Mémoire - Audit d'un projet KM

Audit d’un projet de mise en

œuvre d’un système de

capitalisation des connaissances

Jérôme BeckAlexandre Colonna d’IstriaÉvelyne DjoricArnaud Tran

Soutenance du 18 Juillet 2003

http://www.dauphine.fr/index.html


720/11/2015

Plan du mémoire

1. Introduction

1.1 Les raisons du choix du sujet de notre mémoire : « l’audit d’un projet de mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances »

1.2 Définitions

2. Présentation du référentiel d’audit

2.1 Approche retenue pour élaborer le référentiel d’audit

2.2 Synthèse du référentiel d’audit par processus / étape projet

Orientations stratégique

Identifier - repérer

Implémenter les processus

Conduire du changement

Manager le système

3. Conclusion



1. INTRODUCTION



1.1 Les raisons du sujet de notre

mémoireAudit d’un projet de mise

en œuvre d’un système de capitalisation des

connaissances



1020/11/2015

Pourquoi traiter l’audit d’un projet de mise

en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances

Les raisons qui nous ont conduit à traiter ce sujet :

intérêt et complexité des projets de capitalisation des connaissances qui touchent à la stratégie de l’entreprise, son mode de management, sa culture et ses valeurs, son organisation, ses processus (approche BPR), son Système d’Information (intégration technique)

caractère prioritaire des démarches de capitalisation des connaissances dans les années à venir :

le capital immatériel (savoir, savoir-faire, expérience) est la vraie richesse de l’entreprise, son potentiel de croissance qui lui permet d’accéder à l’Avantage Concurrentiel (ou s’y maintenir)

le réseau d’information formel de l’Entreprise étendue (processus finalisés) est « mature » et il convient désormais de lui superposer le réseau d’information informel (l’accès à la connaissance dans l’action)

d’où notre volonté d’ «essayer» de proposer un référentiel d’audit & conseilappliqué à la mise en œuvre d’un système de capitalisation des connaissances destiné aux auditeurs, futurs auditeurs (étudiants du DESS 242), dirigeants d’entreprise, chefs de projet,..



1.2 Définitions



1220/11/2015

Qu’est ce que la capitalisation des connaissances

Définition ECRIN

La capitalisation des connaissances est le management des activités et processus

destinés à amplifier la création et l’utilisation des connaissances au sein d’une

organisation selon 2 finalités complémentaires et fortement intriquées : finalité

patrimoniale (préservation/ réutilisation / actualisation des connaissances) et finalité

d’innovation durable (création active de connaissances individuelles et de leur

intégration au niveau collectif de l’organisation).

La capitalisation des connaissances est sous-tendue par les 4 dimensions

économique (environnement concurrentiel), organisationnelle (l’entreprise),

technologique (savoirs, techniques, méthodes et outils) et socioculturelle

(comportement des groupes et des personnes)



1320/11/2015

Qu’est ce que l’entreprise étendue

Définition ECRIN

C’est une entreprise sans frontière, ouverte, qui exerce et développe ses activités

dans un espace planétaire à 3 dimensions : dimension «locale» qui correspond à

un sous-ensemble de l’organisation, située dans une zone géographique donnée

(fonction ou métier au sein de l’organisation,…), dimension «globale» qui couvre

l’ensemble de l’organisation quelques soient les lieux géographiques d’implantation

(siège, filiales, sites, magasins,….) et une dimension «d’influence» qui couvre le

champ d’intervention de l’entreprise avec d’autres organisations (clients,

fournisseurs, partenaires, actionnaires, institutions,..)

Elle est sous l’emprise d’un environnement imprévisible (malveillance,

incertitudes, évènements imprévisibles, concurrence,..) qui engendre l’incertitude et

le doute, l’obligeant sans cesse à s’adapter.

Elle repose sur 2 réseaux d’information qui se superposent : un réseau

d’information formel entre ses entités dans lequel circule des données et des

connaissances explicites (tangibles - formalisées) et un réseau d’information

informel entre ses membres ou «acteurs décideurs», qu’ils soient nomades ou

sédentaires, qui privilégie l’échange d’informations et le partage des connaissances

tacites (intangibles - non formalisées, explicitables ou non)



1420/11/2015

Qu’est ce qu’un système de capitalisation des connaissances

Définition du groupe (inspirée des définitions de l’AFNOR et de LAMSADE)

Un système de capitalisation des connaissances est constitué de l'ensemble de

moyens (matériels, logiciels, organisationnels et humains) nécessaires à

l’orchestration des processus de la capitalisation des connaissances ; à savoir la

création, l’enrichissement, la capitalisation et de diffusion de la connaissance au sein

de l’organisation.

(Mettre en œuvre un système de capitalisation des connaissances consiste à

déployer l’ensemble des moyens permettant d’exécuter les processus de la

capitalisation des connaissances au sein de l’entreprise)



1520/11/2015

Qu’est ce qu’un knowledge worker

Définition du groupe (inspirée de la définition de l’acteur décideur de LAMSADE)

Pour réaliser ses activités au sein des processus finalisés de l’entreprise étendue (action, décision, résolution d’un problème…), les savoir et savoir-faire de l’acteur décideur peuvent s’avérer insuffisants. Dans ce cas, il va chercher des données complémentaires stockées dans les «systèmes d’informations sources de connaissances». Ces données sont transformées, par interaction avec ses propres savoirs et savoir-faire, en connaissances nouvelles et nécessaires à la réalisation des activités (utilisateur de connaissances cruciales).

Les nouvelles connaissances produites, utiles à la compréhension et résolution de problème, la prise de décision et l’exercice des activités à réaliser sont formalisés par l’acteur décideur et elles viennent compléter les systèmes d’informations sources de connaissances (créateur de connaissances cruciales)

Le knowledge worker est donc l’acteur décideur qui créé et/ou utilise, dans l’action (ou l’exercice de ses activités), les sources de connaissances contenues dans les SI sources de connaissances de l’entreprise.



1620/11/2015

Knowledge worker

Market-place

(B-to-B)

ERP

FI CO

SD

Datawarehouse

S.I de l’Organisation

Favoris

Internet

E-learning

Moteur

recherche

Intérieur

Extérieur

S.I Partenaires (fournisseurs, clients,..)

MM

PP

ERP

(vue s/ stock client)

CRM

B-to-C SFA

Call Center

ERP partenaire

(PLM)

knowledge-worker a son poste de travail

informatisé

Chats

Bases de connaissance

Groupware(Notes,

Exchange, ...)

IntranetDocuments

(DocuShare

Documentum, ...)

Je créer et utilise

les sources de

connaissances

dans l’action

“WorkStation”

• MyCompany

• MyJob (actions)

• Myself



2. Présentation du

référentiel d’audit



2.1 Approche retenue



1920/11/2015

Le point de départ du référentiel : les 5 processus du KM

Nous nous sommes inspirés des 5 processus génériques de la capitalisation des

connaissances (ci-joint une adaptation des 5 processus génériques)

Identifier

Localiser

Acteurs impliqués

Cartographier

Hiérarchiser

REPERER

PRESERVER

Acquérir

Modéliser

Formaliser

Stocker –conserver

Capitaliser

Accéder

Diffuser - transférer

Partager

Exploiter

Combiner

Créer

VALORISER

Connaissances

Cruciales

résultat du cercle vertueux

Evaluer

Mettre à jour

Standardiser

Enrichir

ACTUALISER

1

2

3

4

Manager

Elaborer une vision / Promouvoir

Organiser – coordonner

Informer – former

Faciliter – encourager – motiver

Mesurer et suivre

5



2020/11/2015

Notre proposition de référentiel d’audit

……et nous avons croisé les 5 processus du KM avec les principales phases et processus

d’un projet informatique (module de Mr Hattab) afin de proposer un référentiel d’audit qui

repose sur 6 processus communs à tout projet de capitalisation des connaissances

(«tronc commun»)

Identifier

Repérer

Implémenter

les processus

Mesurer-suivre

Manager le système

CONDUIRE LE CHANGEMENT

Orientations

stratégiques

Conduire le changementInformer – former

Faciliter – encourager – motiver

Elaborer une vision

PromouvoirMesurer

Suivre

Organiser

Coordonner

Animer

Identifier

Cartographier

Hiérarchiser

Préserver

Valoriser

Actualiser



2120/11/2015

Un référentiel inspiré du référentiel des audits fondamentaux

Guide

d’Audit

Processus

ou phase du

Projet

Processus

ou phase du

projet

Processus

ou phase du

projet

Objectifs / Eléments de connaissance

Enjeux et risques

Bonnes pratiques et points de contrôle

Processus

ou phase du

projetModules

audit des grands projets

audit d’application

Approche selon

M.Vaillant

Experts KMPrax, Buck,

Grundstein, Beyou,..



2.2 Synthèse du référentiel



2320/11/2015

Implémenter

les processus

Mesurer-

suivre

Manager le système


Orientations

stratégiques

Conduire le changement

Orientations

stratégiques

Mise en œuvre d’un système de capitalisation des

connaissances

Identifier -

Repérer

Elaborer une vision

Promouvoir - Communiquer



2420/11/2015

Orientations stratégiques Eléments de connaissance

Le capital immatériel ou actifs intangibles est la «colonne vertébrale» , le

squelette de l’entreprise. Il se décline en 3 catégories d’actifs immatériels :

capital clients (fonds de commerce, rapports entre l’E et ses clients)

capital structurel (organisation, processus, marques,valeurs,..)

capital humain (connaissances, compétences, expérience, engagement et

motivation des salariés)

La capitalisation des connaissances apporte les éléments nutritifs

fondamentaux (la moelle) qui nourrissent ce squelette et permettent aux

managers de relever 2 challenges :

définir une stratégie sur le long terme en fonction d’une vision ou d’objectifs

doter l’entreprise étendue d’une réelle capacité de réponse et d’adaptation

dans cet environnement turbulent et incertain



2520/11/2015

Orientations stratégiques Eléments de connaissance (suite)

Il y a une interaction permanente entre stratégie d’entreprise et capitalisation des connaissances

Rappel des missions ou 4 processus clefs du manager :

Finaliser : fixer les objectifs

Organiser : définir les responsabilités et les tâches de chacun

Animer : faire converger les efforts des salariés

Contrôler : analyser les résultats obtenus vs objectifs fixés

La stratégie d’entreprise impacte la capitalisation des connaissances : de la stratégie découlent les processus clés de l’entreprise, ceux qui sont liés au développement des compétences stratégiques

de la stratégie globale de l’entreprise découle une stratégie spécifique en

matière de capitalisation des connaissances (axes métiers, domaines de connaissances,…)

La capitalisation des connaissances impacte la stratégie d’entreprise : elle permet à l’entreprise de mieux appréhender ses forces et faiblesses dans ses domaines d’interventions prioritaires, d’affiner régulièrement sa stratégie et de la piloter en mettant «sous surveillance» les connaissances actuelles et futures (exemple : le CRM – Gestion de la relation client qui repose sur la capitalisation des connaissances sur le client)



2620/11/2015

Orientations stratégiques Enjeux et risques

Risques liés au fait de «ne rien faire» dans le domaine de la capitalisation des

connaissances

risques de perte de compétences

risques d’inadaptation des compétences

risques liés à la non création de compétences

risques liés à l’absence ou difficulté de transfert de compétences

Facteurs de risques liés à l’initialisation d’une démarche de capitalisation mal

maîtrisée

périmètre du projet mal défini (domaine de connaissances, axe métier..)

capitalisation des connaissances non reliée à l’action (« le véritable capital est

représenté par le savoir-faire utile dans l’action » - JY.Buck)

absence de compréhension claire et partagée du concept de connaissances de

la part des managers (perte d’intérêt en cours de projet)

absence d’objectif concret d’une démarche de capitalisation des connaissances

(« on fait du KM pour le KM »)



2720/11/2015

Orientations stratégiques Bonnes pratiques & Guide d’audit

Finaliser

Organiser

& Animer

Contrôler

Les 4 processus clefs du management

Fixer les objectifs, les orientations stratégiques, les plans et les

projets et programmes d’actions correspondants

Définir les rôles et responsabilités au sein de l’organisation

Faire converger les efforts des acteurs décideurs de l’entreprise

Elaborer des outils de mesure des résultats

Comparer les résultats vs les objectifs et lancer les actions

correctrices afin d’atteindre les objectifs (voire les faire évoluer)



2820/11/2015


Finaliser

Organiser

& Animer

Contrôler

Il existe une stratégie d’entreprise

Le management a précisé les apports attendus par la démarche

(objectifs mesure)

Le projet est décliné selon un domaine de connaissance et/ou un axe

métier (préalable passage phase « Identifier – Repérer »)

Les processus clefs, créateurs de valeur, ont été identifiés

(processus clefs compétences à développer)

L’entreprise maîtrise ses processus finalisés (sinon comment

superposer au réseau d’information formel le réseau d’information informel)

Le management est conscient que la démarche s’inscrit dans la durée

(ROI à terminaison, moyens financiers et humains prévus)




2920/11/2015


Finaliser

Organiser

& Animer

Contrôler

Il existe une charte de partage du savoir que le management a diffusé

au sein de l’entreprise (socle de la conduite du changement et moteur

de l’organisation « apprenante »). Cette charge précise :

la définition de la capitalisation des connaissances et ses enjeux

pourquoi partager (+ value collective)

intérêt à partager pour le knowledge worker (+ value individuelle)

quoi partager (à actualiser par projet)

comment partager (introduire les moyens, outils, processus)

Le management a identifié un leader du projet « proche de lui »

(personne reconnue qui maîtrise la stratégie d’E dans le métier au

cœur du projet – profil coordinateur / organisateur)

Le management a identifié les relais dynamiques qui encadreront les

actions à tous les niveaux de l’organisation étendue




3020/11/2015


Finaliser

Organiser

& Animer

Contrôler

S’assurer que l’entreprise présente un niveau de maturité suffisant

dans le domaine du suivi de la performance qui lui permettra de définir

des indicateurs de mesure / suivi selon les 4 axes d’un TB

prospectif (excellence opérationnelle, clients, financier et orientations futures)

Veiller à ce que les apports attendus (enjeux) définis par le

management soient objectivés et qu’on leur associe des indicateurs de

mesure

Ex : enjeu retenir les experts au sein de l’organisation

indicateur turnover des experts /an

objectif ratio à ne pas dépasser : 8% par an




3120/11/2015

Auditer

Diagnostique

r

Implémenter

les processus

Mesurer -

Suivre

Manager le système


Orientations

stratégiques


Identifier

- Repérer


connaissances

Identifier

Localiser

Acteurs impliqués

Cartographier

Hiérarchiser



3220/11/2015

Éléments de connaissance :

Repérer les connaissances cruciales par rapport à la stratégie de l’entreprise et par rapport aux besoins des utilisateurs (axe métier) =>

2 approches :

Défensive : conserver le patrimoine, le préserver d’une perte,

Proactive : Innovation, développement de nouveaux processus.

Gestion et organisation des connaissances à capitaliser :

2 sources :

Interne : gestion documentaire interne, bases de données…

Externe : veille et intelligence économique.

Gestion individuelle et collective du savoir-faire :

Diagnostic des besoins en formation entre ressources mobilisables et ressources futures souhaitables :

Schéma directeur de formation

Gestion proactive des compétences (amélioration globale ou partielle

du savoir faire…)

Identifier - Repérer



3320/11/2015


Enjeux et risques :

On peut distinguer deux types de risques et enjeux:

La définition du périmètre des connaissances :

Quelles connaissances formaliser ?

Les connaissances sont-elles adaptées aux besoins des utilisateurs ?

Si le projet est ambitieux (plusieurs objectifs), comment structurer les

différents niveaux de connaissances souhaités ? (cf. guide d’audit).

Les acteurs et la localisation physique des connaissances :

Qui détient les connaissances sous quelle forme ?

Les acteurs sont-ils impliqués et suffisamment motivés ?

Quel doit-être le périmètre géographique de recensement des

connaissances ?



3420/11/2015

Guide d’audit

Six objectifs d’audit ont été identifiés lors de la phase de repérage des connaissance :

1) L’entreprise a-t-elle la maturité pour implémenter un système de capitalisation des connaissances ?

La maturité des acteurs et de l’organisation a-t-elle fait l’objet d’une analyse ? (utilisation de grille de maturité des connaissances)

Les conditions nécessaires à la mise en place d’un outil de Km sont-elles réunies ? (sur le plan culturel, organisationnel et outil ?)

2) Les connaissances cruciales ont-elles été identifiées et caractérisées ?

(Identification des processus clef et adéquation par rapport aux besoins des utilisateurs – méthode GAMETH).

Les processus clef sont-ils suffisamment documentés afin de pouvoir les appréhender ?

L’objectif du projet de capitalisation des connaissances est-il compris des acteurs afin de collecter le bon niveau d’information ?




3520/11/2015

Guide d’audit

2) Les connaissances cruciales ont-elles été identifiées et caractérisées

(suite) ?

Les moyens humains et matériels définis par le sponsor sont-ils en

adéquation avec le périmètre du projet ?

Les connaissances capitalisées seront-elles réutilisables ? Sans remettre en

cause le processus de mise à jour de l’outil, l’utilisation future dépend des

futurs utilisateurs (les clients de l’application) et de l’anticipation des

évolutions de l’entreprise.

Une démarche qualité a-t-elle été mise en place pour cette étape

(recensement des connaissances). Les finalités de cette démarche étant

de : « lever l’implicite », économiser le temps des experts, revoir les travaux

afin de coller aux objectifs projet et utilisateurs ?

3) Les connaissances cruciales ont-elles été toutes localisées ? (Acteurs

clés des processus)

Le sponsor a t-il précisément défini le périmètre des connaissances devant

faire l’objet d’une capitalisation ?

L’entreprise maîtrise-t-elle ses compétences métier à travers un réseau

« d’experts » structuré et coordonné ? sinon quels moyens va-t-elle utiliser ?

(groupes de travail, experts externes…)




3620/11/2015

Guide d’audit

4) Les acteurs détenteurs du savoir sont-ils suffisamment impliqués ?

Les contributeurs sont-ils suffisamment représentatifs et impliqués en terme

de disponibilité ?

Une politique RH de valorisation des contributeurs a-t-elle été mise en

place ? (reconnaissance immédiate, futurs attributions ou autre…)

Des indicateurs de suivi des transferts des connaissances ont-ils été mis en

place ?

5) Une cartographie de ces connaissances a t-elle été faite ?

La méthode de repérage des connaissances utilisée est-elle adaptée au

contexte du projet ? En l’absence de méthode comment l’entreprise

procède-t-elle pour repérer les connaissances ?

Les acteurs clef du projet ont-ils la compétence pour mettre en œuvre la

méthode retenue ?




3720/11/2015

Guide d’audit

6) Les connaissances ont-elles été hiérarchisées ?

(Hiérarchisation à partir de la méthode d’Ardans Consulting )

Le niveau « consolidé » : Ces connaissances sont prioritaires, elles

constituent les standards de l’entreprise. En perdant ces connaissances,

l’entreprise risque de perdre de l’argent.

Les connaissances métier ou retours d’expérience permettent de faire

évoluer directement les connaissances du premier niveau grâce à

l’implication des experts.

Le niveau « veille » est constitué des idées nouvelles. Ce type de

connaissance permet à l’entreprise d’innover.




3820/11/2015

Déployer Mesurer -

suivre

Manager le système


Orientations

stratégiques


Implémenter

les processus


connaissances

Identifier -

Repérer

en intégrant les NTIC

PRESERVER

VALORISER

ACTUALISER

Acquérir

Modéliser

Formaliser

Stocker – conserver

Capitaliser

Accéder


Partager

Exploiter

Combiner

Créer

Evaluer

Mettre à jour

Standardiser

Enrichir



3920/11/2015


Eléments de connaissance

1) Mettre en place le processus générique de capitalisation des

connaissances (Identifier, Capitaliser, Actualiser et Valoriser )

2 principes:

Une application de gestion de la connaissance est avant tout un projet humain qui repose sur l’identification des contributeurs et des gisements d ’information existants dans l ’entreprise.

Ce n’est pas l ’information en soit qui constitue une valeur pour l ’entreprise mais sa validité et sa fraîcheur.

2 actions:

Modéliser les flux d’information, les bases et les rôles des contributeurs.

Mettre en place les processus de captation et de diffusion de la connaissance.



4020/11/2015


Éléments de connaissance

2 ) Choisir les briques techniques de capitalisation des connaissances

répondant aux besoins

Le choix se fait en fonction de 2 axes:

- Axe processus générique de capitalisation des connaissances

- Axe origine de la connaissance (explicite / tacite)

Ci après le panorama des outils de capitalisation des connaissances

présenté selon les 2 axes ci dessus



4120/11/2015

Implémenter les processus (en intégrant les NTIC)

Repérer Préserver ValoriserActualiser

Co

lle

cti

ve

sIn

div

idu

ell

es

Co

lle

cti

ve

sIn

div

idu

ell

es

Ta

cit

es

Exp

licit

es

Système d’exploitation

/ Fichiers / Disque Dur

Outils bureautique

(excel, access,…)Messageries

GED Workflow

Accéder


Partager

Exploiter –combiner-créer

Evaluer

Mettre à jour

Standardiser

Enrichir

Acquérir

Modéliser -Formaliser

Stocker – conserver

Capitaliser

Identifier

Localiser

Caractériser

Groupware

(outils travail collaboratif)

Intranet

Internet

Annuaires d’experts

Bases de « best pratices »

Outils visio

Publication

en mode push

Forums et chats

LCMS

Learning Content

Management Systems

Datawarehouse

(stockage intelligent)

Portails

Moteurs de recherche

Datawarehouse

Datamining

Text-mining

Mé

tho

do

log

ie d

e

ca

pit

ali

sa

tio

n d

e l’e

xp

éri

en

ce

Datamining

Text-mining

BD

BD

Internet ERP

Mé

tho

do

log

ie d

e

mo

dé

lis

ati

on

du

sy

stè

me

de

co

nn

ais

sa

nc

e

Base

Intranet

Composants réseau

Moteurs de recherche



4220/11/2015


Création

/ Acquisition StockageTransport

/ DiffusionAccès

Intégration des outils au SI existant

Utilisation

/ exploitation

RepérerPréserver /Actualiser Valoriser Valoriser Valoriser

• Méthodologie de capitalisation de l’expérience (cf audit / diagnostic)

• Méthodes de modélisation du système de connaissance

• Outil de capitalisation

• Outil d’analyse sémantique

• Moteur de recherche

• Datamining / Textmining



4320/11/2015


Création


/ DiffusionAccès


Utilisation

/ exploitation


• Base de données

• Datawarehouse

• GED

• Base Intranet

• Internet

• Progiciels de gestion (ERP)



4420/11/2015


Création


/ DiffusionAccès


Utilisation

/ exploitation


• Messagerie Couplage outils CRM

• Workflow

• Réseaux / Internet

• Intranet

• Forums

• Portails

• Annuaires



4520/11/2015


Création


/ DiffusionAccès


Utilisation

/ exploitation


• Réseaux couplage outils CRM

• Intranet

• Portails

• Annuaires



4620/11/2015


Création


/ DiffusionAccès


Utilisation

/ exploitation


• Utilisation individuelle : outils décisionnels

• Utilisation collective : groupware, intranet, forums, chats



4720/11/2015

Enjeux et risques

1) Enjeux : choisir les briques du KM et retenir les procédures qui

répondent aux besoins de l’organisation.

3 écueils à éviter :

« Le syndrome de l’outil vide »

« Le syndrome de la procédure »

« Le syndrome de l’outil trop plein »

2) Risques : les 10 facteurs de risques qui peuvent conduire à l ’échec

d’un projet de capitalisation des connaissances (Liam Farey et

Laurence Prusak / California Management Review n°3 1998).

3 risques liés à l ’implémentation des processus:

Mettre l’accent sur les stocks de connaissance au détriment des processus

Négliger la dimension tacite de l ’information

Substituer l’interface technologique au contact humain




4820/11/2015

Bonnes pratiques & Guide d’audit

1) Bonnes pratiques : retenir une démarche cohérente qui reposera sur une

méthode éprouvée et adaptée

Méthode REX (Retour d ’Expérience)

Méthode MEREX (Mise En Règle de l’Expérience)

Méthode CAPEX (Capitalisation des Expériences)

Méthode MKSM (Method for Knowledge System Management)

Méthode SAGACE

Méthodes et outils de cartographie de l ’information (UMAP; Gingo)




4920/11/2015



2) Guide d ’audit

Existe t-il un cahier des charges du dispositif à mettre en place?

Les acteurs (utilisateur, contributeur, relecteur,..) sont-ils identifiés?

L’organisation mise en place assure t-elle le processus générique

de capitalisation des connaissance (I-P-A-V)?

Existe t-il une planification du projet?

Les indicateurs de mesure et de suivi de la performance ont-ils été

implémentés?

Les choix technologiques et la stratégie de déploiement sont-ils

pertinents?



5020/11/2015

Implémenter

les processus

Mesurer -

suivre

Manager le système


Orientations

stratégiques


Mesurer

- suivre


connaissances

Identifier -

Repérer



5120/11/2015

Mesurer et suivre

Éléments de connaissance

L’évaluation de la mesure des actifs incorporels vise deux objectifs

principaux et ses résultats intéressent deux publics distincts selon deux

niveaux d’échéance :

De façon externe, l’entreprise se décrit vis-à-vis des tiers : ses clients, ses

créanciers, les analystes financiers et ses actionnaires pour que ceux-ci puissent

évaluer la qualité de la gestion et de son influence dans son environnement. Les

risques sont évalués sur le court terme.

De façon interne, les décideurs ont besoin d’information pour évaluer les progrès

de la société et engager des actions de correction si nécessaire. L’entreprise est

dotée d’un système de gestion intégré. Les tendances, évolutions, changements

de paramètres de contrôle sont comparés sur des périodes pluriannuelles.



5220/11/2015

Mesurer et suivre

Enjeux et risques

La démarche d’évaluation des actifs immatériels d’une société passe par

trois phases distinctes :

Qui est intéressé par la mesure des résultats ?

Le classement de chaque groupe de salariés par catégories d’actif

incorporels (cartographie de compétences),

Mesurer la compétence atteinte afin de procéder à des actions correctives si

besoin.



5320/11/2015

Mesurer et suivre


Ne plus simplement évaluer les collaborateurs de façon individuelle mais intégrer

une évaluation de leur contribution à la communauté, au progrès de l’entreprise,

Prévoir qu’une fraction du temps de travail de l’ensemble des collaborateurs sera

consacré à la gestion des connaissances,

Mettre en place des outils de mesure et de suivi (les connaissances, retours

d’expérience, informations,…sont-elles réutilisées, par qui et comment et quels

résultats pour l’entreprise ?

Définir les indicateurs liés au capital immatériel portant sur les connaissances

clés de l’entreprise et leur adaptation en fonction de l’évolution de la stratégie de

l’entreprise.

A travers ces indicateurs, il est possible d’identifier rapidement les actions

correctives à mettre en œuvre,

le projet de capitalisation des connaissances devant être capable de

s’adapter et d’évoluer



5420/11/2015

Mesurer et suivre


Approche le Balance Scorecard de Kaplan et Norton

Cette méthode d’évaluation a été spécifiquement conçue pour répondre

à un besoin de mesure de la performance interne en contradiction avec

les méthodes traditionnelles fondées sur des critères financiers. Selon

Mr Kaplan et Norton « …Aujourd’hui la concurrence n’est plus

industrielle mais informationnelle » :

Ne plus simplement évaluer les collaborateurs de façon individuelle

Intégrer une évaluation de leur contribution à la communauté, au

progrès de l’entreprise,



5520/11/2015

Mesurer et suivre


Le balance Scorecard (BSC) permet de mesurer la performance de façonéquilibrée entre :

Objectifs à court terme et long terme

Indicateurs financiers et non financier

Indicateurs à posteriori et indicateurs avancés,

La performance externe et interne

La démarche BSC est un compromis entre la démarche traditionnelle et desindicateurs portant sur les déterminants de la performance.

Quatre axes sont développés dans la BSC :

1. L’axe financier : Retour sur investissement par exemple,

2. L’axe client : La satisfaction des utilisateurs internes,

3. L’axe processus interne : L’accent est mis sur les processus créateurs devaleur à court terme,

4. L’axe d’apprentissage organisationnel : cet axe concerne les infrastructuresque l’entreprise doit améliorer pour accroître sa performance et générer de lacroissance à long terme. (compétences des salariés, les systèmesd’information...



5620/11/2015

Implémenter

les processus

Mesurer -

suivre

Manager le système


Orientations

stratégiques

Conduire le changementConduire le changement


connaissances

Identifier -

Repérer

Manager : Informer - communiquer

Former

Faciliter – encourager – motiver – inciter



5720/11/2015



Les hommes

- Dimension collective impulsée par la capitalisation des connaissances

- Notion de transparence de l’information : elle doit être disponible

- Notion de partage du savoir : reconnaissance individuelle

- Notion de compétences et de formation

L’organisation et la culture

La mise en place de ce type de projet dépend des valeurs existantes de

l’entreprise.

Les outils mis en œuvre (support de pilotage)

- Les outils de diffusion de l’information : internet, messagerie…

- Les outils de capitalisation et de stockage : GED, Datawarehouse

- Les outils de travail en mode collaboratif : Groupware

- Les outils d’analyse : datamining…



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Enjeux et risques : la « Résistance au changement »

L’individu devra développer un réflexe collectif de capitalisation en plus de sa

tâche quotidienne. Il devra faire face à différents types de freins :

Freins liés à l’organisation du travail

Freins liés à des erreurs ou absence de méthodologie et d’outils

Freins liés à un manque d’engagement de la direction

Freins liés au système de reconnaissance qui reste figé

Dans le cadre de la mise en place du système de capitalisation des

connaissances, il faut impérativement anticiper les impacts sociaux.




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Guide d’audit : dans le cas d’un outil déjà mis en place, une réflexion à 3

niveaux est à mener

1) Contrôles niveau outil : est-il adapté à la fonction qu’il doit mener

Examiner les fonctionnalités, l’ergonomie, le contenu…afin de voir si l’outil

est adapté aux besoins réels des utilisateurs.

2) Contrôles niveau organisation : les processus et activités permettent-ils

un usage efficace de l’outil, sont-ils adaptés?

Examiner comment l’outil s’intègre aux processus de travail, permet-il de

gérer le problème du temps?

3) Contrôles au niveau de la culture : état d’esprit, les valeurs, système de

récompense…sont-ils cohérents avec la démarche de l’outil?




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Bonnes pratiques

Mettre en place un plan d’accompagnement au changement à 5 étapes

1) Réaliser un bilan de la culture « capitalisation des connaissances » de

l’entreprise

2) Identifier les métiers et les rôles impactés par la capitalisation des

connaissances

3) Bâtir le plan d’accompagnement

- Le plan de communication

- La formation et l’implication des managers

4) Impliquer la hiérarchie et les fonctions support de l’entreprise (pour créer un

culture du partage)

5) Suivre le déploiement (processus d’amélioration continue, nommer des

acteurs clés…)



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Implémenter

les processus

Mesurer -

suivre

Piloter


Orientations

stratégiques


Manager le système


connaissances

Identifier -

Repérer

Manager Organiser – coordonner - contrôler



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Manager le système


Les projets de capitalisation des connaissances s’appuient sur des technologies

mais ils touchent avant tout aux Hommes, à l’organisation, au management et

à la stratégie

Il convient de piloter les projets de capitalisation des connaissances comme

de véritables projets d’entreprise

On distingue 2 phases dans la vie d’un système de capitalisation des

connaissances

Mise en œuvre (hiérarchiser et implémenter les projets)

Maintenir et déployer le système

Le management du système tout au long du cycle de vie est assuré par un

acteur central, le Knowledge Manager, qui sera tour à tour :

« chef de projet » en phase de mise en œuvre

« animateur » et « propriétaire du système » en phase de déploiement

(même acteurs ou acteurs différents selon la taille de l’entreprise étendue, les domaines de

connaissance couverts, les ambitions de déploiement du système,..)



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Cycle de vie d‘un système de capitalisation des connaissances

Hiérarchisation des projets & mise en oeuvre Exploitation et déploiement

Identifier les opportunités

(apports attendus)

Hiérarchiser les projets

(programme sur la durée)

Diriger les

Projets

Réaliser les

Projets

Optimiser le

Système de capitalisation

Définir la stratégie

de mise en œuvre et

déploiement

Domaines de connaissances

Axes métiers

Axes entités de l’organisation

(service, département, site, filiale, pays)

Projets pilotes




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Enjeux et risques

Facteurs de risques - Phase de mise en œuvre (implémentation)

implémentation de processus inadaptés

sous évaluation du caractère « informatique » du projet

aucune projection / anticipation de l’organisation future (métiers, rôles, charge de travail)

absence de communication tout au long du projet (ne favorise pas la diffusion d’une culture du partage)

indicateurs de mesure non définis et implémentés (perte d’intérêt à terme)

absence de revue de projet (retour d’expérience et capitalisation démarche en phase pilote)

Facteurs de risques - Phase exploitation & déploiement

essoufflement du système dans son ensemble par manque d’animation

mise en œuvre d’une organisation inadaptée

absence de suivi des résultats par le top management

absence de propriétaire désigné par application

Manager le système



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En qualité de Chef de projet – Phase mise en oeuvre

Identifier les opportunités d’amélioration dans l’organisation et hiérarchiser

les projets

Mettre en place et animer une instance de décision (présenter les impacts

organisationnels : métiers futurs, charge de travail,…)

Organiser l’équipe projet et future à partir des acteurs identifiés

Superviser les adaptations organisationnelles (rôle d’intégrateur fonctionnel):

mise en œuvre de nouveaux processus du KM

modification des processus existants impactés par le KM

Manager le système



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En qualité d’animateur et propriétaire de l’application – Phase Exploitation

En tant que propriétaire de l’application

S’assurer que le système adresse la confidentialité et la protection des

informations contenues dans les sources de connaissances

Contrôler les autorisations d’accès et la bonne utilisation du système

Valider toute demande d’évolution du système

En tant qu’animateur (coordinateur et visionnaire)

S’assurer qu’il aide à la réflexion stratégique (membre du comité de direction)

Contrôler qu’il favorise le développement de communautés de pratique (rôle

de facilitateur auprès des managers et propriétaires d’applications KM)

Veiller à ce qu’il aide au développement des connaissances et des

compétences (interface avec RH et Formation)

Manager le système



3. Conclusion



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Les facteurs clef de réussite d’un projet de capitalisation de connaissances

reposent sur les points suivants :

L’alignement des enjeux de la capitalisation des connaissances sur la

stratégie de l’entreprise

Une maîtrise par l’entreprise de son réseau d’information formel

Mettre en place une organisation qui sous-tend les 5 processus de la

capitalisation des connaissances

des acteurs, du temps dédié à la réalisation des processus, des rôles et

fonctions officialisées dans l’entreprise

être conscient de l’importance de la conduite du changement et démarrer les

actions très en amont (tendre vers une organisation apprenante et diffuser

une culture du partage du savoir se construit au fur et à mesure),

Conclusion



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Plusieurs raisons justifient la réalisation d’un projet de capitalisation des

connaissances :

La création de valeur en développant de nouvelles connaissances :

la concurrence internationale liée à des coûts de production sans rapport

avec ceux des pays occidentaux rend indispensable l’innovation

La préservation du savoir faire :

Les départs massifs à la retraite au cours de la prochaine décennie

Conclusion



Mémoire - Audit d'un projet KM

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