemble. C’est la phase durant laquelle l’organisme démontrera ou non, sa faculté à

coordonner des actions afin de gérer la crise en interne et la crise de communication.

• La phase de cicatrisation intervient en dernier lieu, lorsque tous les médias

(sociaux et grands médias) ne font plus écho de la crise. C’est la période pendant

laquelle l’organisme doit mettre en place un système de retour d’expérience (RETEX)

et améliorer son dispositif de gestion des risques afin de ne pas commettre deux fois

les mêmes erreurs, et regagner la confiance de ses partenaires et de l’opinion publique

si celle-ci a souffert d’une dégradation de sa réputation ou de son e-réputation..

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Une crise ne disparaît jamais totalement, en effet, une crise s’inscrit toujours dans la

mémoire collective, ce qui peut entraîner la résurgence de la crise, même des dizaines

d’années plus tard. (Problèmes d’animaux malades « comme la crise de la vache folle » ou

encore une usine qui explose « comme AZF »…).

En plus de la mémoire des crises, de nouveaux éléments peuvent remettre sur le devant de la

scène une crise dont on ne parlait plus depuis longtemps (les derniers procès concernant

l’affaire du sang contaminé se sont tenus près de 15 ans plus tard).

Une crise, même une fois passée la période la plus critique, ne doit donc pas être mise

sciemment de côté par les équipes de direction afin d’être prêt en cas de réplique des

incidents.

b) La différence en termes de gestion telle que je la conçois entre la gestion de crise dans

les institutions publiques et dans les entreprises privées :

D’après mon expérience personnelle et professionnelle, j’ai pu constater après 5 années

passées dans le secteur public et 3 années dans le privé d’un certain nombre de différences

structurelles et organisationnelles. Ces différences sont à l’origine de mon hypothèse de

différenciation dans la gestion des crises.

- Différences d’indicateurs clés de performance :

o Dans le privé, toutes les actions menées par les services (commerciaux,

marketing, communication…) tendent à ramener du chiffre d’affaire. C’est

l’indicateur clé de performance (KPI) qui surclasse tous les autres puisque les

entreprises visent à se développer et à gagner des parts de marché sur leurs

concurrents. Tous les messages envoyés en B to B et B to C doivent être des

facteurs d’incitation à l’adhésion des prospects à une marque ou une

entreprise. Quelle que soit l’entreprise, il faut apporter un message qui sera

propice à augmenter le nombre de ventes et le panier moyen des clients et

prospects.

Dans ce cadre spécifique, l’e-réputation viendra en complément aux discours

émis par les canaux de communication traditionnels pour renforcer la visibilité

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des messages et améliorer leur lisibilité vers un public défini : l’e-réputation

doit contribuer de manière directe à l’augmentation du chiffre d’affaire.

o Pour les institutions publiques, nous ne nous plaçons pas dans une démarche à

but commercial, mais dans une démarche de services que l’Etat, à tous les

niveaux, doit proposer aux citoyens. L’indicateur clé de performance ne peut

donc pas être le même que pour les entreprises. Il s’agit ici de KPI très

différents : la qualité des services proposés et leur adéquation avec les attentes

des citoyens sont les outils de mesure plus adaptés aux objectifs des

institutions publiques.

L’e-réputation recherché est donc une adaptation des discours traditionnels

pour permettre de toucher des public souvent plus jeunes et peu enclin à se

rendre sur les sites institutionnels via les médias sociaux. En complément les

sites internet des institutions doivent être travaillés de façon à fournir une

information claire et précise des services dont les citoyens peuvent

disposer. Il faut également que les informations soient accessibles à

l’ensemble de la population, y compris aux personnes déficientes au

niveau visuel.

- Différences structurelles :

o Dans les entreprises privées, la stratégie déployée en ligne par l’entreprise est

souvent gérée par le service marketing et parfois par le service communication.

D’après mon expérience professionnelle des cinq principales entreprises dans

lesquelles j’ai pu travailler, j’ai constaté une chaîne de décisions assez

cloisonnée. Les chefs de services avaient pour la plupart une marge de

manœuvre importante par rapport à leur stratégie d’action tant que celle-ci

s’inscrivait dans les objectifs fixés par la direction. De ce fait, mis à part un

bilan trimestriel ou semestriel proposé à la direction, les décisions quotidiennes

leur revenaient.

Le cycle de prise de décision était donc assez court avec le chef de projet ou le

community manager qui gérait au quotidien les messages non problématiques

20

et répondaient sans validation préalable. Si un problème facile à résoudre se

présentait, le responsable marketing tranchait. Enfin, en cas de problème

majeur, le responsable marketing en référait directement à sa direction qui

prenait alors la décision. Il n’y avait donc que deux niveaux de validations

successives, une confiance forte accordée aux spécialistes des niveaux

inférieurs et une rapidité dans la prise de décisions qui facilitaient grandement

la résolution rapide des problèmes.

o Pour les institutions publiques, les validations sont plus difficiles à obtenir dans

la majorité des cas : la responsabilité reposant sur le directeur de la structure,

sur l’élu ou sur le représentant de l’institution, les validations sont bien plus

longues à obtenir : les décisions prises par les services passent ensuite par le

secrétariat général ou le cabinet avant d’être validées… ou de repartir pour

correction dans le sens inverse. Le protocole (signataires présentés seulement

une ou deux fois par jours) administratif lourd créé une déperdition en termes

de réactivité.

En conclusion, les indicateurs clés de performances ainsi que les différences

structurelles entre les institutions publiques et les entreprises privées montrent que la

gestion de crise, selon mon hypothèse intuitive, ne peut pas être gérée de manière

identique du fait des nombreuses disparités qui séparent les institutions des entreprises.

1.3 : La particularité de l’intégration des médias sociaux dans la gestion de crise

Un an après la création du réseau de micro-blogging Twitter, Facebook s’est ouvert au grand

public le 26 septembre 2006. Comme dans toutes les évolutions précédentes, les premiers

mois d’ouverture de ce réseau social furent plutôt calmes : les internautes utilisèrent ce

nouveau vecteur de communication pour échanger avec leurs familles et leurs amis des

photos, pour prendre des nouvelles de ceux qui sont loin. Le tout se faisait par l’intermédiaire

des statuts que chacun pouvait poster au quotidien.

Très vite, les entreprises se sont intéressées aux médias sociaux : l’année 2010 semble être

l’année au cours de laquelle les moyennes et grandes entreprises ont commencé à mettre en

place des pages. Les organismes commencent à être plus actif sur les réseaux tels que Twitter

ou encore les réseaux professionnels tels que Linkedin ou Viadeo. En mars 2013, les

statistiques dévoilées par Facebook montrent que plus de 16 million de pages entreprises ont

21

été créées dans le monde. Avec presque 30 millions d’internautes français connectés à

Facebook D’ici la fin de l’année 2013, 30 millions d’internautes français seront connectés à

Facebook. C’est pourquoi les entreprises ne peuvent plus se couper de ce canal d’information

auprès de la population.

Avec l’aide d’un système de questions/réponses, je vais maintenant vous expliquer pourquoi

les entreprises privées et institutions publiques adoptent peu à peu les médias sociaux dans

leur stratégie globale de communication et comment ce nouveau vecteur de communication

est pris en compte en cas de crise.

a) Quel est l’intérêt pour un organisme à être présent sur les médias sociaux ?

Comme nous l’avions vu en début d’année avec Mr Bourgliataux, la recommandation d’un

produit par un proche nous pousse à vouloir essayer ce produit. Le système de

recommandation est donc un levier marketing bien plus fort que les campagnes de publicités

traditionnelles qui s’appuient sur les capacités cognitives et visent à « faire envie ». Ainsi, sur

les médias sociaux, nos choix et nos avis sont vus par toutes les personnes de notre réseau.

Le partage des informations étant à la base du web 2.0, les entreprises et les institutions ont

vite compris l’intérêt d’être présentes sur ces réseaux. La viralité offerte par les médias

sociaux permet donc de diffuser une information à un maximum de personnes de manière

instantanée, et ce, à des coûts très réduits en comparaison des campagnes de publicité ou

d’informations traditionnelles via les grands médias.

b) Quels sont les particularités des médias sociaux utilisés par les entreprises et les

institutions publiques ?

Plusieurs éléments sont à prendre en compte pour communiquer sur les médias sociaux. Les

organismes privés ou public doivent donc aujourd’hui s’adapter à des bouleversements

majeurs, comme le montre Emmanuel Bloch dans la préface de Communication de crise et

médias sociaux :

• La relation au temps : le temps se raccourcit avec l’instantanéité de l’information qui

circule sur les médias sociaux. Une fois une information communiquée, elle peut de

manière quasiment instantanée faire le tour du monde et toucher un très grand nombre

de personnes. Un simple dérapage de celui qui gère une page peut amener les

internautes à agir contre la marque ou l’organisme de manière forte et instantanée. Le

community manager de Canal plus Cinéma au moment du festival de Cannes a ainsi

22

été épinglé pour son tweet déplacé au moment de la remise de la palme d’Or et attaqué

par plusieurs milliers de fans en quelques instants. (voir annexe 2)

• La relation à l’autorité : jusqu’à présent les entreprises et les institutions publiques

avaient accès médias, contrairement aux particuliers étaient rares dans ce cas. Avec les

médias sociaux, chaque internaute peut faire connaître ses idées, ses projets et

constituer une communauté autour de lui. La viralité peut se développer de manière

rapide et exponentielle. D’une relation unidirectionnelle dans laquelle

l’information allait des médias vers les particuliers, nous sommes arrivés à une

relation plus équilibrée ; dans laquelle les particuliers peuvent se regrouper autour

d’une cause, qui leur tient à cœur, pour se faire entendre.

• La disparition de la ligne de commandement. A ce sujet, j’utiliserai la métaphore

militaire du caporal stratégique. Le caporal (un petit gradé) est un maillon du bas de la

chaîne. Pourtant, sans lui, impossible de passer les communications s’il est spécialiste

en transmissions. Sur les médias sociaux, tous les membres d’un organisme, de la

secrétaire au PDG peuvent s’exprimer publiquement et donc, donner un avis et une

image positive ou négative de leur lieu de travail.

Le message de l’organisme, autrefois clair et délivré par le service

communication est donc aujourd’hui brouillé (ou renforcé) par de nouveaux

ambassadeurs : les salariés.

c) Quelles sont les particularités de la gestion de crise sur les médias sociaux pour les

organismes ?

Au-delà des opportunités et des menaces qui découlent de l’arrivée des médias sociaux,

les entreprises doivent prendre en compte ce nouveau vecteur de communication afin de

prévenir et de préparer la gestion de crise sur ces nouveaux médias. En effet, l’un des

problèmes majeurs auquel doivent faire face les organismes privés et publics est le

décalage de positionnement entre les organismes et les internautes.

• Les organismes restent entre 2006 et 2010 peu enclin à utiliser les médias

sociaux de manière différente des autres canaux de communication. Pendant

cette période, la majorité des entreprises et des institutions utilisent les médias

sociaux comme un simple vecteur complémentaire pour diffuser des messages

23

d’autopromotion ou des communiqués de presse. Cette démarche très

institutionnelle est loin de s’inscrire dans une démarche sociale de conversation

avec les internautes qui est pourtant le cœur du principe de fonctionnement des

médias sociaux.

• Les internautes quant à eux, discutent, partagent, aiment et publient des

messages, dans une logique de communauté : la plus-value vient des échanges et

des groupements d’internautes qui trouvent dans les médias sociaux un nouvel

espace d’intelligence collective. De ce fait, le discours proposé au départ par la

majorité des organismes est au mieux ignoré par les internautes et au pire, tourné

en ridicule.

La singularité des médias sociaux est la suivante : d’un simple moyen

complémentaire de communication, ils sont devenus une source potentielle de

crise.

Par exemple, un community manager énervé qui fait une réponse sèche à un internaute

pourra déclenché une crise en quelques minutes, ce qui n’était pas possible

auparavant. C’est donc dans un contexte de profond changement des mentalités que

les organismes doivent repenser leur stratégie de communication de crise.

On peut donc faire le constat suivant :

Avant l’avènement du web 2.0, les crises étaient déclenchées suite à un emballement

des médias traditionnels, puis relayés sur les blogs et les sites internet. Aujourd’hui, le

schéma ci-dessus est toujours possible mais un second est apparu : un groupe peut très

bien se former sur les médias sociaux, prendre de l’ampleur sur le web et être ensuite

repris par les grands médias. La veille médiatique des entreprises et des institutions

doit donc concerner les grands médias ainsi que les sites internet et les médias sociaux

pour être efficace.

Exemple concret : le mouvement Occupy Wall Street

Voici un groupe qui a utilisé les médias sociaux pour apostropher les entreprises

privées et les institutions publiques : le mouvement planétaire Occupy Wall Street.

Lancé le 17 septembre 2011, ce mouvement prend très rapidement de l’ampleur sur les

24

réseaux sociaux. Né à New York le 9 octobre de la même année, il s’étend à

l’ensemble des Etats-Unis grâce à des actions coordonnées sur Facebook, via des

pages et des groupes de sympathisant et à un fort relai sur Twitter. 600 communautés

sont créées en 3 semaines.

Le mouvement lance rapidement une campagne multi-support : Facebook et Twitter

sont les fers de lance, auxquels s’ajoutent des sites internet, blogs, vidéos diffusées en

masse sur Youtube. Des kits de communications sont mis à la disposition des

internautes, comme le célèbre bandeau « we are the 99% », relayés dans de très

nombreuses langues.

Le 15 octobre 2011, date choisie pour être la première journée d’action mondiale, le

mouvement prend une ampleur nouvelle : quelques 1500villes réparties dans 82 pays

rejoignent le mouvement pour une journée d’actions (sit-in, camping dans les villes de toutes

tailles…)

Les médias traditionnels se feront l’écho de ce mouvement, tout particulièrement aux Etats-

Unis et en Europe. En seulement un mois, grâce à une forte mobilisation des internautes, le

monde de la finance et les Etats sont confrontés à une levée de boucliers des particuliers qui

souhaitent une réforme des systèmes boursiers et bancaires. De nombreux chefs d’Etats

s’engageront alors à faire évoluer le système boursier.

25

Ce nouveau type de crise et de diffusion de l’information montre bien la puissance d’un

réseau d’internautes, à partir du moment où ces derniers décident de se mobiliser pour

une cause qui leur semble juste. Face à ce nouveau type d’action, les entreprises privées tout

comme les institutions publiques sont elles aussi obligées de trouver de nouvelles manières de

répondre aux questions des particuliers et à leur insatisfaction.

1.4 L’état global de la communication de crise 2.0 en 2013 :

Dans le privé, comme dans le publique, nous avons constaté une prise conscience assez

générale depuis 2 à 3 ans, de l’importance de gérer la communication de crise sur les médias

sociaux. Cependant, est-ce que les entreprises et les institutions publiques ont réellement pris

des mesures afin de préparer et de gérer les crises sur les médias sociaux ? Si oui, quelles sont

les mesures privilégiées ? C’est à ces questions que je vais maintenant essayer de répondre.

1.4.1 Dans les institutions publiques :

Comme il n’existe pas d’étude ou de sondage réalisé sur le taux d’équipement des institutions

publiques française en termes de réseaux sociaux, j’ai réalisé un test afin d’obtenir quelques

éléments chiffrés, sur les principaux réseaux sociaux utilisés par les internautes français. Je

suis partie du sommet de l’Etat pour descendre jusqu’à une petite commune de 25 000

habitants, afin d’avoir des éléments de comparaison sur les équipements en réseaux sociaux

disponibles dans les institutions françaises :

Facebook Twitter Google + Youtube Dailymotion

Palais de

l’Elysée

57 184 fans, posts tous

les jours, même le

weekend

244 334 abonnés et

plus de 5000 tweets

Néant Néant 2466 vidéos postées sur la

chaîne officielle totalisant 1

442 300 vues

Ministère du

développement

durable

13 060 fans, posts

envoyés du lundi au

vendredi

19 065 abonnés pour

3580 tweets

Néant 622 vidéos postées

sur la chaîne

officielle totalisant

430 000 vues

622 vidéos postées sur la

chaîne officielle totalisant

463 900 vues

Conseil

régional

Poitou-

Charentes

11 000 abonnés, page

active tous les jours

1 900 abonnés pour

environ 1000 tweets

Page officielle

créée en avril

2013, activité

réduite

Néant 281 vidéos postées sur la

chaîne officielle vues

totalisant 178 000 vues

Préfecture de

la Haute-

Vienne

Renvoi automatique sur

la page du ministère de

l’intérieur

Renvoi automatique

sur le compte Twitter

du ministère.

Néant Néant Néant

Mairie

d’Avignon (90

000 habitants)

1 106 fans, activité du

lundi au vendredi

Néant Néant Néant Néant

26

Mairie de

Bruay-la-

Buissière (23

000 habitants)

Néant Néant Néant Néant Néant

Ce tableau nous permet de constater la disparité qui existe entre les institutions. Du sommet

de l’Etat jusqu’aux villes moyennes, la présence sur les médias sociaux s’amenuise de

manière flagrante. L’utilisation généralisée de Dailymotion plutôt que de Youtube s’explique

par le fait que cette plateforme de mise en ligne de Vidéo est française, contrairement à son

concurrent américain.

On peut constater que les organismes centraux sont bien équipés, malgré une absence

remarquable à tous les niveaux sur Google +. Le réseau social de Google n’est que très peu

représenté alors qu’il est aujourd’hui le 3ème réseau social utilisé en France derrière Facebook

(26 millions d’utilisateurs) et Twitter (5.5 millions d’utilisateurs) avec près de 5 millions

d’utilisateurs. Ce chiffre s’explique sans doute par la relative jeunesse du réseau par rapport à

ses concurrents puisqu’il n’a été créé qu’en 2011, soit 6 ans après les deux autres.

Nous sommes donc face à une pyramide inversée avec le sommet de l’Etat très présent sur

une multitude de supports mis à jour quotidiennement tandis que les petites villes et les

institutions de moindre importance sont quasiment absentes des médias sociaux. Cela

s’explique sans doute par l’absence de personnes chargées de la communication dans ces

structures.

Et la communication de crise 2.0 dans les institutions ?

Il existe au niveau du gouvernement un service d’information gouvernemental (SIG) qui est

chargé de coordonner les actions de communication interministériel. L’Elysée est également

pourvu d’un service dédié à la communication de crise qui abrite plusieurs experts en médias

sociaux. Pour les échelons régionaux, départementaux et locaux, la situation est beaucoup

plus disparate : selon les configurations, il peut y avoir des cellules de crise au sein des

conseils régionaux ou municipaux, mais aucun chiffre officiel n’est disponible à ce sujet.

En conclusion, plus une structure possède une visibilité dans le milieu médiatique global,

plus cette dernière a des chances d’être également bien préparée à faire face à des crises

qui surviendraient sur les médias sociaux.

27

1.4.2 Dans les entreprises privées :

Contrairement aux institutions publiques qui par définition sont susceptibles d’intéresser

l’ensemble de la population et donc d’être confrontées à des crises de grande ampleur, les

entreprises privées n’ont pas forcément de raisons d’être présentes sur l’ensemble des médias

sociaux. Comme on peut le constater dans l’annexe 7, les entreprises françaises du CAC 40

sont séparées en deux catégories : celles qui ont besoin d'être présentes sur les mésias sociaux

et les autres.

Les besoins différents des entreprises B to B et B to C :

Les entreprises qui sont sur des secteurs à la fois B to B et B to C sont très présentes sur les

médias sociaux, tandis que celles qui ne font que du B to B sont très peu engagées. La

nécessité de renforcer son image de marque, sa relation client et d’attirer de nouveaux

prospects ne passe pas par les même canaux pour les deux types d’entreprises. Les

entreprises B to C ont un besoin fondamental de connaître les attentes de leur clientèle,

nombreuse et diversifiée, d’où le besoin d’interagir via les réseaux sociaux.

Dans le cas des entreprises B to B, prenons l’exemple d’un groupe de production de plastique,

qui vend des bobines à des clients qui vont transformer ces dernières en emballage

alimentaire. Les besoins seront traités au cas par cas, lors de rendez-vous entre entreprises.*

Les entreprises B to C avaient jusqu’à présent besoin de faire des tests marketing très couteux

jusqu’à l’avènement des réseaux sociaux. Aujourd’hui, un simple questionnaire posté lors

d’un jeu concours permet de savoir quelles sont les attentes des consommateurs. Les réseaux

sociaux permettent donc de réaliser des économies de d’avoir un maximum d’avis de

consommateur en un minimum de temps.

Des holdings à la PME

De l’Oréal à un coiffeur de ville moyenne, il est difficile de trouver des points communs,

surtout en termes de capacité de communication. Comme on peut le constater dans l’Annexe

7, les grands groupes français et les grandes entreprises en général sont plutôt assez bien

représentés sur le web. Leur présence se compose au minimum d’un site internet, d’une géo

location sur Google Maps ou encore d’un Google Adresse.

* Article « La face cachée du commerce » parut sur www.mybtob.fr (http://www.mybtob.fr/le-

commerce-btob)

28

Pour les PME, la situation est bien moins idéale, seulement 51% des PME étaient équipées

d’un site internet au 1er janvier 2012. Sur les 49% restant, 31% des PME affirment ne pas

vouloir être présentes sur la toile. Sans parler des réseaux sociaux, la situation des PME

française sur le web est donc très loin d’être homogène. Bien que le nombre d’entreprises

présentes sur Facebook est doublé ces 3 dernières années, il s’agit souvent de pages peut

actualisées. La route est encore longue avant d’avoir une présence systématique des

entreprises sur le web en général, et les médias sociaux en particulier.*

Et la communication de crise 2.0 dans les entreprises privées ?

Dans le cas des PME, il est très rare qu’un plan de communication de crise existe, sauf dans

des entreprises étant par essence confrontées à des risques humains, environnementaux ou

industriels importants (retraitement de matériaux dangereux…). Par extension, la prise en

compte du risque sur les médias sociaux n’est pas non plus appréhendée par les plus petites

structures.

En revanche, pour les groupes côtés en bourses, la communication de crise est un élément clé

de la stratégie de communication globale, notamment sur les médias sociaux. On se rappellera

du Tweet envoyé par le compte piraté d’AP qui avait fait chuter le Dow Jones de 150 points

en quelques minutes. Pour se prémunir de ce type de crise, les grandes entreprises privilégient

aujourd’hui un système de veille sur les médias sociaux afin de pouvoir réagir au plus vite et

empêcher ce type d’incidents. * *

Il est difficile de tirer des conclusions générales, tant pour les entreprises privées que pour les

institutions publiques en termes de gestion de crise sur les médias sociaux en 2013. Si la

communication sur les médias sociaux est de mieux en mieux connue de tous les types

d’organismes, l’extrême nouveauté de ce canal d’information et de communication favorise

les organismes les plus importants qui ont les moyens de mettre en place de nouvelles

procédures de manière rapide, ce qui n’est pas le cas les plus petits organismes.

Nous verrons donc dans la seconde partie, comment les différents types d’organismes

intègrent la communication 2.0 et notamment la partie liée à la gestion de crise dans leur

stratégie globale de communication.

*Article « Une TPE/PME sur 2 n’a pas de site internet » parut sur le Journal du Net

http://www.journaldunet.com/ebusiness/e-pme/sites-web-tpe-pme-0112.shtml)

** Article « Un faux tweet fait plonger Wall Street » parut sur Les Echos http://www.lesechos.fr/entreprises-

secteurs/finance-marches/actu/0202726451245-un-faux-tweet-fait-plonger-wall-street-561259.php

29

II. Comparaison des stratégies des entreprises privées et

des institutions publiques.

« Prédire le pire est, en général, ce qu’il y a de mieux»

Edward A. Murphy Jr, Capitaine de l’US Air Force (1949)

30

2.1 La méthodologie utilisée pour la réalisation des entretiens :

Lorsque ma problématique de mémoire a été validée, j’ai cherché à trouver un système

d’évaluation pour mettre en place mon travail comparatif entre les entreprises privées et les

administrations publiques. Les entretiens quantitatifs à partir de questionnaires proposés en

ligne ne m’ont pas semblé être pertinents.

J’ai donc choisi de réaliser des entretiens qualitatifs afin d’avoir un panorama le plus large

possible d’organismes. Je souhaitais avoir une base d’organismes suffisamment importants

pour avoir un service de communication ou de marketing, mais très différents les uns des

autres.

Vous trouverez donc dans cette seconde partie la présentation des organismes qui m’ont

permis de mener à bien ma recherche. J’ai souhaité rencontrer les personnes physiquement,

dans la mesure du possible. Seuls deux entretiens se sont déroulés en vidéos conférence pour

des raisons pratiques.

Mes sources ont toutes témoignées de leur expérience au sein de leur entreprise ou de leur

institution « à découvert », ce qui m’a grandement facilité la collecte des données. J’ai décidé

de ne pas faire d’enregistrement sonore mais de fonctionner par prise de note directe lors des

entretiens. Cette méthode m’a permis de pouvoir facilement rebondir sur les sujets qui me

semblaient nécessaire à approfondir, sans avoir pour autant à dérusher plusieurs heures

d’enregistrements sonores. A la fin de chaque entretien, j’ai pris soin de retranscrire au

propre, pendant que l’entretien était encore frais dans ma mémoire, afin de ne pas perdre

d’informations.

Pour les questions j’ai fonctionné en écrivant deux types de questions :

- Des questions posées à mes interlocuteurs qui me permettaient d’obtenir des réponses à

plusieurs points particuliers.

- Des questions que je me posais, qui sont celles que j’utiliserai pour établir le travail de fond

de comparaison entre les structures.

Pour mettre mes interlocuteurs en confiance, j’ai opté pour les interviews telles que je pouvais

le faire en tant que journaliste il y a quelques années. Je suis donc systématiquement partie du

31

plus simple, vers le plus complexe et du général vers le particulier. Mes entretiens ont été

semi-directifs, ce qui m’a permis de ne jamais trop m’éloigner de mon sujet.

Enfin, j’ai remis les données sous forme d’un tableau Excel que vous pourrez trouver en

Annexe 3. La collecte des données s’est déroulé les 15 premiers jours de juin, les entretiens

ont duré entre 45 minutes et 1 heure 30 selon les réponses apportées.

2.2 Présentation de mes sources

2.2.1 Comment ai-je choisi mes sources ?

Pour les institutions publiques, j’ai assez rapidement visualisé quels étaient mes besoins et à

qui demander des entretiens. Venant du ministère de la Défense et connaissant bien le système

de communication de crise pour y avoir plusieurs fois contribué, j’ai dès le départ choisi de

réaliser un de mes entretiens avec le service communication de l’Etat-Major des Armées.

De la même manière, en habitant à Bordeaux et en pouvant apprécier le travail réalisé sur les

médias sociaux par la mairie, j’ai également voulu obtenir un entretien avec le service

communication de la mairie. La démarche a été identique avec la préfecture de la Gironde.

Enfin, mon parcours pour obtenir mon dernier entretien avec le service d’information

gouvernemental (SIG) a été plus complexe. Je souhaitais au départ m’entretenir avec le

département des urgences sanitaires du ministère de la Santé. C’est notamment ce service qui

déploie les mesures d’urgence en cas de problème nucléaire, bactériologique ou chimique.

Cependant, mes interlocuteurs m’ont informé de la création du SIG et m’ont conseillé d’aller

rencontrer ce service qui se charge de la communication interministérielle. J’ai donc

finalement pu rencontrer la responsable du département web au service d’information

gouvernemental.

Pour les entreprises privées, la situation a été beaucoup plus complexe. Ne connaissant pas

beaucoup d’entreprises privées, j’ai décidé de rechercher des entreprises aux typologies

différentes. J’ai d’abord approché SIPA un groupe automobile du Sud-Ouest de la France, qui

gère une quarantaine de concession de Toulouse à Bordeaux. J’ai ensuite voulu avoir le

témoignage d’une entreprise « Pure Player » et ai donc contacté Mr Vieuxloup chez Viadéo

qui m’a mis en contact avec la responsable communication de ce réseau social RH. Cette

dernière qui a également travaillé chez Ubisoft m’a donc décrit son travail au sein de ces deux

firmes. Enfin, pour clôturer les entretiens, j’ai finalement pris contact avec le social media

manager de Blédina (groupe Danone) qui a bien voulu répondre à mes questions.

32

2.2.2 Les cas concrets dans les institutions publiques :

• Le service web de l’Etat-major des Armées :

Organisme central du dispositif de défense français, l’état-major des armées est placé au-

dessus du commandement des trois armées (air, terre et marine). C’est cette structure qui gère

les opérations extérieures de la France (OPEX), du Mali à l’Afghanistan, en passant par les

opérations de lutte contre l’orpaillage en Guyane et à la lutte contre la piraterie dans le golfe

d’Aden.

Echelon le plus haut de la chaîne de commandement opérationnelle de la communication des

armées, l’EMA COM est composé d’une vingtaine de spécialistes de la communication. Au

sein de ce service, un officier est en charge des médias sociaux. C’est lui qui, depuis 3 ans,

gère les pages et les comptes sur les médias sociaux des armées.

C’est donc le lieutenant de vaisseau Thibault Richard, responsable de la cellule web, qui a

répondu à mes questions.

• Le département web du service d’information gouvernemental :

Situé à deux pas de l’hôtel Matignon, le service d’information gouvernemental est composé

de 9 départements dont la communication de crise et la communication territoriale. Les

missions du SIG sont les suivantes :

- Analyse de l’opinion publique

- Veille et analyse médiatique des actions du gouvernement

- Relations publiques du gouvernement

- Pilotage de la communication interministérielle.

La circulaire du 2 janvier 2012 (annexe 8) permet de comprendre comment serait gérée une

crise majeure sur le territoire français et comment la coordination serait assurée par une

cellule interministérielle de crise pilotée par la cellule de crise du SIG.

Pour réaliser mon entretien au SIG, j’ai rencontré madame Dray, directrice du département

crise du SIG.

33

• Le service communication de la mairie de Bordeaux

Particulièrement dynamique sur les médias sociaux, Bordeaux est la seconde ville la plus

suivie par les internautes français avec une multitude de comptes thématiques sur Facebook,

Twitter, chaîne Dailymotion et Youtube… Le service communication, composé de 23

personnels et doté d’un service web qui comprend à lui seul 8 personnes.

J’ai pu réaliser mon entretien avec la directrice de la communication de la mairie de

Bordeaux, madame Hubert-Nasser.

• Le service communication de la préfecture de la Gironde

La préfecture, c’est la structure départementale qui coordonne toutes les actions en cas de

crises se produisant sur le territoire français. Des catastrophes naturelles ou intempéries

passagères, des coupures d’axes aux alertes NBC, la préfecture est l’échelon qui met en place

les procédures et les décisions : pompiers, forces de l’ordre et armées sont donc subordonnées

à la cellule de crise de la préfecture en cas de disfonctionnement.

Le cas de la préfecture de la Gironde est un cas particulier par rapport aux autres préfectures

françaises. En effet, en plus d’être la préfecture du département, cet organisme est aussi la

celui qui a la responsabilité de la zone de Défense Sud-Ouest et la responsabilité préfectorale

pour l’ensemble de la région Aquitaine.

Présente sur les médias sociaux, notamment grâce à un compte Twitter très actif, la préfecture

de la Gironde remplit au quotidien son rôle de source d’informations à destination des

citoyens.

Pour cet entretien à la préfecture girondine, j’ai rencontré madame Billa, responsable de la

communication.

34

2.2.3 Les cas concrets dans les entreprises privées :

• Le service web de Blédina :

"Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre," telle est la devise du groupe

Danone, qui détient la marque Blédina depuis les années 70. N°2 mondiale de l’eau et n°1 des

produits frais, le groupe Danone se démarque aussi par son troisième axe de développement,

la nutrition infantile et médicale. C’est donc dans un contexte particulier, celui de la sécurité

alimentaire et qui plus est, de l’alimentation des jeunes enfants, que Blédina est positionné.

Dès 2009, la marque développe une stratégie sur les médias sociaux afin d’être la plus proche

possible des parents de jeunes enfants. Les mamans, cibles principale de la marque, sont

sujettes à toutes les attentions sur les médias sociaux. J’ai donc pu rencontrer le social media

manager de la marque, monsieur Jaunez, qui m’a fait part de son expérience en termes de

communication de crise, dans ce contexte particulièrement sensible qu’est la nutrition

infantile.

• Le service marketing du groupe automobile SIPA :

Avec plus d’une trentaine de concessions automobiles étalées sur 13 départements du Sud-

Ouest, le groupe automobile SIPA est l’un des leaders de la vente automobile de Bordeaux

jusqu’à Toulouse. Le groupe dispose depuis un an d’une stratégie digitale particulièrement

innovante. SIPA a notamment créé la marque « Chacun son auto » qui est le nouveau fer de

lance de la stratégie marketing du groupe.

Dans un contexte économique, particulièrement difficile pour l’industrie automobile dans son

ensemble, le groupe SIPA a choisi de mettre l’accent sur les services web pour acquérir de

nouveaux clients en promouvant les voitures disponibles à la vente. La direction de ce groupe

étant installée sur Bordeaux, j’ai pu rencontrer la directrice marketing, madame Deleuze et le

community manager de cette entreprise, monsieur Supiot.

• Le service communication de Viadéo :

Depuis les débuts de ma recherche, je souhaitais avoir une entreprise « pure player » dans

mon étude comparative. J’ai donc naturellement pensé à l’entreprise de notre parrain de

promotion, monsieur Fécherolles, le réseau social RH Viadéo. Le réseau social professionnel

s’articule autour de trois axes principaux :

- Le management de carrière

35

- L’outil « business » qui vise à faciliter la prise de contact avec des futurs clients ou

fournisseurs.

- L’outil réseau social, pour se mettre en relation avec les professionnels que nous

connaissons ou que nous aimerions connaître.

Viadéo touche tous les types d’entreprises, de la PME au groupe côté en bourse, avec une

prédominance d’entreprises de services et d’industries et de nouvelles technologies. Société

fonctionnant uniquement avec une interface en ligne, j’ai voulu connaître leurs procédures en

termes de gestion des médias sociaux et leur vision de la crise.

J’ai donc rencontré madame Henson, directrice de la communication du groupe Viadeo.

• La gestion de crise chez Ubisoft :

Je n’avais pas prévu initialement de m’intéresser à cette société de création de jeux vidéo et

de jeux en ligne. D’une part, je souhaitais pouvoir interroger une entreprise pharmaceutique

pour avoir un point de vue sur les crises sanitaires. Malheureusement, aucun des laboratoires

que j’ai essayé de contacter ne m’ont répondu. De fait, lorsque madame Henson (Viadéo) m’a

parlé de son expérience de plusieurs années chez Ubisoft, notamment en communication de

crise, j’ai décidé d’intégrer son retour d’expérience, complémentaire avec son expérience chez

Viadéo.

Ubisoft est l’une des dix plus grandes sociétés mondiales d’édition et de création de jeux

vidéo. De nombreux jeux produits par cette entreprise sont devenus des best-sellers : Rayman,

Prince of Persia, Assassin’s Creed ou encore Splinter Cell sont des réalisations issues des

studios d’Ubisoft. Le monde du jeu vidéo étant souvent sujet à polémique et donc en alerte

permanent quant à l’apparition de crise, madame Henson à bien voulu me faire part de son

expérience au sein de cette entreprise.

2.3 Etat des lieux de l’intégration de la communication 2.0 dans mes huit organismes :

Cette question préalable de l’intégration de la communication 2.0 est absolument nécessaire

afin de pouvoir commencer mon analyse comparative sur la gestion de crise 2.0. En effet, si

les institutions et les entreprises privées ne sont pas conscientes des enjeux de la

communication sur le web et les médias sociaux, il y a très peu de chance pour qu’elles aient

préparé une stratégie de communication de crise sur ces mêmes canaux.

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La dichotomie entre privé et public est-elle perceptible en termes d’intégration des médias

sociaux ? C’est à cette question que je vais à présent répondre.

• La prise en compte des médias sociaux dans le plan de communication/marketing

annuel :

Le premier point qui me semble révélateur du degré de prise en compte de la communication

2.0 dans la stratégie globale de communication ou même de marketing pour les entreprises

privés, c’est la présence d’une partie spécifique dédiée aux médias sociaux. Sur les 8

organismes que j’ai rencontrés, 5 sont déjà dotés d’une note interne d’utilisation des médias

sociaux ou d’une annexe au plan de communication annuel.

Les entreprises privées semblent avoir pris en compte ce vecteur : 3 sur 4 ont rédigé des notes

ou des annexes consacrées aux médias sociaux plus en amont (pour certaines depuis 2009),

bien que les institutions publiques soient en passe de rattraper leur retard. D’ici le début de

l’année 2014, entreprises privées et institutions publiques devraient toutes avoir entériné une

doctrine d’emploi des médias sociaux.

Globalement, tous les organismes ont pris consciences de l’importance de communiquer

sur les médias sociaux et aucun n’est dans le déni de l’importance croissante que vont

prendre les médias sociaux dans leur stratégie communication globale. Toutefois,

certaines institutions publiques sont soumises à des contraintes hiérarchiques qui les

restreignent quant à l’utilisation des médias sociaux.

• Les types de comptes utilisés par les organismes :

C’est sans surprise que Facebook est le réseau social le plus plébiscité dans le cadre des

relations avec les citoyens, clients et internautes intéressés par un organisme particulier. 6 des

8 organismes ont créé une ou plusieurs pages consacrées à leur entreprise, voire pour chacun

de leur produit ou encore pour des opérations particulières.

Si l’on prend le cas de ma mairie de Bordeaux, qui est un exemple dans le domaine de

l’utilisation des pages Facebook, la direction de la communication gère les comptes

principaux (Bordeaux ma ville, Bordeaux Culture…) et a délégué à chaque structure

indépendante la responsabilité de sa propre page, en laissant un guide de consignes. Ainsi, la

ville de Bordeaux comptabilise environ 25 pages différentes et thématiques.

37

Twitter est l’autre média social qui comptabilise le plus de comptes : 2 institutions publiques

et 2 entreprises privées l’utilisent de manière active. Dans le cas des institutions publiques,

c’est le côté information factuelle et d’actualité offerte par le réseau de micro-blogging qui est

plébiscité, tandis que pour les entreprises privées, Twitter est le moyen d’interagir au mieux

avec les leads et les internautes qui suivent la marque.

On ne peut pas dire que les entreprises et les institutions publiques ont une manière

différente de choisir leurs canaux d’information : la décision se prend au cas par cas en

fonction des buts recherchés et des moyens mis à disposition. Le nombre de médias

sociaux utilisés par les organismes dépend souvent du nombre de personnes qui sont en

charge de la communication. Plus les équipes sont importantes, plus l’utilisation des médias

sociaux est diversifiée.

• Les blogs sont-ils utilisés par les organismes ?

Dans les institutions publiques, la réponse est plutôt non. Seuls les armées mettent en place

des blogs ponctuels dédiés à des opérations particulières : pour l’opération Serval au Mali, un

blog avec des articles de fonds et des brèves a été monté afin de donner des informations

nombreuses et précises aux familles et aux journalistes.

Pour les autres institutions, l’usage des blogs ne s’est pas démocratisé. Cela peut se

comprendre par le fait que les institutions ne communiquent pas à propos de la politique : une

barrière hermétique existe entre la vie des institutions et la vie politique. De ce fait, les élus

ont souvent leurs blogs personnels (comme Alain Juppé, maire de Bordeaux) qui ne sont pas

du tout gérés par les équipes de communication institutionnelles.

Pour les entreprises privées, deux des entreprises possèdent un blog « corporate ». Pour

Viadéo et le futur blog de SIPA, les informations mises à dispositions seront axées sur leur

environnement B to B : les nouveautés du secteur automobile pour SIPA et des informations

sur le monde professionnel pour Viadéo. Blédina n’a pas de blog, mais propose un live-chat à

ses clients pendant les heures ouvrées, qui permet de poser toutes sortes de questions que

peuvent se poser les internautes. Dans ce cas précis, nous sommes plus proche d’une

utilisation de type service client que d’une utilisation à but informatif.

• Quels types d’informations sont proposés sur les médias sociaux ?

On peut distinguer plusieurs types d’informations proposés sur les médias sociaux :

38

- Les actualités liées à l’organisme lui-même. On retrouve ce type d’information aussi

dans le privé que dans le public, sur Twitter, Viadéo ou Facebook. L’objectif est

d’apporter de la visibilité à l’organisme et de mieux faire comprendre son utilité

(pour le service publique) et son positionnement. Pour l’état-major des armées, c’est

proposer des images exclusives et expliquer leur contexte (qui, quoi, où comment,

quand) afin de faire passer une information par le biais des images.

- Les actualités liées à l’environnement de l’organisme. Le but de la mise en avant

des actualités : capitaliser sur des sujets qui vont intéresser un maximum de personnes

et ramener de nouveaux prospects sur le site marchant pour les entreprises privées. La

mise à disposition d’informations sur l’environnement de l’organisme permet de créer

du bruit médiatique autour de la structure. Il s’agit aussi de fédérer une communauté

autour de sujets et de valeurs partagées : pour Blédina, c’est des conseils et astuces

pour s’occuper des enfants, pour la mairie de Bordeaux, c’est faire connaître les

manifestations qui se déroulent dans la ville.

- Faciliter le recrutement peut aussi être un objectif dans certains cas, comme pour

l’entreprise SIPA qui a créé sa page Facebook dans le but de trouver de nouveaux

employés. En effet, le secteur de l’automobile étant soumis à un fort turn-over,

apporter une image jeune et dynamique à l’entreprise par l’entremise d’une page

Facebook facilite le recrutement. Des mécaniciens jusqu’aux cadres commerciaux, la

page Facebook est ici un moyen de trouver de nouveaux collaborateurs.

En conclusion de cette partie, on peut tirer un premier constat concernant l’intégration

de la communication 2.0 dans la stratégie des entreprises et institutions. En premier

lieu, dans le privé comme dans le publique, tous ont pris conscience des enjeux des

médias sociaux, seuls les objectifs varient.

Pour certains (souvent les institutions publiques), il s’agit d’utiliser ce nouveau

vecteur d’information pour faire passer un message institutionnel. Il n’y a pas dans ce

cas d’impératifs liés à la création de communautés en lignes : ici, cela reste une

communication institutionnelle et solennelle adaptée aux médias sociaux.

Pour d’autres, il va s’agir de fédérer une communauté autour d’une marque ou d’un

évènement particulier. Dans ce cas, une véritable forme de community management

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est utilisée : aucune question des internautes ne reste sans réponse et l’engagement des

équipes de modération ou d’animation est très fort. De l’Etat-major des Armées à

Blédina, on constate une véritable prise en compte de l’aspect social des médias 2.0.

Enfin, des problématiques à vocation RH interviennent, comme c’est la cas pour le

groupe automobile SIPA.

On ne peut donc pas parler de différence claire entre le privé et le public au niveau de

l’utilisation des médias sociaux, mais bien d’une différence liée aux objectifs de la

direction générale en termes de communication, voire de service client.

2.4 Analyse comparative des résultats obtenus lors des entretiens :

Afin de pouvoir répondre à ma problématique, je me suis posée toute une série de questions

intermédiaires qui seront les colonnes sur lesquelles je pourrai finalement valider ou non mon

hypothèse de départ. Pour rappel, je suis partie du principe que les institutions privées et les

entreprises publiques ont une manière différente de gérer la crise sur les médias sociaux mais

ont un objectif commun : gérer la crise de manière efficace.

2.4.1 La structure des services de communication 2.0

C’est le premier point commun qui se dégage de la totalité des entretiens que j’ai eus ces

dernières semaines. Toutes les entreprises et institutions ont un référent en charge des réseaux

sociaux. Pour 7 des 8 organismes, il s’agit même d’une personne dédiée à la gestion des

médias sociaux. Il s’agit souvent d’un community manager (Blédina/mairie de Bordeaux/

Viadeo/ SIPA) ou même de plusieurs, qui travaillent à temps plein à la rédaction de contenus

pour le web et à l’animation des communautés en ligne.

Tous ceux qui travaillent sur les médias sociaux n’ont pas le même profil. S’il s’agit la plupart

du temps de personnes venant des secteurs de la communication ou du marketing, mais

certains organismes ont fait des choix de recrutement très différents. Blédina par exemple a

recruté des nutritionnistes qui ont reçu une formation en community management mais qui

sont avant tout des professionnels de la santé, capables de conseiller efficacement les

internautes. De la même manière, le responsable médias sociaux de l’état-major des armées a

eu une carrière opérationnelle avant de basculer au service communication.

Dans tous les cas, les personnes en charge des réseaux sociaux dépendent de la direction de la

communication ou de la direction marketing. Le modèle est donc assez simple : un ou

40

plusieurs personnels dédiés à la gestion des médias sociaux sont dirigés par un(e) directeur

communication ou marketing. La structure est donc quasiment identique pour tous les

organismes. Le point de différenciation va se trouver dans les moyens mis en œuvre sur

les médias sociaux (d’une à neuf personnes pour l’équipe la mieux fournie).

2.4.2 La position occupée par le gestionnaire des médias sociaux :

Là aussi, une tendance se dégage de manière forte, les gestionnaires des médias sociaux ont

une chaîne de décision courte en temps normal (hors des périodes sensibles). Dans la majorité

des cas, les personnes en charge de l’animation des médias sociaux n’ont que peu de compte à

rendre à leurs supérieurs : la mise en ligne d’image ou l’envoi de posts ou de messages sur les

réseaux tels que Twitter ou Facebook) ne sont pas forcément pré-validé par le n+1, sauf pour

des problématiques spécifiques.

Néanmoins, certaines structures sont plus souples que d’autres. Dans les institutions

publiques, deux structures disposent de beaucoup moins de marges de manœuvres que les

autres : il s’agit de la préfecture de la Gironde et dans une moindre mesure de du service

communication de l’Etat-major des armées.

La préfecture est ainsi directement subordonnée au Ministère de l'Intérieur. Sa stratégie de

communication globale est donc limitée par rapport à une structure telle que le service

communication de la mairie de Bordeaux. De ce fait, les messages proposés et l’animation

faite sur les médias sociaux est limitée à un seul canal, Twitter, puisque la page Facebook

renvoie directement sur celle du ministère de l’intérieur.

Dans la même optique, la communication proposée par le responsable des médias sociaux est

soumise à des validations systématiques pour une partie des statuts publiés sur Facebook.

Toutes les images mises en lignes ainsi que le texte que les accompagnent sont toujours

validés par le responsable de la communication des armées. Lorsque j’étais responsable de la

communication pour les armées à Angoulême, je jouissais d’une autonomie bien plus forte

dans le choix des contenus diffusés. Seul le journal électronique mensuel était soumis à une

validation par le responsable du régiment. Cependant, j’exerçais à un échelon beaucoup moins

important que celui de l’Etat-major des armées.

Enfin, lors de mon entretien avec la responsable de la cellule web su SIG, cette dernière, qui

coordonne le travail de tous les échelons interministériels m’a également fait part de

41

nombreuses inégalités au niveau des services web 2.0 des ministères et des préfectures.

Certains n’auraient que très peu d’autonomie alors que d’autres seraient décisionnaires.

On peut donc dire que les responsables des médias sociaux sont plutôt libres lors des

phases de création et de publication de contenus, hormis dans les grands organismes

gouvernementaux qui demandent plus d’étapes de validation avant une publication.

2.4.3 L’organisation des cellules de crises des organismes :

Plus présentes dans les institutions publiques que dans les entreprises privées, les cellules de

crises sont plus ou moins « institutionnalisées » en fonction des besoins de chaque organisme.

Tous les organismes qui sont confrontés à des problématiques sensibles de manière récurrente

sont très bien organisés : les préfectures, qui coordonnent les plans de déploiement en cas de

sinistres, l’Etat-major des Armées qui envoie chaque année près de 30 000 soldats en

opération extérieure ou encore Blédina qui porte une attention particulière à la sécurité

alimentaire sont des structures qui sont naturellement enclines à posséder des cellules de crise

très développées et bien pensées.

Mon ancienne unité, un régiment de « chars blindés » était doté d’une cellule de crise

quasiment permanente : il n’y avait pas un mois sans qu’une centaine de soldats ne soient

projetés hors de France. Nous étions donc soumis à un système d’astreinte permanent par

service : les RH, la DAF, la communication, la cellule d’aide aux familles et la cellule

communication désignaient chaque semaine un personnel d’astreinte 24h/24. Une note de

service dédiée à la communication de crise était réactualisée chaque année et des exercices se

tenaient chaque semestre. Nous disposions d’une salle dédiée avec des lignes téléphoniques,

des ordinateurs connectés à internet et toute une procédure d’urgence bien rôdée.

On retrouve le même type de structure au niveau du service d’information gouvernemental,

des préfectures, de l’Etat-major des armées et de l’entreprise Blédina. Cette entreprise a même

un double niveau de cellule de crise : une au niveau de chaque marque et une seconde, plus

importante, au niveau du groupe Danone lui-même. Ainsi, lorsqu’une crise déborde du

périmètre de Blédina, Danone peut prendre le relais pour coordonner les actions à mener.

C’est exactement la même chose qui se passe au sein des administrations publiques

départementales ou régionales.

42

Seuls les organismes moins importants ou peu concernés par les crises n’ont pas de cellule de

crise prédéfinie : Viadeo, la mairie de Bordeaux ou encore le groupe SIPA ont en commun de

ne pas être des structures « crisogènes ».

Prenons d’abord le cas de Viadéo. Ce réseau social professionnel est un pure player, non

marchand, il a donc peu de chance de recevoir des appels de clients mécontents de ne pas

avoir reçu leur commande. De même, il n’y a pas de risque d’accidents très important au

niveau des équipes logistiques. Cette entreprise étant encore jeune, elle n’a pas déployé de

cellule de crise.

Concernant la mairie de Bordeaux, la situation est différente. Le service de communication est

très présent sur les médias sociaux et répond aux questions que se posent les habitants en

direct. De ce fait, il n’y a que peu de risque de crises qui naîtrait sur les réseaux sociaux. Pour

les autres types de crises (grèves, accidents dans l’agglomération…) la mairie traite

quotidiennement de nombreux dysfonctionnements qui ont fini par sortir du giron de la crise

pour devenir des actions quotidiennes. Les problèmes se gèrent donc de manière naturelle,

sans qu’il y ait besoin d’une cellule de crise.

Enfin, pour le groupe SIPA, il ne peut être lié à des crises d’indirectement. Par exemple, si un

constructeur doit rappeler un modèle qui présente des défauts, c’est bien le constructeur qui

rencontre des difficultés, SIPA n’est qu’un acteur secondaire de la crise. De ce fait, aucune

cellule de crise n’a été créée. S’il devait y avoir une crise, l’entreprise réunirait les principaux

chefs de service pour gérer la situation.

2.4.4 L’intégration de la communication 2.0 dans la gestion de crise :

Nous avons pu constater que pour 6 de nos 8 organismes, la gestion de crise est un sujet bien

pris en compte. Toutefois, sur ces 6 entreprises, toutes ne fonctionnent pas de la même

manière et n’ont pas un dispositif identique en cas de crise sur les médias sociaux. Nous

allons donc analyser les similarités et différences à ce sujet.

a) Les cellules de crise très structurées :

De toutes les structures dotées d’une cellule de crise, la plus développée et sans conteste celle

du service d’information gouvernemental. Cette cellule est en mesure de déployer un site

internet dédié à la crise et un dispositif complet en moins de 4 heures : ce site est une coquille

vide qui dispose d’un nom de domaine permanent : www.infocrise.gouv.fr. Il peut ensuite être

43

remplit en fonction de la nature de la crise et des éléments connus et validés au fur et à mesure

du développement de la crise.

En complément, une ligne téléphonique spéciale (numéro vert) avec une équipe spécialisée

dans la réception des appels téléphoniques est également d’alerte en permanence. Plusieurs

dizaines d’opérateurs peuvent donc être mobilisés si besoin. Ce dispositif téléphonique a déjà

été déclenché, notamment lors de la catastrophe d’AZF en 2001.

Enfin, les personnels du SIG sont déployés sur trois sous-cellules qui coordonnent l’ensemble

des actions :

- Une cellule situation qui collecte les informations et les recoupent.

- Une cellule décision qui définit la marche à suivre et donne les ordres nécessaires.

- Une cellule communication qui est pourvue d’un composant web 2.0

A noter que le groupe Danone a une cellule de crise sensiblement identique à celle du SIG,

mais moins importante en termes de moyens humains.

Pour ma part, j’ai eu l’occasion de participer plusieurs fois au déploiement de la cellule de

crise de mon unité militaire. Nous avions des dispositifs très similaires avec celui du SIG,

mais avec des moyens humains et matériels modérés. Nous ne disposions pas d’un site

internet particulier, mais étions en mesure de mettre à disposition une page Facebook dédiée

aux familles en moins d’une journée. Nous disposions aussi d’une ligne téléphonique dédiée

activable en deux heures. Pour ma part, en tant que responsable communication, j’avais

organisé ma cellule de la manière suivante :

- Un élément veille médias qui enregistrait toutes les retombées des grands médias et

qui prenait également en charge la veille 2.0 sur les blogs, forums et les réseaux

sociaux.

- Un personnel était dévolu à l’écriture des éléments de langage et à leur adaptation sur

les différents supports (communiqués de presse, messages sur Facebook, réponse

téléphonique aux journalistes.

- Un élément qui s’occupait de répondre à la presse et qui organisait les points de presse

si cela était nécessaire.

- Un community manager qui gérait notre page Facebook

- Un élément de liaison entre la cellule communication de crise et la cellule opération,

afin que nous ayons en temps réel les bonnes informations.

44

Au moment de l’affaire Merah, nous avons dû déclencher pour la première fois le niveau

écarlate du plan Vigipirate. Si le dispositif communication pur n'a pas connu de

disfonctionnement et que l'affluence médiatique a finalement été assez faible, d'autres points

plus problématiques ont été noté. Par exemple, j’ai pris conscience de la nécessité de former

une seconde équipe pour pouvoir nous relayer au bout de huit heures, seuil de fatigue en cas

de crise. J’ai également constaté que la partie la plus « logistique » n’avait pas été prévue : la

cellule de crise ne comportait pas de personnes d’astreinte aux niveaux des cuisines, si bien

que nous sommes restés presque 20 heures sans manger. Ce retour d'expérience et ceux qui

ont suivi nous ont permis de nous améliorer au fur et à mesure. Aujourd’hui, il y aurait deux

personnes pour la veille média : une dédiée aux grands médias et une seconde sur les médias

sociaux.

b) Les cellules plus légères :

Pour les institutions publiques de petites tailles (département, municipalité), un problème se

pose rapidement puisqu’il n’y a pas d’astreinte crise à grande échelle. Les personnels étant

pour la plupart fonctionnaire, une crise déclenchée le soir ou le weekend pose problème : il est

parfois difficile de faire revenir les gens, surtout lorsqu’ils n’habitent pas à proximité de leur

lieu de travail ou que les axes de circulation sont coupés.

Toutefois, des cellules de crises peuvent être montées, à la mairie de Bordeaux comme à la

préfecture. Une salle de crise est prévue et sanctuarisée dans ces structures et dispose des

moyens de communication nécessaires à transmettre les messages, notamment sur les médias

sociaux. En fonction de la situation rencontrée, un certain nombre d’intervenants experts dans

leur domaine seront appelés au sein de la cellule de crise.

Que les organismes soient de portée nationale ou à l’échelon plus local, les médias sociaux

sont bien pris en compte. La différence se fera au niveau des moyens engagés au sein des

cellules de crise et à l’obligation d’astreinte dans certaines structures qui facilite la prise en

compte rapide des problèmes.

2.4.5 La réponse à la crise sur les médias sociaux : processus de décision et types de

réponses :

Tous les organismes que j’ai pu rencontrer, ont au moins une fois subi une crise, de manière

directe ou indirecte. Nous allons maintenant voir que d’un problème de rappel massif de

véhicules, aux incendies de forêt, en passant par des attaques des réseaux informatique par des

45

islamistes, tous les organismes ont trouvé des solutions aux situations de crise qui se sont

présentées à eux.

a) La crise indirecte : le rappel des véhicules de la marque Honda :

Seule entreprise ayant utilisé la stratégie du projet latéral c’est-à-dire un déplacement du débat

vers une autre source, l’entreprise SIPA a été face à une crise particulière en février 2013. En

effet, le constructeur Honda a dû rappeler quelques 400 000 véhicules pour cause de malfaçon

au niveau des airbags. Le groupe SIPA étant l’un des distributeurs français, la direction et les

concessions se sont vus dans l’obligation de rappeler tous les propriétaires de deux modèles

Honda et de faire face à la colère des automobilistes touchés.

Bien que l’entreprise ne soit pas à proprement parlée responsable du défaut des voitures, elle a

tout de même reçu plusieurs appels de clients anxieux. Un plan de communication de crise n’a

pas été déployé de manière particulière. En effet, c’est le constructeur qui a communiqué de

manière officielle en envoyant des communiqués de presse et en faisant appel aux blogs

spécialisés en automobile pour relayer l’information le plus vite possible.

La page Facebook est le site internet de SIPA n’ont pas eu de retombées négatives pendant ce

lapse de temps, mais chaque directeur de concession s’est vu remettre des éléments de

langage en cas de questionnement pas des clients. Le choix de ne pas relayer les

communiqués de presse sur les sites et les médias sociaux du groupe s’explique par le fait que

chaque client potentiellement concerné par un rappel de véhicule a été contacté directement

par les concessions. Ainsi, le mécontentement est resté individuel et a été traité au cas par cas.

Problème récurrent pour le groupe automobile SIPA, le rappel de véhicules par les

constructeurs n’en reste pas moins une crise par ricochet et non une crise directe, d’où la

décision du groupe de ne pas trop passer de temps sur les problématiques de crises

potentielles. Si des problèmes surgissent avec des clients, c’est le service client plus que le

service communication qui prend la main. Nous sommes dans un cas de crise opérationnelle

qui ne se transforme que rarement en crise de communication.

La marque Blédina a également dû faire face à une crise dont elle n’était que partiellement

responsable avec l’affaire des « petits pois ». En 2010, un fournisseur se trompe dans la

commande passée par Blédina et envoie des petits pois non homologués pour l’alimentation

des jeunes enfants : en sommes des petits pois traditionnels utilisés pour l’alimentation des

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adultes, soumise à des règles de préparation moins contraignantes que pour l’alimentation

enfantine.

La stratégie adoptée par Blédina a été celle de la reconnaissance partielle : Blédina a

immédiatement envoyé un communiqué à l’AFP pour informer sa clientèle, puis a répondu

aux questions posées par téléphone et sur la page Facebook de la marque. En 4 jours, ce sont

plusieurs milliers de messages qui ont été envoyés par les internautes.

C’est à ce moment-là que le choix d’avoir des community managers nutritionnistes a porté ses

fruits. En rassurant les parents et leur expliquant qu’il n’y a un fait que peu de risque de faire

consommer de la nourriture destinée aux adultes à des jeunes enfants, la crise a pu être

maîtrisée.

Si certains clients ont été perdus, cette crise a finalement permis à Blédina de reprendre

l’avantage en faisant preuve d’un maximum de transparence et en travaillant son image de

marque proche de clients. De plus, la communauté qui suivait la marque depuis ses débuts sur

Facebook s’est transformée en relai d’opinion favorable. Nous sommes donc vraiment face à

une crise qui s’est transformée en opportunité.

b) La crise opérationnelle qui se transforme en crise de communication :

C’est de loin le cas le plus courant rencontré lors de mes entretiens. Un fait générateur tel

qu’un incident naturel, le déclenchement d’une opération militaire ou encore des accidents

industriels peuvent être à l’origine d’une crise opérationnelle qui se transformer en crise de

communication et se rependre sur les médias sociaux de manière rapide.

Trois structures ont été touchées de manière similaire par catastrophes naturelles ou

industrielles, il s’agit de la préfecture de la Gironde, de la mairie de Bordeaux et du service

d’information du gouvernement. De la tempête Klaus, aux noyades tragiques de jeunes dans

la Garonne en passant par les fuites de Mercaptan dans la région rouennaise, ces trois

institutions publiques ont dû faire face à des crises qui ont profondément marqué les habitants

tout en mettant à l’épreuve les institutions.

La préfecture de la Gironde au moment de la tempête Klaus

Pour la tempête Klaus, une fois la procédure d’urgence opérationnelle mise en place par la

préfecture de la Gironde (envoi des pompiers, des services d’urgence d’EDF et GDF et de la

mise en place de contingents de la sécurité civile), la primeur de l’information a été réservée

aux médias traditionnels. Le compte Twitter officiel de la préfecture n’a été utilisé que dans

47

un second temps, de même que la page d’accueil du site internet de la préfecture, qui n’a été

modifiée que plusieurs heures après le début de la crise.

Nous sommes encore ici face à une utilisation des médias sociaux comme canaux

complémentaires de communication et non comme des vecteurs qui nécessitent de la

réactivité et des interactions avec les internautes qui suivent les comptes. Cela se comprend de

par le fait que les préfectures dépendent du ministère de l’intérieur et n’ont pas vraiment

d’autonomie en termes de parole. C’est pourtant assez dommage, de mon point de vue, de ne

pas pouvoir mettre en place, dès les premières heures, un système d’informations actualisé dès

que des nouveaux éléments sont connus et vérifiés. Twitter semble être le média le plus utile

dans ce cas de figure : les comptes officiels tels que celui de la préfecture prendraient alors

tout leur sens.

Le SIG aux prises avec deux crises majeures

Dans le cas du SIG, deux crises particulières ont obligées le service à prendre en

considération l’importance croissante des médias sociaux dans la gestion de crise. Il y eu tout

d’abord la crise du gaz Mercaptan début janvier, puis celle des intempéries en région

parisienne au mois de mars 2013.

Le gaz Mercaptan est rajouté au gaz de ville traditionnel afin de lui donner une odeur, et donc,

de permettre aux habitants de détecter facilement une fuite de gaz à leur domicile. Le 21

janvier, dans la région de Rouen, une très forte odeur de Mercaptan est sentie par les

habitants. L’information parvient aux autorités dès le début de la matinée, mais plusieurs

accrocs font que les premiers messages officiels ne parviennent qu’en début d’après-midi.

Plusieurs ministères se contredisent (certains ne parlent que de nuisance olfactive, d’autres de

toxicité) et contribuent à l’inflation de la crise, les habitants étant de moins en moins rassurés

par des discours contradictoires tenus.

L’Etat n’a jamais pu reprendre la main dans sa communication lors de cet incident. Le

gouvernement a tout de même bénéficié d’un contexte médiatique favorable qui a fait

retomber la crise au bout de 4 jours : entre le mariage pour tous et le déploiement militaire au

Mali, la crise s’est éteinte d’elle-même. Cependant, cette crise fort mal gérée a permis au SIG

de remettre à jour ses procédures et de se préparer au mieux pour les crises ultérieures,

notamment en termes de travaux de coordination interministérielle.

48

A peine deux mois plus tard, le SIG a activé une nouvelle fois sa cellule de crise, lorsque les

épisodes neigeux très important ont immobilisé la capitale et la région parisienne dans son

ensemble en mars 2013. Le SIG est cette fois bien mieux préparés à réagir : les informations

sont cette fois transmises dès le début de la crise, voire même en amont, avec la diffusion de

message d’alerte dès la veille via Twitter. Des messages uniformisés passent cette fois-ci

systématiquement par le SIG et non par les ministères, ce qui permet au gouvernement de

gagner en clarté et de tenir au mieux son rôle vis-à-vis les habitants.

Pour le SIG, on se rend donc bien compte que c’est par l’expérience acquise sur une première

crise que la seconde a pu être maîtrisée correctement. La diffusion des messages sur les média

sociaux a permis d’éviter aux habitants de prendre des risques grâce aux messages de

prévention qui ont été diffusés en temps voulu. L’exemple du SIG montre une fois encore

l’importance de faire des RETEX de manière systématique après une crise, qu’elle ait été

correctement gérée ou non.

La mairie de Bordeaux réagit suite aux noyades de jeunes gens

A l’été 2013, 5 jeunes périssent en se noyant dans la Garonne après des soirées arrosées. La

mairie décide alors de prendre des mesures de prévention très renforcées le long des quais de

la ville : installation de doubles barrières aux endroits les plus fréquentés, création d’une

patrouille nautique, interdiction de vente d’alcool près des quais dès 22H ou encore mise en

place de bouées de sauvetage sur les quais. Ces mesures, misent en place au fur et à mesure de

l’été 2012, ne font alors pas partie du plan de communication sur les médias sociaux.

En revanche, un plan de prévention 360° est créé par la ville de Bordeaux. Plutôt que de jouer

les rabat-joie avec un discours qui ne touche pas les jeunes, la municipalité créé la campagne

« Festiv’attitude » en partenariat avec l’ECV, une école de graphisme Bordelaise. Les

messages sont assez déclinés avec ce que l’on entend habituellement : il s’agit ici de

responsabiliser les groupes d’amis. « Ne pas laisser un camarade saoule seul », « appeler ses

amis une fois rentré pour vérifier que tout le monde va bien… » Ces messages sont diffusés et

déclinés sur plusieurs canaux : campagne d’affichage en ville, publicité dans les magazines

gratuits bordelais et surtout, campagne de spots vidéos tournés par les étudiants de l’ECV.

Ces vidéos, d’abord diffusées via le site de la mairie et celui de l’ECV sont ensuite partagés

sur les médias sociaux : Facebook, YouTube, Twitter, ce qui permet de toucher rapidement

plus de 100 000 personnes, tous canaux confondus.

49

De ce fait, la mairie a réagi à cette crise en mettant à la fois en place un dispositif de sécurité

renforcé, mais aussi en trouvant des messages et des vecteurs de communication adaptés à sa

cible. Les médias sociaux ont joué leur rôle de diffusion massive auprès d’une cible définie.

On est donc clairement dans le cas d’une gestion de crise non seulement réussie, mais qui a

permis d’attirer l’attention des jeunes sur la conduite à tenir lors de leurs soirées, sans paraître

moralisateur.

c) La crise de communication née des médias sociaux :

Madame Henson, actuelle responsable de la communication chez Viadeo était auparavant

responsable de la communication pour l’entreprise de création de jeux vidéo Ubisoft. Comme

elle n’avait pas de cas en communication de crise chez Viadeo, elle a bien voulu me raconter

son expérience de près de dix ans chez Ubisoft, et les crises auxquelles elle a dû faire face.

Ubisoft est une entreprise pure player qui est confronté à une sensibilité particulière de

l'opinion publique sur deux thématiques principales : la violence des jeux vidéo et la

dépendance des très gros joueurs. De ce fait, Ubisoft est pourvu d’une cellule de crise très

développée et possède des éléments de langage prédéfini afin de réagir au plus vite si l’un des

deux sujets ci-dessus devait poser problème. Sur les 10 dernières années, Ubisoft a dû faire

face à plusieurs crises qui ont émergées sur les réseaux sociaux avant de prendre de l’ampleur

dans les grand médias. Il s’agit de la création du blog « Ubifree » en 1999, puis du lancement

raté du jeu vidéo « We dare ».

En 1999, un contentieux se développe entre les créateurs de jeux vidéo et les dirigeants. Les

créateurs, qui s’estiment lésés au niveau de leurs conditions de travail montent le blog

« Ubifree ». Ce blog est un défouloir pour les salariés, qui faute de contacts avec leur

direction, se plaignent et laissent des commentaires acerbes sur le blog.

Au bout de quelques semaines, l’information est reprise par les grands médias et d’une crise

contenue aux réseaux sociaux, la crise de communication s’étend. La direction n’a pas d’autre

choix que de rencontrer les salariés pour renégocier leurs contrats, et de créer un comité

d’entreprise quelques années plus tard.

Nous sommes ici face à l’un des premiers cas, à ma connaissance, de crise née sur les médias

sociaux, qui a ensuite dépassé la simple communauté pour devenir un enjeu plus global. Les

salariés d’Ubisoft, d’abord seuls, ont reçu de nombreux témoignages de sympathie d’autres

salariés, qui ont soutenu leur action. Le point de basculement de la crise s’est trouvé être la

50

médiatisation par les grands médias : à partir du moment où des articles sont sortis dans les

grands quotidiens, la direction a changé de discours et pris en considération les attentes des

salariés.

Par la fédération d’une communauté liée à un blog, la réaction en chaîne a fini par porter ses

fruits pour ceux qui avaient commencé leurs protestations en ligne, preuve de la puissance

croissante que prennent les médias sociaux, notamment en période de crise. Sur un principe

similaire, Greenpeace fédère aujourd’hui une communauté autour de lui sur les médias

sociaux avant de s’attaquer aux groupes industriels.

Le deuxième cas de crise est resté confiné aux médias sociaux, mais a entaché la réputation

d’Ubisoft auprès d’une partie de la communauté des gamers, ces joueurs de jeux vidéo

passionnés. En 2012, Ubisoft lance un nouveau jeu à destination des adolescents baptisé « We

dare ». Ce jeu, basé sur les règles d’action ou vérité, en plus sexy, est dès le départ décrié par

une partie de l’équipe communication qui trouve le concept tendancieux et peu adapté un

publique jeune.

Effectivement, à sa sortie, c’est la catastrophe, non seulement le jeu ne se vend pas, mais en

plus, il a été marqueté pour une cible adulte et non pour les adolescents. Les gamers français

se moquent ouvertement du jeu et le raille sur tous les forums dédiés aux jeux vidéo. En

Angleterre, « We dare » est retiré des ventes au bout de quelques jours, tandis qu’aux Etats-

Unis, il est carrément interdit par l’équivalent du CSA français.

Au plus fort de la crise, Ubisoft décide de ne pas réagir et fait appel à ses prescripteurs qui

soutiennent la marque afin de tempérer les commentaires négatifs. Dans ce cas, c’est

l’autorégulation des internautes qui est utilisé comme technique de communication de crise.

La marque a conscience de son échec et préfère ne rien dire plutôt que de relancer la

polémique de manière encore plus virulente.

Cette technique est efficace puisque la crise finit par s’estomper d’elle-même, sans qu’aucun

grand média généraliste ne se soit emparé de l’affaire. La non-réaction de la marque a été

dans ce cas la stratégie gagnante.

d) La tentative d’attaque via les médias sociaux de l’état-major des armées :

Mi-janvier, lorsque le Président de la République annonce l’engagement des troupes

françaises au Mali, un blog dédié à l’opération Serval est créé. Par définition, le

déclenchement sur un court délai d’une telle mise est une situation de crise opérationnelle. En

51

quelques jours seulement, plus de 3000 soldats de toutes les armées doivent être dépêchées

sur place.

Sur les médias sociaux, la page officielle Facebook du ministère de la défense

« Defense.gouv » est alors violemment attaquée sous forme de spam-commentaires. Plusieurs

milliers de commentaires haineux, avec des propos clairement malveillants sont envoyés

depuis plusieurs pays du Moyen-Orient. Au départ, c’est une crise de communication sans

précédent pour le capitaine en charge de l’animation des réseaux sociaux. D’autres attaques

parallèles sur les sites internet officiels sont déjouées, mais sans équipe de relève, la tâche

s’annonce très ardue pour le responsable des médias sociaux.

Au départ, il ne peut que supprimer et modérer à la main le flot de commentaires qui arrivent.

Dans un second temps, il réussit à paramétrer la page et à la verrouiller (blacklistage de

certains pays et d’une liste de plus de 500 mots clés…) afin d’endiguer le flux. En plus d’être

une opération de guerre sur le terrain, la guerre est cette fois électronique, à un niveau jamais

atteint auparavant.

De cette expérience qui a bien été maitrisée, puisque les internautes « traditionnels » n’ont

jamais vu les fameux messages haineux, le responsable des médias sociaux a été mis à très

rude épreuve pendant plus de 48 heures. Attentif dès les premiers instants de l’opération

Serval aux réactions sur les médias sociaux, son implication a permis d’éviter une crise de

communication qui aurait pu être dévastatrice pour l’image du ministère de la Défense.

Afin de permettre à d’autres institutions publiques de ne pas être confrontées à une situation

similaire, le responsable des médias sociaux prépare actuellement une note qui expliquera en

détail comment protéger une page officielle sur Facebook.

Ce cas extrême de crise sur les médias sociaux montre bien qu’en face des institutions

publiques, certains groupes ont compris l’influence que peuvent prendre les médias sociaux.

C’est pourquoi un travail de fond va être engagé par les institutions publiques afin de mettre

en place une doctrine de prévention spécifique aux risques sur les médias sociaux.

Bien qu’il n’y ait pas eu ici de crise de communication à proprement parler, cette cyber-

attaque contre le compte Facebook du ministère de la Défense montre le risque de voir des

messages inappropriés apparaître en période de crise et donne quelques pistes quant à la

gestion d’une telle situation.

2.5 Vérification de la validité de mon hypothèse :

52

Tout le travail que j’ai entrepris dans cette seconde partie de mon hypothèse m’amène à

présent à tirer quelques conclusions quant à la validité de mon hypothèse de départ. En

débutant ce travail de recherche, j’avais une vision assez dichotomique de la communication

de crise sur les médias sociaux. Mon intuition me menait à penser que les institutions

publiques formait un tout assez homogène et que j’allais trouver des similarités entre les

organismes publiques que j’avais choisi. De la même manière, j’étais convaincue que les

entreprises privées étaient bien plus au point sur les méthodes de gestion de crises, tant

opérationnelles que de communications.

La réalisation de mon analyse comparative entre 8 organismes privés et publique me poussent

à admettre que mon hypothèse de départ était fausse, ou plus précisément, contre-intuitive. En

vérité, les institutions publiques et les entreprises privées n’ont pas deux stratégies pour un

même objectif. Comme nous avons pu le voir tout au long de cette seconde partie, la situation

est bien plus nuancée que ce que j’ai annoncé lors de mon introduction.

Qu’il s’agisse des typologies de gestion des médias sociaux, de la taille et de l’effectif dédié à

la communication 2.0 et aux objectifs recherchés sur le web 2.0, les intérêts différent même

au sein des institutions publiques et des entreprises privées. Du canal complémentaire de

diffusion de l’information officielle à une véritable recherche de création de communauté

comme c’est le cas pour la Défense, les institutions publiques sont loin d’avoir un objectif

commun.

De la même manière, la présence sur les médias sociaux pour les entreprises ne répond pas

forcément aux mêmes objectifs : loin d’être utilisés de manière systématique pour amener les

internautes sur le site marchand des entreprises, les entreprises ont-elles aussi des objectifs

diversifiés. Du groupe SIPA qui utilise sa page Facebook pour attirer de nouveaux

collaborateurs à celle de Blédina qui est fondée sur le partage de conseils concernant la

nutrition des enfants, l’homogénéité n’est pas non plus au rendez-vous.

Concernant la communication de crise, tous les organismes présentent des constitutions

différentes. Il n’y a pas de distinction particulière entre les entreprises privées et les

institutions publiques concernant la gestion de crise globale. La différence se trouve plutôt

dans la probabilité d’occurrences de crises que dans une différenciation privé/public. Ainsi,

Blédina à un fonctionnement plus proche du service d’information du gouvernement que celui

d’Ubisoft. Ainsi, je peux attester, après étude est analyse que mon hypothèse de départ était

erronée.

53

Conclusion

« Le monde ancien s’en est allé, un monde nouveau est

déjà né. » Lettre de Saint-Paul aux Corinthiens

54

Dans mon introduction, je faisais part de mon hypothèse, à savoir que les entreprises privées

et les institutions publiques étaient deux groupes qui agissaient différemment mais avaient un

objectif commun : préparer et gérer au mieux la crise. Cette hypothèse était mal formulée et

mériterait d’être posée d’une autre manière.

En effet, mes recherches et comparaisons ont montré que les deux groupes que sont les

entreprises privées et les institutions publiques n’existent pas sous la forme d’ensembles

cohérents. Bien qu’on ne puisse nier leur différence primaire, à savoir que les institutions

publiques dépendent de l’Etat et ont un devoir de service public tandis que les entreprises

privées sont créées pour générer du chiffre d’affaire, ces groupes n’ont pas forcément

d’objectifs communs.

De fait, en ce qui concerne la gestion de crise sur les médias sociaux, on peut distinguer deux types d’organismes :

-ceux qui sont préparés et qui gèrent fréquemment des crises globales, voire des crises sur les médias sociaux

- ceux qui sont peu soumis à des problématiques de crise.

La différenciation que j’ai élaborée lors de mon introduction était donc inexacte, de même que

mon hypothèse secondaire, qui tendait a affirmé que les institutions publiques étaient moins

efficaces que les entreprises privées dans le cadre de la gestion de crise. En effet, après

analyse, on ne peut pas mettre toutes les mêmes institutions publiques sur le même niveau. Le

SIG est aussi performant et réactif que qu'Ubisoft en temps de crise, tandis que certaines

entreprises telles que SIPA ou Viadeo n'ont pas de plan de crise à proprement parlé. Mon

hypothèse secondaire était donc également fausse.

En outre, l’intégration même des médias sociaux dans les organismes privés et publiques ne

permet pas de définir qu’il y ait deux stratégies de gestion différentes. Le constat que je peux

tirer de mon analyse, c’est qu’il y a presque autant de stratégies différentes que d’organismes.

Que l’on cherche à fédérer une communauté autour d’une marque ou que l’on veuille

transmettre des informations utiles aux publics, il faut admettre qu’il y a peu de points

communs entre l’Etat-major des Armées et la préfecture de la Gironde. De même, qu’il y a

peu de points communs entre le service marketing d’Ubisoft et celui de Viadeo.

Enfin, la gestion de crise sur les médias sociaux est une problématique encore très nouvelle

pour la majorité des organismes que j’ai pu rencontrer. Dans les structures les plus

importantes et les plus exposées à des crises fréquentes, des procédures de gestion de crise sur

les médias sociaux sont en train d’être prises. Il n’en demeure pas moins qu’il y a encore

55

beaucoup de vides de procédures, dans le privé comme dans le public. Si j’ai pu observer tout

au long de mes entretiens une prise de conscience globale de la problématique « gestion de

crise sur les médias sociaux », le parcours est encore long avant que des mesures efficaces

soient prises dans l’ensemble des organismes.

Ce que je retiendrai de la rédaction de ce mémoire :

A titre personnel, le travail de rédaction de ce mémoire de recherche appliquée m’a permis de

faire le point sur mes connaissances acquises en gestion de crise globale et en communication

de crise sur les médias sociaux en particulier. J’avais déjà eu l’occasion de faire partie de

cellules de crises globales, mais sans pour autant m’intéresser de manière précise à la gestion

de crise spécifique au web 2.0.

A l’aube de prendre en charge un service municipal de communication numérique, la

rédaction de mon mémoire m’aura montré les écueils à éviter et donné de bonnes idées sur ce

que je compte mettre en place dès ma prise de poste.

Ce que je retiens de ce travail, c’est qu’une veille permanente sur des sujets potentiellement

sources de crises est essentielle afin de prévenir les crises en amont. Je suis également

convaincue de la nécessité de s’entrainer sur des simulations de crises au moins deux fois par

an, afin d’améliorer les procédures de la cellule de crise.

Dans le même ordre d’idées, j’ai aujourd’hui compris de manière profonde, l’intérêt d’avoir

une présence sur les médias sociaux axée vers les internautes et non sur les intérêts de

l’organisme lui-même. La manière de fonctionner de Blédina, son engagement permanent

auprès de sa communauté, ont largement contribué à atténuer les crises auxquelles l’entreprise

a été confrontée.

Utiliser les médias sociaux uniquement comme un canal supplémentaire pour diffuser des

communiqués de presse, n’est plus suffisant à l’heure actuelle. Il est nécessaire de proposer

des contenus riches et variés, pour fédérer une communauté autour de soi et faciliter

l’engagement, que l’on travaille pour le privé ou le public. C’est ce travail quotidien qui sera

payant, en cas de crise, si une communauté forte soutient l’organisme dans les moments les

plus durs.

Je retiens également les conseils prodigués de manière presque unanime, par tous les

intervenants que j’ai rencontrés : être à l’écoute des internautes, surtout en période de crise. A

cela, s’ajoute la nécessité de réactivité lors des premières minutes de la crise : ce sont ces

56

premières minutes qui feront partir l’organisme, sur de bons rails, ou qui feront perdre

confiance aux internautes. De plus, il faut rester humble et assumer ses erreurs. Presque tous

les organismes ont opté pour une stratégie de la reconnaissance et cela a été apprécié par les

internautes et les communautés en lignes.

Enfin, bien que des bad buzz soient de plus en plus fréquents, mon analyse me permet de

remarquer que les crises qui naissent sur les médias sociaux sont moins nombreuses à l’heure

actuelle que les crises qui commencent dans le monde « physique » et qui sont ensuite

reprises sur les médias sociaux. Ce n’est pas encore demain que les relations médias

s’éteindront au profit des relations en ligne. Si les relations presse et les community managers

ont tout intérêt à travailler en parallèle, aucun corps de métier n’est voué à disparaître.

Les problèmes rencontrés lors de la rédaction du mémoire :

La rédaction de ce mémoire m’a obligé à reconnaître que je ne connaissais pas encore très

bien les modes de fonctionnement du privé et du public. Ayant travaillé trois ans dans le privé

et six ans au ministère de la Défense, j’avais l’impression de bien connaître Les entreprises

privées et Les institutions publiques. Force est de constater que ce n’était pas le cas, puisque

mon hypothèse de départ est finalement caduque. Rédiger ce mémoire aura mis le doigt sur

mes connaissances parcellaires du monde du travail.

J’ai également été confrontée à la difficulté de mettre en place la grille d’entretien commune.

Si je devais reposer mes questions aujourd’hui aux organismes, je pense que je rajouterais une

bonne dizaine de questions, afin d’avoir une analyse plus fine de leur fonctionnement.

Lorsque j’ai dû exploiter la matière que j’avais collectée, je me suis rendue compte qu’il me

manquait des informations qui m’auraient été bien utiles pour aller plus en profondeur dans

mon analyse. Par exemple, je n’ai pas pensé à demander de manière systématique, le timing

lors de la gestion de chaque crise. Cette information m’aurait pourtant permis de mieux

mesurer la notion de temps de réaction.

Pour conclure

Cet exercice particulier qu’est la rédaction d’un mémoire m’aura obligé à approfondir ma

capacité d’analyse et de collecte de données. Je n’avais jamais eu l’occasion de pousser aussi

57

loin mes recherches. J’ai aimé découvrir chaque jour de nouvelles données lors de la

rédaction. J’étais vraiment curieuse de savoir ce qui allait ressortir de ma recherche.

J’ai conscience d’avoir produit un travail très personnel car peu de références prétextaient à

mon étude. Je suis convaincue d’avoir beaucoup appris des lectures qui ont précédées la

rédaction de ce mémoire. J’espère que si une crise de communication sur les médias sociaux

advenait dans mon nouvel emploi, la somme de connaissances que j’ai acquise lors de la

réalisation de ce mémoire se traduirait par une gestion de crise efficace et performante ; bien

que la crise par elle-même soit toujours source d’incertitudes.

58

ANNEXES

59

Annexe 1 : Bibliographie et Webographie

Bibliographie :

• Internet marketing 2012 – Guillaume Bet et Julia Jouffroy – Editions EBG (2012)

• Communication de crise & médias sociaux - Emmanuel Bloch – Editions Dunod (2012)

• Communication de crise à l'heure des médias sociaux - Carole Blancot / Vincent Berthelot/

Clément Pellerin / Henri Lefèvre – E-book – 2012

• La marque face aux bad buzz – Antoine Dupin et Ronan Boussicaud – Editions Kawa (2012)

• La gestion des risques – Alain Deroches, Alain Leroy et Frédérique Vallée – Editions Hermès

(2007)

• L'emploi des réseaux sociaux par l'US Army : une révolution de la fonction communication -

Lieutenant -colonel De La Roque – Ecole de Guerre

• L'US Marines Corps et les médias sociaux - Lieutenant-colonel Durville – Ecole de Guerre

Webographie :

• Conférence internationale « Social Media Impact » du 1er octobre 2012 à Marrackech

Emmanuelle Hervé – Youtube - http://www.youtube.com/watch?v=uKuPhwuCUlg (2012)

• Interview Antoine Dupin - spécialiste social média & communication de crise – Vimeo -

http://vimeo.com/61211117 (2013)

• Le guide du bon sens numérique - Groupe Axa -

http://www.cil.cnrs.fr/CIL/IMG/pdf/AXA_GUIDE_BSN.pdf (2012)

• Les réseaux sociaux et la crise - Charles-Edouard Anfray - Observatoire international des

crises - http://www.communication-sensible.com/articles/article246.php

• L'Etat et la communication sensible : Au-delà des bonnes pratiques, un défi à relever - Gérard

Pardini - Observatoire international des crises - http://www.communication-

sensible.com/articles/cccnl20-Gerard-Pardini.pdf (2011)

• Communication de crise et réseaux sociaux : entre amateurisme et prise de conscience -

Olivier Leroy - webmarketing.com - http://blog.helia.fr/communication-de-crise-et-reseaux-

sociaux-avantage-ou-contrainte/ (2010)

• E-reputation : Diagramme d'Ishikawa et analyse de crise –auteur anonyme -

webmarketing.com http://www.webmarketing-com.com/2013/02/19/19367-e-reputation-

diagramme-dishikawa-et-analyse-de-crise (2013)

• Etre présent sur les réseaux sociaux présente des risques juridiques - Damien Arnaud – Blog

des jeunes communicateurs publiques - http://jcp.communication-publique.fr/%C2%AB-etre-

present-sur-les-reseaux-sociaux-presente-des-risques-juridiques-%C2%BB (2013)

• Communication de crise : quand Cora se trompe de rayon - Olivier Cimelière – Le blog du

communicant 2.0 - http://www.leblogducommunicant2-0.com/2011/11/02/communication-

de-crise-quand-le-supermarche-cora-se-trompe-de-rayon/ (2011)

60

• Réseaux sociaux : les institutions publiques (encore) en retard ? - Romain Santiago – blog My

community manager - http://www.mycommunitymanager.fr/reseaux-sociaux-les-

institutions-publiques-encore-en-retard/ (2012)

• Prévenir et gérer une crise sur les réseaux sociaux - Laurence Pierre - Ecrire pour le web -

http://www.ecrirepourleweb.com/prevenir-et-gerer-une-crise-sur-les-reseaux-sociaux/

(2013)

• Les risques du community management pour la réputation - Dider Heidrich (mars 2011) Blog

de la communication sensible - http://www.communication-

sensible.com/articles/article231.php (2011)

• Twitter et la communication politique en période électorale - Nathalie Maroun Taraud (juillet

2011) Observatoire international des crises - http://www.observatoire-

crises.org/actualite.php (2012)

• D'une communication des institutions vers une communication des territoires - Didier

Chauvin – Blog des jeunes communicateurs publics - http://jcp.communication-

publique.fr/com%E2%80%99-locale-%C2%AB-d%E2%80%99une-communication-des-

institutions-vers-une-communication-des-territoires-%C2%BB (2013)

• Honda rappelle 400 000 véhicules pour un problème d’airbag. – Blog Auto plus -

http://news.autoplus.fr/news/1403550/Rappel-airbag-Toyota-Honda-Accord – (2013)

61

Annexe 2 : Glossaire

B to B : Abréviation de business to business, soit commerce inter-

entreprises. En opposition avec B to C.

B to C : Abréviation de business to consumers, commerce de détail.

Blog : Page internet personnelle ou professionnelle présentant des

articles, des photos ou encore des vidéos.

Communauté virtuelle : Groupe de personnes qui communiquent régulièrement entre

elles grâce à des moyens électroniques tels que les médias

sociaux.

Crise de communication : Lorsqu’un problème, un incident ou des évènements externes

provoque une exposition exceptionnelle ou incontrôlée de

l’entreprise.

Internaute : Personne qui utilise les services proposés sur le web.

Médias sociaux : Sites web, forums et réseaux sociaux utilisés par les internautes

pour partager, échanger leurs points de vue et expériences.

Micro-blogging : Service qui permet de diffuser de courts messages à destination

d’usagers abonnés pour les recevoir.

Opinion publique : L'opinion publique est l'ensemble des convictions et des valeurs

plus ou moins partagées, des jugements, des préjugés et des

croyances de parties influentes de la population d'une société

donnée.

Réseau social : Site web qui permet aux utilisateurs d’entrer en contact avec

d’autres internautes pour des raisons personnelles ou

professionnelles.

Spam-commentaire : Message indésirable laissé dans les commentaires sur les médias

sociaux et les blogs.

Viralité : Qualifie un élément qui bénéficie d’une popularité exponentielle

via un service de partage sur Internet.

62

Annexe 3 :

Compte-rendu complet des entretiens avec les entreprises

privées et institutions publiques

1 / SIPA

Question posée Question que je me pose Réponse

Entrée en matière

Possédez-vous une partie dédiée à la

communication de crise sur les médias sociaux

dans votre plan d'action communication ?

Les entreprises et les

institutions publiques

ont-elles bien intégrer

cette problématique au

sein de leur organisme ?

Tant au niveau

budgétaire qu'au niveau

du plan marketing (pas

de plan communication

à proprement parlé

puisque la directrice

marketing/web gère un

budget global

communication et

marketing), la partie

consacrée à l'expansion

des réseaux sociaux et

blog est prise en

compte. Depuis 2010,

l'entreprise SIPA ainsi

que la nouvelle marque

"chacun son auto" font

l'objet d'un déploiement

progressif sur les médias

sociaux.

Possédez-vous les comptes sur les réseaux

sociaux ? Si oui lesquels ?

Comment les organismes

communiquent-ils sur les

réseaux sociaux en

internet en en externe ?

Pour l'instant, il y a

simplement un compte

facebook avec environ

900 fans.

Possédez-vous des blogs interne et externe ou

à défaut un onglet Question / réponse mis à

jour de manière régulière ?

Le blog à destination des

internautes est en cours

de création, il sera lancé

pour le mois de

septembre 2013. Sa

ligne éditoriale sera axée

vers l'actualité

automobile générale. Ce

bog servira au netlinking

avec des renvois vers les

différents sous-

domaines des

concessions SIPA. On est

donc dans un blog à la

fois à destination des

internautes et à vocation

63

de renforcement en

termes de

référencement.

La gestion de crise par les organismes

intérrogés

Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de

crise ?

La gestion de crise est-

elle bien au cœur des

problématiques de

communication des

organismes, et si oui,

dans quelle mesure les

risques sur les médias

sociaux sont-ils pris en

compte ?

Non, pas à proprement

parler.

Y-at'il un référent médias sociaux dans cette

cellule de crise ?

Oui, SIPA a recruté un

chargé de

référencement/ CM qui

se charge de tous les

problèmes rencontrés en

ligne : clients

mécontents, messages

postés sur des forums…

Une procédure de

traitement des messages

a été mise en place avec

le CM en acteur central

qui oriente les

responsables de chaque

concession concernée

par une plainte afin de

lui donner des

informations le plus

rapidement possible et

que ce dernier fasse une

réponse adaptée à

chaque cas.

Si oui, est-il a un poste de décideur ou

d'exécutant ?

Un poste de décideur

pour tout ce qui est lié

aux problèmes avec les

clients rencontrés en

ligne. Cela lui permet

d'avoir une bonne

réactivité et de préparer

une réponse le plus

rapidement possible.

Avez-vous une veille mise en place pour savoir

se qui se dit de votre organisme sur les médias

sociaux et le web en général ?

La veille, meilleur

capteur pour prévenir

l'arrivée d'une crise est-il

pris en compte ?

Oui, une veille est mise

en place, elle est

constituée

majoritairement

d'alertes Google.

Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la

gestion de crise de communication de crise

chaque année ?

Y a-t'il une sensibilisation

au fait que la

préparation de la crise

est la meilleure défense

en cas de crise réelle.

Non, puisqu'il n'y a pas

de cellule de crise.

64

Votre organisme a-t ‘il déjà subit une crise ?

Comment cet organisme

a fait face pendant

chaque phase de la crise

de communication sur

les réseaux sociaux ? Est-

ce que les résultats se

recoupent entre les

différents organismes

interrogés ? Peut-on

dégager des tendances ?

Entreprises privées et

institutions publiques

réagissent-elles de la

même manière ?

Pas directement, mais

parfois par ricoché (voir

le cas Honda).

Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?

Il n'y a pas eu de

mouvement sur les

médias sociaux en raison

de la nature de la crise

et de l'implication très

relative de l'entreprise

dans cette crise.

Quelle a été votre réaction ?

Pas de réactions aux

vues des éléments ci-

dessus.

Quelles mesures ont été prises pour rétablir la

confiance avec l'opinion publique ? Idem

Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de

crise et notamment sur les médias sociaux ?

Ce n'est pas une notion

très travaillée, en

sachant que les

problèmes se règlent au

cas par cas selon les

problèmes.

Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en

compte d'une communication de crise sur les

médias sociaux ?

Rapidité/uniformité de

réponse sur les

différents supports/

personnalisation de la

réponse/ prise de

responsabilité et écoute

des consommateurs.

2/ Mairie Bordeaux

Question posée

Question que je

me pose Réponse

Entrée en matière

Possédez-vous une partie dédiée à la

communication de crise sur les médias sociaux

dans votre plan d'action communication ?

Les entreprises et

les institutions

publiques ont-

elles bien intégrer

cette

problématique au

sein de leur

organisme ?

Non, nous gérons les

problèmes au cas par cas. En

revanche, nous avons un plan

de communication dédié aux

réseaux sociaux. Toute l'équipe

communication de la mairie

travaillant sur tous les

supports, nous avons un mode

de fonctionnement plutôt à

360°

Possédez-vous les comptes sur les réseaux

sociaux ? Si oui lesquels ?

Comment les

organismes

communiquent-ils

sur les réseaux

sociaux en

internet en en

Ils sont très nombreux. Nous

avons au minimum 25 comptes

Facebook officiels (1 par

établissement culturel), des

chaînes sur youtube eou

dailymotion et plusieurs

65

externe ? comptes twitter. Chaque

structure gère son compte,

mais nous avons mis en place

un guide de conseils pour ceux

qui gèrent les réseaux sociaux.

Possédez-vous des blogs interne et externe ou

à défaut un onglet Question / réponse mis à

jour de manière régulière ?

Non, mais nous pouvons aider

des organismes dépendants de

la ville. Cela a notamment été

fait pour la maison éco-

citoyenne ou le stade bordelais.

Quel type d'information communiquez vous

vers l'extérieur de votre organisme via les

médias sociaux ?

Les informations

proposées sont-

elles purement

"promotionnelles"

ou y-a-t'il

unevéritable

volonté de

proposer un

contenu qui sera

intéressant pour

les publiques visés

?

Pour nous, c'est de

l'informatrion de service et de

proximité pour les habitants

que nous transmettons, des

actualités sur les

manifestations par exemple.

Quel type d'information communiquez vous

vers l'extérieur ? Les informations

communiquées en interne sont

sensiblement les mêmes.

La gestion de crise par les organismes

intérrogés

Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de

crise ?

La gestion de crise

est-elle bien au

cœur des

problématiques

de

communication

des organismes,

et si oui, dans

quelle mesure les

risques sur les

médias sociaux

sont-ils pris en

compte ?

Oui, elle est naturelle :

direction du cabinet +

communication + autres selon

la situation.

Y-at'il un référent médias sociaux dans cette

cellule de crise ?

Si nous avions besoin de la

déclencher, ce serait le

directeur du cabinet qui a, de

facto, la main sur les messages

officiels qui serait le référent.

Si oui, est-il a un poste de décideur ou

d'exécutant ?

Pour ce qui a trait aux réseaux

sociaux, moi et la directrice

web sommes en posture de

décideurs.

Avez-vous une veille mise en place pour savoir

se qui se dit de votre organisme sur les médias

sociaux et le web en général ?

La veille, meilleur

capteur pour

prévenir l'arrivée

d'une crise est-il

pris en compte ?

Oui, si les équipes détectent

des problèmes sur les pages,

elles nous les remontent.

Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la

gestion de crise de communication de crise

chaque année ?

Y a-t ‘il une

sensibilisation au

fait que la

préparation de la

crise est la

meilleure défense

en cas de crise

Non, avec les échanges

quotidiens, nous sommes assez

rodés sans réaliser d'exercice

spécifique.

66

réelle.

Votre organisme a-t ‘il déjà subit une crise ?

Comment cet

organisme a fait

face pendant

chaque phase de

la crise de

communication

sur les réseaux

sociaux ? Est-ce

que les résultats

se recoupent

entre les

différents

organismes

interrogés ? Peut-

on dégager des

tendances ?

Entreprises

privées et

institutions

publiques

réagissent-elles

de la même

manière ?

L'été dernier, les noyades de

plusieurs jeunes a été une

période particulière pour la

ville. On peut considérer que

cela a été une crise.

Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?

Il n'y a poas eu de réaction

particulière sur nos réseaux

sociaux. Cependant, comme

nous somme une institution de

service publique, nous avons

réalisé en partenariat avec les

étudiants de l'ECV une

campagne sur la Festiv'attitude

(ne pas laisser un ami éméché

seul, appeler un taxi au lieu de

prendre la voiture...) Ces vidéos

ont été diffusées à la fois par la

mairie et par les étudiants eux-

mêmes.

Quelle a été votre réaction ?

Plutôt que de prendre cet

incident et de ne traiter que la

cause, nous avons mis en place

un dispositif complet de

prévention en direction des

jeunes.

Quelles mesures ont été prises pour rétablir la

confiance avec l'opinion publique ?

Nous n'avons pas été

particulièrement concernés par

ce problème.

Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de

crise et notamment sur les médias sociaux ?

Il faut adapter les messages à

chaque canal pour chaque cas

particulier. Pour nous,

institutions publiques, les

messages doivent toujours

rester clairs et concis.

Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en

compte d'une communication de crise sur les

médias sociaux ?

Les réseaux sociaux, dans notre

cas, ne sont que les

amplificateurs, nous les

traitons donc comme un canal

parmi d'autres. Un message

clair, sincère et véridique est la

base pour résoudre des

situations de crise.

3/ Préfecture Gironde

Question posée Question que je Réponse

67

me pose

Entrée en matière

Possédez-vous une partie dédiée à la

communication de crise sur les médias sociaux

dans votre plan d'action communication ?

Les entreprises et

les institutions

publiques ont-

elles bien intégrer

cette

problématique au

sein de leur

organisme ?

Non, pas vraiment. Cela est dû

au contexte de la préfecture

qui est rattachée à la fois au

service communication du

ministère de l'intérieur et au

cabinet du premier ministre

pour certains dossiers bien

particuliers. De fait, il n'y a pas

de plan annuel de

communication prédéterminé

mais des actions réalisées en

fonction des évènements.

Possédez-vous les comptes sur les réseaux

sociaux ? Si oui lesquels ?

Comment les

organismes

communiquent-ils

sur les réseaux

sociaux en

internet en en

externe ?

Oui, nous disposons d'un

compte Twitter. Pas de compte

Facebook puisque Facebook est

géré par le ministère de

l'intérieur.

Possédez-vous des blogs interne et externe ou

à défaut un onglet Question / réponse mis à

jour de manière régulière ?

Non, pour les mêmes raisons

que pour Facebook, il n'y a pas

de blog en interne ou en

externe.

Quel type d'information communiquez-vous

vers l'extérieur de votre organisme via les

médias sociaux ?

Les informations

proposées sont-

elles purement

"promotionnelles"

ou y-a-t ‘il une

véritable volonté

de proposer un

contenu qui sera

intéressant pour

les publiques visés

?

Les actualités de la préfecture

ou des informations relatives à

l'agenda du préfet.

Quel type d'information communiquez-vous

vers l'extérieur ?

Idem

La gestion de crise par les organismes

interrogés

Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de

crise ?

La gestion de crise

est-elle bien au

cœur des

problématiques

de

communication

des organismes,

et si oui, dans

quelle mesure les

risques sur les

médias sociaux

sont-ils pris en

compte ?

Oui, c'est même la priorité

d'une structure comme la

préfecture. D'autant plus que la

préfecture de la Gironde est à

la fois le préfet de la zone de

défense et de sécurité, le préfet

de la région Aquitaine et le

préfet du département. Il y a

donc une astreinte crise et une

salle de crise.

Y-a-t'il un référent médias sociaux dans cette

cellule de crise ?

Non. 2 personnels du service

communication interministériel

sont en mesure de réaliser ces

actions, mais les décisions sont

prises par un membre du corps

68

préfectoral avant tout envoi

d'information.

Si oui, est-il a un poste de décideur ou

d'exécutant ?

Les personnels dédiés aux

réseaux sociaux sont plutôt

exécutants : les décisions sont

prises au niveau du corps

préfectoral.

Avez-vous une veille mise en place pour savoir

ce qui se dit de votre organisme sur les médias

sociaux et le web en général ?

La veille, meilleur

capteur pour

prévenir l'arrivée

d'une crise est-il

pris en compte ?

Oui, il y a une veille complète

qui est réalisée surtout au

niveau des grands médias et de

la PQR, un peu au niveau des

réseaux sociaux. Pour nous, ce

n'est qu'un canal de plus de la

communication globale.

Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la

gestion de crise de communication de crise

chaque année ?

Y a-t ‘il une

sensibilisation au

fait que la

préparation de la

crise est la

meilleure défense

en cas de crise

réelle.

Oui, il y a deux gros exercices

annuels pendant lesquels le

service communication joue

son rôle. L'année dernière, lors

d'un exercice "incident

nucléaire réalisé tous les 5 ans,

nous avons même joué avec les

alertes sur les médias sociaux.

Votre organisme a-t ‘il déjà subit une crise ?

Comment cet

organisme a fait

face pendant

chaque phase de

la crise de

communication

sur les réseaux

sociaux ? Est-ce

que les résultats

se recoupent

entre les

différents

organismes

interrogés ? Peut-

on dégager des

tendances ?

Entreprises

privées et

institutions

publiques

réagissent-elles

de la même

manière ?

Oui, nous en subissons de

manière régulière, entre les

incendies de forêt et les

tempêtes, il y a souvent des

interventions nécessaires à

notre niveau. Le très gros

déploiement des 5 dernières

années fut la tempête Klaus.

Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?

Il n'y a pas eu de réactions

particulières puisque nous

n'avions pas encore de compte

Twitter et que les grands

médias ont tout de suite diffusé

l'information.

Quelle a été votre réaction ?

Réponse via AFP et les grands

médias. Ensuite et seulement

ensuite, nous envoyons des

informations via le site internet

et le compte Twitter.

Quelles mesures ont été prises pour rétablir la

confiance avec l'opinion publique ? Il n'y a pas eu de besoins

spécifiques dans ce domaine.

Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de

crise et notamment sur les médias sociaux ?

C'est un pan de la stratégie de

communication globale, un

vecteur supplémentaire pour

faire passer nos messages.

69

Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en

compte d'une communication de crise sur les

médias sociaux ? Pertinence et réactivité.

4/ SIG

Question posée

Question que je me

pose Réponse

Entrée en matière

Possédez-vous une partie dédiée à la

communication de crise sur les médias sociaux

dans votre plan d'action communication ?

Les entreprises et

les institutions

publiques ont-elles

bien intégrer cette

problématique au

sein de leur

organisme ?

Un travail dans ce sens est

effectué depuis 6 mois, pour

l'instant nous sommes face à

une montée en puissance de

cette partie de notre

stratégie de réponse aux

crises.

Possédez-vous les comptes sur les réseaux

sociaux ? Si oui lesquels ?

Comment les

organismes

communiquent-ils

sur les réseaux

sociaux en internet

en en externe ?

Nous utilisons Twitter depuis

6 mois, et avons environ

17000 abonnés. Les autres

réseaux ne nous semblaient

pas appropriés puisque la

communication de crise de

règle dans une relative

rapidité : Twitter et l'outil

idéal pour cela.

Possédez-vous des blogs interne et externe ou

à défaut un onglet Question / réponse mis à

jour de manière régulière ?

Non, puisque nous utilisons

Twitter.

Quel type d'information communiquez-vous

vers l'extérieur de votre organisme via les

médias sociaux ?

Les informations

proposées sont-

elles purement

"promotionnelles"

ou y-a-t ‘il une

véritable volonté de

proposer un

contenu qui sera

intéressant pour les

publiques visés ?

Des informations factuelles :

gestes qui sauvent, conseils

pour se mettre à l'abri, tout

ce qui peut être utile à la

population en cas de crise.

Nous ne traitons pas de la

partie politique qui revient au

cabinet du premier ministre.

Quel type d'information communiquez-vous

vers l'extérieur ?

Nous sommes en train de

mettre en place une

plateforme dont la forme

reste encore à définir pour

permettre aux cmdes

différents ministères et

préfectures de pouvoir

facilement communiquer

70

entre eux et avec les

"veilleurs".

La gestion de crise par les organismes

interrogés

Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de

crise ?

La gestion de crise

est-elle bien au

cœur des

problématiques de

communication des

organismes, et si

oui, dans quelle

mesure les risques

sur les médias

sociaux sont-ils pris

en compte ?

C'est notre essence, nous

sommes une cellule de crise

permanente, qui peut

déclencher un site :

infocrise.gouv.fr, et

éventuellement un centre

d'appel téléphonique

activable sous 4 heures. Il y a

3 cellules montées en cas de

crise : 1 cellule situation

chargée de collecter les

informations et de les

recouper, 1 cellule décision

pour décider de la marche à

suivre et 1 cellule

communication pour

transmettre les informations

sur les différents canaux.

Y-a-t ‘il un référent médias sociaux dans cette

cellule de crise ?

Non, pas à l'heure actuelle. La

communication de crise étant

le plus souvent confiée au

ministère de l'intérieur, les

messages délivrés sont

validés par le chef de la

cellule de crise du MININT.

Si oui, est-il à un poste de décideur ou

d'exécutant ?

Dans notre réseau de CM en

poste dans les différents

ministères, la situation est

très inégale : certains ont

beaucoup d'autonomie et des

équipes très fournies,

d'autres n'ont pas encore de

poids décisionnel, cela

dépend beaucoup des

cabinets en place.

Avez-vous une veille mise en place pour savoir

ce qui se dit de votre organisme sur les médias

sociaux et le web en général ? La veille, meilleur

capteur pour

prévenir l'arrivée

d'une crise est-il

pris en compte ?

Oui, en interne au SIG, nous

avons 3 personnels dédiés à

la veille sur les médias, le

web et les réseaux sociaux.

Nous tendons maintenant à

travailler de manière

tripartite : les communicants

de crise, les veilleurs et les

cm doivent agir en synergie

pour amener à une remontée

et un traitement rapide des

situations. Cependant, il y a la

71

limite du cas individuel : si

quelqu'un tweet qu'il est

blessé et bloqué dans son

immeuble, nous ne pouvons

pas encore agir. Cela viendra,

mais ce n'est pas le cas en ce

moment.

Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la

gestion de crise de communication de crise

chaque année ?

Y a-t ‘il une

sensibilisation au

fait que la

préparation de la

crise est la

meilleure défense

en cas de crise

réelle.

Oui, effectivement il va y

avoir la semaine prochaine un

exercice de crise nucléaire

dans lequel les CM seront

joueurs. Depuis le début

d'année, cet entrainement

s'est imposé de manière

évidente.

Votre organisme a-t'il déjà subit une crise ?

Comment cet

organisme a fait

face pendant

chaque phase de la

crise de

communication sur

les réseaux sociaux

? Est-ce que les

résultats se

recoupent entre les

différents

organismes

interrogés ? Peut-

on dégager des

tendances ?

Entreprises privées

et institutions

publiques

réagissent-elles de

la même manière ?

Oui, deux crises récentes

nous ont obligés à prendre en

considération l'importance

croissante des médias sociaux

: la crise du gaz mercaptan le

21 janvier et celle des

évènements neigeux du 12 au

14 mars.

Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?

Pour le 21 janvier, le

traitement a été confus,

réaction tardive et trop

partielle des informations,

relayées presque 12 heures

après le début du problème.

Nous avons en revanche vu

une nette amélioration pour

la crise neige : la cellule crise

a été déclenchée et la crise

prise dès le début, ce qui

nous a permis d'être dans le

match dès les premières

heures.

Quelle a été votre réaction ?

Dans le premier cas, nous

n'avons rien pu faire : la

communication ne s'est pas

coordonnée de manière assez

rapide et a été parcellaire.

Pour la crise neige, une vraie

synergie a permis de

transmettre les bonnes

informations dans la durée.

Quelles mesures ont été prises pour rétablir la

confiance avec l'opinion publique ?

En fait, le problème ne se

pose pas de cette manière : si

on se coordonne dès le

départ, même si les réactions

72

sont nombreuses et

négatives, il y a au moins la

reconnaissance que le

problème est pris en compte

et traité, sinon, on ne

rattrape jamais le retard

initial.

Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de

crise et notamment sur les médias sociaux ?

Déjà il faut communiquer et

mettre en place une

coordination à tous les

échelons de l'Etat. Pour

l'instant, nous sommes

encore au stade où nous

formons les personnes et où

que l'on doit convaincre de

l'utilité des dispositifs sur les

médias sociaux tels que

Twitter.

Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en

compte d'une communication de crise sur les

médias sociaux ?

Une bonne réactivité avec

une coordination efficace et

une vérification minutieuse

des informations diffusées.

L'écueil à éviter, c'est de

vouloir aller trop vite et de

délivrer des infos erronées : il

ne faut pas céder aux

pressions journalistiques et

attendre d'avoir les

informations complètes et

pertinentes pour envoyer les

messages, que ce soit les

communiqués de presse ou

les tweets.

5 / EMA COM

Question posée

Question que je

me pose

Réponse

Entrée en matière

Possédez-vous une partie dédiée à la

communication de crise sur les médias sociaux

dans votre plan d'action communication ?

Les entreprises et

les institutions

publiques ont-

elles bien intégrer

cette

problématique au

sein de leur

organisme ?

Non, pas en tant que tel. En

revanche, nous avons une note

de service* dédiée à la gestion

des profils Facebook.

73

Possédez-vous les comptes sur les réseaux

sociaux ? Si oui lesquels ? Comment les

organismes

communiquent-ils

sur les réseaux

sociaux en

internet en en

externe ?

Oui, il existe une page

"opérations extérieures" qui

regroupe 36150 fans, touche

en une fourchette entre 12300

et 700000 personnes. Il existe

aussi une page consacrée au

CEMA. Enfin, nous avons une

chaîne YouTube qui propose

275 vidéos, comptabilise

855000 vues et 3336 abonnés.

Nous avons un compte Twitter

inactif pour limiter le cyber-

squatting : pour nous, aux vues

du système de validation et de

notre étude préalable, nous ne

voyons pas l'utilité d'utiliser

Twitter.

Possédez-vous des blogs interne et externe ou

à défaut un onglet Question / réponse mis à

jour de manière régulière ?

Oui, dans le cadre de

l'opération Serval au Mali, un

blog spécifique a été monté, il

y a un article diffusé tous les 24

ou 48 heures sur une ligne

éditoriale accès sur les

Hommes et des news

factuelles.

Quel type d'information communiquez-vous

vers l'extérieur de votre organisme via les

médias sociaux ?

Les informations

proposées sont-

elles purement

"promotionnelles"

ou y-a-t ‘il une

véritable volonté

de proposer un

contenu qui sera

intéressant pour

les publiques visés

?

Pour les pages Facebook,

clairement, notre

positionnement c'est le soutien

aux soldats sur place et le côté

"humain". Nous ne traitons pas

du tout du côté politique, ce

n'est ni notre but, ni nos

prérogatives.

Quel type d'information communiquez-vous

vers l'extérieur ?

Plusieurs types d'informations :

des images commentées / des

informations différentes de ce

que l'on trouve sur le site de

l'EMA opérations / quelques

brèves ciblées. Des films

réalisés par les équipes images,

montés en interne. OBJECTIF :

produit de qualité et

transmission de l'information.

La gestion de crise par les organismes

interrogés

Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de

crise ?

La gestion de crise

est-elle bien au

cœur des

problématiques

de communication

des organismes,

Par essence, nous sommes

d'astreinte en permanence, un

membre de l'équipe com est en

permanence d'astreinte au

CPCO et nous relaie les

informations utiles en temps

74

et si oui, dans

quelle mesure les

risques sur les

médias sociaux

sont-ils pris en

compte ?

réel. De plus, nous sommes

pourvus d'un PC relié aux

informations des théâtres

d'opération.

Y-a-t ‘il un référent médias sociaux dans cette

cellule de crise ?

Oui, effectif 1/0/0

Si oui, est-il à un poste de décideur ou

d'exécutant ?

Décideur pour une partie des

informations (mise en ligne des

brèves, like des commentaires

opportuns…) Pour les images

diffusées sur Facebook, c'est le

chef de la cellule com qui

valide. Il n'y a donc qu'un

niveau de validation au

maximum.

Avez-vous une veille mise en place pour savoir

ce qui se dit de votre organisme sur les médias

sociaux et le web en général ?

La veille, meilleur

capteur pour

prévenir l'arrivée

d'une crise est-il

pris en compte ?

Il existe deux veilles qui sont

gérées par des prestataires

extérieurs. Quant à notre

cellule, nous veillons

uniquement à la modération de

nos pages. Pour l'instant, il n'y

a pas de veille traitant de

manière spécifique de nos

problématiques "opérations"

en profondeur.*

Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la

gestion de crise de communication de crise

chaque année ?

Y a-t ‘il une

sensibilisation au

fait que la

préparation de la

crise est la

meilleure défense

en cas de crise

réelle.

Non, pas à l'heure actuelle,

bien que des exercices visant à

faire travailler les échelons

inférieurs soient en cours de

préparation par la Dicod.

Votre organisme a-t ‘il déjà subit une crise ?

Comment cet

organisme a fait

face pendant

chaque phase de

la crise de

communication

sur les réseaux

sociaux ? Est-ce

que les résultats

se recoupent

entre les

Oui, en elle-même, le

déclenchement de l'opération

Serval et son suivi ont été une

crise de plusieurs mois.

Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?

Nous avons subi des cyber-

attaques de type spaming-

commentaires très violents les

premiers jours en provenance

de réseaux islamistes et

d'autres groupes radicaux

divers.

75

Quelle a été votre réaction ?

différents

organismes

interrogés ? Peut-

on dégager des

tendances ?

Entreprises

privées et

institutions

publiques

réagissent-elles de

la même manière

?

Nous avons réussi à ne pas

laisser paraître ces

commentaires en mettant en

place plusieurs dispositifs de

filtrage par pays, en black-

listant les émetteurs de ces

messages et en réalisant une

liste de mots clés interdits dans

plusieurs langues. Grâce à ce

dispositif, nous avons pu

garder la maîtrise de la

situation, même si les

premières heures ont été

particulièrement dures à gérer

puisque rien n'était alors

automatisé et que nous avons

tout modéré à la main.

Quelles mesures ont été prises pour rétablir la

confiance avec l'opinion publique ?

En fait, cette opération a été

bénéfique pour nous

paradoxalement. Notre page a

été de plus en plus suivie au fur

et à mesure de la mise en place

de l'opération et une

communauté s'est créée

autour de nous. Cela nous a

permis de voir une forme de

réelle autorégulation se mettre

en place par les internautes

eux-mêmes. les messages

négatifs étant régulés par ceux

qui nous soutenaient. De fait,

nous ne sommes que très peu

intervenus en modération. En

outre, une charte de

modération nous a permis de

clarifier ce qui est possible de

dire sur une page

institutionnelle.

Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de

crise et notamment sur les médias sociaux ?

Cette crise nous a permis de

gagner en compétences et de

fédérer une communauté

autour de nous.

Paradoxalement, malgré les

attaques répétées du début,

cette crise nous a été très

bénéfique.

76

Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en

compte d'une communication de crise sur les

médias sociaux ?

La clé n'est pas un canal mais

plusieurs : il faut avoir une

communauté solide autour de

son organisme et l'utiliser, il

faut avoir une chaîne de

validation courte pour garder

de la réactivité, être informé de

tout, être à proximité des

instances de commandement

pour ne pas perdre le fil des

opérations, et enfin avoir une

culture "geek" et aimer faire

cette activité très

chronophage.

6/ Blédina

Question posée

Question que je me

pose Réponse

Entrée en matière

Possédez-vous une partie dédiée à la

communication de crise sur les médias sociaux

dans votre plan d'action communication ?

Les entreprises et les

institutions publiques

ont-elles bien

intégrées cette

problématique au

sein de leur

organisme ?

Oui, dès que nous avons pris

la décision en 2009 de créer

une page Facebook, nous

avons créé une note de crise

afin de pouvoir parer aux

principaux problèmes

auxquels nous pourrions

être confrontés. Des

éléments de langages ont

été créés avant même la

mise en ligne.

Possédez-vous les comptes sur les réseaux

sociaux ? Si oui lesquels ?

Comment les

organismes

communiquent-ils

sur les réseaux

sociaux en internet

et en externe ?

Au niveau de la marque

Blédina, nous avons choisi

de créer une page

Facebook. Il n'y a pas de

compte Twitter puisque

après étude, ce médium ne

correspondait pas à notre

cible que sont les mamans.

Au niveau de "Danone Baby,

il existe aussi des pages sur

les réseaux sociaux

professionnels tels que

LinkedIn.

77

Possédez-vous des blogs interne et externe ou

à défaut un onglet Question / réponse mis à

jour de manière régulière ?

Tout à fait, le site de Danone

héberge un onglet

question/réponse. Nous

avons également un service

de live-chat pour répondre à

nos clients depuis le site

internet.

Quel type d'information communiquez-vous

vers l'extérieur de votre organisme via les

médias sociaux ?

Les informations

proposées sont-elles

purement

"promotionnelles" ou

y-a-t ‘il une véritable

volonté de proposer

un contenu qui serait

intéressant pour les

publiques visés ?

Sur les médias sociaux, nous

cherchons surtout à

répondre à toutes les

questions que peuvent se

poser les consommateurs :

sourcing, provenance des

produits, comment ces

derniers sont transformés…

Tout ce qui peut rendre nos

produits le plus transparents

possibles.

Quel type d'information communiquez-vous

vers l'extérieur ?

De manière plus générale,

nous sommes engagés

depuis 3 ans dans une

démarche d'information à

360° sur nos produits, leur

qualité. Notre but chez

Blédina et chez Danone en

général est d'apporter la

santé par l'alimentation.

Toutes nos actions de

communication sont donc

tournées vers un maximum

de transparence sur ce que

nous proposons à la vente.

La gestion de crise par les organismes

interrogés

Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de

crise ?

La gestion de crise

est-elle bien au cœur

des problématiques

de communication

des organismes, et si

oui, dans quelle

mesure les risques

sur les médias

sociaux sont-ils pris

en compte ?

Oui, il y a deux niveaux de

cellule de crise. Le premier

est au niveau de Danone et

le second au niveau des

marques. Il y a notamment

une astreinte au niveau du

SAV le soir, les weekends et

les jours fériés ainsi qu'au

niveau du service qualité.

Selon le type de crise en

cours, la cellule de crise est

à géométrie variable.

Y-a-t ‘il un référent médias sociaux dans cette

cellule de crise ?

Pour Blédina, un tant que

social media manager, je

suis effectivement le

référant médias sociaux.

78

Si oui, est-il à un poste de décideur ou

d'exécutant ?

J'ai un poste de décideur

dès lors que la crise est

relayée en ligne et que nous

touchons aux

problématiques de

webmarketing.

Avez-vous une veille mise en place pour savoir

ce qui se dit de votre organisme sur les médias

sociaux et le web en général ?

La veille, meilleur

capteur pour

prévenir l'arrivée

d'une crise est-il pris

en compte ?

Oui, deux agences externes

s'occupent de notre veille

sur le web et les réseaux

sociaux en particulier. L'une

en semaine et l'autre le

weekend, en cas d'alerte,

nous sommes donc

contactés.

Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la

gestion de crise de communication de crise

chaque année ?

Y a-t ‘il une

sensibilisation au fait

que la préparation de

la crise est la

meilleure défense en

cas de crise réelle.

Oui, de manière assez

informelle nous nous

entrainons environ deux fois

par an avec les community

managers. Chez nous, ils

sont nutritionnistes. Nous

les avons ensuite formés à

répondre aux internautes en

ligne.

Votre organisme a-t ‘il déjà subit une crise ?

Comment cet

organisme a fait face

pendant chaque

phase de la crise de

communication sur

les réseaux sociaux ?

Est-ce que les

résultats se

recoupent entre les

différents

organismes

interrogés ? Peut-on

dégager des

tendances ?

Entreprises privées

et institutions

publiques réagissent-

elles de la même

manière ?

Oui, il y a eu en 2010 la

"crise des petits pois". Un de

nos fournisseur s''est

trompé dans ses livraisons

et nous a fourni des petits

pois qui n'étaient pas

dédiées à l'alimentation des

enfants. Nous avons dû

envoyer un message à l'AFP

pour informer la clientèle.

Sur 4 à 5 jours, nous avons

reçu plusieurs milliers

d'appels.

Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?

La page Facebook a été

inondée de questions de

consommateurs. Pendant

toute la durée de la crise,

nous avons fonctionné avec

deux Cm + un POC avec la

cellule de crise.

Quelle a été votre réaction ?

Nous nous sommes efforcés

de répondre à toutes les

questions des

consommateurs et

d'expliquer pourquoi

l'alimentation enfantine est

différente de celle des

adultes et que les normes

79

étaient encore plus

drastiques.

Quelles mesures ont été prises pour rétablir la

confiance avec l'opinion publique ?

Si il est certain que nous

avons dû perdre certains

clients avec cette affaire,

nous en avons aussi gagné

de nombreux : grâce à notre

stratégie de transparence et

notre écoute attentive des

crainte des parents, nous

avons pu endiguer la crise et

la tourner à notre avantage

en expliquant les normes

concernant l'alimentation

des petits.

Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de

crise et notamment sur les médias sociaux ?

Il y a plusieurs spécificités

lors des crises sur les médias

sociaux : l'instantanéité,

puisque les internautes

veulent des réponses très

rapides. Ensuite, il y a le fait

que les relations sont

"virtuelles, cela nous oblige

à nous passer du son de la

voix ou du langage corporel.

Au final, nos messages

doivent être justes dans leur

tonalité. Enfin, cela peut

permettre d'être dans une

relation One to Many, c'est

à dire qu'une réponse

formulée correctement à un

client pourra être lue par les

autres internautes et donc

nous faire gagner en

crédibilité. Les médias

sociaux sont à double

tranchant, bien employés,

ils facilitent la sortie de

crise, et dans le cas

contraire, l'aggravation est

immédiate.

80

Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en

compte d'une communication de crise sur les

médias sociaux ?

Préparation en amont avec

des éléments de langages

clairs et précis et une veille

importante. Proactivité avec

la communauté en ligne : en

cas de crise, si la

communauté est en

confiance avec les Cm, cela

facilité largement le

dialogue, d'autant plus que

les leads auront tendance à

réguler les plus vindicatifs,

enfin il faut valoriser les

internautes, les remercier et

mettre en place des

contenus exclusifs.

Viadéo / Ubisoft

Question posée

Question que je

me pose Réponse

Entrée en matière

Possédez-vous une partie dédiée à la

communication de crise sur les médias sociaux

dans votre plan d'action communication ?

Les entreprises et

les institutions

publiques ont-

elles bien intégrer

cette

problématique au

sein de leur

organisme ?

Non, pas chez Viadéo. Ce n'est

pas une priorité en termes de

communication pour nous. En

revanche, lorsque je travaillais

pour Disney et pour Ubisoft,

nous avions effectivement des

plans de communication

dédiés.

Possédez-vous les comptes sur les réseaux

sociaux ? Si oui lesquels ?

Comment les

organismes

communiquent-ils

sur les réseaux

sociaux en

internet en en

externe ?

Oui, nous possédons plusieurs

comptes Facebook et Twitter

corporate (un par pays

principal où nous sommes

présents) : France, Royaume-

Uni, Chine, Russie et très

prochainement, Maroc. En

complément, nous disposons

d'une chaîne YouTube et d'une

page corporate sur LinkedIn.

Possédez-vous des blogs interne et externe ou

à défaut un onglet Question / réponse mis à

jour de manière régulière ?

Oui, nous disposons d'un blog

sur le site corporate qui est mis

à jour de manière régulière

(une à deux fois par semaine).

81

Quel type d'information communiquez-vous

vers l'extérieur de votre organisme via les

médias sociaux ?

Les informations

proposées sont-

elles purement

"promotionnelles"

ou y-a-t ‘il une

véritable volonté

de proposer un

contenu qui sera

intéressant pour

les publiques visés

?

Sur le blog et les médias

sociaux, nous transmettons des

informations concernant le

monde professionnel dans son

ensemble, des actualités en

termes d'innovation business et

des conseils en coaching pour

les carrières. Si nous sommes

contactés par des utilisateurs

qui nous informent de

problèmes avec leur compte,

nous les redirigeons vers le

service clientèle.

Quel type d'information communiquez-vous

vers l'extérieur ? Le même type que ci-dessus.

La gestion de crise par les organismes interrogés

Votre organisme est-il pourvu d'une cellule de

crise ?

La gestion de crise

est-elle bien au

cœur des

problématiques

de

communication

des organismes,

et si oui, dans

quelle mesure les

risques sur les

médias sociaux

sont-ils pris en

compte ?

Non. Il faut prendre en compte

que l'entreprise est encore

jeune, en pleine expansion et

donc pas encore à maturité.

Nous avons conscience de

l'utilité d'une cellule de crise,

mais ce n'est pas encore

formalisé.

Y-a-t ‘il un référent médias sociaux dans cette

cellule de crise ?

Oui, je suis responsable de ce

pôle. Le pôle communication

est composé de quatre cellules

: évènementiel, relation

médias, social media et

institutionnel. Les cellules

évènementielles et relation

media sont constituées de deux

personnes, les deux autres sont

gérées par des agences

extérieures, bien qu'à terme

nous souhaitions internaliser

cette charge. Toutefois, pour

me seconder au niveau du

social media, j'ai un stagiaire

qui est en relation avec notre

prestataire.

Si oui, est-il à un poste de décideur ou

d'exécutant ?

J'ai un poste de décideur. Si

nous devions monter une

cellule de crise, cela ne poserai

pas de problème puisque la

chaîne de hiérarchie est très

courte. En cas de crise, nous ne

serions pas plus de 5 à prendre

les décisions. Dans ce contexte,

pour les réseaux sociaux, j'aurai

à la fois un rôle de conseil, de

82

recommandation et de prise de

décision si nécessaire.

Avez-vous une veille mise en place pour savoir

ce qui se dit de votre organisme sur les médias

sociaux et le web en général ?

La veille, meilleur

capteur pour

prévenir l'arrivée

d'une crise est-il

pris en compte ?

Oui, notre prestataire externe

nous fait suivre les éventuelles

retombées. Cependant, comme

nous sommes une entreprise

particulièrement connectée, ce

sont la plupart du temps nos

employés qui nous font

remonter le plus d'informations

et éventuellement les signaux

négatifs ou positifs. Donc en

croisant les éléments qui

remontent des différentes

sources, nous sommes très

bien informés du bruit médias-

sociaux autour de Viadéo.

Faites-vous un ou plusieurs entraînements à la

gestion de crise de communication de crise

chaque année ?

Y a-t ‘il une

sensibilisation au

fait que la

préparation de la

crise est la

meilleure défense

en cas de crise

réelle.

Non, pour les même raison qu'à

la question 6.

83

Votre organisme a-t ‘il déjà subit une crise ?

Comment cet

organisme a fait

face pendant

chaque phase de

la crise de

communication

sur les réseaux

sociaux ? Est-ce

que les résultats

se recoupent

entre les

différents

organismes

interrogés ? Peut-

on dégager des

tendances ?

Entreprises

privées et

institutions

publiques

réagissent-elles

de la même

manière ?

Viadéo non, mais je peux

aborder le cas d'Ubisoft. Cette

compagnie de création de jeux

vidéo pour laquelle j'ai

longtemps travaillé avaient des

sujets de fonds qui étaient des

"marronniers de crise". Il

s'agissait surtout de deux sujets

sensibles permanents :

l'addiction aux jeux vidéo et la

violence des jeux. Nous avons

été confrontés de manière

épisodique à des attaques,

mais qui provenaient plus

souvent des médias classiques.

Nous avons eu des crises RH,

puisque vers 2003, la société

était fragmentée en plusieurs

milliers d'entreprises de moins

de 50 salariés. Ces derniers ne

pouvaient donc pas être

représentés par des syndicats.

Un des salariés a monté un blog

et les commentaires à notre

égard ont été plutôt salés. A la

suite de ça, l'administration à

mise en place des comités

"Welfare" pour finir par

compacter les petites

entreprises en une seule grosse

en 2012, avec un véritable CE.

Nous avons aussi eu des soucis

avec un jeu destiné aux

adolescents légèrement sexy,

une sorte d'adaptation

"d'action ou vérité" version

jeux vidéo. Malheureusement,

le projet a été un désastre de

bout en bout. Les publicités ont

été pensées pour les adultes et

non des jeunes ados, résultat le

ciblage n'était pas réaliste.

Si oui, que s'est-il passé sur les médias sociaux ?

Etonnamment, nous ne

sommes pas trop sujet à des

problèmes rencontrés sur les

réseaux sociaux, mais plus sur

les blogs et communautés de

gamers. En l'occurrence, dans

le cas du jeu "We Dare", les

joueurs français se sont

moqués de nous, tandis que le

84

jeu a été retiré de la vente au

Royaume-Uni et carrément

interdit aux USA. Selon les

pays, les réactions ont été

différentes, mais négatives.

Quelle a été votre réaction ?

Souvent, chez Ubisoft, nous

n'intervenions pas : la

communauté de gamers est

dans une logique particulière :

celle de la gratuité et de la libre

circulation. Ces joueurs, qui

sont nos clients, n'ont donc pas

des repères moraux courants. A

ce titre, lorsque nous avons

mise en place des solutions

anti-piratage, nos relations

avec eux se sont tendus. Nous

étions beaucoup attaqués sur

les blogs et forums. Nous avons

préféré ne pas répondre au

risque d'envenimer la situation.

Quelles mesures ont été prises pour rétablir la

confiance avec l'opinion publique ?

Dans le cas ci-dessus, la

situation a été réglée après

mon départ, mais l'entreprise a

fini par céder. Cela dit, les

activités s'étant déplacées sur

les jeux en ligne, les

problématiques ne sont plus les

mêmes aujourd'hui.

Aujourd'hui, comment voyez-vous la gestion de

crise et notamment sur les médias sociaux ?

Déjà, il ne faut pas tomber dans

la censure facile. Les

commentaires, même

désobligeants, s'ils sont

construits, ont leur place sur un

mur : c'est la règle des médias

sociaux. Il faut impérativement

éviter l'effet Streisand qui est le

pire de tout. Mieux vaut une

polémique qui reste dans une

communauté de gamers qu'une

réponse qui se propage sur les

grands médias. Ensuite, à titre

personnel, j'essaie de toujours

être dans une forme de

bienveillance par rapport aux

communautés en ligne : mon

leitmotiv, c'est de calmer le jeu

et d'essayer de réduire les

dégâts en cas de problème.

85

Quelle est pour vous la clé de la bonne prise en

compte d'une communication de crise sur les

médias sociaux ?

Quel que soit le canal choisi, la

personne qui parle, le ton

employé, une seule chose ne

doit jamais changer, c'est la

vérité de l'information que l'on

transmet. Il faut être

transparent, clair et humble.

86

Annexe 4 - Typologies de crises et gestion des risques :

pour être en mesure de préparer au mieux son organisme à l'arrivée d'une crise, chaque

organisme se doit de créer sa typologie de crises potentielles et de les répertoriés en

introduisant plusieurs paramètres tels que la thématique, la source ou encore les intervenants.

Le tableau ci-dessous, extrait du livre "Apprendre à gérer la crise" de Patrick Lagadec, parut

aux éditions d'Organisation en 1993 est une bonne base.

Une fois la typologie de crise déterminé, il faut ensuite classé les risques selon deux critères

principaux, à savoir leur probabilité d'occurrence et leur niveau de dangerosité, comme cela

est proposé ci-dessous.

Ainsi, la préparation à la crise sera optimisée et deviendra la base du plan de gestion de crise.

87

Annexe 5 : Le bad buzz provoqué par le community

manager de Canal Plus.

Exemple frappant est récent de la crise qui se créée sur les réseaux sociaux, le message posté

sur Twitter lors de la remise de la palme d'Or du festival de Cannes a déclenché les froudres

des internautes. Ce type de crise qui a été engendrée par la mauvaise utilisation des réseaux

sociaux est encore minoritaire par rapport aux crises globales, mais sera sans doute, de plus en

plus fréquente, lorsque les organismes seront plus généralement équipés de compts sociaux.

Vous trouverez ci-dessous un article relatant ce bad buzz et la manière dont Canal plus à géré

cette crise.

Cannes: un tweet homophobe de Canal Plus sur la pal me

d'Or la Vie d'Adèle fait polémique Le Huffpost | Publication: 26/05/2013 20h57

CANNES 2013 - Après 11 jours, le Festival de Cannes s'est clôturé avec la remise de la palme

d'Or à Abdellatif Kechiche, Léa Seydoux et Adèle Exarchopoulos pour La Vie d'Adèle. Une

annonce qui a entraîné de nombreux commentaires... dont un déplacé (et remarqué). A 19h47,

le compte Twitter officiel de Canal+ Cinéma a en effet publié un message qui a

particulièrement choqué. Devant l'ampleur des réactions, Canal+ a rapidement supprimé ce

tweet. Que disait-il? Voici une capture d'écran du message avant sa suppression:

La Vie d'Adèle entre deux personnages joués par Léa Seydoux et Adèle Exarchopoulos,

toutes deux présentes pour la remise de la palme d'Or. Aussitôt publié, le tweet est partagé et

commenté des centaines de fois... rarement en bien.

88

De la faute de mauvais-goût aux accusations d'homophobies, les réactions se multiplient,

forçant dans un premier temps le compte Canal+ Cinéma à publier un deuxième tweet pour

désamorcer la polémique: pour se justifier, Canal+ Cinéma précise que ce n'était que de

l'humour: Esprit Canal ? Cela n'a pas convaincu les critiques qui ne s'arrêtent pas, et Canal +

finit par supprimer son tweet.

Une solution qui, si elle permet d'effacer les traces sur le compte officiel, ne va pas faire taire

les critiques. C'est l'effet Streisand: tenter de supprimer ou de censurer un document ou une

information sur internet entraîne en général une augmentation des copies et des discussions à

ce sujet.

En attendant, le Community manager de Canal+ Cinéma a publié un nouveau message, où il

présente ses excuses et évoque une "mésentente", rejetant les accusations d'homophobie: mal

joué... En sous-entendant que ce sont les lecteurs du tweet qui ont mal compris ou mal

interprété, ils ont remis de l'huile sur le feu.

Le lendemain de cet incident, Canal Plus a finalement trouvé une manière plutôt étonnante de

mettre fin au Bad Buzz, en effet, pendant la diffusion de l'émission "Le petit journal" qui

rencontre un vif succès, un sujet humoristique a été tourné afin de s'excuser de la conduite du

community manager. Cette reconnaissance de Canal plus a permis à la chaîne de mettre fin à

cette crise.

89

Annexe 6 : Infographie "les entreprises et les médias sociaux aux Etats-Unis"

90

Annexe 7. Taux d'équipement des médias sociaux des

entreprises du CAC 40

91

Annexe 8. Circulaire du 2 Janvier 2012 concernant la

gestion de crise de l'Etat Français.

L'intégralité de ce document est disponible sur le lien suivant :

http://www.circulaires.legifrance.gouv.fr/pdf/2012/01/cir_34453.pdf