Mémoire d’Actions - DoYouBuzz · mémoire d’actions professionnelles. L’objectif de mon...
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Suiveur pédagogique : Marie-Pierre GERSTCH Tuteur d’entreprise : Christophe MOLLAT DU JOURDIN Mémoire d’Actions La diversification de clientèle Bachelor Technico-Commercial BOIS Brandon Année 2015-2016
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Suiveur pédagogique : Marie-Pierre GERSTCH
Tuteur d’entreprise : Christophe MOLLAT DU JOURDIN
Mémoire d’Actions
La diversification de clientèle
Bachelor Technico-Commercial
BOIS Brandon
Année 2015-2016
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Table des matières I. EXECUTIVE SUMMARY ............................................................................................................. 2
II. RESUME ......................................................................................................................................... 3 III. INTRODUCTION ........................................................................................................................... 4
IV. L’ENTREPRISE ............................................................................................................................. 5 A. Présentation de l’entreprise : ONET Sécurité TELEM ............................................................... 5
1. Le secteur d’activité ................................................................................................................ 8 2. Le métier de l’entreprise ........................................................................................................ 10
3. Les produits de l’entreprise ................................................................................................... 10 B. Présentation de l’environnement externe de l’entreprise .......................................................... 12
1. Les fournisseurs ..................................................................................................................... 13
2. La concurrence existante ....................................................................................................... 14 3. Les nouveaux entrants ........................................................................................................... 15
4. Les produits et/ou technologies de substitution ..................................................................... 16 5. Le système réglementaire et les systèmes socio-culturels ..................................................... 17
C. Présentation de l’environnement interne de l’entreprise ........................................................... 18
1. Analyse financière de l’entreprise ......................................................................................... 18
2. Analyse de la force de vente .................................................................................................. 19
3. Analyse des ressources humaines .......................................................................................... 19 V. MISSIONS ET PROBLEMATIQUE ............................................................................................ 22
A. Mes missions ............................................................................................................................. 22
1. Prospection commerciale....................................................................................................... 22
2. Cartographie marketing des réseaux clients .......................................................................... 23
B. La problématique entreprise ...................................................................................................... 24
1. Synthèse................................................................................................................................. 24 2. Analyse externe ..................................................................................................................... 24
3. Analyse interne ...................................................................................................................... 25 4. SWOT Croisé ........................................................................................................................ 25
5. La problématique entreprise .................................................................................................. 26 VI. REVUE LITTERAIRE .................................................................................................................. 26
A. La problématique académique et définition des termes ............................................................ 26
B. Revue littéraire sur le thème de la problématique ..................................................................... 29 1. Les stratégies génériques selon Porter ................................................................................... 29
2. Les voies de développement selon Ansoff ............................................................................ 31 3. Confrontation entre Porter et Ansoff ..................................................................................... 32
4. Synthèse................................................................................................................................. 32 C. Benchmarking ........................................................................................................................... 33
VII. PRECONISATIONS ..................................................................................................................... 35
A. Préconisations tirées de la revue littéraire ................................................................................. 35 B. Mise en place ou proposition de déploiement en entreprise ...................................................... 39
1. Etude de marché pour définir les marchés attrayants ............................................................ 39
2. Outils de prospection ............................................................................................................. 40
3. Outils de communication ....................................................................................................... 41
C. Budget et plan d’actions ............................................................................................................ 43 1. Le budget ............................................................................................................................... 43
2. La planification de projet....................................................................................................... 44 VIII. BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................ 45 IX. CONCLUSION ............................................................................................................................. 46
X. REMERCIEMENTS ..................................................................................................................... 47
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I. EXECUTIVE SUMMARY
The folder that you pay attention is work called compilation memory or bibliographic memory.
This memory, written by me, aims to draw up an inventory of my knowledge and skills on a particular
topic: diversification.
This memory was erected through intensive research of information from texts, books, internet
sources…
The main goal is to collect and gather a maximum of information on the concerned subject, study
them, compare them and make a synthesis.
As part of my training, this memory has also like goal to propose recommendations of this literary
review. Thanks to these recommendations, I will propose or put up in my company, concrete and
concise diversification strategies.
TELEM is a company located in the Grenoble area, working in the sector of electronic safety devices
and knowing a customer risk because its clientele is heavily composed of bank branches.
This is why diversification is an appropriate strategy to fight this weakness.
Firstly, I collected the necessary information about this strategy thanks to a literary review, where
Porter and Ansoff bring any two theories.
According to these two protagonists, a company wishing to expand must to invest in new products and
services but also to conquer a new clientele.
First of all, I defined the most attractive markets in terms of electronic safety devices installations. It
turns out that individuals, small companies and home offices are increasingly requesters, by the
current socio-economic situation, but also by the rise of tragic events that lead France, Europe and the
world to more equip safety systems.
Subsequently, I determined who targets to prospect are.
Jewelry shops are more and more prey and victims of robberies, burglaries and other hold-ups. This is
why they seem to a suitable target.
As for households, being a public too large (67 million in France), prospection isn’t an efficient
methodology. Large-scale communication through advertising posters, TV adverts…seems to be the
right strategy to conquer this target.
Through this memory, I will bring two separate solutions and strategies to conquer these two targets.
The first of them will be conquered through a business development while the second will be through
national large-scale communication strategies.
Of course, this project of conquest and customer diversification will be budgeted and planned using
several tools such as forecasting advertising costs or a Gantt chart.
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II. RESUME
Le dossier auquel vous allez prêter attention est un ouvrage appelé mémoire de compilation ou encore
mémoire bibliographique.
Ce mémoire, rédigé par mes soins, vise à dresser un état des lieux de mes connaissances sur un sujet
particulier : la diversification.
Ce mémoire a été érigé grâce une recherche intensive d’informations provenant de textes, de livres, de
sources Internet…
Le but est de récolter et de rassembler un maximum d’informations sur le sujet concerné, de les
étudier, de les confronter et d’en faire une synthèse.
Dans le cadre de ma formation, le mémoire a aussi pour but de proposer des préconisations vis-à-vis
de cette revue littéraire. Grâce à ces préconisations, je proposerai ou mettrai en place en entreprise, des
stratégies de diversification concrètes et concises.
TELEM est une société située dans le bassin grenoblois, travaillant dans le secteur d’activité de la
sécurité électronique et connaissant un risque client car sa clientèle est fortement composée d’agences
bancaires.
C’est pourquoi la diversification est une stratégie adéquate pour combattre cette faiblesse.
J’ai tout d’abord récolté les informations nécessaires concernant cette stratégie à l’aide d’une revue
littéraire, où Porter et Ansoff apportent tout deux leurs théories.
Selon ces deux protagonistes une entreprise souhaitant se développer doit investir dans de nouveaux
produits et services mais aussi conquérir une nouvelle clientèle.
J’ai donc tout d’abord défini les marchés les plus attrayants en termes d’installations de systèmes de
sécurité électronique. Il s’avère que les particuliers, les petits commerces et les TPE sont de plus en
plus demandeurs, de par la conjoncture socio-économique actuelle mais aussi par la montée de
tragiques évènements qui amènent la France, l’Europe et le Monde à d’avantage s’équiper en systèmes
de sécurité.
Par la suite, j’ai déterminé quelles étaient les cibles à prospecter.
Les commerces de type bijouterie sont de plus en plus victimes et proies de cambriolages et autres
braquages. C’est pourquoi ils semblent être une cible appropriée.
Quant aux ménages, étant un public beaucoup trop important (67 millions d’habitants en France), la
prospection n’est pas une méthodologie efficace. La communication à grande échelle, par le biais
d’affiches publicitaires, de publicités TV…paraît être la stratégie adéquate pour conquérir ce public.
Au travers de ce mémoire, j’apporterai deux solutions et stratégies distinctes pour conquérir ces deux
cibles.
La première d’entre elles sera conquise par le biais d’une prospection commerciale alors que la
seconde le sera par l’intermédiaire d’une stratégie de communication à grande échelle nationale.
Bien évidemment, ce projet de conquête et de diversification de clientèle sera budgété et planifié à
l’aide de divers outils tels qu’une prévision des coûts publicitaires ou encore un diagramme de Gantt.
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III. INTRODUCTION
Dans le cadre de ma formation Bachelor Technico-Commercial, il nous ait demandé de réaliser un
mémoire d’actions professionnelles.
L’objectif de mon mémoire est de savoir comment la diversification d’une entreprise peut avoir lieu.
Il est important pour moi d’étudier cette problématique car la diversification est une stratégie très
importante et intéressante pour toute entreprise connaissant quelques lacunes et faiblesses.
C’est une stratégie visant à conquérir une ou des nouvelles clientèles afin d’améliorer la situation
financière de l’entreprise.
En effet, de par la conjoncture socio-économique actuelle, beaucoup d’entreprises connaissent un
effritement de leur rentabilité, une baisse ou une stagnation de leur chiffre d’affaires, un risque client,
une forte concurrence sur le marché qui lui-même n’est pas totalement croissant…
La diversification est donc une stratégie marketing à faire valoir et à adopter par toute entreprise
connaissant les problèmes précédents.
Pour vous démontrer mes dires, j’ai décidé de structurer mon mémoire de la manière suivante :
Je présenterai tout d’abord l’entreprise concernée par cette étude ainsi que l’environnement qui
l’entoure.
Je présenterai ensuite diverses missions réalisées au cours de mon alternance, en lien avec la
problématique posée.
En troisième lieu, nous observerons, à l’aide d’une revue littéraire, les problèmes et obstacles que peut
poser la diversification.
Au quatrième stade de cette étude, nous aborderons le fait qu’il existe des préconisations issues de
cette revue littéraire, à mettre en place par l’entreprise souhaitant se diversifier.
Pour conclure, je serai force de proposition en ce qui concerne la mise en place ou la proposition de
plan d’actions à déployer en entreprise.
Je vous remercie d’ores et déjà pour l’attention que vous porterez à lire ce dossier.
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Logo avant 1996 Logo 1996 Logo actuel
Le logo à travers le temps
IV. L’ENTREPRISE
A. Présentation de l’entreprise : ONET Sécurité TELEM
TELEM est une Société par Actions Simplifiée créée en 1969 par Jacques Maillot.
Son siège social se situe à Gières (38).
L’entreprise est rachetée en 1996 par le groupe ONET, qui souhaite diversifier son offre de services.
La société change donc de nom et devient ONET Sécurité TELEM.
L’entreprise est donc intégrée au Pôle Sécurité du groupe, mais s’occupe uniquement de la sécurité
électronique.
Appartenir à un groupe, n’a pu qu’être bénéfique à l’entreprise TELEM.
Il est important que TELEM soit adossé à un grand groupe financier, ce qui assure la pérennité de
l’entreprise. De plus, le groupe ONET possède un capital familial à hauteur de 85 %, ce qui influe sur
la conduite de l’entreprise.
Ce lien a permis d’élargir le portefeuille clients de TELEM en profitant des contacts d’ONET, de
mieux faire connaître le métier de la sécurité, de posséder un nom connu et donc une notoriété plus
importante, et donc d’accroître ses ressources. En effet, le chiffre d’affaires de la société s’élève à 42
millions d’euros en 2014.
Evolution du chiffre d’affaires de la société TELEM
L’entreprise TELEM est aussi un acteur privilégiant la transmission de son savoir-faire entre
collaborateurs. C’est pourquoi, la société investit 2,8 % de son CA chaque année dans le
développement de l’ingénierie et de la formation et reçoivent donc en échange deux gains :
40,15
36,88
35,55
41,55
30
32
34
36
38
40
42
44
2010 2011 2012 2013 2014
Chiffre d'affaires(millions d'euros)
Source : groupeonet.com
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- Financier car l’entreprise dispense des formations payantes pour les personnes externes à la
société
- Humain car cela permet d’accroître les connaissances, de transmettre les savoir-faire entre les
différents collaborateurs d’ONET Sécurité TELEM
En 2014, ils sont 410 collaborateurs a participé à l’évolution de l’entreprise.
L’entreprise privilégie un climat de confiance avec ses salariés pour qu’ils puissent être plus à l’aise,
plus productifs, pour qu’ils aient encore plus envie de donner de leur force à la réussite de l’entreprise
et du groupe.
91 % de ces collaborateurs ont un Contrat à Durée Indéterminée, ce qui représente un avantage dans la
vie de tous les jours d’un individu.
L’organisation de l’entreprise est structurée de façon hiérarchique. Tout en haut se trouve la directrice
du siège social, puis viennent ensuite les divers services. Au bas de cet organigramme, on retrouve le
réseau de TELEM composée de 10 agences, où travaillent des dizaines d’autres collaborateurs.
Collaborateur 3
Collaborateur 2
Collaborateur
1
2,8% du Chiffre d’Affaires réinvestis
dans la R&D et la formation
BOIS Brandon - B3TC 2016
SÉCURITÉ ÉLECTRONIQUE
Alain VACHON
BORDEAUX
Frédéric PERRIN
TOULOUSE
Thierry TEZZAChristophe ROUFFINEAU
PARIS
Xavier BENOIT
LILLE
Jérémie VAN MEENIN
Produits
Support
Anthony MALLOT
Benoit MANSOUX
Philippe MARRON Jean-Louis MASSEI
Eric MINAUDO
Guy REGIS
Lionel ROSTOLAN
Albert BERNI
Christian DEGABRIEL
Rémi FAURE
Pierre FELTRIN
Laurent PONSARDIN Alain MELONI
MARSEILLE
Robert VARANO
NICE
Stephen MOLLAR
X
Nathalie CREACH
Réseau TELEM
GRENOBLE LYON NANTES METZ
Assistante de direction
Muriel SAURAT
QSE
David BONHOMME
Direction commerciale
Offre & ADV
Lionel KTORZA
Philippe CHAUFFOURIER
Didier DURAN
Pierre FERRAND
Grands Comptes
Brandon BOIS (alt)
Eric BRESSOT
Sophie ESCOLANO
Coralie GUYOT
Marjorie LETTRY
Julie LETTRY (alt)
François MOLLIER
Bureau d'études
Jean-Marie PAULARD
Patrick ETEVE
Christophe LACHENAL
Rémy LAPIERRE
Production/SAV
Jean-Christophe SATRE
Christophe GIRARDI
Christophe MOLLAT
DU JOURDIN
Développement
X
Christian BIZEL
Franck SEGEAT
Direction technique
Thierry GALLOUX
Philippe LE GOUGNE
Simon ROSCOUET
Joseph SFORZA
Romain TOURNIER
Logistique
Patrice MORI
Sylvain BRAME
Anthony GOMEZ
Alain GRIOTTO
Pascal GRZELCZYK
Projets
Achats
Jean-Luc BASSOMPIERRE
Alexandre SIBILLE
Daniel BARRA
Karim BEN MOHAMED
Ludovic CARRO
Frédéric CHAMPOUSSIN
Simon LARCHER
Doric GIUGA (alt)
Achats/Production/Logistique
Véronique VERNAY
Finances
Contrôle de gestion
Thierry TABARIN
Comptabilité
Jean-Marc PERONNARD
Corinne FARINA
Kevin FASSIAUX
Cécile LIMA
Iris SAURAT
Anne-Christine TRUCHE
Ressources Humaines
Véronique FARGET
Annie GIRARD
Laura JUSTIN
Lydia LORENTE
Olivier BOBILLON
Dominique ROSEC
Mathias VERDIERE
Service Informatique
Evelyne RATEL
X : Recrutement en cours pour le poste
de Directeur Commercial et de
Responsable du Développement
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La firme exerce un grand pouvoir au niveau national car elle possède 10 agences situées dans de
grandes villes (Paris, Marseille, Lyon, Grenoble, Lille, Bordeaux, Toulouse, Nice, Nantes et Metz)
mais aussi de nombreuses antennes techniques qui ont pour but d’être à proximité du client et de
répondre plus facilement et plus rapidement aux demandes.
1. Le secteur d’activité
Par définition, la sécurité électronique est l’ensemble des activités consistant à surveiller des personnes
et des bâtiments par des systèmes électroniques de sécurité.
C’est une activité commerciale dépendante de la Chambre de Commerce et de l’Industrie.
Son code NAF est le 80.20Z.
La sécurité électronique est un secteur d’activité qui ne connaît pas la crise. En effet, c’est un marché
qui ne cesse de progresser depuis 2013. Cette progression a été de + 1,8 % en 2013, + 2,1 % en 2014
et + 3 % en 2015. Ce secteur d’activité devrait poursuivre sa croissance en 2016.
0%
1%
2%
3%
4%
5%
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Progression du marché de la sécurité électronique
Source : En Toute Sécurité
Source : groupeonet.com
Agences
Antennes techniques
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La sécurité électronique progresse rapidement (+ 5,5 % par an en moyenne sur les dix dernières
années). Ce type de sécurité représente 52 % du chiffre d'affaires du métier de la sécurité en 2015,
contre seulement 26 % en 1995, ce qui représente une augmentation de 100 % en 20 ans !!!
La sécurité électronique est donc un secteur dynamique, progressif et attrayant. Cette évolution
s’explique sûrement par le contexte socio-économique actuel mais aussi par le fait que de grands
groupes internationaux sont présents sur ce secteur, ce sont les acteurs porteurs.
Principaux acteurs porteurs de ce secteur d’activité
Domaine sécuritaire Grands groupes
internationaux PME nationales
Sécurité informatique
Safran, Thales Security
Systems, Bureau Veritas, IBM
Global Services
3M France, Securifor
Gestion des alarmes Tyco Fire & Security, Securitas,
G4S Eryma, Aquila
Fournisseur de technologies de
sécurité électronique
Safran, Thales Security
Systems, Adi-Gardiner
Stanley Security, ONET
Sécurité
Formation, conseil et audit GEOS, G4S, Bureau Veritas Adit, Arca Conseil, Risk&Co,
ONET Sécurité
0%
25%
50%
75%
100%
1995 2015
26%
52%
74%
48%
Po
urc
en
tage
Année
Répartition du CA par type de sécurité
Autres types de sécurité (humaine, vidéoprotection…)
Sécurité électronique
Source : En Toute Sécurité
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2. Le métier de l’entreprise
ONET Sécurité TELEM exerce différentes actions dans le secteur d’activité de la sécurité
électronique. En effet, si une entreprise souhaite maitriser chaque étape du processus de vente, elle
doit posséder les différents corps de métier qui compose celui-ci. C’est pourquoi TELEM confie
chaque mission spécifique aux différents services suivants :
Processus de vente
TELEM offre donc à ses clients des solutions et des systèmes de sécurité électronique conçus,
fabriqués, installés et maintenus par leurs soins.
3. Les produits de l’entreprise
La centrale d’alarme Belledonne est la solution en termes de dispositifs de sécurité électronique à la
pointe de la technologie. C’est un système polyvalent qui propose de multiples fonctionnalités
sécuritaires.
Effectivement, ce système permet de gérer l’accès des personnes aux locaux, l’ouverture de différents
ouvrants (portes, coffres, salles fortes, sas bancaires…), de détecter l’intrusion d’individus
malveillants à l’intérieur des structures protégées et même de contrôler la supervision des lieux (vision
globale en temps réel des lieux à l’aide de caméras et autres technologies).
CO
NC
EPTI
ON
Bureau d'études
FAB
RIC
ATI
ON
Atelier
VEN
TE Service
Commercial
INST
ALL
ATI
ON
Technicien d'intervention
MA
INTE
NA
NC
E Service Après Vente
Centrale d’alarme
Belledonne
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De plus, la centrale Belledonne est un dispositif adapté à tous types de structures. En effet, chaque
structure a des besoins différents, et ce produit y répond parfaitement bien en proposant aux clients de
TELEM une vaste gamme de périphériques.
Nous pouvons ainsi dire que TELEM opte pour une spécialisation sélective de ses produits. Ce qui
signifie que chaque produit a un marché correspondant.
Produits / Périphériques
Kit TPE T252 T502 T1002
Marchés
TPE, Commerces
Agences bancaires
PME
Immeuble de grande
hauteur, sites industriels
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B. Présentation de l’environnement externe de l’entreprise
Les clients de la société ONET Sécurité TELEM sont majoritairement issus du domaine bancaire.
En effet, 80 % de la clientèle de cette entreprise sont des banques connus en France et parfois même à
l’International telles que la Société Générale, la Caisse d’Epargne, le Crédit Agricole, la Banque de
France…
Quelques-uns des clients de TELEM
Ils font confiance à TELEM pour équiper leurs locaux, protéger les biens et les personnes, grâce à des
systèmes de sécurité électronique fiables, efficaces et robustes.
La relation que TELEM entretient avec ses clients est de l’ordre de la fidélisation.
Etant donné que TELEM possède, à un fort niveau, une clientèle issue du domaine bancaire, il est
important d’évoquer le risque client.
Cependant, celui-ci est minime car le domaine bancaire est un secteur dynamique et en développement
chaque année… Le risque de faillite est très peu probable étant donné que l’économie d’un pays
repose en partie sur les banques.
En effet, les principaux clients de TELEM sont uniquement des grandes entreprises dont le chiffre
d’affaires se compte en milliards d’euros (≈ 15 milliards pour la Caisse d’Epargne, ≈ 25 milliards pour
la Société Générale…).
Néanmoins, l’entreprise ne s’enracine pas dans ses acquis et cherche d’ores et déjà à conquérir de
nouveaux marchés. Désormais, pour éviter toute situation à risque, elle possède et recherche
d’avantage de clients issus d’un domaine autre que bancaire, plutôt orienté vers le tertiaire et
l’administration tels que l’UGAP, certains Ministères ou Conseils d’Etat…
80%
15%
5%
Répartition par domaine des clients de TELEM
Domaine bancaire
Domaine industriel
Autres domaines
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Nous pouvons affirmer grâce à cet histogramme que l’activité de TELEM s’appuie sur ses clients
bancaires.
On sait que la clientèle de cette société est composée à 80 % de banques mais on peut aussi noter que
seulement 7 banques représentent plus de 70 % du chiffre d’affaires de la société.
1. Les fournisseurs
Après conception par le bureau d’étude des différents systèmes de sécurité électronique, il faut obtenir
de la part des fournisseurs les pièces, les matières premières, les fournitures nécessaires pour passer à
la chaîne de production. Différents acteurs de la société TELEM sont en charge du processus d’achat
et de fabrication.
Processus d’achat et de fabrication
Il revient donc au service Achats de contacter les fournisseurs, négocier avec eux les prix des
références demandées… Il faut privilégier et créer un lien de confiance, de sympathie et de fidélité
afin d’obtenir des remises conséquentes, des réponses spontanées, des livraisons express et bien
d’autres avantages.
Le service Achats de TELEM travaille en collaboration avec AllBatteries, ASSA ABLOY, CGED,
Optex, Schneider Electric et bien d’autres entreprises qui fournissent principalement du matériel
électrique nécessaire à la fabrication des systèmes de sécurité électronique.
0
10
20
30
40
50
CA/Clients Bancaires Total de TELEM
30
42
Ch
iffr
e d
'aff
aire
s (m
illio
ns
d'e
uro
s)
Protagonistes
Comparaison entre les CA 2014
Clients bancaires : Banque de France, Banque Populaire, Caisse d'Epargne,CIC, Crédit Agricole, Crédit Mutuel, Société Générale
CO
NC
EPTI
ON
Bureau d'études
NEG
OC
IATI
ON
Achats
REC
EPTI
ON
Logistique
FAB
RIC
ATI
ON
Atelier
LIV
RA
ISO
N
Logistique
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Principaux fournisseurs de TELEM
2. La concurrence existante
Malgré une importante croissance du marché de la sécurité électronique, la rentabilité de ce secteur
d’activité s'effrite du fait d'une concurrence acharnée. Une tendance qui affecte la quasi-totalité des
secteurs d'activité, qu'il s'agisse de sécurité électronique, physique ou de surveillance humaine.
Le constat est qu’ils sont nombreux à entrer dans ce marché dynamique, progressif et attrayant.
Cette tendance ne risque pas de changer de par la conjoncture actuelle liée aux tragiques évènements
qui amènent la France, l’Europe et le Monde à d’avantage s’équiper en systèmes de sécurité.
ONET Sécurité TELEM est en concurrence directe avec les grands groupes internationaux présents sur
le territoire français, les grands groupes nationaux ou les entreprises du même domaine travaillant dans
la même zone géographique que son siège (bassin grenoblois).
Principaux concurrents de TELEM
AllBatteries ASSA
ABLOY CGED OPTEX
Schneider Electric
ONET Sécurité TELEM
Automatic Alarm
ERYMA
SCUTUM
Securitas Direct
SPIE
STANLEY Security
Contrat de confiance et de fidélité avec ces différents fournisseurs
Fournitures commandées
Batteries, Serrures, Détecteurs d’intrusion, Câbles RJ45, Fibre optique, Gaine PVC, Goulotte
métallique…
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TELEM possède certains avantages par rapport à ses concurrents. En effet, c’est la seule société à être
à la fois concepteur, fabricant et installateur de systèmes de sécurité électronique.
Ils ont aussi d’autres privilèges non négligeables :
- Le fait de faire partie d’un grand groupe financier (ONET) et d’avoir les ressources
nécessaires pour investir dans la R&D, l’Innovation, le Support BE et le Service Hotline
- La force du réseau TELEM composé de nombreuses agences et antennes techniques, d’être
donc présent sur tout le territoire français
- Le fait d’être capable d’installer et de maintenir des systèmes autres que TELEM
- Le fait d’être une entreprise certifiée
Les certifications de TELEM
L’autre avantage de TELEM à ne pas oublier, et non des moindres, c’est la part de marché que
possède l’entreprise. En effet, celle-ci est de l’ordre de 7% à l’échelle nationale, dans le secteur
d’activité de l’installation de systèmes de sécurité électronique au sein de structures bancaires.
3. Les nouveaux entrants
Les barrières à l’entrée sont, par définition, les obstacles à surmonter par une entreprise souhaitant
intégrer un marché. La difficulté est que celles-ci sont établies par les acteurs déjà présents sur le
marché concerné. Celles-ci sont le plus souvent élevées pour éviter tout nouveau concurrent.
Les différentes barrières à l’entrée du secteur d’activité de la sécurité électronique sont les suivantes :
- Compétences
- Investissement matériel important
- Coût élevé pour la recherche et le développement
- Respect des normes de confidentialité
Malgré ces nombreux obstacles, il existe une autre catégorie d’entreprises ou d’individus, non
considérés comme des concurrents existants, mais tout aussi dangereux. Ce sont les nouveaux entrants.
En effet, dans le cas du secteur d’activité de la sécurité électronique ce sont les groupements
d’entreprises de sécurité régionales tels que le groupe AXO. Le but est de créer un réseau national
pour répondre aux demandes de plus en plus nombreuses.
AXO en quelques données
Service d’installation et de maintenance de systèmes de détection d’intrusion (NF 367-I81)
Service d’installation et de maintenance de systèmes de vidéosurveillance (NF 367-I82)
6 entreprises distinctes
1 groupe
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Cependant, de nouveaux entrants sont aussi très présents sur le marché de la sécurité électronique. Ce
sont les grands électriciens. Ils se déploient de façon exponentielle sur ce marché et sont très demandés
car ils offrent des services de plus en plus pointus dans le domaine de la fourniture de systèmes de
sécurité électronique. Ils possèdent de nombreux atouts qui jouent en leur faveur, et font d’eux des
nouveaux entrants très puissants :
- Ils possèdent les connaissances pour agir sur une installation électrique et offrir une sécurité
complète aux particuliers et professionnels
- Ils ont déjà ancré un lien avec les fournisseurs de matériels électriques, qui leur permettent de
réaliser leur premier métier depuis de nombreuses années
- Ils profitent de leur réseau essentiellement composé d’anciens clients satisfaits des prestations
effectuées et qui cherchent à sécuriser leurs structures (majoritairement tertiaires)
Ces deux nouveaux entrants détiennent un avantage concurrentiel. Celui-ci est qu’ils profitent d’un
plus grand réseau de contacts. Cela s’explique par le fait qu’ils sont un groupement de plusieurs
entreprises et détiennent donc les contacts présents sur l’intégralité du territoire français des
entreprises partenaires et associées. Néanmoins, dans le cas des grands électriciens, cela se dégage par
le fait qu’ils aient bon nombre de clients en ayant tout d’abord réalisé l’installation électrique dans
leurs structures, de type administratives, bancaires ou tertiaires.
4. Les produits et/ou technologies de substitution
A ce jour, il n’existe pas de produits de substitution liés au domaine de la sécurité électronique.
Cependant, TELEM a mis à sa Roadmap le développement des produits nouvelle génération.
L’objectif est de mettre en œuvre des systèmes unifiés, autrement dit un seul et même appareil capable
de gérer différents domaines de compétences. Ce qui signifierait qu’une caméra n’aurait plus
seulement la fonction « vidéo » mais serait aussi capable de détecter l’intrusion d’un individu…
Le but étant de se démarquer des concurrents, qui deviennent de plus en plus nombreux et offrent des
services similaires.
En effet, les produits concurrents sont quasi-semblables à la centrale d’alarme Belledonne, en termes
de technologie et de fonctionnalités. En voici quelques exemples :
Nom : AXO Groupement
Statut juridique : SAS
Date de création : 23/01/2009
Siège social : 14460 Colombelles
Secteur d’activité : Sécurité électronique
Domaine de compétence : Banque, Grande distribution, Administration,
Industrie et Santé
Chiffre d’affaires 2014 : 546 400 €
Fiche d’identité du groupe AXO
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SecurWave par Gunnebo Sintony par Siemens Tillys par TIL Technologies
5. Le système réglementaire et les systèmes socio-culturels
Certains systèmes réglementaires permettent de protéger les citoyens. En effet, la Commission
Nationale de l'Informatique et des Libertés (CNIL) est une autorité administrative chargée de veiller à
ce que l’Informatique soit au service du citoyen. Cette instance exerce son pouvoir afin que
l’Informatique ne nuit ni à l’identité humaine, ni aux droits de l’homme, ni à la vie privée, ni aux
libertés individuelles et publiques.
Certains dogmes, certaines règles et lois sont ainsi appliqués aux entreprises conservant des données
personnelles ou utilisant des systèmes vidéo.
Les entreprises travaillant dans le secteur d’activité de la sécurité électronique telles que TELEM
conservent des données personnelles (empreintes digitales, empreintes rétiniennes…). Ces bases de
données doivent être conservées de façon discrète et sûre.
De plus, l’entreprise doit appliquer des masques afin de ne pas visualiser les zones privées (balcons,
terrasses, fenêtres de rues…)
Masques
Source : Google Maps
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C. Présentation de l’environnement interne de l’entreprise
1. Analyse financière de l’entreprise
ONET Sécurité TELEM est une Société par Actions Simplifiée détenant un chiffre d'affaires en hausse
de 16,87% par rapport à 2013, s’élevant ainsi à 41,55 millions d’euros. Quant au résultat net, il atteint
la somme de 879 000 euros, ce qui représente une hausse de 638,66%. Cependant, les différents taux
de rentabilité sont minimes (de l’ordre de quelques pourcents).
Les exercices 2012, 2013 et 2014 nous apprennent que la situation financière de l’entreprise est
favorable, tout comme l’équilibre bilan. Néanmoins, la rentabilité de la firme est moyenne.
2014 2013 2012 Variation Moy. Secteur Variation
en K€ en K€ en K€ (%) en K€ (%)
41 545 35 549 16,87 3 773 > 1 000
173 396 -56,31 639 -72,93
879 119 638,66 144 510,42
0 321 -100 4 -100
1 187 185 541,62 180 559,44
1 638 1 167 40,36 267 513,48
1 378 495 178,38 148 831,08
1 688 569 196,66 183 822,4
18 761 16 831 11,47 1 428 > 1 000
5 646 5 211 8,35 609 827,09
7 285 6 378 5259 14,22 876 731,62
3,45 ans 9,55 ans 2,33 ans -63,87 0,65 430,77
4 756 4 725 0,66 198 > 1 000
24,86% 23,07% 29,92%
87,46% 103,64% 53,59%
116,87% 96,39% 91,87%
45,16% 47,35% 48,23%
4,06% 1,60% 5,11%
2,12% 0,34% 2,37%
3,32% 1,39% 3,40%
16,17% 2,62% 16,07%
39,26% 43,39% 41,51%
2,47% 6,95% 1,25%
0,87% 0,84% 0,81%
49,61 jours 53,5 jours 42,91 jours
51,08 jours 62,25 jours 56,98 jours
94,35 jours 87,9 jours 75,76 jours
44,23 jours 47,53 jours 39,46 jours
14,39 jours 11,98 jours 9,28 jours
Chiffre d'affaires
Dont l'export
Capacité de remboursement
Evolution de l'activité
Résultat net
Besoin en fonds de roulement
Valeur ajoutée
Excédent brut d'exploitation
Capacité d'autofinancement
Trésorerie
Résultat d'exploitation
Effectif
Gestion BFR
Liquidité
Délais Fournisseurs
Liquidité immédiate
Poids du BFR global
Poids des stocks
Délais Clients
Coût de la dette
Taux d'intérêt moyen apparent
Coûts de production
Equilibre bilan
Performance
Poids de la dette
Coûts du travail
Capacité d'autofinancement
Rentabilité financière
Taux de VA
Rentabilité d'exploitation
Rentabilité nette finale
Capitalisation
Endettement
Fonds de roulement
Endettement financier
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2. Analyse de la force de vente
Comme décrit à la page 8 de ce rapport, l’entreprise concernée par cette étude marketing est implantée
sur l’intégralité du territoire français. On peut ainsi dire qu’elle exerce un pouvoir national. Celui-ci est
donc un avantage concurrentiel, mais aussi une des forces de vente de l’entreprise.
En effet, la société TELEM possède de nombreuses agences et antennes techniques, ce qui lui procure
le fait d’être à proximité de chaque client ou éventuels prospects. De plus, l’entreprise emploie de
nombreux commerciaux, présents sur les villes de Paris, Marseille, Lyon, Grenoble, Lille, Bordeaux,
Toulouse, Nice, Nantes, Metz et les alentours. Leur statut peut être sédentaire ou itinérant, ce qui est
une faculté pour ainsi développer sa communication, son « faire connaître » et augmenter ses ventes.
La force de vente de TELEM s’exprime donc par :
- La force du réseau (présence sur l’intégralité du territoire français)
- Le nombre important de commerciaux employés par l’entreprise
- Le statut itinérant des commerciaux qui permet une meilleure communication
3. Analyse des ressources humaines
La structure hiérarchique de TELEM est dite « divisionnelle » (voir organigramme p.7).
La structure divisionnelle est caractérisée par :
- Des unités indépendantes ayant des objectifs stratégiques et logistiques spécifiques
- Une capacité d’adaptation aux besoins spécifiques de son environnement
- Une direction autonome disposant de responsabilités étendues
- Un siège central ayant un rôle de soutien, de coordination des divisions et de contrôle
- Une obligation de parvenir à des résultats
- Une stratégie globale et des stratégies d’activité
En effet, ONET Sécurité TELEM possède de nombreuses implantations autonomes et indépendantes
en France. Celles-ci sont situées de façon stratégique sur le territoire afin de répondre plus rapidement
aux besoins et demandes spécifiques des clients. Néanmoins, le siège social de l’entreprise, situé à
Gières joue un rôle de soutien, coordination et contrôle auprès des agences et antennes techniques. En
outre, le siège ainsi que tout autre lieu d’implantation se doit de rendre des comptes à sa direction et de
parvenir à des résultats (objectifs définis en début d’année) en adoptant une stratégie d’entreprise
globale mais aussi des stratégies d’activités différentes et adaptées à l’environnement.
Territoire français
entièrement occupé par
TELEM
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La société examinée lors de ce rapport écrit emploie 410 salariés, en 2014. 91 % de ces collaborateurs
ont un Contrat à Durée Indéterminée. Les contrats CDD sont principalement liés à l’embauche
d’alternants, qui possèdent donc des contrats précaires.
Le taux de turnover est par définition le renouvellement annuel des effectifs.
Il indique le nombre de départs et d’arrivées dans une entreprise.
Celui-ci est évalué 2,5%, ce qui est très inférieur au taux de turnover moyen français pour l’année
2015.
En effet, il y a eu très peu d’arrivées (essentiellement des nouveaux alternants) mais aussi très peu de
départs (seulement composés de départs à la retraite).
Le temps de travail des salariés dépend de leur statut. En effet, la durée de travail est ajustable pour les
cadres et dirigeants, elle est de 38h pour les personnes ayant un CDI et 35h pour les personnes
possédant un CDD. Les RTT sont à l’origine de cette différence. Néanmoins, les congés payés sont
identiques pour tous les collaborateurs.
91%
9%
Répartition des types de contrats
CDI
CDD (principalement del'alternance)
13,7%
2,5%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
Moyenne France 2015 TELEM
Taux de turnover
Taux de turnover
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Cadres et dirigeants CDI CDD
Temps de travail Ajustable 38 heures 35 heures
RTT Oui Oui Non
Congés payés 25 jours 25 jours 25 jours
De plus, l’entreprise met en place de nombreux avantages en nature (voiture, téléphone et ordinateur
de fonction, chèques vacances, chèques cadeaux, tickets restaurants, avantages Comité d’Entreprise…)
Avantages en nature
La prime d’ancienneté est équivalente au 13ème
mois, et est délivrée à toute personne ayant une
ancienneté minimale de 1 an au sein de l’entreprise.
Tous ces éléments démontrent le fait que la société TELEM souhaite fidéliser et remercier ses
collaborateurs du travail fourni chaque année.
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V. MISSIONS ET PROBLEMATIQUE
A. Mes missions
1. Prospection commerciale
a) Le contexte
Au cours de mon alternance, l’une de mes principales missions faisait appel au sens commercial
« pur » : la prospection commerciale.
TELEM étant une entreprise exerçant son savoir-faire en grande partie dans le domaine bancaire, j’ai
dû cibler différents prospects intéressants l’entreprise. Il aurait été judicieux de démarcher une
clientèle issue du domaine hors bancaire mais là n’était pas la priorité pour l’entreprise.
Deux cibles ont alors été déterminées : ce sont les petits groupes bancaires français et les filiales
étrangères présentes en France.
b) L’objectif
L’objectif de cette prospection commerciale était de récolter un maximum de coordonnées de
responsables sécurité ou de responsables achats (personnes décideuses) et ensuite organiser un rendez-
vous de présentation.
c) Les actions menées
J’ai donc utilisé une base de données issue de divers sites Internet, recensant les meilleures cibles
potentielles, que j’ai par la suite retravaillé. (Annexe n°1)
Le tri de ces différentes entités a ensuite été effectué à l’aide de mon tuteur qui m’a guidé sur les
agences bancaires qui était déjà client de TELEM, celles qui ne valaient pas la peine d’être contacté…
Nous avons donc supprimé les entités à ne pas contacter.
Il restait donc 184 prospects à contacter.
Courant février, mars et avril j’ai contacté à de multiples reprises et relancé les différents prospects.
Pour parfaire cet exercice commercial, il m’a fallu préparer un argumentaire à envoyer par mail ou par
courrier une fois après avoir récupérer les coordonnées souhaitées. (Annexe n°2)
d) Le bilan
Le bilan de cette prospection commerciale n’est pas très concluant car aucun de mes interlocuteurs ne
m’a retourné une proposition positive ou n’a voulu me rencontrer lors d’un rendez-vous.
Les causes sont principalement dues au fait que ces interlocuteurs possèdent déjà un prestataire dans le
domaine de la sécurité et qu’il ne souhaite pas changé de prestataire car les services proposés
actuellement par nos concurrents leur conviennent.
Cependant, de nombreuses cibles ont accepté la réception d’un courrier de prospection afin de
découvrir nos services et de nous recontacter à l’approche de leur fin de contrat ou d’un éventuel appel
d’offres.
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2. Cartographie marketing des réseaux clients
a) Le contexte
Il était d’autant plus important pour TELEM de créer une carte lui permettant de connaître
l’implantation de ses clients. J’insiste encore sur le fait que la clientèle de l’entreprise est représentée à
80% par le domaine bancaire.
b) L’objectif
L’objectif est de créer une carte à l’aide d’un outil existant permettant de visualiser l’implantation des
clients de TELEM ainsi que diverses autres informations.
c) Les actions menées
Il m’a fallu restructurer un fichier recensant les informations suivantes :
- le nom de l’entité du groupe
(Banque Populaire/Caisse d’Epargne, Société Générale/Crédit du Nord)
- les coordonnées de l’entité (téléphone et adresse)
- les interlocuteurs clients
- les départements concernés (secteur de l’entité)
- l’agence TELEM responsable de ce territoire
- le nombre d’agences totales approximatives sur ce périmètre
- le nombre d’agences sous contrat TELEM
- le type de matériels installés (centrale intrusion/contrôle d’accès + stockeur vidéo)
- le ou les installateurs de ces différents systèmes
Cette restructuration était obligatoire au vu d’une intégration sur Google Maps©.
Le résultat obtenu répond au besoin de l’entreprise.
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d) Le bilan
TELEM possède désormais un outil fonctionnel, simple d’utilisation, ergonomique et interactif, qui lui
permet de visualiser rapidement diverses informations sur ses clients.
Cet outil est au stade d’essai, il est en attente de validation de mon tuteur en entreprise.
Si validé, ce procédé sera par la suite répété pour chacun des clients de TELEM.
L’inconvénient majeur de cet outil est que la répartition des territoires clients ne peut se faire par le
biais d’une zone « automatique » mais seulement par l’application de repères précis.
B. La problématique entreprise
1. Synthèse
ONET Sécurité TELEM est une entreprise privilégiant les relations ou liens de confiance et de fidélité
avec ses collaborateurs, clients et fournisseurs. La stratégie d’entreprise est liée aux données
économiques, sociales, politiques…de l’environnement actuel du marché. TELEM possède de
nombreux avantages (notoriété, situation financière, force de vente, compétences, capacité
d’investissement, certifications…) qui lui permettent d’être en perpétuelle évolution sur ce marché.
L’objectif est d’attirer toujours plus de clients afin de combattre la forte concurrence acharnée, le
grand nombre des nouveaux entrants et bien d’autres menaces.
2. Analyse externe
Opportunités Menaces
Macro environnement (lois, normes…)
- Contexte socio-économique actuel favorable
- Respect des normes de la CNIL (protection des
données personnelles, masques protectifs…)
Micro environnement (l’offre et la demande = Marché)
- Marché croissant
- Secteur d’activité dynamique et progressif
- Rentabilité du secteur en baisse
- Forte concurrence
- Secteur d’activité attrayant (rivaux trop importants)
- Présence de nouveaux entrants
- Fortes compétences à posséder
- Investissement matériel important
Facteurs clés de succès :
- Capacité d’investissement
- Innovation
- Certifications
- Situation géographique
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3. Analyse interne
Forces Faiblesses
- Appartient à un grand groupe financier
- Notoriété importante
- Grand réseau national
- Acteur porteur de son secteur d’activité
- La seule entreprise à être concepteur,
fabricant, installateur et mainteneur
- Produits à la pointe de la technologie
- Investie dans la R&D de nouveaux systèmes
- Entreprise certifiée
- Part de marché importante
- Clientèle issue du domaine bancaire (80 %)
- Rentabilité moyenne, qui s’effrite
Compétences clés :
- Notoriété
- Image
- Capacité d’investissement
- Innovation
- Certifications
- Appartenance à un grand groupe
- Situation géographique
- Force du réseau et force de vente
4. SWOT Croisé
Le SWOT Croisé est un outil dont la technique est de faire communiquer les forces, les opportunités,
les menaces et les faiblesses ensemble. Le but est de créer un processus, un cycle de fonctionnement
en faisant interagir chacune de ces 4 données les unes avec les autres. Le choix d'un SWOT croisé me
semble logique et évident car il a l'avantage d'être efficace pour créer des pistes de réflexion simples
qui mènent à la problématique. La problématique découle donc plus rapidement et plus facilement en
ayant opté pour un SWOT croisé.
Opportunités Menaces
Forc
es
Marché croissant, dynamique et progressif
Acteur porteur du secteur d’activité
Investissement matériel important
Forte capacité d’investissement
(2,8% du CA en 2015)
Faib
less
es
Contexte socio-économique actuel favorable
(hausse des attaques terroristes…)
Clientèle issue du domaine bancaire à
hauteur de 80%
Rentabilité du secteur en baisse
Rentabilité moyenne
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5. La problématique entreprise
Au vue de cette analyse stratégique et marketing, nous pouvons désormais déterminer une
problématique. Une analyse supplémentaire permettra donc de répondre aux questions suivantes :
L’offre de services d’ONET Sécurité TELEM se limite-t-elle au domaine bancaire traditionnel ?
Comment profiter du contexte socio-économique actuel pour développer l’entreprise TELEM
tout en attirant d’autres typologies de clientèle ?
VI. REVUE LITTERAIRE
A. La problématique académique et définition des termes
La problématique entreprise est particulière à TELEM mais elle peut être représentative d’une
problématique générale dite « académique ». Cette dernière reprend l’objectif de la problématique
entreprise mais doit pouvoir s’appliquer à toute entreprise travaillant le même secteur.
On peut donc « transformer » la problématique entreprise en une problématique générale et
académique qui pourrait être :
« Comment une entreprise peut-elle se diversifier ? Par quels moyens ? »
Avant de pouvoir répondre à ces interrogations, il faut tout d’abord comprendre la notion de
diversification.
Par définition, la diversification est un terme impliquant un investissement et une ouverture d’une
entreprise vers de nouvelles activités. Elle peut aussi expliquer le fait qu’une firme étende son activité
sur d’autres zones géographiques, d’autres typologies de clientèle… L’objectif est de contribuer à une
rentabilité plus élevée pour l’entreprise ou pour qu’elle puisse posséder un meilleur avantage
concurrentiel et compétitif.
Le but de la diversification est d’éviter à une entreprise de prendre des risques, ou alors, à contrario, de
prendre des risques pour profiter d’occasions et d’opportunités.
Cette diversification peut être externe par l’acquisition d’autres entreprises d’un marché différent ou
d’un secteur géographique différent. Elle peut aussi être interne et s’exécute alors par le biais d’un
lancement de nouvelles activités ou par une prospection de nouvelle clientèle.
Elle peut conduire à un éparpillement de moyens et d’efforts et doit donc suivre un processus précis et
encadré, réalisé avec précaution. Il est donc fortement conseillé de se diversifier par le biais de petits
tests pouvant être prometteurs sans y investir des moyens financiers et humains conséquents.
L’entreprise souhaitant se diversifier ne s’appuie plus sur sa stratégie de base, elle se doit de maîtriser
de nouvelles compétences pour réussir dans les secteurs d’activités prospectés.
Elle doit donc développer des nouveaux produits et services pouvant répondre à des nouveaux
marchés, des nouveaux clients et donc des nouveaux besoins.
Il existe plusieurs formes de diversification :
- la diversification horizontale - la diversification géographique
- la diversification verticale - la diversification par produits
- la diversification concentrique - la diversification totale
- la diversification conglomérée
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- La diversification horizontale se traduit par le développement de nouveaux produits.
Cependant, les technologies et moyens de production restent semblables.
La clientèle de l’entreprise reste inchangée.
La diversification horizontale apporte une certaine « sécurité » à l’entreprise car elle a déjà
connaissance voir la maîtrise du marché et des clients. Elle va donc commercialiser des produits
innovants qui pourront être présentés comme une gamme de produits aux consommateurs.
Prenons par exemple le cas de l’entreprise Ducros©.
C’est une entreprise travaillant dans le secteur de l’alimentation. Elle est spécialisée dans la
commercialisation en grandes surfaces d’épices et d’assaisonnements.
L’entreprise a commencé son activité par la commercialisation de son produit phare : les herbes de
Provence. Désormais, elle est connue pour son offre de produits très vaste. Elle commercialise de
nombreuses autres épices répondant à la demande d’une multitude de clients.
- La diversification verticale se traduit, quant à elle, par l’acquisition d’un maximum
d’acteurs d’une même filière.
L’objectif principal de cette diversification est d’éviter la dépendance d’une entreprise vis-à-vis de ses
fournisseurs ou de ses distributeurs. Elle peut donc réaliser soi-même les tâches qu’elle sous-traitait
jusqu’à présent. On parle alors d’intégration en aval. Il existe aussi l’intégration en amont où
l’entreprise ne passe plus par ses distributeurs mais préfère privilégier le contact direct avec ses
clients.
Prenons par exemple le cas d’un constructeur
automobile. Son activité première est de concevoir
et/ou assembler des véhicules. Si celui-ci décide de ne
plus acheter certaines pièces telles que les portières à
ses sous-traitants mais plutôt de les intégrer à la chaîne
de fabrication, l’entreprise n’est plus dépendante de ses
fournisseurs. De plus, le constructeur peut vendre
directement ses véhicules au consommateur par le biais
de succursales qui lui appartient.
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- La diversification concentrique se caractérise par différentes étapes successives suivies par
l’entreprise.
Tout d’abord, l’entreprise propose de nouveaux produits ou services à sa clientèle actuelle. Par la
suite, l’entreprise assimile de nouveaux métiers pour concevoir de nouveaux produits possédant une
technologie complémentaire. L’objectif est de viser une nouvelle clientèle.
Prenons par exemple le cas d’une entreprise travaillant dans le domaine de la literie. Celle-ci propose
initialement une gamme de produits large et variée. Par la suite, elle intègre des nouveaux services tels
que le montage ou la livraison. La diversification concentrique est expliquée par le fait que l’entreprise
vise la même clientèle par le biais de nouveaux produits et services. L’entreprise s’engage ensuite dans
la réalisation de meubles. Elle est donc nécessairement passée par l’apprentissage de nouvelles
compétences. Désormais, elle cible une nouvelle clientèle.
- La diversification conglomérée se traduit par un engagement dans des activités de plus en
plus distinctes.
Elle vise donc des marchés très séparés. L’entreprise s’engage dans un marché où elle n’a aucune
expérience, il faut donc qu’elle prévoit les stratégies nécessaires pour limiter les risques.
Prenons par exemple le cas du groupe Bouygues. Celui-ci est
composé d’une multitude d’entreprise travaillant dans divers
domaines tels que la télécommunication, l’immobilier,
l’énergie…
Cette diversification amène le groupe à avoir une clientèle
différente vis-à-vis du domaine d’activités stratégiques concerné.
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- La diversification géographique se caractérise par la maîtrise de nouveaux facteurs clés de
succès servant à s’implanter dans une nouvelle zone géographique en offrant les mêmes
produits et services.
- La diversification par produits se traduit par l’investissement d’une entreprise à
développer de nouveaux produits et services qu’elle mettra en place sur son marché actuel.
- La diversification totale reprend les deux précédentes diversifications car elle symbolise
l’investissement d’une entreprise à développer à la fois des nouveaux produits mais aussi
la commercialisation de ceux-ci sur de nouveaux marchés.
B. Revue littéraire sur le thème de la problématique
La diversification est l’une des nombreuses stratégies de développement d’activité d’une entreprise.
Certains auteurs dévoilent dans leurs ouvrages d’autres stratégies que la diversification.
Cependant, celles-ci ont toutes un lien entre elles…
Elles permettent toutes à une entreprise de se développer, que ce soit par la possession d’un avantage
concurrentiel, par la commercialisation de nouveaux produits, ou bien par l’acquisition et l’intégration
de nouveaux marchés.
1. Les stratégies génériques selon Porter
Entre 1982 et 1986, Michael E. Porter définit trois stratégies génériques qu’une entreprise peut
emprunter la menant à un avantage concurrentiel et donc à un développement d’elle-même.
Il affirme dans L’avantage concurrentiel, qu’il existe la stratégie de domination par les coûts, la
stratégie de différenciation et la stratégie de concentration.
Il définit l’avantage concurrentiel comme contraire à la position dominante sur le marché (leader).
Selon lui, seul l’avantage concurrentiel garantit la durabilité et la pérennité d’une entreprise.
Porter et ses stratégies génériques offrent à une entreprise et ses dirigeants trois options pour devancer
ses concurrents et pour maintenir son avance :
- atteindre les coûts les plus bas tout en ayant une qualité comparable
- offrir un produit unique à coût équivalent
- se concentrer sur un marché bien défini
Stratégies génériques par Porter
La domination
par les coûts
La différenciation
La concentration
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a) La domination par les coûts
Comme indiqué ci-dessus, la domination par les coûts est une stratégie focalisée sur la minimisation
des coûts. Elle est souvent assimilée à une stratégie de volume.
L’entreprise tente donc de réduire ses coûts de production et de distribution (commercialisation).
Le but étant de réduire le coût de revient de chaque produit afin de réduire également le prix de vente
et donc de placer son prix nettement en-dessous du prix moyen du marché.
La forte diminution des coûts d’une entreprise s’explique par un lourd investissement dans les outils
de production, par, dans certains cas, la délocalisation de certaines activités mais aussi par une
politique commerciale « agressive ».
A titre d’exemple, on peut citer quelques entreprises usant de cette stratégie telles que
Lidl, Dacia, RyanAir ou encore Decathlon.
b) La différenciation
La différenciation, quant à elle, est une stratégie ne visant pas la diminution des coûts et des prix.
Elle préfère plutôt miser sur la commercialisation d’une offre spécifique lui permettant de se
démarquer de la concurrence.
La différenciation peut toucher la qualité du produit ainsi que son avancée technologique, mais aussi
l’image de la marque ou bien encore les services complémentaires qui sont proposés par l’entreprise.
Cette stratégie de développement nécessite une bonne coordination et collaboration entre les différents
services de la firme (plus particulièrement entre le service R&D et Marketing).
L’entreprise optant pour la différenciation se doit d’être créative et adepte de la veille concurrentielle.
A titre d’exemple, on peut citer quelques entreprises usant de cette stratégie telles que
Renault et Xerox.
c) La concentration
La stratégie de concentration dite aussi de niche ou de focalisation, correspond à une spécialisation
d’un segment sur un marché. L’entreprise exerce donc tous ses efforts sur un segment particulier.
L’entreprise favorisant cette conduite possède des ressources limitées ou souhaite intégrer un segment
à potentiel important.
Porsche, marque allemande spécialisée dans le segment des voitures
sportives et luxueuses, est l’une des entreprises usant de cette stratégie.
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2. Les voies de développement selon Ansoff
En 1965, Igor Ansoff définit quatre voies de développement stratégique qu’une entreprise peut
emprunter.
Il affirme dans Corporate Strategy, qu’il existe la pénétration du marché, l’extension des marchés, le
développement des produits et la diversification.
Produits actuels
Nouveaux produits
Marchés actuels
Pénétration du marché Développement des produits
Nouveaux marchés
Extension de marchés Diversification
a) La pénétration du marché
La pénétration du marché consiste tout simplement à augmenter les ventes des produits actuels
présents sur les marchés actuels.
L’entreprise souhaitant utiliser cette stratégie a plusieurs flèches à son arc :
- augmenter la consommation de ses clients actuels
- conquérir les clients de ses concurrents
- prospecter et séduire de nouveaux clients potentiels
Toutes ses actions doivent être entreprises de façon à susciter l’intérêt, par le biais de la
communication, des promotions et de la fidélisation essentiellement.
b) L’extension des marchés
L’extension des marchés est une stratégie similaire à la pénétration du marché.
Cependant, cette fois-ci l’entreprise souhaite introduire ses produits actuels sur des nouveaux marchés.
Elle réalise donc tout d’abord une étude de marché lui permettant de connaître les caractéristiques de
la cible (la situation de l’offre et la demande, les besoins clients, les forces et faiblesses de la
concurrence, les produits commercialisés, l’environnement général, les moyens de production et de
distribution, la taille du marché…).
La firme établit ensuite la ou les stratégie(s) adéquates selon leurs objectifs.
c) Le développement des produits
Dans le cadre d’un développement de produits, l’entreprise cherche à commercialiser de nouveaux
produits sur un marché où elle est déjà implantée.
Elle mettra en valeur de nouvelles caractéristiques et/ou avancées technologiques lui permettant de se
démarquer de la concurrence.
d) La diversification
La diversification consiste à proposer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés (voir p.26 à 29).
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3. Confrontation entre Porter et Ansoff
Les stratégies de développement par Porter abordent les idées suivantes :
- la minimisation des coûts
- la diminution des prix
- la naissance et le développement de nouveaux produits et services possédant une avancée
technologique
- le ciblage de segments
- l’investissement de la firme et son engagement vers de nouvelles activités
- la volonté de s’implanter ailleurs, dans un autre marché
- l’avantage concurrentiel
Pour Ansoff, le développement d’une entreprise passe par les critères suivants :
- la conquête du client (clientèle actuelle et nouvelle)
- la naissance et le développement de nouveaux produits et services possédant une avancée
technologique
- l’investissement de la firme et son engagement vers de nouvelles activités
- la volonté de s’implanter ailleurs, dans un autre marché
On peut facilement visualiser que les deux idéologies sont complémentaires lorsqu’elles ne sont pas
similaires. On peut donc dire que Porter et Ansoff partagent les mêmes idées.
En effet, tous deux affirment que pour qu’une entreprise puisse se développer, il lui faut :
- développer et investir énormément dans de nouveaux produits et services
- s’engager vers de nouvelles activités, de nouveaux métiers
- faire le choix de conquérir de nouveaux marchés avec de nouvelles clientèles
4. Synthèse
Les stratégies vues précédemment suggèrent une possible utilisation vis-à-vis de notre problématique
académique qui est de savoir comment une entreprise peut se diversifier, et par quels moyens.
En effet, les facteurs de développement ci-dessus laissent paraître le fait qu’une entreprise qui souhaite
se développer, doit principalement envisager d’utiliser la diversification.
Elle pourra alors atteindre son objectif en diversifiant ses produits et services, en diversifiant ses
activités et bien entendu en diversifiant sa clientèle.
La recette du développement
Nouveau produit + Nouveau marché (nouvelle clientèle)
On rejoindra donc principalement l’idée d’Ansoff, qui est de commercialiser de nouveaux produits
répondant à des besoins particuliers : ceux de nouveaux clients présents sur un nouveau marché.
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C. Benchmarking
Le Benchmarking est un outil facilitant la prise de décision d’une entreprise souhaitant savoir ce que
font les autres acteurs du marché, si l’entreprise concernée suit une stratégie semblable ou si elle est
vraiment hors sujet…
Le benchmark concurrentiel aide à faire un état des lieux selon une problématique bien définie.
Cependant, cet outil étant un processus continu, il devra sans cesse être renouvelé et mis à jour pour
comprendre l’évolution du marché, déceler les tendances à venir, rester compétitif ou bien encore
maintenir le leadership.
Au vu de la problématique académique, on peut tenter d’utiliser le Benchmarking pour répondre à
cette question :
« Quelles typologies de clientèle ont les acteurs de la sécurité électronique en France ? »
On mènera une étude succincte, brève et concise tout en obtenant les informations nécessaires pour
répondre à la problématique.
On étudiera un acteur très proche de TELEM, Securitas Direct, celui-
ci exerçant son métier dans le même secteur d’activité. C’est aussi un
acteur implanté dans la même zone géographique (sur l’intégralité du
territoire national).
Securitas Direct est une entreprise intégrée au marché de la sécurité
électronique basée à Malmö, en Suède et présente dans 12 pays.
Elle possède un réseau de 60 agences réparties sur le territoire
français. Etant leader européen de la télésurveillance, leur portefeuille client est très épais. En effet, 2
millions de clients font confiance à Securitas Direct pour les protéger d’éventuelles intrusions...
Le but maintenant est de déterminer le fonctionnement de l’entreprise vis-à-vis de sa clientèle.
On peut donc se demander quelles typologies de clientèle possèdent ce concurrent, comment sont-elles
réparties, les produits et services délivrés sont-ils semblables en fonction de la typologie du client…
J’ai donc contacté le standard du siège social de Paris, qui m’a redirigé vers le service commercial.
La mission était alors de me faire passer pour un prospect demandant des renseignements sur les offres
de Securitas, les types d’installation, les tarifs…
Au cours de cet échange, j’ai donc pu retirer les informations qui m’étaient nécessaires pour répondre
à mon Benchmarking.
J’ai appris que la clientèle de Securitas Direct était à peu près composée de 50% de particuliers et 50%
de professionnels (industries, commerces…).
50% 50%
Répartition clientèle Securitas (2 millions de clients)
Particuliers
Professionnels
Page | 34
Il est donc important pour Securitas d’avoir une gamme de produits large et variée lui permettant
d’assurer des services différents pour sa clientèle ayant des besoins différents.
Désormais, on peut donc comparer Securitas à TELEM et se poser les questions suivantes :
« TELEM pourrait-elle adopter la même stratégie que Securitas ? »
« Quelles seraient les conséquences de cette décision ? »
TELEM pourrait adopter la même stratégie que Securitas car elle possède la centrale Belledonne, qui
est un dispositif adapté à tous types de structures.
Il est donc possible pour TELEM, par le biais de sa centrale d’alarme, d’équiper chaque type de
structure même si celles-ci n’ont pas les mêmes besoins.
Cependant, le risque est de savoir si TELEM a la capacité de production pour répondre à une forte
demande de consommateurs tels que les particuliers. Cette question est compliquée, il faudrait réaliser
une étude visant à évaluer la capacité de production de TELEM, à prévoir la demande des
consommateurs et donc les ventes, et donc à savoir si cette stratégie serait viable.
Les conséquences de cette décision, fortement judicieuse, serait d’éviter pour TELEM le risque client.
En effet, cette société pourrait se diversifier et ne plus compter que sur une seule typologie de
clientèle.
De plus, étant donné le nombre de consommateurs « particuliers », on pourrait s’attendre à des
retombées financières d’une plus grande envergure.
Page | 35
VII. PRECONISATIONS
A. Préconisations tirées de la revue littéraire
La diversification d’une entreprise est une stratégie qui mérite d’être travaillée et préparée pour être
mise en place rapidement tout en minimisant les risques.
L’entreprise doit, au préalable, définir quel type de diversification elle souhaite adopter (voir p.24 à
27). Les paramètres pris en compte sont l’attrait du marché, la position concurrentielle, le
développement des technologies, la capacité d’investissement de l’entreprise et bien d’autres facteurs
influant sur ce choix. Cette décision doit être mûrement réfléchie pour ne pas foncer droit dans le mur.
Il lui faut ensuite prévoir une multitude de stratégies lui permettant de faire face aux problèmes et
obstacles que peut avoir la diversification (voir revue littéraire).
Vis-à-vis de notre problématique académique, qui est de savoir comment une entreprise peut se
diversifier, nous tenterons d’énumérer les stratégies pouvant être adoptées par la firme.
Premièrement, il existe les études de marché, qui peuvent
prétendre à aider une entreprise à se diversifier.
Les études de marché sont des moyens significatifs pour
une entreprise d’obtenir diverses informations
caractéristiques sur le secteur ou le marché qu’elle
souhaite rejoindre. On y retrouve principalement la
situation de l’offre et la demande, les besoins clients, les
forces et faiblesses de la concurrence, les produits
commercialisés, l’environnement général, les moyens de
production et de distribution, la taille du marché…
Ces études de marché visent aussi à mesurer les chances de réussite d’une entreprise qui souhaite
intégrer un secteur d’activité en particulier ou qui souhaite commercialiser un nouveau produit sur un
marché où elle est déjà placée...
Pour une entreprise, l’objectif de cet outil est de mieux cerner et connaître un environnement qui lui
est étranger afin de pouvoir prendre les décisions les plus judicieuses, prudentes et réfléchies en
amont.
En second lieu, un énième outil peut être utilisé par l’entreprise souhaitant se diversifier : les matrices
marketing, que ce soit la matrice BCG, McKinsey et bien d’autres.
Par définition, la matrice BCG est un outil stratégique marketing permettant à une entreprise de définir
des choix stratégiques, en éliminant les produits les moins compétitifs voir obsolètes et en investissant
dans les produits à fort avenir.
Cette matrice prend en compte 2 dimensions :
- la part de marché relative
- le taux de croissance de l'activité (du marché)
Les DAS symbolisent un couple produit/marché et sont représentés par une ellipse dont la taille diffère
selon son poids dans le CA de l'entreprise.
Ils sont ensuite placés dans 4 cadrans distincts (Dilemmes, Vedettes, Vaches à lait et Poids morts).
Chacun des 4 cadrans est en lien avec le cycle de vie du marché.
Page | 36
En effet, les 4 précédentes catégories représentent respectivement le lancement, la croissance, la
maturité et enfin le déclin d'un produit.
Par conséquent, chacun de ces 4 cadrans offre une orientation, une stratégie marketing :
- Dilemmes : investir pour faire passer en "Vedettes" ou alors se désengager si le lancement n'a
pas été réussi
- Vedettes : maintenir le leadership
- Vaches à lait : rentabiliser (produits permettant d'investir pour demain)
- Poids morts : se désengager sauf si ce produit est "attractif publicitairement" et sert de vitrine
pour vendre un autre produit
Grâce à la matrice BCG, une entreprise peut déterminer les actions à entreprendre mais aussi connaître
sur quels types de produits il est important d'investir en terme de communication, d'innovation...
Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
Dilemmes
Vedettes
Vaches à
lait
Poids morts
Taux de
croissance du
marché
Part de marché relative
Page | 37
Les décisions à prendre doivent être guidées par les objectifs généraux poursuivis par l’entreprise,
elles doivent être suivies par des actions concrètes, planifiées et mesurables. Il s’agit notamment de
rationaliser le portefeuille d’activité :
- Se désengager des produits à faible volume, faible notoriété… qui sont sur des marchés
décroissants
- Promouvoir les produits à forte rentabilité, bonne attractivité sur des marchés en croissance
- Investir sur les nouvelles offres et l’innovation
Le diagnostic marketing issu de la matrice BCG peut être amélioré par le biais de la matrice McKinsey
qui définit de façon plus détaillé le diagnostic précédent.
Par définition, la matrice McKinsey est un outil de décision stratégique qui a été développé par un
cabinet de conseil « McKinsey & Company » où chaque DAS (Domaine d'Activité Stratégique) est
analysé à partir de deux dimensions :
- l’attrait du marché (pour l'entreprise devant prendre une décision)
- la position concurrentielle
L’attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des barrières à l’entrée, de
l’intensité de la concurrence, du développement des technologies…
La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dépend de la part de marché de l’entreprise, de
l’évolution de cette part de marché, la qualité des produits vendus, la fidélité des clients, la structure
des coûts…
Position concurrentielle
Forte Moyenne Faible
Att
rait
du
marc
hé Ele
vé
Maintenir la
position
Investir pour
croître
Investir
sélectivement
Moyen
Investir
sélectivement
Rentabilité
sélective
Expansion
Limitée ou
Récolte
Faib
le
Protéger ou
Se reconcentrer
Rentabilité
sélective Abandonner
La première zone correspond au cas où l’attrait du secteur et les compétences de l’entreprise
sont importants. Il faut alors investir pour favoriser la croissance.
La seconde zone représente des situations d’attrait moyen. La règle est le statu quo.
La troisième zone représente des situations avec peu d’intérêt. Il faut alors probablement
récolter avant d’abandonner.
Ces divers outils sont complémentaires à une étude de marché. Outre les informations liées à la part de
marché de l’entreprise sur un secteur, l’avantage concurrentiel qu’elle possède, l’intensité de la
concurrence…, les matrices BCG et McKinsey permettent de définir quels secteurs d’activités sont ou
seront porteurs très prochainement, quel marché sera croissant, plus attrayant et mérite d’être investi
par l’entreprise qui souhaite se développer et se diversifier.
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Grâce à ces outils, essentiellement marketing, l’entreprise réalise une veille stratégique des marchés
qu’elle souhaite exploiter. Cela lui permet donc d’anticiper les évolutions et les innovations
technologiques mais aussi de prévenir les risques.
Les études de marché et les matrices marketing sont donc certaines des nombreuses préconisations à
adopter par l’entreprise souhaitant se diversifier.
Outre la veille stratégique des marchés, servant à définir les secteurs croissants et attrayants, il faut que
l’entreprise développe de nouveaux produits sur ces marchés en plein expansion.
Pour assurer cette démarche, il faudra bien
évidemment compter sur la communication
commerciale.
En effet, quiconque souhaite intégrer un nouveau
marché, conquérir une nouvelle clientèle…ne peut se
passer de la communication pour faire valoir ses
offres et services.
Cette stratégie est valable pour tous les secteurs
d’activité.
La communication commerciale passe avant tout par
la publicité.
Elle consiste avant tout à « toucher » la cible de l’entreprise, la future clientèle souhaitée.
La publicité est utilisée dans tous les domaines car elle est nécessaire à une firme pour se faire
connaître, pour attirer l’attention, pour améliorer son image ou sa notoriété mais aussi et surtout pour
promouvoir son offre.
La tâche la plus compliquée dans l’instauration d’une publicité est la diffusion.
Plusieurs paramètres sont à prendre en compte mais le plus essentiel est le choix du support.
On peut diffuser sa publicité sous forme d’affiche publique, ou bien encore via le web ou la plus
répandue, la publicité TV.
En effet, il existe différents médias qui sont des supports de communication publicitaire.
Ajouter à cela, un slogan « percutant » que l’on mémorise instantanément ainsi qu’une mélodie que
l’on ne peut cesser de fredonner, et vous avez la recette magique d’une bonne publicité.
On peut favoriser l’échange par le biais de jeux de mots, de discours comiques…
Prenons le cas d’Oasis, boisson produite et vendue par le groupe
Orangina-Schweppes, qui utilise comme slogan : « Be Fruiiiit », simple
jeu de mot avec « Be Free », qui rappelle la sensation de liberté, de
fraîcheur, de plein air…
L’ensemble des publicités d’Oasis est truffée de jeu de mots rappelant
le nom des fruits mis à l’honneur selon les goûts.
Page | 39
B. Mise en place ou proposition de déploiement en entreprise
TELEM souhaite se diversifier car elle court un risque : la diminution voir la disparition de sa
clientèle.
Il est donc nécessaire que je rappelle que TELEM travaille dans le secteur d’activité de la sécurité
électronique et que sa clientèle est fortement composée d’agences bancaires (80%).
Si ces structures venaient à diminuer d’effectif de façon excessive voir à disparaître, TELEM ne
pourrait pas se relever.
L’entreprise connait un phénomène que l’on appelle plus communément le risque client.
C’est un phénomène qui implique le fait qu’une clientèle issue du même domaine d’activité soit la
cible et les consommateurs exclusifs des produits et services d’une firme.
Il faut donc émettre des hypothèses et trouver des stratégies permettant de conquérir une ou des
nouvelles typologies de clientèle et donc éviter ce risque client.
1. Etude de marché pour définir les marchés attrayants
Pour lutter contre le risque qu’encoure TELEM, il serait judicieux d’utiliser une étude de marché
existante concernant la présence des fabricants de systèmes de sécurité électronique dans des marchés
divers.
On peut retrouver une étude semblable publiée par Xerfi©. (Annexe n°3)
Le but est de prévoir les secteurs qui vont être porteurs et donc de déterminer les marchés dits
« attrayants » sur lesquels TELEM pourrait se positionner afin de se diversifier.
D’après cette étude de marché, certains secteurs ne sont pas intéressants en termes d’installations de
systèmes de sécurité électronique.
En effet, le secteur du BTP est l’un des secteurs les moins propices.
Ce phénomène s’explique par le fait que c’est un marché connaissant la crise, caractérisé par une nette
réduction des permis de construire mais aussi par les conjonctures économiques actuelles qui ne sont
pas favorables à une quelconque croissance.
Cependant, d’autres secteurs d’activités sont et/ou seront prospères aux activités liées à l’implantation
de systèmes de sécurité électronique.
En effet, le sentiment d’insécurité des Français, l’augmentation des cambriolages, des dégradations,
des agressions et même des attentats terroristes sont divers facteurs qui expliquent le développement
de ce type de prestations.
Le marché de la vidéosurveillance et de la détection d’intrusion est en forte croissance, portée par une
forte demande des ménages, des entreprises et des institutions publiques.
La loi du 18 juin 2014 permet aux TPE de pouvoir s’équiper de caméras et d’autres équipements de
surveillance.
De plus, les systèmes dits « plug & play », alliant facilité d’installation et utilisation intuitive, simplifie
la pose de ces dispositifs par les particuliers (non technophiles et spécialistes).
Aujourd’hui, la maison « connectée » est devenue un phénomène de mode, une tendance. Elle offre
des solutions ergonomiques, interactives et ludiques en termes de systèmes de sécurité par le biais
d’une utilisation via un smartphone ou une tablette, ce qui séduit de plus en plus de publics.
Page | 40
2. Outils de prospection
Selon mes précédents dires, les particuliers et les TPE et autres petits commerces sont fortement
demandeurs de systèmes de sécurité électronique.
C’est pourquoi, ils devraient être les nouvelles cibles de TELEM.
Etant donné que le nombre de particuliers est extrêmement
important (67 millions d’habitants environ en France), cette
prospection demanderait une énorme force de vente, avec des
commerciaux entièrement consacrés à cette mission.
Il est donc préférable de privilégier tout d’abord la prospection des
professionnels.
Cependant, au vu du potentiel estimé du marché de la sécurité
électronique au sein des ménages, TELEM se doit d’emprunter
cette piste par la suite, sûrement à l’aide d’une stratégie de
communication.
Vis-à-vis de la prospection des professionnels, il nous faut choisir une typologie de TPE ou
commerces pouvant être attractifs et attrayants pour l’entreprise.
J’ai choisi les bijouteries car je pense que c’est un type de commerce nécessitant d’être protégés.
En effet, elles sont de plus en plus les proies à diverses attaques et effractions (cambriolages,
braquages…)
Afin de bien débuter une prospection, il faut créer un fichier répertoriant les différentes cibles selon les
différents critères suivants :
- secteur d’activité ou code NAF
- localisation géographique
- taille du réseau (nombre d’établissements secondaires…)
- chiffre d’affaires, bénéfices et capital
- nombre de salariés…
Je propose donc de créer un fichier recensant en priorité les bijouteries de grande taille, possédant de
nombreuses implantations dans la région grenobloise.
La prospection pourra être téléphonique ou directe dans
le cas où les déplacements seront possibles.
Pour assurer cette prospection, TELEM devra posséder
une force de vente bien plus que conséquente. En effet,
il faudra que de nombreux commerciaux, sédentaires
et/ou itinérants, soient recrutés et
consacrent le plus clair de leur
temps à cette mission.
Ils devront obtenir les coordonnées du ou des décideurs, rencontrer ces
personnes et leur proposer leurs offres et services. Si l’entreprise prospectée
donne suite à cet entretien, TELEM et ses commerciaux devront assurer le suivi
et la fidélisation du client, les dates de maintenance…
Page | 41
3. Outils de communication
Après avoir prospecté sa première cible, TELEM devra concentrer tous ses efforts sur le second
marché le plus attrayant, les particuliers.
Cependant, les ménages ne peuvent être prospectés de la même manière que les professionnels.
C’est pourquoi les entreprises ont souvent recours à la publicité pour transmettre leur message.
Certains concurrents de TELEM, Securitas Direct par le biais de sa filiale Verisure ont déjà conquis
cette typologie de clientèle et ce, grâce à la publicité TV qui permet de communiquer un message
directement aux ménages.
Plaquettes publicitaires de Verisure©
Il est donc important que TELEM rattrape son retard sur ce marché en proposant de nouveaux services
pouvant séduire les consommateurs.
Je propose donc de conquérir le grand public par l’intermédiaire de plaquettes, de brochures
commerciales mais aussi par la publicité TV.
On fera apparaître les services qui lui sont proposés (sans trop entrer dans la technicité), les avantages
que peut avoir le client, le slogan, les offres promotionnelles si besoin ainsi que diverses autres
informations.
Les prestations pourront être mensualisées par le biais d’un abonnement sans engagement.
Une offre promotionnelle devra sûrement être mise en place afin de conquérir le public ciblé.
Cet abonnement pourra être d’une valeur de 30 euros/mois et il prendra en compte l’installation
initiale des équipements hors prix matériels (gratuite et réalisée par un professionnel) mais aussi tous
les frais de maintenance en cas de panne ou d’entretien du matériel.
Page | 42
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Page | 43
C. Budget et plan d’actions
1. Le budget
Comme tout projet ou plan d’actions, il est fortement conseillé que celui-ci soit planifié et budgété.
En effet, les aspects économiques et organisationnels assurent la viabilité du projet.
Le budget pourra être défini par le biais de recherches Internet tandis que la planification de projet sera
réalisée à l’aide d’un diagramme de Gantt.
Le coût d’une prospection commerciale dépend de la force de vente attachée à cette mission
(nombre de commerciaux, salaires fixes, taux de commissions, frais de déplacements, repas…).
Il n’y a aucun autre frais conséquent. De ce fait, l’entreprise devra gérer son effectif au sein de
l’équipe commerciale et prendre des mesures afin de limiter les coûts ou à contrario d’augmenter les
coûts, nécessaires à son investissement (licenciements, recrutements…).
Les coûts liés à une démarche et une stratégie de communication sont plus compliqués à définir.
En effet, le prix d’une campagne d’affichage publicitaire dépend de plusieurs facteurs tels que la durée
de campagne (pouvant être temporaire ou de longue durée), le format et le nombre de supports (prix
variant selon la surface et le type de support), les critères géographiques et sociodémographiques (prix
variant selon l’emplacement des supports), les remises (délivrées par la régie d’affichage), les frais
techniques (forfait contenant l’impression, la pose et la dépose de l’affiche, l’entretien du support…).
De plus, dans certains cas, des taxes municipales peuvent être demandées par les communes autorisant
l’affichage de supports.
En ce qui concerne la publicité TV, on peut connaître approximativement les coûts grâce à une étude
publiée dans Le Parisien.
Les acteurs souhaitant diffuser leur publicité sur quelques chaînes privées devront débourser les
sommes suivantes :
Chaînes Coûts publicitaires moyens (30 secondes de diffusion)
TF1 95 000 €
M6 34 000 €
Canal + 13 900 €
TMC 6 100 €
NT1 4 200 €
Coûts publicitaires
Durée de la campagne
Nombre de
panneaux
Taille du panneau
Critères géographi
ques
Critères sociodémographiques
Remises
Frais techniques
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2. La planification de projet
La planification de projet est construite par l’intermédiaire d’un diagramme de Gantt. (Annexe n°4)
Par définition, le diagramme de Gantt est un outil
de gestion recensant toutes les activités et tâches
composantes d’un projet. Grâce à celui-ci on peut
prévoir et déterminer la durée respective des
tâches, les délais à respecter ou encore
l’avancement d’un projet.
Dans le cas de ce mémoire bibliographique, on
exposera les activités composantes du plan
d’actions à déployer en entreprise (étude de marché
pour définir les marchés attrayants, prospection et
communication commerciale).
Au vu de ce plan d’actions, et grâce au diagramme de Gantt
prévisionnel, on remarque que cette stratégie de
diversification de clientèle pourrait s’étaler sur 4 mois,
allant de la création de l’étude de marché à la diffusion d’un
spot publicitaire, en passant par la phase phoning et mailing
ou encore l’affichage de brochures et tracts promotionnels.
Cet outil devra être renseigné et mis à jour en fonction du
déroulement et de l’avancement du projet.
Il permettra essentiellement d’analyser la progression des
acteurs mais aussi de voir d’éventuels retards et de
comprendre les raisons et causes de ces ajournements.
Ce Gantt dit prévisionnel, pourra subir des modifications en y ajoutant d’autres tâches et activités ou à
contrario en supprimant certaines d’entre elles.
Page | 45
VIII. BIBLIOGRAPHIE
Œuvres littéraires
Management stratégique par Ulrike MAYRHOFER
Publié le 18/09/2015 – 3ème
Edition Bréal – Collection Lexifac
L’avantage concurrentiel par Michael E. PORTER
Publié le 02/10/2003 – Réédition Dunod – Collection Stratégies et management
Edition originale : 1986
Corporate Strategy par Igor ANSOFF
Publié en juillet 1965 – Edition McGraw-Hill Inc.
Sources Internet
http://diversification.insa-rennes.fr/i/
http://www.petite-entreprise.net/P-1641-84-G1-strategie-de-specialisation-ou-de-diversification-que-
choisir.html
Page | 46
IX. CONCLUSION
Ce mémoire d’actions professionnelles avait pour but d’étudier la diversification.
Nous avons remarqué, grâce à une revue littéraire, que la diversification est l’une des nombreuses
stratégies à mettre en place pour qu’une entreprise se développe.
Cependant, Porter et Ansoff apportent certaines conditions. L’entreprise souhaitant se développer se
doit d’investir dans de nouveaux produits et services mais aussi de conquérir une nouvelle clientèle.
Dans notre cas, TELEM possède un produit adaptable à tous types de structures et donc répondant aux
besoins de tous types de consommateurs.
TELEM est une entreprise devant obligatoirement se diversifier.
La cause est due à leur principale faiblesse : leur risque client expliqué par la part de clientèle que
représentent les agences bancaires.
La prospection et la communication commerciale sont des moyens permettant de conquérir un
nouveau public.
En effet, la prospection est une stratégie visant à contacter des décideurs en faisant valoir un produit
et/ou un service. Les cibles adéquates sont les professionnels.
Quant à la communication, essentiellement par le biais de la publicité, c’est un parfait moyen pour
transmettre et diffuser un message permettant de séduire un grand public. Cette stratégie cible plutôt
les particuliers.
Pour conclure, on remarque que de nombreuses stratégies et plans d’actions peuvent permettre à une
entreprise de se diversifier et donc de se développer ou encore, dans le cas présent, de réduire ses
faiblesses telles que le risque client.
Néanmoins, pour parfaire à cette stratégie, il faut s’assurer qu’elle soit encadrée, budgétée et planifiée.
Il faut donc savoir que la diversification est une stratégie marketing nécessitant une équipe compétente
et axée sur ses missions. L’utilisation de divers outils est requise, comme par exemple, une analyse
budgétaire et divers devis permettant de connaître les coûts de mise en place et d’instauration d’un
projet ou encore un diagramme de Gantt permettant, quant à lui, de planifier un projet, de connaître la
situation de l’entreprise vis-à-vis d’un prévisionnel, d’assurer les délais…
Ce mémoire bibliographique m’a permis d’acquérir davantage de connaissances marketing mais aussi
d’acquérir d’autant plus de maturité et d’expérience car ce fut, pour moi, la première fois que je
réalisais un dossier semblable où utiliser des théories, les développer et les confronter permettent de
prendre des préconisations et d’ensuite proposer des solutions à déployer en entreprise, de façon
concrète, planifiée…
Merci à vous pour l’attention que vous avez porté à lire ce dossier.
Page | 47
X. REMERCIEMENTS
Je tenais avant toutes choses à remercier l’ensemble de mes formateurs de l’IDRAC Business School
qui m’ont apporté leur soutien tout au long de cette année mais aussi car ils m’ont permis d’acquérir
les connaissances commerciales et marketing nécessaires me permettant de posséder une double
compétence.
En effet, grâce à cette année au sein de cette école de commerce, et de par mon passé professionnel et
mon cursus scolaire, je possède désormais les compétences me permettant d’avancer dans mon projet
professionnel qui est de travailler dans le domaine de la vente et du marketing de produits techniques à
forte valeur ajoutée.
Je remercie également l’ensemble de l’équipe de TELEM de m’avoir accueilli, intégré et mis à l’aise
dans mon travail durant cette alternance.
Je tiens à remercier tout particulièrement Monsieur Christophe Mollat du Jourdin, mon tuteur en
entreprise, qui m’a accordé sa confiance et attribué des tâches et des missions en lien avec mes
objectifs.
Merci également aux membres du service commercial, qui, présents tous les jours à mes côtés m’ont
épaulés, soutenus et apporté la plus grande aide.
Avoir réalisé mon alternance chez TELEM et à vos côtés a été une chance, un plaisir et un profond
partage. J’ai pu apprendre énormément sur le métier de technico-commercial grâce à vous et j’ai
surtout été conforté dans mon projet futur ainsi que dans mes attentes professionnelles.
Merci à l’ensemble des collaborateurs du siège de TELEM,
Page | 48
Annexes
Annexe n°1 : Base de données prospection commerciale
Annexe n°2 : Argumentaire prospection commerciale
Annexe n°3 : Extrait étude de marché Xerfi
Annexe n°4 : Diagramme de Gantt prévisionnel
Page | 49
Annexe n°1 : Base de données prospection commerciale
30788 Banque Neuflize OBC PARIS3, Avenue Hoche
75008 Paris04 72 75 75 75
01 56 21 70 00
Ne peut pas me communiquer les coordonnées14-mars Courrier envoyé Courrier
19730 Banque Nomura France PARIS7, Avenue d'Iéna
75116 Paris01 53 89 30 00 [email protected] 14-mars Mail prospection envoyé + Relance Mail
30/03/2016
11/05/2016
11468 Banque patrimoine et immobilier (B.P.I.) PARIS4, Rue du Général Foy
75008 Paris01 42 68 42 68 Ne peut pas me communiquer les coordonnées 14-mars Courrier envoyé Courrier
18919 Banque privée 1818 PARIS50, Avenue Montaigne
75008 Paris01 70 38 80 00
01 58 19 70 00
Envoyer courrier14-mars Courrier envoyé Courrier
13168 Banque PSA finance PARIS75, Avenue de la Grande Armée
75116 Paris01 46 39 66 33 Envoyer courrier (à l'intention des services généraux) 14-mars Courrier envoyé Courrier
17649 Banque Revillon PARIS40, Rue La Boétie
75008 Paris01 49 53 55 00 Pas accès à l'information 14-mars Courrier envoyé Courrier
13579 Banque Saint-Olive LYON84, Rue Duguesclin
69006 Lyon04 72 82 10 10 Pas accès à l'information 14-mars Courrier envoyé Courrier
17779 Banque SBA PARIS68, Avenue des Champs-Elysées
75008 Paris01 53 93 25 00 Pas accès à l'information 14-mars Courrier envoyé Courrier
13539 Banque Solfea PARIS49, Avenue de l’Opéra
75002 Paris01 40 17 55 00
01 40 17 55 55
Pas accès à l'information16-mars Courrier envoyé Courrier
11449 Banque Thémis PARIS20, Rue Treilhard
75008 Paris01 42 99 71 00
Mise en relation avec le décideur Mme Godard
Pas intéressée16-mars Aucune transmission
30568 Banque Transatlantique S.A. PARIS26, Avenue Franklin Delano Roosevelt
75008 Paris01 56 88 77 77 Dépend du Crédit Mutuel 16-mars Mail prospection envoyé + Relance Mail
30/03/2016
11/05/2016
42649 Banque Travelex S.A. BOULOGNE BILLANCOURT17, Route de la Reine
92100 Boulogne-Billancourt01 75 60 06 00 Ne prend pas de nouveau prestataire 16-mars Aucune transmission
17599 Blom Bank France PARIS21, Avenue Georges V
75008 Paris01 44 95 06 06 Pas accès à l'information 16-mars Courrier envoyé Courrier
18359 Bpifrance Financement MAISONS ALFORT31, Avenue du Général Leclerc
94700 Maisons-Alfort01 41 79 80 00 Ne prend pas de nouveau prestataire 16-mars Aucune transmission
18129CACEIS Bank France
(Crédit Agricole - Caisse d'Epargne Investor Services)PARIS
1, Place Valhubert
75013 Paris01 57 78 00 00 Ne prend pas de nouveau prestataire 16-mars Aucune transmission
19870 Carrefour banque COURCOURONNES1, Place Copernic
91080 Courcouronnes0 826 82 78 27 Ne prend pas de nouveau prestataire 16-mars Aucune transmission
15149 Crédit foncier et communal d'Alsace et de Lorraine-Banque STRASBOURG 03 88 21 49 89Mise en relation avec le décideur Mr Deds
[email protected] Mail prospection envoyé + Relance Mail
30/03/2016
11/05/2016
18169 Crédit suisse (France) PARIS 04 37 24 68 68 Ne prend pas de nouveau prestataire 16-mars Aucune transmission
17290 Dexia crédit local COURBEVOIE
Tour Dexia La Défense 2
1, Place des Reflets
92400 Courbevoie
01 58 58 77 77 Pas accès à l'information 16-mars Courrier envoyé Courrier
42529 Edmond de Rothschild (France) PARIS47, Rue du Faubourg Saint-Honoré
75008 Paris01 40 17 25 25 Faire courrier 16-mars Courrier envoyé Courrier
15900 Federal finance LE RELECQ KERHUON1, Allée Louis Lichou
29480 Le Relecq Kerhuon09 69 32 88 32
02 98 00 22 07
Pas accès à l'information16-mars Courrier envoyé Courrier
18689 Fransabank France S.A. PARIS 01 53 76 84 00 Ne prend pas de nouveau prestataire 16-mars Aucune transmission
13580 GE Factofrance (General Electric) PUTEAUX 04 37 64 56 0001 46 35 70 00
Ne prend pas de nouveau prestataire16-mars Aucune transmission
42799 GE Money bank (General Electric) COURBEVOIE 01 58 13 38 88 Ne prend pas de nouveau prestataire 16-mars Aucune transmission
17839 GMAC Banque ARGENTEUIL1, Avenue du Marais
95100 Argenteuil01 34 26 25 10 Pas accès à l'information 16-mars Courrier envoyé Courrier
14040 Goldman Sachs Paris Inc et Cie PARIS5, Avenue Kléber
75116 Paris01 42 12 10 00 Pas accès à l'information 16-mars Courrier envoyé Courrier
18370 Groupama banque (2ème du nom) MONTREUIL67, Rue Robespierre
93107 Montreuil09 69 32 20 20 Pas accès à l'information 22-mars Courrier envoyé Courrier
18520 Groupe Sofemo STRASBOURG 0 892 70 05 57 Ne prend pas de nouveau prestataire 22-mars Aucune transmission
19069 KBL Richelieu banque privée PARIS 01 42 89 00 00 [email protected] 22-mars Mail prospection envoyé + Relance Mail30/03/2016
11/05/2016
30748 Lazard frères banque PARIS121, Boulevard Haussmann
75008 Paris01 44 13 01 11 Pas accès à l'information 22-mars Courrier envoyé Courrier
14120 Legal & general bank (France) PARIS 04 78 92 96 8801 55 31 24 00
Ne prend pas de nouveau prestataire22-mars Aucune transmission
44449 LixxCrédit MONTROUGE12, Place des Etats-Unis
92120 Montrouge01 43 23 70 00 Faire courrier 22-mars Courrier envoyé Courrier
30478 Monte Paschi banque S.A. PARIS11, Boulevard de la Madeleine
75001 Paris04 76 85 23 65
Pas accès à l'information
Rappel le 25/04 - Contact siège 01 40 07 89 00
Ne prend pas de nouveau prestataire
Ne souhaite pas recevoir de la documentation
22-mars Courrier envoyé Courrier
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Annexe n°2 : Argumentaire prospection commerciale
La sécurité, une affaire d’Hommes Bonjour Monsieur Edouard ARTY, Je suis Brandon BOIS, Technico-Commercial en alternance dans l’entreprise ONET Sécurité TELEM. Notre entreprise est une filiale du groupe ONET. Nous existons depuis 1969 et sommes spécialisés dans la sécurité appliquée au domaine bancaire. Notre société conçoit, fabrique, installe et maintien des solutions et des systèmes de sécurité électronique destinés aux entreprises à risque. Nous sommes sans cesse dans une démarche d’innovation et de recherche. Grâce à notre veille technologique et nos bureaux d’études, TELEM est en capacité de s’adapter aux évolutions contextuelles et aux situations existantes. Monsieur, je vous contacte aujourd’hui dans le but de vous faire découvrir nos savoir-faire, nos prestations et nos solutions. Nos solutions Belledonne et Element sont reconnues en termes de dispositifs de sécurité électronique. Cet ensemble polyvalent propose de multiples fonctionnalités sécuritaires dans les domaines de :
Contrôle du contrôle d’accès Gestion des ouvrants Gestion de sas asservis Gestion de la détection anti-intrusion Gestion de la surveillance vidéo Supervision globale des lieux
La modularité des solutions TELEM permet de s’adapter à tous types de structures. Vous trouverez ci-joint les brochures commerciales décrivant ces solutions. Donnez-moi l’opportunité de vous rencontrer et d’échanger sur nos idées et solutions novatrices.
Nous restons à votre disposition pour un échange téléphonique
ou un rendez-vous de présentation.
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Annexe n°3 : Extrait étude de marché Xerfi
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Annexe n°4 : Diagramme de Gantt prévisionnel
Mois
Semaines 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52
Plan d'actions
Activités
Etude de marché
Création et/ou reprise d'études
Définition des secteurs attrayants
Prospection commerciale
Définition des secteurs attrayants
Organisation / structuration
du service commercial
Création fichier prospection
Phoning / Mailing
Communication commerciale
Définition des secteurs attrayants
Benchmarking / Analyse concurrentielle
Création des brochures
Négociation avec prestataires publicité
Modification brochures (si nécessaire)
Impression et affichage par les prestataires
Benchmarking / Analyse concurrentielle
Création spot publicitaire TV
Négociation avec prestataires publicité
Modification spot (si nécessaire)
Diffusion publicité sur châines TV
OctobreSeptembre Novembre Décembre
