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Le net, peut-il réellement apporter une amélioration des relations clients fournisseurs ?

Nathalie d’Eyssautier DESS Logistique - 2004 - 2005

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Nathalie d’Eyssautier

DESS Logistique

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE

PROBLEMATIQUE :

Le net, peut-il réellement apporter une amélioration des

relations clients fournisseurs ?



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REMERCIEMENTS

Je souhaite tout d’abord remercier Mme Vanheems mon tuteur académique, pour ses précieux conseils, ses encouragements et pour sa disponibilité et son écoute tout au long de la rédaction de ce mémoire. Je remercie par ailleurs M. Lehu pour son soutien et son encadrement. Je remercie enfin, mes deux principaux interlocuteurs Benoît Chauvet et Nathalie Lajonie, acheteurs chez Marie Group Uniq qui ont su me faire profiter de leurs expériences et m’ont permis d’enrichir mon mémoire.



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PLAN DU RAPPORT

REMERCIEMENTS 2 PLAN DU RAPPORT 3 PREAMBULE 5 INTRODUCTION 6

I. Etre producteur un challenge permanent ? 11

1. L’environnement concurrentiel des producteurs 11 a. Evolution de la demande des consommateurs 11 b. La globalisation des marchés 13

c. La fléxibilité comme priorité 15 2. SRM Supplier Relationship Management 18

a. Définition et explications 18 b. Les étapes du processus de la gestion fournisseurs 20

c. Comparaison CRM-SRM et autres 23 3. Internet et les entreprises 26

a. L’explosion des nouvelles technologies 26 b. Impact sur l’organisation de l’entreprise 30

c. Impact sur les processus de transaction 34

II. Le net en amont, le champion des appels d’offre ? 38

1. Définition et comment faire un appel d’offre 40 a. Qu’est ce qu’un appel d’offre ? 40 b. Les types de marchés : public et privé 41

c. Prospection et organisation 50 2. Dépouillement des offers et homologation 58

a. Analyse des offres et sélection des critères 58 b. Homologation 63

c. Le marché des portails 66 3. Apport pour le producteur 68

a. Mise en compétition profitable 68 b. Création de partenariat 71

c. Limites 75



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III. E-procurement, Le cyber eldorado des approvisionneurs ? 78

1. Un levier stratégique pour l’entreprise 78 a. Définition et enjeux 78 b. La réduction des stocks un rare gisement d’économie 82

c. Approvisionnement électronique : avantages et efficacité 84 2. La communication au centre de la production 87

a. Une meilleure collaboration par l’EDI 87 b. Possibilité d’être plus compétitif 89

c. L’optimisation de la Supply Chain 92 3. L’exemple du portail Volvo 96

CONCLUSION 102 ANNEXES 106 BIBLIOGRAPHIE 110



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PREAMBULE

Dans le cadre de mon cursus universitaire, il m’a été donné l’occasion de rédiger un mémoire de fin d’étude portant sur un sujet libre. Par les stages que j’ai pu effectuer et les enseignements théoriques qui m’ont été dispensés, j’ai choisi de faire ce mémoire sur un thème liant les achats, la logistique et les nouvelles technologies informatiques. Force est de constater que le service des achats est une entité incontournable dans l’entreprise et que son rayonnement est très large, touchant de nombreuses problématiques actuelles. Je m’attacherai donc durant ce mémoire de présenter les différents points clés liés au sujet. Par ailleurs, il sera utilisé pendant tout l’exposé, des références ou exemples se rattachant au domaine automobile.



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Le net, peut-il réellement apporter une amélioration des

relations clients fournisseurs ?

INTRODUCTION

Dans un contexte de régression économique et de concurrence accrue, les

entreprises explorent tous les domaines permettant une amélioration de la

performance et une réduction des coûts. En raison de l'augmentation de la valeur

des biens achetés, aussi bien en termes de coûts d'achats par rapport au chiffre

d'affaires qu'en termes d'expertise apportée par rapport à la valeur ajoutée finale, le

fournisseur représente à l'heure actuelle un potentiel de plus en plus important pour

l'entreprise. Le maintien de la compétitivité passe donc par l'amélioration des

relations avec les fournisseurs.

Mieux acheter pour mieux vendre. La fonction achat est vitale pour l'entreprise. Et

pourtant, elle a été longtemps méconnue. De nombreux facteurs (concurrence,

difficultés économiques, politique de réduction des coûts,...) ont, au cours des

dernières années, propulsé cette fonction sur le devant de la scène et sa plus grande

efficacité a été mise au rang des priorités de nombreuses entreprises. Celles-ci ont

demandé à leurs acheteurs une professionnalisation plus grande.

Les entreprises prennent de plus en plus conscience du fort impact que l'optimisation

de leurs achats peut avoir sur leur rentabilité et leur compétitivité.

Celles-ci sont de plus en plus nombreuses à repenser leur schéma logistique et à

fonctionner suivant la logique de Supply Chain Management. Ce phénomène a pour

origine diverses causes profondes comme les récents développements de la

demande des consommateurs, la globalisation des marchés et la nécessité

d’accroître la flexibilité.



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L’implantation de la Supply Chain Management bouleversant les entreprises et leurs

relations avec leurs fournisseurs, il est légitime de se demander quel est le rôle des

acheteurs dans son implantation et dans sa gestion quotidienne.

Les entreprises françaises s'équipent

Les entreprises sont de plus en plus équipées et utilisent Internet plus régulièrement.

Cette intégration d'Internet est très marquante dans les grandes entreprises,

connectées à 92%. Les PME, quant à elles, ne sont que 39% à utiliser Internet dans

leurs démarches, mais ce chiffre augmente régulièrement. Au niveau national, cette

progression est de 50% par rapport à 2000.

Si ce fort taux d'équipement connaît une aussi forte progression chez les particuliers,

il n'en est pas de même pour le chiffre d'affaires du marché BtoC qui représente à

peine 15% des échanges effectués sur Internet. Les échanges BtoB quant à eux ne

cessent de dominer ce marché, et devraient atteindre jusqu'à 90% de part de marché

d'ici 2005.

Le BtoB à l'honneur

Cette explosion du marché BtoB sur Internet est soutenue par l'augmentation des

places de marchés, dans tous les secteurs d'activités. Les entreprises ont plus

facilement recours à l'e-business, tant pour leurs démarches de vente que d'achat.

L'e-procurement prend ainsi naturellement une place de choix dans l'évolution des

comportements des internautes professionnels. En 2002, la croissance du marché

français des solutions d'approvisionnement en ligne devrait être supérieure à celle de

la plupart de ses voisins européens…

Un outil d'information avant tout Si ces évolutions semblent remporter l'adhésion de nombreuses entreprises

françaises, il n'en reste pas moins qu'Internet est, avant toute chose, utilisé comme

outil de communication et d'information. Si certaines entreprises connectées à

Internet restent réticentes à l'utilisation de services d'e-commerce, l'ensemble

d'entres elles utilisent de plus en plus fréquemment le Web pour leurs recherches de

renseignements commerciaux ou d'actualités.



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Avec les TIC, deux nouvelles tendances se développent chez les acheteurs des

grands groupes : l'e-purchasing et l'e-procurement. L'e-purchasing regroupe des

solutions " on line " ou " off line " qui facilitent la définition des besoins, le marketing

achat, les appels d'offres et les négociations. L'e-procurement regroupe, quant à lui,

l'ensemble des solutions qui permettent d'optimiser les coûts administratifs en

simplifiant la gestion en ligne des catalogues, des actes de facturation, de paiement

et d'approvisionnement. Les sites de sourcing proposent des bases de données de

fournisseurs répertoriés par secteurs ou familles de produits. La recherche s'effectue

par moteurs de recherche sélectifs. L'acheteur obtient ainsi une sélection affinée de

fournisseurs potentiels avec leurs coordonnées complètes. Les sites d'appels d'offres

transmettent instantanément la demande à de nombreux fournisseurs. Les offres

sont ensuite récupérées par mail, fax ou courrier.

Il apparaît aujourd'hui clairement qu'Internet ce n'est ni du contenu, ni du contenant

ni pour l'essentiel de la Technologie, ni de la Communication, ni de l'Information, que

les sites web et le commerce électronique ne sont qu'une infime partie des

potentialités qu'il offre, qu'Internet, outil extrêmement puissant et qui fera la

différence dans la compétition n'est pas pour autant un "gri-gri" qui dispenserait

d'avoir un vrai métier avec des vrais produits ou services, avec des vrais clients et un

vrai compte d'exploitation.

Internet est un outil de réseau, l'outil des transactions qui transmet des instructions

opérationnelles autant que des informations. Il change en profondeur l'organisation

des entreprises et permet des gains considérables de compétitivité en écrasant les

coûts: coûts administratifs permettant un redéploiement du personnel vers les clients,

coûts d'achat, coûts de formation, coût du SAV et augmentation de son efficacité, en

limitant les stocks et en-cours et donc les besoins de capitaux pour opérer une

entreprise, en réduisant temps et coût de conception d'un nouveau produit, en

donnant les moyens d'un suivi logistique performant et en assurant aux "nomades"

une connexion à ce réseau aussi efficace qu'aux sédentaires.

C'est un outil de compétitivité de flexibilité et de réactivité: c'est en fait le nouveau

système nerveux des entreprises: son appropriation n'est ni un problème technique,

ni financier, mais culturel (organisation autour de la satisfaction du client) et



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organisationnel (accent sur un fonctionnement en réseau autour de projets avec un

déplacement fort des mécanismes de pouvoir).

C'est aussi un outil de modernisation des administrations, leur permettant d'être plus

efficaces, d'avoir des guichets électroniques disponibles en permanence (le 24/7),

générant moins de frais pour les administrés grâce à des procédures en ligne et à

visage plus humain, les tâches "de bureau" étant automatisées les fonctionnaires

devraient pouvoir être davantage disponibles pour leurs concitoyens.

Internet, loin de "déshumaniser" réduit toutes les tâches automatisables dans le

cadre de process (comptabilité, approvisionnement, organisation de la production,

suivi client, archivage, suivi qualité,…) et permet à l'inverse de redéployer les

personnes vers des fonctions d'écoute client, de développement de partenariats,

d'innovation, de conduite de projet.

Internet entraîne également une mutation profonde de l'organisation du tissu

industriel: réduisant les coûts et les délais des transactions interentreprises

(production ou conception d'un produit nouveau) permettant l'indispensable

traçabilité exigée des processus qualité, il conduit les entreprises à se spécialiser sur

leur cœur de métier et à se configurer en réseaux, "entreprise virtuelle" autour de

projets

En dehors même des contraintes de la logistique (nécessité fréquente de gérer les

stocks nécessaires à la rapidité des livraisons à l'étranger et permettant une

économie de transport par regroupement des envois à longue distance, règlement

des problèmes administratifs et douaniers locaux, techniciens pour la mise en service

ou l'après-vente,...) qui dans bien des cas les rendent incontournables, les

intermédiaires garderont un rôle essentiel : ils apportent à l'entreprise nouvelle qui

arrive sur le marché le capital de confiance qu'ils ont su mériter auprès de leurs

clients.

Ainsi, les principaux domaines des achats concernés par les nouvelles

technologies sont le:



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Sourcing, consistant en la recherche et sélection de fournisseurs (technologie :

e-Sourcing)

Processus collaboratifs, tels que la mise en commun de pratiques ou le design

collaboratif (technologie : e-collaboration)

Approvisionnement, couvrant l’émission du besoin d’achat, la demande

d’achats, l’engagement budgétaire associé, la passation de la commande, etc.

(technologie : e-procurement)

Intelligence achats, comprenant la veille marketing, le pilotage des achats,

l’analyse décisionnelle, les tableaux de bord, le reporting, etc. (technologie :

business Intelligence).

Gestion de la relation fournisseurs, ou SRM (Supplier Relationship

Management)

Règlement électronique de la facturation au paiement (technologie : e-

paiement)



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I. Etre producteur, un challenge permanent ?

1. L’environnement concurrentiel des producteurs

a. Evolution de la demande des consommateurs.

Alors que la consommation de masse prend essor dans de nombreux pays en voie

de développement, les consommateurs occidentaux attendent une personnalisation

des produits de plus en plus poussée.

Afin de résoudre cette équation en y intégrant des paramètres de rentabilité et de

valorisation boursière, les entreprises ont du adapter leurs organisations.

Ainsi, les entreprises ont développé plusieurs axes stratégiques afin de répondre aux

attentes des consommateurs. Nous pouvons en identifier trois principaux :

Renforcement des Stratégies Marketing

Les départements marketing réalisent des segmentations plus fines et développent

des "mix" 1plus spécifiques à chaque micro-segment de marché.

Cependant, cette différenciation des produits associée à une organisation

traditionnelle de l’outil de production a un coût extrêmement élevé, radicalement

incompatible avec le niveau des prix attendus par les consommateurs. Autrement dit,

le consommateur désire des produits de plus en plus personnalisés à un tarif

compétitif.

Ainsi, le nombre de références-produits par entreprise a littéralement explosé tandis

que les temps de mise sur le marché se réduisaient continuellement. Yoplait a

multiplié par 25 le nombre de ses références en 40 ans2. Renault, qui assemblait un

véhicule en 25 heures en 1972, assemble désormais la Clio 2 en 12 heures. De

1 Le Marketing Mix se décompose en 4 axes : Politique du produit, Politique de Prix, Politique de Distribution et Politique de communication 2 P.P Dornier, M.Fender, La Logistique Globale, Ed. d’Organisation, 2002



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même, les industriels du secteur de l’automobile « souhaitent passer d’un temps de

conception des nouveaux véhicules de quatre ans à deux voir même un an »3.

Par ailleurs, au-delà de cette attente de personnalisation, une demande de services

associés à l’Achats du produit s’est également considérablement développée. On a

ainsi vu apparaître de nouveaux schémas de consommation tels que la location

associée à une offre de services particulièrement intéressante (Cas des automobiles,

copieurs), le désir d’un SAV performant, la notion de Satisfait ou Remboursé, etc…

Focalisation sur la réactivité.

Deux aspects sont à prendre en compte lorsque l’on aborde la réactivité. Tout

d’abord, ce que les industriels appellent le « Time to Market », à savoir le temps de

développement d’un nouveau produit jusqu’à son lancement sur le marché.

L’objectif principal des entreprises est de réduire au maximum ce délai afin d’être les

premières à lancer un produit, notamment si c’est une innovation. En effet, selon une

étude menée par le Cabinet Mac Kinsey sur le marché des hautes technologies, un

retard de 6 mois entraîne une perte de 33% des profits potentiels.

La fonction Achats, en étant intégrée le plus en amont possible participe activement

à la réduction de ces délais en même tant qu’elle réduit l’incertitude quant aux

technologies à utiliser. Par ailleurs elle introduit l’innovation extérieure dans

l’entreprise en faisant participer les fournisseurs aux projets.

D’autre part, le temps d’approvisionnement du marché en produits finis est

également devenu déterminant. Ainsi, les distributeurs cherchent au maximum à

accroître la rotation de leurs produits en rayon tout en réduisant leurs stocks ce qui

impose un réapprovisionnement des magasins toujours plus rapide.

Réduction des coûts

Comme nous l’avons évoqué auparavant, si les consommateurs attendent de plus en

plus de services et de personnalisation, ils ne sont pas prêts pour autant à sacrifier

3 Michel Maupain, Dossier Organisation et Management, La Lettre des Achats, N°102, Janvier 2003



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leur pouvoir d’achat. Ainsi, les prix doivent de façon générale rester à un niveau

acceptable.

b. La Globalisation des Marchés

Amorcée depuis une décennie, la globalisation des marchés a eu pour impact

principal d’initier une concurrence mondiale et de la développer. Pour faire face à

cette concurrence acérée et pour utiliser au mieux les avantages de la

mondialisation, les industriels ont mis en place des stratégies industrielles qui ont

bouleversées leurs organisations et les ont conduits à adopter ce concept novateur

qu’est le Supply Chain Management.

Dans le même temps, la concurrence croissante sur le marché de la grande

distribution et la course à la taille critique ont engendré de nombreuses et profondes

modifications au sein des stratégies des distributeurs impactant par la même

occasion toute une partie de la chaîne logistique des industriels.

Impact des stratégies industrielles

Afin de rester concurrentielles sur un marché mondialisé, nombre d’entreprises ont

fait le choix de la mondialisation et de la globalisation. Ces choix se sont traduits par

des stratégies industrielles adaptées qui ont eu pour impact de modifier

considérablement les organisations logistiques.

La Spécialisation des Unités de Production

Pour faire face à une demande de plus en plus exigeante, les entreprises ont

multiplié le nombre de références produites. Cependant, cette personnalisation de

plus en plus poussée des produits a un impact non-négligeable sur la productivité et

la rentabilité d’un site de production (Ruptures de charge, Diminution de l’effet

d’expérience…). Ainsi, afin de concilier Economies d’Echelles, Effets d’Expérience et

personnalisation (qui implique également flexibilité), les industriels ont fait le choix de

la spécialisation des unités de production et ce, non sans impacts sur la logistique.

En effet, ce choix a pour conséquence de séparer encore davantage le lieu de



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production du lieu de consommation du bien tout en imposant une circulation accrue

des biens entre les sites de production afin de reconstituer l’ensemble des gammes

de produits pour chaque zone de consommation.

Ainsi, un véritable échange d’informations doit s’instaurer entre les différentes

composantes de l’entreprise et les flux intra-groupe se multiplient.

Impacts des stratégies des Distributeurs

Comme nous l’avons déjà évoqué, le consommateur devient de plus en plus

exigeant. Ainsi, l’impact d’une rupture d’approvisionnement pour un distributeur

devient dramatique. En effet, suite à une rupture de stock en linéaire plus de 40%

des consommateurs changent de magasin et 20% d’entre eux changent de marque.

De plus, les fluctuations des flux d’achats au cours de la semaine (d’autant plus

accentuée depuis la mise en place de la loi sur les 35 heures), du mois et de l’année

compliquent les stratégies d’approvisionnement. Par ailleurs, le poids de la grande

distribution a atteint un niveau extrêmement élevé, renforcé par la vague de fusions-

acquisitions qui a vu le nombre d’acteurs se réduire de moitié en France. Le pouvoir

de négociation des distributeurs s’est donc considérablement accru vis à vis des

industriels.

Or, les critères logistiques sont devenus essentiels dans le choix des fournisseurs.

En effet, la concentration du secteur du commerce de détail s’est accompagnée

d’une guerre des prix et d’une focalisation de plus en plus forte de la part des

distributeurs sur le service rendu au client.

Ainsi, la part des coûts logistiques dans la marge s’est considérablement renforcée

tandis que les distributeurs cherchaient à maximiser la rentabilité de leurs

investissements immobiliers en convertissant une forte part de leurs surfaces de

stockages en surface de ventes, impliquant une gestion des stocks optimale.

Afin de concilier guerre des prix, réduction des espaces de stockages et rentabilité,

les distributeurs ont mis en place un certain nombre de stratégies achats-logistiques



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qu’ils ont plus ou moins imposé à leurs fournisseurs et qui ont eu des impacts non

négligeables sur leurs organisations productrices et logistiques :

Développement de Hubs de stockages

Exigence de livraisons en JAT

Gestion Partagée des Approvisionnements…

Compte tenu de ces différents facteurs, seule une coopération étroite entre les

acteurs de la chaîne logistique peut permettre un approvisionnement efficace des

magasins tout en permettant aux producteurs de conserver des marges

significatives. Ainsi, le moindre problème au sein du processus peut avoir des

conséquences considérables compte tenue des pénalités de retard prévues par les

acheteurs de la Grande Distribution et de la sensibilité des consommateurs à la

rupture de stocks. Les industriels, tout comme les distributeurs, se doivent donc de

s’assurer de la pérennité de leurs approvisionnements mais également de celle de

leurs propres fournisseurs.

c. La flexibilité comme priorité

Alors que la fin du siècle dernier a vu renaître de ses cendres une croissance que

l’on croyait définitivement enterrée, la tendance s’est de nouveau rapidement

inversée depuis l’éclatement de la bulle Internet et attentats du 11 Septembre 2001.

Cette tendance macro-économique illustre parfaitement ce que vivent les entreprises

aujourd’hui.

Les organisations doivent être capables de s’adapter de plus en plus vite aux

changements de conjonctures. Ainsi, le maître-mot est-il devenu « Flexibilité ».

Les concepts de Juste à Temps, de Zéro Stocks, de Zéro Délai, de Zéro Défaut ainsi

que de flux tirés ont fait progressivement leur entrée dans les entreprises et sont

désormais devenus des impondérables dans de nombreuses industries parmi

lesquelles l’automobile, l’informatique et l’électronique.



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En effet, face à une demande aussi volatile, un des principaux dangers qui guette

une entreprise est de sur-stocker pour se prémunir des aléas. Il y a à cela plusieurs

raisons :

Les prix de certains produits comme par exemple l’informatique, diminuent de

façon continue, donc les produits stockés perdent de la valeur.

Risque d’obsolescence des produits, notamment dans l’industrie High Tech ou

Agroalimentaire.

Le coût du stockage.

La valorisation boursière des entreprises se fait en partie sur le « Return on

Asset » (ROA) ce qui incite les entreprises à diminuer leurs capitaux engagés.

Par ailleurs, un des objectifs majeurs des entreprises dans cette recherche de

flexibilité est de rendre variable des charges fixes afin de réduire leur sensibilité à la

conjoncture économique et à ses retournements de plus en plus fréquents. Ainsi, on

voit de plus en plus d’entreprise avoir recours à l’Intérim plutôt qu’à l’embauche. Par

ailleurs, le recours à la sous-traitance est de plus en plus courant comme nous

l’avons déjà évoqué.

Pour synthétiser l’apport des systèmes d’information, nous pouvons dire que grâce à

la combinaison des développements Internet et Extranet, les systèmes idéaux de

SCM posséderont les caractéristiques suivantes :

Coordination centralisée des flux d’information

Gestion totale de la logistique permettant l’intégration du transport, des

commandes et des systèmes industriels

Flexibilité des commandes permettant l’adaptation aux modifications de

production, de logistique et de stockage

Le Management est une optimisation des flux physiques, financiers et d’informations

visant à gérer et coordonner la chaîne logistique globale. Cette chaîne s’étend du

fournisseur du fournisseur jusqu’au client du client.

Les objectifs majeurs de ce nouveau mode d’organisation sont : satisfaire la

demande de réactivité et de différentiation du produit demandée par le client, réduire



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le Besoin en Fond de Roulement, notamment en réduisant les stocks internes ou les

stocks de consignation des fournisseurs et améliorer la rentabilité des actifs de

l’entreprise.

Nous pouvons modéliser les différents flux de la de la façon suivante4 :

Ce modèle d’organisation repose sur trois piliers :

le système d’information,

l’augmentation de la réactivité et la réduction du temps de cycle,

la gestion des rapports entre les différents membres de la chaîne

d’approvisionnement.

Pour cela, différentes pratiques sont généralement conjuguées pour répondre aux

attentes de le Supply Chain Management.

4 Schéma par Yves-Michel Fayolle, Cours de Management, Janvier 2003



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Le système d’information repose sur des logiciels spécialisés, des ERP, un partage

des informations entre membres de la chaîne logistique globale et une coordination

des politiques de prix, de stocks et de production.

La réduction du temps de cycle s’appuie sur du réengineering pour obtenir une

structure plus transversale orientée vers la demande client.

Enfin le plus difficile, la gestion entre les différents membres de la chaîne

l’approvisionnement inclut la prise en compte dès la conception des problèmes de

Supply Chain, de la co-conception avec les fournisseurs.

2. SRM – Supplier Relationship Management.

Avec le Customer Relationship Management qui vise à mieux cibler la relation client

et le Supply Chain Management pour l'intégration de la chaîne logistique, le SRM

constitue la dernière brique nécessaire à l'intégration de la chaîne du client au

fournisseur. Par la création d'un environnement collaboratif avec des fournisseurs

stratégiques, le SRM a pour but d'améliorer la flexibilité des approvisionnements,

d'assurer un meilleur taux de service, de maîtriser la qualité des produits tout en

réduisant les coûts d'achats.

a. Définition et explications

Le SRM a été introduit au début de l'année 2000 par l'éditeur I2 Technologies,

positionné historiquement sur la gestion de la chaîne logistique. Il s'agit d'un domaine

relativement nouveau de l'e-business, qui chapeaute un ensemble de sous-

processus jusque-là non pris en charge dans leur continuité. A l'heure actuelle, il

apparaît difficile d'apporter une meilleure définition que la gestion de toutes les

relations qu'entretient l'entreprise avec ses fournisseurs, quels qu'ils soient.

Le Supplier Relationship Management est l'ensemble des leviers d'action développés

conjointement par l'entreprise et les fournisseurs pour améliorer la performance

globale et diminuer les coûts de la chaîne logistique étendue.



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Le SRM couvre donc l'ensemble des processus de gestion :

Des spécifications des articles et services achetés (création, collecte,

stockage et consultation, mise à jour, validation, etc…)

Des fournisseurs délivrant ces articles et services (identification,

consultation, mise en concurrence, contractualisation, évaluation,

approvisionnement, etc. …).

La notion de SRM est récente et sa signification diffère selon les fonctions de

l'entreprise voire les consultants/éditeurs, ce qui ne facilite pas sa compréhension

par le monde de l'entreprise.

Pour certains, le SRM correspond à des outils de communication et de collaboration

entre fournisseurs et acheteurs, pour d'autres il s'agit de bases de données

permettant la collecte des données analytiques, ou d'outils de planification et de

communication des prévisions auprès des fournisseurs, ou encore d'outils de

réduction des coûts…

Le SRM devant à terme couvrir l'intégralité du processus liant le

fournisseur et l'acheteur, son périmètre doit donc adresser :

Les échanges dans le cadre de la gestion du cycle de vie produit

Le sourcing stratégique et tactique

L'engagement contractuel et technique du fournisseur

La gestion de la chaîne d'approvisionnement : gestion des chiffrages et

des commandes, ordonnancement des produits, processus de

prévisions, communication entre les fournisseurs et le service achats

Le suivi de performance des fournisseurs.

L'approche du SRM s'efforce d'introduire de la collaboration dans toutes les fonctions

qui touchent à la gestion des achats et à la relation fournisseur.

Ses fonctions sont :

la création d'une information normalisée, décrivant les

fournitures, le process et les modes d'approvisionnement,

l'aide à la définition de stratégies d'achat,



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l'automatisation de l'adaptation de l'offre à la demande

(modification des produits finis, de leur présentation...).

Dans la pratique ces systèmes se chargent, outre du stockage et de la présentation

des connaissances du métier, des transactions qui règlent les appels d'offre, la

négociation des prix, l'acceptation des fournisseurs, l'acceptation des devis...

En permettant l'atteinte de ces objectifs, le SRM améliore la compétitivité de

l'entreprise par son impact significatif sur le sourcing stratégique, les processus

d'achats, l'optimisation de la supply chain et la visibilité globale sur le contrôle des

dépenses de l'entreprise.

Le SRM, une affaire de collaboration, c’est dans ce contexte que l'on parle de

RFI et de RFQ.

Que représente le fait pour l'entreprise de gérer ses relations avec ses fournisseurs ?

Concrètement, cela signifie échanger avec ses différents partenaires du contenu.

Celui-ci peut être imagé lorsque des équipes d'ingénieurs travaillent avec un bureau

d'études et parfois directement avec les fournisseurs pour étudier la faisabilité du

produit fini, en particulier pour déterminer les composants qui seront nécessaires à

sa fabrication lorsque les achats portent sur des matières premières ou des pièces

détachées.

Il s'agit également d'informations techniques portant sur les caractéristiques des

produits demandés, mais aussi de données sur les lignes de prix en rapport avec ces

produits. Les caractéristiques techniques sont obtenues quand l'entreprise émet une

RFI (Request for information) auprès de ses fournisseurs. Les propositions tarifaires

lui parviennent après l'émission d'une RFQ (Request for quotation).

b. Les étapes du processus de la gestion fournisseur

Pour parvenir à réduire de façon conséquente les coûts induits par les

approvisionnements, il apparaît très important que le responsable des achats suive



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une méthodologie sans omettre l'une des étapes de ce processus. Il en existe quatre

principales. Par ailleurs, une cinquième intervient sur la continuité tout au long de la

collaboration avec les fournisseurs.

Etape 1 : le design collaboratif, sous un angle SRM. Très en amont, cette phase

va permettre à l’entreprise de définir son besoin. En gros, elle revient à se poser la

question : "Que dois-je acheter pour fabriquer mon produit de telle sorte que son coût

de production devienne le plus bas possible ?" La relation va permettre d'optimiser la

conception du produit. Celui-ci pourra, le plus souvent, offrir une qualité équivalente

avec un nombre de pièces plus réduit. La stratégie d'approvisionnement devrait

normalement être beaucoup plus simple à définir une fois cette étape accomplie.

Etape 2 : le sourcing. A ce stade, le responsable des approvisionnements cherche

à déterminer quel sera le meilleur fournisseur pour les produits dont a besoin son

entreprise. Il lui incombe d'abord de les identifier, puis de les qualifier en fonction de

divers critères comme leur taille critique et leur capacité à livrer dans les temps, ce

qui dépend notamment de leur emplacement géographique. A la fin de cette étape,

une liste doit apparaître des fournisseurs qui seront mis en compétition.

Etape 3 : la négociation. Appels d'offres directs ou inversés, simples ou

complexes font partie des méthodes possibles pour élire parmi les fournisseurs ayant

déjà passé la seconde étape celui ou ceux - en nombre très réduits - qui participeront

à la négociation. L'objectif, à ce stade, est de pouvoir définir les tenants et les

aboutissants du contrat. Dans cette optique, l'entreprise fait parvenir aux fournisseurs

des RFI et des RFQ qui, à la réception des informations demandées, lui permettront

d'élire celui qui répondra avec ses produits de la manière la plus adaptée à sa

demande. C'est également avec ce type d'informations que les fournisseurs sont mis

en concurrence et qu'ils sont amenés à baisser leurs tarifs pour remporter le contrat.

Etape 4 : l'approvisionnement (e-procurement) en tant que tel, sous l'angle SRM.

Une ultime négociation intervient à ce stade pour décider d'un commun accord des

derniers aspects touchant entre autres à la logistique dans le cadre de la livraison,

au principe adopté pour le paiement, et à la façon dont on procèdera à l'exécution de

la commande.



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Etape 5 récurrente : l'évaluation des performances du fournisseur. Elle constitue

l'étape ultime après la livraison, en analysant la façon dont celle-ci a été conduite de

bout en bout. Peut-on améliorer le processus ? Sûrement, ne serait-ce qu'en

considérant différemment le choix du fournisseur ou en remettant en cause la façon

de travailler ensemble. Des indications remarquables découvertes avec l'expérience

et répercutées sous forme de règles serviront, de la même façon que la

segmentation des clients dans le CRM analytique, à prévoir par exemple le taux de

risque qu'un fournisseur présentant telle ou telle particularité soit susceptible de

reproduire des événements négatifs.

Une autre vision du sujet consiste à regrouper les étapes 2 et 3 en une seule, que le

cabinet d'études AMR Research appelle le processus de sourcing stratégique.

Celui-ci s'étend depuis l'analyse de la dépense et la définition de la stratégie

d'approvisionnement, jusqu'à l'émission du passage d'ordre. L'évaluation des

performances est également prise en compte en bout de chaîne à des fins

d'amélioration du processus.

Les perspectives pour les 2 ans à venir d'utilisation des leviers SRM restent

focalisées sur les leviers de sourcing (E-procurement, places de marchés/enchères

inversées), ce qui semble cohérent avec la population interrogée (à 70% des

acheteurs). Les leviers SRM liés à la conception produit affichent une tendance à la

baisse, fruit probable d'une méconnaissance des bénéfices apportés par ce type

d'outil SRM. Le grand absent des réponses recueillies est le côté collaboratif

nécessaire au Supply Chain Management (CPFR : Collaborative Planning

Forecasting and Replenishment).

Enfin, le levier SRM transactionnel (EDI) est en progression constante mais n'est

utilisé que par 30% des entreprises malgré l'ancienneté de ce type de technologie

sur le marché.

Les acheteurs demeurent focalisés sur des leviers sourcing et restent à sensibiliser

aux apports de la gestion des spécifications produits qui est une composante forte du

SRM. Afin de développer ce concept de SRM, une plus forte implication des

dirigeants et un temps de stabilisation des organisations semblent nécessaires.



23

c. Comparaison CRM – SRM et autre sigle

La situation actuelle du SRM peut être comparée à celle du Customer Relationship

Management il y a 5 ans, lorsque les applications CRM ne faisaient pas du " vrai "

CRM mais plutôt de l'automatisation de processus internes comme l'analyse client,

l'automatisation des forces de vente (Sales Force Automation) et l'automatisation du

marketing5. Comme pour le CRM d'alors, lorsque le SRM va au-delà des processus

internes vers des processus d'intégration de la chaîne logistique (Supply Chain), son

périmètre reste à ce jour encore peu compris, générant ainsi une réelle confusion

dans les définitions.

De façon traditionnelle le CRM est un ensemble d’outils logiciels visant à renforcer la

qualité de la relation client et la performance commerciale.

Le CRM (Customer Relationship Management) ou GRC (Gestion de la Relation

Client) est un dispositif à deux dimensions :

Une dimension est la mise à disposition des collaborateurs de l’entreprise des

informations clients nécessaires pour un contact client efficace. L’autre dimension

permet à l’entreprise de mieux connaître le client.

Pourquoi le CRM prend-il une telle ampleur aujourd’hui ?

D’une part, après les gains de productivité liés aux réductions d’effectifs massifs des

années 1990, les directions générales sont à la recherche de nouveaux leviers de

croissance.

Comme bien souvent, elles sont porteuses de cette croissance en elle-même.

Aujourd’hui, c’est l’exploitation de leur base client qui leur fournit le relais de

développement. Aussi, de nombreux projets visent à mieux exploiter le potentiel de

Chiffre Affaires (CA) que représente un client soit par du CA additionnel, soit par une

meilleure rentabilité du CA actuel. 5 Selon l'AMR, groupement indépendant d'analystes américains



24

D’autre part, les éditeurs de solutions technologiques ont développé des progiciels

facilitant la mise en œuvre de fonctions de nature commerciale (préparation de visite

commerciale, gestion de campagne marketing, … ).

Enfin, les directions informatiques ont lancé des travaux dits « d’urbanisation des

systèmes d’information » ou ont mis en place des progiciels ERP (Entreprise

Ressources Planning) qui facilitent le partage de l’information entre plusieurs métiers

(marketing, vente, service client).

La convergence de ces trois facteurs fait inévitablement passer la gestion de la

relation client de l’époque des services marketing/ vente à une approche Gestion de

la Relation Client qui implique un plus grand nombre de services dans l’entreprise.

L’industrie de la grande consommation a été un précurseur du « catégorie

management », les banques et sociétés de télécommunication ont lancé de grands

projets avec des outils technologiques il y 3 ans. Aujourd’hui l’ensemble des secteurs

d’activité industrie, services, service financier et secteur public compris, développent

des approches CRM et mettent en place des outils associés à leurs stratégies de

croissance.

Gère-t-on ses relations avec ses fournisseurs de la même façon que l'on gère

celles avec ses clients ?

La réponse est principalement négative, même s'il s'agit toujours de relations que

l'entreprise entretient avec l'extérieur et que certaines composantes, comme

l'analyse de ces relations, entrent en ligne de compte. Autrement, la différence tient

presque autant dans les objectifs que l'entreprise cherche à atteindre par le CRM et

le SRM, que dans les moyens qui lui permettent d'atteindre ces objectifs. Presque,

car ces deux processus ont tous deux pour but d'accroître la rentabilité en

considérant le problème de façon relativement opposée.

Ainsi, le CRM a pour objectif d'accroître le chiffre d'affaires en augmentant les ventes

en volume et/ou en valeur. L'on y retrouve des pratiques qui ont pour buts la

rétention client et l'accroissement de la valeur client. A l'inverse, dans le SRM,



25

l'entreprise est elle-même le client, et elle cherche à réaliser des économies dans

ses transactions avec ses fournisseurs. Cela passe par une optimisation des

relations avec ces derniers, et par des techniques qui permettent de les trier sur le

volet.

Comparaison du SRM le PLM

Les processus de gestion du cycle de vie des produits et de gestion des relations

fournisseurs ne se confondent pas, mais se chevauchent partiellement. L'outil de

CAO (Conception assistée par ordinateur) qui permettra aux équipes d'ingénieurs de

travailler sur la représentation virtuelle du produit avec un bureau d'études distant

rentre dans le cadre du PLM. Celui qui est utilisé de façon concurrente pour optimiser

la conception de ce produit en fonction des pièces détachées disponibles ou

fabriquées sur mesure, servant à sa conception, nécessite l'intervention des

fournisseurs et rentre dans la partie SRM.

De même, le processus de livraison commence avec la planification de la chaîne

logistique, la partie située plus en amont du SCM et qui décide en fonction de quels

critères la livraison doit être menée à son terme. A ce moment intervient aussi la

négociation bilatérale avec le ou les fournisseurs pour aboutir à la détermination d'un

consensus sur le parcours de l'ensemble de la chaîne logistique.

Le SRM est donc un parallèle qui s'inscrit dans la continuité des processus

traditionnels de type PLM et SCM, et qui se doit d'interagir avec ces derniers pour

produire le maximum de valeur.



26

3. Internet et les entreprises

a. L’explosion des nouvelles technologies

Comme nous l’avons vu auparavant, le recentrage sur le « core business » est

devenu indispensable aux entreprises, notamment afin de fournir aux actionnaires

une meilleure visibilité sur les orientations stratégiques car il est important de le

rappeler, ces derniers sont désormais devenus les interlocuteurs majeurs de

l’entreprise.

Ce recentrage a entraîné l’externalisation de nombreuses fonctions auparavant

maîtrisées en interne mais qu’il convient désormais de « faire-faire ». Ainsi, de

nombreuses relations de partenariat ou de sous-traitance ont vu le jour, et il apparaît

que « la prise en compte des nombreux partenaires dont s’entourent les entreprises

[est] un élément fondamental pour leur développement et leur survie.

Une étude6 montre que « le développement partenarial est une réalité pour près de

deux-tiers des entreprises (64,5%) » et que pour 35,3% d’entre elles, cette

coopération repose sur des outils électroniques.

Pour cela, l’organisation doit mettre en place des « outils collaboratifs » permettant

de lier les informations en provenance de ses outils de gestion de la relation client,

de gestion de la Supply Chain et de son système d’information avec ceux de ses

principaux partenaires.

Cette collaboration, qui il y a peu, était encore totalement impossible car trop

coûteuse, est aujourd’hui rendue plus facile par les technologies Internet et par

l’interconnexion des systèmes de production.

Cette forme de coopération nouvelle se manifeste par l’introduction de dispositifs

nouveaux intégrant tout ou partie de la chaîne de valeur et venant s’ajouter aux

fonctionnalités de l’ERP.

6 Etude menée, par l’Observatoire du e-management Dauphine-Cegos



27

Ainsi, le CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishement) permet une

collaboration avancée sur l’aval de la chaîne de valeur, c’est à dire la distribution. Les

ERP pour sa part ont pour vocation d’intégrer l’amont de la chaîne de valeur, ce qui

correspond aux fonctions de conception et de production.

L'importance accordée par les entreprises dans l'amélioration des processus

internes. C'est là sans doute le principal enseignement. En effet, on constate que le

commerce électronique est fortement perçu comme un moyen de rationaliser et

d'optimiser les flux d'informations au sein de l'entreprise. La maîtrise des délais

paraît en être l'enjeu essentiel. Les attentes sont aujourd'hui davantage centrées sur

le soutien à la production que sur la conclusion même de la transaction qui est déjà,

dans de nombreux cas, largement automatisée grâce à l'EDI.

La révolution technologique en route depuis une demi-douzaine d’années semble

modifier en profondeur la nature des entreprises de demain et les modes de

production. De nouveaux schémas organisationnels voient le jour, si bien que l’on

parle de révolution Internet.

La révolution Internet actuelle présente beaucoup de similitudes avec la première

révolution industrielle. Cette révolution de l'information et des réseaux repose

également sur un nouveau système technique qui est en train de se substituer

rapidement à l'ancien. Ce nouveau système technique a permis, par de fortes

améliorations technico-fonctionnelles et par des gains de productivité colossaux

d’entraîner une chute de prix considérable, de déclencher une déferlante de

nouveaux services diffusés sur le réseau Internet et de lancer le commerce

électronique.

Renforcer la relation commerciale.

Le renforcement de la relation commerciale apparaît également comme un objectif

important pour les entreprises. Internet est utilisé comme un outil de veille

concurrentielle pour comprendre et anticiper les besoins du client et l'évolution du

marché. Les sites Internet jouent un rôle d'intermédiaire entre le réseau de

distributeurs et les clients. Ils recueillent de nombreuses informations sur leurs



28

visiteurs : ceux-ci peuvent laisser leurs remarques sur le site, les constructeurs

réalisent par Internet des enquêtes d'opinion,… Les acteurs du secteur automobile

peuvent ainsi non seulement mieux prévoir les ventes mais aussi adapter leurs offres

aux besoins des clients.

Par ailleurs, cela a déjà été souligné, Internet permet de mieux informer ses clients.

La mise à disposition de la clientèle du catalogue de ses produits donne aux clients

la possibilité de connaître les stocks disponibles ou encore de contacter le

concessionnaire le plus proche. De même, les équipementiers vendant sur le marché

de la seconde monte mettent en ligne leurs catalogues de produits. Dans ce cas, le

catalogue peut être réactualisé en permanence, ce qui réduit les coûts de production

des catalogues "papier". Ce renforcement de la relation commerciale peut amener

les entreprises à segmenter leur clientèle. Celles qui créent des systèmes de e-

procurement y font souvent participer leurs clients ou fournisseurs les plus fidèles

avec lesquels ces entreprises veulent créer une relation privilégiée.

Ainsi, les clients stratégiques se voient proposer des services ciblés par rapport à

leurs besoins alors que les échanges d'informations avec ceux jugés non

stratégiques restent traditionnels (EDI…). Le système est le même pour les

fournisseurs.

Les entreprises ont de plus en plu recours à des Workflow grâce aux outils internet.

Le workflow concerne l'analyse, la modélisation et l'automatisation des flux

d'information dans l'entreprise.

Il s'appuie sur des outils informatiques automatisant la circulation des documents. Il

permet ainsi d'"organiser dynamiquement les tâches au sein d'un cheminement

documenté, planifié, contrôlable en permanence et aisément adaptable au gré des

évolutions de l'environnement."



29

Plusieurs types de workflow existent :

le workflow administratif, concernant les documents internes

à l'entreprise (engagement de dépense, gestion des

absences...)

le workflow de production, concernant les procédures

classiques de l'entreprise (prise de commande, émission de

facture, gestion des réclamations des clients...)

le workflow collaboratif, qui fait intervenir des acteurs

internes ou externes sur un sujet commun (documentation

technique, fourniture de produits complexes...).

Bien que nécessitant un investissement important et la réorganisation des processus

de l'entreprise (BPR, par exemple), la mise en place d'un workflow apporte des

avantages substantiels :

diminution des délais de réaction

augmentation de la productivité (essentiellement dans les

services administratifs)

diminution des erreurs

Ainsi un des premiers effets de cette révolution industrielle moderne est d’avoir

considérablement diminué les coûts de transaction en réduisant les coûts de

transmission de l’information notamment.

On peut distinguer deux niveaux d'impact de cette révolution de l'information sur les

secteurs d'activités :



30

b. Les impacts sur l'organisation de l'entreprise

Intégration de l’acheteur

L'impact du commerce électronique sur l'organisation de l'entreprise fait ressortir

d'une manière assez nette que les attentes, liés à l'introduction de ces nouveaux

outils, portent davantage sur le fonctionnement interne de l'entreprise que sur sa

manière de vendre ou d'acheter.

Le premier impact consiste en l'apparition d'un nouveau canal de distribution

constitué par le commerce électronique. Les principaux bouleversements reposent

sur le contact direct, individualisé et en temps réel avec les clients que permet le

commerce électronique avec le danger de cannibalisation des canaux traditionnels

que cela entraîne.

En ce qui le concerne, l’acheteur joue un rôle particulièrement important dans le

développement des technologies Internet au sein de son entreprise en faisant

pénétrer les systèmes d’E-procurement et d’E-Sourcing.7

L'utilisation des NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la

Communication) dans la gestion des achats et des approvisionnements s'est

développée dans les années 90 avec l'EDI (échange électronique de données) puis

petit à petit les technologies se sont perfectionnées notamment en se développant

vers l'Internet.

Aujourd'hui les NTIC ont un impact sur toute la démarche Achats qui peut se

résumer par le schéma suivant.

7 Observatoire des pratiques du Supplier Relationship Management en France Septembre 2003



31

Selon les étapes du processus Achats, les impacts sur les coûts sont différents mais

il est dès à présent important de noter que les solutions Internet ne bouleversent en

aucun cas la logique intrinsèque de la démarche Achats. Ce ne sont que des outils

au service de l’acheteur et dont les gains peuvent porter :

- soit sur les coûts d'achats : on parle alors d'e-purchasing (Achats en ligne).

L'e-purchasing est l'ensemble des solutions qui permet d'accéder à des informations

pour faciliter la définition des besoins, le marketing Achats, les appels d'offres et les

négociations. On attend de façon générale de l'e-purchasing qu’il permette

d'optimiser les coûts d'achats, surtout dans la phase «marketing achat » et dans la

phase « appel d'offres ».

- soit sur les coûts administratifs : il s'agit de l'e-procurement (Approvisionnements

en ligne).

On entend par e-procurement « l'ensemble de solutions permettant de rendre

accessible à un ensemble d'utilisateurs des sources d'informations et des outils afin

de simplifier les actes d'approvisionnement, de facturation et de paiement »8.

L'e-procurement doit permettre d'optimiser les coûts administratifs surtout lors de la

phase « passation des commandes »

8 K-Buy, L’avenir de l’E-Procurement, Juin 2001



32

L'amélioration de la coordination interne et l'optimisation de la production

C'est l'attente majeure des entreprises pro-actives dans le commerce électronique

pour le secteur automobile. Ainsi, sur les 1419 items portant sur l'organisation, près

de 60% (81 items exactement) concernent l'organisation des processus internes de

coordination et de production. Que recouvre ce constat ?

Une meilleure coordination entre les différentes entités de l'entreprise.

Les outils de commerce électronique sont perçus comme un moyen d'améliorer la

coordination au sein de l'entreprise entre les fonctions commerciales, administratives

et de production. De manière plus générale, une meilleure communication entre les

différents services, mais aussi entre les différents sites ou filiales de l'entreprise est

recherchée. La messagerie électronique constitue souvent un premier pas. Mais

l'étape, qui est considérée comme la plus importante, consiste dans la mise en place

d'un réseau Intranet. L'Intranet est souvent le point de départ de nombreuses

innovations : la mise en place de bases de données permet de diffuser un plus grand

nombre d'informations, d'y accéder plus rapidement et de définir une hiérarchie dans

l'accès à l'information.

Cette meilleure coordination s'étend, avec les échanges de données informatisées

ou l'extranet, à d'autres partenaires économiques en dehors de l'entreprise.

De l'utilité du réseau Intranet sur l'organisation des process

La plupart des entreprises exploitent de façon plus approfondie les fonctionnalités de

leur actuel ou futur réseau Intranet en permettant à chacun d'avoir accès à des

informations en temps réel sur l'ensemble de l'activité de l'entreprise. Les

constructeurs attendent, par exemple, beaucoup de l'Intranet, couplé à un Extranet

pour les concessions), pour dispenser des formations (e-learning) à moindre coût.

L'Intranet permet aussi de coordonner et d'unifier les actions du personnel de

l'entreprise en diffusant, par le biais de bases de données, certaines informations sur

9 Etude menée par Eurostaf



33

l'activité ou la vie de l'entreprise, chacun disposant d'un accès personnalisé en

fonction de sa position hiérarchique.

Vers un processus continu: délais écrasés, stocks supprimés, une personnalisation

de masse : les technologies de l'Internet fournissent le système nerveux de

l'entreprise.

Une des mutations majeures entrainée par l'Internet est la remise en cause radicale

de ces process de conception, de production et de vente :

Jusqu'alors, dans l'économie traditionnelle, chacune des opérations (prise de

commande, approvisionnement, production, appel à des sous-traitants, livraison,...)

était initiée et lancée l'une après l'autre: on était dans un processus économique

"séquentiel"

Ce que permet l'Internet, en interconnectant l'ensemble des acteurs de la chaîne,

c'est de lancer l'ensemble de ces opérations simultanément. On passe ainsi à un

processus "continu" avec comme principale conséquence un écrasement radical des

délais.

C'est cette mutation qui permet de produire des objet "sur mesure" pour chaque

client, avec des prix d'une production de masse, des délais de livraison inférieure

ceux de l'économie traditionnelle tout en évitant d'avoir à financer des stocks

De même pour la conception de produits (comme une automobile, un avion, un

moule, une maison,…) Internet permet d'interconnecter les bureaux d'étude de

toutes les entreprises concernées qui peuvent apporter chacune leur savoir faire.

Celle-ci travaillent sur une "maquette numérique" partagée (c'est "l"ingénierie

concourrante" ou "coingénierie") ce qui permet de réduire considérablement les

délais et les couts de conception.

Dans une économie qui exige des renouvellements de plus en plus fréquents des

produits, la "productivité" des bureaux d'étude devient un facteur essentiel de

compétitivité



34

c. Les impacts sur les processus de transaction Un second bouleversement va concerner l'ensemble de la chaîne de valeur de

l'entreprise par la connexion électronique avec les réseaux de fournisseurs et les

réseaux de clients. On parle désormais « d’entreprise étendue » ou « d’entreprise en

réseau ». Cette évolution a été rendue possible par le formidable accroissement de

la capacité des réseaux informatiques qui permettent le transfert d’informations de

plus en plus lourdes et de plus en plus rapidement tout en augmentant la

sécurisation des canaux de communication. La demande et l'offre sont gérés

simultanément et en temps réel. Il faut souligner que cette étape requiert de lourds

investissements informatiques préalables pour que l'entreprise soit déjà

«communiquante» en interne.

L'amélioration du traitement de l'information

Les transactions génèrent un volume important d'informations à traiter au sein même

de l'entreprise. Ces informations couvrent différents aspects des transactions :

commandes, facturation, livraisons,…. L'amélioration du traitement de ces

informations constitue l'une des préoccupations principales des entreprises

interrogées et représente l'un des items les plus fréquemment cités (l'item est cité 35

fois au travers de plusieurs rubriques). Le commerce électronique doit avoir, selon

les entreprises du panel, deux types d'effet.

En premier lieu, les entreprises attendent des outils de commerce électronique un

moyen pour diminuer la quantité d'informations à traiter mais surtout pour éviter les

ruptures dans le traitement de ces informations. Elles évoquent fréquemment l'intérêt

du commerce électronique pour éliminer la multiplicité des saisies (l'item apparaît

neuf fois dans notre enquête). Dans les entreprises qui recourent à des outils

traditionnels de communication (passation des commandes par le fax par exemple),

une grande partie du temps de travail des responsables d'achats ou des assistants

commerciaux est utilisée pour la saisie des données des commandes à passer ou

honorer. Or, les entreprises souhaitent se concentrer sur des tâches à plus forte

valeur ajoutée grâce à la mise en place d'outils e-business. L'intérêt du



35

développement d'outils de commerce électronique (EDI, Extranet, places de marché,

etc.) a donc pour but de simplifier les tâches et de permettre des transferts d'activités

vers des tâches plus créatrices de valeur.

De l'utilité des catalogues numérisés

Deux équipementiers ont le projet de mettre en place un Extranet pour leurs achats

indirects. Le processus des achats sera donc modifié ce qui entraînera d'une part

une suppression des ressaisies (donc un gain de productivité) et d'autre part une

revalorisation des fonctions (les personnes qui saisissaient l'information pourront

concentrer leur activité vers la relation fournisseur).

En second lieu, le commerce électronique est perçu comme un moyen d'améliorer la

gestion de l'information. Il recouvre deux attentes : l'amélioration des processus et

l'amélioration des relations. La suppression des saisies et ressaisies pour les

commandes permet aux entreprises de disposer d'informations réellement fiables et

de les utiliser de manière plus approfondie. Les nouvelles technologies doivent aussi

permettre de diffuser plus rapidement une information fiable et de meilleure qualité

afin d'améliorer la coordination entre les services.

Les outils permettant de rendre plus rapide l'information

Le courrier électronique, mais également l'EDI ou l'Extranet, permettent d'accélérer

la transmission des données en automatisant certaines phases du processus de

transaction et en fluidifiant la circulation des données. L'Intranet chez les

constructeurs permet une meilleure coordination interne entre les services d'où une

amélioration de la productivité. L'Extranet ou les places de marché entre les

constructeurs et leurs équipementiers améliore la circulation de l'information et

optimise le travail collaboratif.



36

Une meilleure préparation des transactions. Au niveau de la transaction l'analyse des réponses fait ressortir de manière assez

nette que c'est surtout au stade de la préparation de la transaction que les attentes

sont les plus fortes.

Ceci est manifeste pour l'aval de la chaîne de la valeur qui se rapproche du client

final. Les entreprises du panel considèrent que, le client, grâce à Internet, pourra

analyser de nombreuses informations sur le véhicule avant l'achat chez le

concessionnaire. Cette situation existe déjà pour de nombreux sites Internet des

constructeurs qui présentent les véhicules, leurs options possibles, les tarifs

pratiqués, les stocks disponibles chez les concessionnaires les plus proches ou

encore les différents modes de financement possibles. L'efficacité du processus de

préparation de la transaction doit ainsi être améliorée.

Aux autres stades de la chaîne de valeur ajoutée, de nombreux outils sont déjà en

place pour améliorer cette phase de préparation. L'EDI, l'Extranet ou les places de

marché automatisent les tâches élémentaires de la préparation d'une commande :

mise à disposition des catalogues numériques ;

transmission électronique des commandes par les concessionnaires;

mise à disposition d'informations sur la production par les constructeurs

aux concessionnaires ;

commandes ouvertes puis fermées des constructeurs vers les

équipementiers ;

commandes ouvertes puis fermées des équipementiers vers leurs

fournisseurs;

facturation électronique tout au long de la chaîne.

Exemples d'automatisation du processus de commande

Toutes les entreprises de l'enquête ont mis en œuvre des systèmes de transmission

électronique des commandes (en particulier via EDI) avec leurs fournisseurs. Ceci a



37

permis d'intégrer toute la chaîne de circulation des données, des ventes jusqu'aux

achats. En fonction des commandes des clients, les concessionnaires transmettent

leurs besoins aux constructeurs par voie électronique. Ces besoins sont ensuite

automatiquement reportés vers les équipementiers de rang un. La transmission des

données se fait ensuite moins fréquemment par voie électronique.

Cependant, avec le système des commandes ouvertes puis fermées, ces entreprises

disposent ainsi d'un réapprovisionnent automatique, en tenant compte de la

spécificité des produits et des ventes réalisées.

Par ailleurs, la diffusion plus rapide des informations entre clients et fournisseurs

accélère la phase de négociation. La création de places de marché permet l'accès à

de nombreux acteurs en un temps limité et donc une réalisation plus rapide des

transactions. La recherche et le choix des véhicules seront ainsi accélérés.

Exemple d'utilisation d'une place de marché dans la phase de négociation

Les places de marché prévoient en général des espaces privés virtuels pour faciliter

les échanges d'informations et de données confidentielles entre partenaires. La

rédaction des contrats peut être facilitée grâce à la transmission automatisée des

commentaires et corrections du document final. La signature de ces contrats peut

ainsi être rendue plus rapide.

Transition : Le producteur se trouve au centre, munie de technologie Internet, avec

en amont la possibilité de faire des appels d’offre fournisseur et en aval pratiquer

l’e-procurement, ou approvisionnement électronique.



38

II. Le net en amont, le champion des appels d’offre ?

Avant de mettre en œuvre le processus d’achat, et quelle que soit sa taille,

l’entreprise doit:

Définir sa politique Achats;

Clarifier et organiser l’interface entre demandeurs et acheteurs.

L’acheteur, quant à lui, doit:

Mettre en place le dispositif permettant d’appliquer la politique

définie ;

Maîtriser les leviers à l’achat;

Identifier les besoins présents et futurs de l’entreprise;

Prospecter le marché amont (fournisseurs, produits, etc.) afin de

détecter les sources les mieux à même de satisfaire les besoins

exprimés.

La prise en compte de l’ensemble de ces éléments permet à l’acheteur de

mettre en œuvre la démarche Achats adaptée et appropriée à la typologie des

besoins de son entreprise.



39

Exemple d’une politique Achats :

► Réduire le nombre de fournisseurs de 5 à 1 en un an.

► Introduire 20 % de nouveaux fournisseurs.

► Réduire les coûts d’achat de 6 % durant l’exercice.

► Accélérer le Sourcing à l’international en homologuant «x» nouveaux

fournisseurs.

► Mettre en place «n » contrats cadre durant l’exercice.

Politique des leviers à l’achat

Identification des besoins de

l’entreprise

Prospection maîtrisée du marché des fournisseurs

Démarche ACHATS

Processus d’achat



40

1. Définition et comment faire un appel d’offre

a. Qu’est ce qu’un appel d’offre ?

L’appel d’offre se retrouve également sous l’appellation e-auction. L’e-auction est un

outil fondé sur la technologie IP, permettant aux fournisseurs de remettre leur

cotation on-line et de visualiser celles de leurs concurrents. Une enchère dure

généralement 30 minutes à plusieurs heures. De cette manière, l’offre et la demande

sont sont confrontées en temps réel dans l’objectif de déterminer le prix d’achat.

Lancer un appel d’offre consiste à mettre en concurrence des fournisseurs potentiels

sur un contrat. Elle définit les besoins de l’organisme ou l’entreprise émettrice et les

caractéristiques précises de la proposition

L'appel d'offres est la dernière étape avant l'acte décisif du choix du fournisseur et la

négociation. C'est une question d'opportunité.

Tous les besoins ne nécessitent pas cette procédure.

S'il s'agit de produits de faible valeur ou d'emplois courants ou à caractère

répétait.

En période de fortes hausses il peut matérialiser des augmentations de prix, il

vaut mieux se raccorder aux dernières conditions.

Si le degré d'urgence du besoin ne permet pas d'appliquer la procédure.

Par contre, il faudra faire des appels d'offres :

Pour les achats de forte valeur (investissements)

Pour les produits nouveaux

Pour les contrats à terme (1 an et plus)

Pour mettre en concurrence le fournisseur habituel (éviter la rente de

situation)

Chaque fois que la connaissance du marché a permis d'entrevoir la possibilité

d'une économie

Au moment d'une évolution conjoncturelle à la baisse



41

La recherche de nouveaux fournisseurs au niveau mondial (sourcing) est sans

aucun doute celle qui autorise les économies les plus significatives en permettant

parfois un changement d'ordre de grandeur dans les prix (lors du concours net

2001 Thales a ainsi mentionné pour un achat significatif une économie de 83%

par rapport à son fournisseur habituel).

C’est clairement la partie la plus difficile, la plus onéreuse mais où les enjeux de

réduction de couts sont les plus grands.

le recencement et la qualification des fournisseurs est, avec la rédaction du

cahier des charges la condition sine qua non d’enchères réussies

dans de nombreux cas (produits complexes nécessitant un travail

collaboratif), c’est le sourcing qui permet de trouver les nouveaux partenaires.

b. Les types de marchés publics et privés

Dans sa forme normale l'appel d'offres se fait par correspondance.

Deux techniques différentes sont au choix de l'acheteur:

Celle qui est utilisée dans les marchés publics, mais parfaitement applicables

dans les marchés privés, Tout fournisseur potentiel peut faire une proposition

Celle qui est utilisée le plus habituellement dans les sociétés privées. Seuls

certains fournisseurs sont invités à faire des propositions.

Méthodes « marchés publics »

Le client fait connaître aux fournisseurs consultés sous forme de « cahier des

charges »



42

ce qu'il veut

combien il en veut

dans quel délai il le veut

comment le prix doit être défini

comment ils seront payés

dans quelles conditions doit être effectué le transport, la livraison, la

réception...

les pénalités de retard

En fait toutes les clauses du contrat sont définies dès le début.

Si le fournisseur fait une proposition c'est qu'il accepte ipso facto toutes les clauses

qui lui sont imposées.

_________________________________________________ Avantages

Le dépouillement des appels d'offres est très simplifié. Le fournisseur acceptant

toutes les clauses imposées ne sera jugé principalement que sur le prix.

La négociation - qui suivra se trouvera réduite à un simple marchandage.

______________________________________________ Inconvénients

On ne laisse pas la possibilité au fournisseur de faire une autre proposition qui

pourrait être avantageuse pour le client.

Une vraie négociation ne sera pas possible.

Difficultés pour traiter avec le mieux disant en tenant compte du coût global.

Priorité au moins disant.

Exemple de site d’appel d’offre :



43

Méthodes « marchés privés»

Cette méthode et celle habituellement adoptée par les entreprises privées. On loue

une place de marché sur internet et invite les fournisseurs à s’y rendre. Cette

procédure est une e-auction.

Ayant durant mes expériences pratiqué des appels d’offre j’ai pu individualiser

quelques points essentiels au bon déroulement d’un appel d’offre. La liste qui suit ne

consiste pas en des règles mais seulement des « recommandations».



44

1. Disposer du temps nécessaire.

Rien de sérieux ne peut être fait si le temps imparti est insuffisant (pour une étude de

prix un délai de 3 à 4 semaines est nécessaire).

2. Limiter le nombre de fournisseurs à 5 ou 6.

Si les produits se trouvent dans un marché concurrentiel on aura intérêt à procéder à

des consultations préalables qui permettront de faire un tri.

3. Définir l'objet de l'appel d'offres sans ambiguïté

Spécifications, caractéristiques, plans, listes d'outillage, gammes de fabrication...

4. Définir les quantités voulues (éventuellement par tranches).

5. Définir sous quelle forme doit être indiqué le prix.

Pour faciliter le dépouillement des offres, les acheteurs ont l'habitude de demander

des prix franco cette manière de procéder donne le choix du mode et du tarif de

transport aux fournisseurs.

On aura intérêt à demander deux prix : départ et franco ce qui permet de contrôler le

prix du transport et évite qu'en cas de hausse de prix du produit la hausse soit

appliquée sur le transport.

On demandera toujours le dernier meilleur prix.

6. Eviter d'indiquer le délai dans lequel on désire recevoir les produits

car ignorant ce délai les fournisseurs donneront celui qui est compatible avec leurs

possibilités de stocks et de charges.

Sommaire 7. Indiquer le lieu et les conditions de livraison.

8. Indiquer la date probable de la commande.

Ceci pour éviter un délai d'option trop court.



45

9. Même dans le cas d'un produit bien défini, laisser aux offreurs une

certaine latitude innovatrice.

_________________________________________________ Avantage

♦ Cette méthode ouvre la porte à une négociation approfondie de toutes les clauses

du contrat.

♦ Elle autorise la possibilité de contre-propositions éventuelles des fournisseurs.

♦ Le client et le fournisseur ne sont ni l'un ni l'autre enfermés dans un cadre rigide.

_______________________________________________Inconvénients

Cette méthode demande un dépouillement et un choix du fournisseur le mieux placé

beaucoup plus difficile que la première méthode.

Elle implique de connaître :

les motivations à l'achat de l'utilisateur,

les performances des fournisseurs : donc avoir des dossiers « fournisseurs »

parfaitement tenus à jour et un fichier avec des cotations d'évaluation sur les

critères de jugement les plus fréquents :

qualité,

prix par rapport à la concurrence,

respect des délais,

services.

Sommaire



46

___________________________________________Recommandations

1 - Ne pas demander à un fournisseur de soumissionner si on ne le considère pas

comme valable ou s'il est l'objet d'une exclusivité,

2 - Donner des spécifications complètes, précises et claires,

3 - Faire ouvertement et loyalement jouer la concurrence,

4 - Considérer comme confidentiels tous les renseignements donnés et les

propositions faites,

5 - Ne pas tirer avantage des erreurs du vendeur,

6 - Insister pour avoir le dernier meilleur prix dès la première offre et décourager les

révisions de prix, sauf dans le cas d'une seconde soumission provoquée par une

offre tardive et avantageuse,

7 - Coopérer avec le fournisseur pour résoudre ses difficultés,

8 - Répondre rapidement aux propositions,

9 - Eviter d'être l'obligé du vendeur, en dehors des strictes obligations de l'affaire,

10 - Laisser des opportunités de créativité et de négociation

En utilisant Internet et ses technologies associées, les places de marché devraient

ainsi faciliter la communication, la coopération, la vente à des clients ou des

consommateurs (e-commerce), et les achats avec les fournisseurs (e-procurement).



47

Qu’est-ce qu’une place de marché électronique ?

Une place de marché est un ensemble de ressources de traitement de l’information

qui permet à N fournisseurs et N acheteurs d’initier, de collaborer, de négocier et

conclure des transactions commerciales.

Alors que sur un site internet marchand, un seul acheteur s’adresse à un seul

fournisseur ou que sur un portail internet un seul acheteur s’adresse à N

fournisseurs, sur une place de marché N acheteurs échangent avec N fournisseurs.

Il existe trois types de place de marché.

Les "bourses électroniques " comme altra.com, chemconnect.com,

esteel.com… se sont créées sur des marchés caractérisés par la forte dispersion des

acteurs, le manque de transparence, des produits ou services banalisés (matières

premières, énergie, produits semi-finis) et des prix fluctuants. La formation du prix

s’établit par la rencontre de l’offre et de la demande.

Les "places de marché verticales" comme Covisint (dans l’automobile), GNX

(dans la Distribution), Sourcingparts (dans les pièces à façon)… s’intéressent aux

biens et services de production des acteurs d’une filière ou d’un secteur d’activité.

Les "places de marché horizontales" comme Achatpro, Avisium, LogicAchat…

s’intéressent aux achats dits hors production (équipements de bureaux, fournitures,

services généraux…) de tous les acteurs, quel que soit leur secteur d’activité.

Les services offerts par une place de marché électronique sont de différents types.

De l’amont vers l’aval, elle peut offrir des services de référencement (certification,

évaluation …), de conception de produits (étude, validation, pré-production…),

d’achat (catalogues, appels d’offres, enchères…), et d’approvisionnement

(prévisions, planification, engagement, suivi des commandes et de livraison…). Par



48

ailleurs, elle offre le plus souvent de l’information ciblée (actualités, opportunités

commerciales…) et met à disposition des forums.

Une place de marché tire ses revenus de commissions sur transactions réalisées, ou

d’abonnements forfaitaires.

Quels sont les enjeux de la vente via une place de marché ?

La création de ces places de marché (plus de 1500 opérationnelles ou en cours de

construction dans le monde en juillet 2000) est une véritable opportunité de

développement commercial. Elles constituent un nouveau canal de distribution, avec

son potentiel de nouveaux clients. Elles sont un moyen facile d’accéder à des

demandes qualifiées formulées par des clients potentiels au travers d’appels d’offres

électroniques.

Elles permettent de disposer d’un service commercial virtuel "web" toujours

disponible 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, grâce aux catalogues en ligne et à

l’automatisation de la prise de commande. Elles contribuent au développement

rapide de la notoriété de l’entreprise et de son offre.

Enfin, elles facilitent l’accès aux marchés géographiquement éloignés, sous réserve

toutefois pour le fournisseur d’avoir préalablement résolu les problèmes de

logistique.

Les places de marchés constituent aussi une opportunité de dynamisation des

processus. Elles sont sources d’hyper-efficacité par la simplification et l’accélération

des échanges entre vendeur et acheteur. Elles facilitent la collaboration par la

transposition en ligne des différentes étapes d’une relation commerciale, et le

partage des informations (prévisions, planification…). De ce fait, elles offrent au

vendeur les moyens de fidéliser ses clients.

Elles permettent de gagner du temps par la réduction des temps de cycle, et la

réduction des coûts de transactions liés à l’administration des ventes (commandes

de réapprovisionnement…) ou au service clients.



49

Quels sont les impacts des places de marché sur l’entreprise ?

Vendre plus efficacement vers des clients et prospects qualifiés, se différencier pour

faire face à une nouvelle concurrence, et garantir juridiquement et financièrement ses

transactions, a des impacts sur la stratégie de vente d’un industriel.

Sa politique commerciale doit intégrer les techniques d’appels d’offres en ligne

d’enchères, et disposer d’une politique tarifaire adaptée.

Le système d’information de l’entreprise doit pouvoir à terme s’intégrer à celui de la

place de marché afin de tirer tous les bénéfices des avantages liés à l’automatisation

des transactions.

Enfin cette modification des pratiques de vente amène à une modification de

l’organisation commerciale de l’entreprise.

Evaluer cette opportunité avec ses impacts nécessite de se poser quelques

questions.

L’offre de l’entreprise doit-elle se faire référencer sur des places de marché ? Quels

sont les bénéfices attendus pour l’activité ? Quels sont les risques et les coûts ?

Quelles sont les places de marché pertinentes ? Comment les identifier ? Comment

se faire référencer ? Quelle organisation mettre en place ? Quelle solution technique

retenir pour permettre les échanges avec le système d’information de l’entreprise ?

Les enjeux et les impacts sont tels que les entreprises sont conduites à transformer

leur organisation et leurs opérations. L’organisation traditionnelle évolue vers une

organisation e-transformée en adaptant ses processus, ses ressources humaines et

ses technologies pour mieux appréhender le fonctionnement en temps réel, le

décloisonnement des fonctions, et vendre au travers de ce nouveau canal de

distribution.

Définir les objectifs et la stratégie à mettre en oeuvre, concevoir l’organisation et les

processus adaptés au travers de projets pilotes, mettre en oeuvre des solutions



50

techniques sécurisées, sont quelques unes des grandes étapes de cette démarche

pluri-disciplinaire.

Le phénomène "Place de marché " est durable ; les grands donneurs d’ordres ont

trouvé là un moyen d’étendre l’automatisation des échanges avec leurs fournisseurs,

initialisée avec l’EDI (échanges de données informatisées).

Sur la chaîne de la valeur, la création de valeur résulte à la fois de la modification de

la pratique de vente et de celle d’achat. La place de marché électronique intéresse

économiquement autant les acheteurs que les vendeurs, et tous ont intérêt au

développement des échanges au travers de ce canal.

Cette nouvelle pratique des affaires amène à rendre encore plus déterminant le

processus de référencement des offres et d’évaluation des fournisseurs dans la

phase amont aux appels d’offres.

Enfin pour tirer pleinement partie des réductions de coûts liées à l’automatisation des

processus, l’entreprise du vendeur à intérêt à intégrer son système d’information à

celui de la place de marché.

c. La prospection et organisation de l’appel d’offre

Les appels d'offres en ligne se généralisent en France. Bien que la consultation

d'appels d'offres via le net soit monnaie courante, le dépôt d'appels d'offres demeure

plus rare. Autrefois réservée aux grands groupes, cette pratique semble faire une

timide percée au sein des PME connectées au web.

La prospection des fournisseurs devient une tâche stratégique et indispensable à la

réussite et à la pertinence d’un appel d’offre.

L’accès en ligne propose des avantages non négligeables pour l’acheteur :

Détection plus facile des marchés pour les entreprises et notamment les

petites structures



51

Accès des PME à des marchés auparavant méconnus

Simplification des démarches administratives (auparavant frein pour les

petites entreprises)

Mise en relation entre offreurs et donneurs d’ordre facilité grâce à Internet

Le panel fournisseur habituel peut être un écran cachant le vrai marché fournisseurs.

L'acheteur devra effectuer des consultations hors panel à fréquences plus ou moins

importantes pour connaître le vrai prix du marché et éviter, par l'habitude, de créer

une entente dans le panel.



52

Dans la pratique, l'acheteur se rend sur un site d'appels d'offre et dépose

anonymement une offre en indiquant le type de produit et les modalités de livraison.

Il définit la date, l'heure et la durée de l'enchère et dispose alors de deux options :

Soit il réserve cette enchère à un groupe pré-défini de fournisseurs, soit il ouvre les

enchères à tous types de fournisseurs. Il indique enfin s'il adjugera le contrat au

moins offrant ou s'il se réserve le droit de choisir un autre fournisseur.



53

Les fournisseurs connectés font leur offre en temps réel. Sur leur écran, ils ne

peuvent voir que leur offre ainsi que l'offre la plus basse. Durant la phase de

"négociation préliminaire", l'acheteur sélectionne un petit nombre de fournisseurs,

puis les réunit dans une salle des ventes virtuelle sécurisée et accessible par mot de

passe. Les offres sont faites jusqu'à l'adjudication du contrat.

Si la consultation des appels d’offres sur le net est courante, le dépôt de ces appels

d’offres reste plus rare. Actuellement quelques sites généralistes se partagent le

marché parmi lesquels : appels-offres.com, trade-match.com, Tenderonline.com et

Winby.com du moteur de recherche Voilà.



54

Sites d’appels d’offres généralistes

Sites Appels-offres

.com

Tenderonline

.com

Trade-match

.com

Winby

.com

Accès aux sites

internet

Services offerts Inscription

gratuite et offre

d’un certain

nombre

d’annonces

gratuites,

ensuite service

payant

Consultation

d’appels d’offres

publics et privés

Dépôt d’appels

d’offres

Définition et

gestion des

profils de

recherch

Inscription

gratuite

Fourniture des

coordonnées de

l’émetteur d’un

appel d’offre

sélectionné d’un

montant de 25

euros

Consultation


publics et privés

Dépôt d’appels

d’offres

Définition et

gestion de

profils de

recherche

Consultation


privés

Dépôt d’appel

d’offre payant

Définition et

gestion de

profils de

recherche

Mise en

concurrence

tarifaire directe

en temps réel

des fournisseurs

autorisés dans

un cadre

d’anonymat

absolu

Inscription

gratuite

Fourniture des

coordonnées de

l’émetteur d’un

appel d’offre

Consultation


privés

Dépôt d’appels

d’offres

Pour les acheteurs, le recours à ces sites permet un gain de temps consacré à la

recherche des fournisseurs, un moyen d’atteindre de nouveaux fournisseurs, la

possibilité de comparer un plus grand nombre de propositions. Une équipe de

professionnels identifie et contacte les fournisseurs concernés. La mise en

concurrence tarifaire est directe et peut s’effectuer sur certains sites en temps réel

dans un cadre d’anonymat absolu.



55

La diffusion de l’annonce est plus rapide également ainsi que la rapidité de réception

des réponses et la possibilité de mettre en concurrence et de veille technologique

des fournisseurs.

De plus, certains sites proposent des services spécifiques : identification des

fournisseurs potentiels ou outils de comparaison des offres concurrentes en temps

réel.

Pour les fournisseurs, la réception des appels d’offres en ligne ciblés sur des critères

prédéfinis est beaucoup plus rapide. L’adhésion à ces services permet d’accéder

rapidement (et souvent gratuitement) à de nouvelles opportunités commerciales. Et

enfin, il est implicitement garanti que la démonstration de la compétitivité de

l’entreprise se fera dans un cadre de réponse intègre et équitable.

Avant ces deux procédures de marchés publics ou privés, ils convient d’analyser le

marché des fournisseurs, les sélectionner puis les homologuer.

2/N101-V1

Procédure :

Les appels d’offres sont publiés dans des revues habilitées

à recevoir les annonces légales ou au BOAMP, Bulletin

Officiel des Offres et des Annonces de Marchés Publics.

Les entreprises souhaitant répondre à des appels d’offres, peuvent consulter les avis

dans le BOAMP (support papier, Internet ou minitel) ou les revues telles que le

Moniteur ou 01 Informatique.



56

La réponse à un appel d’offre est constituée de 2 enveloppes :

1/ Présentation de l’entreprise (documents à produire : k-bis, etc.)

2/ Présentation de la proposition tarifaire

La commission d’appel d’offre ouvre la première enveloppe, examine les

candidatures et fait une sélection (sont automatiquement écartées les offres arrivées

après la date prévue). La commission procède ensuite à l’ouverture de la seconde

enveloppe des candidats sélectionnés.

Même dans le cadre le plus simple de l’attribution d’un lot unique sur le seul critère

prix, le détail des règles est de première importance. L’enchère électronique inversée

peut être en effet libre, totalement ou partiellement cadencée. Cet aspect n’est en

rien précisé par le décret de septembre 2001. Si elle est totalement cadencée, à

chaque étape, les entreprises se voient proposer une offre qu’elles peuvent accepter

ou refuser. Si elles refusent, elles sortent de l’enchère. Si au moins deux d’entre elles

acceptent, elles se voient proposer une nouvelle offre inférieure. L’enchère prend fin

lorsqu’une seule entreprise accepte l’offre courante. Elle remporte alors le marché et

reçoit le contrat à ce prix. L’enchère peut être en revanche partiellement cadencée si

sont définies des règles d’activités spécifiques qui contraignent les entreprises dans

les montants des offres admissibles et dans les règles à suivre pour rester actives

dans l’enchère. Ainsi, une entreprise peut être contrainte à chaque surenchère de

diminuer son offre précédente d’un montant minimum et/ou maximum (incrément)

prédéfini, potentiellement ajustable au cours de la vente. De même, une entreprise

peut être contrainte de proposer un nombre suffisant d’offres admissibles dans une

période de temps donnée pour ne pas perdre son droit à surenchérir par la suite.

Par ailleurs, différentes règles de fin peuvent être envisagées. La durée de l’enchère

peut être fixée à l’avance, l’enchère prenant fin à ce moment précis. La fin peut être

libre, typiquement lorsqu’une offre n’est pas concurrencée pendant un certain laps de

temps (généralement trois tours). Enfin, l’enchère peut imposer une durée minimum,

qui peut être étendue lorsque plusieurs entreprises restent encore en concurrence à

l’issue de cette période.



57

L'acheteur doit disposer d'une information immédiate et pertinente pour trouver des

fournisseurs, obtenir les prix les plus bas et comparer les offres. Internet propose de

puissants outils de recherche qui se déclinent principalement sous deux formes :

l'annuaire et le moteur. Les annuaires référencent et classent les sites par rubriques.

Les moteurs "aspirent" sans discernement toutes les pages qui leur sont soumises.

On remarque que la plupart des grands moteurs du web proposent les deux services,

les résultats affichés étant généralement d'abord ceux de l'annuaire complétés par

ceux des moteurs. Les principaux moteurs et annuaires de recherche français (ou en

version française) ne sont pas nombreux (Voilà, Yahoo, Lycos, Nomade, Google,

Francité et Altavista) mais ils couvrent à eux seuls la plus grande partie des pages

recensées sur la toile francophone.

Ces moteurs disposent tous d'applications au fonctionnement quasi identique qui

permettent de rechercher la présence d'un mot-clé ou d'une expression dans

l'ensemble de leur base de données... et d'afficher instantanément les pages qui

contiennent le mot-clé ou l'expression saisis.

Même si Internet constitue une avancée en matière de collecte

d'informations, la recherche sur le web ne semble pourtant pas

encore faire partie des habitudes quotidiennes que l'on peut

observer dans les départements achats des entreprises.

Et si cette pratique est de plus en plus présente dans les grands groupes, elle est

particulièrement boudée par la majorité des PME / PMI et ce, pour trois raisons

principales :

Trop d'entreprises sont encore sous-équipées en matière de connexion au réseau.

La plupart d'entre elles commencent à utiliser quotidiennement les outils numériques



58

comme la messagerie, mais il est souvent impossible de se connecter au web, les

entreprises voulant éviter les "surfs" abusifs,

La recherche d'informations directement exploitables devient vite fastidieuse pour

celui ou celle qui ne maîtrise pas toutes les " subtilités " du langage de recherche,

Le web ne constitue pas encore un creuset d'informations exhaustives sur les

fournisseurs car beaucoup d'entre eux ne figurent dans aucune base de données ;

leurs produits ne sont donc pas consultables - et encore moins accessibles - sur le

web... De plus, nombreux sont ceux qui n'ont pas encore envisagé d'éditer un site

professionnel.

Il s'avère donc préférable de ne pas utiliser exclusivement Internet pour effectuer

ses recherches et de recourir à des supports traditionnels tels que le print ou les

foires et les salons qui se révèleront tout autant, sinon plus efficaces dans certains

cas.

2. Dépouillement des offres, homologation

a. Analyse des offres Sélection de critères

Depuis la mise en place de la Supply Chain,

15% des entreprises interrogées n’ont pas connu de modifications ni

dans les critères de sélection, ni dans le nombre de fournisseurs.

33% ont quand à elles, modifié leurs critères de sélection et le nombre de

fournisseurs.

50% ont changé leurs critères de sélection.



59

Pour 35% des interviewés, les fournisseurs doivent être homologués par le service

Achats pour intégrer la Supply Chain.

Par contre, pour seulement 10% des entreprises, les critères de fonctionnement de la

Supply Chain sont réellement répercutés au fournisseur en leur faisant changer leurs

méthodes de travail.

En matière de critères de sélection de fournisseurs, force est de constater que ceux-

ci étaient principalement liés à la qualité, aux coûts et aux délais de livraison.

D’autre part les acheteurs sont incités ou « obligés » de vendre la Supply Chain aux

fournisseurs afin d’obtenir leur adhésion totale pour son bon fonctionnement.

Dès qu’il a repéré un fournisseur susceptible de répondre globalement à son besoin,

tant au niveau des produits que de la structure, l’acheteur rassemble :

des données et des informations sur le produit;

des renseignements sur l’entreprise.

Lorsque les fournisseurs sont sélectionnés, il convient de faire un dépouillement des

offres et évaluer les différents fournisseurs.

Un fournisseur référencé se verra octroyé les commandes et sera interrogé en

premier au moment de développement lorsque l’acheteur développement fera des

cotations.

Exemple : Après avoir déterminé les sous-rubriques de manière pertinente, il faut attribuer à

chacune d’elles une note.

Ainsi, pour évaluer «la décomposition des prix de vente» d’un fournisseur, nous

pourront établir une grille quantifiant les informations que ce fournisseur aura

transmis.



60

Evaluation du paramètre «décomposition du prix de vente».

Ensuite, le fournisseur est évalué sur la qualité. Cette phase n’intervient que après

livraison. La gestion de la qualité doit intervenir à tout moment pour que les règles

d’approvisionnement ne fassent pas courir de risques majeurs à l'entreprise tels que

les achats en catastrophe.

Dans les projets soumis à des programmes d'A.Q. (assurance qualité) il paraît

impensable que le client et le fournisseur travaillent en vase clos en s'ignorant

réciproquement, le client ayant rédigé un cahier des charges "parfait" et le



61

fournisseur s'efforçant d'y faire face sans participer à l'élaboration finale de la

solution.

En effet, un client peut décrire aussi minutieusement que possible un produit, mais il

n'apporte dans ce cas que son propre point de vue et il se prive de la compétence du

fournisseur. De l'autre côté, le fournisseur ne peut assurer un degré adéquat de

qualité s'il est laissé dans l'ignorance de la fonction à assurer.

Le besoin de nouveaux fournisseurs Lors de la phase d’identification des besoins à court, moyen, et long termes de

l’entreprise, l’acheteur a recensé les fournisseurs et les prestataires constituant sa

« Base fournisseurs ».

Il se doit de vérifier en permanence que les :

caractéristiques,

capacités et

performances

de ses fournisseurs assurent l’adéquation optimum entre les besoins de l’entreprise

et l’offre globale proposée par le marché (en termes de produits, de moyens, de

performances, etc.).

En effet, les marchés évoluent et il est possible que pour des raisons stratégiques,

financières ou techniques, les fournisseurs actifs ne puissent pas ou ne veuillent pas

s’adapter aux évolutions tandis que d’autres acteurs y pénètrent en apportant de

nouvelles technologies ou une compétitivité accrue, etc.

Par ailleurs, l’acheteur doit disposer d’une base fournisseurs suffisamment élargie

afin de mettre en œuvre une réelle mise en concurrence lors des appels d’offres.

L’acheteur identifie régulièrement les segments, sous-segments ou produits

nécessitant l’intégration de nouveaux fournisseurs ou prestataires. Après avoir ciblé



62

ses besoins, l’acheteur entame sa recherche de nouveaux fournisseurs, voire de

nouveaux produits.

Les critères de choix d'un fournisseur peuvent se baser sur des considérations de

prix, de qualité, de délai ou sur des considérations diverses telles que la nationalité

(obligation de passer commande à une entreprise française), la fiabilité ou la solidité

du fournisseur, des clauses de rétrocession, etc. La qualité a son mot à dire et elle

doit à ce titre être impliquée dans la démarche de consultation du marché des

fournisseurs, ne serait-ce que pour mesurer le risque inévitable que fait courir à la

qualité du projet l'intervention d'une autre entreprise qui a, elle-même, ses problèmes

de qualité.

Cependant, si la gestion de la qualité participe d'une façon active et se compromet

dans le choix d'un fournisseur, il est demandé à l'assurance de la qualité d'apporter

parallèlement une vérification objective de l'aptitude du fournisseur à intervenir dans

le cadre du projet sous forme d'une évaluation du fournisseur.

Cependant, si la gestion de la qualité participe d'une façon active et se compromet

dans le choix d'un fournisseur, il est demandé à l'assurance de la qualité d'apporter

parallèlement une vérification objective de l'aptitude du fournisseur à intervenir dans

le cadre du projet sous forme d'une évaluation du fournisseur.

Dépouillement et analyse de l’offre

Prix

Qualité

Délai

Nationalité

Fiabilité

Solidité



63

b. Homologation

Le principal avantage de ces salles d'enchères virtuelles est de limiter les recherches

de fournisseurs ainsi que la durée des négociations. L'acheteur dispose d'une plate-

forme qui lui permet d'entrer en contact avec de nouveaux fournisseurs potentiels et

il peut comparer un grand nombre de propositions simultanément et quasi

instantanément. La diffusion de l'annonce et la consultation des réponses se font en

quelques heures. Enfin, certains sites proposent des services personnalisés tels que

l'identification des fournisseurs potentiels, des outils de comparaison et de veille.

Internet est certes devenu l'élément communicant incontournable dans toutes les

grandes multinationales. Mais dans les PME / PMI, les nouvelles technologies, et

plus particulièrement Internet, ont plus de mal à s'imposer. Les acheteurs dans leur

majorité recherchent des fournisseurs, font leurs études de marché sans avoir

recours à Internet. Pourtant le réseau des réseaux présente plusieurs avantages -

mais aussi certaines limites - pour la recherche et la veille...

La rechercher de nouveaux partenaires et de nouveaux clients

Les Nouvelles Technologies suscitent l'espoir de développements futurs dans le

domaine commercial. Certains estiment que l'Internet peut constituer un nouveau

canal commercial et profondément modifier la façon d'acheter et de vendre. Les

réponses des entreprises interrogées lors des entretiens apportent une vision plus

nuancée.

Acheter prend du temps. Rechercher de fournisseurs dans le monde entier,

comparer les différentes offres et les nombreux services… autant de tâches

fastidieuses qui poussent l'acheteur, par manque de disponibilité, à se rabattre

essentiellement sur le marché domestique. Mais pour combien de temps ? Car

l’appel d’offre, qui repose sur la technologie d'Internet, est en train de révolutionner

les pratiques d'achat en offrant à l'acheteur la possibilité de s'affranchir des frontières

du temps et de l'espace. Désormais, contacter un fabricant coréen n'est pas plus

difficile que d'entrer en relation avec un fournisseur Cannois.

Via le web, la recherche de fournisseurs (le sourcing) est plus rapide, plus

interactive, et devient un complément indispensable à l'utilisation des supports



64

traditionnels que sont le téléphone et le catalogue papier. En effet, pour l'acheteur

averti, le web offre une quantité considérable de moteurs de recherche, de portails,

de newsgroups, d'e-zines qui lui permettront de sélectionner ses fournisseurs

potentiels dans un marché devenu mondial.

L’homologation se fait à la suite d’un tri minutieux de tous les fournisseurs existants.

D’après les critères pré établis par l’acheteur la sélection se fait d’après une méthode

d’entonnoir afin d’affiner au fur et à mesure le choix final.



65

Un fournisseur une fois homologué devient le partenaire privilégié tant au niveau des

commandes que des développement et innovations. Celui-ci fera parti du panel

officiel et sera automatiquement interrogé pour les cotations.



66

c. Le marché des portails

Depuis plus d’une année, qu’il s’agisse d’informations sur l’Internet, de conférences,

d’articles, d’études ou de livres, il faut constater que la communication sur les portails

d’entreprise s’est développée de manière exponentielle. Les raisons de cette

situation sont multiples.

La principale d’entre elles est la demande importante des utilisateurs dans les

entreprises pour une vue intégrée et personnalisée de leur système d’information, ce

qui est un des services fournis par les portails d’entreprise.

La multiplicité des offres proposées par les éditeurs de portails qu’il s’agisse de

Hummingbird, Epicentric, iManage, Verity, Plumtree, Hyperwave, Intraspect, Sap

portals, Broadvision, Brio Technology, Microsoft, Lotus… et le haut niveau de

communication que cela génère est une explication complémentaire.

Cette pléthore d’offres se positionne dans un contexte où la plupart des analystes

prévoient une croissance très importante du marché des portails d’entreprise à

l’horizon 2005 en Europe et aux Etats-Unis. Le schéma suivant présente une

évaluation des ventes passées et à venir des logiciels de portail en Amérique du

Nord et en Europe. Elle a été réalisée par quelques analystes de renom.



67

Ce qui fait en intégrant les services d’accompagnement un marché compris entre 6

et 10,5 milliards de dollars sur le même périmètre géographique à l’horizon 2004.

Sans vouloir réaliser « la » typologie des portails d’entreprise, il est possible de les

classer, du plus spécialisé au plus global, dans les cinq catégories suivantes :

documentaire, gestion de contenu, collaboratif, décisionnel et applicatif.

Un portail documentaire est un logiciel qui fournit usuellement, en plus

d’une gestion documentaire, un ensemble de fonctionnalités comme un

moteur de recherche plus ou moins élaboré, un outil de catégorisation,

une personnalisation de l’accès, une possibilité de définir des alertes en

création ou actualisation de documents dans un espace défini a priori.

Le portail de gestion de contenu, pour ce qui le concerne, assure

l’ensemble du cycle de publication de contenus web et garantit leur

adaptation personnalisée.

Les portails collaboratifs ajoutent aux fonctionnalités usuelles des portails

documentaires des fonctions de travail en groupe dans des espaces

dédiés, d’affectation de tâches et de forums de discussion.

Un portail décisionnel offre l’accès personnalisé et la navigation aisée

dans une base de données décisionnelle.

Le portail applicatif, quand à lui, ajoute principalement aux fonctions

assurées par un portail collaboratif, un accès aux applications avec une

connexion unique (Single Sign On), un échange avec des applications

structurées en utilisant une bibliothèque de connecteurs dédiés. C’est

parce que ces portails fournissent une infrastructure pour l’ensemble des

applications d’entreprise, qu’ils sont couramment appelés « Corporate

Portals ».

Ainsi, les portails disposent d’atouts incontournables aujourd’hui pour toute structure

souhaitant rester compétitive, améliorer la qualité de ses services, clarifier le



68

référencement de tous les documents existants et offrir une meilleure organisation

dans la circulation des informations.

3. Apport pour le producteur des appels d ‘offres

a. Mise en compétition profitable pour le producteur

L’avantage de l’enchère inversée sur la négociation classique dans un processus

achat B to B est double :

D’une point de vu financier, la négociation par enchère inversé permet

d’obtenir un gain supérieur à ce qui aurait été acquis par négociation

classique.

En terme de délais, l’étape de négociation se résume à une unique

session. Le gain de temps sera d’autant pus important que les

fournisseurs sélectionnés en short-list seront nombreux. Dans le cas de

marché simple, le prix obtenu par enchère inversés en négociation et

peut être approché ou égalé par une négociation classique, après

cependant de nombreux rounds, et au risque de tomber dans du pur

marchandage.

Les économies par mise en compétition des fournisseurs à travers des enchères

inversées rapides et peu coûteuses. Il est ainsi possible d'acheter des biens, des

services ou d'obtenir les meilleures références de prix pour un catalogue. Les places

de marché offrent en général ce service (économies en général de 5 à 20%)

C'est ici le principe inverse : l'acheteur met en concurrence les offreurs.

C'est la modalité la plus utilisée aujourd'hui pour les achats industriels : l'acheteur

définit un cahier des charges du bien ou service à fournir, fixe un prix de départ, un

créneau de temps pour le déroulement des enchères et agréé un certain nombre de

fournisseur pour concourir.



69

Il convient en effet pour que la concurrence s'établisse dans de bonne condition

Que la prestation soit très précisément définie

Que le niveau de qualité des fournisseurs remplisse les critères voulus

Que leur solidité financière soit compatible avec le marché considéré

Que leur logistique puisse s'intégrer dans la chaîne de production

Que des règles de base en matière d'éthique soient respectées (il

semblerait en particulier que certains acheteurs peu scrupuleux aient eu

recours à des "lièvres", faux enchérisseurs utilisés pour faire baisser les

prix)

L'intérêt de cette formule est multiple

C'est une procédure très rapide (en général une heure)

C'est une procédure peu coûteuse pour l'acheteur comme pour le vendeur

Pour l'acheteur elle permet par une mise en concurrence plus efficace

d'abaisser les prix

Pour le vendeur c'est une procédure qui permet à une PME d'accéder à

des marchés beaucoup plus vastes avec un effort commercial réduit

Elle permet à la PME de tester sa compétitivité sur ses différents produits

ce qui peut conduire à des recentrages stratégiques:

Bien souvent une entreprise, bénéficiait d'une protection géographique et

desservait un marché de proximité, ce qui l'amenait à développer une large

gamme de produits.

Dorénavant mise en compétition sur une vaste aire géographique elle constate bien

souvent une compétitivité très différenciée de ses différents produits et c'est parfois

un produit "secondaire" qui s'avère le plus performant. De marginal sur son marché

initial étroit, celui-ci peut ainsi devenir son produit phare avec parfois de profonds

recentrages stratégiques.



70

Notons que cela implique pour prendre des décisions pertinentes une comptabilité

analytique très performante qui n'existe pas toujours: là encore l'intranet joue un rôle

essentiel en "captant" l'information nécessaire à cette comptabilité tout au long du

process sans coût de saisie et sans risques d'erreurs.

Internet offre la possibilité de rechercher des fournisseurs en naviguant sur le Web,

Il permet aussi de mettre en compétition les entreprises présentes sur Internet, ou

d'utiliser des agents intelligents spécialisés, des robots qui parcourent le web à notre

place et qui nous ramènent les meilleures offres selon les critères que nous avons

fixé dans un tableau comparatif: ce sont les "shopbots" ou "Shopping Bots"

La négociation

La négociation est l’étape de l’acte d’achat durant laquelle va être affiné puis fixé le

prix de la prestation ou du produit entre l’acheteur et le vendeur. Les fournisseurs

sont contactés ou rencontrés séparément, sur un ou plusieurs « rounds de

négociation ». La négociation peut donc être qualifiée de méthode séquentielle de

fixation de prix.



71

Cette façon de procéder permet de mettre les fournisseurs en concurrence et de les

placer dans une situation qui évite toute entente de leur part. Il faut négocier leurs

points faibles en fonction d'une évaluation objective.

b. Possibilité de création de partenariat avec le fournisseur : pro activité

Les technologies qui permettent le fonctionnement de l'internet peuvent également

être utilisées pour le traitement, le transfert et les stockages des informations à

l'intérieur de l'entreprise.

La seule différence par rapport à l'Internet réside dans le fait que ces informations ne

sont pas librement accessibles:

on appelle cela un Intranet quand l'accès aux informations est limité au personnel

d'une entreprise et un extranet quand cette information est accessible au niveau d'un

réseau d'entreprises.



72

Le point commun entre le producteur et le fournisseur est la volonté et le besoin de

réduire les coûts, les délais de réalisation et de conception, les besoins de capitaux

en augmentant réactivité et flexibilité.

Internet permet certes d'accroître sa part de marché, de développer son chiffre

d'affaire mais c'est avant tout un outil pour réduire les coûts (achats, informatique,

paperasse) les besoins en capitaux (réduction des besoins de fonds de roulement

liés aux stocks et aux en-cours), les délais (autant pour la conception d'un nouveau

produit que pour la production), comme nous allons le voir tout du long de ce

chapitre

L’évolution de la relation fournisseur

Renforcement du partenariat

Le développement de la sous-traitance dans les entreprises

Dans 75% des entreprises interrogées, la fonction transport est confiée à des

partenaires extérieurs.10

En ce qui concerne l’entreposage, 50% entreprises interrogées sous-traitent cette

activité, il s’agit principalement d’entreprises à vocation de grandes séries utilisant

des entrepôts pour stocker temporairement certains composants d’achats ou produits

finis avec pour objectif d’éviter les ruptures de livraison.

D’autres sous-traitances sont évoquées comme celles de la fonction Achats et la

sous-traitance de conception.

Les objectifs partagés par les entreprises et les fournisseurs

Plus de 75% des entreprises interviewées ont des objectifs communs avec leurs

fournisseurs.

66% déclarent avoir comme objectif la baisse des coûts et la même proportion a une

volonté commune d'accroître la qualité.

Par contre 55% déclarent avoir une volonté commune d'améliorer la productivité.

10 Etude menée par Archimed Group en Février 2004



73

Ces objectifs contractualisés sont définis avec les fournisseurs et sont par

conséquent mesurés.

Enfin 55% des entreprises cherchent à effectuer des opérations de co-

développement avec leurs fournisseurs.

Ces objectifs communs sont le plus souvent des contraintes imposés aux

fournisseurs et non une volonté réciproque de réussir.

Qualité

Un des objectifs fixé aux fournisseurs réside dans leur aptitude à assurer une qualité

optimale. Près de 75% des entreprises interrogées ont mis en place un système

qualité qui découle des exigences directes de la Supply Chain.

Ces exigences de qualité se retranscrivent auprès des fournisseurs par la mise en

place d’homologations par audits internes avancés. Ces procédures se retrouvent

dans les industries automobiles interrogées qui déclinent des procédures

particulières d’agrément.

Plans d’améliorations

Le deuxième objectif principalement évoqué est la mise en application de plans

d’améliorations avec les fournisseurs. Cet objectif est évoqué pour l’intégralité des

sociétés interrogées.

Plus spécifiquement ces plans d’améliorations concernent la qualité à 65% des

entreprises.

Beaucoup moins nombreuses sont les entreprises qui fixent des plans d’amélioration

en matière de flux logistiques et d’amélioration de la productivité.



74

La recherche de nouveaux partenaires.

L'accélération des relations avec les fournisseurs est une attente importante de leurs

clients. Cependant, elle s'accompagne de deux motivations concomitantes : l'accès à

de nouveaux fournisseurs et la diminution des coûts d'achat notamment pour les

produits indirects. Cette motivation se retrouve lorsque des entreprises participent à

des portails ou des places de marché électroniques. L'accès à de nouveaux

fournisseurs est mis en avant pour les entreprises participant à des places de

marché verticales. La finalité est toujours identique : élargir le panel des fournisseurs

en essayant de réduire le coût des achats, en particulier pour les produits indirects.

c. Limites

Que reproche-t-on à ce système ? Il serait destructeur. Il pousserait les fournisseurs

à baisser exagérément leur prix pendant l’enchère, au-delà que de raison, au point

que certains seraient amenés à déposer leur bilan. Cet argument suggère que les

fournisseurs ne sont pas responsables et qu’ils proposent des prix comme d’autres

vont au casino.

D’autres disent que l’enchère inversée défavorise les PME. Seules les grandes

entreprises seraient formées à internet… C’est absurde : la pratique montre que les

PME sont au moins aussi agiles dans l’utilisation d’internet que les grandes

entreprises qui, elles, doivent gérer des problématiques de sécurité qui les gênent.

En outre, l’enchère donne moins de place aux éléments subjectifs. Or ces éléments

sont développés et mis en avant par les commerciaux. Or, seules les grandes

entreprises peuvent s’offrir des forces de vente très étoffées.

L’enchère inversée ne se ferait que sur la base du prix : les éléments de qualité –

notamment du service – ne seraient pas pris en compte, handicapant ainsi

gravement les meilleurs fournisseurs, ceux qui se focalisent sur la qualité. Faux et

archi-faux. Toutes les enchères inversées menées de manière professionnelle sont

égalisées : les prix entrés dans l’ordinateur sont pondérés en temps réel par des

éléments de qualité. L’organisateur de l’enchère définit au préalable des coefficients

d’égalisation qui tiennent justement compte des éléments non tarifaires qui impactent

d’une manière ou d’une autre son coût total d’acquisition.



75

En réalité, une question centrale dans la mise en place de l’enchère inversée

concerne la possibilité d’ententes anti-concurrentielles entre les entreprises ayant

répondu à un appel d’offres public. La prise en compte de ce problème est

fondamental puisque l’efficacité de la procédure repose avant tout sur l’hypothèse

d’indépendance de comportement des différentes entreprises. Or, chaque année, le

Conseil de la Concurrence est saisi d’un nombre d’affaires croissant d’ententes

anticoncurrentielles entre soumissionnaires à des appels d’offres publics.

Ces ententes peuvent avoir deux types de conséquence : elles engendrent

systématiquement une augmentation du prix de passation d’un marché, contribuant

ainsi à un accroissement des dépenses publiques; elles peuvent remettre en cause

l’efficacité de l’enchère lorsque l’entreprise choisie par le cartel comme leader n’est

pas celle dont le coût est le plus bas.

En pratique, les ententes peuvent être explicites ou implicites. Dans le premier cas,

elles reposent sur un minimum de coordination entre les entreprises, qui s’organisent

pour désigner à l’avance l’une d’entre elles comme vainqueur du marché et

définissent une règle de partage du gain collusif. Ces concertations peuvent alors

aboutir au versement de paiements compensatoires ou de façon plus subtile et peut-

être moins risquée, à des accords de sous-traitance, de répartition de lots, ou encore

à une combinaison de prises de participation croisées et de rétrocessions monétaires

entre sociétés parties à l’entente. Enfin, dans le cadre de marchés périodiquement

répétés, les accords reposent souvent sur un partage temporel des marchés.

Dans le second cas, les ententes ne reposent sur aucun échange d’informations

préalablement à l’enchère. Elles peuvent par exemple prendre la forme d’une

répartition géographique des marchés et se traduire ainsi par un accord tacite

d’exclusivité territoriale. Elles peuvent également se mettre en place pendant le

déroulement de l’enchère par l’envoi de signaux stratégiques.

L’enchère inversée se distingue très nettement de l’appel d’offres sous plis-scellés

par le degré d’informations disponibles qu’elle divulgue en permanence aux



76

entreprises concurrentes. En effet, en vertu des dispositions du décret du 18

septembre 2001, il est prévu que les candidats soient tenus informés en permanence

du niveau des offres de prix faites par les autres candidats. C’est ce degré de

transparence qui peut rendre l’enchère inversée plus vulnérable à la formation et à la

stabilité des ententes entre entreprises.

En ce qui concerne le problème de l’entrée de nouveaux concurrents sur un marché,

l’enchère inversée traditionnelle pouvait décourager la participation de nouveaux

entrants. La présence de telles barrières à l’entrée facilite l’exercice de la collusion

entre les firmes installées.11

Dans une enchère électronique, la règle de fin et la possibilité de retirer son offre

peuvent également favoriser de nouvelles formes d’ententes anti-concurrentielles.

En effet, une stratégie souvent observée dans les enchères en ligne, privées,

consiste à ce qu’un premier candidat soumette une offre assez basse puis à ce qu’un

second candidat soumette très rapidement une offre élevée visant à décourager

toute participation de concurrents éventuels. La technique consiste alors à retirer

cette seconde offre juste avant la clôture de l’enchère pour permettre au premier

candidat d’obtenir le bien à un prix dérisoire. Une telle stratégie pourrait très bien

exister dans une enchère inversée relative à l’attribution d’un marché si on autorisait

la règle de retrait.

La possibilité de pouvoir se retirer au dernier moment facilite donc ces

comportements prédateurs qui résultent d’une stratégie d’entente entre un nombre

faible de candidats et permet ainsi à ces derniers de dégager des parts de gâteau

très élevées. En fait, cette stratégie de « prédation » est possible parce que la date

de clôture de l’enchère est précisée alors que dans une enchère orale traditionnelle,

celle-ci continue jusqu’à ce qu’il n’y ait plus aucun surenchérissement.

11 Brisset K. (2002), « Entente partielle dans un appel d’offres au premier prix », Revue Economique, vol. 53, n° 1, 29-41.



77

La solution serait peut-être de prolonger la durée de l’enchère en cas de retrait d’une

offre dans les dernières minutes. Toutefois, le fait que toutes les offres des

candidats, quel que soit leur montant, apparaissent dans l’enchère inversée,

contrairement peut-être à certaines enchères en ligne où n’apparaît que la dernière

offre soumise, limite les chances de succès d’une telle stratégie.12

Résumé

La place de marché fait appel à des concepts connus par ailleurs :

le développement de sites marchands,

les catalogues électroniques,

la gestion de l'approvisionnement et du workflow,

l'authentification des transactions.

L'acheteur trouve trois avantages sur une place de marché :

éventuellement, un choix plus large qu'avec une recherche

individuelle,

un abaissement des coûts d'approvisionnement,

une réduction des délais d'achat.

Le fournisseur doit faire un effort d'organisation de son catalogue et accepter une

éventuelle pression économique plus forte. Ces obstacles franchis :

il accède à un marché élargi,

il abaisse ses coûts de vente.

Ainsi, pour des motifs d’efficacité ou pour limiter les risques collusifs, il convient

d’être vigilant dans la définition de règles précises appropriées aux spécificités du

marché tout en veillant à ne pas restreindre l’efficacité du processus. La nature des

12 Cassady R. (1967), Auction and Auctioneering, Berkeley, University of California Press.



78

informations disséminées (nombre d’offreurs, évolution de leurs offres, apparition des

offreurs sous un pseudonyme), conjuguée à la règle d’activité et à la règle de fin de

l’enchère, sont autant de facteurs susceptibles d’influencer la vulnérabilité de

l’enchère électronique inversée à sa manipulation par les offreurs.

Transition : D’une relation traditionnelle de force pour le producteur vis-à-vis de son

fournisseur à une relation plus novatrice : la collaboration.



79

III. L’e-procurement, le cyber eldorado des approvisionneurs ?

1. Levier stratégique pour l’entreprise

a. Définition et enjeux

Aujourd’hui, Internet permet non seulement aux entreprises de réaliser directement

certains achats mais également d’avoir accès à des outils de sourcing et de

consultation en ligne, à des systèmes de suivi des dépenses performants, voire à

des outils décisionnels. Le recours à ces nouvelles méthodes a pour objectif de

rationaliser les procédures internes, et par là même de diminuer les coûts, en

particuliers pour les achats généraux. Le e-procurement en ce sens modifie

fortement la fonction Achat.

Sous e-procurement, on regroupe l'ensemble des solutions logicielles dont

l'entreprise dispose pour effectuer ses achats et ses approvisionnements via internet.

Auparavant cantonné aux achats dits "de gommes et de crayons", l'e-procurement

s'est élargi aux achats de production. Et devient aujourd'hui une véritable alternative

pour optimiser la gestion de l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement de

l'entreprise.

Selon une étude menée par Kearney Interactive, le marché des achats de

fonctionnement devrait représenter 140 milliards d’euros en 2005

Le marché du e-procurement devrait quand à lui atteindre 30 milliards et réduire les

coûts de fonctionnement de 3 milliards d’euros (pour moitié pour les PME et pour

moitié pour les grandes entreprises).

Par ailleurs, l'étude relève que plus une entreprise est petite, plus les achats

constituent une partie importante de son chiffre d'affaires. Et de conclure qu'à

l'horizon 2005, ce sont pas moins de 60% PME qui auront recours à l'e-procurement.

C'est l'ensemble des services par Internet liés aux achats internes de l'entreprise.

Au départ, il s’agit d’outils utilisant EDI ou des ERP. Aujourd’hui on trouve des Market



80

Places (places de marché virtuelles) ainsi que des applications de Business

Intelligence.L'e-procurement met à disposition des utilisateurs des sources

d'informations et des outils qui simplifient l'approvisionnement, la facturation et le

règlement.

Ses fonctions peuvent être :

la gestion de catalogues d'achats précédemment négociés

par les acheteurs,

la consultation de ces catalogues,

la passation de la commande via Internet,

l'émission électronique des factures,

le paiement en ligne.

Si le sourcing est l'acte d'achat classique et l'e-sourcing, l'acte d'achat grâce aux TIC,

le e-procurement est réservé aux grosses structures qui ont des problématiques

d'achats complexes et/ou lourdes. Le e-procurement est essentiellement basé sur le

partage de catalogues et l'extension du dialogue à l'extérieur de l'entreprise en

organisant la relation fournisseur-client. 13

13 ECMI : E-content management interface



81

E-procurement ou l’optimisation de la fonction achat.

L’e-procurement (ou gestion électronique des achats) représente toutes les

possibilités que l’entreprise peut utiliser via internet pour effectuer ses achats et ses

approvisionnements. L’irruption de ces nouvelles pratiques influence de nouvelles

démarches tant de la part des acheteurs que des fournisseurs.

Actuellement, Internet propose déjà une multitude de services aux entreprises pour

les aider dans leur démarche d’achat : soit en passant leurs appels d’offre en ligne,

soit en leur proposant la participation à des places de marchés virtuelles.

Le schéma ci-dessous précise les différentes fonctionnalités d’internet dans les

relations acheteurs-fournisseurs. L'utilisation de ce média transformera ces relations

classiques.

Rapidement, les solutions d’e-procurement se révèlent pouvoir remplacer avec

avantage des pratiques de gestion d’achat traditionnellement très "chronophages" et

peu productrices.



82

b. La réduction des stocks, un des rares gisement d’économie a disposition

Les entreprises sont conscientes de l'importance des stocks sur leur performance

commerciale et leur santé financière. Pourtant, peu d’entre elles ont aujourd'hui une

réelle stratégie d'excellence opérationnelle dans la gestion de leurs stocks…

D'un point de vue opérationnel, une gestion performante des stocks améliore

également la compétitivité commerciale, l'avantage concurrentiel augmentant avec la

rotation des produits. Pourtant, la performance stock est une discipline qui stagne.

Cela est en partie dû à la complexité « naturelle » de la gestion des stocks, qui

évolue par principe dans un environnement incertain : de tous côtés, elle s'appuie sur

des prévisions. Et prend ainsi rapidement une connotation mathématique qui rebute

– voire effraie.

Evidemment, le souci de réduire les coûts d'approvisionnement est apparu bien

avant Internet et il existe de nombreuses solutions d'optimisation de gestion. L'apport

réel du web consiste à rendre accessible ces données en temps réel sans avoir à

effectuer d'investissements lourds. Les informations sont consultables à l'aide d'un

simple navigateur depuis n'importe quel PC connecté au web. Et c'est l'ensemble de

la chaîne d'approvisionnement qui peut être mis en réseau afin que tous les

intervenants puissent collecter ou modifier l'information interne et externe. Bénéficier

d'une information mise à jour et en temps réel sur les disponibilités des produits

permet de réduire les stocks, d'adapter au mieux les achats en fonction de la

demande par nature fluctuante.

L'e-procurement permet donc de disposer quasi instantanément de données sur des

milliers de fournisseurs, de services et de produits.

Mais quels sont les outils et méthodes mis à la disposition de l'acheteur afin qu'il

puisse ne plus perdre de temps… voire en gagner ?



83

• Réduction des stocks :

Les stocks et leurs manipulations sont sources de coût (transport, surfaces, coût

de l’argent immobilisé). La réduction des stocks est un objectif stratégique car il

est un moteur de progrès et sa diminution une mesure du progrès réalisé. La

réduction des stocks passe par une bonne analyse des flux pour les simplifier,

l’augmentation des fréquences de livraison et la réduction de la taille des lots.

La gestion des stocks est en réalité un cycle. Un cycle qui a la possibilité de créer un

cercle vertueux de croissance et d’optimisation. Lorsqu’un maillon est optimisé, c’est

toute la chaîne qui bénéficie des retombées.

• Gestion des flux d’informations :

Ceci comprend l’exactitude de l’information (niveau des stocks, connaissance des

rebuts, etc.), mais aussi la gestion de la performance (au niveau opérationnel comme

au niveau correctif et stratégiques). L’usage de systèmes de communication visuels

facilite la gestion des flux et permet d’identifier facilement les dérives. Les flux

d’information, au même titre que les flux de matières doivent être connus et

améliorés.



84

c. Approvisionnement électronique : avantages et efficacité

Pour certains, l'approvisionnement électronique n'est rien d'autre qu'une technique

d'achat agrémentée d'une saveur technologique. Ce processus offre pourtant

beaucoup plus d'avantages et de possibilités, tant pour les acheteurs que pour les

fournisseurs.

L'approvisionnement électronique consiste en fait en des logiciels d'achat

automatisés faisant appel à des applications fonctionnant sur Internet ou le Web.

Par exemple, un utilisateur peut, au moyen d'un navigateur courant, entrer dans un

système d'approvisionnement électronique pour consulter les offres et les

catalogues d'un fournisseur et passer des commandes.

Ceci étant dit, il est bon de préciser que l'approvisionnement électronique se situe

une étape au-dessus des marchés publics électroniques et des centres

commerciaux virtuels qu'on trouve communément sur Internet. En général, les

réseaux d'approvisionnement électronique font appel à une technologie de pointe

offrant des carrefours électroniques et des plateformes de vente sécurisés et des

systèmes de suivi des transactions accessibles seulement à certains acheteurs et

vendeurs sélectionnés.

Simplifier la gestion administrative et gain de temps

Les phases du processus d'achat sont traditionnellement nombreuses. Cela va de la

recherche de fournisseurs à la commande en passant par la vérification, la prise de

contact téléphonique, les multiples saisis, les confirmations, etc. Autant de

procédures qui se répètent le plus souvent lors de la livraison. De plus, l'acheteur

doit entrer et rester en contact avec plusieurs services (réception, comptabilité,

contrôle de gestion. Autant de tâches qui prennent du temps et coûtent de l'argent.

Dans une organisation reposant sur l'e-procurement, l'acheteur gère

individuellement ses commandes auprès des fournisseurs qu'il choisit. Il regroupe



85

les informations sur les produits et les prestations offertes, collabore à la

préparation des contrats, surveille assure le suivi des commandes. Il dispose

d'informations précises sur les produits et services via des catalogues en ligne qui

lui présentent en détail les caractéristiques (images, fiches, son, vidéo,…), les

spécifications techniques, les conditions de vente… Enfin il peut générer

automatiquement les transactions.

Cette centralisation des procédures d'achat vers un seul service, voire une seule

personne, représente un gain de temps considérable par rapport aux

organisations de travail traditionnelles.

L'Intranet permet, à partir de fournisseurs référencés et de prix négociés, de

fournir un catalogue interne de produits offrant à chacun la possibilité de

composer sa commande, de la faire valider éventuellement par l'échelon

hiérarchique adapté en fonction de son montant et, en tant que de besoin, de

préciser ligne par ligne les instructions de livraison.

Le développement du commerce électronique amène les entreprises à faire évoluer

leurs processus internes, à développer de nouveaux canaux de distribution et de

relations avec leurs fournisseurs.

L'approvisionnement jouant un rôle clé dans la vie d'une organisation, les entreprises

qui remplacent leur processus d'approvisionnement classique par une solution

internet peuvent gagner un avantage concurrentiel et financier indéniable.



86

Les technologies internet vont accroître l'efficacité du travail de l'acheteur, augmenter

sa productivité et réduire les coûts. Quant aux places de marché, elles permettent de

rapprocher les fournisseurs et les acheteurs et de faciliter les transactions ainsi que

le décrit ce schéma14.

Approvisionnement électronique - Solution gagnante-gagnante pour les fournisseurs

Pour comprendre les occasions gagnantes-gagnantes qui s'offrent aux

fournisseurs et aux sociétés du RBC Groupe Financier, il importe que les deux

parties connaissent leurs besoins respectifs :

Besoins du RBC Groupe

Financier

Besoins des fournisseurs

Fournisseurs privilégiés Relation privilégiée

Facilité du traitement des

commandes


commandes


paiements

Rapidité des paiements

Meilleurs renseignements sur les

produits

Diminution des erreurs

Rabais quantitatif Augmentation du volume des

achats

14 Schéma proposé par SWORD



87

Le passage au traitement électronique des commandes de biens et services et

des paiements présente des avantages importants pour les deux partenaires :

Diminution du nombre d'opérations manuelles

Baisse des frais de traitement par opération

Coordination étroite entre le RBC Groupe Financier et les

fournisseurs privilégiés

Conformité accrue avec le contrat

Amélioration et efficacité de la gestion de la trésorerie et

des liquidités

Migration coordonnée vers une technologie rentable

Automatisation complète du traitement des opérations

2. La communication au centre de la production

a. Meilleure collaboration par le partage des informations EDI

Les caractéristiques principales de la collaboration intra entreprises, c’est que les

buts et les objectifs communs sont partagés (ou décidés) conjointement. L’implication

des décideurs se fait en confiance mutuelle. La planification et l’exécution des

opérations se fait conjointement. Le processus de prévision à différents niveaux tel

que, la production, les finances, les objectifs commerciaux, les moyens logistiques, le

transport, le stockage etc., est un processus collaboratif et consensuel.

Opportunités

La collaboration permet aux différents partenaires de bénéficier d’un certain nombre

d’avantages, tant sur le plan organisationnel que sur le plan financier.

Tout d’abord l’organisation étendue favorise la rotation des tâches car elle n’instaure

pas de divisions rigides du travail et privilégie l’incitation comme mode de

coordination.



88

Par ailleurs, l’organisation étendue nécessite de mettre en place une structure souple

qui permet par ailleurs une meilleure réactivité que l’organisation verticale basique,

notamment en univers incertain.

De plus, une telle collaboration permet de limiter certains coûts pour l’ensemble des

parties prenantes. Ainsi, connaissant parfaitement les quantités demandées,

l’entreprise ne produit que ce qui est nécessaire et limite ainsi ses coûts de stockage

car elle n’a pas à anticiper de façon plus ou moins fiable la demande de son client.

D’autre part, grâce aux applications groupeware (« Ensemble de méthodes, de

moyens et d’outils permettant à un groupe d’améliorer la communication, la

coordination et la coopération » ) agenda partagés, conférence en ligne, bibliothèque

de données, messagerie, workflow…), les coûts d’organisations et de coordination

de projets peuvent être considérablement diminués puisque les allers-retours, les

réunions, deviennent dans certains cas superflus, tandis que les délais de

transmissions de l’information sont considérablement réduits.

Enfin, les partenaires travaillant sur la même information et parlant le même langage,

les coûts liés au contrôle du fournisseur, sans être totalement abolis, sont

considérablement diminués.

Les prévisions transmises aux fournisseurs Pour 76% des entreprises interrogées des prévisions d’achat à plusieurs mois sont

donnés à leurs fournisseurs, mais rares sont celles qui communiquent réellement les

prévisions de vente. En effet, ces dernières sont souvent analysées ou remises à

jour avant d’être effectivement communiquées aux fournisseurs. Les documents sont

majoritairement transmis aux fournisseurs principaux.

Concernant l’horizon des prévisions, les réponses sont variables du fait des

typologies d’entreprises interrogées. Néanmoins des engagements d’un voir deux

ans sont les périodes les plus souvent évoquées. Ces engagements permettent

surtout aux fournisseurs de pouvoir lancer des programmes d’investissements

imposés par leurs clients.

Les outils pour transmettre ces données aux fournisseurs sont très variés. Si les

grandes entreprises utilisent les liaisons EDI, le fax reste l’outil le plus utilisé.



89

Parallèlement, le développement d’Internet permet également, via des plates-formes

collaboratives, de communiquer avec les fournisseurs.

Comparé à l'e-procurement, qu'apporte le SRM ?

Quand, à la fin des années 90, l'e-procurement commence à monter en puissance,

c'est avant tout dans un contexte de rationalisation et de centralisation des achats,

les entreprises cherchant à réduire leur nombre de fournisseurs. Les gains sont

tangibles: ils sont d'abord d'ordre administratif mais aussi business puisque la

concentration des achats renforce le pouvoir de négociation. Résultat, les retours sur

investissement avoisinent les 18 mois. Avec le SRM, nous amorçons une nouvelle

étape, plus tactique, où l'on ne cherche pas seulement à répondre aux besoins des

acheteurs mais aussi des fournisseurs. Avec l'objectif d'améliorer la collaboration

autour des processus achats. Dans ce domaine, les gains de productivité seront

sans doute plus délicats à mesurer mais ils seront bien là. Tout dépendra des

familles d'achat.

b. Possibilité d’être plus compétitifs

La capacité de l’entreprise à mettre en œuvre un système d’information performant

utilisant les développements récents des technologies de l’information et de la

communication va conditionner la performance de la Supply Chain.

Nous pouvons caractériser un système d’information par trois dimensions

essentielles : son degré d’intégration fonctionnelle, son degré d’intégration spatial et

l’intégration des systèmes décisionnels.

Depuis les dernières années, l’optimisation de la chaîne d’approvisionnement est

considérée comme une tendance “IN" dans l’industrie. La Collaboration Client-

Fournisseur offre un moyen de tendre vers l’excellence de la chaîne

d’approvisionnement.



90

Les catalogues en ligne sont des programmes reposant sur la technologie du web

qui permettent à chaque acteur de la fonction achat d'accéder en externe ou en

interne, aux produits et prestations de divers fournisseurs.

L'acheteur peut ainsi trier, sélectionner et commander en ligne les produits ou

services de son choix. Cette pratique qui peut représenter un investissement

relativement élevé en matériel permet toutefois de réduire de 50% le processus

d'achat. Les catalogues présentent l'avantage d'offrir un inventaire standard à toute

la fonction achat mais ne permet pas d'entamer de négociations de prix ou de

conditions.

Des achats mieux négociés et des coûts administratifs considérablement réduits. Utiliser des plates-formes électroniques d’achat, tout en optimisant les procédures

internes et en les automatisant, diminue les charges administratives. De même, en

jouant sur les leviers de négociation internes ou externes, les contrats cadre peuvent

être revus et les prix d’achat mieux négociés. Enfin, le dispositif d’e-procurement

permet une meilleure collaboration avec les fournisseurs : les flux d’approvisionnent

sont mieux gérés, l’information circule mieux. L’étude précise qu’il est même

souhaitable d’associer les fournisseurs à la conception du dispositif d’e-procurement.

Optimiser des liens durables

La gestion électronique des achats s’applique également aux relations contractuelles

fidèles. Pour une société qui a toujours le même fournisseur, l’e-procurement permet

d'abaisser les coûts de transactions et de simplifier la gestion - délais, process,

ressources humaines, et non de remettre en concurrence son partenaire lors de

chaque commande.



91

Quelle est la différence entre e-Sourcing et e-Procurement ?

L'e-Sourcing a pour vocation d'optimiser l'amont de l'achat en standardisant et

automatisant la recherche, la sélection et la négociation avec les fournisseurs. Il

s'agit d'améliorer la qualité de l'information de l'acheteur professionnel et

l'augmentation de sa productivité. Eventuellement, la négociation finale peut prendre

la forme d'une enchère inversée en ligne. L'économie générée tient principalement à

la baisse des coûts d'acquisition. Le temps gagné dans un cycle d'achat grâce à l'e-

Sourcing pourra être consacré à un autre achat.

L'e-Procurement gère les approvisionnements en visant l'automatisation des

commandes et des transactions. L'e-Procurement s'appuie sur des catalogues en

ligne, appartenant à l'entreprise ou aux fournisseurs. L'objectif principal est

l'économie de processus.

Faut-il choisir l'e-Sourcing ou l'e-Procurement ?

Ces deux solutions sont en fait complémentaires. Pourtant, elles ne s'adressent pas

forcément aux mêmes entreprises. Un projet d'e-Procurement n'est pertinent que

pour les entreprises ayant un large portefeuille d'achats indirects que l'on peut

cataloguer. Il nécessite de lourds investissements techniques, en création et en

maintenance des catalogues en ligne, ainsi qu'en intégration de systèmes. Les

budgets explosent rapidement. Alors que l'e-Procurement permet d'automatiser la

commande et la transaction, l'e-Sourcing s'attaque au processus de

contractualisation. L'amont de la signature d'un contrat repose sur des processus

standards que la technologie permet d'accompagner : analyse des besoins,

évaluation de l'offre, identification et qualification des fournisseurs, analyse du coût

total d'acquisition.



92

c. Optimisation de la Supply Chain

Pour l’optimisation de la chaîne logistique, qui traite la gestion des flux d’informations

du fournisseur au client final, l’apport d’Internet est considérable car il simplifie et

accélère les accès aux informations relatives à un produit par tous les acteurs de la

chaîne.

Son utilisation s'accentue d'années en années. Les systèmes de planification via le

Web sont pratiquement "le contrat de base" des nouveaux outils logistique. De plus,

Internet a permis le développement du commerce électronique, considéré comme un

vecteur important dans l’aboutissement de la chaîne logistique.

De ce fait, l’entreprise virtuelle est née : à présent, l’optimisation sort du cadre interne

de l’entreprise pour s’étendre aux différents partenaires et l’on parle désormais de

gestion ou de planification collaborative.

Avec Internet, la fonction achat dispose désormais d'une multitude de services pour

gérer efficacement et à moindre coût l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement.

L'e-procurement est en passe de modifier les pratiques d'achat traditionnelles

considérées, à tort ou à raison, comme peu productives et bien trop gourmandes en

heures de travail.

Qu'il soit utilisé pour effectuer des opérations de sourcing (recherche d'informations

sur les produits, les fournisseurs,), de veille ou d'achats, l'e-procurement permet de

rationaliser le processus d'achats en réduisant son coût et sa durée. Mais plus

encore, il offre à l'entreprise l'opportunité de réorganiser la fonction achat, de

simplifier les démarches et d'optimiser l'enchaînement des tâches.

Plus simple à utiliser et à mettre en place que les systèmes ERP traditionnels, l'e-

procurement est un nouveau mode de gestion de travail qui, n'en doutons pas,

modifiera en profondeur les comportements des acheteurs et des fournisseurs.



93

Optimiser la chaîne de production.

Lorsque le système d'Informations de l'entreprise est complètement intégré aux outils

e-business mis en œuvre, la gestion électronique de la transaction permet

d'optimiser la chaîne de la production (transmission plus rapide d'informations plus

fiables). La fluidification de la circulation de l'information permet alors de se

rapprocher d'une gestion des stocks en flux tendus. Il s'agit de tendre vers une

réaction en chaîne instantanée à partir de la commande du client final jusqu'à

l'équipementier situé le plus en amont. L'optimisation des prévisions de production a

également des conséquences en terme de planification des commandes :

l'équipementier de rang un va pouvoir généraliser le fonctionnement des commandes

ouvertes / fermées avec ses propres fournisseurs.

Enfin, l'amélioration de la gestion des stocks conduit à une meilleure logistique : le

but clairement affiché est d'éviter, voire de supprimer, les ruptures de stocks et les

surstocks, ainsi que de raccourcir les délais de livraison. La réactivité et la flexibilité

de la chaîne de production constituent donc, pour les entreprises interrogées, un

deuxième enjeu rattaché au développement du commerce électronique.

Les opérations de marketing opérationnel sont : l’élaboration des opérations

promotionnelles, l’organisation des animations dans les points de vente et la gestion

des conditionnements promo (display – box – colis). Ces opérations concernent les

acteurs de la Supply Chain. Il est ainsi question de gestion globale des flux de la

chaîne. Suivre chaque produit dés sa sortie jusqu’à la caisse du magasin suppose la

maîtrise de tous ses mouvements. Pour pouvoir exercer un contrôle précis des flux il

mettre en place des procédures de communication précises avec tous les

intervenants. La maîtrise de certaines méthodes et de certaines technologies est

obligatoire pour la réussite d’une démarche globale. L’EDI (Echange de Données

Informatique) constitue un standard (dans notre cas les messages sont normalisées).

Il véhicule les commandes, les données sur les mouvements de stocks référence par

référence, les données d’expédition ainsi que ceux de facturation. Les terminaux

portables qui sont connectés par radiofréquence permettent une gestion des stocks

en temps réel. Même l’identification du camion et les heures de chargement sont

mémorisés.



94

La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) et le CPFR (Collaborative

Planning, Forecasting and Replenishment) permettent d’optimiser les coûts et la

gestion des flux et des stocks. L’objectif étant d’assurer une réactivité optimale des

flux logistique par rapport aux prévisions de ventes, limiter les immobilisations de

stocks et éviter toute ruptures d’approvisionnement impardonnable et chèrement

payées dans le cadre d’une opération promotionnelle.

Limites

L’utilisation d’outils de collaboration électronique n’est pas encore une réalité pour

plus de deux-tiers de nos entreprises. Cet état de fait est du à plusieurs obstacles.

Tout d’abord, les spécificités des systèmes d’information des différentes entités

composant le partenariat, nécessite la mise en place d’interfaces afin de lier ces

différents systèmes entre eux.

Cependant ce lien est ensuite un frein non-négligable à « la recomposition rapide

avec de nouveaux partenaires »

Par ailleurs, la mise en place de tels outils a un coût conséquent à l’échelle d’une

entreprise pour des solutions qui ne disposent parfois pas d’une pérennité garantie.

D’autre part, l’implantation de ce type de solutions nécessite au préalable de bien

maîtriser son organisation interne et de la repenser afin de mettre en place des

structures favorisant le partage des connaissances et l’accès à l’information, ce qui

est relativement coûteux et surtout extrêmement consommateur de temps.

Enfin, un dernier obstacle, plutôt d’aspect psychologique, provient de la remise en

cause du rôle des managers entraîné par l’apparition d’agents intelligents au sein de

ces systèmes et par l’automatisation d’un nombre de tâches de plus en plus

conséquentes.

Internet étant un réseau ouvert, les communications via Internet posent des

problèmes de confidentialité et de sécurité. C’est pourquoi, dans l’industrie, le

démarrage des échanges électroniques automatisés via Internet est longtemps resté

expérimental.



95

L’e-commerce ou l’utopie d’un marché idéal

Les avantages de l’e-commerce présentés dans cet article sont en constante

évolution. Et très rapidement, ces transformations induiront certainement une remise

en cause des frontières actuelles entre acheteurs et vendeurs. L’irruption de

nouveaux intermédiaires bouleversera la "fonction achat" de ces entreprises qui leur

délégueront la gestion de ses transactions, et ne plus restreindre leur vision à leur

seul process interne. Ainsi c’est toute une démarche et une logique qu’il convient de

réinventer.

De la même manière que certaines fonctions comme la communication peuvent être

effectuer hors de l’entreprise, il est probable que l’e-procurement entraîne

l’externalisation de certains aspects de la fonction achat auprès d’un opérateur fort

spécialistes du secteur et des technologies mises en œuvre.

En mettant en place des technologies ouvertes et standard, les solutions proposées

permettent une réduction des coûts chez le client. Ce dernier n’est pas dans



96

l’obligation de développer un outil qui lui est propre ou qui est propre à son

fournisseur.

Dans ce domaine, les éditeurs d’ERP essaient de rattraper leur retard en se

précipitant actuellement afin d’acquérir les compétences orientées web de l’e-

procurement.

Intégrant cette notion d’entreprise étendue, cette (r)évolution pourrait aboutir à des

systèmes intégrant la fonction achat mais également la production en temps réel et la

livraison. L’ordre électronique d’achat déclenchera la production et la livraison

optimale en fonction de moment et du lieu de la commande, concrétisant un système

de gestion à flux tendus à la vitesse de l’internet, sur le modèle de Dell pour le

marché informatique.

L’e-procurement entraînera tous les acteurs du secteur santé à repenser leur gestion

des achats et des ventes. Afin de guider cette évolution au mieux cette réflexion,

l’émergence en Europe de ces nouveaux intermédiaires (alliant une parfaite

connaissance du secteur et des outils internet) dans le processus commercial

constitue dès cette année un des enjeux les plus importants de l’e-commerce.

3. Exemple du portail « Volvo Supplier »

Commençons par un exemple d’utilisation de places de marché virtuelles pour les produits indirects Deux entreprises interviewées ont constaté que le budget consacré aux achats de

produits indirects se révélait suffisamment significatif pour envisager de nouvelles

formes de négociations fondées sur l'utilisation de places de marché virtuelles. Ces



97

nouvelles opportunités d'achats permettent ainsi aux entreprises d'alléger la structure

du Service Achats et de faire évoluer certaines fonctions.

Les concessionnaires ont créé des portails qui permettent de mettre en commun

leurs stocks de véhicules d'occasion (VO). Le but est de disposer d'une meilleure

visibilité sur les disponibilités des autres concessionnaires afin de pouvoir proposer à

un client le véhicule qui lui convient réellement. Avec la possibilité de

s'approvisionner chez un confrère, les concessionnaires ne sont plus limités à leurs

seuls stocks de VO. Paradoxalement, les concessionnaires deviendraient en quelque

sorte des fournisseurs d'autres concessionnaires concernant les VO.

Le portail « Volvo Supplier »

Le constructeur suédois de Poids Lourds a mis en place, depuis un an, un portail à

destination de ses fournisseurs mondiaux.

L’activité Poids Lourds de Volvo comprend trois entités : Volvo Truck, Renault Truck

et Mack Truck représentant 33 000 personnes pour un chiffre d’affaires de 13

milliards d’euros. En tant que leader européen et au deuxième rang mondial, le

groupe suédois compte poursuivre son extension en misant dorénavant sur les pays

EMS (Emergent Marketing Sourcing) tels que l’Inde, l’Europe de l’Est, la Turquie, le

Brésil, le Mexique, et bien sûr la Chine, pays dans lequel il est présent depuis le

début de cette année 2005. Cette stratégie l’amène à inciter ses fournisseurs de rang

1 à l’accompagner dans ces pays et à faire appel à des fournisseurs disséminés aux

quatre coins du monde.

C’est dans ce contexte que Volvo a créé un portail d’achats

(http://suppliers.volvo.com/index.htm) dans le but de centraliser toutes les

informations à destination des fournisseurs sur un seul endroit, qu’il s’agisse

d’ailleurs d’informations actives (l’accès à des applications) comme passives (la

documentation). Le portail est accessible depuis janvier 2003, et est dédié à toutes

les entités « Achat » du groupe.



98

L’objectif est de réduire la Supply Chain entre les fournisseurs et les clients.

Auparavant les fournisseurs avaient une relation proche avec les entités du groupe.

Aujourd’hui Volvo souhaite avoir des fournisseurs globaux. Cela a provoqué des

changements chez les fournisseurs avec une accélération des processus car le

périmètre s’est élargi et certains ont doublé leur volume de production. Le portail est

une interface unique pour communiquer avec les fournisseurs avec deux façons d’y

accéder : une version publique et une version privée. La partie publique permet

d’avoir accès à la documentation, mais surtout, à de nouveaux fournisseurs de se

faire connaître. C’est ainsi que Volvo reçoit entre cinq à huit propositions par

semaine de nouveaux fournisseurs pour 40% des pays EMS et 60% des pays

Europe /USA. Cette année, Volvo a intégré cinq nouveaux fournisseurs directement

issus de ce site portail.

La condition sine qua non pour être fournisseur de Volvo réside dans le fait d’être

connecté à Internet, et d’avoir des résultats financiers corrects. Etre connecté c’est

être capable d’échanger en ligne des informations de type EDI. La partie sécurisée

permet à 2000 fournisseurs de se connecter avec un seul nom d’utilisateur et mot de

passe.

Ce portail a été mis en place pour trois raisons principale : créer une vision unifiée du

groupe Volvo (surtout suite à la fusion avec Renault VI), développer la collaboration

avec les fournisseurs sélectionnés, et faire baisser le temps administratif et tendre

vers le zéro papier.

Le portail est utile pour différentes fonctions :

- les achats

Les commandes sont passées de façon électronique. Tout le processus sera

opérationnel en septembre 2005. Les appels d’offres sont en ligne et les fournisseurs

doivent répondre en ligne. Les enchères en ligne sont utilisées pour réduire le temps

à la négociation. Il s’agit d’un processus qui peut prendre entre trois et six mois. En

2003, les enchères concernaient des pièces faiblement technologiques. Aujourd’hui

Volvo a décidé de mettre aux enchères des pièces à caractère technologique et

stratégique. Les gros fournisseurs sont demandeurs d’enchères. Les enchères ne



99

sont pas un engagement ferme. Le principal critère de sélection reste le prix mais

Volvo est attentif à la capacité de recherche et développement du fournisseur, à la

qualité, aux délais…

- la recherche et développement

Les fournisseurs et les ingénieurs de Volvo sont capables d’échanger des maquettes

numériques dans les deux sens depuis trois ans aujourd’hui. La maquette numérique

peut être échangée. Cela fait gagner du temps surtout en terme de délai de projet.

- la documentation

Volvo a développé un outil de « Web Conferencing » pour son personnel dans le but

de faire des conférences en ligne et d’échanger des fichiers en ligne avec ses

fournisseurs. Cela évite de nombreux déplacements.

- la logistique

Volvo demande au minimum d’être en WebEDI pour l’échange de données

logistiques avec le fournisseur.

- la comptabilité

Le portail permettra au fournisseur de visualiser sa situation en terme de paiement.

Aujourd’hui, le processus fonctionne au niveau de Mark Truck USA. D’ici mi 2005,

tous les fournisseurs devraient être en mesure de visualiser leur situation de

paiement en ligne.

-la qualité

L’objectif du portail est d’augmenter la qualité de service. Les fournisseurs doivent

être de plus en plus globaux et avoir au minimum une capacité de livraison

européenne ou sur les USA, voir mondiale. L’idée est de permettre de voir en ligne

les derniers audits qualité que le groupe Volvo a mené chez le fournisseur. Etant très

exigeant, Volvo essaye d’offrir des contreparties pour ses fournisseurs. Il a mis en

place un groupe d’utilisateurs avec huit fournisseurs et monté des ateliers-échanges



100

tous les trois mois. Cela marche depuis un an. Tout ceci est réalisé dans le but de

valoriser les « bons » fournisseurs, en terme de qualité.

A cet effet, Volvo a créé le "Supplier Score Card" qui consiste à mettre en ligne les

résultats en terme de qualité des fournisseurs (en terme de PPM, de précision,

d’analyse financière…). Volvo a également un programme de veille sur la situation

financière de ses fournisseurs (croisement des données internes, externes …) afin

de détecter les signaux d’alertes.

Volvo va lancer un programme d’Award pour ces fournisseurs. Deux autres idées

sont en cours de développement qui oeuvrent dans le même sens. La première est

d’offrir la possibilité d’évaluer le groupe Volvo à travers un questionnaire par an («

Volvo supplier survey ») et la seconde est ce que le groupe Volvo appelle « supplier

involvement ». Cette opération permettra aux fournisseurs de proposer des idées

grâce à un formulaire en ligne. Cela est déjà fait de manière classique sous format

papier mais les demandes ne sont pas traitées. Le véritable problème est de mettre

une équipe derrière qui puisse traiter les idées et donner des réponses aux

fournisseurs.

Le portail a changé la façon de travailler : du tout papier Volvo est passé au presque

tout électronique. Il s’agit d’une façon plus sûre avec une fonction de suivi des

fournisseurs. Le portail a augmenté l’efficacité des relations fournisseurs.

Une automatisation des commandes déjà très avancée Il existe autant de sociétés ayant formulé le souhait d'automatiser la phase de

commande que la phase de facturation. En effet, l'automatisation de la phase de

commande semble maintenant quasiment acquise dans l'ensemble de la filière, la

facturation semble donc constituer l'étape actuelle vers la normalisation de la

conclusion de la transaction via des outils e-business.

La mise en place d'un EDI ou d'un système équivalent permet d'effectuer des

commandes de réapprovisionnement en conformité avec les ventes effectuées et en

prenant en considération les stocks disponibles. Cette innovation diminue les

ruptures de stock ou les surstocks.



101

Ces techniques ne fonctionnent cependant pas encore parfaitement car toutes les

entreprises du secteur automobile ne sont pas équipées d'outils e-business. Ainsi, il

existe encore des ruptures dans la transmission automatisées de l'information car

certains équipementiers de rangs supérieurs à deux ne disposent pas de

l'information en temps réel et constituent donc des surstocks ou sont victimes de

pénuries.

Ces décalages dans la fourniture de pièces se retrouve ensuite tout au long de la

chaîne de la valeur. C'est pourquoi les constructeurs constituent des stocks tampons

afin de palier ces difficultés de fabrication.

De l'utilité des catalogues numérisés Les équipementiers qui vendent des pièces pour le marché de la seconde monte ont

eux aussi la volonté de numériser leurs catalogues. Cette numérisation peut se faire

sur des Extranet ou des places de marché. Elle permet une mise à jour en temps réel

des produits proposés et de leurs disponibilités. Ainsi, les clients disposent

d'informations à jour et à distance pour préparer leur commande.

Cette numérisation des catalogues produits est particulièrement importante sur le

marché de la seconde monte, les pièces étant de plus en plus nombreuses avec

l'augmentation du nombre d'options et des sorties de véhicules.

Les constructeurs et les concessionnaires mettent en ligne leurs catalogues de VO

afin d'une part de disposer d'une visibilité sur les stocks VO de leurs confrères et

d'autre part de toucher un plus grand nombre d'acheteurs potentiels. Ainsi, les

concessionnaires ou particuliers ont une demande précise lorsqu'ils se rendent chez

le concessionnaire et sont plus prompts à conclure la transaction.

L'e-procurement semble avoir de beaux jours devant lui. Mais, les solutions

logicielles existantes sont encore trop dédiées aux besoins des grands groupes, les

PME ne disposant que d'une offre embryonnaire. Elles n'ont pas d'autres choix que

de se retourner vers le web et les solutions que cette technologie offre. Les places

de marché virtuelles et les appels d'offres via le web seront-ils les prémisses d'une

vraie révolution pour la fonction achat des PME ?



102

CONCLUSION :

Devenue une composante essentielle de la rentabilité de l'entreprise, la fonction

Achats connaît aujourd'hui un véritable bouleversement. Internet ne permet pas

seulement de faire mieux et plus efficacement pour choisir ses fournisseurs, élaborer

les appels d'offres, négocier, externaliser... mais il autorise l'émergence de nouveaux

types d'organisation et la mise en œuvre de nouveaux processus comme les

enchères.

La réduction du cycle de vie des produits, l'internationalisation du sourcing et

l'importance du "time to market" ont donné à la fonction achats un rôle stratégique au

sein des entreprises. Celles-ci doivent donc se doter d'outils performants pour gérer

leurs relations avec les fournisseurs et identifier les opportunités de sous-traitance. Il

semble aussi nécessaire qu'elles donnent au directeur des achats un plus grand rôle

dans la prise de décision.

Parce qu’elle s’appuie sur internet, l’enchère tuerait la relation personnelle entre

acheteur et fournisseur ? C’est ne pas comprendre qu’une enchère

professionnellement menée nécessite une préparation et une rigueur au moins

égales à celles d’une négociation classique. La relation humaine existe ni plus ni

moins que lors d’une consultation classique. En revanche, si l’on assimile la relation

humaine d’une négociation classique aux heures passées à des marchandages

autour de tables de réunion ou de restaurant, l’enchère inversée, en effet, permet

une négociation entre de multiples parties sans autre palabre.

La mise en place d’un outil d’e-procurement coûte cher. Cependant, cet outil permet

d’accélérer et de simplifier les tâches d’approvisionnement, de paiement et de

comptabilisation, ainsi que de mieux appréhender les volumes, les flux et les

comportements d’achat. A terme, l’entreprise peut donc réduire le prix des

marchandises qu’elle achète, les volumes des achats réalisés hors contrat et le coût

des traitements administratifs et comptables. En revanche, le risque existe de créer

des dysfonctionnements, en termes de litiges avec les fournisseurs et

d’augmentation des frais de transport.



103

Cependant, à la lumière de ce sujet développé dans le corps de mémoire, on peut se

demander si la collaboration dans la gestion des relation fournisseurs n’est pas en

avance sur la réalité du marché.

Les entreprises ont aujourd'hui trois priorités: Un, améliorer le pilotage des achats en

renforçant ses liens avec la planification logistique; deux, optimiser le sourcing; et,

trois, travailler plus en amont avec les fournisseurs, établir avec eux une réelle

collaboration. Cette collaboration avec les fournisseurs s'inscrit assez naturellement

dans le sens de l'histoire et les entreprises y viendront. Progressivement mais

assurément.

Bien que les TIC bouleversent depuis quelques années les méthodes de travail dans

l'entreprise, les comportements traditionnels de la fonction achat ne sont pas pour

autant abolis en matière de recherche d'informations.

Le web ne propose pas toujours l'information exhaustive sur les fournisseurs, pour la

simple raison qu'un grand nombre d'entre eux ne figurent à ce jour dans aucune

base de données. L'Internet s'utilise donc en complément des sources traditionnelles

que sont les journaux professionnels et spécialisés : lettres d'informations, annuaires,

catalogues, plaquettes,... sans oublier les foires, les expositions et les salons.

L'acheteur n'a que l'embarras du choix.

Par ailleurs, personne ne songe à nier les avantages commerciaux d’une

collaboration client-fournisseur. En revanche, les risques liés à une mésalliance

existent et sont souvent méconnus…

La décision pour deux sociétés de collaborer étroitement ne peut se prendre à la

légère : elle implique de part et d’autre la participation de ressources, la

communication d’informations confidentielles, la mise en œuvre de certaines

conditions pouvant relever soit du marché, soit de la nature du produit concerné.



104

Acteurs et solutions : les cartes ne sont pas encore totalement distribuées

La généralisation des outils d’e-procurement devrait faire exploser le commerce

électronique inter-entreprise. Toutefois, le marché n’est pas encore stabilisé. Les

offres et le positionnement des différents intervenants -éditeurs, sociétés de conseil,

fournisseurs d’outils, spécialistes des contenus, sociétés informatiques et opérateurs

de places de marché- ne sont pas encore clairement définis. Malgré tout, les

entreprises qui joueraient aujourd’hui la carte de l’attentisme en matière d’e-

procurement prendraient un retard très pénalisant pour l’avenir.



105

ANNEXES



106

ANNEXE – APPEL D’OFFRE



107

ANNEXE – APPEL D’OFFRE Cotation de trois fournisseurs en réponse à un appel d’offre



108

ANNEXE - APPEL D’OFFRE _______________________ Exemple de procédure (résumée) L'évaluation est partagée entre : �la fonction approvisionnement qui opère des considérations de :

prix, délai, qualité de service, conditions de paiement, capacité technique,

�le service financier pour la solidité et la solvabilité de la société, �le représentant du client final sur l'aptitude à satisfaire les données du marché, �l'assurance de la qualité, qui se prononce sur :

l'aptitude technique, c'est-à-dire la qualité de l'équipement des outillages et des installations, l'organisation de la qualité et son aptitude à faire face aux exigences du

programme d'A.Q.

L'évaluation peut être faite : �soit à la suite de la réponse à un questionnaire détaillé, �soit sur examen de documents émis par ce fournisseur (manuel d'organisation de la Qualité), �soit par une visite approfondie, accompagnée d'un diagnostic et de sondages qui est le moyen le plus précis permettant de connaître parfaitement le fournisseur, �soit par plusieurs des moyens ci-dessus. L'agrément peut être accordé, ou refusé, mais très souvent il arrive de prononcer un agrément avec réserves pour la durée du contrat, ou en attendant que le fournisseur se soit mis en conformité avec les exigences du programme d'A.Q. (plan d'amélioration).



109

ANNEXE – E-PROCUREMENT



110

BIBLIOGRAPHIE LE E-PROCUREMENT. Comment les nouveaux outils Internet dynamisent la fonction Achat des entreprises ? Eurostaf 2003. E-procurement et voyages et déplacement. [en ligne]. K - Buy, février 2001, dossier Achat n° 9 M. N.. Les acteurs de l’e-procurement. [en ligne]. K - Buy, 19.01.2000, dossier Achat n° 1 AIMETTI Jean-Paul (dir.). L’Internet et la Vente. Paris : Editions d’Organisation, 1997. Chap. 4, SIMAP (Système d’Information pour les Marchés Publics) Site web : http://simap.eu.int/ Marchés Online Site web : http://www.marchesonline.com/ AUST Eberhard, BARON Christophe, DIENER Wolfe, et alii. EProcurement : dans le commerce B2B, le client redevient roi. Sans lieu : éditions Olivier Lüth, 2001. GUILLOCHEAU D., PASTURAL D. E-solutions pour l’entreprise : définir et mettre en œuvre votre stratégie e-business. Paris : Dunod, 2001. KALAKOTA. E-business 2.0 : roadmap for the success 2nd edition. S. l. : éd. Addison Wesley, LANGLOIS Marc, GASCH Stéphane. Le commerce électronique B to B: de l’EDI à l’Internet. Paris: Dunod, PERSON Hélène. Guide pratique de la fonction achats et approvisionnements en PME/PMI. S.

www.solutions.journaldunet.com

www.e-achatsolution.com

www.afnet.fr

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