Memoire de ma trise de S. Marie Charl
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UNIVERSITÉ DE TOAMASINA FACULTÉ DE DROIT, DES SCIENCES ÉCONOMIQUES ET DE GESTION DÉPARTEMENT DE GESTION MÉMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE MAÎTRISE ÈS SCIENCES DE GESTION PROJET DE CRÉATION D’UNE UNITÉ DE FABRICATION DE CONFITURE D’ANANAS SISE A ANTALAHA (RÉGION SAVA) Présenté et soutenu par : Marie Charlà SOAZANAHASINA Option : Finances / Comptabilité Promotion : 2007-2008 Sous la direction de : Monsieur LEMIARY Enseignant chercheur à l’Université de Toamasina Encadreur pédagogique Monsieur ZELY Daudet Evariste Ingénieur de projet Industriel Encadreur Professionnel Date de soutenance : 26 Mars 2011
Transcript of Memoire de ma trise de S. Marie Charl
UNIVERSITÉ DE TOAMASINA
FACULTÉ DE DROIT, DES SCIENCES ÉCONOMIQUES
ET DE GESTION
DÉPARTEMENT DE GESTION
MÉMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE
MAÎTRISE ÈS SCIENCES DE GESTION
PROJET DE CRÉATION D’UNE UNITÉ DE
FABRICATION DE CONFITURE D’ANANAS
SISE A ANTALAHA
(RÉGION SAVA)
Présenté et soutenu par :
Marie Charlà SOAZANAHASINA
Option : Finances / Comptabilité
Promotion : 2007-2008
Sous la direction de :
Monsieur LEMIARY
Enseignant chercheur à l’Université de
Toamasina
Encadreur pédagogique
Monsieur ZELY Daudet Evariste
Ingénieur de projet Industriel
Encadreur Professionnel
Date de soutenance : 26 Mars 2011
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UNIVERSITÉ DE TOAMASINA
FACULTÉ DE DROIT, DES SCIENCES ÉCONOMIQUES
ET DE GESTION
DÉPARTEMENT DE GESTION
MÉMOIRE POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME DE
MAÎTRISE ÈS SCIENCES DE GESTION
PROJET DE CRÉATION D’UNE UNITÉ DE
FABRICATION DE CONFITURE D’ANANAS
SISE A ANTALAHA
(RÉGION SAVA)
Présenté et soutenu par :
Marie Charlà SOAZANAHASINA
Option : Finances / Comptabilité
Promotion : 2007-2008
Sous la direction de :
Monsieur LEMIARY
Enseignant chercheur à l’Université de
Toamasina
Encadreur pédagogique
Monsieur ZELY Daudet Evariste
Ingénieur de projet Industriel
Encadreur Professionnel
Mars 2011
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DÉDICACE « Mon âme, bénis l’Eternel ! Que tout ce qui est en moi bénisse son saint nom !»
Psaume 103 :1
Je dédie ce mémoireJe dédie ce mémoireJe dédie ce mémoireJe dédie ce mémoire
A mes ParentsA mes ParentsA mes ParentsA mes Parents,,,,
A mes encadreursA mes encadreursA mes encadreursA mes encadreurs
A toute ma famille,A toute ma famille,A toute ma famille,A toute ma famille,
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SOMMAIRE DÉDICACE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES, ET ACRONYMES
GLOSSAIRE
INTRODUCTION .................................................................................................................... 8 PREMIÈRE PARTIE IDENTIFICATION DU PROJET .......... ....................................... 10
CHAPITRE I. LA PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU PROJET ...................................... 12
SECTION I. LA PRÉSENTATION DU LIEU D’IMPLANTATION ............................ 12
SECTION II. LES CARACTÉRISTIQUES DU PROJET .............................................. 19
SECTION III. APERÇU GENERAL SUR LA FILIÈRE ANANAS .............................. 22
CHAPITRE II. L’ÉTUDE DU MARCHE VISE ................................................................. 34
SECTION I. L’ANALYSE DE LA DEMANDE ET DE L’OFFRE ............................... 34
SECTION II. L’ANALYSE DE LA CONCURRENCE ................................................. 38
SECTION III. LES STRATÉGIES ET LES POLITIQUES MARKETING ENVISAGÉES ................................................................................................................. 39
CHAPITRE III. LE CADRE LOGIQUE DU PROJET ....................................................... 48
SECTION I. ANALYSE DE LA SITUATION ............................................................... 48
SECTION II. APPROCHE DE CADRE LOGIQUE ....................................................... 50
SECTION III. LE TABLEAU DU CADRE LOGIQUE ................................................ 53
DEUXIÈME PARTIE : LA CONDUITE DU PROJET ........... .......................................... 56
CHAPITRE I. L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE DU PROJET ........................ 58
SECTION I. LES ASPECTS RÉGLEMENTAIRES DE L’UNITÉ ................................ 58
SECTION II. LE PROCESSUS DE FABRICATION ..................................................... 58
SECTION III. ÉTUDE DE L’ORGANISATION DES ACTIVITÉS ............................. 62
CHAPITRE II. L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ FINANCIÈRE DU PROJET ..................... 76
SECTION I. LES INVESTISSEMENTS ......................................................................... 76
SECTION II. LE FINANCEMENT ................................................................................. 81 SECTION III. L’ANALYSE DE RENTABILITÉ .......................................................... 87
CHAPITRE III. ÉVALUATION ET IMPACTS DU PROJET ........................................... 97
SECTION I. L’ÉVALUATION ÉCONOMIQUE ........................................................... 97
SECTION II. L’ÉVALUATION FINANCIÈRE ............................................................. 99
SECTION III. LES IMPACTS DU PROJET ................................................................. 105
CONCLUSION ..................................................................................................................... 107
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 109 ANNEXES ............................................................................................................................. 111
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES .................................................................. 116
TABLE DES MATIÈRES ................................................................................................... 119
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REMERCIEMENTS
Ce mémoire n’aurait pas pu voir le jour, sans la généreuse contribution d’un grand
nombre de personnes, envers lesquelles nous souhaitons exprimer notre très sincère gratitude,
en particulier à :
� Monsieur LEMIARY enseignant à l’Université de Toamasina, notre encadreur
enseignant, qui a dirigé de main de maître ce mémoire par la méthodologie de travail qu’il
nous a fournie, les corrections et les précieux conseils qu’il nous a apportés pour hisser ce
travail à son niveau académique actuel ;
� Monsieur ZELY Daudet Evariste Ingénieur de projet Industriel, notre
encadreur professionnel, qui a accepté, avec plaisir, malgré ses lourdes responsabilités, de
nous encadrer et nous offrir d’inestimables consignes, des remarques judicieuses, tout au long
de l’élaboration de ce mémoire ;
� Tous les enseignants du Département de Gestion de la Faculté de Droit, des
Sciences économiques et de Gestion de l’Université de Toamasina, qui ont su inculquer, avec
un encadrement enrichissant, les connaissances de base nécessaires à la réalisation de ce
travail.
Par la même occasion, nos vifs remerciements vont à tous les bienfaiteurs qui ont eu la
gentillesse de nous aider et ont participé à l’aboutissement de ce mémoire.
Nous remercions également toutes les personnes qui ont contribué, de près ou de loin,
chacune à leur façon, à faire de ce mémoire un travail original et de qualité.
Nous ne saurions close cette page, sans avoir une pensée toute particulière à l’endroit
de nos parents, nos frères et sœurs, ainsi que toute notre famille, pour leur soutien moral,
matériel et financier durant nos études, pour tous les sacrifices qu’ils ont consentis, l’amour et
la patience dont ils ont fait preuve à notre égard ; qu’ils trouvent dans cet ouvrage
l’expression de notre profonde reconnaissance et notre indéfectible affection.
SOAZANAHASINA Marie Charlà
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LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES, ET ACRONYMES % : Pourcentage M : Macération
°C : Degré Celsius MBS : Mauritius Bureau Standard
AFNOR : Association Française de Normalisation mm : millimètre
BMOI : Banque Malgache de l’Océan Indien N : Azote
C : Classique OMSI : Organisation Medico-Sanitaire Inter
entreprise
C1 : Concentration 1 OTIV : Ombona Tahiry Ifampisamborana Vola
CCP : Cortical Control Point P : Phosphore
Cfa : Cash-flow Actualisé PCG : Plan Comptable général
CNaPS : Caisse Nationale de Prévoyance Sociale pH : potentiel d’hydrogène
CT : Court Termes PIB : produit Intérieur Brut
DIN : Deutch Industry Norm PME : Petite Moyenne Entreprise
DRCI : Délais de Récupération de Capitaux
Investis
PNUD : Programme des Nations Unis pour le
Développement
EBE : Excédent Brut d’Exploitation SA : Société Anonyme
FIFO : First In First Out SABS : South Africa Bureau Standard
GRH : Gestion des Ressources Humaines SARL : Société A Responsabilité Limitée
GUIDE : Guichet Unique des Investissements et du
Développement des Entreprises
SAVA : Sambava Antalaha Vohémar Andapa
Ha : Hectare
HACCP : Hazar Analysis for Critical Control Point
HT : Hors Taxes
I : Intérêt
INSTAT : Institut National de la Statistique
ISO : International Standard Organisation
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GLOSSAIRE
Azote : Élément chimique symbolisé N.
Botanique : Science qui étudie les végétaux.
Boutehors : est un terme des pratiques de la table au Moyen Âge.
Broméliacée : Plante monocotylédone d’Amérique tropical, souvent l’épiphyte, aux feuilles
épineux ; (ex : ananas, le billbergia …) appartient à la famille broméliacée.
Confiserie : Cuisine, denrée alimentaire élaborée à partir de sucre à la quelle on ajoute divers
ingrédients, colorants ou parfum.
Confiture : Préparation de fruit frais et de sucre cuits ensemble, dont le sucre assure la
conservation.
Cultivar : Variété obtenue par solution au cours de cultures successives.
Famille : En botanique, sous-division d’ordre, la famille regroupe des genres ou espèces.
Inermes : Sans épines.
Inflorescence : Ensemble des fleurs portées par une même tige.
Pectine : Un sucre particulier qui sert de gélifiant dans la fabrication de confiture.
pH : Échelle de notation pour indiquer le taux d’acidité du sol.
Rejet : Petite plante d’ananas.
Teneur : C’est la quantité exigée (ex : quantité en eau= 2%).
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INTRODUCTION
Nous avons réalisé ce travail grâce évidemment à multiples enquêtes au niveau des
paysans du district d’Antalaha pour s’informer sur la situation de la filière ananas et du
processus de fabrication de la confiture ananas, le service administratif de la direction
régionale du développement rural de la région SAVA ; les commune urbaines et rurale
d’Antalaha ; les sites internet pour pouvoir connaitre la situation du marché des différents
concurrents de ce projet ; la consultation des documents à la bibliothèque, au journal ,au
Centre Technique Horticole de Toamasina.
La lutte contre la sous alimentation est une des priorités des objectifs du gouvernement
malgache.
Comme dans tous les pays tropicaux, l’ananas est un fruit saisonnier. Ces fruits sont
abondants au moment de la récolte, mais en dépôt de leur protection, ils se détériorent
rapidement, à cause de leur nature périssable.
Selon les recherches sur les différentes possibilités de valorisation de l’ananas,
Madagascar est capable de produire, en moyenne 123 000 tonnes d’ananas par an selon les
données collectées à l’INSTAT, année 2008. L’ananas occupe le 3èmerang de la production
fruitière après la mangue et la banane. Cette abondance de la récolte entraînera, à coup sûr,
des pertes après récoltes, d’où l’importance de l’étude de la valorisation de la filière ananas à
Madagascar, surtout pour les produits excédentaires. Ces denrées périssables doivent être
transformées, en vue d’assurer leurs conservations sur une longue période, afin d’être
disponibles en permanence, en quantité suffisante, elles apportent en plus, une valeur ajoutée
non négligeable.
Étant étudiante en gestion et soucieuse de cette situation, nous avons pensé nous
investir dans ce domaine. Pour concrétiser ce désir, nous avons choisi le thème de recherche
intitulé, «PROJET DE CRÉATION D’UNE UNITÉ DE FABRICATION DE
CONFITURE D’ANANAS SISE A ANTALAHA (Région SAVA)»
Il s’agit d’une société à but lucratif, ayant des objectifs sociaux bien définis, dont la
réalisation consiste à répondre au problème de chômage, au bas niveau de vie.
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Une question se pose : ce projet contribuera-t-il vraiment à la promotion de la
valorisation des ressources locales et à l’amélioration des conditions de vie de la population
environnant le site d’implantation du projet ?
La réalisation de cette problématique nous conduira à suivre deux voies, constituant
les deux parties de notre plan.
Dans la première partie, nous abordons l’identification du projet. Cette partie nous
permettra de voir la présentation générale du projet, l’étude du marché visé, ainsi que le cadre
logique du projet. La deuxième est axée sur la conduite du projet. Dans cette dernière nous
élaborons l’étude de la faisabilité technique, la faisabilité financière, ainsi que les impacts de
ce projet et leurs risques.
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PREMIÈRE PARTIE IDENTIFICATION DU PROJET
PREMIÈRE PARTIE
IDENTIFICATION DU PROJET
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La première partie est réservée à l’étude de l’avant projet. C’est
une étape importante dans la quelle diverses idées relatives au motif du
projet sont abordées.
Elle comprend trois chapitres à savoir :
� la présentation du projet,
� L’étude du marché,
� Le cadre logique du projet
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CHAPITRE I. LA PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU PROJET Ce premier chapitre nous montre respectivement la présentation du lieu d’implantation
de notre entreprise, la caractéristique du projet, et enfin l’aperçu général sur la filière ananas.
SECTION I. LA PRÉSENTATION DU LIEU D’IMPLANTATION
§1. La Présentation du lieu
A. La Localisation Le district concerné par cette étude correspond au district d`Antalaha, dans la région
Nord-Est de Madagascar, dans la province d’Antsiranana.
La Région du Nord-Est regroupe les Fivondronana de Sambava, Antalaha, Vohémar et
Andapa, d’où la dénomination de SAVA, mot composé des initiales de ces quatre
Fivondronana, sur les neuf que contient le Faritany d’Antsiranana.
Antalaha est un ancien chef lieu de préfecture, il est bâti le long de la côte, à une
trentaine de kilomètres au Nord du CAP-EST, point le plus oriental de la côte malgache. Elle
est actuellement le chef lieu du district qui porte le même nom, et fait partie de la région
SAVA.
On a décidé d’implanté notre projet, dans ce district plus précisément dans la
Commune Urbaine d’Antalaha la Capitale mondiale de la vanille.
B. La Situation géographique Petit village sans importance, à la fin du 19ème siècle, Antalaha doit son
développement au fait qu’elle est devenue la capitale malgache de la vanille. Les villes les
plus proches sont : Sambava à 79 kilomètres au Nord, Andapa à 193 kilomètres à l’Ouest,
Maroantsetra à 152 kilomètres au Sud. Elle se situe ainsi entre 14°53’ de latitude Sud et
50°15’ de longitude Est.
La station météorologique, son point culminant, se trouve à 87 mètres d’altitude. La
situation d’Antalaha se définit par la présence d’Ambinany (constituée par deux rivières
appelées « Ankavia » et « Ankavanana » au Nord, son contact avec la mer à l’Est, et enfin
l’inexistence de liaison terrestre avec Maroantsetra. A partir de son ancien centre, Antalaha
s’étend vers le Sud le long de la RN 53, vers le Sud Ouest et le Nord, le long de la RN5A. A
la sortie, comme à l’entrée, cette ville se rétrécit, en raison des contraintes physiques (collines
et bas plateaux à l’Ouest).
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C. La Délimitation administrative Le district d’Antalaha s’étend sur 16 Communes rurales. La commune urbaine est
limitée par les communes suivantes :
� au nord, la Commune Ampahana ;
� au sud, la Commune d’Ampohibe ;
� à l’ouest, la Commune d’Antananambo et la Commune d’Antombana ;
� et à l’est par l’Océan Indien.
Mais elle s’étend aussi sur 9 Communes rurales autres que les quatre citées ci-dessus.
D. La présentation de la population Le district Antalaha est constitué par 16 Communes, et dans l’ensemble, elle compte
287 960habitants. Puisque le district d’Antalaha se trouve dans la région SAVA, nous devons
présenter la projection de la population dans la région SAVA
Dans la région SAVA, la population est de 1 055 037 habitants, selon les données
statistiques de l’INSTAT de l’année 2006. La région comporte 79 Communes et 733
Fokontany qui se repartissent comme suit : Sambava 26 Communes et 292 Fokontany,
Antalaha 16 Communes et 159 Fokontany, Vohémar 19 Communes et 153 Fokontany,
Andapa 18 Communes et 129 Fokontany .
Tableau n°I : Projection de la population de la région SAVA 2007
FIVONDRONANA NOMBRE DE
FIRAISANA
SUPERFICIE (Km²) POPULATION
SAMBAVA 26 5 034 335 200
ANTALAHA 16 5 842 287 960
VOHEMAR 19 8 988 259 035
ANDAPA 18 4 285 215 842
SOUS TOTAL 76 24 149 1 055 037
TOTAL Faritany 126 44 025
Source : Direction régionale de développement rural de SAVA 2007
E. La température Les températures font preuve d’une étonnante homogénéité. Sous l’effet de la forte
humidité atmosphérique d’après les figures ci-dessus, les températures moyennes annuelles
d’Antalaha restent excessives. Sur dix relevés, sa température moyenne annuelle est de
14
26,9°C. La période des plus fortes chaleurs s’étale de Novembre à Avril. La saison
« fraîche » ne dure que quatre mois : Juin, Juillet, Août et Septembre.
L’amplitude thermique moyenne annuelle est faible (= 5,5°c). Cela s’explique par
l’influence de la mer et la forte humidité atmosphérique.
F. Le climat et la pluviométrie
� Le climat
Son climat est caractérisé par l’abondance des précipitations annuelles, sans aucun
mois écologiquement sec.
� La pluviométrie
La ville d’Antalaha est constamment battue par des courants de secteur Est liés à des
masses d’air humide et tiède, engendrant de fortes précipitations, avec une moyenne annuelle
de 3 059,92mm.
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Figure n°1 : La pluviometrie et de temperature dans la district d’Antalaha
Source : Direction régionale du développement rural de la région SAVA en 2007
La figure ci-dessus montre bien que le volume des précipitations à Antalaha est
important et qu’il varie d’une année à l’autre. Ces variations pluviométriques trouvent leur
explication, d’abord dans les conditions locales du relief : la raideur des pentes dans la zone,
le contact de la ville avec la mer et l’orientation par rapport aux flux. Puis la quantité de pluies
varie selon le passage ou la proximité d’un cyclone qui frappe la façade orientale malgache,
pendant l’été austral.
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§2. La Situation économique du lieu Les quatre Districts de la SAVA présentent une certaine homogénéité de
problématique socio-économique et une similarité d’axes d’interventions possibles de
développement. Cette zonification se justifie, par ailleurs, par un certain nombre de traits
caractéristiques communs, telles la pratique de cultures de haute valeur marchande (vanille,
café, girofle, poivre), une végétation riche, mais fortement menacée par la pratique des tavy,
une précipitation relativement abondante, une population moyennement homogène, vivant
dans un enclavement relatif.
Bon nombre d’analystes s’accordent à dire que de réels potentiels pourraient rendre
effectif le redressement économique régional et même national. Certaines déclarations vont
même jusqu’à affirmer que plus de 15% des exportations nationales proviendraient de la
SAVA, mais cela reste à prouver. L’importance économique de la SAVA dans le contexte
national ne serait plus à démontrer. Encore faut-il pouvoir mobiliser les ressources pour en
tirer pleinement profit.
A. L’Agriculture
a. Les Potentialités de la région Le travail de la terre est une activité vitale pour les paysans. C’est de son exploitation
et de la production qui en résulte qu’ils tirent leurs substances, ainsi que leurs sources de
revenu. Tout cela a été illustré par la littérature économique d’inspiration physiocratique «la
terre est traitée comme un facteur aux caractéristiques spécifiques qui règle la façon dont se
développent les sociétés à dominance agricole : mais là où elle est abondante, elle est un genre
de vie et une manière d’envisager la plus part des aspects du développement économique »1.
Les conditions géographiques, climatiques et humaines se conjuguent pour faire de la
région SAVA un noyau de culture de rente, génératrice de revenus pour les paysans.
La région de la SAVA possède un potentiel agronomique important, dû à ses
conditions climatiques humides, ressemblant à celles de la Côte Est, et à l’aptitude des sols
favorables à toutes cultures tropicales et tempérées.
La surface cultivable et la surface cultivée par Fivondronana de la région sont
représentées dans le tableau suivant :
1 MOUNIER A. Les théories Économique de la Croissance agricole, INRP, 1’économica en 1960 p. 199
17
Tableau n°II : Superficie cultivée par Fivondronana
Fivondronana Surface total
(ha)
Superficie
cultivable (ha)
% Surface
cultivée
%
Antalaha 584 200 176 057 30 37 959 32
Sambava 503400 161 088 32 48 712 30
Vohémar 898 800 202 450 22 46 414 23
Andapa 428 500 77180 18 41 097 53
Total région 2 414 900 616 725 25 174 182 28
Source : Annuaire, statistique de la région SAVA 2006
Le tableau ci-dessus établit deux rapports :
� Le pourcentage des surfaces cultivables sur les surfaces totales des Fivondronana ;
� Le pourcentage des surfaces cultivées sur les surfaces cultivables.
Si le premier rapport nous renseigne sur les potentialités de développement agricole
par Fivondronana, le second traduit la situation agro-économique actuelle.
Les surfaces cultivées (8%) du Fivondronana de Vohémar s’expliquent par le fait que la partie
nord du Fivondronana est dominée par des activités pastorales.
b. Les Types de culture En général, la région de la SAVA est une région qui a une haute potentialité agricole.
Cela veut dire que presque toutes les catégories de cultures sont praticables dans cette région.
Ce sont :
� Cultures vivrières : riz (Andapa) ; manioc ; maïs ; haricot ; patate douce ;
� Cultures de rente : café, girofle, vanille, poivre ;
� Cultures industrielles : cocotiers, canne à sucre, arachide ;
� Cultures fruitières : ananas, banane ;
� Les autres cultures : les différentes légumes.
Suivant les reliefs et les caractéristiques des sols, on distingue le Riz de montagne ou
de tavy, il s’agit de riz à flanc de montagnes (semis direct en poquet) quelquefois associé à
d’autres cultures vivrières (maïs, manioc ...) et ne requiert aucun soin cultural, mais les
rendements sont faibles. On estime à 15 500 hectares les surfaces de tavy, soit 20 % de la
surface totale rizicole de la zone1.
1 Monographie de la région SAVA année 2006
18
Le riz des bas-fonds et des plaines, estimé à 60 000 hectares, soit 80 % des surfaces
rizicoles totales de la région. L’irrigation s’effectue, soit par captage des réserves d’eau
constituées en tête des vallons, soit par canalisation des eaux de ruissellement.
B. La Communication Concernant la communication, ou trouve la ville d’Antalaha des différents medias.
La ville possède des publiphones ; La société ORANGE fonctionne normalement
grâce à l’installation d’un émetteur qui a un rayon de recouvrement de large capacité. La
société ZAIN vient de s’installer. La société TELMA met à la disposition du public, depuis le
mois de juin 2006, des packs Telma pouvant servir de transmission vocale et de données, et
elle vient de lancer le portable, depuis octobre 2007.
On y trouvé aussi des radios locales, émettant sur fréquence FM, en dehors de la Radio
Nationale, dont la radio télévision RNA, et la radio Ciel FM. La radio Antson’ny Filazantsara
s’est arrêté durant le deuxième semestre de l’année 2007.
L’insertion de programmes éducatifs dans les émissions de radio et de télévisions
locales serait souhaitable, vue le grand changement que le pays veut mettre en place.
C. Les Infrastructures
Dans le cadre de l’étude du projet, les informations sur les infrastructures s’avèrent
nécessaires. Pour déterminer les opportunités ou les menaces éventuelles à la réalisation du
projet, nous devons analyser les infrastructures d’accueil, relatives à notre activité. Cela nous
permet d’évaluer les risques en ce qui concerne l’injection du fonds de l’investissement
envisagé.
Dans le domaine du transport, le district est doté de plusieurs infrastructures. Pour
rejoindre le lieu, ou expédier les produits locaux vers d’autres lieux, on peut emprunter aussi
bien la voie terrestre, la voie maritime que la voie aérienne. Pour le cas de notre projet, nous
pouvons profiter des transports maritimes, aériens, au moment de la saison des pluies, mais
pendant la saison sèche nous pouvons utiliser la voie terrestre.
19
SECTION II. LES CARACTÉRISTIQUES DU PROJET Cette section va mettre en évidence les éléments permettant de connaitre l’identité de
l’unité qu’on veut implanter. A cet effet, elle mettra en exergue les différentes
caractéristiques de cette unité.
§1. L’Historique de la confiture Comme le sucre, les confitures ont été introduites tardivement en Europe par
l'intermédiaire du monde arabe. Au Moyen Âge, l'appellation « confitures » désigne toutes les
confiseries réalisées à partir d'aliments cuits dans du sucre ou du miel : bonbons, fruit confits,
etc. La confiture actuelle est souvent appelée électuaire, du latin eleucterium. Originaire de la
pharmacopée mésopotamienne, elle est alors utilisée comme traitement. Différentes recettes
trouvent cependant rapidement leur place dans le boutehors, le dernier service des banquets
médiévaux.
Longtemps considérées comme un produit de luxe, les confitures se banalisent au
début du XIXe siècle, grâce à la découverte du sucre de betterave. Aujourd'hui, elles sont
considérées comme un aliment de plaisir, à intérêt nutritionnel assez faible : elles contiennent
beaucoup de glucides et un peu de fibres1.
§2. L’Objectif du projet
A. Les Objectifs globaux L’objectif global consiste à :
� Améliorer la condition de vie de la population laborieuse, afin de contribuer à
la lutte contre la pauvreté, en adéquation avec la composante de développement
rural de Madagascar ;
� valoriser la filière ananas dans la région SAVA.
B. L’Objectif spécifique L’objectif spécifique de cette unité consiste en la commercialisation de la confiture
d’ananas, ainsi que sa fabrication sur la scène nationale et même mondiale. Elle vise en
général à :
� Planter et collecter les variétés d’ananas ;
� Les traiter (transformer en confiture) ;
� Vendre les produits finis c’est-à-dire les confitures.
1 Microsoft Encarta 2009
20
Notre travail commence par planter et collecter des ananas, jusqu’à la vente des
confitures, en passant par différentes sections de traitement.
Le produit envisagé est emballé dans un bocal en verre cylindrique, contenant 500 et
250 grammes de masse de confiture aromatisée à l’aide de différents ingrédients nécessaires,
en l’occurrence ; par exemple la vanille, la cannelle, … pour pouvoir affronter les
concurrents.
� Dynamiser le lancement de la culture d’ananas par la création d’une unité de
fabrication de confiture en assurant des débouchés rémunérateurs pour les producteurs
d’ananas et en contribuant à l’amélioration de l’économie de la région SAVA.
§3. La Mission et intérêt de l’entreprise Cette entreprise a pour mission de mettre en valeur les produits locaux (l’ananas) pour
que la population riveraine et bientôt l’entreprise soient bénéfiques :
� Bénéfiques pour la population : grâce à ce projet, la population va trouver du travail et
un débouché pour ses produits. En plus, son revenu va augmenter ;
� Bénéfique pour la société : le portefeuille de la société va augmenter, puisque dans la
région SAVA, la commercialisation de la confiture d’ananas n’est pas encore
développée. Il n’y a pas encore assez de concurrents sérieux dans cette région.
On vise donc également à réaliser le maximum de bénéfice pour garantir la
rémunération des capitaux investis et harmoniser la subsistance, le développement de la firme
ainsi que sur éventuelle extension.
§4. La Justification du choix du site Quatre raisons différentes ont poussé les promoteurs de ce projet à choisir le site
d’implantation de ce projet à savoir :
• La région SAVA est favorable à la plantation d’ananas ;
• Cette région n’a pas encore d’usine de production agro alimentaire ;
• La main d’œuvre est bon marché dans cette localité ;
• La facilité d’écoulement des produits ne pose aucun problème majeur durant toute
l’année, compte tenu de son emplacement vis - à - vis des autres régions de
Madagascar, car en cet endroit, il y a un port le relie à Toamasina et les voies terrestres
et qui le relient aux autres régions.
21
§5. Présentation de l’entreprise
A. Dénomination de la société Notre société sera dénommée ANMAD ou Ananas de Madagascar.
On a choisi ce nom car notre activité consiste notamment à produire et à commercialiser la
confiture. De plus, c’est un mot facile à prononcer et à mémoriser.
B. La Raison sociale La société «ANMAD» a pour raison d’existence, la production et la commercialisation
de la confiture, notamment sur le marché local, régional, national et international, lorsque
toutes les conditions seraient requises
C. Le Siège social L’unité d’exploitation de l’ANMAD, les bureaux administratifs et la boutique seront
implantés dans la Commune urbaine d’Antalaha, tandis que la plantation sera installée dans
la Commune rurale d’Ampahana qui est à 28 km d’Antalaha, ville située au nord, plus
précisément dans le Fokontany Andrapengy.
D. La Forme juridique Par définition, la SARL est une société dans laquelle les associés sont responsables des
dettes sociales, en concurrence de leurs apports, dont les droits sont représentés par des parts
sociales.
Notre société « ANMAD » est donc une Société à responsabilité limitée (SARL) au
capital social d’Ar170.000.000 réparti au taux inégal entre les promoteurs.
Type d’entreprise : entreprise agroalimentaire
Nombre d’associées : 4
Nombre d’employées : 27
Adresse électronique : [email protected]
Téléphone : + 261 33 41 393 68 ou +261 32 40 194 78
Bureau administratif : dans la commune urbaine d’Antalaha
Durée de vie : 99 ans
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SECTION III. APERÇU GENERAL SUR LA FILIÈRE ANANAS
§1. La Généralité sur l’ananas
A. Origine et historique de l’ananas1
L’ananas est une plante originaire des hauts plateaux d’Amérique tropicale, elle
appartient à la famille des broméliacées, et cultivée pour son fruit composé à pulpe sucrée.
L’ananas, qui mesure environ 1 m de haut, présente les caractéristiques des
broméliacées : ses feuilles coriaces, longues et enveloppantes, sont adaptées à la récupération
de l’eau. Elles sont disposées en spirale, généralement en couches superposées.
L’inflorescence est composée de 100 à 200 fleurs, qui se développent chacune, après
fécondation, en une baie. C’est l’ensemble de ces baies qui forment le « fruit » charnu de
l’ananas.
L’ananas a été découvert par Christophe Colomb, en 1493, lorsqu’il accosta sur les
côtes guadeloupéennes. Son nom dérive de nana, nom que lui donnaient les Indiens
d’Amérique centrale. Au XVIe siècle, Portugais et Espagnols sont à l’origine de son
introduction dans de nombreuses îles et pays tropicaux. C’est ainsi que l’ananas s’est répandu
en Asie du Sud-Est, en Polynésie, etc.
Aujourd’hui, consommé frais ou en conserve, l’ananas est cultivé dans toutes les
régions tropicales. Ce sont les plantations hawaïennes qui fournissent la majorité de la
production de conserves. Les autres principaux producteurs sont la Chine, le Brésil et le
Mexique.
L’ananas présente aussi des propriétés médicinales, notamment anti-inflammatoires,
antiseptiques et digestives (il contient une enzyme protéolytique, capable de digérer les
protéines, appelée bromélaïne).
L’ananas appartient à la famille des Broméliacées, il a pour nom scientifique Ananas
comosus. Il en existe plusieurs variétés cultivées, dont le Cayenne, queen et Spanish, chacune
présentant des différences dans le goût et la vitesse de développement.
1 Py LACOEUILHE, L’ananas: ses produits, sa culture. Edition Maisonneuve et Larose, 1984. P.110
23
B. La Morphologie
a. Les racines Le système radiculaire de l'ananas adulte et très superficiel et fragile. Il s'étend surtout
dans les 15 premiers centimètres du sol. On trouve quelques racines à 30 cm de profondeur et
exceptionnellement à 60 cm et plus. Cela dépend surtout de la nature du sol.
On distingue 3 sortes de racines :
� Les racines primaires : qui prennent naissance à partir de l'embryon des graines et qui
disparaissent très rapidement ;
� Les racines adventives : qui prennent naissance sur la tige et qui sont très nombreuses ;
� Les racines secondaires : qui prennent naissance sur les racines primaires et
adventives.
b. La tige � Elle porte les racines, les feuilles, les rejets et l'inflorescence ;
� Elle a une forme de mesurant de 25 à 30 cm de long, sur 2,5 à 3,5 cm de large à la
base et 5,5 à 6,5 de longueur sous le bourgeon terminal ;
� Elle comporte un grand nombre d'entre-nœuds très courts. Cette tige est souvent
appelée « souche ». Elle se compose d'une écorce, d'un cylindre central et d'un
bourgeon terminal. Ce cylindre central se compose d'une masse de cellules contenant
de l'amidon et des fibres, formant un réseau très complexe. Ce cylindre est entouré
d'une écorce qui porte les feuilles. Au sommet de la tige se trouve le bourgeon
terminal ;
� La tige entière peut être servie comme bouture qu'on fend en 2, lorsqu'on manque de
matériel végétal. Il faut compter 2ans de pépinière, avant de pouvoir transplanter les
rejets ainsi obtenus.
c. Les feuilles � On compte 70 à 80 feuilles sur une plante adulte, toutes disposées en rosette, les plus
jeunes au centre et les vieilles à l'extérieur. À l'exception des plus jeunes feuilles,
toutes les feuilles d'ananas ont une forme en gouttière. Elles sont vertes - bleutées sur
la face supérieure et un peu plus blanchâtre sur la face inférieure ;
� Les feuilles sont toutes terminées par une pointe, soit totalement énormes, soit
totalement épineuses ;
24
� A la face inférieure des feuilles, on trouve un recouvrement squameux qui permet
l'absorption de l'eau et des sels minéraux qui y sont dissoutes.
d. La fleur � Elle apparaît sur une inflorescence qui se développe à partir du bourgeon terminal de
la tige, qui se présente au centre de la rosette des feuilles ;
� Elle se compose de :
� 3 sépales ;
� 3 pétales ;
� 6 étamines ;
� 1 ovaire à 3 loges surmonté d'une style filiforme portant un stigmate à
3 branches (les fleurs sont donc hermaphrodites, mais elles sont
autostériles). L'ovaire contient en outre 3 glandes nectarifères qui
débouchent à la base du style ;
� Chaque fleur comporte une bractée sous-jacente. Il n'y a guère plus de 8 fleurs
ouvertes ensemble par inflorescence.
e. Le fruit Après la floraison, les pétales, les étamines et le style se dessèchent. Toutes les autres
pièces florales vont se développer pour former un fruit parthénocarpique. En effet, la base de
la bractée, la base des sépales, l'ovaire se développent et forment un fruit.
Tous ces fruits individuels placés côte à côte forment la chair de l'ananas, tandis que
l'axe de l'inflorescence forme le cœur.
� L'ananas est donc un faux fruit ;
� C'est un fruit composé que l'on appelle syncarpe (ensemble de carpelles développés)
� Sur la face externe du fruit de l'ananas, on trouve un grand nombre d’yeux
correspondant aux extrémités de la bractée et des sépales. Il y a autant d’yeux que de
fruits individuels ;
� Au sommet du fruit se développe une couronne.
f. Les graines La plupart des ovules avortent, mais par pollinisation croisée, il peut y avoir
fécondation et formation de petites graines rondes très dures, de couleur noire. Ces graines
peuvent germer et donner des pieds d’ananas.
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j. Les rejets Il y a 5 catégories de rejets :
� La couronne : se trouve au sommet du fruit, dans un état dormant qui, une fois
plantée, reprend son développement ;
� Le cayeu de base : prend naissance sur la partie souterraine de la tige ou sur le collet
de la plante. Il émet des racines qui pénètrent dans le sol et possède, en général, des
feuilles plus longues. Ce cayeu de base est souvent appelé « rejeton » ou « drageon » ;
� La bulbille : prend naissance à la base du fruit. Elle se développe à partir d’un
bourgeon axillaire du pédoncule. Après la récolte du fruit, son développement s’arrête
et elle tombe sur le sol. Dès fois, des bulbilles de naissent à l’aisselle de la couronne.
La bulbille constitue le meilleur matériel végétal pour la multiplication de l’ananas,
car elle est très régulière, mais elle est rare : 1 par pied en général ;
� Le Hape : est un rejet intermédiaire entre le cayeu et la bulbille. Il se développe à
partir de bourgeons axillaire, se situés à la jonction de la tige et du pédoncule du fruit ;
� Le cayeu : prend naissance à partir du bourgeon axillaire de la tige. Son bourgeon
terminal est semblable à la tige. C’est lui qui assure la seconde récolte sur le même
pied. Sa base a l’aspect typique d’un bec de canard. Le cayeu est le plus couramment
utilisé comme matériel végétal dans les cultures industrielles.
C. La Classification Le genre Ananas comprend un grand nombre d'espèces, parmi lesquelles l'espèce
« COMOSUS » qui contient tous les cultivars actuellement cultivés.
On classe les cultivars en 4 groupes :
� Groupe « CAYENNE » : le plus cultivé à Madagascar.
Le cultivar le plus célèbre est le « Cayenne lisse ». Les feuilles sont inermes à
l'exception de quelques épines à l'extrémité. Le fruit est de couleur orange rouge à la maturité.
Sa chair est jaune pâle à jaune or. Son poids dépasse souvent 2kg. La couronne est importante,
le nombre de bulbilles varie de 0 à 10, tandis que le nombre de cayeux varie de 1 à 3.
La Cayenne lisse est sensible aux maladies. Son fruit convient particulièrement bien
pour la mise en boîte sous forme de tranches et pour l'exportation en frais.
� Groupe « QUEEN » : qui caractérise le cultivar « VICTORIA QUEEN » classique.
Les feuilles sont fortement épineuses, les épines sont courbées, les fruits de couleur
jaune d'or à la maturité, la chair plus colorée que celle du CAYENNE LISSE, à arôme
26
très prononcé. Le poids ne dépasse guère 1 300 kg. La couronne, la bulbille et le cayeu
sont beaucoup moins développés que chez la Cayenne Lisse.
Le QUEEN est moins sensible aux maladies. Il convient à la mise en boîte de conserve
et à l'exportation en frais.
� Groupe " SPANISH " : qui est représenté par le cultivar " RED SPANISH " Les
feuilles sont longues, étroites et généralement épineuses.
Le fruit est rouge orangée à maturité. La chair est jaune pâle.
Le poids avoisine de 500g. On trouve bien souvent plusieurs petites couronnes autour
de la couronne centrale. Les bulbilles sont au nombre de 2 à 8. Les cayeux sont au nombre de
2 à 3.
Le SPANISH est rustique, donc peu sensible aux maladies. Il convient bien pour
l'exportation en frais
� Groupe ABAXI : qui rassemble plusieurs cultivars caractérisés par des feuilles
longues bordées de petites épines non recourbées. Le fruit pyramidal est faiblement
coloré à la maturité. La chair est blanchâtre. Les bulbilles sont très nombreuses et très
élancées. Les cayeux sont au nombre de 2 à 3 et sont très vigoureux. On les cultive
principalement dans les jardins familiaux.
D. Les Phases végétatives L'ananas se multiplie à partir des rejets :
a. La Phase de croissance Après la plantation du rejet, les racines et les feuilles vont se multiplier plus ou moins
rapidement, selon :
� Les conditions écologiques ;
� Le type de rejet utilisé ;
� Le cultivar utilisé.
La croissance s'arrête quand la plante possède 70 à 80 feuilles. Étant une plante
pérenne, elle reprend sa croissance après la récolte du fruit, à partir du développement d'un
bourgeon de la tige. Ce pied fils donne à son tour un fruit (18 mois après le premier), plus
petit que celui du pied- mère. Puis se forme de la même manière un pied petit fils etc.…On
peut ainsi avoir un grand nombre de génération végétative. Dans la pratique, 2 générations
suffisent, sinon les fruits deviennent beaucoup trop petits.
27
b. La Phase de floraison Sous l'action de stimulus climatique ou chimique, dès que la croissance de la plante
est terminée, le bourgeon terminal de la tige commence à former le pédoncule, les bractées,
puis les fleurs de l'inflorescence, 25 à 30 jours après, se forme la couronne, 45 jours après
l'arrêt de la croissance l'inflorescence apparaît au centre de la rosette la couronne est alors
rouge vif 30 à 40 jours après cette sortie de l'inflorescence, la floraison proprement dite
commence (ouverture de la 1ère fleur). La floraison dure 20 à 30 jours, car toutes les fleurs ne
s'ouvrent pas en même temps (2 à 3 seulement). On assiste à 2 floraisons/an sur la côte Est de
Madagascar, floraison principale en Août, la secondaire en Février.
c. La Phase de fructification et de maturation Dès que les pièces florales se fanent, les bases de la bractée et des sépales épaississent
et l'ovaire grossit. Cette phase de fructification débute la phase de floraison. Elle se termine
100 à 115 jours, en moyenne, après le début de la floraison, pour l'obtention du fruit mûr.
Durant cette phase, le bourgeon terminal forme de nouvelles feuilles qui donnent la
couronne du fruit, des bulbilles se forment également. Lors de la maturité, la couronne cesse
de se développer. Seuls les cayeux se forment pratiquement durant toutes les phases.
§2. L’Écologie Besoins en chaleur : la température est le principal facteur qui agit sur le
développement de l'ananas. L’idéal est d'avoir une température moyenne de 25°, avec des
amplitudes journalières moyennes de 12°. Pour des fruits de qualité, il faut une température
moyenne de 23 -25°. A température moyenne dépassant 27°, on constate une baisse de
l'acidité et une diminution progressive de la coloration de l'épiderme du fruit. La Température
joue un rôle capital au moment de la maturation des fruits, aussi bien sur leur qualité que sur
leur présentation. Il ne faut pas dépasser 30° pour le maximum. L’inflorescence apparaît au
centre de la rosette, la couronne est alors rouge vif.
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Besoins en eau
� Peu exigeant en eau, il lui faut environ 2 à 4 mm/jour, qui correspond à des
précipitations de l’ordre de 1 200 à 1 500 mm, bien réparties tout au long de l'année ;
� Dans les régions à forte pluviométrie ne sont pas convenables pour la pratique de cette
culture ;
� Région à pluviométrie insuffisante : il faut faire appel à l'irrigation, afin d'accroître le
rendement ;
� Un manque d'eau passager n'est pas préjudiciable à la plante qui peut vivre sur ses
réserves ;
� Manque d'eau prolongée :
� feuille vert pâle ;
� puis jaune ;
� enfin rouge ;
� Les fonds du limbe s’enroulent sur eux-mêmes. Lorsque la quantité d'eau redevient
normale, la plante reprend son aspect initial, suit son cycle végétatif s’allongé sur 2 à 3
mois puis la reprise du développement de la plante on constate une apparition partielle
et momentanée d’épines sur les feuilles.
Le manque d'eau à la formation des fruits provoque un rendement fortement diminué.
Besoins en lumière
La lumière a une action très marquée sur le rendement. En effet, une diminution de
20% de l'éclairement diminue le rendement de 10%. La lumière a une action directe sur la
coloration des fruits. Fruits ternes région à faible éclairement ; fruits à aspect brillant région
à éclairement normal ; 1 500 heures d'insolation sont considérées comme un minimum.
Besoins en sols
À cause du système radiculaire superficiel et fragile de l'ananas, fil faudra choisir des
sols meubles - frais - bien aérés et perméables. Par ailleurs, l'ananas demande des sols riches
en azote, en potassium et magnésium, en calcium et en phosphore, tous les autres ne devant
pas faire défaut. C'est-à-dire sols à structure brune, à faible richesse minérale, plutôt que le
contraire. L'ananas, en particulier la Cayenne lisse, préfère le sol à PH acide de 5,6 à 6. Un sol
à PH supérieur à 8 peut avoir des carences en fer et en manganèse.
29
Besoins en altitude
L'ananas est à sa place le long des côtes, car plus on monte, plus la température
moyenne baisse. L'ananas sur les attitudes fleurira plus tôt que ceux au bord de la mer. Les
basses températures accéléreront le processus de floraison. L'ananas de qualité industrielle ne
peut se concevoir qu'à faible altitude.
A Madagascar, les zones favorables sont celles qui sont situées à moins de 1000m
d'altitude, à pluviométrie moyenne de 1,5mm, à température moyenne de 25°C ; sols légers
perméables et légèrement arides. (Nosy-be - Sambirano - Diégo - Côte Est).
§3. Les Variétés Le genre Ananas comprend un grand nombre d'espèces, parmi lesquelles l'espèce
Comosus desquels sont issus toutes les variétés ou cultivar actuellement utilisés, classés en 5
groupes = 1 Cayennes 2 Queen 3 Spanish 4 Abacaxis 5 Perolera
§4. Les Techniques Culturales
A. La Préparation du sol Sous-solage croisé, suivi de 2 à 3 labours profonds
Fumure d'entretien :
• Azote (N) : 30g/pied/an
• Potassium (K) : 20 à 40g/pied/an
B. Le Mode � Azote = 3 apports de 10g, épandus à l'aisselle des feuilles de la base (air 15è jour,
3mois et 5mois après la plantation ;
� Potasse = 4 apports de 10g à l'aisselle des feuilles de la base (15ème jour, 3ème mois,
5ème mois, et 9ème mois après la plantation. Choix des rejets (matériel végétal)
� Tirage des rejets
� période : 1 semaine avant plantation
� s'effectue en fonction du poids et non de la taille des rejets, pour avoir
l'homogénéité de la plantation et pour éviter que les plantes se gênent.
� Les rejets doivent avoir un poids variant entre 350g à 500g
30
� Préparation des rejets
Parage des rejets c'est-à-dire enlever les petites feuilles de la base et les feuilles
mortes ou desséchées pour les crayeux et bulbilles, 24 à 48 heures avant plantation, pour
mettre à nu les jeunes racines et faciliter leur pénétration dans le sol.
� Traitement des rejets
24 à 48 heures avant plantation, tremper les rejets dans une solution de Benlate
(benomyl 50% soit 250g/100 L d'eau, trempage jusqu'à la moitié de leur hauteur), puis les
sortir bien droit pour garder le produit entre les feuilles. Les rejets sont stockés bien droits et
peuvent atteindre 48 heures.
C. La Plantation
a. La Période est fonction de la récolte attendue ou souhaitée � Si récolte en Nov. – Déc., mise en place en Mai - Juin pour les rejets de 300g
et pour ceux de 500g ;
� Si récolte en Mars – Mai, mise en place en Novembre pour les rejets de 300g,
et les rejets de 500 g
b. La Préparation des rejets : En fonction du poids (variable de 300 à 500g) � Ne pas mélanger sur une même parcelle les différents types de rejets ;
� On groupe ensemble les rejets de même poids, dans une même
parcelle ;
Les cayeux sont plus avantageux par rapport aux autres types de rejets.
c. La Mise en sol Sur terrain perméable à faible pente piqueter les lignes perpendiculairement à la plus
grande faute
Sur terrain lourd à forte pente Piqueter les lignes suivant les courbes de niveau, et
prévoir un réseau de bassin d'infiltration. Aménager entre le billon - Prévoir également un
drain (rigole) pour les terres lourdes, afin d'éviter l'érosion.
Aménagement, une fois le terrain choisi :
� Ameublir le sol en profondeur de 25 à 30 cm ;
� Enfouir les mauvaises herbes sans les tranchées, le système racinaire de l'ananas est
très fragile et superficiel, elles sont donc très sensibles au tassement du sol.
31
d. L’Écartement 40 cm entre lignes jumelles, 90 cm à 1m, entre 2 doubles lignes, 40 cm entre 2 plantes
sur la ligne.
e. Les Entretiens � Avant la mise en terre des rejets, couvrir le sol de paille, ou de couverture de
graminées spontanées (se fait de préférence dans un sol légèrement humide, en
dehors d'une période pluvieuse) ;
� Le paillage permet :
���� de lutter contre les mauvaises herbes ;
���� de protéger le sol contre les intempéries ;
���� de limiter les risques d'érosion ;
���� de réduire les pertes en eau du sol ;
���� d'avoir une reprise rapide de la végétation.
���� Fumure d'entretien : N = 30g/pied/an, K20 = 40g/pied/an. A épandre à l'aide
d'une cuillère à l'aisselle des feuilles de la base 3fois/N et 4fois/K20 ;
���� Éviter d'apporter l'engrais dans le cœur de la rosette, et l'excès de potasse
qu'entraîne le retard de la maturité ;
���� Hormonage par éthylène, acétylène (mélange = 15l d'eau + 50 à 60g de
calcium) pour provoquer la floraison à des époques précises (en général la
floraison apparaît 40 à 45 jours après l'intervention) ;
���� Enlever les bulbilles avant maturité pour hâter celle-ci.
D. Les maladies & Ennemis
a. Les maladies - Maladies physiologiques : carences :
���� En azote : les feuilles jaunissent, la croissance est lisse, la plante reste chétive, le fruit
est petit et très coloré, il n'y a pas de bulbilles ;
���� En potassium : les feuilles jaunissent et restent courtes et étroites, le plant reste chétif,
le fruit est petit et sans parfum ;
���� En magnésium : base des feuilles bleuâtres, et les feuilles flétrissent rapidement ;
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���� En calcium : apparition de marbrures et de zones décolorées sur le limbe des feuilles -
Choquage de la face inférieure, puis dessèchement de leur extrémité ;
���� Coup de soleil : dû à une température trop forte qui brûle l'épiderme et les tissus sous-
jacents, la forme du fruit se modifie ;
���� Brunissement des fruits : dû au froid.
- Maladies cryptogamiques :
���� Pourriture du cœur dûe à des champignons fréquents dans les sols mal drainés, la base
des feuilles, les racines et les rosettes pourrissent. On peut le prévenir en trempant la
base des rejets dans une solution d'orthrocide 1%. Engendre la baisse de rendement de
30% ;
���� Pourriture noire = dûe à un champignon qui cause la pourriture des rejets, des tiges,
des feuilles et des fruits, selon les saisons ;
Traitement : trempage de la base de rejet dans une solution de BENOMYL
- Maladies bactériennes
���� Brunissement sec des yeux car il y a des bactéries qui pénètrent dans les fruits au
moment ou après la floraison, coloration des fruits devient foncée
���� Pourriture du fruit sur pied, il y a une bactérie qui provoque la fermentation du fruit.
- Maladie virale
���� Wilt c’est le flétrissement rapide de toute la plante, dû à 1 virus ou à une toxine
sécrétée par des cochenilles.
- Traitement
Pulvérisation d'oléoparaphère 1% avant la plantation, puis 15 jours après la plantation
et 6 mois après la plantation sur les rejets et les jeunes plantes.
b. Les ennemis ���� Cochenilles ce qui sont à l'origine de la fumagine ;
���� Les fourmis qui favorisent le développement de la fumagine ;
���� Chiens qui consomment les fruits mûrs.
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§5. La Récolte Période à fixer en fonction de l'utilisation (ex. pour l'exportation, on récolte lorsque les
fruits commencent à jaunir à la base) ; l'ananas est sensible aux chocs. Le rendement moyen
est de 50T/ha et peut atteindre 90T/Ha.
34
CHAPITRE II. L’ÉTUDE DU MARCHE VISE Avant de procéder à l’exploitation du projet, le passage par l’étude de marché n’est
pas à exclure, puisqu’il permet de cerner, non seulement l’analyse de la demande, mais aussi
de l’offre correspondant.
C’est dans ce cadre que nous entamons, dans ce second chapitre, l’analyse des
composants de l’étude de marché, entre autres la demande et l’offre.
SECTION I. L’ANALYSE DE LA DEMANDE ET DE L’OFFRE Tout marché déterminé développe de multiples facettes, cela constitue un contexte
auquel l'entreprise doit faire face et dans lequel elle vit et évolue. La vision de cette situation
permet l'étude des domaines susceptibles d'avoir une incidence sur la réalisation de notre
projet. Dans ces études, nous prendrons en ligne de compte les facteurs pouvant avoir une
influence sur notre future unité. Pour cela, nous allons distinguer le micro-environnement.
Le micro-environnement se différencie du macro-environnement par la dimension des
acteurs pris en compte. Cette analyse est axée sur les relations avec les différents partenaires
directs tels que les fournisseurs, les institutions financières, les clients, les ressources
humaines et ses fournisseurs.
En termes d'approvisionnement, nous sommes favorisés par les planteurs au voisinage
du lieu d'implantation du projet. En général, le prix du kilogramme d’ananas est de 800 à 1
500 Ariary.
Les institutions financières : les établissements financiers pourront accorder des
financements, des activités génératrices de revenu. Elles peuvent octroyer des assistances
techniques et financières aux activités productives et rentables. Le projet doit avoir une bonne
capacité de remboursement de dettes pour tisser une relation fructueuse avec les institutions
financière comme la BOA, la BNI, la BMOI par l'ouverture de la caisse agricole, OTIV, mais
le projet doit avoir au moins 30% de son investissement.
Les clients : nous avons l'intention d'exporter notre produit finis, il faut donc suivre les
normes et les exigences des importateurs.
Les ressources humaines : pour ce projet, les ressources humaines tiennent une place
importante d'ou la préoccupation pour la disponibilité des mains d'œuvre sur place, sous la
surveillance et le contrôle des ingénieurs agroalimentaires.
35
§1. L’Analyse de la demande La demande est formée par les besoins des consommateurs, qui peuvent se concrétiser
en achat. C'est donc la quantité des besoins et /ou services que les consommateurs sont prêts à
acquérir, sur un marché déterminé. De ce fait, l'analyse de la demande consiste à déterminer la
demande locale, la demande nationale, ainsi qu’internationale des clients potentiels, et de son
évolution.
Concernant notre cas, « Projet de création d'une entité », notre demande se mesure à
partir de la consommation régionale de confiture, pour pouvoir connaitre la consommation
nationale. Nous avons ciblé tous les grands clients de Madagascar (super marché, les
restaurants, les consommateurs directs,….)
A. La demande régionale Nous prenons comme exemple la région DIANA et SAVA.
La demande de confiture d’ananas durant les 5 dernières années dans la région SAVA et
DIANA est présentée dans le tableau suivant :
Tableau n°III : la consommation de confiture d’ananas dans la région DIANA et SAVA durant les 5 dernières années en kg. Région 2004 2005 2006 2007 2008
SAVA 2025 2108 3020 12078 19074
DIANA 2405 2894 3488 14075 16242
TOTAL 4530 5002 6508 26153 35316
Source : INSTAT année 2009
D’après le tableau ci-dessus, on constate que la province de Diego consomme beaucoup
de confiture d’ananas.il ont consommé presque 30% de la consommation nationale.
Voyons maintenant la consommation nationale.
B. La demande nationale Voici la consommation de confiture à Madagascar durant les 05 (cinq) dernières
années. Avec des prix très compétitifs qui sont de 5880 Ariary pour l’ananas et 4990
Ariary pour la mangue, selon les donnés de l’INSTAT.
Tableau n°IV : consommation de confitures Années Ananas Bananes
2008 117 720
2007 90 512
2006 21 217
2005 16 456
2004 15 090
Source : INSTAT novembre 20
Ce tableau nous montre la consommation de confiture de
signifie que les malgaches consomment
remarqué que, en général la quantité de
Nous constatons aussi
consommée. Cela nous montre que notre projet est important au niveau national.
d’éclaircicement, nous présentons dans
de confiture à Madagascar.
Figure n°2 : consommation de confiture à Madagascar durant
Source : à partir du tableau ci
36
: consommation de confitures à Madagascar(en kg) Bananes Fraises Litchis Mangues
5 812 85 932 3 624 8 092
9 917 92 017 3 012 7 221
4 201 70 611 2717 6 817
4 023 8 065 850 5 904
2825 1 023 520 4 029
INSTAT novembre 2009
nous montre la consommation de confiture des 05 derni
signifie que les malgaches consomment de grandes quantités de confitures.
quantité de confitures n'arrive pas à satisfaire les
aussi qu’en termes de quantité, la confiture d’ananas est la plus
. Cela nous montre que notre projet est important au niveau national.
nous présentons dans le diagramme ci-dessous ce niveau de consommation
consommation de confiture à Madagascar durant les 5 dernières
du tableau ci-dessus 2010
Pommes
8 092 2 920
7 221 2 800
6 817 1 097
5 904 1 640
4 029 923
05 dernières années ; cela
confitures. Nous avons
confitures n'arrive pas à satisfaire les clients.
confiture d’ananas est la plus
. Cela nous montre que notre projet est important au niveau national. Pour plus
dessous ce niveau de consommation
5 dernières années
37
§2. L’Analyse de l'offre ���� Au niveau de l'offre, nous allons décrire ici la situation de l'offre et de la concurrence.
En effet, l'offre est représenté par le volume d'un produit déterminé que les producteurs
ou distributeurs proposent sur le marché, le nombre de ces offrants détermine la nature du
marché et la concurrence. Théoriquement, on distingue le marché de structure:
���� Monopole, au cas où il n'y a qu'un seul offreur
���� Oligopsone, si les offreurs sont nombreux.
Dans notre cas, notre structure de marché est le Monopole, car nous sommes le
premier à mettre en place cette entreprise dans la région SAVA en ce qui concerne ce
marché, au niveau régionale.
LA SITUATION DE L'OFFRE
« L’offre : c’est la quantité de produits offerts sur le marché »1. « C’est tout
simplement la quantité que le producteur décide de produire, connaissant le prix auquel il
vendra sa production. »2
Par rapport au nombre de producteurs, le marché de la confiture ananas connait
plusieurs offreurs au niveau de la production des matières premières, c'est un marché oligopole.
Nous avons l'avantage de pouvoir offrir en grande quantité des matières premières, la
commercialisation se fait en collaboration avec des magasins éparpilles dans la Grande Ile. En
termes de quantité, le niveau de l'offre de confiture ananas est très compétitif par leurs aspects
qualitatifs, si on le compare avec les autres confitures sur les marchés malgaches. Nous
présentons la situation de l’offre de l’entreprise Anmad dans le tableau ci-dessous :
Tableau n°V : la quantité produite par la société Anmad durant les 5 premières années du projet.
Année 1 Année2 Année3 Année4 Année 5
Production en kg 42500 65 875 68000 70125 72250
Bocaux de 500g 42500 65875 68000 70125 72250
Bocaux de 250 g 85000 131750 136000 140250 144500
Source : prévision 2010
1Fernand BOUQUEREL, Les études de marchés 3ème édition, Presses Universitaires de Laval, 1975, p.82 2Gilles ROTILLON, Introduction à la Microéconomie. Edition la découverte, 1998, p.50
38
Par rapport à la demande nationale, notre produit ne satisfait pas encore les demandes
nationales mais nous assurons presque 30% de la demande.
SECTION II. L’ANALYSE DE LA CONCURRENCE La concurrence c'est une rivalité entre plusieurs personnes ou bien plusieurs forces,...
poursuivant un même but (...). Connaitre la concurrence peut influencer la prise de décision
dans notre entreprise1.
§1. Les concurrents directs La concurrence directe est celle qui fabrique les produits similaires ou semblables à
nos produits.
Nos concurrents sont formés par les operateurs nationaux et quelques pays étrangers
exportateurs de confiture. Parmi les producteurs de confiture à Madagascar, CODAL et GAM
MELODIE sont les plus importants. Ils détiennent à peu près 45% du marché de la confiture
à Madagascar.
La société CODAL est la plus ancienne. Elle a été créée en 1949 et elle produit une
gamme variée de produits à base de fruits tels que les pulpes, les purées, les nectars et les
confitures2. Ses produits sont très connus mais restent comparativement très chers.
En termes de quantité de l'offre, on constate toujours une augmentation du volume de
la production de 2004 à 2008.
Les concurrents internationaux sont généralement des pays de l’Asie et la France.
Notre avantage c'est l'abondance des matières premières en qualité et quantité dans la
région SAVA.
§2. Les concurrents indirects Dans cette production de confiture, les concurrents indirects sont constitués par les
producteurs des produits qui sont substituables à la confiture.
La confiture sert généralement de garniture aux pains pour le petit déjeuner ou pour le
goûter. De ce fait, les producteurs de beurres et de fromage constituent pour nous des
concurrents indirects.
1Fernand, BOUQUEREL, L’étude de marché au service des entreprises3ème, Edition : PUL; 1975, p.90
2Hary Lala RAKOTONAIVO La transformation des fruits à Madagascar. Etude Conseil du CITE, Mai 1999, p
20
39
L’analyse de la concurrence permet de connaître les points forts et les faiblesses du
concurrent et leur part de marché.
Pour notre cas, la concurrence indirecte est constituée des producteurs de confiture
hors de notre pays. Voici le tableau qui présente l’analyse da la concurrence
Tableau n°VI : L’analyse de la concurrence DÉSIGNATION DE
LA CONCURRENCE
POINT FORT FAIBLESSE
CODAL produit de bonne qualité
- produit connu sur le marché
-forte capacité de production
instabilité de prix sur le
marché
GAM MELODIE diverses gammes de produits - prix élevé
Confiture importé Bien emballé, parfumé
Prix très élevé Goût non suffisant
Source : Enquête auprès de l’entreprise codal et gam melodie en novembre 2009
SECTION III. LES STRATÉGIES ET LES POLITIQUES MARKETING ENVISAGÉES
§1. Les stratégies marketing C’est un processus consistant à analyser les opportunités existantes sur le marché et à
choisir un positionnement, des plans d’action et système de contrôle qui permettent à
l’entreprise de remplir sa mission et d’atteindre ses objectifs selon KOTLER DU BOIS.
Il y a deux stratégies possibles, elles peuvent être simultanées.
A. La stratégie push La stratégie push se traduit essentiellement par des actions commerciales au niveau de la
force des ventes et de la distribution. Elle utilise des techniques de stimulation des vendeurs, de la
promotion auprès des distributeurs (qui peuvent bénéficier de remises, cadeaux,...) et de la
promotion auprès des acheteurs finaux (démonstration, bons de réduction, etc. . .). L'objectif
final consiste à mettre en avant les produits, les « pousser» vers le client, afin d'augmenter la
vente.
40
Figure n°3 : La stratégie push peut être présentée selon le schéma ci-dessous
P
Source : Auteur année 2010
B. La stratégie pull Cette deuxième stratégie consiste à tirer les consommateurs vers le produit, au moyen
d'une campagne publicitaire. Elle se fera par l’allocation d'une somme plus significative pour la
communication publicitaire. L'objectif c'est de faire connaitre le produit ou l'entreprise pour
orienter les consommateurs vers l'achat du produit offert. Les petites entreprises de bien industriels
utilisent uniquement les stratégies push, et les autres entreprises utilisent seulement le pull. En
fait, la combinaison de ces deux stratégies est possible. C'est pourquoi la plupart des grandes
entreprises sont une combinaison du push et du pull.
Ainsi, adoptons-nous la stratégie push à dominance pull. La réalisation de ces
stratégies se fera par l’intermédiaire des moyens suivants.
���� L'argumentaire de vente est un discours rédigé et destiné aux clients pour les
convaincre sur la qualité du produit et les avantages dont ils peuvent profiter,
en achetant notre produit (exemple les vitamines obtenus à partir de cette
confiture ;
���� Le support informatif se présente sous forme de catalogue, de brochures et de
fiches produits, avec les présentations à la vente ;
���� L'échantillonnage : consiste à envoyer aux clients cibles un échantillon de
produit, pour leur permettre d'apprécier sa qualité.
Figure n°4: La stratégie pull peut être présentée comme le schéma ci-dessous
Source : Auteur année 2010
Producteur Grossiste Détaillant Client
Producteur promotion agressive
Grossiste Détaillant Client
41
§2. Les politiques marketings Par définition, les politiques consistent à exprimer les objectifs généraux de
l'entreprise dans le sens de la protection, du développement et de la réalisation de bénéfices,
puis en conditionnant la survie de l’entreprise.
Ainsi, la stratégie marketing est encore un ensemble de politique que l’entreprise a
choisi, dans le but de faire connaître, de faire aimer et de vendre ses produits.
Ces politiques sont les suivantes :
� la politique de produit
� La politique de prix
� La politique de distribution
� La politique de communication.
A. La Politique générale de produit
a. Les normes Dans le domaine des affaires actuelles où la concurrence devient de plus en plus dure
la survie et la réussite d'un produit dépendent de sa notoriété. Pour créer la notoriété, il faut se
pencher sur la qualité du produit à offrir, afin de pouvoir répondre correctement aux attentes du
consommateur. C'est pourquoi nous avons mis en place une politique axée sur le respect de
la qualité.
Puisque notre politique sera basée sur la qualité, il est nécessaire de connaître les
normes exigées pour la confiture d’ananas.
���� La teneur en eau finale des confitures ne doit pas dépasser 40% de quantité
finale ;
���� La teneur en matière sèche soluble ou Bri doit être comprise entre 65% et 67% ;
���� La teneur en sucre réducteur est de 30% ;
���� La teneur en cendre brute doit être inferieure à 1% ;
���� Pour l’acidité:
���� La valeur du pH doit être entre 2,9 et 3,4 ;
���� La teneur en acidité titiable est comprise entre 0.45% et 0,65%.
En ce qui concerne les analyses microbiologiques, étant donné que les confitures sont
des denrées dotées d'une très longue conservation, stables, les analyses portent
42
essentiellement sur: la flore aérobie mésophile totale à 30°C, la flore fongique totale, la flore
fongique osmotique.
b. La Qualité La qualité est un tout qui comprend des caractéristiques ou un service qui affectent sa
capacité à satisfaire des besoins, quelle soit exprimée ou implicites. Elle est toujours
proportionnelle au besoin. Le produit en question à proposer sur le marché répond aux
besoins locaux et à ceux de l’Océan Indien, donc très qualitatif, et ne présentant aucunes
anomalies.
C’est un produit destiné à une cible bien définie : des clients potentiels connaissant
bien le produit et d'autres à acquérir, demandant un produit de très haute qualité, pratique et
utile.
c. L’emballage L’empaquetage des produits confiture a plusieurs fonctions :
� Fonctions techniques : contenir notre produit, protéger le produit, assurer une bonne
conservation du produit, faciliter le transport ;
� Fonctions marketing : attirer les consommateurs, identifier le produit, faciliter
l’utilisation, véhiculer l’image,
Les informations sur le produit seront écrites sur l’emballage extérieur:
� Le nom commercial
� la marque
� La société : « ANMAD »
� Adresse
� Le contact téléphonique
� Le poids net en g
� Le pays d’origine : Madagascar/région SAVA
� L’année de fabrication
� La date de péremption
d. le conditionnement C’est l’ensemble des procédés liés à la création et à la fabrication de l’emballage du
produit.
43
La confiture sera mise en bocal, en carton, propre et sain, conforme aux normes demandées en
matière d’emballage
Nous avons opté pour les gammes de conditionnement suivant :
� En bocal de 500g
� En bocal de 250 g
� En carton : 1 carton rempli de 18 bocaux
B. La politique de prix
Pour fixer un prix, on peut raisonner de deux manières. D'une part, on peut le faire en
fonction du prix pratiqué, au vu du prix proposé par des concurrents. D'autre part, le prix peut
être fixé en fonction du prix de revient de production de l’unité. Mais quel que soit le mode de
fixation appliqué, il doit être compris dans la fourchette de prix d'acceptabilité du
consommateur. Cette fourchette de prix s'appelle le prix psychologique, et au dessus duquel le prix
n'est plus à la portée de la cible, et en dessous duquel les consommateurs mettent en question la
qualité du produit.
C. La politique de distribution
Le circuit de distribution peut être défini comme l'ensemble des parcours
commerciaux empruntés par un bien déterminé, partant du producteur vers les
consommateurs. Ce circuit se caractérise par la longueur du trajet, qui peut être courte ou longue.
Ainsi, parle-t-on du circuit court et du circuit long.
Puisque nous avons deux catégories de consommateurs qui sont les entreprises
grossistes et les entreprises détaillants, nous allons adopter deux politiques de distribution
correspondant à ces deux types de clientèles. A cet effet, nous allons procéder de la manière
suivante :
D'un côté, nous allons utiliser le circuit de distribution court pour les clients : entreprises
commerciaux détaillants. II s'agit de la vente de nos produits directement aux utilisateurs
directs.
Figure n°5 : Le schéma du circuit de distribution (cas du circuit court)
Source : auteur année 2010
ENTREPRISE DE
FABRICATION
ENTREPRISES COMMERCIAUX DÉTAILLANTS
44
D'un autre côté, nous utilisons le circuit long pour les clients entreprises
commerciaux détaillants parce que les entreprises grossistes n'arrivent pas à satisfaire les
besoins des clients finaux.
Figure n°6 : Le schéma du circuit de distribution (Cas du circuit long)
Source : Auteur année 2010
Pour augmenter la marge bénéficiaire, peu à peu, nous essayons de nous mettre en
contact avec les consommateurs finaux de nos produits. Cela nous permettra de favoriser le
circuit court.
Notre politique de distribution est basée sur les deux types de circuit. Lorsque les
acheteurs sont des utilisateurs directs, on adopte le circuit court.
En revanche, pour les entreprises grossistes, on préfère le circuit long.
D. La politique de communication et de promotion
a. La Politique de communication Étant donné que notre produit est nouveau sur le marché, notre société va utiliser tous
les moyens de communication possibles à savoir:
� Faire connaître le produit de l’entreprise,
� Convaincre les clients cibles à utiliser notre produit, plutôt que celui de la
concurrence
� Attirer le maximum de clients possibles.
� Pour atteindre ces objectifs, nous adopterons le système de communication
suivant :
� Les médias
� Les animateurs de vente
ENTREPRISE DE FABRICATION
ENTREPRISES COMMERCIAUX DÉTAILLANTS
ENTREPRISES GROSSISTES
45
a.1. Les médias C'est l’intermédiaire qui intervient entre la société et le public. Nous utiliserons les
médias pour informer les consommateurs de l'existence du produit, de ses caractéristiques et
de ses avantages:
� le spot télévisé et la radio
� L’insertion publicitaire
� Les panneaux publicitaires
� Les tracts
� Les tee-shirts
a.2. L’animateur de vente Il a pour rôle de convaincre les clients de prendre ce produit en leur démontrant ses
avantages, sous forme de « Conseilling », face à face par l’intermédiaire d’une démonstration
sur place.
b. La Politique de promotion Par définition, ce sont toutes les techniques destinées à motiver la demande à court
terme, en optimisant le rythme ou le niveau des achats d’un produit ou d’un service, effectué
par les consommateurs ou les intermédiaires commerciaux.
Les principales actions de promotion de la société « ANMAD »sont les suivantes :
� Participation à des foires ou braderies
� Offre de cadeaux pour les clients fidèles
� Remise pour les clients qui achètent en gros
� vente par lot
� Vente promotionnelle à chaque grande fête
§3. La mise au point des confitures Bien avant la création de l’industrie de conserve d’ananas, la confiture a été la principale
forme sous laquelle le fruit était conservé. Depuis, de nombreuses recettes ont vu le jour, aussi
bien artisanalement qu'industriellement. C'est ainsi que notre objectif pour cette étude est
apparue : mettre au point un processus de fabrication de confiture, tout en définissant les
proportions des ingrédients à incorporer. Cette mise au point nécessite l'établissement d'une série
de différents essais, tant sur le procédé lui-même que sur la composition de la confiture.
Pour ce faire, on peut trouver deux (02) processus de fabrication
46
Figure n°7: Processus de fabrication de la confiture d’ananas
Source : www.confiturie.st josephjimdo.com 2010
Réception matière première / triage Étêtage / Équeutage
Lavage / Égouttage
Découpage en morceaux
Refroidissement
Addition d’acide et pectine
Cuisson / concentration 12mn
Macération environ 2h
Ajout sucre
Cas n°2
Conditionnement
Addition d’acide et pectine / agitation
Cuisson / concentration 7mn
Ajout sucre 1/3
Cuisson / concentration 5 mn
Total / agitation
Ajout 2/3 de sucre
Épluchage / Ecoeurage
Cas n°1
47
D'après ces deux (02) différents processus de fabrication, il y a toujours ajout de divers
ingrédient, et l'agitation est primordiale, la variation des proportions de fruits et de sucre.
Quand à la quantité de pectine et d'acide à ajouter, elle sera déterminée à partir d'une formule
préétablie. Notons que ces essais nous tiennent compte de la teneur en sucre initiale de
l’ananas, ainsi que les normes de base à respecter.
Pour la teneur en matière sèche, nous allons prendre la moyenne, entre un fruit demi-
mur et un fruit mur, elle sera donc d'environ 15%. L'acide citrique représente en moyenne
0,30% pour l’ananas.
48
CHAPITRE III. LE CADRE LOGIQUE DU PROJET
SECTION I. ANALYSE DE LA SITUATION
§1. Analyse des problèmes La création d’une entreprise a besoin d’une profonde étude. Il est nécessaire de faire
un constat avant de la réaliser. Le constat de fait c’est l’analyse de la situation locale
concernant le produit ananas. D’Après cette analyse, le promoteur constate les problèmes
qu’il faut résoudre au sujet de l’ananas. Le promoteur décide d’implanter une unité de
transformation d’ananas en confiture en fonction de ces problèmes. Nous allons présenter la
situation du produit ananas à SAVA dans l’organigramme appelé « organigramme de cause à
effet ».
Figure n°8 : Organigramme de cause à effet
Source : réflexion du promoteur année 2010
§2. Analyse des objectifs L’analyse des objectifs consiste à décrire la situation future qui prévaudra lorsque
les problèmes auront été résolus
Comme il s’agit d’un projet, le promoteur a des objectifs. Il ne s’agit pas seulement de créer
des d’emplois, mais aussi de valoriser la filière ananas dans la région SAVA et même à
Madagascar. Nous allons présenter cette analyse dans l’organigramme ci-dessous.
Filière ananas sans valeur à SAVA
Manque d’infrastructure agroalimentaire
Abondance de la pourriture d’ananas
Production d’ananas à système rudimentaire
Manque de formation
technique agricole
Cultivateur non motivé
Manque de technique de transformation
Absence d’operateurs économiques
49
Figure n°9 : Organigramme de l’analyse des Objectifs
Source : selon l’objectif du promoteur 2010
§3. Analyse des stratégies L’analyse de stratégies porte sur l’application ou la réalisation d’action fait pour que les
objectifs fixés ci-dessus soient atteints.
Figure n°10 : Organigramme de stratégie à la réalisation des Objectifs
Source : réflexion du promoteur 2010
Valoriser la filière ananas à SAVA
Améliorer le système de production d’ananas
Implanter l’usine de transformation de confiture d’ananas
Former les cultivateurs d’ananas
Développer la matière de ce produit
Technique de transformation suivant la technologie
Convaincre l’operateur économie s’investi dans ce filière
Filière d’ananas valorisée
Usine de transformation d’ananas en confiture
installée
Ananas zéro déchet
Évolution du système de Production d’ananas
Cultivateur d’ananas bien formé et bien qualifié
Les cultivateurs
d’ananas motivés
Existence t
technique de
transformation e
Existence
d’Operateur ou
d’investisseur
Minimiser les déchets d’ananas produits
50
SECTION II. APPROCHE DE CADRE LOGIQUE
§1. La Définition du cadre logique « Le cadre logique est une vision systématique de l’environnement d’un projet, visant
d’une part à identifier le motif pour lequel le projet est réalisé, ainsi que la finalité à laquelle il
contribue et, d’autre part, à identifier de façon concise et précise ce à quoi le projet devrait
ressembler, une fois terminé, ainsi que l’ensemble des conditions critiques devant être
réalisées pour que le projet atteigne les différents niveaux d’objectifs pour lesquels il a été
conçu ».
§2. Les composantes du cadre logique De forme matricielle, la cadre logique comprend quatre colonnes et quatre rangées que
l’on désigne respectivement sous le vocable de logique verticale et de logique horizontale.
A. La logique verticale La logique verticale présente les niveaux descriptifs du projet (intrant, extrant, but et
finalité) et l’ensemble des conditions externes qui doivent être réalisées pour atteindre les
divers niveaux d’objectifs
Les niveaux descriptifs du projet sont les suivant :
� Objectifs globaux : objectif auquel le projet va contribuer.
� Objectifs spécifiques : objectif qui sera réalisé à la fin du projet.
� Les résultats attendus par l’entreprise : ensemble des résultats concrets à
produire pour atteindre le but du projet et le produit que l’on doit livrer.
� Les intrants : c’est l’ensemble des moyens, des ressources et des activités à
mettre en œuvre pour produire les extrants (résultats) désirés.
B. La logique horizontale La logique horizontale comporte, pour chacun des niveaux descriptifs du projet, des
indicateurs objectivement vérifiables, ainsi que des moyens précis de vérification de ces
indicateurs.
� Logique d’intervention : ce sont les activités et les moyens à mobiliser.
� indicateurs objectivement vérifiables (IOV) :
Afin de préciser et définir clairement chacun des niveaux descriptifs du projet, les
indicateurs doivent exprimer concrètement les résultats attendus.
51
Les indicateurs doivent porter sur des critères mesurables et tangibles, en terme de
quantité, de qualité, de temps ou de coûts.
� Moyens de vérification
Ce sont les documents qui renferment toutes les opérations effectuées par l’entreprise
� Hypothèse : ce sont les facteurs externes qui sont susceptibles d’entraver la mise en
œuvre du projet et sa viabilité à long terme.
§3. Les parties prenantes du cadre logique Le projet ne se réalise pas sans l’appui de différentes personnes appelées les parties
prenantes du projet.
Nous allons citer ci-dessous les parties prenantes de notre projet.
A. Le promoteur du projet
Le promoteur est la personne associée du projet ANMAD, elle est la propriétaire du
projet et le premier responsable de la réalisation de ce projet
B. Les partenaires
Les partenaires sont les soutiens engendrés par la réalisation de ce projet à savoir : la
banque, le bailleur, PNUD, l’État, la région, le district d’Antalaha.
a. La banque, balleur, PNUD Ce sont les soutiens financiers du projet.
b. État et la région SAVA Les deux parties donnent l’autorisation, afin que le promoteur de 1’ANMAD puisse
réaliser son projet
c. District d’Antalaha C’est le partenaire le plus proche de l’ANMAD ; il est le cœur de ce projet car sans
lui, le projet ne peut être réalisé. Il est évidemment important car tout dossier, le permis de
construction, le lieu d’usinage sont préparés en ce lieu.
d. La contribution La contribution est la partie prenante en ce qui concerne les impôts. L’entreprise
ANMAD doit payer à la contribution les impôts fonciers sur le terrain et les immeubles, ainsi
que d’autres taxes.
52
e. Les Clients Les clients sont l’une des parties cible à ce projet, car la vie du projet dépend de son
développement et son efficacité de production. Si le vendeur n’a pas d’acheteur rien ne peut
marcher.
Pour mieux expliquer nos idées sur la logique de notre projet, nous avons adopté un
grand tableau appelé tableau de cadre logique.
53
SECTION III . LE TABLEAU DU CADRE LOGIQUE Logique d’intervention Indicateurs objectivement vérifiable
(IOV) Moyen de vérification (MV) Hypothèse
OBJECTIFS GLOBAUX
- valorisation de la filière ananas dans la région SAVA
- contribution à l’amélioration de la condition de vie de la population laborieuse
- Culture de 80 000 rejets d’ananas/an
- Atteinte de la production de 140T d’ananas /an à Antalaha
- Création d’une entreprise agro-alimentaire à Antalaha
- Rapport du promoteur - Dossier de la demande de
financement
OBJECTIF spécifique
Transformation d’ananas en confiture
Production de40 tonnes de confiture en première année et atteignant jusqu’à 70 tonnes à partir de la deuxième année par 140 tonnes d’ananas
Rapport d’activité d’une société (dans l’étude de faisabilité technique et la gestion de production
- L’État playdoie ce projet (l’État offre de terrains suffisant pour la production)
- Population local soit motivée pour cultiver l’ananas
Résultats attendus
Déchet d’ananas 0% dans la région SAVA Augmentation des revenus des cultivateurs d’ananas de 30% Production de confiture de bonne qualité aux meilleurs prix
L’entreprise accapare plus de 140tonnes d’ananas par ans Les cultivateurs d’ananas vendent de 800 à 1500 Ariary /kg d’ananas L’entreprise produit la confiture suivant les normes
Document de gestion de production de l’entreprise Document d’étude de faisabilité financière du projet Document d’engagement avec l’État (ministère de la population et ministère de la santé)
La quantité d’ananas à transformer doit être suffisante On trouve des machines en bon fonctionnement
Intrant (moyen) Activité -Acquisition de terrains -Acquisition des matériels de construction -Exécution des travaux de construction -Acquisitions des matériels internes -Installation des matériels de production -Achat des équipements roulants -Recrutement des personnels -Gestion du fond de roulement
Ressources ou moyens : Matériels : -terrain 3ha pour les 5 premières années -matériaux de construction -outillages -Matériaux de transport -mobilier de bureaux et équipement Humain : -ingénieur 1 -gérant 1 -Comptable 1 -technicien1 -manœuvre 5 Sécurité 4
Coûts : -Coûts matériels : 221 829 200Ar -coûts RH personnels) : de 79 400 000Ar de la première année et atteint jusqu’à 93 390 480 Ar à la 5ème année. -Besoin en financement : 146620 800Ar -investissement initial Io = 570 000 000Ar
-Les cultivateurs soient bien informés et motivés -Le gouvernement plaide pour le projet -les agents de production soient bien qualifiés
54
Financière : - Que le promoteur possède 30%de l’investissement initial -Apport personnel : que les ingénieurs soient compétents -apport intellectuel -bailleur de fond (BOA, PNUD) sont motivés pour financer ce projet
Source : Réflexion personnelle 2010
55
Cette partie nous a permis d'étudier le cadre général du projet que nous
voulons réaliser. Ainsi, nous savons maintenant les caractéristiques et la
localisation de l'unité. En passant, nous avons entamé l'étude du marché, pour
nous assurer de la viabilité, de la survie et du développement de notre projet,
comme toute création d'entreprise. Cette analyse a révélé l’existence d’atouts
considérables pour la réalisation de notre projet, dans le dernier chapitre
nous voyons la logique de ce présent projet. Mais à ce stade, nous ne pouvons
pas encore affirmer si le projet est effectivement faisable. Sa réussite dépend en
grande partie des techniques d'exploitation. L'étude des actions à entreprendre
pour le processus de production nous permet d'affirmer la faisabilité du projet sur
le plan technique et financière.
56
DEUXIÈME PARTIE : LA CONDUITE DU PROJET
DEUXIÈME PARTIE :
LA CONDUITE DU PROJET
57
Cette partie est consacrée aux différentes manières de diriger ce
projet par les éléments tels que les techniques de production, les matériels
indispensable à chaque poste de travail, le traitement du produit, les
moyens mis en œuvre pour l’accomplissement des tâches du personnel et
les études financières.
Pour mieux comprendre ce sujet, il est nécessaire de traiter les
informations suivantes :
58
CHAPITRE I . L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE DU PROJET
SECTION I. LES ASPECTS RÉGLEMENTAIRES DE L’UNITÉ
§1. Les réglementations sur la constitution de la société Comme dans toute création d’entreprise, nous devons nous conformer à la
réglemention en vigueur pour pouvoir investir dans ce secteur. A cet effet, les producteurs ne
peuvent pas exercer la profession, sans avoir rempli les formalités nécessaires à l’existence
de leurs entreprises.
Ces formalités, dont les détails sont les suivants, s’appliquent indifféremment aux
entreprises individuelles et aux sociétés commerciales.
���� Le paiement des taxes professionnelles ou patentes correspondant à l’activité exercée ;
���� Immatriculation de l’entreprise, en vue d’obtenir une carte d’identification statistique
auprès de l’INSTAT ;
���� L’enregistrement de l’entreprise au registre de commerce ;
���� L’existence d’un siège social pour la domiciliation et l’exercice de l’activité.
§2. Les réglementations touchant la confiture d’ananas Pour la commercialisation de la confiture d’ananas les éléments qui doivent la
constituer sont cités ci-dessus :
���� La teneur en eau finale des confitures ne doit pas dépasser les 40 % ;
���� La teneur en matière sèche soluble ou degré brix doit être compris entre 65 et 67% ;
���� La teneur en sucre réducteur est de 30% et 50% ;
���� La teneur en cendres brutes doit être inférieure à 1%
���� Pour l’acidité :
���� La valeur du pH doit être entre 2,9 et 3,4 ;
���� La teneur en acide titiable est comprise entre 45% et 65%
Voilà quelques règlements concernant la fabrication de confiture et la teneur en
éléments nécessaires à cette fabrication.
SECTION II. LE PROCESSUS DE FABRICATION
§1. L’approvisionnement Dès la phase de collecte d’ananas auprès des paysans, nous allons mettre en place une
stratégie visant à trier les meilleurs fruits. Cela permettra de nous d’assurer de la bonne
59
qualité de confiture après usinage. Il faut noter que dans la majorité des cas, la qualité de
confiture dépend toujours de l’état du fruit (ananas) utilisé.
En plus, le planning d’approvisionnement permet d’éviter le risque de rupture des
stocks qui peut coûter cher à l’entreprise. La maîtrise de l’approvisionnement permet de
pallier la pénurie, et aussi d’éviter l’arrêt de production et toutes autres conséquences
éventuelles. Bien qu’il soit nécessaire de constituer un certain volume de stock, cela ne doit
pas être trop excessif, pour réduire les charges de stockage et pour réduire l’immobilisation
des fonds. Dans ce cas, il faut mettre en place la règle de Première entrée, Première sortie
(First In, First Out) d’où FIFO en comptabilité analytique d’exploitation1.
On distingue deux phases de travail à l’usine. Ce sont la phase de prétraitement et la
phase de traitement.
Nous allons voir ces phases, selon leur processus.
A. La phase de prétraitement Le rendement de prétraitement représente environ 85%. C'est-à-dire qu’à partir de
100g de fruit, nous obtenons 85g de chair d’ananas découpée.
Seulement, il faut noter que le temps nécessaire pour le découpage est plus long dans
le cas de la confiture d’ananas ; étant donné que les morceaux doivent avoir une forme et une
dimension plus uniforme.
Tableau n°VII : Les travaux de prétraitement Opération Partie enlevée Valeur en %
PRÉTRAITEMENT
Réception des matières
premières
-
100
Triage selon les critères
prédéfinis
Rebut : 99
Lavage à l’eau propre Boues et sable : 98
Épluchage Épluchures : 95
découpage Perte+noyau 85
Source : www.confiturie.st josephjimdo.com 2010
1 Vololonirina RAVELOSON Cours C.A.E en 2ème Année Gestion à l’université de Toamasina Année 2006
60
B. La Phase de traitement Figure n°11 : Résumé du processus de fabrication de la confiture d’ananas
Source : www.confiturie.st josephjimdo.com 2010
� Le post production de la matière première
Le post production résume toutes les activités se déroulant de la réception jusqu’au
découpage écoeurage.
La réception: c’est l’activité qui consiste à prendre en charge des fruits de diverses
qualités vennant des paysans. Étant une entreprise de fabrication, souvent, la prise en charge
des fruits peut entrainer de grands problèmes. Mais, il faut savoir séparer les biens et les
mauvais fruits. Cela nécessite la connaissance des éléments suivants :
���� le triage
Le triage consiste à trier les fruits de bonnes et de mauvaises qualités. On retient ceux
de bonnes qualités, étant donné que nous sommes seul à faire de garde la confiture. On garde
les fruits mûrs et les semi mûrs pour un goût de bonne qualité.
���� Lavage égouttage
Étant donné que les fruits proviennent d’endroits différents ils peuvent véhiculer
différents microbes. Pour éviter que les microbes pénètrent les fruits, il faut nettoyer (laver)
tous les ananas et les mettre sur une table d’égouttage pour le faire sécher.
Triage Étêtage-équeutage Lavage- équeutage
Épluchage Macération Addition de sucre
Découpage écoeurage
Cuisson concentration Ajout pectine et acide
Conditionnement Refroidissement
Mise en bocal
61
���� Épluchage
L’épluchage est une activité consistant à enlever les parties résiduelles (non
utilisables), afin de faciliter l’opération.
���� Le découpage écœurage
Pour faciliter la cuisson du fruit, ou procède au découpage écœurage pour obtenir les
matières utilisées.
Tout ce qu’on vient de voir permet de faciliter les travaux de la phase suivante: c’est
donc la phase de production.
§2. La production La phase de production nous montre les travaux de la cuisson jusqu’à l’obtention du
produit fini.
A. L’Addition de sucre Souvent, les confitures se font à partir du sucre. Ici, on garde toujours les quantités de
sucre utilisé, selon la quantité d’ananas. Si on utilise 1 ananas de 3 Kg (mûre + semi-mûre)
on verse 1kg de sucre.
���� Macération
Si on utilise le cas numéro 2, il s’agit de laisser au repos la composition des ananas et
de sucre.
���� Cuisson Concentration
Une fois que, les morceaux de mélange d’ananas au sucre sont macérés, il faut les
cuire durant 12 minutes au feu.
B. L’Ajout de pectine et d’acide
���� La pectine
Les pectines sont des polymères linéaires de l’acide galacturonique, ils sont pourvus
d’une capacité de rétention en eau très élevée. La présence de cette substance dans la
confiture à une quantité équivalente conditionne la consistance du produit fini à obtenir. Dans
certains cas, elles peuvent être apportées par le fruit lui-même.
62
���� L’acide
Les acides sont ajoutés dans le but de réduire les charges négatives du milieu, donc de
favoriser la formation d’un gel plastique. Il a aussi pour rôle de faciliter l’inversion du
saccharose et la solubilisation des pectines. On les incorpore sous forme diluée en fin de
cuisson.
§3. Les différents organismes de normalisation Plusieurs organisations font le suivi des industries agroalimentaires à Madagascar. Ce
sont l’international Standard Organisation (ISO), la commission Européenne de
Normalisation (CEN), l’Association Française de Normalisation (AFNOR), Deutsch Industry
Norm (DIN), Bureau des Normes de Madagascar (BNM), Mauritius Bureau Standard (MBS),
South Africa Bureau of Standard (SABS).
Elles vérifient tous les travaux des susdites industries, avant de les vendre. Il y a aussi
l’intervention de Hazard Analysis for Critical Control Points ou Analyse des Danger et la
Maîtrise des points critiques (HACCP) qui est un système qui identifie des dangers
spécifiques potentiels et les mesures préventives correspondantes en certains points
considérés comme critiques ; c’est donc un système permettant une maîtrise optimale des
dangers pouvant nuire à la qualité des aliments:
���� Analyse des dangers pour chaque étape ou procédure;
���� Détermination des points où la maîtrise des dangers est indispensable.
(détermination des points critiques ou CCP).
���� Établissement des limites critiques indiquant les valeurs admises;
���� Système de surveillance pour surveiller ces limites;
���� Les mesures correctives lors des pertes de maîtrise par un CCP;
���� Les procédures de vérification;
���� Le système documentaire pour l’enregistrement de tous les flux.
L’application du principe de la « marche en avant » est indispensable dans une
industrie agroalimentaire. Sa mise en place permet d’éviter que des produits se trouvent à des
étapes différentes de leur processus de fabrication.
SECTION III. ÉTUDE DE L’ORGANISATION DES ACTIVITÉS L’étude organisationnelle traite la façon dont on compte mener la gestion des
ressources humaines dans l’entreprise. A cet effet, nous allons étudier nos besoins en
ressources humaines et la structure à adopter ; cela constitue un des facteurs de réussite de
63
notre intervention. Pour ce faire, nous allons étudier en premier lieu la structure envisagée et
la qualité du personnel. Ensuite, nous allons analyser l’organisation de travail et la politique
de motivation à mettre en place.
§1. La structure envisagée et la qualification du personnel Cette étude nous permet de mettre en place une structure adaptée à la taille et à
l’activité de notre entreprise pour assurer une gestion saine de notre unité, avec une meilleure
allocation de nos ressources. Il faut noter que pour une entreprise la structure adoptée est un
élément pouvant avoir une grande influence sur le déroulement de ses activités. Une structure
trop lourde, par exemple, entraîne un retard dans les prises de décision et la circulation des
informations. Cette situation semble néfaste au fonctionnement de l’entreprise, mais une
structure légère ou mal établie ne permet pas de prendre en compte tous les aspects importants
pour sa bonne marche.
Toutefois, avoir une bonne structure n’est pas suffisante pour atteindre notre objectif.
Un autre élément s’avère aussi indispensable. Il s’agit de la qualité du personnel qui va
occuper chaque poste décrit dans la structure. L’idéal c’est donc d’avoir une bonne structure
occupée par des personnels compétents. Tout cela constitue l’intérêt de cette section, elle vise
à analyser la structure à adopter et le profil du personnel à engager pour être affecté à chaque
poste.
A. Le Processus Organisationnel
a. La Politique de Recrutement1 Le recrutement est un processus important pour la perspective de l’entreprise. Un
recrutement médiocre a toujours de graves répercutions ; cela nécessite un recensement et un
renouvellement de l’opération pour une meilleure option, celle de garder l’élément qui
correspond aux attentes de l’entreprise.
Le recrutement doit se faire suivant une sélection précise. Au sujet de notre entreprise,
l’analyse des postes devrait être faite au préalable, et plusieurs étapes doivent être suivies au
niveau du recrutement, tels que :
� L’analyse des postes
� La recherche de candidature
� Le triage des candidats
1 Vivien GEORGE et Arné VERONIQUE « Le Parfait secrétaire » Nouvelle édition 2004 p.70
64
� Le test
� L’entretien
� La formation
a.1. L’Analyse des postes L’analyse est nécessaire, elle permet de connaître les responsabilités de chaque poste
au sein de l’entreprise et de préciser le rôle de chacun.
a.2. La Recherche de candidature La recherche de candidature consiste à trouver des gens intéressés aux différents
postes. Les annonces d’emploi dans tous les médias (parlés et écrits) seront favorisées. Par
contre, les affichages seront très efficaces dans les instituts supérieurs de la ville.
a.3. Le triage des candidatures Après avoir recherché les candidatures, notre entreprise va procéder à la phase de tri par
sélection de curriculum vitae, en fonction des critères exigés par le poste à pourvoir.
Cela permettra de prendre en considération les candidatures qui passeront l’entretien,
suivant les motivations évoquées.
a.4. Les tests En tant qu’examens préliminaires, les tests permettront de mieux cerner les candidats
.En ce qui concerne notre cas, ils tests seront divisés en trois parties :
� Les tests d’aptitude
� Les tests d’intelligence
� Les tests de personnalité
Lorsqu’ils seront terminés, l’entreprise fera une sélection finale des candidats qui
occuperont les postes, à partir du deuxième entretien.
a.5. L’entretien Pour préserver l’ambiance du travail, le gérant dirigera le deuxième entretien pour
sélectionner ses futurs subordonnés.
a.6. La formation Pour le bon fonctionnement de l’activité professionnelle au sein de l’entreprise, la
formation est nécessaire, parce qu’elle satisfait les aspirations de chaque individu.
65
La formation a pour objectif d’améliorer le travail du point de vue compétence,
connaissance personnelle et productivité dans le travail, plus précisément pour les
commerciaux.
En résumé, l’objectif de notre formation est, d’une part :
� L’acquisition d’une grande qualification
� L’acquisition d’une culture générale
Le schéma suivant nous permettra d’en savoir un peu plus sur le processus de
recrutement du personnel
Figure n°12 : Processus de recrutement du personnel
Source : Auteur année 2010
b. La présentation de la structure La structure envisagée comporte deux niveaux hiérarchiques : la direction au premier
niveau et l’exécution au dernier niveau. La direction est composée d’un Gérant et de trois
responsables. En bas de la hiérarchie se situe tous les assistants qui assurent la première
supervision des travaux.
Dans notre cas, il y a des travailleurs temporaires ; cela constitue la spécificité de notre
gestion des ressources humaines.
Formation
Recherche de candidature
Tri des candidatures
Tests
Entretien
Analyse des postes
66
Les ressources humaines tiennent une place très importante dans l’organisation d’une
Entreprise. Elle constitue un capital important et elle est le garant de la bonne marche de
l’entreprise. Toutefois, disposé de personnel compétent ne suffit pas, la réussite dépend en
grande partie de la façon dont on les exploite, parce que cette ressource a un aspect
particulier. Elle doit être analysée à fond. En plus, il faut avoir une bonne structure
organisationnelle pour que ces personnels puissent travailler efficacement. La figure qui suit
présente la structure que nous voulons adopter, c’est-à-dire l’organigramme de notre
entreprise. Elle est en effet la représentation graphique de l’entreprise, avec la description des
postes correspondant aux différents niveaux hiérarchiques.
Figure n°13 : Organigramme à adopter
Source : Réflexion personnelle janvier 2010
Gérant
Chef technique Chef
administratif et financier
Chef approvisionn
ement
Responsable plantation
Responsable usine
Responsable comptable
Responsable marketing
Responsable Magasinier
Technicien agricole
Agent de recouvrement
Chauffeurs
Ouvriers
Gardien
Secrétaire de direction
Agent de sécurité
67
c. Les attributions et les profils du personnel Le terme attribution désigne le détail des rôles du personnel dans un poste déterminé,
tandis que le mot Profil décrit l’ensemble des qualités demandées pour un poste ou une
attribution. Ces qualifications seront décrites dans le tableau suivant.
Le tableau suivant nous montre les attributions et le profil du personnel:
Tableau n°VIII: Profil du personnel POSTES FONCTIONS PROFILS
Gér
ant
- Superviser et de coordonner toutes les
activités de l’entreprise
- Prendre les décisions concernant la
stratégie de l’entreprise
- Responsable administratif de la société
- Arrêter les orientations de développement
de l’entreprise
- Suivre les dossiers spéciaux
- Maitrise en filière gestion ou équivalent
- Maîtrise parfaitement la langue
malgache et les langues étrangères ainsi
que l’outil informatique
- Expérience exigée dans le domaine de
l’administration d'entreprise
Sec
réta
ire
- Tenue des courriers entrants et sortants
ainsi que des documents administratifs
- Contrôle les politiques administratives
concernant les employés
- Bacc+3en gestion et secrétariat
- Être familier avec les outils
informatiques
- Être en mesure de travailler avec ses
collaborateurs
Che
f adm
inis
trat
if et
finan
cier
- Responsable de la formation
professionnelle et du recrutement des
travailleurs
- Assurer la tenue de la comptabilité et
l’établissement des états financiers de
l’entreprise
- Gérer le personnel et la relation sociale
- Bacc+3en gestion option finance et
comptabilité
- Maîtrise parfaite des logiciels
comptables : ciel- compta, sage SAARI
- Expérience professionnelle dans un
poste similaire
68
resp
onsa
ble
mar
ketin
g et
com
mer
cial
e
- Garantir l’élaboration de la stratégie
marketing et commerciale (publicité,
promotion, action de ventes, négociation
avec les clients)
- Assurer l’étude de marché visé
- Définir la politique commerciale interne
et externe de la société
- Bacc+3en option marketing/ commerce
- Deux ans d’expérience minimum
- Bon niveau en anglais requis C
hef t
echn
ique
- Responsable de toute la partie technique
de l’entreprise relative au volet agricole et
technique de production d’ananas en
confiture
- Adopter une technique favorable à la
transformation des matières premières
- Donner des informations aux ouvriers
- Diplôme d’ingénieur agronome ou
équivalent
- Ayant des expériences professionnelles
de deux ans au moins dans ce domaine
Che
f
appr
ovis
ionn
emen
t - Accueillir les achats et la gestion de
stocks des marchandises
- Inventorier périodiquement les stocks
- Admission des marchandises en stockage
et gestion informatisée journalière des
entrées et sorties de magasin
- Bacc+3 au minimum en gestion et
management
- Maîtrise de l’outil informatique et
principalement d’un logiciel de gestion
de stock
resp
onsa
ble
d’us
ine
- Responsable de toutes les opérations de
transformations d’ananas en confiture.
- Diplôme d’ingénieur agronome ou
équivalent
- Ayant des expériences professionnelles
de plus de dix ans dans ce domaine
Res
pons
able
plan
tatio
n
- Assurer les différentes activités relatives à
la plantation des rejets
- Bacc+3 en agriculture
- Expérience minimale de cinq ans pour
ce poste
69
mag
asin
ier
- Déterminer et classer les matières par
spécification et symbolisation
- Assurer la réception et la sortie des
produits dans la société
- Faire l’expédition et le transport des
marchandises
- Formation en gestion financière et
commerciale
- Connaissant deux langues au minimum
Tec
hnic
ien
supé
rieur
ag
ricol
e
- Vérifier les travaux effectués par chaque
équipe de plantation
- Technicien supérieur agricole
- Expérience exigée
Com
ptab
le
- Enregistrer les charges et les produits aux
comptes de l’entreprise
- Établir la balance et les comptes
d’exploitation
- Faire et vérifier le bilan et le compte de
résultat final de la société
- Bacc+2 en gestion financière et
comptabilité
- Maîtrisée de logiciels informatisés
- Expérience des deux ans au minimum
dans un poste
Age
nt d
e
reco
uvre
men
t - Recouvrir le crédit non reçu
- Bacc et plus
- Ayant des connaissances en compte
financier
Ouv
riers
- Exécuter le travail demandé par le
responsable de production et toutes autres
tâches demandées
- Aspect de netteté
- Rigoureux, dynamiques, et sens de
travail en équipe
Cha
uffe
urs - Assurent toutes les courses de transport,
suivant le planning adressé au secrétaire
- Niveau Bacc et plus
- Titulaire d’un permis de conduire
Gar
dien
- Assurer la protection des lieux, des biens
appartenant à l’entreprise
- Remplir les cahiers des entrées et des
sorties des visiteurs
- Niveau BEPC
- Être titulaire d’une attestation en arts
martiaux et non alcooliques
Source: Auteur de l’ANMAD 2010
70
B. L’organisation du travail et la gestion du personnel Cette section va nous permettre de décrire l’organisation du travail et la gestion du
personnel à envisager, afin de bien réaliser le projet.
a. L’organisation du travail envisagé Conformément à la législation du travail en vigueur, les heures de travail de nos
employés permanents sont fixées à 40 heures par semaine. Puisque nos activités font appel à
des travaux saisonniers, les employés temporaires seront rémunérés suivant le nombre de
jours de travail. Pour cela, l’organisation du travail varie en fonction des travaux existants.
Nous recrutons des mains d’œuvres en grands nombres pendant la période de la récolte. Les
phases restantes seront confiées aux mains d’œuvres moins nombreuses mais plus qualifiées.
b. La gestion du personnel Puisque la gestion des ressources humaines compte beaucoup pour la vie d’une
entreprise, nous envisageons une bonne politique de gestion de personnel. Elle consiste à
mettre en valeur l’aspect humain du personnel. Nous essaierons d’inciter le personnel à
utiliser ses compétences pour l’intérêt commun de l’entreprise. La réalisation de ces
politiques sera basée sur les points suivants: Une bonne rémunération, la mise en place d’un
plan de formation
���� La rémunération: pour motiver nos employés, nous proposons un salaire
attractif. De plus, ces employés pourront jouir librement de tous leurs droits,
surtout pour la rémunération des heures supplémentaires, le cas échéant, et les
droits de congé. Enfin, nous suivons de très près la possibilité de promotion
pour le personnel méritant.
���� La formation: pour pouvoir suivre les exigences du marché, les produits doivent
être bien préparés, dès sa conception. Pour tenir nos employés à jour, nous
mettons en place un planning de formation selon les besoins ressentis.
���� La motivation : la motivation est une forme de gestion du personnel très
intéressante dans la vie entière de la société
Nous allons voir le planning de fixation des rémunérations et le planning du montant
des rémunérations de la société ANMAD.
71
c. La rémunération du personnel
c.1. La fixation de la rémunération La politique de rémunération du personnel repose sur le choix en matière de niveau et
de modalité de rémunération. Élaborer la politique de rémunération qui intègre des objectifs,
des contraintes diverses et renouvelées, des attentes fortes des salariés et des dirigeants, est un
défi majeur des années à venir. La politique de rémunération a pour objectif :
���� D’attirer, de retenir et de motiver un personnel compétent ;
���� D’accorder des traitements concurrentiels par rapport au marché du travail ;
���� De traiter chaque employé de façon juste et équitable ;
���� D’assurer l’uniformité de la gestion des salaires du personnel de soutien ;
���� De reconnaitre les différences dans les niveaux de responsabilité des postes
���� De familiariser les personnels de soutien avec les méthodes d’évaluation, de
classification des postes et de détermination des salaires.
La politique de rémunération doit tenir compte des procédures et règles de calcul, dans
la détermination des rémunérations des autres avantages alloués aux salariés de l’entreprise.
Pour le mode de paiement de salaire, les salaires sont payés tous les vendredis de la fin
du mois.
c.2. Le montant de la rémunération La rémunération est librement fixée, sous réserve du respect des obligations légales,
des dispositions contractuelles. Cette rubrique détaille la rémunération du personnel de
l’unité. Il faut noter que pour subvenir à ses besoins en main d’œuvre, la société a adopté la
politique de recrutement des saisonniers, qui tient compte, au fur et à mesure des calendriers
de campagne et ses besoins, , en main d’œuvre.
72
Tableau n°IX : Le salaire mensuel du personnel permanent
Catégorie professionnelle Nombre Salaire mensuel Montant
Gérant 1 400 000 400 000 Responsable Administrative et Financière 1 300 000 300 000 Responsable Marketing et commerciale 1 300 000 300 000 Responsable d'usine 1 300 000 300 000 Chef technique 1 300 000 300 000 Magasinier 2 200 000 400 000 Technicien supérieur en Ar 1 300 000 300 000 Ouvrier qualifié 5 120 000 600 000 Gardien 1 120 000 120 000 Femme de ménage 2 80 000 160 000 Chauffeur 2 100 000 200 000 Secrétaire 1 200 000 200 000 Comptable 1 200 000 200 000 Agent de recouvrement 1 180 000 180 000 Chef d'approvisionnement 1 250 000 250 000 Responsable plantation 1 250 000 250 000 Agent de sécurité 4 120 000 480 000 TOTAL 27 4 940 000
Source : Réflexion personnelle année 2010
Le tableau suivant montre les charges de personnel engagées par l’entreprise durant
cinq années successives.
Le Nombre d’ouvrier est égal à 5 donc 120 000 x 5 vaut 600 000
Pour le salaire annuel, il faut multiplier le salaire mensuel par 12 mois :
600 000 x 12=7 200 000 pour les 5 ouvriers selon la représentation dans le tableau ci-dessous
73
Tableau n°X: Les charges de personnel durant les cinq années (en Ariary)
Catégorie professionnelle Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Gérant 4 800 000 4 800 000 5 520 000 5 520 000 5 760 000 Responsable Administrative et Financière 3 600 000 3 600 000 4 140 000 4 140 000 4 320 000 Responsable Marketing et commerciale 3 600 000 3 600 000 4 140 000 4 140 000 4 320 000 Responsable d'usine 3 600 000 3 600 000 4 140 000 4 140 000 4 320 000 Chef technique 3 600 000 3 600 000 4 140 000 4 140 000 4 320 000 Magasinier 4 800 000 4 800 000 5 520 000 5 520 000 5 760 000 Technicien supérieur en Ar 3 600 000 3 600 000 4 140 000 4 140 000 4 320 000 Ouvrier qualifié 7 200 000 7 200 000 8 280 000 8 280 000 8 640 000 Gardien 1 440 000 1 440 000 1 656 000 1 656 000 1 728 000 Femme de ménage 1 920 000 1 920 000 2 208 000 2 208 000 2 304 000 Chauffeur 2 400 000 2 400 000 2 760 000 2 760 000 2 880 000 Secrétaire 2 400 000 2 400 000 2 760 000 2 760 000 2 880 000 Comptable 2 400 000 2 400 000 2 760 000 2 760 000 2 880 000 Agent de recouvrement 2 160 000 2 160 000 2 484 000 2 484 000 2 592 000 Chef d'approvisionnement 3 000 000 3 000 000 3 450 000 3 450 000 3 600 000 Responsable plantation 3 000 000 3 000 000 3 450 000 3 450 000 3 600 000 Agent de sécurité 5 760 000 5 760 000 6 624 000 6 624 000 6 912 000 Sous Total 59 280 000 59 280 000 68 172 000 68 172 000 71 136 000 CNaPS 7 706 400 7 706 400 8 862 360 8 862 360 9 247 680 OMSI 2 964 000 2 964 000 3 408 600 3 408 600 3 556 800 TOTAL 69 950 400 69 950 400 80 442 960 80 442 960 83 940 480
Source : Réflexion personnelle année 2010
Remarques : Salaire annuel = salaire annuel x 12
D’après ce tableau il faut que cette entreprise décaisse, en 2 première année la somme
de 69 950 400Ariary pour les salaires du personnel, de 80 442 960 Ariary pour la 3ème et
4ème année et 83 940 480 Ariary pour la 5ème année.
74
C. La mise en place du programme d’activité Avant le démarrage des activités, nous allons montrer le calendrier d’exécution des activités.
Le graphique ci-après représente la première étape de la vie de l’entreprise. Afin d’illustrer ces différentes phases, voyons ci-après le
diagramme de GANTT. Le diagramme de Gantt permet de suivre les réalisations d’une prévision. Il facilite ainsi le repérage des tâches ou
opérations pour lesquelles l’entreprise prend du retard.1
Tableau n°XI : Le calendrier d’exécution des activités
Source : Auteur 2010
1 Darbelet MICHEL, Notions fondamentales de gestion d’entreprise éditions Foucher, 1998, p.137 ,138
75
La ressource financière tient une place importante dans une entreprise. Sa recherche
est intégrée à l’étude et à l’analyse de la situation financière. Elle a pour objectif de faire le
diagnostic de la situation financière de l’entreprise à un moment donné, compte tenu de ses
perspectives d’avenir.
Ce chapitre énonce les documents nécessaires pour analyser la situation financière du
projet. Elle traite en premier lieu les investissements engagés par la société, le financement du
projet et le compte de gestion prévisionnel. Quant à la seconde section nous allons procéder à
l’analyse de rentabilité et à l’étude de faisabilité du projet.
76
CHAPITRE II. L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ FINANCIÈRE DU PROJET
SECTION I. LES INVESTISSEMENTS La naissance d’une entreprise1 est la conséquence d’une décision d’investissement,
dans le cadre d’un projet. L’objectif, c’est de maximiser le profit et rentabiliser le capital
investi, c’est pourquoi il faut bien analyser et réfléchir avant tout investissement, car l’avenir
de l’entreprise sera conditionné par le choix des investissements.
Dans cette section, nous aborderons l’évaluation des investissements nécessaires,
déterminer le fond de roulement initial, et présenter le plan de financement de ces
investissements.
§1. L’ Évaluation du coût des investissements
A. Le Terrain Pour faire l’exploitation, ce projet a besoin d’un vaste terrain pour la plantation
d’ananas. Pour cela, nous avons besoin d’un terrain de 2 hectares pour la plantation d’ananas
et un hectare pour l’usine. Ces 2 hectares sont évalués en argent à 100 000 000 Ariary, ainsi
qu’un hectare donné par notre famille.
B. Les infrastructures ���� La construction
Les constructions sont constituées par un bâtiment à titre de bureau, un bâtiment pour
le magasinage des matières premières, un bâtiment pour le magasin de produit finis.
Nous allons présenter la liste des constructions dans le tableau ci-dessous
Tableau n°XII: La liste des constructions
Désignation Quantité
Prix
unitaire(Ariary) Montant
Bâtiment de bureau 90m² 1 15 000 000 15 000 000
Magasin de matière première 1 10 000 000 10 000 000
Magasin de produit finis 1 10 000 000 10 000 000
Hangar 1 5 000 000 5 000 000
TOTAL 40 000 000
Source : calcul à partir de devis personnel 2010
1 FOUCHER, Paris 1994, p.63
77
Les constructions ont une durée de vie probable de 10 ans, avec un taux de 10%, de
son amortissement annuel. Nous avons reçu une somme de 4 000 000 comme amortissement.
Soit 40 000 000/10=4 000 000 Ariary
Quant au matériel, le tableau suivant montre la liste des matériels, des outillages et
des mobiliers de bureau nécessaires à l’exploitation.
Les matériels et outillages ont une durée de vie de 10 ans. Ils sont évalués à 213 531
200 Ariary. Si on calcule, on pourra avoir 21 353 120Ariary comme amortissement annuel.
Ainsi pour les mobiliers de bureau, nous avons la somme de 8 278 000 Ariary. Leur
durée de vie est aussi de 5 ans, l’amortissement sera donc de 1 655 600 Ariary.
Tableau n°XIII : Matériels, outillages et Matériels de bureau
Désignation Quantité Prix unitaire Montant Coût des matériels outillages et mobiliers de bureau
Balance de 200kg 2 300 000 600 000 Calibre 3 3 000 9 000 Table en inox 5 100 000 500 000 Bac plastic 10 50 000 500 000 Caissette 50 15 000 750 000 Tuyaux 2 15 000 30 000 Pompe 3 60 000 180 000 Compresseur 3 45 000 135 000 Égouttoir 3 32 000 96 000 Couteaux en inox 20 3 500 70 000 Table 1 80 000 80 000 Machine de conditionnement de type TKH 1 85 950 000 85 950 000 Machine de production de type AVC 1 114 600 000 114 600 000 Louche en bois 6 1 200 7 200 pH mètre 3 8 000 24 000 Groupe électrogène 1 10 000 000 10 000 000 TOTAL 213 531 200
Matériels et mobilier de bureau Table de bureau 8 300 000 2 400 000 Table de réunion 1 180 000 180 000 Chaises de bureau 24 50 000 1 200 000 Chaises de réunion 26 18 000 468 000 Armoires 10 250 000 2 500 000 Étagères 10 150 000 1 500 000 Horloges tableau 1 30 000 30 000 TOTAL 8 278 000 GRAND TOTAL 221 809 200 Source : calcul à partir de devis 2010
78
Le coût des matériels informatique, de communication et des matériels roulants sont
représentés dans le tableau suivant, Ils ont une durée de vie de 5 ans.
Tableau n°XIV : Matériels informatiques
Désignation Quantité Prix unitaire Montant Micro-ordinateur 5 1 000 000 5 000 000 Imprimante de direction 1 450 000 450 000 Imprimante générale 1 500 000 500 000 Téléphone fax 1 1 000 000 1 000 000 Téléphones fixes 5 70 000 350 000 Téléphone mobile 1 120 000 120 000 TOTAL 7 420 000 Source: notre proposition dévaluation nécessaires au poste proposé 2010
L’amortissement des matériels informatiques est égal à 1 484 000 Ariary. Celui des
matériels roulants, amortis en 20 ans donne 5 260 000ariary.
Car 52 600 000/20= 2 630 000 Ariary
Installation
Ce sont les installations de téléphone, de téléfax, d’eau et d’électricité, ainsi que tous
les travaux complémentaires afférents à l’installation des matériels informatiques. Elles
s’effectuent sur 5 ans. Ces coûts sont estimés à 800 000 Ariary, d’où l’amortissement est
800 000 /5ans soit 160 000 Ariary.
Les frais de développement :
Ce sont les frais afférents aux dépenses engagées lors de la constitution de la société
.Les coûts sont estimés à 750000 Ariary. Les immobilisations incorporelles seront amorties
sur 5 ans, d’où la cote part est de 150 000 Ariary.
C. la récapitulation des investissements La récapitulation des investissements montre les coûts totaux des immobilisations qui
sont nécessaires à la réalisation de ce projet.
79
Tableau n°XV : La récapitulation des investissements Désignation Montant
Immobilisations incorporelles Frais de développement 750 000 Immobilisations corporelles Terrain 100 000 000 Construction 40 000 000 Matériels et outillages 213 531 200 Matériels et mobiliers de bureau 8 278 000 Matériels informatiques 7 420 000 installation 800 000 Matériels de transport 52 600 000 TOTAL 423 379 200
Source : calcul d’après les valeurs évaluées sur les investissements apportés par le projet,
année 2010
D’après ce tableau, le coût total des immobilisations s’élève à Ar 423 379200.
Ainsi, les amortissements de ces investissements seront traités dans la rubrique suivante.
§2. Les amortissements de ces investissements
L'amortissement résulte de la répartition systématique du montant amortissable d'un
actif sur sa durée d'utilité, estimée selon un plan d’amortissement, en tenant compte de la
valeur résiduelle probable de l’actif à l’issue de cette durée1. Pour plus de clarté,
l’établissement d’une description de la méthode appliquée semble essentiel, la présentation du
tableau vient après cela.
La durée de l'amortissement est déterminée en fonction de l'utilisation prévisible des
biens. Ce qui nous conduit, à chaque fin d’année, à établir la description des biens en utilisant
le principe de l’amortissement linéaire.
En ce qui nous concerne, il est plus indiqué d’utiliser le mode linéaire avec la
formule de la base de l’amortissement constant suivant :
1Gervais RAKOTOVAO, Cours de Comptabilité générale II, 2èmeannée Gestion, Université de Toamasina,
année 2006
a = Vo * t, ou a = Vo/n
80
Avec : a : annuité d’amortissement
Vo : valeur d’origine ou cout d’acquisition
t : taux d’amortissement où t=100/n, n étant la durée d’utilisation.
Le tableau ci-après montre le taux d’amortissement linéaire appliqué sur les immobilisations.
Tableau n°XVI : Récapitulation des amortissements des investissements
Immobilisation Durée Valeur Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Frais de développement
5 750 000 150 000 150 000 150 000 150 000 150 000
Construction
10 40 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000 4 000 000
MMB
5 8 278 000 1 655 600 1 655 600 1 655 600 1 655 600 1 655 600 Matériels informatiques
5 7 420 000 1 484 000 1 484 000 1 484 000 1 484 000 1 484 000
Matériels et outillages
10 213 531 200 21 353 120 21 353 120 21 353 120 21 353 120 21 353 120
Matériels de Transport
10 52 600 000 2 630 000 2 630 000 2 630 000 2 630 000 2 630 000
Installation
5 800 000 160 000 160 000 160 000 160 000 160 000 TOTAL 323 379 200 31 432 720 31 432 720 31 432 720 31 432 720 31 432 720 Source : Notre Calcul d’amortissement d’après les investissements.2010
81
D’après ce tableau, les amortissements des immobilisations ne changent pas, sauf
l’amortissement des matériels et outillages, car la durée de vie de ces matériels est différente.
Ainsi, le financement de ces investissements sera structuré dans la section suivante.
SECTION II . LE FINANCEMENT
§1. La structure de financement Les investissements1 sont nécessaires au développement de l’entreprise qui doit
organiser et suivre son financement. En général, le plan de financement est le seul moyen
qu’aurait l’entreprise pour éclaircir ou plus précisément pour vérifier si la politique qu’elle
applique, en matière de financement, est compatible avec l’investissement.
Ce présent projet nécessite un financement extérieur, il faut donc toujours établir le
plan de financement, afin de connaître le moment pour financer par les apports propres, et les
financements extérieurs pour chaque investissement à réaliser.
Deux rubriques doivent être financées pour l’exploitation de cette production :
���� Coût total des immobilisations 423 379 200Ar
Coût de fonctionnement de l’activité : 146 620 800 Ar
Le montant total du financement de ces investissements est donc de 570 000 000 Ar
Le financement de 570 000 000 Ar ci-dessus se divise comme ceci :
���� Apports propres :
���� Apport en nature : 100 000 000Ar
���� Apport en numéraire : 70 000 000 Ar
���� Emprunt ou crédit à moyen et long terme 400 000 000 Ariary qui est effectué auprès
de la banque ou des institutions financières pour financer ce projet.
Ainsi, comment fera t- on pour rembourser l’emprunt ? La rubrique suivante répond à
cette question.
§2. Le remboursement d’emprunt Le remboursement d’emprunt représente les coûts des emprunts et les charges
financières pour chaque exercice.
1 Francioli M. – Francioli C. – Guenot A. et al, Comptabilité et gestion, FOUCHER, Paris 1994, p. 77
82
En ce qui concerne les prêts effectués durant cinq ans, le remboursement se fait à la fin
de chaque année, avec un taux d’intérêt de 20%. Le paiement sera effectué par amortissement
constant (Ac) durant les cinq années d’exercice.
Le montant de l’emprunt est de 400 000 000Ariary, avec un taux d’intérêt de 20%.
L’annuité est composée de l’amortissement (partie de l’emprunt remboursé à chaque
échéance) et de la charge financière (intérêt du capital non remboursé)
C'est-à-dire :
Annuité = amortissements + Intérêt
L’amortissement à la fin de la première année est de :
A = 400 000 000/5
= 80 000 000
A = 80 000 000 Ar
Pour avoir plus d’informations concernant le montant annuel de la dette à rembourser
par l’entreprise. Nous avons établi un tableau qui montre le plan de remboursement de
l’emprunt.
Tableau n°XVII : Remboursement d’emprunt
Année Capital en début
de période Annuité Intérêt Amortissement Capital en fin de
période 1 400 000 000 160 000 000 80 000 000 80 000 000 320 000 000 2 320 000 000 144 000 000 64 000 000 80 000 000 240 000 000 3 240 000 000 128 000 000 48 000 000 80 000 000 160 000 000 4 160 000 000 112 000 000 32 000 000 80 000 000 80 000 000 5 80 000 000 96 000 000 16 000 000 80 000 000 -
Source : calcul du remboursement des dettes, Année 2010
Au vu de ce tableau, le capital à la fin de la période à la cinquième année est devenu
nul, cela veut dire que le capital emprunté est totalement remboursé.
§3. Le Compte de gestion Les comptes de gestion sont composes des comptes de charge et des comptes de
produit. Ici, nous allons déterminer les charges prévisionnelles et les produits escomptés
pendant les cinq années successives.
Le PCG 2005 précise que les charges représentent la diminution des avantages
économiques au cours d'une période, sous forme de consommation, de sortie, de diminution
d'actif ou de survenance de passif. Les principaux éléments formant les charges concernent les
achats consommés, les services extérieurs, les impôts et taxes, les charges du personnel, les
83
autres charges des activités ordinaires, les charges financières, les dotations aux
amortissements, et enfin les impôts sur les bénéfices des sociétés.
Les rubriques suivant montrent les prévisions des charges au cours des cinq premières
années d'exploitation de notre unité.
A. Le compte des charges Le compte des charges est nécessaire à l’exploitation de l’entreprise
a. Les matières premières
Tableau n°XVIII : Achats des matières premières (en Ariary) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Quantité d'ananas acheté 100 000 55 000 60 000 65 000 70 000
Prix unitaire
800 1 000 1 100 1 100 1 200 Montant 80 000 000 55 000 000 66 000 000 71 500 000 84 000 000
Source : calcul prévisionnel 2010
L’achat des matières premières que nous estimons à la première année d’exploitation
est de 80 000 000Ar, et 84 000 000 Ar à la cinquième année.
Puisque l’ananas est un produit saisonnier, nous allons adopter une politique
d’approvisionnement saisonnier. Ces ananas doivent être traités par ce que ces fruits sont des
matières périssables. La quantité à acheter pour la première année est de 100 000 kg d’ananas.
A partir de la deuxième année, l’entreprise propose des productions (récolte) de 140Tonnes
d’ananas. C’est la raison pour laquelle la quantité à acheter est réduite.
Nous allons voir dans le tableau ci-dessous les prévisions sur les approvisionnements
en emballage et en quantité de sucre.
D’après la société:
- 1 kg de sucre nécessite 2 kg d’ananas.
- 2kg d’ananas donne 1kg de confiture
Quant à l’emballage, la société propose :
- Un carton pouvant contenir 18 bocaux de confiture
84
b. Les approvisionnements
Tableau n°XIX : Les approvisionnements Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
BOCAUX de 500g Nombre 42 500 83 833 86 667 89 500 92 333
Prix Unitaire
800 900 900 1 000 1 000 Montant 34 000 000 75 450 000 78 000 000 89 500 000 92 333 333
BOCAUX de 250g Nombre 85 000 83 833 86 667 89 500 92 333
Prix Unitaire
500 600 600 700 700 Montant 42 500 000 50 300 000 52 000 000 62 650 000 64 633 333
Étiquette Nombre 127 500 167 667 173 333 179 000 184 667
Prix Unitaire
100 150 160 160 160 Montant 12 750 000 25 150 000 27 733 333 28 640 000 29 546 667
Carton Nombre 7 083 9 315 9 630 9 944 10 259 Prix Unitaire (Ariary)
200 200 250 250 250
Montant 1 416 667 1 862 963 2 407 407 2 486 111 2 564 815
Sucre Nombre 42 500 62 875 65 000 67 125 69 250 Prix Unitaire (Ariary) 1 500 1 500 1 600 1 600 1 600 Montant 63 750 000 94 312 500 104 000 000 107 400 000 110 800 000 Source : notre prévision, année 2010
c. Les achats non stockés
Tableau n°XX : Les achats non stockés(en Ariary) RUBRIQUE ANNÉE 1 ANNÉE 2 ANNÉE 3 ANNÉE 4 ANNÉE 5 Eau et électrique 5000 000 5000 000 6050 000 6050 000 7000 000 carburant 8000 000 8500 000 8500 000 8500 000 8600 000 lubrifiant 15000 16000 16000 16500 17000 Fourniture d’entretient des matériels
1000 000 1000 000 1000 000 1000 000 1500 000
Fourniture administrative
600 000 660 000 700 000 720 000 720 000
Autre matériel et fourniture
250 000 250 000 250 000 250 000 250 000
TOTAL 14 865 000 15 426 000 16 516 000 16 536 500 18 087 000 Source : notre prévision, année 2010
85
d. Les charges externes et autres Les charges externes concernent les frais de publicité, redevances téléphoniques,
connexion, entretien et réparation, l’assurance matérielle. Ces charges son estimées à 600 000
Ariary par an.
e. Les charges du personnel Il s’agit des rémunérations des personnels permanents et saisonniers.
Les Charges des ouvriers saisonniers :
Le nombre des ouvriers saisonniers se repartit comme suit :
���� 15 personnes pour les plantations, ils sont rémunérés à 3 000 Ariary par jour,
���� 10 personnes pour les préparations des rejets, ils sont rémunérés 3 000 Ariary par
jour ;
���� 10 personnes pour la préparation du sol. Ils sont rémunérés 3 000 Ariary par jour.
���� Le total des charges des ouvriers saisonniers est de 9 450 000Ariary.
Le total des charges du personnel sont représentés dans le tableau suivant :
Tableau n°XXI : Les charges du personnel
Charge du personnel Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Permanent 69 950 400 69 950 400 80 442 960 80 442 960 83 940 480
Saisonnier 9 450 000 9 450 000 9 450 000 9 450 000 9 450 000
TOTAL 79 400 400 79 400 400 89 892 960 89 892 960 93 390 480 Source : d’après l’évaluation personnelle 2010
D’après ce tableau, le montant des charges de personnels engagés par
l’entreprise est de 79 400 400 Ariary en 1ère Année et 93 390 480 Ariary en 5ème
Année.
f. Les impôts et taxes L’impôt foncier sur les terrains et les immeubles s’élève à 400 000 Ariary par
année. La taxe professionnelle est estimée à 160 000 Ariary. D’où le montant total des
impôts et taxes est de 560 000Ariary par an.
g. Les charges financières Ce sont les remboursements des dettes financières (intérêts sur les emprunts).
Voir le tableau n° XVII
86
h. La dotation aux amortissements Le principe de la construction des amortissements est la récupération de fonds
investis lors de l’acquisition des immobilisations. C’est un moyen qui permet
d’acquérir de nouveaux matériels. Voir tableau n°XVI
i. Les impôts sur le bénéfice des sociétés (IBS) Le taux des impôts sur le bénéfice des sociétés est fixé à 23% du résultat positif
réalisé.
j. Les charges imprévues Elles sont estimées à 5 000 000 Ariary par an.
Tableau n°XXII : La récapitulation des charges Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Matières premières 80 000 000 55 000 000 66 000 000 71 500 000 84 000 000 Achat non stocké 14 865 000 15 426 000 16 516 000 16 536 500 18 087 000 Approvisionnements Bocaux 76 500 000 125 750 000 130 000 000 152 150 000 156 966 667 Étiquette 12 750 000 25 150 000 27 733 333 28 640 000 29 546 667 Carton 1 416 667 1 862 963 2 407 407 2 486 111 2 564 815 Sucre 63 750 000 94 312 500 104 000 000 107 400 000 110 800 000 Charges externes et autres 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 Charges du personnel 79 400 400 79 400 400 79 400 400 79 400 400 79 400 400 Impôts et taxes 560 000 560 000 560 000 560 000 560 000 Charges imprévues 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 5 000 000 TOTAL 334 842 067 403 061 863 432 217 141 464 273 011 487 525 548
Source : d’après l’évaluation personnelle 2010
Ce tableau montre les charges autres que les coûts d’immobilisation engagés par
l’entreprise pendant cinq ans
B. Le compte des produits
Ce sont les comptes des produits générés par l’entreprise. Il s’agit des ventes détaillées
dans le chiffre d’affaires prévisionnel.
87
Tableau n°XXII : Le compte des produits
Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Production de confiture (Kg) 42 500 65 875 68 000 70 125 72 250 Nombre de bocaux de 500g de confiture 42 500 65 875 68 000 70 125 72 250 Prix Unitaire 6 000 6 500 7 000 7 500 8 000 MONTANT 255 000 000 428 187 500 476 000 000 525 937 500 578 000 000 Nombre de bocaux de 250g de confiture 85 000 131 750 136 000 140 250 144 500 Prix Unitaire 3 000 3 200 3 400 3 600 3 800 MONTANT 255 000 000 421 600 000 462 400 000 504 900 000 549 100 000 Chiffre d'affaires HT 510 000 000 849 787 500 938 400 000 1 030 837 500 1 127 100 000 TVA (20%) 102 000 000 169 957 500 187 680 000 206 167 500 225 420 000 Chiffre d'affaires TTC 612 000 000 1 019 745 000 1 126 080 000 1 237 005 000 1 352 520 000 Source : Calcul prévisionnel 2010
Au cours des cinq ans, notre chiffre d’affaires TTC va de Ar 612 000 000 à Ar
1 352 520 000, et le volume de vente passe de 42 500 à 72 250 bocaux de 500g et de
85 000 à 144 500 bocaux de 250 g.
SECTION III. L’ANALYSE DE RENTABILITÉ
§1. Le compte de résultat C’est un document financier de synthèse qui permet d’évaluer la perte ou le bénéfice
net d’un exercice, ainsi que la performance de l’entreprise.
Le tableau ci-après montre le résultat de l’entreprise par la méthode du compte de
résultat par nature.
88
Tableau n°XXIII : Compte de résultat par nature (en Ariary) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Chiffre d'affaires 612 000 000 1 019 745 000 1 126 080 000 1 237 005 000 1 352 520 000
Production de l'exercice 612 000 000 1 019 745 000 1 126 080 000 1 237 005 000 1 352 520 000
Achat consommés 249 281 667 339 415 583 369 589 333 405 118 375 428 777 417
Charges externes et autres 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 Consommation de l'exercice 249 881 667 340 015 583 370 189 333 405 718 375 429 377 417
Valeur Ajoutée 362 118 333 679 729 417 755 890 667 831 286 625 923 142 583
Charges du personnel 79 400 400 79 400 400 89 892 960 89 892 960 93 390 480
Impôts et taxes 560 000 560 000 560 000 560 000 560 000 Excédent brut d'exploitation 282 157 933 599 769 017 665 437 707 740 833 665 829 192 103 Dotations aux amortissements 31 432 720 31 432 720 31 432 720 31 432 720 31 432 720
Résultat opérationnel 250 725 213 568 336 297 634 004 987 709 400 945 797 759 383
Produits financières
Charges financières 80 000 000 64 000 000 48 000 000 32 000 000 16 000 000
Résultat financières - 80 000 000 - 64 000 000 - 48 000 000 - 32 000 000 - 16 000 000
Résultat avant Impôts 170 725 213 504 336 297 586 004 987 677 40 945 781 759 383
Impôts sur les bénéfices 39 266 799 115 997 348 134 781 147 155 802 217 179 804 658
Résultat Net de l'Exercice 131 458 414 388 338 949 451 223 840 521 598 728 601 954 725 Source : Calcul prévisionnel 2010
Formule : achat consommé = matière première + les approvisionnements
D’après ce tableau, on peut affirmer que dès la première année d’exploitation, le projet
dégage déjà un résultat positif et augmente à rythme croissant chaque année. Cela grâce à
l’amélioration des graines cultivées chaque année, augmentant le volume des ventes, et par la
bonne gestion des coûts.
A. La Capacité d’autofinancement (CAF) La « CAF c’est l’ensemble des ressources internes utilisables d’une entreprise pour
assurer la continuité de son exploitation et son développement »1
Elle peut se calculer de la manière suivante :
1 Francioli M. Francioli C. Guenot A. et al. Comptabilité et gestion, FOURCHER, Paris, 1994, p171.
CAF = Résultat net + Dotation aux amortissements et aux provisions
89
Tableau n°XXIV : Présentation de la Capacité d’autofinancement
Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Résultat Net de l'exercice 131 458 414 388 338 949 451 223 840 521 598 728 601 954 725 Dotations aux amortissements 31 432 720 31 432 720 31 432 720 31 432 720 31 432 720 Capacité d'Autofinancement 162 891 134 419771669 482 656 560 553 031 448 633 387 445
Source : Calcul prévisionnelle 2010
Bien que l’entreprise soit contrainte à se soumettre à la pratique comptable de
l’amortissement, elle pourra dégager une bonne capacité d’autofinancement. L’accroissement
de ces CAF signifie que l’entreprise est capable d’assurer sa survie et subvenir aux besoins de
son exploitation, grâce à ses propres ressources.
B. Le Cash-flow Le Cash-flow est le potentiel de financement de l’entreprise, c'est-à-dire les ressources
obtenues par l’exploitation, susceptibles d’être utilisées pour le fonctionnement du projet.
Le tableau ci-après présente les cash-flows générés par le projet pendant cinq ans.
Tableau n°XXV : Présentation de Cash-flow
Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5 Capacité d'Autofinancement 162 891 134 419771669 482 656 560 553 031 448 633 387 445 Remboursement d'emprunt 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000
Cash-flows 82 891 134 339 771 669 402 656 560 473 031 448 553 387 445 Source : Calcul prévisionnel 2010
Les valeurs des cash-flows obtenues ne sont que la différence entre les recettes et
dépenses imputables au projet.
§2. Le bilan Le bilan est un document montrant la situation patrimoniale de la société à un moment
donné.
A. Le bilan de départ Le tableau ci-après présente le bilan de départ de l’entreprise. Il montre sa situation
initiale.
90
Tableau n°XXVI : Bilan de départ
Actifs Montant Passif Montant Actif non courant Capitaux propre Immobilisation incorporelle Capital 170 000 000 Frais de développement 750 000 Passif non courant
Immobilisation corporelle Emprunt à long et moyen terme 400 000 000
Terrain 100 000 000 Dette à court terme Construction 40 000 000 Matériels et Outillages 213 531 200 Matériels et Mobilier de bureau 8 278 000 Matériels informatiques 7 420 000 Installation 800 000 Matériels de Transport 52 600 000 Total actif non courant 423 379 200 Actif courant trésorerie 146 620 800 Total actif courant 146 620 800 TOTAUX 570 000 000 TOTAUX 570 000 000 Source : situation initiale prévue, année 2010
Au départ, la société a besoin d’une disponibilité d’Ar 146 620 800. C’est une liquidité
assez importante pour couvrir les différentes charges de la première année d’exploitation ; elle
est destinée au bon fonctionnement de l’activité.
Le fond de roulement
« C’est une partie des capitaux permanents ou ressources stables qui n’est pas absorbée
par le financement des actifs non courants, et est disponible pour couvrir les besoins liés au
cycle courant1
���� Première méthode : Méthode par le haut du bilan
Application numérique :
Fonds de roulement = (170 000 000 + 400 000 000) - (423379200)
1 Francioli M. Francioli C. Guenot A. et al. Comptabilité et gestion, FOURCHER, Paris, 1994, p187
Fonds de roulement = Ressources stables – Emplois stables
Fonds de roulement = 146 620 800 Ariary
91
���� Deuxième méthode : Méthode par le bas de bilan
Application numérique :
Fonds de roulement = 146620800-0
B. Le bilan prévisionnel Le bilan prévisionnel permet de récapituler la situation du patrimoine de l’entreprise
dans un tableau où figurent les soldes des éléments d’actif et ceux du passif. Les actifs se
subdivisent en deux, à savoir les actifs non courants et les actifs courants, tandis que les
passifs sont constitués par les capitaux propres, les passifs non courants et les passifs
courants.
Afin de pouvoir planifier l’activité de l’entreprise, ce bilan sera étalé pour les cinq
années d’exercice.
Tableau n°XXVII : Bilan prévisionnel pour la 1ère Année(en ariary)
Actifs Montant Dotations Valeur nette Passif Montant
Actif non courant Capitaux propre 301 458 414
Immobilisation incorporelle Capital 170 000 000
Frais de développement 750 000 150 000 600 000 Résultat de l'exercice 131 458 414
Immobilisation corporelle Passif non courant
Terrain 100 000 000 100 000 000
Emprunt à long et moyen terme 320 000 000
Construction 40 000 000 4 000 000 36 000 000 Dette à court terme
Matériels et Outillages 213 531 200 21 353 120 192 178 080 Matériels et Mobilier de bureau 8 278 000 1 655 600 6 622 400
Matériels informatiques 7 420 000 1 484 000 5 936 000
Installation 800 000 160 000 640 000
Matériels de Transport 52 600 000 2 630 000 49 970 000
Total actif non courant 423 379 200 31 432 720 391 946 480
Actif courant
trésorerie 146 620 800 229 511 934
Total actif courant 146 620 800 229 511 934
TOTAUX 570 000 000 31 432 720 621 458 414 TOTAUX 621 458 414 Source : Calcul prévisionnel 2010
Fonds de roulement = Actif courant – Passif courant
Fonds de roulement = 146 620 800Ariary
92
Nous avons des valeurs en trésorerie d’Ar 146 620 800. Cette valeur prend de valeur positif ce
signifie que l’entreprise fera bénéfices.
Tableau n°XXVIII : Bilan prévisionnel pour la 2ème Année (en Ariary)
Actifs Montant Dotations Valeur nette Passif Montant
Actif non courant Capitaux propre 689 797 363 Immobilisation incorporelle Capital 170 000 000
Frais de développement 600 000 150 000 450 000 Résultat de l'exercice 388 338 949
Immobilisation corporelle - - Report à nouveau 131 458 414
Terrain 100 000 000 100 000 000 Passif non courant
Construction 36 000 000 4 000 000 32 000 000
Emprunt à long et moyen terme 240 000 000
Matériels et Outillages 192 178 080 21 353 120 170 824 960 Dette à court terme Matériels et Mobilier de bureau 6 622 400 1 655 600 4 966 800
Matériels informatiques 5 936 000 1 484 000 4 452 000
Installation 640 000 160 000 480 000
Matériels de Transport 49 970 000 2 630 000 47 340 000
Total actif non courant 391 946 480 31 432 720 360 513 760
Actif courant
trésorerie 229 511 934 569 283 603
Total actif courant 229 511 934 569 283 603
TOTAUX 621 458 414 31 432 720 929 797 363 TOTAUX 929 797 363 Source : Calcul prévisionnel 2010
Quant au bilan prévisionnel de la deuxième année, on constate que le solde de notre
disponibilité a augmenté en comparant de la première année. Cela signifie qu’il y a une
augmentation sur notre chiffre d’affaire.
93
Tableau n°XXIX : Bilan prévisionnel pour la 3ème Année (en Ariary)
Actifs Montant Dotations Valeur nette Passif Montant
Actif non courant Capitaux propre 1 141 021 203 Immobilisation incorporelle Capital 170 000 000
Frais de développement 450 000 150 000 300 000 Résultat de l'exercice 451 223 840
Immobilisation corporelle Report à nouveau 519 797 363
Terrain 100 000 000 100 000 000 Passif non courant
Construction 32 000 000 4 000 000 28 000 000
Emprunt à long et moyen terme 160 000 000
Matériels et Outillages 170 824 960 21 353 120 149 471 840 Dette à court terme Matériels et Mobilier de bureau 4 966 800 1 655 600 3 311 200
Matériels informatiques 4 452 000 1 484 000 2 968 000
Installation 480 000 160 000 320 000
Matériels de Transport 47 340 000 2 630 000 44 710 000
Total actif non courant 360 513 760 31 432 720 329 081 040
Actif courant
trésorerie 569 283 603 971 940 163
Total actif courant 569 283 603 971 940 163
TOTAUX 929 797 363 31 432 720 1 301 021 203 TOTAUX 1 301 021 203 Source : Calcul prévisionnel 2010
On peut souligner à partir de ce tableau que notre trésorerie s’améliore toujours. Elle prend un montant Ar 569 283 603 à la troisième année.
94
Tableau n°XXX : Bilan prévisionnel pour la 4ème Année (en Ariary)
Actifs Montant Dotations Valeur nette Passif Montant
Actif non courant Capitaux propre 1 662 619 930 Immobilisation incorporelle Capital 170 000 000
Frais de développement 300 000 150 000 150 000 Résultat de l'exercice 521 598 728
Immobilisation corporelle - Report à nouveau 971 021 203
Terrain 100 000 000 100 000 000 Passif non courant
Construction 28 000 000 4 000 000 24 000 000
Emprunt à long et moyen terme 80 000 000
Matériels et Outillages 149 471 840 21 353 120 128 118 720 Dette à court terme
Matériels et Mobilier de bureau 3 311 200 1 655 600 1 655 600
Matériels informatiques 2 968 000 1 484 000 1 484 000
Installation 320 000 160 000 160 000
Matériels de Transport 44 710 000 2 630 000 42 080 000
Total actif non courant 329 081 040 31 432 720 297 648 320
Actif courant
trésorerie 971 940 163 1 444 971 610
Total actif courant 971 940 163 1 444 971 610
TOTAUX 1 301 021 203 31 432 720 1 742 619 930 TOTAUX 1 742 619 930 Source : Calcul prévisionnel 2010
On peut tirer à partir de ce tableau que le solde de notre trésorerie année se développe
toujours. Il atteint jusqu’à Ar 971 940 163.
95
Tableau n°XXXI : Bilan prévisionnel pour la 5ème Année (en Ariary)
Actifs Montant Dotations Valeur nette Passif Montant
Actif non courant Capitaux propre 2 264 574 655 Immobilisation incorporelle Capital 170 000 000
Frais de développement 150 000 150 000 - Résultat de l'exercice 601 954 725
Immobilisation corporelle - Report à nouveau 1 492 619 930
Terrain 100 000 000 100 000 000 Passif non courant
Construction 24 000 000 4 000 000 20 000 000
Emprunt à long et moyen terme -
Matériels et Outillages 128 118 720 21 353 120 106 765 600 Dette à court terme
Matériels et Mobilier de bureau 1 655 600 1 655 600 -
Matériels informatiques 1 484 000 1 484 000 -
Installation 160 000 160 000 -
Matériels de Transport 42 080 000 2 630 000 39 450 000
Total actif non courant 297 648 320 31 432 720 266 215 600
Actif courant
trésorerie 1 444 971 610 1 998 359 055
Total actif courant 1 444 971 610 1 998 359 055
TOTAUX 1 742 619 930 31 432 720 2 264 574 655 TOTAUX 2 264 574 655 Source : Calcul prévisionnel 2010
D’après ces cinq tableaux, on peut dire que les bilans prévisionnels encaissent toujours
des résultats positifs. Les trésoreries s’améliorent de plus en plus.
On peut donc conclure que ce projet est viable.
§3. Le plan de financement « Le plan de financement est un état financier prévisionnel des ressources et des
emplois de l’entreprise, à moyen et long terme, pour chaque année »1. Cette prévision permet
de mesurer l’impact d’un investissement sur la trésorerie.
Il sera présenté dans le tableau suivant.
1 Vololonirina RAVELOSON, cours en salle, Gestion Budgétaire, 3ème année, Université de Toamasina année 2007
96
Tableau n°XXXII : Plan de financement
Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Trésorerie initiale 146 620 800 229 511 934 569 283 603 971 940 163 1 444 971 610
RESSOURCE
Capacité d'Autofinancement 162 891 134 419 771 669 482 656 560 553 031 448 633 387 445
Capital 170 000 000 Emprunt à long et moyen terme 400 000 000
Total 732 891 134 419 771 669 482 656 560 553 031 448 633 387 445
EMPLOIS
Investissement 570 000 000
Remboursement d'emprunt 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000
Total 650 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000 80 000 000
Trésorerie finale 229 511 934 569 283 603 971 940 163 1 444 971 610 1 998 359 055 Source : Calcul à partir de fonds disponible, Année 2010
D’après ce tableau, les trésoreries finales ne cessent de s’accroitre. L’entreprise pourra
donc renouveler les matériels amortis à la cinquième année d’activité.
Ainsi, l’exploitation de l’ananas permet donc de réaliser des situations financières
favorables. Pour mieux mettre en évidence l’évolution probable de la situation financière
future du projet, on va essayer d’évaluer cette rentabilité.
97
CHAPITRE III. ÉVALUATION ET IMPACTS DU PROJET Ce chapitre évoque la situation de l'entreprise sur le plan économique (évaluation selon
les ratios), financier, par l'utilisation des autres critères d’évaluation c'est-a-dire selon les
outils du projet (VAN, TRI, IP, DRCI), ensuite sur le plan social et environnemental ; il relate
les impacts du projet sur la région et sur la nation, il détermine le degré de satisfaction des
besoins et les attentes par les résultats.
SECTION I . L’ÉVALUATION ÉCONOMIQUE
L'État est connu comme le représentant de la collectivité nationale. II s'agit de savoir si
l'activité envisagée par le projet doit bénéficier d'un appui particulier (par exemple
l'exonération fiscale ou de droit de douane), ou bien, si elle relève du cadre général de l’action
économique, ou s’il répond aux priorités définies par la politique économique (plan).
Pour l'ensemble de la collectivité nationale, la viabilité d'un projet, appréciée lors de
l’évaluation économique rend compte de l'utilité de l’activité sur le long terme.
§1. La Notion de Valeur Ajoutée (VA)
« La valeur ajoutée est un indicateur essentiel qui permet de mesurer la richesse créée
par l'entreprise, et par conséquent sa contribution à l'économie d'un pays »1. Cela veut dire
qu'elle exprime l'apport spécifique de chaque entreprise dans l’économie nationale et permet
de mesurer la création des valeurs ajoutées au sein de l’entité, l’efficacité des facteurs de
production comme les salaires, la rémunération des capitaux.
La valeur ajoutée représente la valeur de la production, déduisant les consommations
intermédiaires. D'ou la formule :
Sa valeur (valeur ajoutée) est représentée dans le compte de résultat de l'entreprise
chaque année.
1Francioli M. Francioli C. Guenot A. et al. Comptabilité et gestion, FOURCHER, Paris, 1994, p187
Valeur ajoutée = Production de l'exercice - Consommation intermédiaire
98
§2. Le Ratio de performance
Le ratio est un rapport entre deux grandeurs homogènes. Il permet de mesurer les
activités d’une entreprise et de juger la rentabilité de ses activités. Pour analyser la performance
sur le plan économique d’un organisme, on peut retenir les différents ratios illustrés dans le
tableau suivant :
Tableau n°XXXIII : Les Ratio.
Ratio de la rentabilité commerciale (Rc) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Résultat net 131 458 414 388 338 949 451 223 840 521 598 728 601 954 725
Chiffre d'affaires 612 000 000 1 019 745 000 1 126 080 000 1 237 005 000 1 352 520 000
Rc 0,21 0,38 0,40 0,42 0,45
Ratio de rentabilité financière (Rf) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Résultat net 131 458 414 388 338 949 451 223 840 521 598 728 601 954 725
Capitaux propres 301 458 414 689 797 363 1 141 021 203 1 662 619 930 2 264 574 655
Rf 0,44 0,56 0,40 0,31 0,27
Ratio de performance économique (R1) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Résultat net 131 458 414 388 338 949 451 223 840 521 598 728 601 954 725
Valeur Ajoutée 362 118 333 679 729 417 755 890 667 831 286 625 923 142 583
R1 0,36 0,57 0,60 0,63 0,65
Ratio de l'efficacité du facteur de travail (R2) Rubrique Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Charge du personnel 79 400 400 79 400 400 89 892 960 89 892 960 93 390 480
Valeur Ajoutée 362 118 333 679 729 417 755 890 667 831 286 625 923 142 583
R2 0,22 0,12 0,12 0,11 0,10
Source : Calcul prévisionnel 2010
Interprétation :
-Ratio de la rentabilité commercial(Rc) :
Ainsi, ce ratio exprime la rentabilité de l’entreprise en fonction de son volume
d’activité. Sa croissance durant les cinq années d’exploitation marque une évolution
progressive du résultat net à partir du chiffre d’affaires. Dans tous les cas, on peut affirmer
qu’il a réalisé une performance commerciale extraordinaire.
-Ratio de la rentabilité financière (Rf):
99
Pour les actionnaires de l’entreprise, ce ratio mesure l’accroissement du résultat net de
l’exercice rapporté au montant des capitaux propres. La formule ci-après exprime le
mécanisme d’une rentabilité financière :
- Ratio de performance économique (R1) :
Cet indicateur présente de caractère constant des charges de personnel. Il est obtenu
par l’accroissement économique du résultat dégagé par an.
- Ratio de l’efficacité du facteur de travaille (R2) :
L'indicateur R2 c’est le taux dégressif qui montre l'augmentation de la valeur
ajoutée par rapport aux charges de personnel.
Après avoir calculé les différents ratios, ci-dessus nous avons constaté que cette entreprise
est très intéressante. Nous entrons dans la section suivante, elle remplit les évaluations
financières de cette unité.
SECTION II. L’ÉVALUATION FINANCIÈRE Une entreprise ne décidera d'investir que si les cash-flows générés chaque année
permettent de couvrir, au minimum, l’investissement réalise.
§1. Les outils d’évaluation
Les outils d’évaluation les plus connus pour évaluer un projet sont au nombre de
quatre à savoir : la valeur Actuelle Nette (VAN), l’indice de profitabilité (IP), le Taux de
rentabilité Interne (TRI) et la durée de Récupération des Capitaux investis (DRCI). Nous
allons déterminer ces éléments un à un.
Résultat net
Rf= Capitaux propre
Résultat net
R1 = Valeur Ajoutée
Charge du personnel
R2= Valeur Ajoutée
100
A. La Valeur Actuelle Nette (VAN)
Par définition, la VAN est la différence entre la somme des marges brutes
d’autofinancement actualisées et la somme des capitaux investis. Elle se calcule par la
formule suivante :
VAN = -I 0+ ∑Cf(1+i)-n
Avec I0 : le capital investi
Cf : le cash flow
i : le taux d’intérêt d’emprunt (20%)
Tableau n°XXXIV : Calcul de la VAN
Année Cash-flow (1+i)-n Cash -flow (1+i)-n
1 82 891 134 0,83 69 075 945 2 339 771 669 0,69 235 952 548 3 402 656 560 0,58 233 018 843 4 473 031 448 0,48 228 120 876 5 553 387 445 0,40 222 394 003 1 851 738 255 988 562 214
Source : calcul à partir du tableau n°XXVII, année 2010
La VAN= -(570.000.000) + 988 562 214
Ce résultat montre que la VAN est largement positif. Cela indique que ce projet est
rentable.
B. Le taux de Rentabilité Interne(TRI)
Le TRI est un taux d’actualisation par lequel la somme des valeurs actuelles de
cash flow (positif ou négatif) d’un projet équivaut à la valeur du capital investi. Il
représente le coût maximum du capital, susceptible de financer l’investissement.
D’où l’obtention de ce taux venant de la formule suivante :
∑Cf (1+i)-n-I 0=0
VAN = 418 562 214 Ariary
101
Avec i : taux TRI cherché
I0 : le capital investi
Cf : le cash- flow
Soit : i1=42%, c’est le taux pour lequel la VAN prend la valeur positive proche de 0
i=43%, taux pour lequel la VAN prend la valeur négative proche de 0
Tableau n°XXXV: Calcul du cash flow actualisé au taux de 42% et de 43%
Année Cash-flow i = 42% i = 43%
1 82 891 134 58 374 038 57 965 828
2 339 771 669 168 504 101 166 155 640
3 402 656 560 140 627 335 137 697 694
4 473 031 448 116 342 030 113 121 685
5 553 387 445 95 848 999 92 544 181
Total 1 851 738 255 579 696 502 567 485 027
Source : Calcul prévisionnel 2010
Calculs du TRI :
Pour le calculer nous effectuons une interpolation linéaire par la relation suivante:
Pour i = 42%
VAN = - 570.000.000 + 579 696 502 = 9 696 502
VAN = 9 696 502 Ariary
Pour i = 43%
VAN = - 570.000.000 + 567 485 027 = Ariary
VAN = - 2 514 973
[(TRI – 42)/ (43-42)] = [(0 – 9 696 502)/ (–2 514 973 – 9 696 502)]
TRI = 42,791426
On peut affirmer que ce projet est rentable, car le taux (42,8%) est largement supérieur
au taux d’emprunt (20%) ou coût du capital servant à financer le projet.
Ainsi, le projet dispose d’une marge de sécurité de 22,8% pour l’emprunteur, cela
permet à l’entreprise de s’endetter d’avantage.
TRI= 42.8%
102
C. L’Indice de profitabilité (Ip)
C’est le quotient entre la somme des cash-flows actualisés au taux de l’emprunt et
l’investissement du projet. Soit la formule :
Avec 1≤ n ≤ 5
Ip = 988 562 214 / 570 000 000
Ip = 1,7343≈1.73
L'indice de profitabilité du projet est de 1,73 qui est supérieur à 1. Cela montre que
l'investissement pour la réalisation du projet permettra de recevoir 0,73 Ariary par Ariary
décaissé. L’opération est donc avantageuse. Le projet est donc acceptable.
D. Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) C’est le temps nécessaire pour que les cash-flows actualisés compensent très
exactement le montant de l'investissement. C'est-à-dire, c'est le nombre d'années au cours
desquelles le projet procure suffisamment de ressources, afin que la somme investie soit
récupérée.
Alors, on détermine d'abord les cash-flows actualisés et ses cumuls au taux
d'actualisation.
Tableau n°XXXVI: Détermination des cash-flows actualisés et ses cumuls
Année Cash-flow (1+i)-n Cash -flow (1+i)-n
Cash-flow cumulé
1 82 891 134 0,83 69 075 945 69 075 945 2 339 771 669 0,69 235 952 548 305 028 493 3 402 656 560 0,58 233 018 843 538 047 335 4 473 031 448 0,48 228 120 876 766 168 211 5 553 387 445 0,40 222 394 003 988 562 214 1 851 738 255 988 562 214 Source : Calcul prévisionnel 2010
Avec i= 20%
La somme investie est de 570 000 000 Ariary. D’après ce calcul, les capitaux investis
seront donc récupérés entre la troisième et la quatrième année d’exploitation.
∑Cf(1+i)-n Ip= I0
IP = 1,73
103
Calcul du DRCI :
Une interpolation permet de trouver le délai exact :
DRCI = 3 + [(570 000 000 – 538 047 335)/ (766 168 211 – 538 047 335)]
DRCI = 3,14
DRCI = 3 ans + 0,14 ans = 3,14 ans
Soit 0,14 x 12 mois = 1,68 mois
0,68 x 30 jours = 20 jours
Si cet investissement sera réalisé, l'entreprise déboursera 570 000 000 Ariary au bout de
3 ans 1 mois et 20 jours et aura récupère ce capital. Cela permet de dire que le projet est
rentable, car le délai de récupération est inferieur à la durée de vie du projet qui est de 5 ans.
D'après ces quatre critères, l'investissement est rentable et viable. Ce projet pourra donc
être réalisé.
§2. Le seuil de rentabilité « Le seuil de rentabilité est un niveau de chiffre d’affaire pour lequel l’entreprise ne
réalise ni bénéfice, ni perte car il couvre exactement le montant total des charges »1. Le seuil
se rentabilité est appelé aussi point mort, point d’équilibre, point critique ou encore point zéro
où se trouve le point mort.
Il est important de connaitre le volume d'activité à l'aide duquel l'unité a ouvert
l'ensemble des charges de la période de bénéfice:
� les couts variables (ou charges opérationnelles) sont ceux dont le montant est
proportionnel au niveau d'activité
� les couts fixes (ou charges de structure) sont ceux dont le montant est
indépendant de l'activité.
Il est représenté par la formule suivante :
Avec SR: Seuil de rentabilité
CF: Charge Fixe
1 Gilardi, M.Koehl, J.-L. Koehl, Dictionnaire de mercatique, études stratégies actions commerciales, p.319, 365.
Le DRCI est donc de 3 ans, 1 mois et 20 jours.
CF x CA SR = MSCV
104
CA: Chiffre d'Affaires
MSCV: Marge Sur Cout Variable
Tableau n°XXXVII : Le seuil de rentabilité
Désignation Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
Chiffre d'affaires 612 000 000 1 019 745 000 1 126 080 000 1 237 005 000 1 352 520 000
Coût variables 249 881 667 340 015 583 370 189 333 405 718 375 429 377 417 Marge sur coût variable 362 118 333 679 729 417 755 890667 831 286 625 923 142 583
Coût fixes 235 659 919 296 390 468 309 666 827 314 687 897 326 187 858
Résultat 126 458 414 383 338 949 446 223 840 516 598 728 596 954 725 SR = (CA*CF)/MSCV 398 278 290 444 651 490 461 322 829 468 274 709 477 906 241
Marge de rentabilité 213 721 710 575 093 510 664 757 171 768 730 291 874 613 759
Indice de sécurité 34 ,92 56,40 59,03 62,14 64,67 Source : calcul du promoteur 2010
Cout variable= achat consommé+charge externe
Cout fixe= charge des personnels+impôts et taxe+charge financière+dotations+ IBS
Résultat= MSCV-CF
Marge de rentabilité = Chiffre d’affaires – Seuil de rentabilité
D'après ce calcul, le seuil de rentabilité est d’Ar 398 278 290 pour la première année.
Cela veut dire qu'il faut réaliser un chiffre d'affaire d'Ar 612 000 000 pour couvrir la totalité
des charges, où le projet se réalise ni bénéfice ni perte.
§3. Selon les critères d’évaluation
A. La pertinence du projet La pertinence figure parmi les critères dévaluation d'un projet, elle joue un rôle
important sur l'environnement de ce projet.
II s'agit de savoir si les objectifs d'un projet sont atteints à la date envisagée ou voulue.
Au cours de l'analyse de la situation financière du projet, nous avons constaté qu’il est
rentable et viable à long terme. Il a donc des impacts directs sur la population de la région de
SAVA, notamment sur le District d'Antalaha, et non seulement sur le plan social, mais aussi
sur le plan économique. Cela montre la pertinence de ce projet.
105
B. L’efficacité du projet Le présent projet est efficace car les objectifs sont atteints, sans réduire les moyens
utilisés, tels que le matériel et mobilier de bureau, le matériel informatique durant cinq ans
d'exploitation. Cela veut dire que ce projet n'utilise que les matériels au début des activités. Il
est donc efficace et produit l'effet attendu sur la population dans la région de SAVA toute
entière.
C. L’efficience du projet L'un des plus grands objectifs de l'entreprise c'est la recherche du maximum de profit.
L'efficience montre si les objectifs du projet sont atteints à moindres coûts.
Dans le cas de ce projet, on peut souligner que la plupart des coûts des investissements
concernant la réalisation de ce projet sont acquis avec le minimum de coûts et entraînent ainsi
des bénéfices d'environ 35%, et même plus.
Ce projet est alors aussi efficient.
D. La durée de vie du projet
Dans le calcul de la VAN du projet, on constate qu'elle est largement positive. Il est de
418 562 214 Ariary. Cela veut dire que la rentabilité des investissements est positive et le
projet génère un bénéfice certain. Ce résultat permet alors de dire que le projet est viable et
rentable à long terme.
SECTION III . LES IMPACTS DU PROJET
§1. Impact social
L’évaluation financière, de ce projet montre qu’il est rentable. Sa situation financière
est donc viable et rentable à long terme. L'implantation d'unité de développement de la culture
d’ananas permettra de créer des emplois dans la région de SAVA, et le responsable du projet
pourra aussi améliorer les conditions de travail, ou augmenter les masses salariales de ses
employés. Cela aura des impacts fiables et favorables sur l'ensemble du personnel. Cela veut
dire qu'il contribue à la réalisation du problème de chômage. D'où, le pouvoir d'achat des
travailleurs augmente en fonction de la rentabilité du projet.
L'emploi ainsi créé pourrait amener une sécurité sociale dans la région d'étude, en
éradiquant la délinquance juvénile provoquée surtout par l'oisiveté des jeunes.
106
En plus, les familles touchées par ce projet auront le courage de bien mener leur vie.
En outre, ce projet procurera des éléments nécessaires aux besoins de la population pour
combler l’insuffisance en besoin humain. Il permet aux habitants de la région de produire un
peu plus, et de profiler des avantages techniques et financiers de ce projet, pour mieux
favoriser leur propre vie, d'où le développement de la région est envisageable.
§2. Impact environnemental
Comme nous l'avons dit auparavant, il faut noter que la durée du projet le rend
fonctionnel et vivant; cela dépend de la nature, de la qualité, de la quantité, ainsi que de la
diversité et de la biodiversité qui existe dans la région où se situe l'exploitation. Cela signifie
que toute tentative d'exploitation rationnelle de ce projet doit favoriser la protection de la
nature pour être saine. C'est-a-dire la manière de produire doit être compatible avec la
protection de l'environnement.
En ce qui concerne l'aspect technique de la production, la production de confiture
d’ananas n'utilise et ne produit aucun déchet toxique qui pourrait favoriser la dégradation de
l'environnement, ni menacer la destruction de la couche d'ozone. Les arbres absorbent le CO2
et le reboisement permet aussi la réduction de l'érosion, selon les dires des experts
scientifiques.
§3. Les impacts économiques et les risques
A. Les impacts économiques Ce projet participera au développement de toute la région de la SAVA et améliorera
la condition de vie de la population locale .Il permettra aussi d’accroître la recette fiscale et
cela aura un impact positif sur le produit Intérieur Brut (PIB) et sur l’équilibre de la balance
commerciale.
La mise en place de cette unité de production créera de nouveaux emplois dans cette
zone d’étude, cela cadre bien avec la politique de l’État, visant à réduire le taux de chômage
dans le pays.
B. Les Risques Le présent projet pourra rencontrer plusieurs risques à savoir :
- Les passages du cyclone ; - Les maladies - L’instabilité politique - La variation du climat
107
CONCLUSION Au terme de cette étude, nous pouvons conclure que le contexte général de
l’implantation de ce projet est favorable. Le suivi de près des études sur les techniques de
fabrication ainsi que la commercialisation axée sur les stratégies marketing et
organisationnelle nous a permis de savoir que l’unité adoptera des méthodes et des normes
suivant les techniques appropriées. Le lieu d’implantation répond à la nécessité du projet. Sur
ce point, rien n’empêche de dire que le projet est réalisable.
Le travail qui se veut, en quelque sorte, comme un guide destiné aux jeunes diplômés
des Universités, nous a permis d’admettre que sortir Madagascar de son sous-développement
ne relève plus de l’impossible. La création de petites entreprises de transformation en utilisant
les matières premières régionales, reste la clef du développement de chaque région. Le cas de
la région SAVA n’est qu’un exemple bien précis.
La réalisation de ce projet permet de valoriser la commercialisation de nos produits
finis car nos confitures sont menacées par les confitures importées sur les marchés malgaches.
Avec la création de richesse générée par notre activité d’exploitation, on peut s’attendre à des
valeurs ajoutées, constituant un apport non négligeable au développement économique de
notre pays pour une économie basée sur la création des P.M.E, ce projet contribue à la
promotion du secteur. Il correspond à la politique menée par notre gouvernement pour le
développement de notre nation. Ce projet va sûrement contribuer au développement de la
région SAVA. L’étude financière effectuée nous a montré le chemin qui nous amener vous les
résultats escomptés. La trésorerie est saine, les résultats au cours de cinq premières années
sont bénéficiaires. En outre, l’examen des différents outils et critères d’évaluation du projet
nous permettons de confirmer la faisabilité et la rentabilité de l’investissement envisagé.
L’analyse de l’évolution des résultats de l’exercice et les différents critères
d’évaluation du projet nous confirme la rentabilité financière du projet. Les différentes
évaluations effectuées nous montrent également les impacts positifs du projet du point de vue
économique. De plus, il ne présente aucune menace pour l’environnement.
Pour l’appréciation de la crédibilité de notre projet, les études financièrement
structurées ne suffisent pas. Afin de convaincre les bayeurs de fond, nous comptons aussi sur
la qualité des gestions que nous allons adopter. La technique d’administrations envisagée pour
notre unité a été conçue conformément à l’attente de la gestion d’entreprise des temps
108
modernes. Cela constitue notre point fort et un garant de la bonne utilisation de nos
ressources.
En un mot, grâce aux recherches que nous avons effectuées, nous pouvons dire que le
présent projet est techniquement faisable et financièrement rentable. Non seulement il est
bénéfique sur le plans socio-économique, mais il concrétise aussi la formation dispensée au
sein de l’université de Toamasina, concernant notamment le Département de Gestion. Il
concourt également à la réalisation des projets de développement de notre pays.
109
BIBLIOGRAPHIE
I. OUVRAGES GÉNÉRAUX
� BOUQUEREL Fernand, Les études de marchés, 3ème édition, Presses Universitaires
de Laval 1975, 290 pages
� FRANCIOLI Guenot. A. et al. Comptabilité et gestion FOUCHER, Paris 1994, 310
pages
� GILARDI J.-C., KOEHL M., KOEHL J.-C, Dictionnaire de mercatique (étude,
stratégies, actions commerciales), FOUCHER, Paris, 1995, 365 pages.
� LACOEUILHE Py, L’ananas: ses produits, sa culture. Edition Maisonneuve et
Larose, Paris 1984, 150 page.
� MICHEL Darbelet, Notions fondamentales de gestion d’entreprise éditions Foucher,
Paris 1998, 440 pages
� MOUNIER A : Les théories économiques de la croissance agricole 350 pages
� ROTILLON, Gilles Introduction à la Microéconomie. Edition la découverte, 1998, 170 pages.
II. DOCUMENTS ET PÉRIODIQUES
� GEORGE vivien et VERONIQUE Arné « le parfait secretaire » nouvelle édition
2004, 298 pages.
� HUBERT P. - Recueil de fiches techniques d'agriculture spéciale à l'usage des
lycées agricoles à Madagascar - BDPA. 1978, mémento de l'Agronome - République
Française /Ministère de la Coopération Fiche Technique issue de l'AMRT/CIRAGRI
de Toamasina.
� RAKOTONAIVO Hary Lala La transformation des fruits à Madagascar. Étude
Conseil du CITE, Mai 1999, 40 pages
� RAZAFIMAHEFA Ivohasina Annuaire officiel de l’industrie et du commerce de
Madagascar 1ère Edition Bilingue Français/Anglais, année 2008, 246 pages.
110
III. SUPPORTS PÉDAGOGIQUES
� ANDRIANTIANA Mohajy, politique financières, 4ème année gestion, Université de
Toamasina, année 2008
� RAVELOSON Vololonirina, Gestion Budgétaire, 3ème année, Université de
Toamasina année 2008
� RAKOTOVAO Gervais, cours de comptabilité générale II, 2èmè année Gestion,
Université de Toamasina année 2006.
IV. SITE WEB
www.confiturerie-stjosephjimdo.com
www.bioconservacion.com
www.artisanatmonastique.com
www.google.image
111
ANNEXES
ANNEXES
112
LISTE DES ANNEXES
Annexe n° I : CARTE D’OCCUPATION DE SOLS EXISTANTS A ANTALAHA
Annexe n° II : PROCESSUS DE PRODUCTION DE CONFITURE D’ANANAS
Annexe n° III : LES TYPES DES SOCIÉTÉS ET LEUR AVANTAGES
Annexe n° IV: LA REPARTITION DES VALEURS NUTRITIVES CONTENUE DANS
100 g DE CONFITURE
Annexe n° V : IMPORTATION DE LA CONFITURE EN BOITE A MADAGASCAR
113
Annexe n° I : CARTE D’OCCUPATION DE SOLS EXISTANTS A ANTALAHA
Source : Microsoft Encarta 2009
114
Annexe n° II : PROCESSUS DE PRODUCTION DE CONFITURE D’ANANAS
Champs d’ananas Triage des matières premières
Epluchage et Ecoeurage Usine avec laboratoire de confiture d’ananas
Panel de contrôle
Produits finis
Source : www.google.image
115
Annexe n° III : LES TYPES DES SOCIÉTÉS ET LEUR AVANTAGES
TYPES Nombre
d’associés
Capital minimum en
Ariary. Avantages
SARL 2 minimums 2 000 000
-Pas de limitation du nombre d’associés
- La responsabilité est
limitée aux apports de
chacun
-Possibilités d’apport en
nature
SA 7 minimums 10 000 000 -Parts sociales librement
cessibles
SARL Unipersonnelle
1 1 000 000 -Possibilité de nommer un
administrateur général
SA Unipersonnelle 1 2 000 000
- Liberté de gestion
-Jouissance seul au bénéfice de l’entreprise
Source : Guichet Unique pour les Investissements et Développement Économique, février
2008
Annexe n° IV: LA RÉPARTITION DES VALEURS NUTRITIVES CONTENUE DANS 100 g DE CONFITURE
Valeurs Calories Protides Lipide Glucide Phosphore Calcium Fer Vitamines
Contenue de 100g
260 à 285
0,5 0,1 70 20mg 20mg 0,5 B1-B2-C
Source : enquête auteur auprès des distributeurs (épiceries et grandes surfaces, Mars 2009)
Des vitamines solubles dans l'eau sous forme de traces:
B1 ou thiamine (antibéribérique pour l'équilibre nerveux) ;
B2 ou Hydrosoluble de croissance riboflavine pour la nutrition de la peau ;
C ou antiscorbutique, acide ascorbique, anti-infectieux.
116
Annexe n° V : IMPORTATION DE LA CONFITURE EN BOITE A MADAGASCAR
Années PAYS
FRANCE SINGAPOUR TAIWAN CHINE INDONESIE
2007 568 412 386 200 410 500 524 800 247 300
2006 458 400 32 1900 112 800 226 300 225 700
2005 339 000 320 000 53 600 115 000 102 000
2004 165 620 25 6000 98 000 98 000 56 000
2003 68 000 42 5800 65 000 59 200 23 000
Source : INSTAT Anosy Antananarivo, Mars 2009
117
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES
I- LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°I : Projection de la population de la région SAVA 2007 ........................................ 13
Tableau n°II : Superficie cultivée par Fivondronana .............................................................. 17
Tableau n°III: la consommation de confiture d’ananas dans la région DIANA et SAVA durant
les 5 dernières années en kg. ...................................................................................................... 35
Tableau n°IV : consommation de confitures à Madagascar(en kg) ......................................... 36
Tableau n°V : la quantité produite par la société Anmad durant les 5 premières années du
projet. ........................................................................................................................................ 37
Tableau n°VI : L’analyse de la concurrence ............................................................................ 39
Tableau n°VII: Les travaux de prétraitement ........................................................................... 59
Tableau n°VIII: Profil du personnel ......................................................................................... 67
Tableau n°IX : Le salaire mensuel du personnel permanent .................................................... 72
Tableau n°X: Les charges de personnel durant les cinq années (en Ariary) ............................ 73
Tableau n°XI : Le calendrier d’exécution des activités ........................................................... 74
Tableau n°XII: La liste des constructions ................................................................................ 76
Tableau n°XIII : Matériels, outillages et Matériels de bureau ................................................. 77
Tableau n°XIV : Matériels informatiques ................................................................................ 78
Tableau n°XV : La récapitulation des investissements ............................................................ 79
Tableau n°XVI : Récapitulation des amortissements des investissements .............................. 80
Tableau n°XVII : Remboursement d’emprunt ......................................................................... 82
Tableau n°XVIII : Achats des matières premières (en Ariary) ................................................ 83
Tableau n°XIX : Les approvisionnements ............................................................................... 84
Tableau n°XX : Les achats non stockés(en Ariary) ................................................................. 84
Tableau n°XXI : Les charges du personnel .............................................................................. 85
Tableau n°XXII: La récapitulation des charges ....................................................................... 86
Tableau n°XXIII: Compte de résultat par nature (en Ariary) .................................................. 88
Tableau n°XXIV : Présentation de la Capacité d’autofinancement ......................................... 89
Tableau n°XXV : Présentation de Cash-flow .......................................................................... 89
Tableau n°XXVI: Bilan de départ ............................................................................................ 90
Tableau n°XXVII : Bilan prévisionnel pour la 1ère Année(en ariary) ...................................... 91
Tableau n°XXVIII : Bilan prévisionnel pour la 2ème Année (en Ariary) ................................. 92
Tableau n°XXIX: Bilan prévisionnel pour la 3ème Année (en Ariary) ..................................... 93
118
Tableau n°XXX : Bilan prévisionnel pour la 4ème Année (en Ariary) ..................................... 94
Tableau n°XXXI : Bilan prévisionnel pour la 5ème Année (en Ariary) .................................... 95
Tableau n°XXXII : Plan de financement ................................................................................. 96
Tableau n°XXXIII : Les Ratio. ................................................................................................ 98
Tableau n°XXXIV : Calcul de la VAN .................................................................................. 100
Tableau n°XXXV: Calcul du cash flow actualisé au taux de 35% et de 40% ....................... 101
Tableau n°XXXVI: Détermination des cash-flows actualisés et ses cumuls ......................... 102
Tableau n°XXXVII : Le seuil de rentabilité .......................................................................... 104
II- LISTE DES FIGURES Figure n°1 : La pluviometrie et de temperature dans la district d’Antalaha ........................... 15
Figure n°2 : consommation de confiture à Madagascar durant les 5 dernières années ............ 36
Figure n°3 : La stratégie push peut être présentée selon le schéma ci-dessous ....................... 40
Figure n°4: La stratégie pull peut être présentée comme le schéma ci-dessous ...................... 40
Figure n°5 : Le schéma du circuit de distribution (cas du circuit court) .................................. 43
Figure n°6 : Le schéma du circuit de distribution (Cas du circuit long) .................................... 44
Figure n°7: Processus de fabrication de la confiture d’ananas .................................................... 46
Figure n°8 : Organigramme de cause à effet ............................................................................ 48
Figure n°9 : Organigramme de l’analyse des Objectifs ........................................................... 49
Figure n°10 : Organigramme de stratégie à la réalisation des Objectifs .................................. 49
Figure n°11 : Résumé du processus de fabrication de la confiture d’ananas ........................... 60
Figure n°12 : Processus de recrutement du personnel.............................................................. 65
Figure n°13 : Organigramme à adopter .................................................................................... 66
119
TABLE DES MATIÈRES DÉDICACE
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
LISTE DES ABRÉVIATIONS, SIGLES, ET ACRONYMES
GLOSSAIRE
INTRODUCTION .................................................................................................................... 8
PREMIÈRE PARTIE IDENTIFICATION DU PROJET .......... ....................................... 10
CHAPITRE I. LA PRÉSENTATION GÉNÉRALE DU PROJET ...................................... 12
SECTION I. LA PRÉSENTATION DU LIEU D’IMPLANTATION ............................ 12
§1. La Présentation du lieu .......................................................................................... 12
A. La Localisation .................................................................................................... 12
B. La Situation géographique ................................................................................... 12
C. La Délimitation administratif .............................................................................. 13
D. La présentation de la population ....................................................................... 13
E. La température ..................................................................................................... 13
F. Le climat et la pluviométrie ................................................................................. 14
§2. La Situation économique du lieu ............................................................................ 16
A. L’Agriculture ....................................................................................................... 16
a. Les Potentialités de la région ............................................................................ 16
b. Les Types de culture ........................................................................................ 17
B. La Communication .............................................................................................. 18
C. Les Infrastructures ............................................................................................... 18
SECTION II. LES CARACTÉRISTIQUES DU PROJET .............................................. 19
§1. L’Historique de la confiture ................................................................................... 19
§2. L’Objectif du projet ................................................................................................ 19
A. Les Objectifs globaux .......................................................................................... 19
B. L’Objectif spécifique ........................................................................................... 19
§3. La Mission et intérêt de l’entreprise ....................................................................... 20
§4. La Justification du choix du site ............................................................................. 20
§5. Présentation de l’entreprise .................................................................................... 21
A. Dénomination de la société ................................................................................. 21
B. La Raison sociale ................................................................................................. 21
C. Le Siège social ..................................................................................................... 21
D. La Forme juridique .............................................................................................. 21
SECTION III. APERÇU GENERAL SUR LA FILIÈRE ANANAS .............................. 22
120
§1. La Généralité sur l’ananas ...................................................................................... 22
A. Origine et historique de l’ananas ........................................................................ 22
B. La Morphologie ................................................................................................... 23
a. Les racines ........................................................................................................ 23
b. La tige ............................................................................................................... 23
c. Les feuilles ........................................................................................................ 23
d. La fleur ............................................................................................................. 24
e. Le fruit .............................................................................................................. 24
f. Les graines ........................................................................................................ 24
j. Les rejets ........................................................................................................... 25
C. La Classification .................................................................................................. 25
D. Les Phases végétatives ........................................................................................ 26
a. La Phase de croissance ..................................................................................... 26
b. La Phase de floraison ....................................................................................... 27
c. La Phase de fructification et de maturation ...................................................... 27
§2. L’Écologie .............................................................................................................. 27
§3. Les Variétés ............................................................................................................ 29
§4. Les Techniques Culturales ..................................................................................... 29
A. La Préparation du sol ........................................................................................... 29
B. Le Mode ............................................................................................................... 29
C. La Plantation ........................................................................................................ 30
a. La Période est fonction de la récolte attendue ou souhaitée ............................. 30
b. La Préparation des rejets : En fonction du poids (variable de 300 à 500g) ...... 30
c. La Mise en sol .................................................................................................. 30
d. L’Écartement .................................................................................................... 31
e. Les Entretiens ................................................................................................... 31
D. Les maladies & Ennemis ..................................................................................... 31
a. Les maladies ..................................................................................................... 31
b. Les ennemis ...................................................................................................... 32
§5. La Récolte .............................................................................................................. 33
CHAPITRE II. L’ÉTUDE DU MARCHE VISE ................................................................. 34
SECTION I. L’ANALYSE DE LA DEMANDE ET DE L’OFFRE ............................... 34
§1. L’Analyse de la demande ....................................................................................... 35
A. La demande régionale ......................................................................................... 35
B. La demande nationale .......................................................................................... 35
§2. L’Analyse de l'offre ................................................................................................ 37
SECTION II. L’ANALYSE DE LA CONCURRENCE ................................................. 38
121
§1. Les concurrents directs ........................................................................................... 38
§2. Les concurrents indirects ....................................................................................... 38
SECTION III. LES STRATÉGIES ET LES POLITIQUES MARKETING ENVISAGÉES ................................................................................................................. 39
§1. Les stratégies marketing ......................................................................................... 39
A. La stratégie push .................................................................................................. 39
B. La stratégie pull ................................................................................................... 40
§2. Les politiques marketings....................................................................................... 41
A. La Politique général de produit ........................................................................... 41
a. Les normes ........................................................................................................ 41
b. La Qualité ......................................................................................................... 42
c. L’emballage ...................................................................................................... 42
d. le conditionnement ........................................................................................... 42
B. La politique de prix .............................................................................................. 43
C. La politique de distribution.................................................................................. 43
D. La politique de communication et de promotion ................................................. 44
a. La Politique de communication ........................................................................ 44
a.1. Les médias ................................................................................................... 45
a.2. L’animateur de vente ................................................................................... 45
b. La Politique de promotion ................................................................................ 45
§3. La mise au point des confitures .............................................................................. 45
CHAPITRE III. LE CADRE LOGIQUE DU PROJET ....................................................... 48
SECTION I. ANALYSE DE LA SITUATION ............................................................... 48
§1. Analyse des problèmes ........................................................................................... 48
§2. Analyse des objectifs .............................................................................................. 48
§3. Analyse des stratégies ............................................................................................ 49
SECTION II. APPROCHE DE CADRE LOGIQUE ....................................................... 50
§1. La Définition du cadre logique ............................................................................... 50
§2. Les composantes du cadre logique ......................................................................... 50
A. La logique verticale ............................................................................................. 50
B. La logique horizontale ......................................................................................... 50
§3. Les parties prenantes du cadre logique .................................................................. 51
A. Le promoteur du projet ........................................................................................ 51
B. Les partenaires ..................................................................................................... 51
a. La banque, bayeur, PNUD ................................................................................ 51
b. État et la région SAVA ..................................................................................... 51
c. District d’Antalaha ........................................................................................... 51
122
d. La contribution ................................................................................................. 51
e. Les Clients ........................................................................................................ 52
SECTION III. LE TABLEAU DU CADRE LOGIQUE ................................................ 53
DEUXIÈME PARTIE : LA CONDUITE DU PROJET ........... .......................................... 56
CHAPITRE I. L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE DU PROJET ........................ 58
SECTION I. LES ASPECTS RÉGLEMENTAIRES DE L’UNITÉ ................................ 58
§1. Les réglementations sur la constitution de la société ............................................. 58
§2. Les réglementations touchant la confiture d’ananas .............................................. 58
SECTION II. LE PROCESSUS DE FABRICATION ..................................................... 58
§1. L’approvisionnement ............................................................................................. 58
A. La phase de prétraitement .................................................................................... 59
B. La Phase de traitement ......................................................................................... 60
§2. La production ......................................................................................................... 61
A. L’Addition de sucre ............................................................................................. 61
B. L’Ajout de pectine et d’acide .............................................................................. 61
§3. Les différents organismes de normalisation ........................................................... 62
SECTION III. ÉTUDE DE L’ORGANISATION DES ACTIVITÉS ............................. 62
§1. La structure envisagée et la qualification du personnel ......................................... 63
A. Le Processus Organisationnel ............................................................................. 63
a. La Politique de Recrutement ............................................................................ 63
a.1. L’Analyse des postes ................................................................................... 64
a.2. La Recherche de candidature ....................................................................... 64
a.3. Le triage des candidatures ........................................................................... 64
a.4. Les tests ....................................................................................................... 64
a.5. L’entretien ................................................................................................... 64
a.6. La formation ................................................................................................ 64
b. La présentation de la structure ......................................................................... 65
c. Les attributions et les profils du personnel ....................................................... 67
B. L’organisation du travail et la gestion du personnel ............................................ 70
a. L’organisation du travail envisagé ................................................................... 70
b. La gestion du personnel .................................................................................... 70
c. La rémunération du personnel ......................................................................... 71
c.1. La fixation de la rémunération ................................................................... 71
c.2. Le montant de la rémunération .................................................................... 71
C. La mise en place du programme d’activité .......................................................... 74
CHAPITRE II. L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ FINANCIÈRE DU PROJET ..................... 76
SECTION I. LES INVESTISSEMENTS ......................................................................... 76
123
§1. L’Évaluation du coût des investissements ............................................................. 76
A. Le Terrain ............................................................................................................ 76
B. Les infrastructures ............................................................................................... 76
C. la récapitulation des investissements .................................................................. 78
§2. Les amortissements de ces investissements ........................................................... 79
SECTION II. LE FINANCEMENT ................................................................................. 81
§1. La structure de financement ................................................................................... 81
§2. Le remboursement d’emprunt ................................................................................ 81
§3. Le Compte de gestion ............................................................................................. 82
A. Le compte des charges ........................................................................................ 83
a. Les matières premières ..................................................................................... 83
b. Les approvisionnements ................................................................................... 84
c. Les achats non stockés ...................................................................................... 84
d. Les charges externes et autres .......................................................................... 85
e. Les charges du personnel .................................................................................. 85
f. Les impôts et taxes ............................................................................................ 85
g. Les charges financières .................................................................................... 85
h. La dotation aux amortissements ....................................................................... 86
i. Les impôts sur le bénéfice des sociétés (IBS) ................................................... 86
j. Les charges imprévues ...................................................................................... 86
B. Le compte des produits ........................................................................................ 86
SECTION III. L’ANALYSE DE RENTABILITÉ .......................................................... 87
§1. Le compte de résultat ............................................................................................. 87
A. La Capacité d’autofinancement (CAF) ............................................................... 88
B. Le Cash-flow ....................................................................................................... 89
§2. Le bilan ................................................................................................................... 89
A. Le bilan de départ ................................................................................................ 89
B. Le bilan prévisionnel ........................................................................................... 91
§3. Le plan de financement .......................................................................................... 95
CHAPITRE III. ÉVALUATION ET IMPACTS DU PROJET ........................................... 97
SECTION I. L’ÉVALUATION ÉCONOMIQUE ........................................................... 97
§1. La Notion de Valeur Ajoutée (VA) ........................................................................ 97
§2. Le Ratio de performance ...................................................................................... 98
SECTION II. L’ÉVALUATION FINANCIÈRE ............................................................. 99
§1. Les outils d’évaluation ........................................................................................... 99
A. La Valeur Actuelle Nette (VAN) ...................................................................... 100
B. Le taux de Rentabilité Interne(TRI) .................................................................. 100
124
C. L’Indice de profitabilité (Ip) .............................................................................. 102
D. Le Délai de Récupération des Capitaux Investis (DRCI) ................................. 102
§2. Le seuil de rentabilité ........................................................................................... 103
§3. Selon les critères d’évaluation .............................................................................. 104
A. La pertinence du projet ...................................................................................... 104
B. L’efficacité du projet ......................................................................................... 105
C. L’efficience du projet ........................................................................................ 105
D. La durée de vie du projet ................................................................................... 105
SECTION III. LES IMPACTS DU PROJET................................................................. 105
§1. Impact social ........................................................................................................ 105
§2. Impact environnemental ...................................................................................... 106
§3. Les impacts économiques et les risques ............................................................... 106
A. Les impacts économiques .................................................................................. 106
B. Les Risques ........................................................................................................ 106
CONCLUSION ..................................................................................................................... 107
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 109
ANNEXES ............................................................................................................................. 111
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES .................................................................. 117
