REPUBLIQUE DU SENEGAL

UN PEUPLE – UN BUT – UNE FOI

-------------------------------------------- MINISTÈRE DE L’ENSEIGNEMENT TECHNIQUE

ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE --------------------------------------------

INSTITUT SUPÉRIEUR DES TRANSPORTS MEMBRE DU GROUPE SUP DE CO DAKAR

Mémoire de fin d’études

pour l’obtention du Diplôme de Master 2

en Transport et Logistique

Présenté par : Sous la direction de :

Adler C. O. S. AGBOKANNOU Fatoumata DIOP

Responsable qualité du PAD &

Allassane SY

Responsable de la recherche appliquée IST

Année académique 2011-2012

7, Ave Faidherbe Dakar -Sénégal Tél : 338496919 Fax : 338215074 www.supdeco.sn

THEME: IMPACT DE LA CERTIFICATION ISO 9001 :v.2008

SUR LES SERVICES OFFERTS PAR LE PAD

10421, Rue MZ09, Sacré Cœur 3 Extension VDN - BP 21354 - Dakar - Sénégal Tél : 338599595 - Fax: 338605202

i

DEDICACE

Je dédie ce mémoire :

� A mes très chers parents Alphonse et Louise AGBOKANNOU pour

l’attention particulière et pour avoir cru en moi en m’envoyant étudier

au Sénégal à travers tous ses sacrifices consentis ; trouver en ce

mémoire un début de récompense. Que Dieu vous accorde longue vie !

� A mes frères, sœurs, oncles et tantes.

� A tous mes amis et amies en souvenir des joies et peines partagées.

� A tous ceux qui d’une manière ou d’une autre m’ont aidé durant ma

formation et lors du déroulement de ce mémoire.

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier toutes les personnes qui de quelque manière

que ce soit, ont prêté leur concours à la réalisation de ce mémoire de fin de

formation. Il s’agit de :

Madame Fatoumata DIOP, responsable qualité du Port Autonome de

Dakar pour toutes les informations, l’encadrement et l’orientation dont nous

avions bénéficié malgré sa charge de travail.

Monsieur Alassane SY, responsable à la recherche appliquée à l’IST,

pour sa disponibilité et les enrichissants conseils prodigués. Qu’il veuille

bien trouver ici l’expression et l’assurance de notre profonde gratitude.

Monsieur Cheikh KANTE, directeur du port autonome de Dakar pour

m’avoir permis de bénéficier d’un stage.

A tout le personnel de la direction des opérations portuaires du PAD

pour l’accueil et le traitement à nous offert sans oublier l’administration de

l’Institut Supérieur des Transports

A toute la promotion 2011-2012 du master 2 management transport

logistique pour l’ambiance durant toute l’année.

Au Président et membres du jury de soutenance, vous qui avez

l’insigne honneur de juger le présent travail malgré vos multiples

occupations. Recevez nos hommages les plus respectueux et sincères.

A tous, nous disons infiniment merci.

RESUME

Avec la mondialisation de l’économie et la complexité des échanges, la

qualité des services et des biens est devenue une priorité et une exigence

pour toutes les entreprises qui veulent se maintenir sur un marché devenu

très concurrentiel doublé d’une raréfaction des ressources naturelles. En

effet la démarche qualité et le management de la qualité vise à augmenter de

manière significative l’efficacité de l’entreprise en améliorant à la fois la

qualité des services et en les valorisant ; tout ceci pour rendre l’organisation

plus compétitive.

C’est dans ce cadre et pour faire face à l’intensification de la concurrence

entre les ports, aux aspects complexes de la réglementation, à

l’accroissement des exigences clients, le Port Autonome de Dakar s’est

inscrit dans une dynamique d’amélioration continue en mettant en place

une Démarche Qualité avec la création de la Cellule Audit, Organisation et

Gestion de la Qualité (CAOGQ) dont les objectifs principaux sont

l’amélioration du mode de fonctionnement interne basée sur le management

participatif par une gestion efficace et surtout efficiente de l’outil portuaire et

enfin l’acquisition d’une reconnaissance internationale par l’obtention d’une

certification ISO de certaines de ces activités opérationnelles. Tout cela en

vue de satisfaire le client interne comme externe.

Occupant une place tournante du fait de sa position stratégique et

géographique, le port Autonome se doit de fournir une offre technique et

managériale à sa dimension en agissant sur les leviers concourant à la

performance de son système de management aux fins d’en faire une

plateforme de référence internationale en intégrant des indicateurs de

performance capable de faire d’elle un véritable pole d’intégration sous

régionale.

SOMMAIRE

INTRODUCTION………………………………………………………………..….page 8

Première partie : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

1.1 Cadre théorique……………………………………………………………..page 11

1.2 Cadre méthodologique……………………….……………………………page 21

Deuxième partie : PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE

2.1 Présentation du Port Autonome de Dakar……………………………page 24

2.2 Rappel des exigences de la norme ISO 9001 V.2008………………page 41

Troisième partie : CADRE ANALYTIQUE

3.1 Présentation de la cartographie des processus du Port Autonome de

Dakar………………………………………………………………………...page 44

3.2 Analyse des procédures de pilotage des navires et gestion des terres

pleins…………………………………………………………………………page 46

3.3 Les performances atteintes par le processus pilotage des

navires...............................................................................................page 53

3.4 Les critères d’exploitation des terres pleins………………………….page 59

3.5 Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces………….page 62

3.6 Recommandations………………………………………………………….page 65

CONCLUSION……………………………………………………………………..page 69

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES………………………………………page 71

LEXIQUE

ANNEXES

TABLES DES MATIERES

LISTE DES FIGURES

Figure 1: La roue du progrès continu de Deming

Figure 2 : Cartographie macroscopique des processus du port autonome de

Dakar

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Caractéristiques des postes spécialisés zones sud

Tableau 2 : Caractéristiques des postes spécialisés zones nord

Tableau 3 : Caractéristiques du Terminal à conteneurs

Tableau 4: Indicateurs de performance du processus pilotage

Tableau 5 : Attente moyenne en rade extérieure (en heures)

Tableau 6 : Taux moyen de disponibilité numérique des engins (en

pourcentage)

Tableau 7 : Taux moyen de disponibilité horaire (en pourcentage)

Tableau 8 : Temps d’utilisation des engins

Tableau 9 : Réactivité moyenne des vedettes de pilotage en mn

Tableau 10 : Durée moyenne du processus de pilotage (en mn)

Tableau 11 : Récapitulatif des critères de performance de la gestion des

terres pleins

Tableau 12 : Taux d’occupation des terre-pleins (en pourcentage)

Tableau 13 : Temps moyen de séjour des marchandises (jours/lot)

Tableau 14 : Temps de séjour des conteneurs (jours/conteneur)

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ISO : International Standardization Organisation

PAD : Port Autonome de Dakar

AVARNAV : Avis d’Arrivée du Navire

PDCA : Plan Do Check Act

CAOGQ : Cellule Audit, Organisation et Gestion de la Qualité

VTS : Vessel Traffic Services

Ro-Ro : Roll on Roll off

TAC : Terminal à Conteneurs

ENSEMA : Entrepôts Sénégalais au Mali

EVP : Equivalent Vingt Pied

URD : Union des Remorqueurs de Dakar

VHF : Very High Freqency

AIS : Automatic Identification System

SMQ : Système de Management de la Qualité

DIL : Direction des Infrastructures et de la Logistique

ISPS : International Ship and Port facilities Security

NTIC : Nouvelles Technologies de L’information et de la Communication

Première partie :

CADRE THEORIQUE ET ETHODOLOGIQUE

INTRODUCTION

Le phénomène de la mondialisation caractérisé par l’unification des

marchés et la libéralisation des échanges a entraîné le développement de la

concurrence entre les entreprises tant au niveau national qu’international.

Cette concurrence de plus en plus rude oblige aujourd’hui les entreprises à

mettre en place de nouvelles stratégies de management et de nouvelles

formes d’organisation en leur sein. C’est ainsi que les maîtres mots pour

l’entreprise sont devenus, entre autres qualité, compétitivité.

Qualité parce que l’amélioration de la qualité des produits et des

services est devenue une priorité absolue et fondamentale pour de

nombreuses entreprises mais aussi du fait qu’aujourd’hui la qualité de

service au client qui va jusqu’à la satisfaction des besoins exprimés ou

implicites de ce dernier est devenue plus qu’une exigence. Qualité également

parce que depuis quelques années la qualité des produits et services est

présentée comme un des facteurs essentiels de compétitivité des entreprises.

Compétitivité dans la mesure où l’entreprise doit se réorganiser et se

doter d’avantages comparatifs lui permettant de renforcer sa position face à

la concurrence. Aujourd’hui le problème du changement organisationnel

basé sur le système de management de la qualité est au cœur des éléments

de compétitivité et aucune entreprise ou société prestataire de services ne

peut y échapper au risque d’être laissée en rade.

De ce fait, et dans ce contexte économique mondial caractérisé par les

exigences grandissantes des clients et la satisfaction croissante de la

concurrence, la nécessité pour des entreprises comme les ports d’offrir des

services de qualité a conduit certaines d’entre elles à adopter depuis

plusieurs années ou récemment un système de management de la qualité ou

une démarche qualité, gage d’une compétitivité à long terme.

C’est ainsi que la démarche qualité dans le management est devenu

un outil incontournable dans le domaine des activités commerciales par voie

maritime parce que pouvant permettre aux ports de gagner une

reconnaissance internationale et d’instaurer leur suprématie.

Pour faire face à une concurrence de plus en plus accrue dans le

secteur portuaire, le Port Autonome de Dakar a choisi l’option d’un meilleur

positionnement par une offre de service différenciée ayant comme base le

management de la qualité qui a abouti à la certification1 des activités liées à

l’exploitation conformément à la vision Port 2010 que sont le pilotage des

navires (entrée, sortie et déhalage des navires) et la gestion des terres pleins.

Le management par les processus est au service de la stratégie. Il

nécessite un engagement à tous les niveaux, implique des changements qui

peuvent être plus ou moins importants et exige une organisation pérenne

pour faire vivre les processus. Cela demande donc un effort de diffusion et

des plans de communication adaptés pour faciliter l’adhésion et témoigner

régulièrement des résultats. Enfin, mettre en œuvre un management par les

processus suppose une vision transversale de l’organisme impliquant

plusieurs entités de l’entreprise dans une même chaine de valeur dont la

finalité est de satisfaire le client interne et externe.

Etant donné l’importance et la rapidité de l’accroissement du trafic de

lignes régulières, il est devenu essentiel pour les ports de conserver et

d’accroître leurs parts de marché pour survivre. En outre, la croissance

globale des tonnages de cargaisons embarqués et/ou débarqués représente

d’énormes enjeux et participe activement à la productivité des ports.

Face à cette situation, les ports se rendent compte de plus en plus du

rôle stratégique joué par les armements de lignes régulières. En plus de

s’adapter aux nouvelles conditions imposées par ce trafic, les immenses

perspectives de développement offertes par ce segment du transport

maritime conduisent les ports à repenser leurs stratégies pour capter, fixer

et développer ces trafics.

1 Procédure destinée à faire valider par un organisme agréé indépendant, la conformité du système qualité

selon un référentiel d’exigences données

L’ensemble de ces éléments a motivé le choix de notre thème de recherche

intitulé : «impact de la certification ISO 9001 : V.2008 sur les services

offerts par le PAD».

Afin de mener à bien notre travail de recherche, nous l’articulerons autour

de trois axes essentiels.

Dans la première partie nous exposerons le cadre théorique et

méthodologique dans laquelle nous déterminerons le contexte de l’étude et la

problématique, les hypothèses de recherche, l’objectif de l’étude, la revue de

la littérature, la clarification des concepts, la technique et les outils utilisés.

Dans la seconde partie nous ferons un focus sur le cadre de l’étude en

présentant le Port Autonome de Dakar et un bref rappel des exigences de la

norme ISO 9001 : V.2008.

Enfin, dans la troisième partie nous essayerons bien entendu après

avoir présenté et exploité les données de nos enquêtes de faire ressortir les

moyens mis en œuvre pour atteindre les performances actuelles et les

indicateurs des deux processus certifiés puis nous aborderons les forces,

faiblesses, opportunités et menaces du PAD et enfin nous ferons les

recommandations à l’effet de promouvoir la compétitivité du PAD.

1.1 CADRE THEORIQUE

1.1.1 Contexte de l’étude

Le changement de millénaire a marqué l'avènement de la

mondialisation des marchés et de la globalisation financière. Les entreprises

sont, de plus en plus, ouvertes à une concurrence mondiale où les facteurs

contribuant à la compétitivité tels que la qualité, les prix concurrentiels et la

livraison dans les délais sont amenés à jouer un rôle primordial. Ainsi, elles

cherchent de plus en plus à accroitre leur performance pour mieux affronter

la concurrence qui devient de plus en plus rude avec une réduction

conséquente des marges relatives au problème de maintien et de

développement de la clientèle.

La devise « Le client est roi » se vérifie encore plus de nos jours. A

mesure que s'améliore la qualité de la vie, la demande de produits et de

services de meilleure qualité augmente également. Partout dans le monde,

les clients exigent que le produit ou le service pour lequel ils ont payé

corresponde à leurs spécifications c'est-à-dire réponde à leurs attentes ; et

qu'il fonctionne comme prévu. La qualité est alors vue comme la capacité de

répondre aux attentes du consommateur à un coût et à un prix, tous les

deux, «acceptables» l'un par l'entreprise, l'autre par le client.

Dans le monde plusieurs entreprises l'ont compris et intègrent dans

leurs stratégies le management de la qualité considéré par Jean-Marie

GOGUE2 comme « un facteur augmentant considérablement l’efficacité de

l’entreprise parce qu’il améliore à la fois le travail d’équipe et les mécanismes

de décisions avec un puissant effet de synergie ». Au Sénégal comme partout

ailleurs, le management de la qualité s'impose à toute entreprise désireuse

de satisfaire une clientèle de plus en plus exigeante, tout en étant aussi

compétitive. Aujourd'hui, le client est l'un des acteurs les plus importants

pour l'entreprise, puisque c'est lui qui achète le produit et/ou sollicite le

service et fait prospérer l'entreprise. Il doit être pris en compte à tous les

2 GOGUE,J-M, Management de la qualité, Paris, Economica,1997 :p 6

niveaux de l'entreprise. Certaines entreprises sénégalaises l'ont compris,

bien que le concept de management de la qualité soit pratiquement récent au

Sénégal, et engagent au sein de leurs structures un système de management

de la qualité, source de bonne performance et de parfaite satisfaction de la

clientèle.

C'est pour faciliter cette activité, qu'est arrivée la série de normes ISO

9000, se présentant comme une alternative de management, susceptible de

conduire une entreprise à l'efficacité et à l'efficience, et donc vers

l'excellence. L'objectif de cette série de normes sera alors de fournir un

mécanisme permettant de déterminer et de répondre aux besoins des clients,

d'éviter les erreurs lorsque cela est possible et lorsque ce n'est pas le cas, de

les corriger de façon à améliorer le procédé et à répondre aux besoins des

clients de façon cohérente, au moindre coût. De cette série, la norme ISO

9001 en sa version 2008 aide beaucoup les entreprises, en ce qu'elle spécifie

particulièrement les exigences pour un système de management de la qualité

et porte sur l'efficacité du système à satisfaire les exigences des clients.

1.1.2 Problématique

Face aux mutations technologiques qui se produisent à une vitesse

vertigineuse et la globalisation des marchés, les compagnies maritimes

cherchent de plus en plus à accroitre leur performance. Ainsi les navires de

lignes régulières dans le but de réaliser des économies d’échelle doivent faire

face à un certain nombre de contraintes. Ces derniers se doivent d’être

ponctuels à l’arrivée comme au départ du port d’escale et respecter l’emploi

du temps fixé. Pour se faire, les opérations liées au séjour du navire doivent

être planifiées avec une précision dans la mesure où, si un maillon de la

chaîne venait à faiblir, le navire pourrait prendre du retard, ce qui représente

un risque pour l’armateur. De ce fait, chaque minute compte et doit être

rentabilisé.

Pour ce faire, les ports occupent une place centrale dans ce paysage

très dynamique. Pour les lignes maritimes, ces lieux constituent des places

privilégiées pour réaliser des gains. Compte tenu de ses circonstances, les

ports tel que le PAD sont tenus de se plier aux exigences des lignes

maritimes en créant les conditions qui conduisent à l’optimisation des

escales. Deux phénomènes sont à noter : le premier prend en compte la

géographie des lignes maritimes qui bougent et se redessine sur le continent

africain. Déjà, avec la croissance phénoménale des échanges entre l’Afrique

et l’Asie, on constate une multiplication des routes maritimes entre les

continents. L’autre phénomène est l’apparition progressive d’un axe reliant

l’Amérique du Sud à l’Afrique.

Les immenses perspectives générées par l’apparition de ces nouveaux

flux se révèlent irrésistibles. Cependant, le PAD doit faire face à des

ambitions concurrentes et pour cela il faut bénéficier de la confiance des

armateurs et plus précisément ceux de lignes régulières en les poussant à

faire plus d’escales au port de Dakar tout en intégrant l’hinterland qui est

très attractif par ses possibilités. Afin d’atteindre un niveau élevé d’éligibilité

dicté par les contraintes de la mondialisation, les concurrents du port

autonome de Dakar se sont lancés dans d’ambitieux programmes de

modernisation de l’outil portuaire surtout en ce qui concerne aussi bien la

capacité d’accueil des navires que des marchandises. Notons que la

compétitivité du Port de Dakar passe par la détection de voies innovantes,

capables de rassurer les usagers en leur offrant des garanties suffisantes par

la mise en place de stratégies clairement définies concourant à une nette

amélioration de l’efficacité et de l’efficience de la plateforme portuaire.

De ce fait le Port Autonome de Dakar en vue de se positionner comme

leader de la sous région et dans le but de réaliser les objectifs port 2010 s’est

inscrit dans un vaste programme d’investissement et de reforme de son

mode d’exploitation. C’est ainsi qu’il s’est lancé dans une dynamique

d’amélioration continue de la gestion de l’outil portuaire par la qualité, ce qui

lui a valu le mérite d’être le premier port en Afrique de l’Ouest à répondre

aux exigences internationales par la certification ISO 9001 : V.2008 au

terme de la mise en œuvre d’une démarche qualité en ce qui concerne d’une

part le processus de pilotage entrée, sortie et déhalage des navires de

commerce et de pèche pilotables et de l’autre la gestion des terres pleins.

Notre étude consistera donc à montrer en quoi la certification de ces

processus contribue-t-elle à l’amélioration de la qualité des services offerts

aux usagers par le PAD ?

Pour se faire, il nous faudrait répondre à ces interrogations spécifiques

qui apporteraient des éclaircissements à nos préoccupations à savoir :

� En quoi la mise en place d’un processus qualité au PAD contribue-t-

elle à l’optimisation des opérations portuaires ?

� Quelles sont les performances du processus pilotage par type de

navire ?

� Quels sont les dispositions prises pour l’optimisation de la gestion de

terres pleines ?

1.1.3 Revue de littérature

D’après Michel NAKHLA3, selon la norme ISO 8402 «la qualité, c’est

l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à

satisfaire des besoins exprimés et implicites». Les caractéristiques d’un

produit sont toutes les valeurs, grandeurs ou critères qui définissent le

produit (puissance, précision, capacité, couleur…..). C’est avec ces

caractéristiques qu’il doit répondre aux attentes de l’utilisateur. L’entité

représente un produit, un service ou processus. Les besoins exprimés sont

les exigences spécifiées par le client. Enfin, les besoins implicites

représentent les exigences du client non spécifiées par écrit et qui doivent

être anticipées.

La qualité dans les entreprises n’est pas une notion récente. Sans

remonter très loin, dès le XIX siècle on a assisté à l’émergence des notions de

normalisation, les concepts d’assurance qualité produit, d’assurance qualité

système, la qualité totale, avec des auteurs comme Taylor, Shewhart, Juran,

Deming, Feigenbaum, Ishikawa, Crosby, Taguchi et bien d’autres.

3 NAKHLA, M, L’essentiel du management industriel : maitriser les systèmes Production, Logistique, Qualité,

Supply chain, Belgique, L’Usine Nouvelle, Février 2006 :215 ; 216p.

Aujourd’hui, plusieurs démarches permettent de représenter les

processus visant à améliorer la qualité dans nos entreprises. Dans toutes

ces démarches on peut souligner trois dimensions : la définition des

objectifs, l’évaluation et le management de la qualité. Cette vision

d’amélioration de la qualité est souvent complétée par une vision

incrémentale de la qualité à travers une gestion des processus

continuellement améliorés en identifiant les causes de défaillances et en

mettant l’accent sur l’importance de l’apprentissage pour atteindre la

perfection : la roue de Deming.

Vers la qualité totale

P «Plan» : prévoir, planifier, construire.

D «Do» : réaliser selon ce qui est prévu.

C «Check» : vérifier, évaluer (mesure des performances et des résultats

obtenus).

A «Action» : agir, corriger (modification des règles et des standards).

Figure 1: La roue du progrès continu de Deming

Ainsi d’après Deming, la roue de la qualité est câblée sur un système de

management de la qualité qui l’empêche de redescendre ce qui traduit

l’esprit d’amélioration continue.

P D

A C

En revanche, Jean Gogues4 dans son ouvrage «Management de la

qualité» poursuit la réflexion en montrant que le cycle PDCA qui est à la base

du management de la qualité et de l’amélioration continue. C’est le cadre

universel des méthodes permettant de comprendre et d’améliorer un

processus. En fait, le cycle PDCA décrit la façon dont chaque être humain

fait son apprentissage, plus ou moins consciemment. Nous faisons des

prévisions, nous accumulons de l’expérience, et nous savons que les

prévisions sont souvent démenties par l’expérience. Mais à regarder de près,

personne ne pourrait utiliser sa propre expérience sans faire des prévisions.

Celles-ci aident à augmenter notre connaissance, qui nous aide à son tour à

améliorer notre système de prévision. La première étape du cycle PDCA

comprendra donc les prévisions. Les étapes suivantes auront pour but

d’accumuler de l’expérience et de l’utiliser efficacement pour augmenter la

connaissance.

1.1.4 Clarification des concepts

Certification : Procédure qui permet de certifier la qualité des produits et

des services. En d’autres termes, elle est destinée à faire valider par un

organisme agréé indépendant, la conformité du système qualité selon un

référentiel d’exigences données.

Impact : La notion d’impact renvoie à l’effet produit par quelque chose. En

d’autres termes c’est l’influence qui résulte d’une action, d’une démarche ou

d’un fait.

Qualité : d’après la norme de vocabulaire ISO 9000 : V.2005, la qualité

désigne l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un

produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les exigences d’un client

et autres parties intéressées. Terme devenu courant dans notre langage et

dans nos écrits, la qualité est définie par de nombreux auteurs selon

différentes approches :

- Pour Joseph JURAN, c’est «l’aptitude à l’usage»

4 GOGUES, J-M, Management de la qualité, Paris, ECONOMICA, Février 1997, 102-103p

- Selon Philip CROSBY, c’est «la conformité aux spécifications»

- Alors que pour Kaoru ISHIKAWA la qualité est «l’aptitude à satisfaire le

client».

Cette pluralité de définitions démontre le caractère relatif du concept de

qualité. Son appréhension peut varier d’une personne à une autre, suivant

la position occupée dans l’entreprise. C’est ainsi que par exemple un

responsable commercial pourrait définir un produit de qualité comme

produit vendable alors que pour un financier, un produit de qualité est un

produit rentable c’est-à-dire capable de réaliser le meilleur bénéfice sur le

capital investi.

Alors compte tenu de l’évolution qu’a connue cette notion de qualité nous

pouvons retenir les définitions suivantes :

- « La qualité est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques

intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire

les exigences des clients et autres parties intéressées » ISO 9000 :

2000

- « La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité que lui

confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites » ISO

8402 : 1995.

Ajoutons enfin que le concept Qualité renferme trois (03) dimensions :

- technique : caractéristiques et performances du produit ou service ;

- économique : satisfaire ses besoins au moindre coût et dans les délais

prévus, en réduisant au minimum les dysfonctionnements ;

- humaine : associer le personnel de l’entreprise à un projet commun,

afin que chacun s’épanouisse et retrouve le goût du travail bien fait.

Management de la qualité : le management de la qualité vise à ramener le

quotidien à sa juste place pour laisser un espace aussi grand que possible à

la créativité et la recherche permanente de l’efficacité et de l’efficience du

système. Cette recherche porte sur l’organisation, le fonctionnement au

même titre que sur la qualité des services et des produits.

Démarche qualité : La démarche qualité est l’ensemble des actions visant

l’amélioration et la gestion de la qualité. Elle a pour but de faire évoluer

l’organisation (l’entreprise) pour réaliser les meilleures prestations en

matière de produits et services, tout en faisant progresser l’ensemble du

personnel. Il s’agit de promouvoir la qualité dans et hors de l’entreprise.

La démarche qualité comporte sept (07) étapes que sont :

- Le diagnostic stratégique du projet qualité

- L’initiation du projet

- L’information des salariés

- La définition des objectifs à atteindre

- Le diagnostic opérationnel

- La mise en œuvre de la participation des salariés

- La pérennisation de la démarche

Processus : D’après la norme de vocabulaire ISO 900 : V.2005, le processus

désigne l’ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des

éléments d’entrée en éléments de sortie. La description d’un processus

comprend trois axes fondamentaux :

- les caractéristiques qui mettent en évidence le nom du processus, les

éléments d’entrée et les éléments de sortie mais également les

enchaînements des activités donnant de la valeur ajoutée au résultat

du processus, les pilotes de processus et les acteurs, de même que les

moyens nécessaires (compétences, équipements, informations,…) ;

- la présentation du processus qui consiste à représenter les grandes

étapes et/ou les tâches et les jalons élémentaires sous une forme

adaptée, faufilant son appropriation par les acteurs ;

- les critères d’évaluation du processus qui consistent au déploiement

des objectifs de la direction, des objectifs issus du processus client

ainsi que les critères d’acceptation processus en fonction des risques

d’insatisfaction. C’est ainsi le lieu de mettre en évidence les

indicateurs de performance (efficacité et efficience du processus).

Il faut enfin noter qu’on distingue trois (3) types de processus à savoir :

- Les processus de réalisation ou processus opérationnels ;

- Les processus support ou processus de soutien ;

- Les processus de direction ou processus pilotage ou de management

Port : le port est un lieu de réception des navires effectuant des escales

techniques et commerciales. Il a aussi des fonctions industrielles. C’est un

lieu de rupture de charge et son rôle primordial est d’assurer le

transbordement des marchandises entre les navires et les autres modes de

transports. Le but général d’un port est d’offrir un plan d’eau abrité

accompagné d’un aménagement de l’espace terrestre de manière à permettre

aux navires de réaliser dans les meilleures conditions leurs opérations et

autoriser l’accomplissement de toute une série d’activités industrielles,

commerciales, touristiques etc. Le port se compose d’une infrastructure

(ouvrages) et d’une superstructure (outillages) qui sont fonction du trafic.

Les ports tendent de plus en plus à se spécialiser du fait de la cargaison ou

de l’environnement économique (minéralier, feedering).

Port autonome : c’est la structure dotée d’une autonomie de gestion et qui

prend en charge la gestion complète de l’espace portuaire.

Armateur : l’armateur désigne la personne qui, soit à titre de propriétaire ou

d’usufruitier, soit à titre de locataire, tient le navire en sa possession et

contrôle son exploitation. Il arme, équipe et approvisionne le navire. Il

nomme et révoque le capitaine; sous réserve des dispositions légales relatives

aux droits et aux obligations du capitaine, les attributions de ce dernier sont

fixées librement par l’armateur.

Terre plein : surface aménagée servant d’aire d’entreposage pour les

marchandises. Il peut être soit banalisé c’est à dire servant d’entreposage

pour n’importe quel client et n’importe quel marchandise ; soit amodié c'est-

à-dire location d’une surface d’entreposage à un opérateur portuaire pour

stocker ses marchandises moyennant un montant forfaitaire semestrielle

sous certaines conditions.

Compétitivité : Selon Alain Charles MARTINET « la compétitivité doit être

entendue comme l’aptitude à soutenir durablement la concurrence.

L’entreprise compétitive possède donc un ensemble de capacités qui

l’autorisent selon le cas à entrer, se maintenir ou se développer dans un

champ concurrentiel constitué par l’ensemble des forces traversant son

environnement et susceptibles de s’opposer à (ou entrer en lutte avec) ses

objectifs, ses projets, ses opérations ».

1.1.5 Objectifs de recherche

Le PAD évolue dans un environnement sous régional hautement

concurrentiel. A cela il convient d’ajouter que les compagnies maritimes de

lignes régulières sont à la recherche de conditions optimales leur permettant

de rentabiliser leurs activités.

L’objectif central poursuivi dans cette étude est de mesurer l’impact de

la mise en œuvre d’une démarche qualité ayant abouti à la certification du

processus pilotage des navires et gestion des terres pleins sur la

compétitivité du port de Dakar.

Les objectifs spécifiques de l’étude consisteront à :

- Faire ressortir les mesures mises en œuvre pour atteindre l’actuel

niveau de performance des processus certifiés ;

- Mesurer le temps mis par les navires dans le processus pilotage ;

- Mesurer le taux de disponibilité des pilotines et vedettes d’amarrage ;

- Mesurer le taux d’occupation des terres pleins ;

- Formuler des recommandations qui permettront d’améliorer la qualité

des services mais aussi d’élargir le champ d’application de la

certification à d’autres services du Port.

1.1.6 Hypothèses de recherche

Afin d’apporter des réponses claires aux questions soulevées, nous

posons les hypothèses suivantes :

- l’optimisation des processus vise à faire ressortir les procédures mises en

œuvre avant la certification puis après et les méthodes et moyens déployés

pour atteindre les objectifs fixés et ainsi montrer l’importance de la

certification dans une entreprise qui se veut compétitive à l’ère de la

concurrence.

- la certification du processus pilotage des navires permet de diminuer la

durée du processus de pilotage des navires en améliorant la performance des

escales des navires au PAD ce qui va constituer une source de motivation

d’accostage au PAD et par conséquent d’être plus compétitif.

- une bonne évaluation des surfaces occupées et disponibles au niveau des

terres pleins vise à améliorer la gestion globale des terres pleins destinés à

recevoir les marchandises et éliminer les sources de congestion des terres

pleins.

1.2 Cadre méthodologique

Cette partie traite les diverses techniques mises en œuvre en vue de

l’aboutissement de ce travail de recherche. Notre démarche repose surtout

sur l’échantillonnage, la recherche documentaire, les entretiens avec les

intervenants du secteur avant de présenter les difficultés rencontrées dans

l’élaboration du présent document.

1.2.1 Echantillonnage

Cette étude a été réalisée sur un échantillon assez représentatif et qui

à notre avis représenterait la chaine d’intervenants constituée par :

- Les pilotes de processus certifiés et du processus maintenance des

pilotines et vedettes d’amarrage et leurs co-pilotes qui sont

responsables de la gestion des tableaux de bord ou indicateurs. Ils

disposent de l’autorité, de la compétence et des moyens nécessaires

pour gérer et optimiser le processus dont ils ont la charge.

- Le responsable de la qualité au niveau de la cellule audit, organisation

et gestion de la qualité.

- Quelques agents du service des mouvements et principalement les

opérateurs de la vigie qui pour la plupart exercent dans le périmètre

de la certification.

A travers ces acteurs, nous avons pu cerner la problématique liée à la

certification des processus.

1.2.2 Techniques d’investigation

� La recherche documentaire

� La recherche documentaire est l’une des phases les plus importantes

de notre travail de mémoire. Cette phase nous a en effet mené à la

consultation de plusieurs documents qui nous ont permis de

circonscrire les principaux concepts et notions de base relatifs au

sujet.

� En dehors de quelques ouvrages consultés à la bibliothèque de l’IST et

des données collectées sur INTERNET, la quasi-totalité des documents

utilisés pour la compréhension du sujet et son exploitation à fond

provient du Port Autonome de Dakar notamment de la CAOGQ et du

bureau des statistiques opérationnelles du port.

� Les enquêtes sur le terrain

� Il s’agit ici de collecter des informations et documents auprès des

personnes concernées à travers leurs exercices quotidiens et de leur

intervention dans le processus.

� Les entretiens

Au cours de la réalisation de ce document, nous avons conduit une

série d’entretiens5 avec des cibles clairement identifiées. L’objectif poursuivi

en ayant recours à cette méthode est le recueil d’avis d’experts et de

praticiens du secteur. Ces entretiens, de portée qualitative ne donnent pas

de réponses exhaustives mais offrent néanmoins des indications claires. Un

questionnaire ouvert était administré à ces personnes en tenant compte de

leur domaine d’intervention. C’est ainsi que nous avons eu des entrevues

avec la responsable qualité du port et ensuite le pilote du processus pilotage

des navires qui est le chef service de la station pilotage et son co-pilote qui

est un pilote en service à la station, le pilote du processus maintenance des

vedettes et pilotines, ensuite le pilote du processus gestion des terres pleins

5 Annexe I

et son co-pilote et enfin l’un des agents parmi les plus anciens des

opérateurs VTS.

1.2.3 Techniques d’analyse des données

Dans cette rubrique, il s’agira de définir les outils avec lesquels nous

traiterons les données. Pour ce fait, nous utiliserons le tableur Excel pour les

tableaux et les graphiques afin de les interpréter.

1.2.4 Difficultés rencontrées

La réalisation de ce mémoire ne fut pas une tâche aisée. De nombreux

obstacles se sont dressés à sa réalisation.

La première difficulté portait sur l’obtention de documents traitants

spécifiquement notre thème. Les ouvrages qui traitent les aspects liés à la

certification sont en nombre très limité malgré le tour des librairies de la

place. La plupart des études réalisées dans le domaine ne prenait en compte

que les réalités liées à la démarche qualité à travers le système de

management de la qualité.

La deuxième difficulté reposait sur la disponibilité de certains pilotes

de processus vu les mouvements que demande leur activité.

Deuxième partie :

PRESENTATION DU CADRE D’ETUDE

2.1- Présentation du Port Autonome de Dakar

2.1.1- Historique du Port Autonome de Dakar

La création du PAD est très liée à l’histoire de l’île de Gorée ou les

navigants accostaient aux environs des années 1354. Après, l’île de Gorée

s’est avérée être un excellent centre pendant la traite négrière. Une intense

activité commerciale s’est déroulée sur l’île jusqu’en 1857, date à laquelle la

baie de Gorée est passée sous possession française. Avec le contrôle de l’île,

les français instaurent une escale maritime à Dakar. Cependant, le port

n’était plus l’endroit idéal adapté aux grands courants commerciaux de

l’époque. Les navires qui y accostaient ne disposaient pas de toutes les

commodités inhérentes au service naval ce qui poussait ces derniers à se

ravitailler à l’île Saint Vincent du Cap Vert.

Dès 1847, l’idée circulait de faire de Dakar le centre militaire et

commercial de la France en Afrique de l’Ouest. L’implantation du port a

démarré avec le début des travaux en 1862 et l’inauguration a été effective

en 1866. Le port de Dakar se développe et étend ses activités grâce à une

convention signée entre le gouverneur français et la Compagnie des

Messageries Impériales. Ce Protocole consacre l’exploitation d’une ligne

maritime entre la France et le Brésil avec une escale obligatoire à Dakar.

Avec sa situation géographique stratégique, Dakar ne pouvait manquer de

devenir un grand port. L’enjeu ayant été compris, et différents programmes

de travaux furent initiés pour l’amélioration de conditions d’accès et de

travail des navires.

Les différentes étapes du PAD ont été marquées par de nombreux

programmes de travaux. On assiste de :

o la période 1864-1866 est marquée par la mise en place des dispositifs

d’aide à la navigation avec l’édification du feu blanc à l’éclat d’une

portée de 25 miles, la mise en service du phare des Mamelles le 1er

avril 1864 et l’installation du phare du Cap Manuel en 1866.

o La période 1910-1926 est consacrée à la réalisation des dessertes

routières et ferroviaires du port et la construction de hangars, de

l’électrification et l’achat de grues et remorqueurs.

o la période 1926-1933 débouche sur la construction de môles

supplémentaires (Môles 5, 6, 8), la construction de postes pétroliers à

la jetée nord et la réalisation de travaux de dragage.

o la période 1933-1949 voit l’édification des môles 2 et 3.

o la période 1945-1954 constitua l’aboutissement successif de la

construction du môle 4 et du wharf pétrolier.

Au lendemain des indépendances, de nombreuses mutations se

précisent en fonction des besoins d’extension des activités du port avec la

construction d’un premier port de pêche en 1962, puis d’un deuxième en

1972. C’est ainsi que les prémices d’un grand port sous régional se

dessinèrent, permettant de faire de Dakar une plaque tournante du

transport maritime et des services portuaires. Pour cela, il fallait procéder à

la modernisation des infrastructures en tenant compte de la technologie

armatoriale et des besoins du commerce. Dans cette perspective, on assiste

en 1980 à l’approfondissement du môle 1 qui est passé de -8, 5m à 10m

pour pouvoir accueillir des navires porte-conteneurs en attendant la

construction d’un terminal. La construction d’un poste Ro-Ro est effectuée

en 1983 à la zone sud grâce à un rempiétement du bassin ouest ce qui a

permis de gagner 10.000 m2 de terres pleins. L’année 1987 voit la

concrétisation des autorités portuaires avec la fin des travaux du terminal à

conteneurs composé de deux postes à quai d’une profondeur de -11,6 m et

d’une surface de 8 ha de terres-pleins. L’extension du TAC 2 et la

construction de la route de contournement nord intervient entre 1998 et

2004.

Devant la volonté des autorités sénégalaises de faire du PAD une plate-

forme sous régionale de référence, plusieurs projets ont marqué l’évolution

de la structure portuaire. Parmi ces projets, l’on note essentiellement :

� La réhabilitation et l’extension du môle 2 : qui a porté sur la réfection

et l’accroissement de sa surface de 3 ha. Cet ouvrage permet

également de disposer de quais plus profonds et plus larges avec 75m

de linéaires de quais additionnels.

� la plate-forme de distribution : ce site érigé à proximité du PAD

permet de disposer d’une aire de hangars sur 20 ha. L’objectif visé est

l’amélioration de la mobilité urbaine, la décongestion des terres-pleins

du port, la réduction du temps de séjour des navires.

� la construction des entrepôts du Sénégal au Mali (ENSEMA) : il

permet un développement des activités du PAD dans la sous-région.

Bâtis sur un site de 6 ha, ces entrepôts sont construits sur 14

hangars dont deux frigorifiques avec une capacité de stockage

d’environ 70.000 tonnes. Le but est d’améliorer le système de

transport multimodal sur l’axe Dakar-Bamako.

� l’extension du terminal à conteneurs : les travaux ont porté sur

l’augmentation de l’aire à conteneurs de huit hectares

supplémentaires offrant ainsi aux armateurs de lignes régulières un

troisième poste à quai avec une profondeur de -13m.

En 2008, les travaux entamés dans le cadre du programme

d’investissement mis en œuvre sur la période 2004-2008 se sont achevés

avec succès. Le PAD a réceptionné des infrastructures modernes et s’est

attiré l’attention de l’opérateur international de TAC Dubaï Port World (DP

World) grâce à l’extension du TAC. Une convention de concession

rétrocédant à DP World l’exploitation du terminal pour une durée de 25 ans

est signée. En Juillet 2009, le PAD réceptionne deux portiques avant qu’une

seconde vague de deux autres portiques suive en Avril 2010.

2.1.2- Statut

Etablissement publique industriel et commercial, le PAD est une

société nationale consacrée par la loi n° 87-28 du 18 Août 1987. Ce statut

lui confère une autonomie de gestion lui permettant de mettre en place les

solutions idoines à une stabilité financière de son exploitation et lui garantit

une capacité d’adaptation à toutes modifications de l’environnement. Les

mutations intervenues dans le secteur des transports maritimes et la

situation de concurrence interportuaire sous régionale ont incité les

autorités à changer le statut d’établissement publique qui régissait le PAD en

société nationale à partir du 1er juillet 1987.

L’article 4 des statuts de la société nationale du PAD stipule que la société a

pour objet :

� L’exploitation, l’entretien, du port maritime et ses dépendances, la

gestion de son domaine mobilier et immobilier et l’exécution de

travaux d’amélioration et d’extension de ses installations.

� La création ou l’acquisition et l’exploitation de tout fond ou

établissement de même nature.

� La participation par tout moyen et sous quelque forme que ce soit à

toute société créée ou à créer.

� La réalisation de toutes opérations commerciales, industrielles

mobilières ou financières se rattachant directement ou indirectement à

l’objet social.

Le capital social du PAD se chiffre à 20 milliards de FCFA divisé en

200.000 actions de nominale 10.000 FCFA. Il est une société nationale

détenue à 100 % par l’Etat du Sénégal. L’assemblée générale en sa séance

du 02 juin 2009, a décidé de porter le capital à 52 milliards de FCFA.

2.1.3- Structuration

Le PAD est placé sous la tutelle du Ministère de l’Economie et des

Finances, et du ministère de l’Economie Maritime. Il est sous l’égide d’un

Conseil d’Administration et d’une Direction Générale6. L’organisation

administrative de l’entreprise est établie comme suit.

2.1.3.1- Le conseil d’administration

Il occupe une place importante dans le système de gouvernance du

PAD. Le conseil est chargé d’ordonnancer les décisions stratégiques de la

société, s’assure que la gestion de l’entreprise est effectuée avec efficacité et

6 Annexe II

efficience, vote le budget, approuve les états financiers. Les membres du

conseil sont au nombre de douze et représentent les structures suivantes :

� La Primature

� Le Ministère de l’Economie et des Finances

� Le Ministère de l’Economie Maritime

� L’Agence Nationale des Affaires Maritimes

� Le Conseil Sénégalais des Chargeurs

� La Chambre de Commerce et d’Industrie de Dakar

� Le Syndicat des Auxiliaires de Transports du Sénégal

� Le Syndicats des Entreprises de Manutention des Ports du Sénégal

� Les Entrepôts Maliens du Sénégal

� Le Groupement des Avitailleurs en Hydrocarbures

� Le Centre International du Commerce Extérieur du Sénégal

� Le Personnel du PAD.

2.1.3.2- La Direction Générale

Le Directeur Général est nommé par décret présidentiel avec pour

mission d’assurer la gestion de l’outil portuaire et de ses dépendances. Il

veille à la vulgarisation de la politique générale du PAD, est chargé de

l’exécution des orientations fixées par le conseil d’administration, et

supervise les différents départements.

2.1.3.3- Le cabinet du directeur général

Il est composé de six conseillers techniques, d’un chargé d’étude, d’un

chargé de mission aux relations internationales et de la coopération. Leurs

missions consistent à épauler le Directeur général dans l’exécution de sa

mission en lui prodiguant des conseils allant dans la bonne marche de la

Société.

2.1.3.4 Les directions sectorielles

Elles sont au nombre de cinq :

� La Direction des opérations portuaires

� La Direction des Infrastructures et de la Logistique

� La Direction Commerciale

� La Direction Financière et Comptable

� La Direction du Système d’Information

2.1.3.5- Les directions assimilées

Nous avons :

� La Cellule Etude et Planification

� La cellule Audit organisation et Gestion de la Qualité

� Le département des Ressources Humaines

� Le département Contrôle de Gestion

� Le Secrétariat Général Communauté des Acteurs Portuaires.

On peut citer entre autres la Cellule de gestion de la Gare Maritime, la

Subdivision des Phares et Balises, la Liaison Maritime Dakar-Gorée.

2.1.4- L’infrastructure Portuaire

Situé à l’intersection des grandes lignes maritimes reliant l’Europe à

l’Amérique du sud et l’Amérique du nord à l’Afrique du sud, le Port de Dakar

dispose d’une position géographique stratégique. Il fait partie des plus

grands ports en eaux profondes de l’Afrique de l’ouest. Le PAD est le premier

port touché par les navires venant du nord et le dernier touché à la remontée

par les navires en provenance du sud. Cette position permet aux navires

venant du nord de disposer d’un gain de navigation de deux à trois jours

par rapport aux autres ports de la côte ouest africaine.

Le PAD présente une rade stable et protégée avec un accès direct à

toutes heures et des services assurés sans interruption 24h/24. Avec un

chenal d’accès parfaitement balisé et constamment dragué, le port repose

sur un plan d’eau avec des profondeurs entre -10 m et -13 m d’une

superficie de 177 hectares. Ce dernier offre une zone d’évolution assez vaste

permettant certaines manœuvres sans remorquage. Il est également délimité

par un linéaire de quai de 10 km qui permet au PAD de recevoir toutes

catégories de navires. Il combine un réseau de voies routières, ferroviaires.

2.1.4.1- Les accès du PAD

Trois accès caractérisent les infrastructures portuaires. Il s’agit des

accès maritimes, routiers et ferroviaires hérités pour la plupart de la

colonisation. Sur le plan nautique, le PAD se caractérise par une passe

d’entrée de 256 m de largeur qui donne accès sur un chenal parfaitement

balisé, dragué à 12m. Les marées maximales varient entre 0,2 m et 1,8 m

Sur le plan terrestre, il dispose de cinq accès routiers et est desservi

par un réseau de 22 km de voies ferrées. Toutes ces infrastructures

concourent à une bonne exploitation du port.

2.1.4.2- Répartition du PAD

L’infrastructure est composée de deux grandes zones séparées par un

port de pêche, les ateliers de réparation navale et une zone militaire.

2.1.4.2.1- La zone sud

Elle composée de trois môles (1, 2, 3) reliés par des quais de rives. Les

fondations varient de -8,5 à 10m. La zone sud reçoit essentiellement des

marchandises diverses, une partie du trafic conteneurs (40%), le trafic de la

république du Mali, ainsi que le trafic passager. Elle dispose de trois postes

Ro-Ro, 12 postes pour marchandises diverses, et 2 postes de servitudes pour

les remorqueurs et vedettes. La superficie totale est de 22,9 hectares à

laquelle on ajoute 2,3 hectares additionnels du môle 2.

Tableau 1 : Caractéristiques des postes spécialisés zones sud

Désignation Spécialité Longueur Profondeur Nbre de bouche d'eau

Prises Electriques

Môle 1 Conteneurs

Poste 11-12-13 Véhicules 415 10 5 1

Poste 14 Divers 150 10 1

Poste 15-16-17 448 10 5 2

Poste 112-122 260 10 4 4

Môle 2 Divers

Conventionnel

Poste 21-22 310 8,5 7 1

Poste 23 100 8,6 1 0

Poste 24-25 310 8,5 7 1

Poste 213 200 10 3 4

Môle 3 Conteneurs

Poste 81-82 Trafic Mali 360 10 7 3

Poste 83-84 Conventionnel

Source : Guide du navire PAD

2.1.4.2.2- La zone nord

La zone nord se compose de trois môles (4, 5, et 8) avec des fondations

variant de -5 à 12 m. Cette zone abrite également le TAC disposant de trois

postes à quai exploitables à -13 m avec une superficie des terres pleins de 21

ha. Elle dispose d’installations spécifiques pour les vracs liquides

(hydrocarbures raffinés, huile etc.) et les vracs solides (Phosphates, blé, riz).

Une vingtaine de postes à quai y sont disponibles dont un fondé à

-12 m pour les embarquements de phosphates. Cette zone possède aussi un

wharf pétrolier pouvant accueillir des navires calant jusqu’à -12 m.

Tableau 2 : Caractéristiques des postes spécialisés zone nord

Désignation Spécialité Longueur Profondeur Nombre de

bouche d'eau

Prises

Electriques

Môle 4 Céréales

Poste 41-46-47 Tourteaux 460 10 8 Réseau

Poste 43 Conteneurs 120 7 1 Senelec

Poste 45 250 5

Môle 5 Phosphate 160 8 0 Réseau

Conteneurs Senelec

Poste 51-52 200 12 2

TAC 424 11,6 5 120

Extension TAC 300 13

Môle 8 Minerais

2

Poste 81-82 Divers 325 10

150 10 1 Réseau

Poste 83-84-85 230 8,8/7,9 0 Senelec

2

Môle 9

Poste 91 Hydrocarbure 235 12 1

Poste 92 267 12 3 Réseau

Poste 910 170 6,5/4,5 0 Senelec

Jetée nord Hydrocarbure 200 10 4

Source : Guide du navire PAD

Le TAC présente un linéaire de quai de 430m. Son extension devrait le porter

à 720m, soit 290m de linéaire supplémentaires. La surface actuelle est de 25

ha y compris la surface additionnelle découlant de l’extension. D’une

capacité de 16252 EVP, le TAC est divisé en quatre parties présentées dans

le tableau suivant :

Tableau 3 : Caractéristiques du Terminal à conteneurs

TAC CAPACITE COMMENTAIRES

1 5.182 opérations des navires et stockage des conteneurs

export

2 4.780 Stockage des conteneurs pleins import

3 5.490 Stockage des conteneurs vides

4 800 Stockage des conteneurs long séjour (> à 180

jours)

Extension 15.483 Stockage des conteneurs en transbordement

TOTAL 31.735

Source : Service documentation DPW

On retrouve sur le terminal des équipements de manutention

modernes tels que 4 portiques à conteneurs dont deux postes panamax, 10

RTG et 04 grues Gottwald et des reachstakers.

2.1.4.2.3- Le port de pêche

Le port de pêche offre une superficie de 10ha, 2 km de linéaire de quai

avec des profondeurs variant de 6 à 10m. Une dizaine de poste à quai y sont

disponibles avec près de 60 bouches de distribution d’eau et 40 bouches de

distribution de gasoil.

Il abrite des unités industrielles de traitement de poissons, de produits

halieutiques, des unités de congélation, de fabriques de glaces et d’entrepôts

frigorifiques. Les services offerts par le port de pêche sont multiples avec

l’avitaillement en eau et en gasoil à quai et en rade, l’avitaillement en

matériel de pêche et en vivre, la présence de deux bureaux de main- d’œuvre

en plus d’un service qui fonctionne 24h/24.

2.1.4.2.4- Les ateliers de réparation

Le PAD dispose du plus grand chantier naval de la côte ouest

africaine. Situé à l’intérieur du port, le chantier propose un espace moderne

de réparation aux navires avec des équipements de pointe pour assurer des

services de qualité comme le carénage. Le chantier possède les équipements

ci-dessous :

� Un élévateur à bateau de 1200 tonnes

� Une cale sèche de 195m de long et 27m de large

� Un bassin de radoub de 130m de long et 38m de large

� Deux grues flottantes de 60 et 120 tonnes

� Un dock flottant avec une capacité de levage de 60.000 tonnes.

2.1.4.2.5- Les sea-lines

Les sea-lines sont des canalisations sous-marines permettant aux

navires de décharger ou de charger des marchandises en mer. On en

distingue trois postes :

� Le poste 901 ou sea-line de la Société Africaine de Raffinage pour le

débarquement de pétrole brut

� Le poste 902 ou sea-line des Industries Chimiques du Sénégal destiné

à recevoir l’acide phosphorique

� Le poste 903 ou sea-line de Total Fina Elf chargé de réceptionner du

gaz butane

2.1.5- Les services portuaires

2.1.5.1- Les services rendus aux navires

L’exploitation de l’outil portuaire relève de l’autorité du PAD.

Cependant, la majeure partie des activités est confiée aux sociétés privées.

On distingue le pilotage, le remorquage, le lamanage, la réparation navale, le

balisage, la sécurité.

2.1.5.1.1 Le pilotage

Au PAD, le pilotage est obligatoire pour tout navire dont le volume est

supérieur ou égal à 1500m3 lors des opérations d’entrée et de sortie des

navires à l’exclusion de ceux dont la capacité est inférieure à ce volume.

Douze pilotes capitaines au long cours, une flotte de cinq pilotines et huit PC

d’amarrage assurent sans interruption à tour de rôle les manœuvres

d’assistance des navires à l’entrée et à la sortie du port.

Le pilotage est l’un des services à forte valeur ajoutée au PAD, Ce qui

lui a valu en 2009 le renouvellement de la certification ISO 9001, version

2008, pour la qualité des services rendus. L’obtention d’un tel label confère

au PAD un avantage concurrentiel certain puisqu’il est le premier port ouest

africain à obtenir cette certification.

2.1.5.1.2- Le remorquage

Le remorquage reste facultatif au PAD du fait des conditions nautiques

exceptionnelles. Le remorquage est cependant obligatoire dans certaines

circonstances qui sont précisées dans le règlement d’exploitation du port. Ce

service est confié à une société privée suivant un cahier de charges qui fixe

les modalités d’exécution de cette opération. L’URD dispose de cinq

remorqueurs équipés de dispositifs adéquats de lutte contre la pollution et

les incendies. La qualité des prestations fournies lui vaut la certification ISO

au même titre que le pilotage.

2.1.5.1.3- Le lamanage

Le lamanage est une opération d’amarrage et de désamarrage des

navires à tous postes dès leur arrivée, leur départ ou leur manœuvre dans le

port. Le lamaneur prend les aussières (sur le plan d’eau ou à terre) et les

frappe sur le quai. Le service est assuré 24h/24 et 7j/7 par l’autorité

portuaire.

2.1.5.1.4- Le système de contrôle du trafic ou VTS

L’objectif du VTS est d’assurer la fluidité et la célérité du trafic

portuaire en toute sécurité. Ce système qui allie la signature radar à

l’informatique utilise une technologie spéciale pour obtenir une image

numérique du navire sur des cartes également numériques. Les informations

nautiques sont collectées et traitées au niveau de la VIGIE. Les missions

sont :

� Planification des séjours des navires au PAD

� Détection, localisation, poursuite et contrôle des mouvements des

navires

� Aide à l’indentification des navires

� Accueil et information des navires

� Régulation des mouvements des navires et coordination des services

connexes

� Contribution à l’amélioration de la sécurité de la navigation.

2.1.5.1.5- Le balisage

Le Pad a mis en place via la Subdivision des Phares et Balises un

système de balisage conforme aux normes édictées par l’Association

internationale de Sécurité Maritime permettant de guider sans difficultés les

navires à l’approche des eaux territoriales sénégalaises.

Les balises et aides à la navigation sont situées à terre (phares, espars

etc.) ou en mer (bouées, espar etc.). Il en existe quatre types :

� Le balisage latéral où les bouées et balises matérialisent un chenal

navigable. En entrant dans le port, les bouées à bâbord sont rouges et

les bouées à tribord sont vertes

� Le balisage cardinal où les bouées sont positionnées à proximité du

danger, et définissent un quart de cercle où les eaux sont saines, au

nord, au sud, à l’est ou à l’ouest du danger.

� Les marques de danger isolé : épave etc.

� Les marques spéciales (bouées de plage etc.)

2.1.5.1.6- La sécurité

Avec l’entrée en vigueur du code ISPS, la question de la sécurité est

devenue un souci majeur pour les ports. Le PAD a pris toute les dispositions

matérielles et financières pour conformer ses installations et son

fonctionnement aux directives issues de la convention SOLAS. Fort de ce

constat, le PAD a mis en place :

� Un dispositif d’aide à la navigation centralisée au niveau de la vigie

portuaire, doté d’un système AIS qui permet de pister les navires en

haute mer jusqu’aux Iles Canaries. A cela s’ajoute des ouvrages de

balisage fonctionnels.

� Un dispositif de surveillance de la rade et du plan d’eau utilisant 2

radars. Le premier basé au Cap Manuel permet de surveiller les

mouvements des navires sur un rayon de 80 km alors que le second

de plus courte portée suit les navires sur un périmètre de 25 km à la

ronde. Un système de télésurveillance doté de 66 caméras sans fils et

des patrouilles nautiques couvrent l’environnement portuaire.

� Un dispositif de sécurisation des accès et de l’enceinte portuaire avec

la mise en place du centre de secours polyvalent équipé de matériels

de haute technologie.

2.1.5.1.7- Autres facilités

Ce sont autant de services dont les navires ont besoin et qui

contribuent à la réputation d’un port. Nous pouvons citer :

� L’avitaillement en eau : douce avec un réseau constitué de 132

bouches à quai. En rade, elle se fait par citernes flottantes de 220 à

400 tonnes avec un débit de 100m3/H à 30 mètres de hauteur

manométrique. Il existe une flotte équipée de vedettes de liaison entre

les quais et la rade extérieure.

� L’avitaillement en hydrocarbures : Le réseau comprend 213 bouches

réparties sur 10 postes pouvant fournir 250T/H navire, avec la

possibilité de délivrer jusqu’à 1000T/H par poste. Les avitaillements

peuvent également se faire par barge.

� La distribution électrique assurée par le PAD.

� Le réseau téléphonique dispose de quarante prises disponibles à bord

à quai composé d’un service télex et d’un réseau VHF fonctionnant sur

trois canaux.

2.1.5.2- Les services rendus à la marchandise

2.1.5.2.1- La manutention

Au PAD, ce service est confié à des sociétés privées régies par la

convention collective es auxiliaires de transports du 16 décembre 1997. Une

liste de matériels de manutention est fixée et mise à leur disposition par

l’autorité portuaire. Le décret organisant la profession autorise la création de

bureaux de main d’œuvre pour le placement des dockers. Deux bureaux de

main-d’œuvre (SATS en zone nord et SEMPOS en zone sud) font prévaloir

leurs compétences en matière d’arrimage, de désarrimage, de manipulation

de mâts de charge, de chargement sur camion etc.

2.1.5.2.2- Le stockage

Cette opération consiste à déposer les marchandises, à l’importation ou à

l’exportation, dans des magasins couverts du port ou sur les terres-pleins

aménagés à cet effet. Cette fonction joue un rôle essentiel à l’exportation en

permettant aux opérateurs portuaires de grouper les marchandises pour le

chargement à bord et à l’importation de les trier et de les séparer en vue de

leur remise aux destinataires.

On peut distinguer deux types de stockage portuaire :

� L’entreposage en transit pour les marchandises ne restant qu’un laps

de temps dans le port.

� L’entreposage à long terme pour les marchandises qui doivent

séjourner plus longuement dans le port.

Le PAD offre les capacités de stockage suivantes :

� 60.000 m2 d’aires de stockage couverts (hangars)

� 360.000 m2 d’aires de stockage plein air (terre-pleins)

� 13 ha d’aires de dépôts de conteneur

� 15.000m2 de magasins à froid

� 290.000m2 de volume de stockage d’hydrocarbures.

2.2- Les compagnies de lignes régulières

Du fait de sa situation géographique très enviable, le PAD attire les navires

empruntant les principales routes maritimes. De ce fait de nombreux

armements de lignes régulières y font escales. Le trafic de lignes régulières

au port de Dakar est assuré aussi bien par des navires rouliers que des

portes conteneurs. De grands groupes mondiaux y ont implantées des

filiales, tandis que d’autres se font représenter par des sociétés de

réputations internationales. Nous avons :

2.2.1- Le Groupe AP MOLLER MAERSK

Le groupe danois AP Möller avec les compagnies de navigation

MAERSK LINES et SAFMARINE opèrent avec des navires porte-conteneurs.

Du fait de la proximité du port de Dakar avec le Port d’Algésiras qui est le

port de transbordement de Maersk Lines, la compagnie dispose de trois

lignes maritimes qui desservent directement Dakar. La compagnie exploite

sur ces lignes des navires en propriétés, en affrètement et d’autres dans le

cadre des conférences maritimes. En dehors de ses activités maritimes, le

groupe dispose d’une filiale logistique telle que DAMCO et un terminal off-

dock dénommé ICD.

2.2.2- Le Groupe CMA CGM-DELMAS

Le groupe français CMA CGM regroupe les compagnies OTAL,

DELMAS, ANL et CMA CGM. La compagnie exploite sur ses lignes maritimes

reliant le port de Dakar des porte-conteneurs et des navires rouliers. Treize

lignes maritimes de la compagnie dont une ligne entièrement composée de

navires rouliers desservent le port Dakar. A l’instar des autres compagnies,

le groupe CMA CGM DELMAS exploite des navires en propriétés, d’autres

dans le cadre des conférences.

2.2.3- Le groupe MSC

C’est l’un des plus grands groupe mondiaux de transport maritime à

ouvrir une agence au Sénégal. La compagnie dispose de plusieurs lignes

maritimes qui desservent le port de Dakar à travers des porte-conteneurs.

Outre les activités maritimes, le TOM qui est une filiale du groupe exploite

également un terminal off-dock ce qui permet à la compagnie d’offrir des

prestations multimodales.

2.2.4- Le groupe GRIMALDI

La compagnie exploite exclusivement des navires rouliers sur tous les

axes maritimes. Avec plus de dix lignes maritimes qui desservent le port de

Dakar, Grimaldi Lines est l’une des compagnies les plus actives concernant

le transport de lignes régulières au Sénégal. Il a fait de l’intégration verticale

de la chaine de transport l’une de ses priorités. C’est ainsi qu’il a investi

d’autres segments à valeur ajoutée tel que la manutention, le groupage, le

transport terrestre.

2.2.5- LINEA MESSINA

A l’image de Grimaldi, la compagnie Messina est spécialisée dans le

trafic roulier. La compagnie a affecté sur l’unique ligne qui dessert le port de

Dakar quatre navires qui font des touchées tous les dix jours en moyenne.

2.2.6- Les autres compagnies de lignes régulières

Outre ces compagnies précitées qui disposent de leur propre agence,

d’autres compagnies se font représenter par des multinationales exerçant

dans l’activité d’auxiliaire de transport. Nous pouvons citer :

� La compagnie allemande HAPAG LLOYD représentée par le Groupe

SOMICOA SMITH and KRAFFT ;

� la compagnie japonaise Mitsui Osk Lines, la compagnie BOLUDA LINES

et HOËGH AUTOLINERS sont représentées par la SOCOPAO qui est une

filiale du groupe Bolloré Africa Logistics ;

� les compagniesq israéliennes ZIM et AEL sont représentées par le GETMA

Sénégal.

2.3- Les sociétés de manutention

Elles sont chargées d’assurer toutes les opérations d’arrimages, de

désarrimages à bord, d’embarquements et de débarquements, de transferts.

Cinquante-neuf sociétés de manutention sont agréées pour effectuer cette

tâche. Mais la gestion de ces opérations dans le cadre des embarquements et

débarquements de navires de lignes requiert une parfaite maitrise des tâches

à exécuter et la disposition du matériel adéquat font que les compagnies

réalisent cette activité avec leurs propres moyens ou font appel à des

groupes spécialisés dans ce domaine à l’image de :

� DP WORLD Sénégal qui détient l’exclusivité de la manutention au niveau

du terminal à conteneurs de la zone nord. L’entreprise a consenti à de

lourds investissements en matière d’équipements en engins de

manutention avec l’acquisition de quatre grues roulantes, quatre

portiques, dix RTG. Ils assurent la manutention des porte-conteneurs des

compagnies MAERSK LINES, MSC, CMA CGM-DELMAS, ZIM, MOL,

SAFMARINE ;

� GETMA Sénégal qui est chargé de la manutention des navires de la

compagnie AEL et LINEA MESSINA. Il dispose également de terre-pleins

amodiés au niveau de la zone sud ;

� SDV Sénégal qui opère pour le compte des navires rouliers de la

compagnie maritime BOLUDA LINES et Hoëgh Autoliners.

2.4- Rappel des exigences de la norme ISO 9001 : V.2008

La Norme internationale spécifie les exigences relatives au système de

management de la qualité lorsqu'un organisme :

- doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit

conforme aux exigences des clients et aux exigences légales et

réglementaires applicables,

- vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace

du système, y compris les processus pour l'amélioration continue du

système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et

aux exigences légales et réglementaires applicables.

Parmi elles, nous avons :

2.4.1- Système de management de la qualité

A ce niveau, il existe des exigences aussi bien d’ordre général que

celles relatives à la documentation.

En ce qui concerne les exigences générales, il faudra déterminer les

processus nécessaires au système de management de la qualité, leurs

interactions et leur application dans tout l'organisme, déterminer les critères

et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement,

assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au

fonctionnement et à la surveillance de ces processus; surveiller, mesurer et

analyser ces processus ;

et enfin mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats

planifiés et l'amélioration continue de ces processus.

Pour ce qui des exigences se rapportant à la documentation, il faut

essentiellement l’élaboration du manuel qualité, la maitrise des documents

depuis la production de ceux-ci jusqu’à leur utilisation et enfin la maitrise

des enregistrements qui permettent d’apporter la preuve de la conformité

aux exigences et au fonctionnement du système.

2.4.2- Responsabilité de la direction

Elle vise à démontrer l’engagement de la direction à travers l’écoute

client, la politique qualité, la planification, les systèmes de communication

interne et la revue de direction afin d’obtenir le feed back des actions

menées.

2.4.3- Management des ressources

Ici, il s’agit de mettre à disposition les ressources humaines

(affectation du personnel, formation, sensibilisation et compétences) qu’ils

faut, les infrastructures nécessaires au fonctionnement et de bonnes

conditions de travail.

2.4.4- Réalisation du produit

C’est le cœur même de la production de la valeur ajoutée. Ce volet

prend en compte toutes les dispositions depuis la planification de la

réalisation du produit en passant par la prise en compte des besoins en

termes d’exigences des clients, les différentes étapes de la conception et /ou

développement , le processus des achats nécessaires, la production et la

préparation du service et enfin la maitrise des dispositifs de mesure et de

surveillance.

2.4.5- Mesures, analyses et améliorations

L'organisme doit planifier et mettre en œuvre les processus de

surveillance, de mesure, d'analyse et d'amélioration nécessaires pour :

- démontrer la conformité aux exigences relatives au produit;

- assurer la conformité du système de management de la qualité;

- améliorer en permanence l'efficacité du système de management de

la qualité.

Ceci doit inclure la détermination des méthodes applicables, y compris

les techniques statistiques, ainsi que l’étendue de leur utilisation.

Elle prend en compte entre autres le degré de satisfaction du client,

l’audit interne pour ressortir les écarts, la mesure et surveillance des

processus et du produit, la maitrise du produit non conforme et l’analyse des

données pour apprécier le fonctionnement et enfin l’amélioration aussi bien

continue, la mise en place d’actions correctives et préventives qui dénotent

de la capacité de l’organisme à réagir.

Troisième partie :

CADRE ANALYTIQUE

3.1- Présentation de la cartographie des processus du Port

Autonome de Dakar

L’organisation du système de management est con

approche processus.En effet la cartographie des processus matérialise les

différents types de processus et les interactions qui existent entre elles.

Figure 2 : Cartographie macroscopique des processus du port autonome

de Dakar

Au regard de ce schéma, nous constatons q

de processus : les processus de pilotage ou de management du SMQ, les

processus opérationnels qui réalisent les prestations pour le compte de la

clientèle et les processus support qui assurent la mise à disposition des

ressources nécessaires au bon fonctionnement du SMQ.

Présentation de la cartographie des processus du Port

Autonome de Dakar

L’organisation du système de management est con

s.En effet la cartographie des processus matérialise les

différents types de processus et les interactions qui existent entre elles.

Cartographie macroscopique des processus du port autonome

Au regard de ce schéma, nous constatons qu’il existe trois types

: les processus de pilotage ou de management du SMQ, les

processus opérationnels qui réalisent les prestations pour le compte de la

clientèle et les processus support qui assurent la mise à disposition des

cessaires au bon fonctionnement du SMQ.

Présentation de la cartographie des processus du Port

L’organisation du système de management est conçue selon une

s.En effet la cartographie des processus matérialise les

différents types de processus et les interactions qui existent entre elles.

Cartographie macroscopique des processus du port autonome

u’il existe trois types

: les processus de pilotage ou de management du SMQ, les

processus opérationnels qui réalisent les prestations pour le compte de la

clientèle et les processus support qui assurent la mise à disposition des

En effet, les processus de pilotage sont composés des sous

processus management du système dont la finalité est de définir les

orientations stratégiques (politiques et objectives) pour la pérennité de

l’entreprise ; concevoir, mettre en œuvre et suivre un système de

management permettant l’atteinte des orientations fixées plus haut. Ensuite,

nous avons le processus communication qui vise à mettre les acteurs

portuaires à un niveau d’information satisfaisant afin d’asseoir une véritable

culture d’entreprise. Enfin, nous avons le sous processus écoute client dont

l’objectif est de maitriser les informations relatives à l’environnement

portuaire, aux besoins, attentes et niveau de satisfaction des clients.

Au niveau des processus opérationnels qui regroupent en son sein

l’ensemble des activités à forte valeur ajoutée, nous avons dans un premier

temps le sous processus pilotage( entrée, sortie et déhalage des navires de

commerce et de pèche pilotables) qui a pour finalité de manœuvrer les

navires au Port de Dakar en toute sécurité ;elle est la première activité qui

déclenche toutes les autres et ainsi a fait l’objet de certification au cours de

l’année 2006.Ensuite vient le sous processus gestion des terres pleins lui

aussi objet de certification en 2009 qui vise à mettre à la disposition des

manutentionnaires des surfaces pour le stockage des marchandises en toute

sécurité. Après la gestion des terres pleins, la facturation intervient en vue

de facturer avec exactitude, dans les délais et de façon exhaustive les

prestations réalisées par le PAD. Et enfin, le recouvrement dont le rôle est de

recouvrer les sommes dues au PAD.

En ce qui concerne les processus supports, ils sont au nombre de

cinq que sont : ressources humaines, la maintenance des pilotines et des

vedettes de lamanage, le système d’information, les achats/approvision-

nements et la maintenance des ouvrages d’accostage et des terres pleins.

Pour ce qui est du sous processus ressources humaines, il doit permettre la

mise à disposition des personnes compétentes et motivées nécessaires pour

l’atteinte des objectifs de l’entreprise ; ensuite la maintenance des pilotines

et des vedettes de lamanage qui est l’un des processus support au sous

processus pilotage des navires parce qu’il prend en compte les engins

nécessaires au bon fonctionnement du pilotage. Ensuite nous avons le sous

processus système d’information qui est destiné à fournir aux utilisateurs

des outils performants pour la gestion automatisée des informations et

assurer leur disponibilité ;en outre nous avons le sous processus

achats/approvisionnement qui a pour finalité de satisfaire les besoins

exprimés en biens et services par les clients internes, dans les meilleurs

délais et au moindre coût et enfin le sous processus maintenance des

ouvrages d’accostage et des terres pleins dont l’objectif final est de maintenir

les infrastructures et superstructures dans un bon état de fonctionnement,

et en conformité avec les besoins de l’exploitation portuaire ; il est aussi

important pour un bon fonctionnement du processus pilotage en ce sens que

l’une de ses tâches est de préparer les ouvrages nécessaires à l’accostage des

navires (bollards, quais, défenses, etc.) en toute sécurité.

Notons que tous ses sous processus sont constitués des activités,

leurs indicateurs de performance et les points critiques qui peuvent être

assimilés à des conditions nécessaires et suffisantes pour une bonne mise

en œuvre du processus concerné ; tout ceci matérialisé dans le manuel de

qualité du PAD.

3.2- Analyse des procédures de pilotage des navires et gestion

des terres pleins

Cette sous partie sera consacrée à l’étude des procédures avant la

certification et après la certification en faisant ressortir les leviers d’action

sur lesquels l’on a agi pour parvenir à la certification des deux processus.

3.2.1- Processus pilotage des navires

Rappelons que le processus pilotage couvre l’entrée, la sortie et le

déhalage des navires. En effet, les navires sont conçus pour naviguer en

haute mer, de même, lorsqu’ils doivent manœuvrer pour accoster à un quai,

emprunter un chenal étroit, les conseils du pilote du port s’avèrent être une

nécessité et une obligation au port de Dakar pour les navires pilotables. Le

pilote est un spécialiste de la navigation qui connait les particularités du

port. Il conseille le capitaine lors des mouvements à l’intérieur ou lors des

opérations d’approches ou de sortie du PAD. Les conseils du pilote qui

maitrise parfaitement l’intérieur du port, connait les hauts fonds, les

courants, les vents et marées, le chemin direct qui mène au quai sont très

précieux.

Le but est d’éviter les accidents, de travailler dans les conditions de

sécurité et de réduire la durée de la manœuvre. Le pilote ne peut prendre à

ce moment précis les commandes du navire. Le capitaine demeure seul

maître à bord, le pilote lui porte assistance. Ce service est obligatoire pour

les navires ayant un volume de 1500 m3 ou plus sauf ceux qui sont

exceptionnellement exclus par le port.

Sur le quai, un maître de port assiste à l’accostage en guidant le pilote

pour un positionnement optimal du navire par rapport aux moyens de

manutention et à l’exploitation du linéaire de quai. Le pilote établit à la fin de

l’opération un bon de pilotage en se référant au Ship’s particular du navire

préalablement demandées au commandant de navire.

Le processus pilotage commence depuis l’identification du besoin

d’entrée du navire pilotable au Port Autonome de Dakar jusqu’à son

accostage s’il s’agit d’une entrée. S’il s’agit d’une sortie il débute du besoin

de sortie du navire pilotable jusqu’à sa sortie du Port Autonome de Dakar.

En fonction des objectifs fixés pour la durée des manœuvres, le processus

commence depuis la mise en route du pilote jusqu’aux opérations de fin de

manœuvres du navire ou de débarquement du pilote. S’il y a un navire qui

entre ou qui sort, le processus se schématise comme suit :

1. Le pilote donne l’ordre à l’opérateur VTS de mettre en route le processus.

2. Ensuite, l’opérateur donne à son tour l’ordre au chef lamaneur de mettre

en route.

3. Le chef lamaneur avise le patron de la pilotine pour aller chercher le

pilote à la station de pilotage et l’amener à bord du navire. Le chef

lamaneur avise en même temps le patron de vedette de lamanage où

embarquent les lamaneurs pour aller attendre ou trouver le navire à son

poste selon qu’il s’agisse d’une entrée ou d’une sortie.

4. S’il s’agit d’une entrée, le pilote embarque à bord du navire à partir de la

bouée 12 (Gorée) et manœuvre avec le commandant du navire jusqu’à

l’accostage. S’il s’agit d’une sortie, il embarque à bord du navire à quai

pour le sortir jusqu’à la bouée 12, puis il débarque.

5. Dès que le navire arrive à son poste, les lamaneurs commencent à

l’amarrer (mettre les amarres sur les bollards pour l’immobiliser) s’il

s’agit d’une entrée, ou à larguer les amarres (enlever les amarres des

bollards pour libérer le navire) s’il s’agit d’une sortie tout ceci en étroite

collaboration avec le pilote à bord car la première aussière mal attachée

au bollard présume d’un mauvais amarrage du navire.

6. Aussitôt la manœuvre terminée, le pilote débarque du navire et

embarque sur la pilotine et retourne à la station de pilotage.

Quand le navire est complètement amarré c’est la fin du processus

d’entrée. Le processus de sortie s’achève lorsque le pilote après avoir

sorti le navire débarque de ce dernier.

Il faut noter qu’à la différence de la procédure avant la certification, il

est enregistré à travers la fiche de suivi des temps du processus pilotage les

différentes données pour évaluer la performance du processus ce qui permet

de produire les statistiques opérationnelles.

Pour donc atteindre cet objectif, plusieurs moyens ont été mis en

œuvre. Ainsi notre analyse se focalisera sur trois plans que sont : les

ressources utilisées, la qualité du service et les moyens matériels et

techniques mis en œuvre.

En ce qui concerne les ressources, il s’agit surtout des ressources

humaines c'est-à-dire l’incidence sur les hommes. Dans ce cadre, il y a eu :

� Une implication très forte de la hiérarchie dans le processus

notamment la Direction générale qui suit au jour le jour les résultats

obtenus et qui apporte les correctifs nécessaires s’il y a lieu tandis

qu’auparavant la Direction Générale ne suivait que de loin ce qui se

passait sur le terrain et seul le résultat final lui était répercuté et plus

précisément lorsqu’il y a un problème ;

� Aujourd’hui tous les agents se sentent concernés par le résultat des

prestations de service qu’ils fournissent au profit du navire du fait de

la sensibilisation et de l’appropriation de la certification du processus ;

� De plus ils se sentent valoriser d’avoir contribué aux résultats atteints

et une fierté d’appartenir aux structures qui ont emmené ce plus au

PAD ;

� Enfin ils se rendent conscients d’être des acteurs clés de la

compétitivité du PAD et non d’effectuer des tâches mécaniques sans en

maitriser l’incidence sur le fonctionnement de l’entreprise.

Pour ce qui est de la qualité du service, actuellement :

� Les différentes tâches sont répertoriées et réparties de manière que

chaque intervenant est conscient de ses responsabilités et de son rôle

dans la chaine du processus ;

� Chaque tache et les problèmes pouvant survenir sont analysés et des

mesures préventives sont prises et en cas de survenance les correctifs

sont apportés pour éviter qu’elles ne se répètent ;

� Le système est surveillé en permanence par l’intermédiaire des revues

de processus et de direction et les dysfonctionnements sont corrigés

au fur et à mesure ce qui n’existait pas auparavant. Tout ceci en vue

d’être toujours dans une logique d’amélioration continue et constitue

une preuve de réactivité de l’organisation ;

� Les indicateurs de performance sont fixés et des objectifs sont choisis

en vue de mesurer le niveau de qualité atteint par les prestations ;

� L’évaluation à temps réel de la durée des prestations de pilotage et

suivi par le pilote de processus pour amélioration ;

� Recueil et traitement effectif des exigences et réclamations clients ;

� Un compte rendu hebdomadaire des réunions de planification, de

programmation et d’exploitation est envoyé à toutes les structures du

PAD ainsi qu’à l’ensemble des usagers ;

� La diminution du temps d’attente des navires en rade extérieure.

En ce qui concerne les moyens matériels, il faut noter qu’ils sont logés

au niveau du service armement qui est le plus grand service portuaire en

terme de main-d’œuvre mais dont dépend le pilotage. Ainsi, à l’avènement de

la certification, il a été fait un inventaire exhaustif et effectif de tous les

engins navals du PAD, l’amélioration du taux de disponibilité des engins

navals très satisfaisant (entre 80 et 90% ces trois dernières années), un suivi

réel de la vie des équipements(date de mise en service, direction affectaire et

fréquence d’intervention, date d’arrêt et motif de l’arrêt et recueillir des

observations), une meilleure programmation des interventions sur les

équipements. Cependant, il est à noter un événement majeur ;Avant la

certification, l’armement était sous la DIL (carénage, maintenance

préventive, etc.) qui sous les programmes d’ajustement structurel de la

banque mondiale a été dégraissé ce qui a occasionné des reconversions

internes, des départs volontaires et une externalisation de certaines

prestations en ce sens que le service de l’armement gère elle-même les

petites réparations et pour les grosses, elles sont gérées par la DIL à cause

du budget alloué au service armement. Mais suite à l’avènement de la

certification, un rapprochement des deux structures est en train d’être

effectué par l’intermédiaire des revues de processus mais demeure l’éternel

problème des procédures de passation des marchés jugées trop lentes.

De même les moyens techniques surtout les ouvrages d’accostage sous

la tutelle de la direction des infrastructures et de la logistique ont connu une

attention particulière en ce sens qu’il a été élaboré des prescriptions sur le

mode d’utilisation de chaque quai et une meilleure programmation des

interventions sur les ouvrages d’accostage.

3.2.2- Processus gestion des terres pleins

Rappelons qu’au sein du PAD, c’est le service gestion des terres pleins

et hangars qui a la charge de ce processus sauf que seule la gestion des

terres pleins est certifiée. En effet, la finalité de ce processus est de mettre à

la disposition des manutentionnaires des surfaces pour le stockage des

marchandises. En dépit des différentes solutions mises en place avant la

certification de ce processus à travers le plan de rotation rapide des

marchandises au sein du PAD qui vise à mieux gérer les espaces destinées à

accueillir les marchandises en toute sécurité. Ainsi, la procédure s’articule

autour des points suivants :

� Dans cet exercice, seul le manutentionnaire a le droit de

demander des terres pleins pour stocker ses marchandises alors

le manutentionnaire exprime ses besoins en terres pleins au

niveau du service gestion des terres pleins ;

� Après cette demande, le service étudie la demande en fonction

de la disponibilité et attribue les surfaces au manutentionnaire,

� Suite à cette opération, il est opéré à un contrôle et un suivi des

surfaces occupées par la marchandise pour permettre la

facturation ;

� Ensuite, on élabore, valide et on transmet l’ensemble des

documents à la facturation puis on établit et délivre le visa du

PAD après vérification pour permettre la sortie de la

marchandise.

Aussi, pour une gestion rigoureuse de ce service, tout le personnel est

assermenté c'est-à-dire qu’il prête serment devant un juge de respecter le

règlement d’exploitation du PAD, lui-même promulgué par décret

présidentiel qui constitue l’une des exigences réglementaires applicables en

dehors du code ISPS.

En outre, la certification a permis d’une part la formation du personnel

au défi de la qualité. De plus, le nombre de ronde a été augmenté c'est-à-dire

qu’au lieu d’une ronde journalière elle a été amenée à deux soit une le matin

et l’autre dans la soirée et enfin elle a globalement permis une meilleure

organisation, en efficacité doublée d’une vision claire et structurée de la

gestion des terres pleins.

Néanmoins demeure le manque d’espace et l’incapacité d’élargir le

domaine des terres pleins vu leur emplacement ce qui quand même limite les

actions à mettre en œuvre pour augmenter le trafic.

Du reste, il a été identifié les différentes données d’entrée de chaque

processus, ces données de sortie et ces interfaces pour répondre à la

question qui fait quoi, quand et comment ?

Nonobstant tous ses avantages, nous aborderons la satisfaction des

clients qui constitue la raison d’être du PAD.

Au Port Autonome de Dakar, la direction procède à l’écoute de ses

clients avant et après la réalisation du produit ou service lors des réunions

et des entretiens avec les clients réels et potentiels (contact direct lors des

manifestations internationales), afin de déterminer leurs besoins et attentes

qui sont convertis en exigences internes permettant d’obtenir leur

satisfaction et leur confiance. Cette écoute client permet au Port Autonome

de Dakar de :

- recueillir la perception des clients sur le produit / service lié à

l’exploitation de l’activité de pilotage ;

- approfondir la connaissance des besoins du client ;

- suivre l’évolution des besoins et attente des clients dans le temps ;

- identifier les priorités d’amélioration des processus ;

- traiter les réclamations clients et de déployer des actions pour qu’elles

ne se renouvellent plus ;

- mesurer le niveau de satisfaction des clients.

La satisfaction de l’écoute client se trouve au centre des

préoccupations du Port Autonome de Dakar. C’est ainsi que le Port

Autonome de Dakar procède annuellement à une enquête de satisfaction de

la clientèle. De même, le Port Autonome de Dakar accorde une grande

importance au traitement et au suivi des réclamations clients. Les

réclamations clients sont traitées et des dispositions sont prises pour éviter

leur récurrence. Les résultats de cette enquête ainsi que les réclamations

sont également analysés lors de la revue de direction. Le processus écoute et

satisfaction du client a été défini dans cette optique.

L’objectif de ce processus est de permettre à terme :

- d’accroître la satisfaction du client en portant le taux de satisfaction

client à 80% ;

- de réduire les réclamations annuelles clients au nombre de 3.

3.3- Les performances atteintes par le processus pilotage des navires

Ici, nous aurons à présenter les performances du processus pilotage,

les points critiques du processus et une analyse temporelle de ces

indicateurs sur une période donnée.

Dans le cadre de la mise en œuvre de la démarche qualité les

indicateurs suivants ont été identifiés pour mesurer la performance du

processus.

Tableau 4: Indicateurs de performance du processus pilotage

Objectif

général Objectif processus Indicateur associé

Valeur

cible

Fréquence

mesure

Améliorer

le niveau

de

satisfaction

des clients

Améliorer la réactivité

des Pilotines

Durée de déplacement

des pilotines ≤ 11mn Mensuelle

Durée du Processus

pilotage des navires à

conteneurs

Durée du Processus

pilotage des navires à

conteneurs

≤ 1h10mn Mensuelle

Durée du Processus

pilotage des vraquiers

Durée du Processus

pilotage des vraquiers ≤ 1h15mn Mensuelle

Durée du Processus

pilotage des RORO

Durée du Processus

pilotage des RORO ≤ 1h15mn Mensuelle

Durée du Processus

pilotage des

Chalutiers

Durée du Processus

pilotage des Chalutiers ≤ 50mn Mensuelle

Durée du Processus

Pilotage des Navires

Conventionnels/

Navires frigo/ Navires

de guerre

Durée du Processus

pilotage des Navires

conventionnels/Navires

frigo/Navires de guerre

≤ 1h10mn Mensuelle

Réduire les accidents

relatifs au pilotage

Nombre d’accidents

relatifs au pilotage ≤ 1 Mensuelle

Source : Fiche descriptive du processus

Avec les points critiques suivants :

• Habilitation du personnel temporaire intervenant dans le processus

(surtout pour l’activité de lamanage).

• Survenue d’accident lors de la manœuvre et de l’accostage.

• Non disponibilité ou mauvaise manœuvre des remorqueurs(URD).

• Mésentente entre le Commandant du navire et le pilote.

• Etat du mauvais matériel naval(Armement)/vétusté de la flotte navale.

• Défaut de fiabilité des informations fournies par les maitres de Ports.

En effet, voici le temps mis par les navires en rade extérieure :

Tableau 5 : Attente moyenne en rade extérieure (en heures)

Valeurs mensuelles

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Porte

Conteneurs

22H12 20H08 13H34 13H15 20H33 17H01 23H40 23H02 15H50 49H17

Vraquiers

liquides

19H00 30H08 41H08 35H09 29H12 06H20 55H13 42H38 36H46 13H25

Vraquiers

solides

33H36 14H14 59H35 92H43 29H12 14H14 07H33 50H08 42H27 241H57

RORO 27H01 25H23 20H22 21H29 30H33 21H33 22H57 21H49 18H13 18H58

Chalutiers 02H22 09H44 03H21 08H51 02H21 11H14 09H01 15H49 03H13 04H01

Cargo 34H40 66H28 27H14 42H13 44H41 44H04 39H09 42H11 44H04 49H17

MOYENNE 25H57 32H45 25H54 27H42 29H42 25H14 30H40 30H06 27H41 36H01

Source : Bureau des statistiques portuaires

Ce tableau matérialise le temps moyen mis par les navires en rade

extérieur avant d’accéder au port depuis le mois de janvier jusqu’en octobre

2012. Ainsi on constate un temps d’environs 25 h 50 mn durant le mois de

Janvier, Mars et Juin. Tandis au cours des mois d’Avril et de Septembre, elle

tourne autour de 27 h 40 mn et 30 h 40 mn pour ceux de Juillet et 30 h

pour celui d’Aout. Cependant, il est de 32 h 45mn en Février, 29 h 42 mn en

mai et 36 h 01 mn. Cette disparité selon les mois est due à plusieurs

événements : d’une part soit pour les portes conteneurs il n’y pas de

disponibilité au TAC ou du fait du niveau de la marrée en se référant au

tirant d’eau du navire. En ce qui concerne les vraquiers, cela est fortement

influencé par la disponibilité en terre plein ou par le tirant d’eau du navire

étant donné que chaque zone du port à ses particularités en terme de tirant

d’eau. Les RO/RO vu leur spécificité déchargent souvent des véhicules et/ou

des conteneurs eux aussi liés toujours à la disponibilité des quais. Ensuite,

nous avons les chalutiers qui disposent de leur zone d’accostage qu’est le

port de pèche qui souvent est confronté à la saisonnalité de l’activité surtout

en période de repos biologique pour la reconstitution du tissu aquatique.

Enfin, les cargos qui eux aussi sont souvent confrontés à la disponibilité

aussi bien en zone de stockage que de quais.

Partant de ce fait, les navires quittant la rade extérieure entrent dans

le port et comme nous l’avions fait remarquer la réussite de cette opération

dépend d’une part de la disponibilité, de la qualité et de la quantité des

équipements navals.

Ainsi durant la période Janvier à Octobre, nous avons relevé les

disponibilités en nombre, en heure et en temps d’utilisation.

Tableau 6 : Taux moyen de disponibilité numérique des engins

(en pourcentage)

Engins

Valeurs moyennes

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Vedettes

pilotage

66% 66% 66% 66% 66% 66% 66% 66% 66% 50%

PC

d’amarrage

40% 40% 40% 40% 40% 60% 60% 60% 80% 50%

Engins de

servitude

30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 75%

MOYENNE 45% 45% 45% 45% 45% 52% 52% 50% 59% 58%

Source : bureau statistiques opérationnelles

Ce tableau matérialise le taux moyen de disponibilité des engins de

l’armement intervenant dans le pilotage des navires. Il est obtenu en faisant

le rapport entre le nombre d’équipement dont dispose la station pilotage sur

le nombre effectif en service. On constate donc que ce taux varie entre 45%

et 59% durant toujours la période de Janvier à Octobre 2012. Cette

différence est soit occasionnée par la mise au carénage d’un équipement, soit

par une panne subite en manœuvre ou par un manque de pièce ce qui rend

l’engin indisponible jusqu’à l’obtention de la pièce ce qui des fois dure très

longtemps du fait de la spécificité des différents moteurs à bord des engins.

En nous rapportant à l’utilisation horaire, on obtient les moyennes

suivantes :

Tableau 7 : Taux moyen de disponibilité horaire (en pourcentage)

Engins

Valeurs moyennes

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Vedettes

pilotage

54% 54% 54% 54% 54% 54% 54% 64% 54% 42%

PC

d’amarrage

60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60%

Engins de

servitude

33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33% 33%

MOYENNE 49% 49% 49% 49% 49% 49% 49% 49% 48% 45%

Source : Bureau statistiques opérationnelles

D’après ce tableau, le taux moyen de disponibilité horaire varie entre

45% et 49% donc n’atteint jamais 50% ; Ce taux demeure relativement

constant autour de 49% /mois ; ceci fait ressortir les difficultés observées au

niveau du service armement aussi bien sûr en ce qui concerne les types de

moteurs qu’en nombre suffisant de vedettes et de PC d’amarrage surtout. De

toutes ces disponibilités, nous ferons ressortir le temps d’utilisation des

engins navals.

Tableau 8 : Temps d’utilisation des engins

Engins

Valeurs mensuelles

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Vedettes

pilotage

17% 22% 29% 20% 20% 17% 33% 19% 10% 21%

PC

d’amarrage

26% 23% 21% 26% 25% 15% 17% 20% 11% 16%

Engins de

servitude

- - - - - - - - - -

MOYENNE 22% 23% 25% 23% 23% 16% 25% 20% 11% 19%

Source : Bureau statistiques opérationnelles

De l’analyse de ce tableau ci-dessus, nous pouvons dire que le temps

d’utilisation des engins est d’environ 23% sauf qu’en Septembre on a connu

une baisse allant jusqu’à 11%. Cet état de fait, n’est que dans la continuité

de la disponibilité des engins analysée plus haut.

Dans le processus pilotage, les indicateurs de performance étant la réactivité

de la pilotine et les durées de pilotage par type de navire, nous avons

répertorié ces temps ci-dessous :

Tableau 9 : Réactivité moyenne des vedettes de pilotage en mn

Type de

navire

Valeurs mensuelles

Moyenne

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Porte

Conteneurs

10 10 06 08 10 10 08 09 09 10 09

Vraquiers 09 09 08 09 09 08 09 09 08 08 8.6

RORO 11 08 08 07 10 08 10 08 09 09 8.8

Chalutiers 08 08 06 07 05 10 12 07 09 07 7.9

Cargo 09 09 09 09 08 09 07 09 08 08 8.5

MOYENNE 09 09 08 08 09 09 09 09 09 08

Ce tableau montre le temps de réactivité de la pilotine pour aller

chercher le pilote en vue de la manœuvre. Lorsqu’on fait une analyse croisée

aussi bien de la moyenne par type de navire que de la moyenne mensuelle,

elle tourne autour de 8 à 9mn. Ceci montre d’un point de vue global, malgré

les difficultés du service armement que les objectifs sont atteints dans une

large mesure. Notons qu’en même que cela est dû au fait à la volonté des

acteurs en ce sens que personne ne veut porter la responsabilité d’être à la

base d’un dépassement du temps prévu pour la réactivité qui lui est

imputable.

En ce qui concerne la durée des processus, les performances ci-après ont été

atteintes :

Tableau 10 : Durée moyenne du processus de pilotage (en mn)

Type de

navire

Valeurs mensuelles

Moyenne

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Porte

Conteneurs

69 69 73 70 69 68 82 70 73 70 71.3

Vraquiers 69 70 78 72 76 69 76 75 75 75 73.5

RORO 62 65 65 63 69 65 70 65 69 67 66

Chalutiers 51 65 52 58 55 56 65 66 66 52 58.6

Cargo 66 65 67 65 68 61 70 67 66 64 65.9

MOYENNE 64 67 69 67 69 65 73 57 71 67

Source : bureau statistiques opérationnelles

Ce tableau ci-dessus présente la moyenne des temps mis pour le

processus pilotage par type de navire .Une analyse de ce tableau en

comparaison aux temps cibles révèle ceci :pour les porte conteneurs il est

estimé à 70mn qui en nous rapportant à la moyenne jusqu’en Octobre qui

est de 71.3mn montre quand même que les objectifs sont atteints ;pour ce

qui est des vraquiers il est de 75mn contre une moyenne de 73.5mn ce qui

montre l’atteinte des objectifs. Les RO/RO sont estimés à 75mn contre une

performance de 66mn donc un gain moyen de 9mn ; les chalutiers eux

doivent manœuvrer durant 50mn or d’après la moyenne il est effectue

environs 58mn et pour les cargos il devrait s’effectuer en 70mn or nous

observons une moyenne d’environs 65mn. Toute analyse faite montre quand

même que les RO-RO sont très performants du fait du type des navires car

cette durée dépend du type de navires c'est-à-dire un navire disposant de

propulseurs n’utilise pas de remorqueurs ce qui accélère son accostage

tandis que celui qui n’en dispose pas utilise deux ou trois selon le type et

ainsi rallonge un peu le temps. De plus, il peut arriver que le pilote aille

accueillir le navire et que celui-ci ne soit pas prêt et par conséquent le pilote

attend qu’il soit prêt or en ce temps le décompte est déjà en marche. Toute

analyse faite montre un suivi et des performances qui sans doute apportent

de la valeur ajoutée à l’activité en elle-même.

De l’analyse de ce tableau, nous obtenons le graphique ci-après :

Graphique : Moyenne de la durée du processus pilotage par type de navire

De tout ce qui précède, notons que tout au long de cette période aucun

accident n’a été noté au cours des manœuvres aussi bien pour l’entrée, la

sortie et pour le déhalage des navires. Donc l’objectif moins d’un accident est

atteint.

3.4 Les critères d’exploitation des terres pleins

Dans cette rubrique, nous ferons ressortir aussi bien les indicateurs,

les objectifs, les points critiques et enfin une évaluation temporelle pour

apprécier le suivi et les performances dudit processus.

En effet, ils sont regroupés dans le tableau qui suit :

Tableau 11: Récapitulatif des critères de performance de la gestion des

terres pleins

Objectifs/Indicateurs de performance

Objectif général Objectif

processus

Indicateur associé Valeur

cible

Fréquence

mesure

Assurer la

disponibilité des

équipements et

des

infrastructures

Rationnaliser

l’occupation des

terres pleins

Taux d’occupation des

terres pleins

40% Mensuelle

Temps moyen de transit

des marchandises sur les

terres pleins

<=7

jours de

franchise

Mensuelle

Source : Fiche descriptive du processus

0

20

40

60

80

Porte conteneurs Vraquiers RO/RO Chalutiers Cargo

Cependant pour atteindre ces objectifs, il faut que certaines conditions

soient réunies. Il s’agit de :

- Exhaustivité des éléments de facturation

- Méthodologie d’évaluation des surfaces occupées surtout les instruments

de mesure des surfaces occupées (décamètre) et contrôle contradictoire.

- Délimitation, traçage des terres pleins (Produits utilisés pour rendre

indélébile)

- Douane (sortie de marchandise sans visa du Pad)

- Non respect du règlement d’exploitation

Ainsi les valeurs moyennes qui suivent ont été relevées :

Tableau 12 : Taux d’occupation des terre-pleins (en pourcentage)

Valeurs mensuelles

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Zone

Nord

Môle 8 12% 10% 14% 11% 22% 25% 17% 17% 14% 08%

Môle 4 En

chantier

En

chantier

En

chantier

En

chantier

En

chantier

En

chantier

En

chantier

En

chantier

En

chantier

En

chantier

Parc

Véhi-

cules

23% 18% 21% 22% 22% 0% 0% 0% 0% 0%

Zone

Sud

Môle 1 35% 26% 41% 36% 34% 37% 52% 39% 32% 30%

TP 213 - - - - - - - - - -

Parc

Véhi-

cules

77% 58% 50% 54% 54% 71% 73% 65% 72% 73%

MOYEN-

NE 37% 28% 32% 31% 33% 33% 36% 31% 30% 28%

Source : bureau statistiques opérationnelles

Le tableau ci-dessus présente le taux d’occupation moyen des terres pleins

en pourcentage depuis le mois de Janvier 2012 à celui d’Octobre 2012 et

ceci par zone portuaire. A l’analyse de ce tableau, on remarque que ce taux

varie entre 28% et 37%. En comparaison avec le taux cible identifié dans le

tableau des performances qui est de 40% on constate que les moyennes de

taux d’occupation sont inférieures au taux cible. Au vue de ce constat nous

pouvons donc affirmer que les objectifs en termes d’occupation des terres

pleins sont atteints.

Le deuxième indicateur ou critère est le temps moyen de séjour des

marchandises. Nous allons l’étudier aussi bien pour les marchandises que

pour les conteneurs et ceci en fonction des différentes zones.

Ainsi pour les marchandises, il a été obtenu :

Tableau 13 : Temps moyen de séjour des marchandises (jours/lot)

Valeurs mensuelles

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Zone

Nord

Divers 07 10 16 11 15 10 10 09 07 05

Véhicules 0 07 07 30 0 0 0 0 0 0

Zone Sud

Divers 08 06 23 09 06 08 09 10 08 07

Véhicules 10 07 07 08 09 08 08 09 08 09

MOYENNE 06 08 13 15 08 07 07 07 06 05

Source : Bureau des statistiques portuaires

En ce qui concerne ce tableau, il présente les temps moyens de séjour des

marchandises en nombre de jours. Il faut rappeler que les 7 premiers jours

sur le terre plein sont gratuits et une pénalité y est appliquée à partir du

jour suivant. Ainsi à l’analyse de ce tableau, on constate que les temps

moyens en Janvier, Juin jusqu’en Septembre sont inférieurs à 7 jours tandis

que ceux du mois de Février, Mars, Avril et Mai ont dépassé le seuil cela

implique donc des pénalités aux propriétaires de la marchandise. Les

résultats obtenus à travers ce tableau font ressortir l’encombrement des

terres pleins et par conséquent la rotation des marchandises à travers les

terres pleins. Partant de ce fait, elle rejoint notre analyse par rapport aux

temps d’attente en rade extérieur des navires nonobstant l’incapacité

d’agrandir l’espace des terres pleins vu leur position.

Tableau 14: Temps de séjour des conteneurs (jours/conteneur)

Valeurs mensuelles

Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct

Zone Nord 13 12 11 12 12 10 10 10 11 10

Zone Sud 11 12 11 11 04 14 14 12 11 14

MOYENNE 12 12 11 12 08 12 12 11 11 12

Source : Bureau statistiques opérationnelles

Pour ce qui est des conteneurs, il ressort de l’analyse qu’au cours de ces

mois aucun conteneur n’a séjourné moins de 7 jours sur les terres pleins ce

qui dénote toujours de l’encombrement des terres pleins qui est récurrent.

3.5- Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces

3.5.1- Forces du PAD

Le PAD jouit d’une situation géographique exceptionnelle qui lui

permet d’attirer les lignes maritimes. Cette situation est renforcée par un

important trafic de navires de lignes estimé à environs 48% du trafic global.

L’accessibilité maritime du PAD est un des avantages comparatifs du

PAD. La profondeur du chenal et les marées autorisent des manœuvres à

tout moment. Dakar dispose d’un réseau routier vaste et une desserte

ferroviaire internationale reliant le Mali qui représente l’hinterland naturel

du port de Dakar.

La concession du terminal à conteneur à l’opérateur DP World

constitue un atout majeur en ce sens où une très nette amélioration des

temps d’attentes en rade et de séjour à quai a été observée. L’installation de

portiques et de cavaliers au niveau du TAC permet d’atteindre des vitesses

de mouvements élevées. Cela est renforcé par l’utilisation d’un système

d’information en temps réel7.

Le PAD tente tant bien que mal de s’adapter aux exigences des

armements de lignes régulières. La gestion du trafic 24h/24 permet d’aider

ces derniers à réduire leurs coûts d’escale et temps d’attente rendu possible

par un système de balisage conforme aux règlements de l’AISM et par la

certification ISO du pilotage.

3.5.2- Les faiblesses du PAD

7 SPARCS N4 et NAVIS

Le PAD est pénalisé par sa taille qui ne répond plus au trafic actuel.

En effet, l’infrastructure ne correspond plus à la densification des flux, la

taille grandissante des navires et la croissance du transbordement. Cette

augmentation du trafic influe sur les exigences en termes de développement

infrastructures portuaires.

L’inadaptation de l’infrastructure portuaire à la demande pose l’éternel

problème de la congestion du PAD et de ses environs et spécialement lorsque

les minéraliers accostent, cela crée une queue à l’extérieur du PAD du fait

des camions devant accéder au port. L’encombrement portuaire a comme

conséquence une indisponibilité d’aires de débarquement et de stockage ce

qui influe sur la durée du séjour à quai des navires. Les effets immédiats

engendrés par ce phénomène se font ressentir sur les temps d’attente en

rade des navires.

L’autre faiblesse réside dans la durée anormale de séjour des

marchandises au niveau du TAC et des terres pleins. Il faut également

ajouter à cela la qualité et la fluidité du réseau de transport terrestre

desservant le PAD.

Les nombreuses difficultés liées à l’approvisionnement en pièces de

rechange et de réparation des engins dans les cas à caractère urgent ce qui

prolonge l’indisponibilité des engins au niveau du service armement.

La flotte est composée d’engins équipés de moteurs de différentes

marques : BAUDOIN, CATERPILLARD, PERKINS, CUMMIS, GOUASCOR,

MANN. Les moteurs CUMMINS qui équipent certains des engins sont

difficiles à entretenir : spécificités structurelles des moteurs différentes des

classiques connus par les mécaniciens du port et leur représentation après

vente s’avère être couteuse, insuffisante et non satisfaisante.

3.5.3- Les opportunités

� L’extension du terminal à conteneur

Les travaux d’extension ont conduit à l’augmentation des linéaires de quais

qui sont passés à plus de 700m. Avec trois postes à quai et des profondeurs

fondées à -13m, le PAD accroit les capacités d’accueil de porte-conteneurs.

Cette extension permet de disposer également de 8ha supplémentaires de

terre-pleins de stockage.

� La réhabilitation du môle 2

Le projet a permis de gagner 2,3 ha de surfaces de stockage

additionnelle et un linéaire de quai de +75 m avec une profondeur de -10 m.

Cette zone sera exclusivement réservée au trafic roulier et sa mise en

concession permettrait de réaliser des performances en termes

d’optimisation.

� La plate-forme de distribution

L’érection de ce port sec dans les environs du PAD a permis de mettre

à disposition 20 ha de hangars et d’espaces de stockage de conteneurs.

Toutes ces infrastructures ont pour finalité de décongestionner les

terre-pleins du PAD et contribuer à réduire sensiblement le temps de séjour

des navires et les coûts de passages portuaires.

Le dragage l’année prochaine de l’intérieur du port jusqu’à 14m ou

15m pour coller à la concurrence avec le port d’Abidjan qui prévoit aussi de

draguer jusqu’à 15m pour accueillir des navires de troisième génération.

3.5.4- Les menaces

Les défaillances au plan de la sécurité et de la sûreté des navires et

des installations portuaires constituent des sources de menaces.

Mais la menace la plus sérieuse pour le PAD est la concurrence.

L’important trafic drainé par leurs hinterlands pousse les ports à dégager les

moyens nécessaires pour capter ces flux à travers de nombreux programmes

d’investissements. Ces derniers se donnent les armes nécessaires pour être

efficaces dans un environnement hautement compétitif.

Le concurrent du port de Dakar qui avance à petit pas se trouve être le

port de Conakry. La raison en est que ce dernier risque de récupérer une

grande partie du trafic de transit du PAD dans la mesure où Conakry se

trouve à 900 km de Bamako et des travaux de réhabilitation de cette route

sont en cours. La concession du Tac de ce port au Groupe Bolloré risque

d’accentuer la pression sur le PAD.

L’inefficacité de la desserte ferroviaire sur l’axe Dakar-Bamako pousse

les opérateurs économiques à se rabattre sur le mode routier réputé plus

cher et limité.

3.6- Recommandations

Au terme de notre réflexion et au vu de notre vision et analyse de la situation

et parce qu’aucune œuvre humaine n’est parfaite nous voulons dans cette

partie apporter notre modeste mais constructive contribution à travers

quelques recommandations et suggestions qui pourraient aider un tant soit

peu à l’amélioration du SMQ du PAD pour une meilleure qualité des services

en vue d’une meilleure compétitivité.

- Le regroupement des équipages et des pilotes sur le même site pour

augmenter la coordination et la réactivité au niveau de ses deux services.

- L’acquisition d’un bateau pompe pour les services d’eau sur rade et

dans le port et surtout équiper d’équipements en vue de lutte contre les

incendies sur le plan d’eau soit en désarmant, réformant ou en vendant ceux

qui ne sont plus capables d’être mis en service.

- Revoir les cahiers de charges de l’URD en ce qui concerne le nombre de

remorqueurs qui doivent être disponibles. En effet le cahier des charges

stipule que l’URD doit avoir quatre remorqueurs dont au moins trois

toujours disponibles or il peut arriver que deux navires entrants aient besoin

de deux remorqueurs chacun ce qui fait un nombre de quatre et ceci peut

impacter l’accostage des navires.

- L’information et l’implication de tout le personnel car une démarche

qualité est un projet de longue durée qui doit impliquer l’ensemble du

personnel tout au long du processus. Cette information et cette implication

concernent plus particulièrement le personnel de l’armement qui est

concerné à plus d’un titre par le périmètre certifié mais dont le niveau

d’instruction est relativement bas8. C’est pourquoi il serait préférable pour

les pilotes de processus et les responsables de la qualité de mettre l’accent

beaucoup plus sur le contact direct et l’information orale et en langues

nationales si possible pour une meilleure sensibilisation de ces agents qui à

coup sûr, appréhenderaient mieux l’importance de la certification de leur

activité et s’approprieraient ainsi davantage la démarche qualité. Cette

information concerne également les agents consignataires et autres acteurs

portuaires qui pourraient attirer davantage les armateurs et les chargeurs

vers le PAD en leur vantant la qualité des services et les avantages

compétitifs de ce dernier.

- La motivation par l’attribution d’une prime qualité trimestrielle ou

semestrielle. En effet après l’obtention de la certification une prime a été

payée au personnel impliqué et concerné dans le processus pilotage et cela a

eu pour effet immédiat l’adhésion et la motivation de certains agents qui ne

trouvaient pas d’intérêt à bien accomplir leurs tâches et à remplir

correctement les fiches qualité qui leur étaient destinées.

- A propos de ces fiches du suivi des temps nous suggérons d’ajouter

une colonne « observations » pour y mentionner les raisons ou causes d’un

temps anormalement élevé par rapport au temps ciblé comme cela arrive

parfois.

- Revoir le choix de certains chefs lamaneurs dont le niveau

d’instruction trop bas ne permet pas de bien comprendre les ordres donnés

par les opérateurs VTS ce qui ne favorise pas la promptitude de la mise en

8 Séance d’échange inter active entre les pilotes, les lamaneurs et les matelots sur la sécurité et la qualité

(novembre 2012)

route de la pilotine pouvant ainsi entraîner une perte de temps par rapport

aux objectifs temps fixés pour le déplacement de la pilotine.

- Acquérir une pilotine et deux vedettes d’amarrage avec des moteurs

plus facilement réparables pour les mécaniciens et ainsi pallier à la vétusté

de certaines pilotines et vedettes d’amarrage.

- L’installation de « boîtes à idées qualité » dans certains endroits du

port pour accueillir les suggestions, les constats et les mécontentements des

clients internes comme externes nous paraît d’une grande utilité pour la

CAOGQ dans sa quête d’amélioration continue des services rendus aux

clients par le PAD. Et avec le développement des NTIC une boîte à idée

électronique ne serait pas trop au contraire cela participerait de la qualité.

- Poursuivre la mise en œuvre du port 2010 et du terminal minéralier

vers Bargny pour extraire le traitement de minerais de l’enceinte portuaire.

- Vu les résultats obtenus avec la certification des activités pilotage

entrée et sortie des navires et gestion des terres pleins, la Direction Générale

sous la houlette de la CAOGQ doit étudier les voies et moyens pour étendre

la certification à d’autres activités et services du PAD pour une plus grande

reconnaissance internationale, gage de compétitivité.

- Le PAD doit également procéder au renforcement des patrouilles afin

de prévenir tous actes illicites.

- Rendre le service de l’armement plus autonome dans sa gestion en lui

donnant ses attributions : la gestion de l’entretien des engins, la gestion du

portefeuille d’assurance en collaboration avec le service juridique et la

gestion de l’habillement du personnel.

- Alléger les procédures de passation des marchés tout en renforçant le

contrôle.

Promouvoir la construction des terminaux off-dock par les compagnies

de lignes régulières afin de disposer de leurs propres zones de stockage en

dehors du port. Les terre-pleins du port constitueront dans ce cas des

plateformes où transitent les marchandises pour une courte durée ce qui

permettrait une libération de l’espace.

Tout l’intérêt de cette recommandation réside dans le fait qu’elle

contribue à une meilleure optimisation du domaine portuaire en permettant

de désengorger les aires de stockage. La conséquence immédiate est la

diminution des temps d’attente en rade des navires, la rapidité des

opérations de manutention et une amélioration de la fluidité de la circulation

au niveau du port. L’encombrement portuaire et les surestaries qui en

résultent, faute de célérité dans la rotation des marchandises et qui

impactent le séjour du navire pourront être maitrisés.

Nous ne saurions terminer sans aborder le problème du réseau ferré

qui demeure depuis des années et représente une difficulté en comparant

ses potentialités et son état actuel. Vivement, qu’au lieu des projets

nationaux, que nous allions vers une dimension sous régionale en vue de

renforcer nos instruments communautaires et de ce fait favoriser un

développement partagé des pays membres gage de compétitivité pour nos

nations.

CONCLUSION

En définitive, ce travail de recherche nous a permis de montrer

l’influence de la certification sur les services qu’offre le port autonome de

Dakar et plus précisément le pilotage des navires et la gestion des terres

pleins.

En effet, la concurrence internationale fait qu’il est désormais

impossible de gérer une entreprise de biens ou de services sans tenir compte

des exigences de la qualité. Pour y parvenir les modes de pensée, les

méthodes de travail et les comportements doivent être profondément

modifiés.

Il est en effet aujourd’hui établi que la prise en compte des exigences

et des besoins des clients est devenue une préoccupation pour toute

entreprise quels que soient sa taille et son secteur d’activités.

Outil au service de la stratégie de l’entreprise, la Démarche Qualité qui

permet d’aboutir à la certification des processus choisis est de plus en plus

axée sur la satisfaction du client, et pour remporter des marchés, les chefs

d’entreprises comptent davantage sur les atouts qualité que sur les prix.

Leurs marges de manœuvre pour gagner en compétitivité se situent aussi du

côté du service rendu aux clients.

Pour être compétitif, le PAD doit donc répondre aux exigences de ces

armements en agissant sur les variables qui influent le choix d’un port

d’escale par ces derniers. Ces critères de choix dépendent de variables

externes, mais des stratégies clairement définies devront être mises en

œuvre pour une bonne gestion de la relation port/compagnie de lignes

régulières.

Les immenses perspectives générées par l’activité de transport

maritime de lignes régulières accentuent la concurrence entre les ports de la

sous région. C’est dans cette perspective que le PAD conscient de ces enjeux

s’est lancé dans d’ambitieux programmes d’édification d’infrastructures afin

d’accroitre sa capacité d’accueil et la qualité des services rendus aux navires

et aux marchandises.

La compétitivité d’un port ne se limite pas seulement à son volume de

trafic, de l’importance de ses infrastructures ; la qualité du service offert aux

usagers demeure un élément différentiateur. Le PAD souffre indéniablement

d’un manque de compétitivité par rapport à ses concurrents de la sous

région plus particulièrement pour les trafics de lignes régulières. En effet ces

derniers sont très souvent confrontés à des scènes de congestion portuaire

qui ralentissent leurs activités, augmentent le temps d’immobilisation des

navires qui se répercutent sur les coûts portuaires.

Cela semble d’ailleurs être compris par la Direction Générale du PAD

qui a lancé depuis 2002 un vaste et ambitieux projet de modernisation et

d’innovation qui passe par la construction de la route de contournement en

zone Nord, la plateforme de distribution de 20 ha, les entrepôts sénégalais

au Mali (ENSEMA), la réhabilitation du môle II, la construction du troisième

poste à conteneurs et le port du futur. La réalisation de ce grand projet

soutenu par une Démarche Qualité dynamique comme celle que nous

connaissons actuellement permettra à n’en plus douter de faire du PAD un

pôle de compétitivité et d’intégration sous-régionale car disposant

d’avantages comparatifs, stratégiques, techniques et infrastructurels à

l’image des plus grands ports du monde.

Cependant, nous n’avions pas abordé la dimension économique de la

certification c'est-à-dire analyser l’incidence financière de cette certification

sur le chiffre d’affaires du PAD qui doit s’avérer être intéressant et permettre

de faire ressortir aux autorités une visibilité aussi bien sur le plan qualitatif

que quantitatif. Nous espérons que d’autres étudiants pourront se pencher

sur cette question et rendre l’étude complète.

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Ouvrages

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Travaux de recherche

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Transports : Dakar.2006.79p

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disponible sur www.mémoireonline.com (consulté le 28/11/2012)

Rapports

GOUMBALA, Y. Rapport sur la situation de l’armement. Dakar : PAD,

2012.5p

Cellule Audit, Organisation et Gestion de la Qualité. Impact de la

démarche qualité sur le fonctionnement de l’entreprise. DAKAR, PAD

.Septembre 2007.22p

Cellule Audit, Organisation et Gestion de la Qualité. Manuel Qualité

PAD, version d’Octobre 2011.32p

Webographie

www.portdakar.sn

www.mémoireonline.com

LEXIQUE

Pilotine : Bateau pilote qui sert de déplacement aux pilotes lors des

manœuvres.

Vedette : petit bateau à moteur servant à déplacer les lamaneurs sur les

lieux de manœuvre et à amarrer les navires.

Lamanage : amarrage des navires à quai.

Carénage : c’est le fait de réparer ou de nettoyer la carène d’un navire.

Superstructure : ensemble des équipements qui accompagnent

nécessairement l’utilisation d’une infrastructure (par opposition à

infrastructure)

Tirant d’eau : hauteur de la partie immergée du bateau variant en fonction

de la charge transportée ou distance verticale entre la flottaison et le point le

plus bas de la coque du navire.

Hangar : construction formée d’un toit reposant sur des piliers ou des

poteaux destinées à abriter les marchandises, du matériel, etc.

Conteneur : grande caisse métallique utilisée pour le transport de

marchandises, vivres, armes, etc.

Remorqueur : bateau muni de puissantes machines prévu pour déplacer,

tirer d’autres navires aussi bien en haute mer qu’à l’intérieur d’un port.

Performance: capacité à atteindre les objectifs fixés au départ en

rationnalisant les moyens à utiliser.

Chenal : accès naturel ou artificiel à un port maritime souvent entretenu par

dragage et délimiter par des bouées de signalisation.

Amarre : câble, attaché ou cordage servant à fixer les navires autour des

bollards.

Bollard : masse cylindrique implantée sur un quai et servant à l’amarrage

des navires.

ANNEXES

LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Organigramme du PAD (version du

11/09/2010)…..page III

Annexe II : Questionnaire

………………………………………………page IV

Annexe III : Mode de calcul des indicateurs de

performance…...page V

ANNEXE I : Questionnaire

1- Quelles sont les attributions et missions de l’activité dont vous avez la

charge ?

2- Quelle est l’importance de ce processus dans la compétitivité du port ?

3- Décrivez nous la procédure liée à cette activité ?

4- Avant la certification, comment fonctionnez- vous ?

5- Quels sont les moyens misent en œuvre pour atteindre les performances

actuelles du processus ?

6- Quelles sont les difficultés inhérentes à votre pratique quotidienne et

ceux provenant de l’extérieur ?

7- Quels documents utilisez- vous pour le suivi des opérations ?

8- Que suggérez-vous pour améliorer les difficultés rencontrées ?

9- Combien de fois avez-vous eu des difficultés liées à l’état du matériel

intervenant dans le processus ?

Et quels en sont les

causes ?.....................................................................

10- Quels sont les avantages qu’a apporté la certification du pilotage dans

votre exercice quotidien

ANNEXE II : Organigramme du Port Autonome de Dakar (Version du

18/09/2010)

Annexe III : Mode de calcul des indicateurs de performance

MODE DE CALCUL DES INDICATEURS

Indicateur Mode de calcul

Réactivité des Pilotines

Moyenne (heure d’arrivée des pilotines sur le lieu

d’embarquement du Pilote – heure de la demande de

mise en route)

Durée du Processus pilotage des

navires à conteneurs

Moyenne (Heure de débarquement du Pilote – heure de

demande de mise en route par la vigie)

Durée du Processus pilotage des

vraquiers

Moyenne (Heure de débarquement du Pilote – heure de

demande de mise en route par la vigie)

Durée du Processus pilotage des

RORO

Moyenne (Heure de débarquement du Pilote – heure de

demande de mise en route par la vigie)

Durée du Processus pilotage des

Chalutiers

Moyenne (Heure de débarquement du Pilote – heure de

demande de mise en route par la vigie)

Durée du Processus Pilotage des

Navires Conventionnels/

Navires frigo/ Navires de guerre

Moyenne (Heure de débarquement du Pilote – heure de

demande de mise en route par la vigie)

Taux d’accidents relatifs au

pilotage

Nombre d’accidents / par mois

Taux d’occupation des terres

pleins

Moyenne mensuelle (Surface occupée/Surface

exploitable)*100

TABLES DES MATIERES

DEDICACES…………………………………………………………………………………i

REMERCIEMENTS…………………………………………..……………………………ii

SOMMAIRE……………………………………………………….………………………..iii

LISTE DES FIGURES………………………………………….….……………………..iv

LISTE DES TABLEAUX………………………………………………….………………..v

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS……………………………………………..vi

INTRODUCTION……………………………………………………………………………8

1.1 Cadre théorique………………………………………………………….……….11

1.1.1 Contexte de l’étude………………………………………………………………11

1.1.2 Problématique………………………………………………………………..…..12

1.1.3 Revue de littérature………………………………………………………….….14

1.1.4 Clarification des concepts……………………………………………………..16

1.1.5 Objectifs de recherche…………………………………………………………..20

1.1.6 Hypothèse de recherche………………………………………………………..20

1.2 Cadre méthodologique………………………………………………………….21

1.2.1 Echantillonnage………………………………………………………………….21

1.2.2 Technique d’investigation………………………………………………………22

1.2.3 Technique d’analyse des données……………………………………………23

1.2.4 Difficultés rencontrées………………………………………………………….23

2.1 Présentation du Port Autonome de Dakar…..…………………………….24

2.1.1 Historique du PAD……………………………………………………………….24

2.1.2 Statut………………………………………………………………………………..26

2.1.3 Structuration………………………………………………………………………27

2.1.3.1 Conseil d’administration……………………………………………………..27

2.1.3.2 La direction générale………………………………………………………….28

2.1.3.3 Le cabinet du directeur général…………………………………………….28

2.1.3.4 Les directions sectorielles……………………………………………………28

2.1.3.5 Les directions assimilées……………………………………………………..29

2.1.4 L’infrastructure portuaire……………………………………………………...29

2.1.4.1 Les accès du PAD………………………………………………………….…..30

2.1.4.2 Répartition du PAD……………………………………………………………30

2.1.4.2.1 La zone sud…………………………………………………………………...30

2.1.4.2.2 La zone nord………………………………………………………………….31

2.1.4.2.3 La zone de pèche…………………………………………………………….33

2.1.4.2.4 Les ateliers de réparation………………………………………………….33

2.1.4.2.5 Les sea-lines………………………………………………………………….34

2.1.5 Les services portuaires………………………………………………………….34

2.1.5.1 Les services rendus aux navires……………………………………………34

2.1.5.1.1 Le pilotage…………………………………………………………………….34

2.1.5.1.2 Le remorquage……………………………………………………………….35

2.1.5.1.3 Le lamanage………………………………………………………………….35

2.1.5.1.4 Le système de contrôle du trafic ou VTS………………………………35

2.1.5.1.5 Le balisage…………………………………………………………………….36

2.1.5.1.6 La sécurité…………………………………………………………………….36

2.1.5.1.7 Autres facilités……………………………………………………………….37

2.1.5.2 Les services rendus à la marchandise…………………………………….38

2.1.5.2.1 La manutention…………………………………………………………..…38

2.1.5.2.2 Le stockage…………………………………………………………………...38

2.2 Les compagnies de lignes régulières…………………………………………39

2.2.1 Le groupe MAERSK………………………………………………………………39

2.2.2 Le groupe CMA CGM-DELMAS………………………………………………..39

2.2.3 Le groupe MSC……………………………………………………………………39

2.2.4 Le groupe GRIMALDI…………………………………………………………….40

2.2.5 LINEA MESSINA………………………………………………………………….40

2.2.6 Les autres compagnies de lignes régulières………………………………..40

2.3 Les sociétés de manutention…………………………………………………..41

2.4 Rappel des exigences de la norme ISO 9001 :v.2008…………...……….41

2.4.1 Le système de management de la qualité…………………………….........42

2.4.2 Responsabilité de la direction………………………………………………....42

2.4.3 Le management des ressources……………………………………………….42

2.4.4 Réalisation des produits………………………………………………………..42

2.4.5 Mesures,analyses et améliorations…………………………………………..43

3.1- Présentation de la cartographie des processus du Port Autonome de

Dakar……………………………………………………………………………….44

3.2- Analyse des procédures de pilotage des navires et gestion des terres

pleins……………………………………………………………………………….46

3.2.1- Processus pilotage des navires……………………………………………….46

3.2.2- Processus gestion des terres pleins…………………………………….......50

3.3- Les performances atteintes par le processus pilotage des

navires………………………………………………………………………………53

3.4 Les critères d’exploitation des terres pleins………………………………..59

3.5- Analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces………….……62

3.5.1- Forces du PAD…………………………………………………………………..62

3.5.2- Les faiblesses du PAD……………………………………………………….…62

3.5.3- Les opportunités ………………………………………………………………..63

3.5.4- Les menaces……………………………………………………………………...64

3.6- Recommandations…………………………………………………………….…65

CONCLUSION…………………………………………………………………………….69

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES……………………………………………….71