Matrice produit/marché d’Ansoff - pearson.fr La stratégie de portefeuille spécifi e les...

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CHAPITRE 1 – MATRICE PRODUIT/MARCHé D’ANSOFF 9 1 Matrice produit/marché d’Ansoff Le modèle en bref La matrice d’Ansoff propose une manière logique de déterminer l’ampleur et l’orientation du développement stratégique de l’entreprise sur le marché. Le développement stratégique de l’entreprise consiste en deux types de stratégie corrélatifs : stratégie de portefeuille et stratégie concurrentielle. La stratégie de portefeuille spécifie les objectifs de chacune des com- binaisons produit/marché de l’entreprise. Elle désigne des points à l’ho- rizon. La stratégie concurrentielle indique la marche à suivre pour atteindre ces objectifs. Dans la matrice d’Ansoff, la fixation des objectifs (stratégie de porte- feuille) est présentée comme le choix d’un vecteur de croissance, la spécifi- cation du domaine d’activité idéal de l’avenir. Le vecteur de croissance est exprimé par rapport à deux dimensions : les produits et les marchés. Ansoff a ultérieurement introduit un vecteur de croissance géographique en remplacement du vecteur de croissance de sa matrice produit/marché. Le vecteur de croissance géographique comprend trois dimensions utili- sables par l’entreprise pour définir le champ d’action futur dans lequel elle désire se situer : Le besoin du marché (comme le besoin de transports de personnes ou le besoin d’amplification de signaux électriques) ; 1 © 2014 Pearson France – Le guide du Financial Times – Marcel van Assen, Gerben van de Berg, Paul Pietersma
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  • Chapitre 1 matriCe produit/marCh dansoFF 9

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    Matrice produit/march dAnsoff

    Le modle en bref La matrice dAnsoff propose une manire logique de dterminer lampleur et lorientation du dveloppement stratgique de lentreprise sur le march. Le dveloppement stratgique de lentreprise consiste en deux types de stratgie corrlatifs : stratgie de portefeuille et stratgie concurrentielle.

    La stratgie de portefeuille spcifi e les objectifs de chacune des com-binaisons produit/march de lentreprise. Elle dsigne des points lho-rizon. La stratgie concurrentielle indique la marche suivre pour atteindre ces objectifs.

    Dans la matrice dAnsoff, la fi xation des objectifs (stratgie de porte-feuille) est prsente comme le choix dun vecteur de croissance , la spcifi -cation du domaine dactivit idal de lavenir. Le vecteur de croissance est exprim par rapport deux dimensions : les produits et les marchs.

    Ansoff a ultrieurement introduit un vecteur de croissance gographique en remplacement du vecteur de croissance de sa matrice produit/march. Le vecteur de croissance gographique comprend trois dimensions utili-sables par lentreprise pour dfi nir le champ daction futur dans lequel elle dsire se situer :

    Le besoin du march (comme le besoin de transports de personnes ou le besoin damplifi cation de signaux lectriques) ;

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    La technologie du produit/service (comme la technologie des circuits intgrs) ;

    La gographie du march (comme les rgions ou les territoires natio-naux).

    NouvelleExtensiondu march

    Pntrationdu march

    Dveloppementde produit

    Diversification

    ProduitPrsent Nouveau

    Prsente

    Mission

    Figure 1.1 Les produits et les marchs, composantes du vecteur de croissance dAnsoff

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    Figure 1.2 Les dimensions du vecteur de croissance gographique dAnsoff : besoin du march, technologies du produit/service et gographie du march

    Ces trois dimensions forment ensemble un cube. Elles proposent dif-frentes combinaisons et orientations stratgiques pour lentreprise. Les choix extrmes sont dune part de continuer servir les rgions actuelles

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    avec les technologies existantes pour couvrir des besoins traditionnels, dautre part de pntrer dans de nouvelles rgions avec de nouvelles technologies pour couvrir de nouveaux besoins.

    Quand lutiliser ?Pour une entreprise, le choix dune orientation et dune stratgie de crois-sance dpend de plusieurs facteurs, en particulier son niveau de risque, son assortiment actuel de produits et marchs et sa volont ventuelle de dvelopper des produits ou marchs nouveaux ou existants. Pour prpa-rer lavenir de manire systmatique, il est vital que les managers com-prennent lcart entre le positionnement actuel de lentreprise et le positionnement dsir. La matrice produit/march dAnsoff et le cube dAnsoff peuvent servir de cadre pour dtecter une orientation et des opportunits de croissance.

    Pour Ansoff, quatre composants interviennent dans la stratgie de portefeuille et aident spcifier le champ daction futur de lentreprise :

    1. Vecteur de croissance gographique ;2. Avantage concurrentiel ;3. Synergies ;4. Flexibilit stratgique.

    Le vecteur de croissance gographique peut tre dtermin avec le cube dAnsoff en reliant le champ daction actuel de lentreprise au champ daction dsir.

    Possder un avantage concurrentiel est indispensable la fois pour pouvoir investir le champ daction choisi, mais aussi pour accomplir le trajet ncessaire. Toutes sortes davantages concurrentiels sont possibles : comptence de base, technologie brevete, service aprs-vente meilleur que celui des concurrents

    La troisime composante stratgique dAnsoff est la prise en compte des synergies entre les comptences de la firme. Cela permet non seule-ment des conomies dchelle, mais aussi un renforcement de la position concurrentielle de lentreprise.

    La quatrime et dernire composante stratgique est la flexibilit stra-tgique. Elle vise rduire lincidence des vnements imprvus et se dbarrasser de tout lest superflu.

    Les quatre composantes sont lies entre elles. Optimiser lune delles aboutira sans doute rduire les performances de lentreprise lgard des autres. En particulier, il est trs probable quen maximisant les syner-

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    gies on rduira la flexibilit. Le processus de slection et dquilibrage des objectifs stratgiques est un sujet compliqu.

    Comment lutiliser ?Pour utiliser la matrice produit/march, en pratique, lentreprise doit dabord faire le point sur ses combinaisons produit/march existantes et sur ses niveaux davantage concurrentiel correspondants. Puis, elle choi-sira le champ daction futur auquel elle aspire et qui reprsente le vecteur de croissance gographique du cube dAnsoff.

    La faisabilit du champ daction et de lorientation choisis devront ensuite tre valus grce une analyse de la combinaison entre lorien-tation prvue, lampleur de la croissance et les avantages concurrentiels propres lentreprise (comptences de base). Celle-ci doit non seulement disposer des moyens ncessaires au champ daction envisag, mais bn-ficier grce ces moyens dun avantage concurrentiel durable.

    Il convient ensuite de trouver et/ou de crer des synergies soit en utilisant une comptence exceptionnelle existante (stratgie de synergie offensive), soit en dveloppant ou en acqurant une comptence nces-saire (stratgie de synergie dfensive).

    Enfin, il faut se mnager une flexibilit stratgique. Celle-ci peut tre dorigine externe, par diversification du champ daction gographique de lentreprise, des besoins auxquels elle rpond ou des technologies quelle matrise, afin dviter que ses performances ne soient gravement affectes en cas de changement inattendu dans lun de ses domaines dactivit stra-tgiques. Ou bien, la flexibilit stratgique peut tre obtenue en basant les activits de lentreprise sur des moyens et capacits aisment transfrables.

    Pour dterminer approximativement les objectifs stratgiques, on peut les extrapoler partir des impratifs stratgiques de trois firmes archty-piques :

    Une entreprise oprationnelle se concentrera sur ses synergies et sur un vecteur de croissance gographique relativement restreint. Ses investissements sont souvent irrversibles, rclament des dlais impor-tants et concernent souvent la R&D ou les actifs matriels. Elle doit tre capable danticiper les changements et de limiter les risques de se tromper dans ses choix. Elle trouve souvent des synergies autour de ses comptences de base.

    Un conglomrat privilgiera sa flexibilit. Sa stratgie ne comprendra ni synergie ni vecteur de croissance gographique. Il prfrera se doter dune

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    flexibilit suffisante pour se protger contre les surprises stratgiques ou les ruptures dans lenvironnement dune ou plusieurs de ses filiales.

    Un fonds dinvestissement ne peut jouer que sur sa flexibilit. Il diver-sifiera largement ses participations. De telles firmes possdent rare-ment une connaissance des secteurs dindustrie assez approfondie pour pouvoir rechercher un avantage concurrentiel spcifique.

    Ces formes pures nexistent pas dans la ralit. Au lieu de ces st-rotypes, on rencontre de nombreuses nuances. Le degr dintgration diffre dune entreprise synergique lautre : certaines entreprises fonc-tionnent comme des conglomrats ici et font appel des synergies ailleurs, certains fonds dinvestissement ont une connaissance spcialise de cer-tains secteurs dindustrie. Chaque firme doit dterminer ses propres objec-tifs stratgiques (stratgie de portefeuille).

    Il convient ensuite de choisir une stratgie concurrentielle pour dter-miner par quelle approche particulire on pourra atteindre les objectifs retenus par la stratgie de portefeuille (voie suivre).

    La grille produit/march originelle dfinit quatre stratgies concur-rentielles gnriques :

    Pntration de march. (Produit actuel/march actuel.) Vendre davan-tage des mmes produits et services dans les marchs existants. Ce vecteur de croissance consiste accrotre la part de march des produits actuels dans les marchs actuels.

    Extension de march. (Produit actuel/nouveau march.) Vendre davan-tage des mmes produits et services dans de nouveaux marchs.

    Dveloppement de produit. (Nouveau produit/march actuel.) Vendre de nouveaux produits et services dans les marchs existants. Ce vecteur de croissance signifie que la croissance provient du dveloppement de nouveaux produits destins remplacer ou complter les produits existants.

    Diversification. (Nouveau produit/nouveau march.) Vendre de nou-veaux produits et services dans de nouveaux marchs.

    En fonction du degr de diffrence du nouveau produit et du nou-veau march, divers vecteurs de croissance plus spcifiques apparaissent dans la case diversification :

    Intgration verticale une entreprise entre dans le domaine de com-ptence de fournisseurs ou de clients, ventuellement par acquisi-tion, pour fournir ou utiliser elle-mme ses propres produits ou services.

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    Diversification horizontale de nouveaux produits (sans parent tech-nologique) sont lancs dans les marchs actuels.

    Diversification concentrique de nouveaux produits, troitement apparents aux produits actuels, sont lancs dans les marchs actuels ou dans de nouveaux marchs.

    Diversification par conglomrat des produits compltement nou-veaux, sans parent technologique, sont lancs sur de nouveaux mar-chs.

    En ralit, diffrents chemins mnent Rome. Les stratgies concur-rentielles gnriques ne disent pas grand-chose sur la stratgie concur-rentielle qui sera la plus bnfique. Chaque entreprise devra dterminer ses propres objectifs stratgiques (stratgie de portefeuille) et sa propre orientation stratgique (stratgie concurrentielle).

    Analyse finaleMalgr son anciennet, le travail dAnsoff demeure valide et est largement utilis en pratique. Bien que la matrice produit/march soit utilise sur-tout sous sa forme dorigine, elle offre aussi un bon cadre pour la descrip-tion des opportunits produit/march et des options stratgiques. Cest un bon point de dpart pour des explorations plus tendues et des dia-logues stratgiques.

    Des amendements considrables lui ont cependant t apports par Ansoff lui-mme. Avec le recul apport par plus de vingt annes dexp-rience, il sest dit que sa propre matrice produit/march, bien que trs connue, ne refltait pas suffisamment la ralit. Il a donc prsent une approche diffrente de la stratgie dentreprise. En revisitant luvre dAnsoff, on voit clairement que certains des modles de gestion les plus apprcis aujourdhui sont issus du sien.

    RfrencesAnsoff, H. I. (1984) : Implanting Strategic Management, Englewood Cliffs, Prentice

    Hall.Ansoff, H. I. (1987) : Corporate Strategy, dition rvise, Londres, Penguin Books.Ansoff, H. I. (1988) : New Corporate Strategy, New York, John Wiley and Sons.

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