MEMOIRE DE MAÎTRE PRATICIEN (France PNL)€¦ · Michel DENIER 01 2011 – France PNL MEMOIRE DE...

Michel DENIER 01 2011 – France PNL

MEMOIRE DE MAÎTRE PRATICIEN (France PNL)

Sujet :

MANAGEMENT PAR PROJET, ET P.N.L.

Sous titre

Le passage du management de la qualité à la qualité du management

Ce qui s’appuie exclusivement sur la lettre manque cruellement d’esprit

Révision 2010 V6

Michel DENIER - [email protected] - www.micheldenier.com - 06.11.84.02.922

DESCRIPTION :

Sensibilisation aux enjeux et contraintes du Management Par Projet.

Présentation de l’approche humaine propre à ce domaine. Le

management par projet est une approche centré sur l’homme (human

centric).

Le projet produit l’homme qui produit le projet.François JOLIVET

ABSTRACT :

The main goal in this document is to present a distinct approach to

manage a team, in a project, in order to keep a high level of motivation

during the whole project. A lot of success stories will be described. This is

a mixed of success stories, PNL approach, communication inside and

outside the project…. It could be (or should?) a strategic approach for a

company by the board, to move from a hierarchical managing company

to a learning company, facing quickly all new challenges coming from the

market.

Remarque : la forte cohérence du Management par projet et de la PNL est signalée par une couleur de la police en vert.

Remarque : MPP=Management par projet CDP=Chef de projet

Révision 2010 V6


Remerciements :

Je tiens à remercier ROBERT LARSONNEUR pour la qualité de son enseignement PNL ainsi que l’ensemble des stagiaires présents dans les trois cycles de formation pour leurs feedbacks.

Je remercie également Pierre PROUSTEAU pour m’avoir fait vivre une expérience MPP de deux années à Alcatel, dans un projet B.I. (Décisionnel, DataWarehouse).

Grâce à ces formations et à l’expérience professionnelle, j’ai sans nul doute amélioré quelques points dans le tableau ci-dessous même si le chemin est loin d’être terminé :

le Q.E. du manager par projet

Ce travail représente 1% d’inspiration et de 99% de transpiration (Thomas Edison). C’est un ensemble, à mon sens, de qualités (et/ou axe de développement) d’un manager MPP.

Révision 2010 V6


Lewis Carroll

Un jour quelqu'un m'a dit :

« Tu sais, le lapin dans Alice

aux pays des merveilles tenait

toujours son réveil à la main, il était

obnubilé par le temps qui passe

jusqu'à en être très angoissé. Alice était

malheureuse, elle ne pouvait jamais parler

vraiment avec le lapin. Alice eut une idée de

génie : elle lui proposa de lui coudre une petite

poche sur le ventre pour qu'il puisse ranger son

réveil, en lui disant qu'à chaque fois qu'il en

aurait besoin il serait là, tout près ».

J'ai écouté son conseil, j'ai rangé la PNL dans

ma poche et je l’utilise……… et ça change

tout.

Révision 2010 V6


Un conte de BRIGITTE OSVATH

Révision 2010 V6


1 - MANAGEMENT PAR PROJET & PNL

Définitions :

P.N.L.

(wikipédia) La programmation neurolinguistique (PNL) est un ensemble de modèles et de techniques de développement personnel originaires des États-Unis et destinées à améliorer la

communication entre individus et à s’améliorer personnellement. Elle peut être employée dans des cadres personnels, ou d’entreprises. Le terme a été inventé par John Grinder et Richard Bandler dans les années 1970 et s’inspire du travail d'autres psychothérapeutes, dont Milton

Erickson, Virginia Satir et Fritz Perls.

Richard Bandler en donne la définition suivante : « Étude de la structure de l'expérience subjective. »

Management par Projet

Révision 2010 V6


L'efficacité du « management par projet » suppose la mise en place d'une organisation spécifique, au niveau de l'entreprise, pour favoriser la réalisation des projets tout en assurant la pérennité de l'activité.

Le « management par projet » définit donc les modalités de cohabitation, d'association entre une organisation verticale par services et une organisation transversale par projets.

Un projet peut se définir comme un ensemble d'actions mises en œuvre pour atteindre un but précis, afin de répondre à un besoin spécifique.

L'Adhocratie est une notion proche du management par projet.

(Wikipédia) « c’est un néologisme (venant du terme « ad hoc ») utilisé pour désigner une configuration organisationnelle qui mobilise, dans un contexte d’environnements instables et complexes, des compétences pluridisciplinaires, spécialisées et transversales, pour mener à

bien des missions précises (résolution de problèmes, recherche d'efficience en matière de gestion, développement d'un nouveau produit...).

L'expression "ad hoc" indique que les personnes choisies dans l'organisation travaillent dans le cadre de groupes-projets peu formalisés qui bénéficient d'une autonomie importante par rapport aux procédures et aux relations hiérarchiques normalement en vigueur et dont le

mécanisme principal de coordination entre les opérateurs est l'ajustement mutuel ».

Il se caractérise par :

1. Un objectif précis, quantifié ou spécifié sous forme de caractéristiques formalisant le besoin d'un « client » identifié, dans le cadre d'une mission clairement définie.

2. Une limite dans le temps : il a un début et une fin, marquée par l'atteinte de l'objectif.

3. Une singularité: le projet n'est jamais la reproduction à l'identique de ce qui existe déjà.

4. Une micro organisation ad hoc non permanente : ensemble de personnes rassemblées temporairement pour réaliser l'ensemble des actions nécessaires à l'atteinte des objectifs

Révision 2010 V6


5. Un auto apprentissage du groupe pour atteindre un objectif « d’entreprise apprenante » grâce à la libération de processus créatifs. C’est aussi des possibilités de fertilisation croisées inter-projets. L’augmentation des compétences doit être aussi bien individuelle que collective.

Les Ressources Humaines de leur Entreprise, et la capacité des hommes et des femmes à coopérer entre eux.

Ils doivent en effet développer la motivation des hommes et des femmes alors même que le changement permanent qu'ils doivent leur imposer génère un stress fort, source d'attitudes figées, de perte d'initiative, de perte d'écoute. Le dialogue social, si essentiel dans ces périodes de turbulences peut devenir difficile ou se bloquer.

L'évolution d'une structure hiérarchique vers une organisation matricielle fait perdre aux cadres leur pouvoir traditionnel. L'entreprise exige d'eux qu'ils mettent en avant leur charisme, leur leadership, leur capacité à développer des relations constructives avec leurs partenaires et les acteurs qui les entourent.

La lutte contre le mal-être en entreprise qui est devenue une priorité nationale, va amener les entreprises à prendre en compte le bien-être des personnes dans leur politique pour aboutir à un management d’excellence profondément respectueux de l’homme. (Voir les Risques Psycho Sociaux)

Le mode, le style, la qualité de management constitueront le

principal avantage compétitif du futur

Révision 2010 V6


Management Par Projet : Caractéristiques essentielles

L’objectif du management par projet est de mettre en place, augmenter puis alimenter la motivation des individus qui constituent le groupe projet.

De la motivation

Un ensemble d’indicateurs de démarche et d’outils doivent être mis en place. Rien ne doit faillir. C’est ainsi que la hiérarchie est une pièce importante du projet, un comportement inadéquat de la hiérarchie pourrait ruiner l’effort de mise en place du climat. (Congruence de l’organisation et du management).

Autant le management par projet apporte des avantages aux acteurs du projet, autant elle permet à l’entreprise dans une approche de « l’entreprise apprenante » la capitalisation des savoir-faire. (Une approche gagnant-gagnant)

La communication est un enjeu essentiel, aussi bien en interne dans le groupe, hors du groupe qu’en externe.

Une délégation de responsabilité du « tout sauf » est meilleure qu’une délégation au cas par cas.

Les acteurs sont bien sur les pièces maitresses du groupe. Le mode de « sélection », « adoubement » et observation des risques, doit être en mesure d’évaluer les risques liés à l’’interaction entre les membres. C’est une stratégie à double détente : quand une ressource ne fait pas l’affaire c’est l’équipe elle-même qui propose « l’éjection ». Le non respect des

Révision 2010 V6


métarègles, ainsi que la dissimulation ou la rétention d’information implique une exclusion du groupe. A défaut, le manager doit trancher.

Motivation des individus

« Pour exploiter le potentiel d'engagement des personnes, il y a trois pistes en particulier. La confiance, la reconnaissance et le sens ».

Lorsqu'on donne sa confiance à quelqu'un, cela engendre automatiquement chez cette personne la volonté de le mériter. Elle ira chercher en elle toute la puissance de tir nécessaire à cela. Typiquement, cela consistera à confier des responsabilités à quelqu'un de motivé qui manque éventuellement d'expérience, avec un contrôle régulier (prophétie auto réalisatrice).

WIKIPEDIA : Une prophétie auto réalisatrice est une prophétie qui modifie des comportements de telle sorte qu'ils font advenir ce que la prophétie annonce. Ce qui n'était qu'une possibilité parmi d'autres devient réalité, par l'autorité de l'oracle qui

énonce la prophétie ou par la focalisation des esprits sur cette possibilité.

« Le secret, disait Linus Pauling, chimiste américain nobélisé deux fois, c'est d'avoir des idées, beaucoup d'idées, et ensuite de jeter les mauvaises!" Autrement dit, on

ne peut laisser filtrer que les bonnes idées. Être créatif, c'est d'abord accepter qu'on en aura surtout des mauvaises! »

S'il y a un point sur lequel s'accordent tous les experts de la créativité, c'est bien celui-là, "le 1% d'inspiration et les 99% de transpiration" cités par Thomas Edison

comme étant le secret du génie.

Et la seule façon de se farcir ainsi des années de dur labeur... c'est d'aimer ça! "La passion pour son domaine de travail et de recherche est l'ingrédient numéro un", dit-il. Aucun des créateurs qu'il a étudiés n'a jamais mentionné comme motivation première

l'envie de devenir riche ou de gagner un Nobel ».

Révision 2010 V6


Cercle vertueux de la motivation

Les réflexes inadéquats de la direction à propos de la motivation

…le recours des décideurs à toutes sortes de « gadgets anesthésiants » de remotivation des cadres afin de les inciter à travailler plus avec moins au nom d’une supposée

culture d’entreprise (cercles de qualité, séminaire de créativité et de motivation, saut àl’élastique etc.). Les conséquences de ces politiques déconnectées des besoins réels

exprimés par les acteurs exposés à la turbulence du terrain semblent avoir entrainé une aggravation de la spirale infernale de leur démotivation.

François JOLIVET

Le Club de Montréal (des experts management par projet)

C’est en quelque sorte une « communauté de pratique (impertinente)» en management par projet

Créé en 1990, à l’initiative de Gérard Dubrulle, chargé du développement du management chez Renault et de Christian Navarre, professeur-chercheur à l’ université d’Ottawa, il regroupe une vingtaine de dirigeants et professeurs-chercheurs, qui en France et au Canada, mettent en œuvre ou observent les meilleures pratiques de direction par projets.

Le club de Montréal observe le fonctionnement d’entreprises de différents secteurs : automobile (constructeurs et équipementiers), aviation, satellites, pharmacie, b.t.p., informatique (logiciels), biens de consommation, biens d’équipements, aménagements touristiques etc.

Révision 2010 V6


Son fonctionnement est informel, centré sur le savoir de « ce qui ne marche pas », sur le parlé vrai, le concret et …….la convivialité. Le club s’est réuni pour la première fois à Montréal Canada d’où son nom.

De l’avis de ses membres, c’est un club qui permet de « descendre du vélo pour se regarder pédaler ».

Il n’existe pas de publication de ses travaux, chaque membre est, par contre, libre de s’exprimer à travers des conférences et des publications, en fonction de son point de vue (droit à la différence).

« Le club de MONTREAL a mis en commun, sans langue de bois, l’expérience de quelques centaines de projets (en management par projet). Cela donne au moins un

terreau de qualité sur lequel peut pousser la fleur de l’expérience, à condition de la planter et de l’arroser»

Jean louis VAYSSE (Plastic Omnium)

Démarche Agile

La démarche agile est également une démarche proche du management par projet, bien connue dans le monde du développement logiciel.

L'équipe (valeur fondamentale dans la démarche Agile) « Personnes et interaction plutôt que processus et outils ») : Dans l'optique agile, l'équipe est bien plus importante que les moyens matériels ou les procédures. Il est préférable d'avoir une équipe soudée qui communique composée de « développeurs » moyens plutôt qu'une équipe composée d'individualistes, même brillants. La communication est une notion fondamentale. La démarche agile, demande de travailler par itération avec des procéduresde contrôle et de reporting allégées.

L’entreprise fait plus de la même chose, plus de réunions, plus de contrôles, plus de reportings, plus de procédures. Le cholestérol bureautique se dépose dans les circuits.

François JOLIVET« Le propre des problèmes de fond est de ne pas remonter à la surface »

Alphonse ALLAIS

Du classique à l'agile

Révision 2010 V6


De la flexibilité du besoin à la flexibilité des équipes

La flexibilité de l’équipe se veut une réponse à la complexité et à l'incertitude du projet. Elle concerne les structures organisationnelles et les processus de développement de nouveaux produits. L'environnement actuel confronte le processus de développement des nouveaux produits à des challenges sans précédents dans l'histoire récente. Les besoins du marché que le produit doit satisfaire et les technologies qu'il doit utiliser peuvent changer radicalement alors même que le produit est en phase de développement. Un processus de développement flexible permet d'incorporer rapidement et à moindre coût les changements de la demande et de la technologie dans le design jusqu'au moment le plus tardif dans le process de développement.

Dans l'approche traditionnelle, le futur produit est conçu, développé et transféré à la production selon des phases bien articulées et séquentielles. Typiquement, le processus débute par la détermination des besoins du client et le choix de la technologie, les spécifications détaillées sont arrêtées et approuvées. A ce moment l'attention se tourne vers la transposition industrielle et les modifications se réduisent au minimum.

du traditionnel au concourant

Au contraire, dans un processus flexible, tout engagement ferme sur les caractéristiques du produit est retardé au maximum. Les phases de conception et de transposition se chevauchent au lieu de se suivre. Ce qui permet d'intégrer les nouvelles données du marché. Il faut garder à l’esprit que la cible peut être mouvante en fonction des impératifs externes (marché, concurrence…) et ainsi il faut réajuster ses objectifs et l’énergie à mettre dans le projet.

De la logique mécaniste à la logique biologique

Révision 2010 V6


Une organisation mixte complexe : mode hiérarchique / Projets

Une organisation souple mixe souvent une approche pyramidale et matricielle. Les deux mondes coexistent bien souvent dans l’entreprise et ne sont pas incompatibles. On ne demande pas à une « production opérationnelle » de faire preuve de créativité (encore qu’il puisse éventuellement faire évoluer des procédures, en excitant sa créativité). Par contre faire preuve de créativité dans des domaines novateurs est source de productivité face à la concurrence (voir la stratégie 3M). Chaque partie répond à des besoins différents.

« Lorsque que l’on a comme seul outil un marteau, on a tendance à voir ses problèmes comme des clous »

François JOLIVET

Ainsi le(s) projet(s) deviennent des vecteurs de changement non seulement de l’organisation mais également du management des hommes.

Vouloir introduire un mode d’organisation par projet sans changer les pratiques de management est voué à l’échec, de même que l’introduction d’un management par projet au sein d’une entreprise qui ne conserve qu’une structure organisationnelle pyramidale n’a aucun sens. Il est admis que de passer d’une organisation hiérarchique, à une organisation mixte (pyramide et réseau) peut prendre dix ans. C’est un changement de culture d’entreprise.L’apprentissage se fait par mimétisme, au fil du temps, et l’utilisation des métarègles se transforme alors en nouveaux rituels (comportements sédimentés).

Révision 2010 V6


« Un auteur, Peter Senge préconise de développer en spirale positive le changement. Il faut mener un projet pour en faire une « success story» et valoriser ses participants, puis élargir la

démarche en spirale et l’officialiser ensuite.

Le fonctionnement de l’entreprise résulte d’une pensée mécaniste, alors que la pensée émergeante adaptée au monde postmoderne est biologique.

François JOLIVET

Déclinaison des RH selon SPIE BATIGNOLLE

Les avantages du management par projet :

Management Par Projet : mode ou nécessité ?

Le mode d’organisation et de management “par projet ” n’est plus réservé aux seules activités de l’ingénierie et de la conception de produits. De plus en plus d’entreprises de production ou de services (y compris l’administration) infléchissent leur structure organisationnelle pour y introduire une part plus ou moins importante “d’organisation par projet ”.

L’engouement rapide des entreprises pour ce mode d’organisation fait écho à de nombreux résultats positifs relayés par plusieurs “success story ” d’entreprises connues (RENAULT, 3M …).

« Dans l’automobile RENAULT a conçu la TWINGO grâce au travail par projet, ce qui a permis de réduire de huit mois, la conception d’un véhicule par rapport à celle des véhicules

précédent. »

Révision 2010 V6


Management par projet et la stratégie de créativité de 3M

Les conséquences peuvent être significatives: L’historien Arnold Toynbee attribue le déclin des civilisations à la perte de créativité de leur élite. Celle-ci passe d’une logique d’adhésion à une logique de contrôle. La prédominance de la discipline de gestion mine la capacité créative et peut être une des causes du déclin de l’entreprise, qui ne sait pas se renouveler en profondeur. Une telle asphyxie de la capacité créative au nom d’une bonne gestion peut se produire même aux meilleures entreprises. C’est le cas de 3M. Fabricant très connu de produits industriels comme le ruban adhésif Scotch ou les Post-it, 3M a depuis longtemps été célébré comme un innovateur hors-pair. 3M demande à ses équipes que 30% de leur portefeuille soit composé de produits ayant moins de 5 ans, leur imposant ainsi une pression énorme d’innover. Pour y arriver, et pour maintenir la créativité, 3M a également inventé la désormais fameuse règle des 15% qui permet aux employés de consacrer jusqu’à 15% de leur temps de travail à des projets personnels sans qu’ils aient à se justifier.Admettant que l’innovation est un processus désordonné, 3M a ainsi toujours eu une approche peu structurée. William Coyne, l’un de ses responsables, observait ainsi: « L’innovation à 3M est tout sauf structurée. Elle a un sens, dans la mesure où nos efforts sont dirigés vers des buts clairs, mais l’organisation et le processus, et parfois même les gens, sont chaotiques. Nous gérons dans le chaos, et c’est comme cela qu’il faut procéder si vous voulez de l’innovation. Autre règle: on récompense tant l'échec que le succès, parce que les deux demandent autant d'inventivité et de travail. "Et parce qu'on doit avoir la chance de prouver la valeur de toute idée", disait un ingénieur de l'entreprise... en 1925. "Si l'idée est bonne, nous la voulons. Si elle ne l'est pas, nous aurons fait la preuve qu'elle n'est pas applicable." »

Philippe Silberzahn

Révision 2010 V6


Les enjeux et les contraintes

A la croisée de concepts novateurs

des concepts aux objectifs

Révision 2010 V6


Les 3 axes de la connaissance (source wikipédia)

La convergence organisation, individu, management est mis en lumière par ce schéma. Ce n’est pas le tout d’avoir une stratégie MPP. Il faut aussi savoir mettre en valeur l’information, la sédimenter (création de bibles, et stockage dans des outils de Knowledge management) et la transmettre, garder la motivation par un comportement managérial approprié.

«La grande force de la démarche japonaise c'est d'avoir compris que la création des nouveaux savoirs n'est pas juste une question de «traitement de l'information» objective. Elle dépend

également de la capacité à capter les points de vue, les intuitions et les pressentiments tacites et éminemment subjectifs des salariés pris individuellement et à les mettre à la disposition de

l'ensemble de l'entreprise pour qu'elle les teste et les utilise. Au coeur du processus, se trouvent l'engagement personnel et le sens de l'identité de l'entreprise et de sa mission chez

les salariés».

Le Moigne J-L., Les systèmes de décision dans les organisations, PUF, Paris, 1974.

Comment et pourquoi jouer gagnant – gagnant,

Approche STRATEGIQUE

Les enjeux de la compétition

Innover plus

Innover vite

Innover mieux

Conserver, améliorer la qualité

Révision 2010 V6


Sédimenter le savoir (acquis en interne, avec éventuellement, des compétences externes)

Mieux maîtriser les coûts

Mieux maîtriser les risques

les ensembles de l'entreprise

Le système Organisation est composé de sous systèmes. L’initiative de l’organisation mixte (horizontale et verticale) est Top-Down. Une fois passé dans les mœurs l’agitation des plus bas niveaux, grâce à des processus créatifs, renouvelle de fond en comble toute l’organisation et lui évite (pour autant que le désordre soit cadré et pertinent) de tomber dans une léthargie potentiellement mortelle (le cholestérol administratif selon F JOLIVET).

La mise en place, de manière stratégique, du management par projet est complexe et peut prendre des dizaines d’années. Elle remet en cause, la culture d’entreprise, le comportement du management, les habitudes métier et le pouvoir d’une structure hiérarchique, l’acquisition, la factorisation, la sédimentation de la connaissance.


Stratégie de l'entreprise apprenante


Les incontournables du management par projet

Congruence entre les moyens et les objectifs du projet et le comportement humain

Puissance, savoir être et savoir faire du « chef de projet »

Passer de l’expertise individuelle à l’expertise du groupe

Un seul objectif : le PROJET

Les avantages du management par projet :Le MPP est donc :

De nouveaux leviers de motivation pour les salariés

Des possibilités de mobilité interne accrue

Des opportunités d’apprentissage individuel

Une source d’apprentissage collectif

Une meilleure reconnaissance mutuelle

Une solidarité entre les membres d’un projet

Les facteurs clés de succès

Double métarègle MPP & PNL

Ces métarègles sont à triples entrées :

Des métarègles de communication, des métarègles de MPP sont croisées avec les niveaux logiques. Plus les niveaux logiques cochés sont à droite, plus il faut accorder d’importance à cette métarègle. Ces métarègles sont un exemple, et en cohérence avec la démarche agile, à adapter, affiner à chaque projet et selon la culture d’entreprise.

Ces métarègles sont un socle indéfectible, une fois validées par le comité de pilotage et lesacteurs du projet. C’est un contrat moral qui demande l’adhésion, et qui engage les participants.

La constitution française est une métarègle vis-à-vis de la loi (qui est la règle du moment).

François JOLIVET

Révision 2010 V6


« Sans formulation d’exigence, le management participatif est stérile »

Comment manager Vincent GUIBERT - EYROLLES

« Nécessité d’une transparence dans l’application des règles du jeu mais aussi dans le diffusion des bonnes comme des mauvaises nouvelles. Nécessité d’un langage commun, de

concepts communs, d’outils communs (ARTEFACT) sur lesquels on ne s’oppose pas. Il faut un accord sur la rigueur des procédures et des règles du jeu »

Didier PINEAU-VALENCIENNE


Présupposés de communication appliqués au management par projet

environnement

comportem

ent

capacité

valeurs/croyance

identité

groupe d'appartenance

La communication est partout. Même l'absence est une marque de communication

La communication non-verbale est aussi voire plus importante que la communication verbale

Toutes les ressources du changement se trouvent dans l'expérience de la personne elle même. Il suffit de "creuser au bon endroit".

Les comportements doivent être séparés de la personne propre: Cela permet de diminuer le fardeau porté par la personne victime d'un comportement problématique.

Tout comportement détient au départ une bonne intention supposée. Il reste possible de mal faire tout en croyant bien faire, la définition du mal étant d'un autre domaine.

Tout comportement peut être modifié pour permettre d'atteindre un objectif dans une situation donnée.

Tous les états internes et les comportements externes sont utiles et s'imbriquent pour former le puzzle de l'expérience subjective.

La carte n'est pas le territoire. Notre perception et notre description du monde est forcément partielle et la plupart du temps partiale.

L'inconscient existe. Une communication efficace doit s'adresse à lui.

Révision 2010 V6


Présupposés de communication appliqués au management par projet

environnement

comportem

ent

capacité

valeurs/croyance

identité


Tout comportement, adéquat ou non par rapport à une situation, a pour but de s'adapter à celle-ci. Le comportement est le résultat d'un choix considéré comme le meilleur possible à un moment donné, compte tenu, par exemple, de nos motivations inconscientes et de nos capacités, pour parties dues à nos expériences et nos connaissances.

L'esprit et le corps forment un tout indissociable. Les deux s'influencent mutuellement.

La réponse révèle le sens du message émis. C'est la manière dont est perçu le message que nous avons envoyé qui doit nous donner le véritable sens de celui-ci pour notre interlocuteur. Ce sens devra ensuite être pris en compte.

Pour tout comportement qui ne marche pas, changez de technique ou vous obtiendrez toujours le même résultat."

L'échec est inexistant. Il ne peut s'agir que d'une information supplémentaire quant à notre façon de faire et ce que nous obtenons avec elle. Le résultat non souhaité peut être utilisé autrement.

Révision 2010 V6


Présupposés d'un projet MPP

environnement

comportem

ent

capacité

valeurs/croyance

identité


La Confiance n'exclut pas le contrôle - « délégation et contrôle s’appliquent à tous les niveaux du management »

L'engagement vaut contrat; briser le pacte s'est s'exclure

Plus je donne plus je m'enrichis, plus je donne

Le manager de demain sait fédérer les énergies, l'adhésion, enthousiasme

L'intérêt commun est différent de la somme des intérêts individuels

Le CdP est directif sur la forme et souple sur le fond

La relation du CdP au groupe est affectiveChaque participant est responsable de la totalité du projet et non de la partie spécifique dans laquelle il est affecté

La confiance se juge aux actes et pas seulement au discours (congruence)

Le groupe doit prendre en charge lui même la résolution d'un conflit, si possible

Le CdP est exigeant sur les résultats et souple sur les personnes et les valeurs

En l'absence d'ambition la raison d'agir disparaît et reste les raisons de survivre

Réussir avec les autres est plus valorisant que de réussir contre les autres

Délégation de responsabilité : stratégie du tout sauf

Des milliers de microdécisions se doivent d'être prises au plus fin de la structure


Quelques croyances universelles peu propices, à mettre en doute, à revisiter éventuellement

- deux fois plus est deux fois mieux.

- en voulant éviter quelque chose on peut l’éviter.

- le contraire du mal est le bien.

- on doit assurer l’ordre pour faire survivre un système.

- si la relation est bonne c’est grâce à moi, elle est mauvaise c’est la faute de l’autre.

- plus de la même chose peut donner un jour un autre résultat.

- l’empilage des outils donne un bon produit final dans un projet.

- dans la chaîne tous les maillons n’ont pas la même importance.

- une équipe morose est une équipe qui va bien, elle est sérieuse.

- L’esprit Cartésien est le meilleur moyen de faire passer des messages.

- Les pistes d’amélioration n’existent pas, quand il y a faute il y a faute.

- Si le message ne passe pas c’est la faute de l’auditoire.

…

Une organisation révolutionnaire dans une entreprise de culture hiérarchique.

Une organisation matricielle d’une entreprise est un objectif de changement stratégique, qui peut prendre beaucoup de temps. Pour autant, il est possible d’appliquer une stratégie MPP avec un projet fer de lance, qui servira d’exemple (pour peu qu’il réussisse), et emportera l’adhésion des plus réticents des acteurs (désactivation de peurs). Il faut pour cela un comportement de la hiérarchie congruent, compréhensif, proactif. Il faut aussi, dans ce changement d’histoire de l’entreprise, des arbitrages forts de la hiérarchie, surtout sur les sphères d’influence METIER, qui peuvent vouloir reprendre la mainmise sur le fonctionnel du projet (approche SERVICE plutôt que réseau).

« Sur le plan décisionnel, il y a transfert d’une partie du pouvoir des directions métiers vers la direction de projet. Les décisions sont intégrées au lieu d’être diluées par fonctions.

La Direction générale a délégué ses responsabilités au directeur de projet ».

Révision 2010 V6


Contraintes du MPP yves Dubreil

« Sur le plan organisationnel, exit le dogme de l’organisation fonctionnelle stable, vive l’organisation à géométrie variable et multiforme. Les compétences peuvent être

regroupées en cellules multifonctionnelles, le découpage du projet en sous-ensembles est lui-même cellulaire. Le travail séquentiel n’est plus imposé ».

« Sur le plan stratégique, la tutelle intégrée regroupe prescripteurs et décideurs et se concentre sur quelques décisions- clés. Sur le plan du processus de développement du projet, il n’existe plus un processus figé avec gel des objectifs, un projet peut avoir plusieurs étapes

d’abandon. La décision d’engager l’ensemble de l’investissement peut être prise au moment où les connaissances sont suffisantes pour maîtriser les risques »

François JOLIVET

Le choix du directeur de projet caractéristiques de base : Une intelligence émotionnelle bien structurée (un savoir faire PNL)

Croisement des qualités nécessaires et des niveaux logiques

C’est une liste des qualités nécessaires du manager, croisées avec les 6 niveaux logiques décrits par Robert DILTS que sont l’environnement, le comportement, les capacités, les valeurs/croyances, l’identité (la mission), les groupes d’appartenances (la vision). Le poids, l’importance des qualités (pour valider une motivation pérenne) est décroissant des groupes d’appartenance à l’environnement.


environnement

comportem

ent

capacité

valeurs/croyance

identité


Attrait de la nouveauté, esprit d’aventure

Envie d’appartenance à une communauté emblématique

Envie de prise de risque

Attrait d’une expérience professionnelle à large spectre

Enrichissement personnel lié à la multiplicité des contacts

Visibilité accrue dans l’entreprise

Prise plus directe sur les enjeux stratégiques de l’entreprise

Recherche de responsabilités plus que d’autorité

Attrait pécuniaire et évolution de carrière

Profil affectif marginal (Q.E. élevé)

Capacité d’identification au projet

Equilibre indépendance/dépendance vis-à-vis des autres

Révision 2010 V6


environnement

comportem

ent

capacité

valeurs/croyance

identité


Expérimenté et reconnu dans son domaine

Connait des modèles culturels divers et multiples

Culture acquise dans d’autres entreprises

Légitime & iconoclaste

charismatique

Planificateur, psychologue, vendeur, inséré dans les réseaux internes

négociateur, expert

Capacité à résister au stress, capacité à ne pas déléguer son stress

Charisme et disponibilité

Stratège

Révision 2010 V6


environnement

comportem

ent

capacité

valeurs/croyance

identité


Communiquant, ouvert, souple mais ferme et clair (***)Risquer l’inimitié, la jalousie dans l’entreprise, en gardant à l’esprit l'objectif final

: le projet

Il doit faire preuve d’assertivité (*), de congruence

Créatif


Objectifs du MPP

L’entreprise doit être congruente (**) dans son objectif de mise en place d’un projet compte-tenu des qualités énoncées ci-dessus.

(***) Au cours du projet, le directeur de projet doit s’adapter aux éléments de du groupe, en souplesse.

- Il doit s’adresser aussi bien aux trois pôles humains :o Les Processus cognitifs (l’esprit)o Les Etats Internes (le ressenti)o Les Comportements

Les 3 pôles fonction PNL

Révision 2010 V6


(**) Congruence : « …Ce rapport serait fonction tout d'abord de la clarté de la vision dans l'esprit du manager et de sa capacité à la livrer en un tout cohérent, pragmatique et stimulant. Ce partage de la vision ne proviendrait pas, de l'énoncé que pourrait en faire le manager, mais

de la perception du degré de conviction dudit manager, que les employés déduiraient de l'observation quotidienne et répétée des faits et gestes du manager. On parlerait alors de la

congruence du leadership. »

La congruence et le non verbal

La congruence doit être mise en œuvre aussi bien au niveau para verbal, verbal, non verbal.Un discours congruent avec une attitude non verbale divergeante (qui laisse augurer du contraire) rend une perception dudit discours, non congruente.

Révision 2010 V6


La règle des trois P

Règle des 3 P, de l’Analyse Transactionnelle, appuyée sur une congruence du directeur de projet, de l’organisation :

P de Protection : afin de cadrer le travail en commun et de fixer des règles, via la présentation des thèmes de travail, des résultats visés et des modalités de participation attendues.

P de Permission : afin d’encourager les idées, les prises de position et l’affirmation de soi (accueil de la créativité).

P de Puissance : afin d’inviter chacun à penser par lui-même et à prendre plaisir dans l’échange et la coopération.

L’objectif d’une attitude congruente est de sécuriser le système en satisfaisant la règle des 3P.

(*)Assertif (WiKipédia) : L’assertivité, ou avoir un comportement assertif, est la capacité à s’exprimer et à défendre ses droits sans empiéter sur ceux des autres. Elle correspond à une attitude de fermeté par rapport aux événements et à ce que l’on considère comme acceptable ou non, de façon à développer des relations plus harmonieuses.

Plus subjectivement, l’assertivité peut être considérée comme l’art, lorsque l’on a un message difficile à exprimer, de le faire sans passivité mais aussi sans agressivité.

Révision 2010 V6


Principe d'assertivité

Le chef de projet doit être vigilant à la mise en place sa propre assertivité et celle des membres de son équipe (valeur de l’exemple).

« Ce qui est légitime s’impose naturellement et n’a pas besoin d’être autoproclamé »

« Diriger c’est savoir faire faire »

« Accepter de se remettre en cause n’est pas un aveu de faiblesse mais source de succès »

« On peut être affirmatif et sûr de soi sans arrogance »


Les sous systèmes de l'entreprise

Révision 2010 V6


Le système est composé de 3 sous-systèmes qui interagissent et qui doivent marcher ensemble (approche systémique). Il est important de déculpabiliser l’individu, et démontrer que l’ensemble du système se met en marche dans une stratégie MPP (voir le schéma sur la motivation plus haut). Il est évident que la démarche et la volonté doit être descendante (approche top-down) et impulsée par la direction mais agréée par la base (bottom up). Les trois composantes du système doivent être cohérentes et congruentes.

« Tout corps plongé suffisamment longtemps dans un bocal à cornichons devient cornichon » Club de Montréal

Les dérapages et les dysfonctionnements dans les projets proviennent sans doute moins de causes intrinsèques au management des projets lui-même que, d’une

inadéquation du mode de fonctionnement de l’entreprise à un environnement devenu turbulent, instable et incertain.

François JOLIVET

Le cadrage

Le cadrage est la métaphore du bon comportement en MPP. Il s’agit aussi bien du manager face à chaque individu du groupe, face au groupe, face au comité de

Révision 2010 V6


direction (Maîtrise d’ouvrage), à la cellule conduite du changement, à la cellule communication… Ce comportement est cohérent avec la théorie des 3P.

2 – METHODOLOGIE ET FONCTIONNEMENT

Il est bien compréhensible que la communication est un enjeu primordial dans la réussite du projet. Il s’agit aussi bien de la communication en interne, qu’en externe du projet qu’à l’extérieur de l’entreprise. Outre la communication, la motivation à mettre en place doit perdurer. Le leader doit garder son leadership et le contrôle tout au long du projet. Un outil comme le feedback est bien adapté à cet objectif. Pour anticiper au plus tôt les risques, le choix des acteurs est très important. Il faut également mettre en place des outils et des bonnes pratiques, pour se trouver en congruence entre le discours et les actes. Ainsi une prophétie auto réalisatrice sur la motivation et le comportement des acteurs est en mesure de s’opérer. Ce n’est pas de la magie. Cela demande un pilotage fin, une observation constante, une désactivation au plus tôt des conflits, une attention de tous les instants, un savoir anticiper…. Le film « les 12 salopards » est une belle métaphore de la constitution d’une équipe, des différentes phases de maturation, d’un groupe.

Feedback déroulé de la technique

Le FEEDBACK en 3 passes ou en sandwich (Source France-PNL)

Révision 2010 V6


Le feedback est l’outil minimum du manager, de motivation de l’équipe.

- Première couche : ce qui est bien: précis, contextuel

- Couche du milieu : ce qui peut être amélioré et si possible en donnant des pistes d’amélioration.

- Dernière couche : on dit ce qui est bien dans l’ensemble en prenant du recul, plus de perspectives (heureuses).

« Valoriser va au-delà de complimenter bruyamment »


Le feedback est un outil ultra puissant de la motivation des individus du groupe. Des feedbacks non faits ou mal faits peuvent détruire toute la motivation d’un groupe projet.

IMPLICATION DES ACTEURS du groupe projet

Sachez gérer des cycles de mise en tension, tout en acceptant, suscitant, provoquant des cycles de décompression (évitement du burnout).

Le bon et mauvais stress (ici les métarègles MPP & communication font office de référentiel de valeur).

Révision 2010 V6


L’alignement des niveaux logiques personnels avec ceux de l’entreprise.

Il est intéressant, dans l’objectif de donner du sens de faire un co-alignement des niveaux logiques de l’entreprise et des personnes devant constituer l’équipe. Il n’est pas inconcevable aussi un alignement des niveaux logiques à 3 niveaux : (ceci implique une adhésion forte de la hiérarchie). Cette approche n’est qu’à destination interne et n’a pas vocation à être divulgué hors du groupe.

- Entreprise

- Groupe

- Individu

Comme exposé plus haut, le croisement des Niveaux logiques avec

- les métarègles du projet

- le profil idéal du manager de projet

Il est important de vérifier, à priori, la congruence de l’organisation et du management et l’adéquation des membres de l’équipe avec l’outil des niveaux logiques (Robert DILTS).

Les niveaux logiques

Révision 2010 V6


Pour mener à bien les interviews individuelles, l’application du méta modèle, détaillée dans les deux schémas ci-dessous est bien utile.

Révision 2010 V6


Métamodèle

Les Niveaux logiques peuvent être un mode de sélection des ressources, ou d’étude de risques de certaines ressources à l’intérieur du groupe.

Recrutement & niveaux logiques

Révision 2010 V6


En cas de doute sur l’adéquation des stratégies personnelles avec la stratégie du projet il est possible d’appliquer un SCORE à une ressource.

« Un recrutement externe réussi s’appuie d’abord sur une adéquation des valeurs »

« La motivation des collaborateurs se fonde sur la réduction constante de l’écart entre ses aspirations personnelles et ses objectifs professionnels »

« L’identification des valeurs de l’individu permet de prédire son comportement »


Technique du score (PNL)

Constitution de l’équipe : Procédures & outils PNL

Révision 2010 V6


Procédure possible de constitution de l'équipe

NL=Niveaux logiques

Révision 2010 V6


Constitution de l’équipe

« Confier des responsabilités connote pouvoir officiel, définition de mission, de fonctions, d’objectifs ce qui entraine une logique de subir les conséquences, de sanctions, de pénalités,

de récompenses.

Prendre des responsabilités connote engagement personnel, liberté d’être et de faire, droit à l’erreur ce qui entraine d’assumer les conséquences, l’idée d’anticipation d’auto contrôle,

d’initiative ou de motivation »

Vincent BIANCO

Il ne suffit pas que les acteurs comprennent le jeu, il faut qu’ils achètent, qu’ils adhèrent.

(wikipédia) : Les 4 facteurs connus pour améliorer l'efficacité d'un responsable sont : de cultiver la motivation intrinsèque ; d'écouter les motivations des gens ; de désigner des

objectifs à atteindre ; de choisir un style de leadership approprié.

Le MPP et la PNL préconisant la souplesse (voire l’élégance), ne peuvent imposer de procédure intangible. Toutefois un esprit est à mettre en place par exemple, en suivant les étapes suivantes.

Cadrage du projet

Le projet doit être éclairci par le donneur d’ordre. Le SCORE (voir schéma) est un moyen de valider l’objectif. Il est important de définir les niveaux logiques du projet (culture de l’entreprise)

Métarègles

La définition des métarègles est à double détente. Il s’agit de poser le cadre (cadrage)des règles du MPP. C’est en quelque sorte un contrat avec des droits et des devoirs. Certain vont jusqu’à faire signer un contrat moral d’entrée dans le projet MPP. La deuxième puissance du système est de susciter la créativité des membres (voir la règle des 3P) comme métaphore de l’ouverture à des idées nouvelles, à des modes d’organisation innovant. (Tri sur l’autre, calibration, écoute, reformulation,synthèse…). C’est aussi le début de la preuve par l’exemple, de fabriquer de la créativité, et débuter l’esprit d’équipe.

Révision 2010 V6


Objectifs personnels

Phase d’écoute des ressources possibles grâce aux Niveaux logiques voire SCORE si ce n’est pas suffisant. L’interview à l’aide du méta modèle est aussi aidant (voir schéma plus haut). La convergence de l’objectif global du projet aux objectifs personnels des individus du groupe projet, ne sont que source de motivation.

Choix des acteurs - Définition des rôles & endossement des rôles

Les acteurs disponibles ou à venir (recrutement) sont quelquefois imposés. Il convient de leur présenter les rôles qu’ils vont devoir endosser, en vérifiant leur adhésion (écologie du choix). L’affinage des caractères (comportements), et leur adéquation peut se faire avec des outils comme la Process Com ou l’Ennéagramme.

Action de formation

Quelles actions de formation complémentaires (congruence de l’organisation) sont à mettre en œuvre, pour fiabiliser le projet et ajouter de la motivation ?

Action de coaching de groupe (cuisine ensemble par exemple)

Une première action de groupe (avec observation) pour souder le groupe. Définition des risques potentiels, de heurts, de style, des tendances à renforcer ou à atténuer, à surveiller. C’est l’occasion de la mise en place de la solidarité entre les membres du groupe (la cohésion requiert de la solidarité).

Remarque : les intervenants extérieurs à l’entreprise (prestataires, tiers) et concourant au projet doivent bénéficier ABSOLUMENT du même traitement queles membres internes du projet (congruence de l’organisation envers tous les acteurs).

Rôle et responsabilités des différents acteurs

L’antithèse : Du Mushroom Management au MPP

Révision 2010 V6


L’objectif d’un mushroom manager est de manager ses collaborateurs comme des champignons

- en les laissant dans l’ombre

- en les nourrissant de moisissures

- en leur coupant la tête dès qu’ils grandissent trop vite

- en les éliminant quand ils deviennent envahissants

Le management par la peur est la chose à éviter aussi bien dans l’équipe, que dans la conduite du changement pour la réussite du projet (comportement non assertif du management).

Style de management : Modèle de Hersey e

Révision 2010 V6


Il est à remarquer que le style de management à privilégier est le « stimulatif » en MPP. Il est pris comme postulat que l’on désire garder un haut niveau de contact et un haut niveau de réalisation des tâches. Donc un manager autre que stimulatif ou incapable d’y accéder est à proscrire. Les variantes sur lesquelles jouer sont sur le mode de communication à adopter en fonction des profils des interlocuteurs. On est proche des méta programmes de la PNL.Ceci introduit le profilage des intervenants, avec des outils comme la Process com ou l’Ennéagramme.

Planification en MPP (processus créatif)

L’objectif du MPP est de susciter la créativité. Il est fait de différentes étapes. Il impose que le système, le groupe soit totalement sécurisé. Un projet est un processus qui s’affine dans le temps, voire avec des renversements de stratégie en cours de vie. Il faut être armé d’un groupe soudé pour satisfaire à ces contraintes. C’est une sécurité pour le Directeur de Projet de posséder une telle équipe. Le Directeur de Projet peut même jouer la dramatisation en mobilisant les membres de l’équipe, en suscitant des réponses à ce changement de stratégie puis en finalisant une solution de contournement, ayant le plein assentiment des membres de l’équipe (malgré une surcharge de travail).

« Un changement de cap est un atout et non un handicap »


Révision 2010 V6


Connaissances dans le projet

A l’intersection des deux lignes, la qualité prend le pas sur la créativité. Il devient clair que le travail du Manager de projet évolue dans le temps, passant de « stimuleur » de créativité à celui de « verrouilleur » de l’objet final.

Processus d’apprentissage des organisations, approche stratégique

La création de nouveaux repères : le projet devient un enjeu visible matérialisé par un objectif, un coût, un délai et une qualité

La communication horizontale : le projet prime sur le territoire L’intégration des hommes et des équipes : le projet prime sur la fonction L’accroissement de la maturité des acteurs projet : l’émergence de nouveaux

leaders La pratique de l’auto-organisation : l’objectif prime sur la méthode Le maintien de la trajectoire : gestion cohérente des portefeuilles projets ou des

programmesFrançois JOLIVET

3 – ASPECTS HUMAINS ET TECHNIQUES

Dans l’approche « management par projet » il est important qu’un ou des objets symboliques ou réels représentent la réalisation de l’équipe. A moins de provoquer ou susciter ce besoin, suivez-le s’il se fait jour de préférence assez tôt dans le projet. Ce peut-être une maquette, un modèle de donnée… tout objet qui doit être présenté bien en vue dans les locaux du groupe de travail.

Artefacts

Eléments réifiés(*), il peut s'agir d'un objet concret (p.ex. prototype, outil de gestion) ou d'un objet symbolique (p.ex. mot du langage, phrase clef, maquette…).

Révision 2010 V6


(*) Réifier : Processus qui consiste à donner forme à l'expérience en produisant des artefacts. Elle peut prendre la forme d'un concept abstrait d'outils, de symboles, d'histoires, de mots.

Motivation et appartenance

Le processus de maturation du groupe est en rien automatique. Il est constitué de plusieursétages. A chaque étage le Directeur de projet doit avoir un comportement qui favorise l’intégration. Il va devoir sans cesse redire les valeurs qui sous-tendent le groupe, l’objectif. Il est plus explicatif et facilitateur, organisateur dans les deux premiers étages (connaissance, compréhension). Il est ensuite animateur et gardien de l’objectif, mais aussi arbitre des solutions possibles.

L’objectif global reste l’autorégulation du groupe et sa capacité à auto-résoudre les problèmes. L’attachement affectif démesuré, du groupe à son leader ne doit pas être encouragé. Le leader est un chef d’orchestre. Il fait jouer ensemble. Ce n’est que de mettre de la couleur, de la cohérence dans l’objet final. Le leader aussi choisit, tranche, dans les solutions possibles, anticipe et aplanit les problèmes.

Révision 2010 V6


Processus de maturation du groupe (pyramide de MASLOW)

Révision 2010 V6


Créer un groupe est une maturation. Il est dans l’intérêt du projet que cette phase soit la plus courte possible, même s’il faut laisser le temps au temps. Ces phases, jusqu’à l’appartenance,phases 1,2,3 en début de projet sont peu ou pas productives (c’est normal et nécessaire).

3 – LA FIN DE PROJET

La fin de projet est marquée, en général, par une action de communication symbolique comme un « kick off meeting » par exemple, plus prosaïquement une grande réunion de lancement. Il est normal que ce type d’événement soit repris à son compte par une cellule spécialisée de communication interne ou par l’équipe de la conduite du changement ou par la direction métier impactée. Néanmoins il est indispensable d’œuvrer et participer activement à cette réunion. Il en va de votre image dans l’entreprise voire de nouveaux projets pour le même client. Soyez proactif, anticipez cette communication et proposez des axes de communication dans cette réunion.

Il n’est pas rare que l’entreprise, le Client offre une récompense exceptionnelle (pécuniaire)aux acteurs pour l’investissement effectuée dans le projet. Si cette offre ne s’adresse qu’à vous : refusez. L’équipe est à traiter de manière égale ou au moins étale (congruence). Il se peut que l’équipe soit invitée au restaurant par un membre de la hiérarchie. Goutez à la pleine réussite du groupe.

« Un management sain exprime des signes de reconnaissance clairs et équitables »

Comment manager Vincent GUIBERT – EYROLLES

« La promotion (récompense) doit résulter d’une augmentation des capacités de l’individu, pas du résultat du projet ».

François JOLIVET

La reconnaissance peut être financière et/ou plus symbolique (cadeaux, dîner, reconnaissance verbale) et toutes sont également importantes. Il est rare qu’une RH intègre des grilles de salaire pour des acteurs projets. Anticipez avec les R.H. la fin de projet !

Proposition d’indicateurs de quotient émotionnel

Il peut être intéressant de proposer aux R.H. des indicateurs nouveaux, liés au management par projet. Ces indicateurs sont à croiser avec le rôle endossé par les individus. Ils ont plus au moins d’importance selon le rôle (on ne va pas demander une assertivité forte à un expert par exemple).

Révision 2010 V6


Evaluation possible en MPP

LA RECONNAISSANCE EST A FAIRE TOUT AU LONG DU PROJET

4 – SYNTHESE ET CONCLUSION

La possibilité de gain de productivité important se trouve sans aucun doute sur l’humain.

Or « manager » est un art qui ne s’improvise pas. Le pilotage d’un projet peut se faire de manière intuitive et de manière satisfaisante mais est-ce le cas généralement ? La méthode Canadienne du G.B.S. (Gros Bon Sens) n’est pas à négliger. Il est intéressant de se prémunir contre de risques de démotivation des équipes par des formations, une sélection rigoureuse des leaders qui vont piloter les projets. Un manager reconnu par son savoir faire métier, formé à la PNL, est une garantie augmentée de qualité de livrable, de souplesse de mise en œuvre, de climat serein, d’écoute de ses équipes ….

Le gain de productivité peut passer de 20 à 60 % selon le schéma ci dessous. C’est un pilier de la Théorie Organisationnelle d’Eric BERNE (TOB).

Révision 2010 V6


Productivité améliorée

La PNL apporte la souplesse d’esprit, de comportement, de ressenti pour satisfaire aux qualités nécessaires du Directeur de projet telles qu’elles sont décrites ci-dessus (profil du directeur de projet). L’application d’une stratégie MPP est gagnant-gagnant, pour l’entreprise et pour les individus du groupe, pour les managers.

Il est admis que le gain de temps global sur un projet en MPP est de 30 %, avec une bien meilleure qualité de livrable que dans un projet classique, et surtout une satisfaction bien plus grande des membres du groupe, que dans un projet classique.Il n’est pas rare que des rituels (repas, fêtes) se perpétuent 10 à 20 ans après la fin du projet.

D’après « Small Business Report », les cadres passent 94 % de leur temps à communiquer : 53% dans les communications de face à face, 16% dans les

communications téléphoniques, 25% dans les communications écrites (lire, écrire).Que penser dans ce contexte, du résultat si le mode de communication est inadapté ?

Révision 2010 V6


A défaut d’être indispensable, l’application de la PNL par le Directeur de projet, d’un projet en MPP est fortement aidante. On n'est pas naturellement congruent, assertif, capable de donner du feedback, élégant, à l’écoute mais aussi très branché objectif, souple, clair dans la direction…

En conclusion, la plus belle métaphore du management par projet est sans doute dans le comportement des membres du Club de Montréal, entre eux, comme par exemple:

- devoir de confidentialité.- principe de cooptation (adoubement).- règle de non concurrence.- privilégier une métaphore, une caricature à une théorie.- humilité face à l’action.- attrait de la nouveauté.- confiance et estime dans les autres membres.- rejet du consensus mou.- passion d’entreprendre.- plaisir de rêver et de faire rêver.- aptitude à désapprendre, déconstruire.- développement d’une autonomie de pensée.- usage de l’humour et de l’autodérision.- questionnement de son propre système de croyance.

Rien qui ne soit antinomique à mes propres valeurs.

Issu de Analyse d’une communauté d’experts impertinents de l’intraprenariat : le Club de Montréal Geneviève POULINGUE

La richesse du modèle PNL (boite à outils, pour éviter le syndrome clou-marteau) telle qu’elle apparaît dans le schéma ci-dessous (bien que non exhaustif dans le dessin) ouvre la porte à de multiples solutions aux différents problèmes qui vont immanquablement se poser et aux multiples événements qui vont émailler le projet.

PASTEUR : “Le hasard ne favorise que les esprits préparés”


Bibliographie

Manager l’entreprise par projet de François JOLIVET – édition EMS

Comment manager Vincent GUIBERT – EYROLLES

Coacher groupes et organisations avec la théorie organisationnelle de BERNE (T.O.B.) de François VERGONJEANNE - Interéditions

Le management par projet Serge RAYNAL – Les éditions d’organisation

Sommaire

1 - MANAGEMENT PAR PROJET & PNL............................................................................................. 6Management Par Projet : Caractéristiques essentielles ........................................................... 9

Management Par Projet : mode ou nécessité ? ...................................................................................... 15

Les enjeux et les contraintes......................................................................................................................... 17

Les incontournables du management par projet ............................................................................... 21

Les avantages du management par projet : ....................................................................................... 21

Les facteurs clés de succès ............................................................................................................................ 21

2 – METHODOLOGIE ET FONCTIONNEMENT............................................................................... 36Rôle et responsabilités des différents acteurs ............................................................................. 44

L’antithèse : Du Mushroom Management au MPP ...................................................................... 44

Motivation et appartenance ..................................................................................................................... 48

3 – LA FIN DE PROJET........................................................................................................................... 50

Bibliographie........................................................................................................................................ 55

Sommaire............................................................................................................................................... 55

FIN ............................................................................................................................................................. 56

Révision 2010 V6


FIN

MEMOIRE DE MAÎTRE PRATICIEN (France PNL)€¦ · Michel DENIER 01 2011 – France PNL MEMOIRE DE...

Documents

Transcript of MEMOIRE DE MAÎTRE PRATICIEN (France PNL)€¦ · Michel DENIER 01 2011 – France PNL MEMOIRE DE...