Matinale sur la codification LEI - TnP Transformation'n Performance - juillet 2013

MATINALE TNP CONSULTANTS VENDREDI 5 JUILLET 2013

LEGAL ENTITY IDENTIFIER

05 Juillet 2013

1 Legal Entity Identifier – Matinale TnP Consultants juillet 2013

MATINALE « LEGAL ENTITY IDENTIFIER » - TNP CONSULTANTS AGENDA

8h00 : Accueil des invités

8h10 : Présentation de TnP Consultants

Guillaume CAZAURAN, Partner, TnP Consultants

8h20 : Contexte, objectifs et principes directeurs du LEI Laurent VIEGNES, Partner & Jean-Philippe GAYARD, Senior Manager, TnP Consultants

8h40 : Regulatory Oversight Committee - Etat de l’initiative « LEI »

Bertrand COUILLAULT, Vice-Président du ROC

9h00 : Présentation du service LEI de l’INSEE, pré-LOU français Pierrette SCHUHL, Chef adjoint du département répertoires, infrastructures et

statistiques, Direction des statistiques d’entreprises, INSEE

9h20 : Enjeux et mise en œuvre opérationnelle du LEI Marie-Laure D’ESTAINTOT, Chief Data Officer, Groupe Société Générale

9h40 : Table ronde – questions / réponses

10h00 : Clôture de la matinale / Ouverture du petit-déjeuner


PRÉSENTATION DE TNP CONSULTANTS GUILLAUME CAZAURAN, PARTNER TNP CONSULTANTS


TnP Consultants, cabinet de conseil

en stratégie opérationnelle et management

Spécialiste de l’excellence opérationnelle du Front Office au

Back Office, de la gestion des Risques à la gestion financière,

de l’amélioration de la performance et de

l’accompagnement de la transformation

Nos équipes sont issues de cabinets de conseil en

stratégie, en management et de groupes d’outsourcing

Nous intervenons généralement avec des équipes réduites

avec une forte séniorité, regroupant des spécialistes de

l’organisation, des processus métiers et des systèmes

d’information

Vecteur de changement au sein des équipes métiers (Front

Office to Back Office) et des DSI, accélérant l’obtention des

résultats

TnP Consultants, cabinet de conseil indépendant Spécialisé dans la transformation des entreprises et des DSI

Benoît

RANINI

Associé

Président

Guy

LETURCQ

Associé

Co-fondateur

Guillaume

CAZAURAN

Associé

Services Financiers

Laurent VIEGNES, Associé, Risques et Finances

Matthieu POITRIMOL, Associé, Banque de détail

Emmanuel SOLESSE, Associé, Banque de détail

Franck COUALLIER, Associé, Assurance - économie

sociale

Thierry CARTALAS, Associé, Performance des SI

Pierre LEVEAU, Associé, Transformation

Une équipe d’associés opérationnels

TnP en chiffres

Création : 2007

Effectifs (juin 2013) : 60 consultants 3,9 5,8 6,7 7,4 9,0

2009 2010 2011 2012 2013

(estimé) Chiffre d’affaires (M€)


Optimisation du capital humain

Audit des

organisations IT &

Back Office

Industrialisation &

meilleures pratiques

du cycle de vie des SI

Centres de

compétences / de

services

Usines de tests

Modèles Offshore

Make or Buy Strategy

Optimisation des

processus & d’outils

de la DSI (ITIL, CMMI,

Lean Six Sigma, …)

Optimisation des

infrastructures

Datacenter

consolidation

Cloud computing

Technology Innovation

Systèmes d’information

Performance des

organisations SI

Transformation

du SI

Accompagner la

définition de plans

stratégiques

Mettre en œuvre les

plans d’efficacité

opérationnelle

Organisation et

processus

Performance des

processus métier

Réglementaire

Distribution multicanal

Stratégie Commerciale

/ Distribution

Métier & Processus

Evolutions

réglementaires

Déploiement &

pilotage d’activités

Business Process

Outsourcing

Fusions

Métier

Banque Assurance Industrie

Service Public

Gestion de la chaîne

logistique

Stratégie Commerciale

/ Distribution

Centres de services

Lean management

Sourcing

Catalogue de service

Stratégie opérationnelle

Schémas directeurs

Plans de transformation

IT Outsourcing

Définition et mise en œuvre « d’usines »

Benchmark des coûts SI et des MO / BO

Stratégie de Sourcing & vendors

benchmarking

Tableaux de bord

Formations Gestion de la fonction RH dans les DSI Conduite du changement

Une réelle maîtrise des métiers de nos clients et des SI Une indépendance totale à l’égard de tous les acteurs de la transformation


Banques / Assurances

• Groupe BPCE – BPCE

– Natixis

– Banque palatine

– Informatique Banque Populaire

• HSBC Assurances

• BNP Paribas

• Société Générale

• Crédit Agricole Assurances

(Predica, Caci, Pacifica, CAAGIS)

• MNT

• Humanis (ex : Novalis Taitbout )

• La Banque Postale

• UFF

Services publics

• ASP

• Institut des Invalides

Nos clients sont des acteurs majeurs de l’économie française Ils font confiance à TnP Consultants et apprécient notre capacité d’innovation

Notre ambition : être un cabinet français de référence & indépendant, fort de 200 consultants spécialisés dans la transformation des entreprises et de leurs DSI

Industries et services

• GDF Suez

• Groupe PSA - GEFCO

• La Poste

• RATP

• SNCF

• ICF

• RFF

• Proximité clients

• Compréhension besoins

• Réactivité

• Résultats

60 personnes consultées auprès de 15 clients

40 réponses

Taux de satisfaction des prestations de TnP

(enquête clients 2012)

Points forts :


Nos facteurs différenciants

Cabinet de conseil français et indépendant, notamment de tous les acteurs de la chaîne de

valeur dans les secteurs financiers (banque et assurance) et industriels

Qui a pour vocation de susciter et accompagner des projets de transformation :

Benchmarks, connaissance intime du secteur financier, maîtrise de certaines fonctions (DSI, Product

Control, Direction Financière, …) et des métiers de la banque : BFI, Financements, Tenue de comptes,

Custody, Leasing, LLD, Epargne, …

Maîtrise des problématiques dans le domaine du transport et de la Supply Chain

Et d’accompagner ses clients dans la mise en œuvre des nouvelles réglementations :

Bâle 3, Fatca, Dodd Frank, EMIR, MIFID2, AIFM, UCITS, … dans le secteur financier

Depuis la définition de l’orientation stratégique métier jusqu'à l’implémentation des

changements sur les outils et systèmes :

Par la présence de savoir faire mixte métier / système d’information au sein du cabinet de conseil

Ce qui nécessite un engagement fort du management de TnP Consultants :

Une implication totale des Partners de TnP Consultants sur toutes les missions


CONTEXTE, OBJECTIFS ET PRINCIPES DIRECTEURS DU LEI LAURENT VIEGNES, PARTNER, TNP CONSULTANTS JEAN-PHILIPPE GAYARD, SENIOR MANAGER, TNP CONSULTANTS


Contexte

Les suites de la faillite de Lehman Brothers en 2008 :

Complexité des expositions respectives des grands opérateurs financiers entre eux

Difficultés pour en mesurer l’impact (volumes d’expositions, pertes opérationnelles,

propagation du risque et des dépréciations)

Une pression réglementaire croissante :

Liquidité, rentabilité, solvabilité, connaissance des clients et contreparties…

… sont encadrés par la gestion des risques (crédit, liquidité, marchés, opérationnels) et la

conformité

Le LEI : une initiative supportée depuis 2012 par le G20 et le FSB, visant à améliorer

la transparence et la traçabilité des échanges financiers mondiaux : Communiqué final du G20 du 19 avril 2013 :

“We endorse the FSB recommendations regarding the framework for development of a global legal entity

identifier (LEI) system for parties to financial transactions, with a global governance framework representing the

public interest. (…) We encourage global adoption of the LEI to support authorities and market participants in

identifying and managing financial risks.”


Contexte Une démarche transversale dans un contexte de falaise réglementaire

Le LEI est une initiative globale animée par de nombreux

régulateurs et groupes de places

Le LEI est une initiative servant simultanément la sphère

publique (états, régulateurs, banques centrales, administrations)

et le secteur privé

Son implémentation est particulièrement observée par la

communauté réglementaire, au travers des étapes DFA et EMIR

Il a vocation à intégrer les prochains textes et décrets

Il doit être un bien public et commun

Il adresse le périmètre mondial des acteurs financiers de façon

coordonnée et par une approche décentralisée

Dodd Frank Act

EMIR

CRD 4

Anti Blanchiment

LEI

Market Abuse Directive

MIF 2

SOLVENCY 2

FATCA

AIFM

…


Le Legal Entity Identifier Fiche d’identité

Objectifs poursuivis :

Améliorer le suivi du risque à la fois pour les autorités et les acteurs financiers

Faciliter le processus de résolution ordonnée d’évènement de défaut

Détecter plus facilement les abus de marché

Améliorer la qualité des données financières disponibles

Champs d’application : acteurs impliqués dans des transactions financières :

Banques, Intermédiaires financiers, Emetteurs, Assureurs, Fonds, SPV, Sociétés cotées,

Corporates, …

Principes de construction :

Unique pour toute entité juridiquement distincte

Permanent pour perdurer tout au long de la vie d’une contrepartie financière

Accessible et disponible pour tous les acteurs du marché sous des normes sûres et

ouvertes

Universel : commun à tous les systèmes transactionnels et de risques

Identifiant mondial de toute personne morale intervenant comme contrepartie à une

transaction financière


Autorités impliquées dans la gouvernance mondiale du LEI

Regulatory Oversight Committee

(ROC)

Central Operating Unit (COU)

Local

Operating

Unit (LOU)

…

Le ROC est responsable de la gouvernance mondiale

du système :

~70 organisations membres ou observatrices parmi

lesquelles : Commission Européenne, l’ESMA, la Banque

de France, la BCE, l’AMF, la Réserve Fédérale US, la Bank

of England, la Bank of Japan, la FSB, la CFTC, la SEC, …

Les LOU sont en charge du suivi des opérations à

l’échelon national :

Elles sont l’interface avec les utilisateurs

Il n’y a pas un LOU par pays mais des LOU par zone

Listes des pré-LOU désignés à ce jour :

US : DTCC/SWIFT (88 000 CICI* déjà attribués)

EU : INSEE, WM Daten (5 000 LEI), Irish stock exchange,

Autres : Palestine Stock Exchange, Takasbank (Turquie), National

Settlement Depository (Russie)

Le COU est responsable de l’intégrité des données à

l’échelle mondiale

Local

Operating

Unit (LOU)

Local

Operating

Unit (LOU)

* CICI : les CFTC Interim Compliant Identifier sont les identifiant pré LEI émis par

DTCC aux Etats-Unis et utilisés dans le cadre du Dodd-Frank Act


Format et structure du LEI

529900TG8T6G6WI5VD90

Company Name Deutsche Leasing France

Ultimate Parent 529900UH9U7H7X26WE01

Immediate Parent Not supported yet

Jurisdiction Court Trade & Companies Registrer

Register number 398 715 714 RCS NANTERRE

Legal Form Société par Actions Simplifiée

Sector Financial Services

Address 65 avenue de Colmar

State Region Hauts-de-Seine

Country France

Record state Validated

Certification state Certified

Created Date 2013-07-01T00:50:01+02:00

Last update 2013-06-27T19:37:52+02:00

Exemple factice réalisé sur un extrait de la base pré-LEI

Allemande VM Daten, Juillet 2013

https://www.geiportal.org

Basé sur la norme ISO 17442-2012

Composé de 20 caractères portant

peu d’informations en lui-même :

Les quatre 1er caractères représentent le

préfixe du LOU émetteur

Les autres caractères sont aléatoires avec

des caractères de contrôle

Dans le modèle initial, seul le « Parent

Ultime » est renseigné ; la mise à

disposition d’un grappage détaillé des

entités n’est pas prévue dans la

première phase du déploiement

(« Immediat Parent »)

LEI


Agenda Prochaines étapes importantes

Q3 2013 : création de la fondation portant le Central Operating Unit (COU)

Q3 2013 : reconnaissances mutuelles des LEI émis par les pré-LOU : DTCC, VM

Data, INSEE

Q4 2013 : mise en place des obligations de Trade Reporting EMIR pour les SWAP de

Taux et CDS

Q1 2014 : mise en place des obligations de Trade Reporting EMIR pour tous les

instruments


Enjeux pour les acteurs des services financiers

Répertorier l’ensemble des entités légales du

groupe

Etablir une stratégie d’enregistrement

Mettre en place un processus centralisé de

maintenance des LEI déclarés

Direction Juridique / Secrétariat Général

Améliorer la gestion des limites au niveau du

Middle Office (collatéral, pricing, ratios de liquidité,

…)

Fiabiliser le rapprochement au niveau Back Office

Middle / Back Office

Revoir le processus KYC et de « on-boarding »

Assurer les déclarations des clients Corporate

Affiner la rentabilité par grand compte entité

(groupes formels et informels)

Direction commerciale / Front Office

Fiabiliser et enrichir les bases de données Tiers

(contreparties, clients, …)

Améliorer le CRM

Référentiels

Mettre en place de nouveaux reportings : DFA,

EMIR, …

Reporting

Etablir une vision transversale des risques et de

leur concentration

Actualiser les procédures et les modèles de calcul

de risques

Direction des risques

Adopter et diffuser le LEI comme pivot Tiers

Optimiser les outils de gestion des risques et de

liquidité

Système d’information

Adapter le processus anti-blanchiment, anti-fraude,

anti-terrorisme (KYC, …)

Conformité


ETAT DE L’INITIATIVE « LEI » AU 5 JUILLET 2013 BERTRAND COUILLAULT, VICE-PRÉSIDENT DU REGULATORY OVERSIGHT COMMITTEE

Contexte

16

• Une identification unique des parties est une composante clé de l’amélioration du fonctionnement et du suivi des marchés

• Novembre 2011 : Déclaration au sommet du G20 à Cannes : “Nous soutenons la création d’un “Legal Entity Identifier” qui identifie de manière unique les parties à une transaction financière. Nous

demandons au FSB de prendre l’initiative de la coordination du travail.”

• Juin 2012 : rapport du groupe d’experts du FSB : 15 grands principes et 35 recommandations

• Novembre 2012 : charte du « ROC » approuvée par le G20

• Plus d’informations disponibles sur le site du « ROC » http://www.leiroc.org/

http://www.leiroc.org/







Principales caractéristiques du LEI

• Code alphanumérique de 20 caractères fondé sur ISO-17442 :

– Un préfixe à 4 chiffres pour chaque pré-LOU

– Un nombre ne comportant aucune information sur l‘entreprise

http://www.leiroc.org/publications/gls/lou_20130318.pdf

• Données d’état civil identifiant chaque entité légale (phase 1)

• Données relationelles (phase 2 de l’initiative)

• Deux principes clés :

– Auto enregistrement

– Portabilité

17

Contexte

http://www.leiroc.org/publications/gls/lou_20130318.pdf

LA CHARTE

COMITE DE SURVEILLANCE REGLEMENTAIRE

« ROC »

SESSION PLENIERE DU ROC

COMITE EXECUTIF DU ROC

UNITE OPERATIONELLE CENTRALE

« COU » CONSEIL D’ADMINISTRATION (« BOD »)

« LOU »

Unités opérationelles locales

CES

standards

« LOU » « LOU » 18

Gouvernance

Gouvernance

19

• Le ROC est l’autorité supérieure de l’initiative LEI

– La session plénière du « ROC » est l’organe décisionnaire

– L’adhésion est ouverte : pour le moment, 52 membres et 19 observateurs

– Première réunion à Toronto le 24 janvier 2013

– Deuxième réunion à Mexico les 11 & 12 juin 2013 : finalisation de la procédure de reconnaissance mutuelle

• Le Comité exécutif

– 23 membres : 5 places allouées à l’Europe

– BCE et ESMA + CIS + 2 autorités de l’UE par rotation, BOE / BDF

Gouvernance

20

• Questions en suspens

– Relations avec le « COU » : besoin de trouver un équilibre entre :

• Un certain niveau de contrôle nécessaire pour la gestion d’un bien public

• Micromanagement : Le « ROC » ne doit pas interférer dans les questions opérationnelles

– Questions liées au financement : 3 phases dans l’initiative :

• Le démarrage : travail préparatoire, financement public

• Les débuts : différentes sources de financement doivent être trouvées

• La maturité : gestion courante avec financement privé

Questions opérationnelles

L’Unité opérationelle centrale « COU »

• Le centre opérationnel du système général LEI, responsable de l’application des standards opérationnels généraux

• Responsable de l’intégration des systèmes locaux dans un réseau général

• Priorité immédiate : mise en place de la « Global LEI Foundation »

(GLEIF) :

– Le fondateur : Le FSB a accepté d’en être le fondateur

– Les statuts de la fondation : un premier projet fourni par un juriste suisse est en cours d’examen : accord de principe à Mexico

– La sélection du « BOD » : un groupe de travail du « ROC » la prépare activement ; appel à candidature durant l’été

21

Questions opérationnelles

L’Unité opérationnelle locale, « LOU »

• Interface principale et déclarants responsables de l’émission des LEI

• Aujourd’hui 7 pré-LOU ont un préfixe

& 2 pré-LOU émettent des pré-LEI

• Tâches principales : gestion de la qualité des données, enregistrement, validation, et maintenance des données de référence

• Priorités immédiates :

– Coordination entre pré-LOU : pas de « COU » pour coordonner l’émission de LEI ; quelle solution intérimaire « GS1 » ?

– Assurer la couverture adéquate des besoins en LEI 22

Calendrier

23

• 11 Juin2013 : réunion du « ROC » à Mexico

• Eté 2013 ? : finalisation des statuts de la « GLEIF »

• Eté 2013 ? : nomination du CA du « GLEIF »

• Automne 2013 : mise en œuvre des obligations déclaratives « EMIR »

24

Merci de votre attention

Contact :

[email protected]


PRÉSENTATION DU SERVICE LEI DE L’INSEE, PRÉ-LOU FRANÇAIS PIERRETTE SCHUHL, RESPONSABLE DU PROJET LEI, DIRECTION DES STATISTIQUES D’ENTREPRISES, INSEE


Présentation du service LEI de l’INSEE, pré-LOU Français Contexte

Acteur incontournable du référencement des entreprises françaises notamment

avec la base SIRENE, répertoire inter-administratif des entreprises et des

établissements :

40 ans d’expérience

Inscrit dans un cadre réglementaire transposé depuis 2008 dans le Code du Commerce

N°SIREN : numéro unique d’identification des entreprises depuis 1994 (loi Madelin)

9 millions d’entités légales (entreprises et établissements, privés et publics)

2,5 à 3 millions de créations et de mises à jour par an (10 à 12 000 par jour)

Désigné par le ministre de l’Economie et de Finances pour assurer le service

français d’attribution des LEI aux entités françaises

Désigné « pré Local Operating Unit » par le ROC, en mars 2013, sur demande de la

Direction Générale du Trésor


Présentation du service LEI de l’INSEE, pré-LOU Français Principes directeurs du service LEI proposé par l’INSEE

Services proposés :

Enregistrement des demandes

Validation et certification des données

Attribution des LEI

Diffusion des LEI

Périmètre : entités légales françaises et fonds de droit français uniquement

Capacités / Volumétrie : service basé sur l’infrastructure SIRENE

Lignes directrices : assurer la qualité des LEI émis avec l’INSEE

Respecter la norme ISO 17442 et les principes émis par le ROC

Eviter la création de doublons pour une entité donnée

Bloquer les demandes de création « non légitimes »

Mettre à disposition les LEI attribués par l’INSEE en mode « Open Data », au format xml

Coût du service

LEI INSEE Création Actualisation

Attribution 100 € -

Certification 50€ 50€

Total 150 € 50 €


Présentation du service LEI de l’INSEE, pré-LOU Français Processus d’enregistrement

Demande

L’entité cliente

fournit / saisit

les données

nécessaires en

ligne (à terme)

ou par

échange de

formulaire

(solution

intérimaire)

Validation

L’INSEE valide

les données en

exploitant les

référentiels

internes

(SIRENE) et

externes (base

GECO de

l’AMF)

Création

L’INSEE

attribue un LEI

validé mais

non certifié

Le LEI créé

n’est pas

encore

officiellement

exploitable

pour le

reporting

Le LEI

attribué est

alors certifié

Il peut être

officiellement

utilisé pour le

reporting

Certification Confirmation

L’entité cliente

certifie la

« légitimité »

de la demande

d’attribution et

les données la

concernant par

échange de

courrier avec

l’INSEE


Présentation du service LEI de l’INSEE, pré-LOU Français Plan de déploiement prévisionnel

Début juillet 2013 :

Ouverture du site : www.lei-france.insee.fr ; email : [email protected]

Mailing d’information auprès des acteurs français concernés

Mise à disposition du formulaire de demande

Ouverture d’un processus d’enregistrement et de certification simultanées

Publication journalière des fichiers Stock et Delta des LEI attribués par l’INSEE

Septembre 2013 :

Ouverture des demandes en ligne sur le portail LEI de l’INSEE

Processus de validation en interactif et en batch (via SIRENE et GECO)

Processus de certification par courrier

Décembre 2013 :

Intégration dans le courrier d’un identifiant et d’un mot de passe permettant la certification

en ligne

Paiement en ligne par carte de crédit

Possibilité de « challenger » un LEI en ligne

http://www.lei-france.insee.fr/



mailto:[email protected]




ENJEUX ET MISE EN ŒUVRE OPÉRATIONNELLE DU LEI À LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE MARIE-LAURE D’ESTAINTOT, CHIEF DATA OFFICER, GROUPE SOCIÉTÉ GÉNÉRALE

| P.31 2013

32 millions de clients

154 000 collaborateurs

76 pays

23,1 milliards d’euros de produit net bancaire

150 ans de développement

49,8 milliards d’euros de capitaux propres part du Groupe

61 % des effectifs à l’international

+ de 60% de femmes

1 entreprise française

sur 3 accompagnée à l’export

+ de 7 000 e-commerçants accompagnés dans leur activité

P.31

118 nationalités

La SOCIETE GENERALE

| P.32

Le Rôle du Chief Data Officer à la Société Générale

FIABILITE DES DONNEES :

Responsabilité métier

Partage des modèles et dictionnaires de données

Professionnalisation data managers et data controlers

Pilotage de la qualité des données

| P.33

Le LEI, apport de fiabilité

Pour le groupe SG, le LEI est une opportunité …

De simplification réelle des questions de data management

De sécurisation du pilotage de la performance client

De suppression des doublons internes

… mais aussi une menace de surcoût et de surcharge si la gouvernance du

LEI ne se conforme pas aux meilleures pratiques du pilotage des données :

Modèle de données normé (partiellement défini aujourd’hui)

Responsabilité du contenu, notamment unicité de l’identifiant pour un tiers

Unicité de la source référentielle qui distribuera l’information

Il est notamment très important de bien séparer la responsabilité des

données, de la propriété du système d’information, puisque le processus et

la base de données devraient être partagés entre tous les LOUs


LES 5 CHAMPS D’ACTION D’UNE DÉMARCHE LEI SELON TNP (1/2)

1. Cadrage :

Stratégie et gouvernance des données Tiers

Adaptation ou définition du modèle opérationnel

Recensement des impacts (Run et Change, Fronts et Supports, données et applications, …)

2. Structuration et exécution du processus déclaratif :

Recensement des entités et définition d’une politique déclarative

Stratégie d’enregistrement - choix des LOU (localisation, concentration, synchronisation,

conformités locales)

Conduite du chantier déclaratif, en nominal ou par délégation

Déploiement du processus de maintenance

3. Intégration du LEI dans les processus fonctionnels et l’architecture SI :

Principes de gestion du référentiel tiers (acquisition, persistance, diffusion)

Construction des schémas d’urbanisme (cibles et solutions tactiques)

Propagation du LEI dans l’architecture fonctionnelle, applicative et technique


LES 5 CHAMPS D’ACTION D’UNE DÉMARCHE LEI SELON TNP (2/2)

4. Mise en qualité et fiabilisation des données :

Evaluation : définition des règles, des métriques, des indicateurs et des contrôles de qualité

Action : gouvernance, maintenance, corrections, validation, alertes, pilotage, reporting

5. Adhérence et accostage aux problématiques réglementaires :

Adhérences explicites : EMIR, Dodd-Franck Act, MIF, FATCA, KYC, LAB/LAT/LAF, …

Connexions induites : Bâle et Solvency (who owns who), AIFMD, UCITS

Textes en préparation : Security Law Directive (who owns what)


TABLE RONDE & QUESTIONS / RÉPONSES


CONCLUSIONS


ANNEXES


Biographies (1/2)

Pierrette Schuhl travaille depuis 28 ans à l’INSEE. Administrateur hors classe et

Chef adjointe du département Répertoires, Infrastructures et Statistiques

Structurelles, elle est également en charge de la gestion du répertoire SIRENE

depuis 2010. Pierrette Schuhl est responsable de la mise en œuvre du projet LEI

de l’INSEE.

Pierrette Schuhl

Direction des statistiques

d’Entreprise

INSEE

Economiste et ancien responsable des statistiques monétaires de la Banque de

France, Bertrand Couillault est aujourd’hui adjoint au Directeur de l’Ingénierie et

de la Maîtrise d’Ouvrage Statistiques à la Banque de France. En tant que Vice

Président (Vice Chair), il intervient activement dans les travaux du Regulatory

Oversight Committee. Bertrand Couillault est également membre de

« l’Implementation Group » du LEI.

Bertrand Couillault

Direction de l’Ingénierie et

de la Maitrise d’Ouvrage

Statistique


Biographies (2/2)

Diplômée de l’Ecole Centrale Paris, Marie-Laure d’Estaintot travaille depuis 26 ans

à la Société Générale. Successivement responsable de Back Offices à la Direction

des marchés, puis de l’organisation aux Front Offices, elle a mis en place les rôles

de pilotage stratégique du système d’information par les métiers pour SGCIB. Elle a

également mis en place le processus d’arrêté Bâle 2 qui permet de calculer le ratio

prudentiel, installé une équipe de pilotage du processus, puis contribué à la mise en

place du dispositif de pilotage de la liquidité pour la direction financière du Groupe.

Mère de 5 enfants, Marie-Laure d’Estaintot est aujourd’hui responsable du pilotage

des référentiels du Groupe Société Générale. Elle est notamment chargée

d’étendre la gouvernance des données à l’ensemble des données de pilotage.

Marie-Laure d’Estaintot

Chief Data Officier

Groupe Société Générale


CFTC Commodity Futures and Exchange

CICI CFTC Interim Compliant Identifier

COU Central Operational Unit

LOU Local Operational Unit

Agence fédérale US de régulation du marché des « Commodities Futures et Options »

Identifiant pré-LEI utilisé dans le cadre de la réglementation Dodd-Frank depuis avril 2013

Unités Locales d’Execution, en charge du suivi des opérations

Unité Opérationnelle Centrale, responsable de l’intégrité des données à l’échelle mondiale

Glossaire

FSB Financial Stability Board

ROC Regulatory Oversight Committee

PSPG Private Sector Preparatory Group

Conseil de stabilité financière, avec un objectif de coopération dans le domaine de la supervision et de

la surveillance des institutions financières

Comité de supervision réglementaire

Parties du secteur privé en charge de donner des avis sur le LEI

TR Trade Reposirory Référentiel central (ex: GTR de DTCC)

SEF Swap Exchange facility Plateforme d’exécution des transactions


Qui est actuellement représenté dans le Regulatory Oversight Committee (ROC) ?

# Country Institution / Organization

1 Argentina Central Bank of Argentina

2 Austria Oesterreichische Nationalbank

3 Canada Ontario Securities Commission

4 China People’s Bank of China

5 Europe European Commission

6 Europe European Securities and Markets Authority

7 Europe European Central Bank

8 France Ministry for Economy and Finance

9 France AMF

10 France Banque de France

11 Germany Financial Supervisory Authority(BaFin)

12 Germany Deutsche Bundesbank

13 Gibraltar Financial Services Commission

14 Hong Kong SAR Hong Kong Monetary Authority

15 India Reserve Bank of India

16 Ireland Central Bank of Ireland

17 Italy Banca d’Italia

18 Italy CONSOB

19 Japan Bank of Japan

20 Japan Financial Services Agency

21 Luxembourg Banque Centrale du Luxembourg

22 Mexico Banco De Mexico

23 Mexico National Banking and Securities Commission

24 The Netherlands De Nederlandsche Bank

# Country Institution / Organization

25 Norway Ministry of Trade and Industry

26 Palestine Palestine Capital Market Authority

27 Panama Superintendency of Banks of Panama

28 Poland Polish Financial Supervisory Authority

29 Republic of Korea Financial Services Commission

30 Republic of Korea Bank of Korea

31 Russia Federal Financial Markets Service

32 Saudi Arabia Saudi Arabian Monetary Agency

33 South Africa Financial Services Board

34 Spain Banco De Espana

35 Tajikistan National Bank of Tajikistan

36 Turkey Banking Regulation and Supervision Agency

37 Turkey Capital Markets Board of Turkey

38 Turkey Treasury

39 UK Bank of England

40 UK Financial Services Authority

41 USA Board of Governors of the Federal Reserve System

42 USA Department of the Treasury

43 USA Commodity Futures Trading Commission

44 USA Office of the Comptroller of the Currency

45 USA Federal Deposit Insurance Corporation

46 USA Securities and Exchange Commission

47 International International Organization of Securities Commissions

48 International Financial Stability Board

49 International Committee on Payment and Settlement Systems

50 International Committee on the Global Financial System

# Country Institution/Organization

1 Belgium National Bank of Belgium

2 Bermuda Bermuda Monetary Authority

3 Canada

British Columbia Securities

Commission

4 Chile Banco Central de Chile

5 Egypt Central Bank of Egypt

6 Hungary

Hungarian Financial Supervisory

Authority

7 Norway Financial Supervisory Authority

8 Oman Central Bank of Oman

9 Pakistan State Bank of Pakistan

10 Paraguay Central Bank of Paraguay

11 Portugal

Portuguese Securities

Commission

12 Russia

Central Bank of Russian

Federation

13 Singapore

Monetary Authority of

Singapore

14 Sweden Sveriges Riksbank

15 Sweden Financial Supervisory Authority

16 Switzerland Federal Department of Finance

17 USA

Federal Reserve Bank of New

York

18 International World Bank

19 International OECD

Membres du ROC « Observateurs »


PRÉSENTATION DE L’OFFRE TNP CONSULTANTS


NOS SAVOIR-FAIRE DANS LES SERVICES FINANCIERS


Connaissance des modèles opérationnels

En BFI : MO / BO / Compta + MOA-MOE

En AM & BPRI : Distributeur / Gérant / MO / Valorisateur

En SS : Custodian / Sous-traitance

Efficacité Opérationnelle, arrêt d’activités

Offre transverse du Cabinet

Optimisation des modèles pour externaliser des fonctions

Performance IT & OPS

Capacité à adresser tous les compartiments d’une DSI de BFI

Formation des consultants à Lean 6 sigma

Missions aussi bien organisation que opérationnelles

Projets réglementaires

Direction du programme Fatca d’une banque de 1er plan

Organisation d’une veille réglementaire

Pilotage de programmes complexes

Des expériences significatives

Des profils seniors et opérationnels

Forte synergie IT & métier

Schéma directeur d’une BFI de 1er plan

Plan de déploiement d’un progiciel de financement en Asie

Relations MOA-MOE

Sourcing en BFI, offshoring,…

Nos domaines d’intervention Nos facteurs différenciant

Efficacité Opérationnelle, Réduction de coûts, arrêt activités

Réglementaire : Fatca, Dodd Franck, liquidité…

BFI : efficacité opérationnelle, gestion de programmes, processus,

schéma directeurs

AM & BPRI : études stratégiques, performance IT et Ops, services

financiers

SS : plans de transformation, RFP, choix de prestataire, migration de

conservation

Nos offres

Nos principales offres Services d’investissement : BFI, Securities Services, Asset Management & Banque Privée


Notre offre AM Notre offre BFI

Augmenter les performances de la gestion pour attirer la collecte

Améliorer les processus de gestion avec des méthodes type Lean

Assister la mise en place de progiciels (Simcorp, Sophis,…)

Optimiser les processus de production des reportings clients

Optimiser le modèle Distributeur / Producteur

Effectuer des Due diligences distributeurs / producteurs

Instaurer un tableau de bord de suivi de l’activité

Gérer la gestion des rétrocessions

Réduire le coût et l’efficacité opérationnelle

Optimiser les processus de valorisation, de risques, de suivi dépositaire,

de relation avec les conservateurs,

Mettre en place de l’outsourcing, offshoring, hub

Améliorer la fonction SI

Organiser une DSI

- Améliorer la relation MOA – MOE

- Améliorer les Processus de la DSI : gestion de version, livraison,

suivi de production

- Optimiser le sourcing

Piloter des projets réglementaires et des initiatives de place

Analyser les impacts et piloter la mise en œuvre (FATCA, Dodd Franck)

Mettre en place des UCITS, AIFM

Gérer des programmes complexes

Mettre en place un système de gestion de la liquidité

Instaurer une direction de programme pour suivre et gérer le

plan de désengagement

Assister la direction de projet pour des transferts de books ou

d’activités

« Monter » des usines de traitement dans un contexte multi-sites

/ multi-entités

Définir et mettre en place le business plan

Mettre en place des usines de procession offishore

Assurer l’étude d’opportunité et l’audit opérationnel

Rechercher de prestataires opérationnels

Définir et mettre en place la nouvelle organisation

Définir un schéma directeur d’activité

Analyser les besoins business

Traduire les principes d’architecture

Diagnostiquer rapidement le SI actuel

Cartographier un SI selon une logique de processus

Définir les cibles à atteindre et les roadmaps

Mettre en place une direction de programme de monitoring

Mettre en place un plan de décommissionnement spécifique pour

dégager un ROI

Identifier les applications à arrêter / redéployer

Catégoriser par apport métier & financier

Mettre en place une direction de programme de suivi des

décommissionnements

Monitorer les gains financiers et le suivi technique

Nos principales offres Asset Management & BFI


Analyse des impacts

Refonte et modélisation des

process

Trajectoire de mise en œuvre

dans les équipes

Conduite du changement

Analyse des impacts sur les

systèmes (référentiels, Front,

Back, …)

Définition de la feuille de route

et du portefeuille projets

Mise à la cible de l’architecture

MOA projet

Définition du modèle

opérationnel

Schéma directeur

Choix de plateformes

Choix d’outils

Estimation des impacts de la

réglementation

Orientation stratégique

Etude du business model

Création du cadre de

compliance

Veille réglementaire

Plateforme, outils, systèmes Process

Str

até

gie

Im

plé

men

tati

on

TnP accompagne

de façon

transversale

les projets

réglementaires

TnP

connaît les

réglementations

Une capacité d’accompagnement des clients sur toutes

les phases des projets réglementaires :

- Accompagnement depuis les réflexions

stratégiques jusqu'au déploiement et à la mise à

la cible des outils et des processus,

- Pilotage et coordination des projets.

Des savoir faire mixtes : métier / système.

Des expertises éprouvées par des missions sur des

problématiques réglementaires (Dodd Frank, FATCA,…) ,

Une veille réglementaire au sein du cabinet,

Une connaissance des process métiers et organisationnels

impactés par les réglementations (Front Office, Back

Office,….). Cartographie des réglementations

Domaines d’intervention sur des problématiques

réglementaires

Post

Exécution

Pré

Exécution

US

E

uro

pe

Fiscalité Capital

FATCA

Bale III

EMIR MIFID 2

Dodd Frank Act

Marchés financiers

Dans un contexte réglementaire très chargé, TnP Consultants aide les principales banques de la place à transformer en opportunité toute ou

partie des exigences réglementaires et à se mettre en conformité avec les textes. Les enjeux pour les banques sont les suivants :

Respecter les jalons et ne pas faire face à des pénalités ;

Optimiser les options et minimiser les conséquences en termes de coûts ;

Identifier les opportunités et mettre en œuvre les dispositifs permettant de maximiser les gains.

Nos principales offres La proposition de valeur de TnP pour son offre réglementaire


Efficacité Opérationnelle

Offre transverse du Cabinet

Capacité à balayer le métier & l’IT

Paiements

Expertise m-paiement / SEPA

Mise en œuvre d’usines monétiques / migrations

Déploiement de progiciels métiers

Axe pilotage / gestion intervenants multiples / Processus

Grande connaissance du Leasing (métiers & outils) : Cassiopae,

Fimasys, LDS, ...

Protocoles & flux : Valerian

Grande connaissance des progiciels globaux et du métier

Pilotage de programme complexe


Des profils seniors et opérationnels

Développement à l’international

Des expériences significatives dans la Banque de détail

Stratégie Opérationnelle

Multicanal

Catalyseur et accélérateur d’enjeux métiers & SI

Efficacité commerciale, expérience client, efficacité opérationnelle

Nos domaines d’intervention Nos facteurs différenciant

Efficacité Opérationnelle des Back et Middle Office

Moyens de paiements

Multicanal

Développement à l’international

Déploiement de progiciel métier


Nos offres

Nos principales offres Banque de détail et Services spécialisés


Nos principales offres Core Banking Systems et Tenue de compte

Notre offre CBS Nos références

Indépendance vis-à-vis des éditeurs

Une grande connaissance de l’ensemble des processus Banque de

détail et services financiers spécialisés

Une approche pragmatique adaptée au contexte, au ROI

Une grande connaissance des principales solutions globales du marché

- SAB, DELTA, SAP

- CALLATAY & WOUTERS

Une grande connaissance de solutions spécifiques métiers :

- CASSIOPAE & EKIP pour le leasing

- EVOLAN pour le réglementaire

- SIMCORP et SOPHIS pour la BFI

- VALERIAN pour la gestion des flux

Nos facteurs différenciant

Pilotage de programme de déploiement de solutions globales en

France et à l’étranger

Accompagnement sur les phases amont (appels d’offres, cadrage…) et

conduite du changement

Pilotage de l’intégrateur, de la relation éditeur

Pilotage d’équipes locales de déploiement dans le cadre des

programmes internationaux

Assistance métier sur le déploiement de modules spécifiques (crédits,

risques, leasing, ALM…)

Cadrage et mise en œuvre d’une usine Leasing pour un grand groupe

bancaire français à l’international

Diagnostic et recommandation d’amélioration dans le cadre d’un

programme de changement de Progiciel de Tenue de Compte

Pilotage du déploiement d’un Core Banking dans 4 pays d’Europe

Nombreux déploiements de progiciels métiers en France et à

l’international


Nos principales offres Pilotage de programmes complexes

Notre offre Nos références


Une forte séniorité des équipes

Une approche pragmatique de la conduite du changement appuyée

par une méthodologie outillée

Une animation rigoureuse pour assurer l’engagement du management

et garantir l’atteinte des objectifs

Un accompagnement global métier, IT, processus pour garantir le bon

achèvement des projets


Pilotage des programmes de bout en bout, du business plan au

déploiement opérationnel

Pilotage des axes : planning, ressources, budget

Pilotage des intervenants multiples (internes et externes)

Coordination des chantiers transverses et des interdépendances

Anticipation et suivi des risques

Gestion des comités de pilotage, comités projet

Reporting projet et projections

Définition de la gouvernance d'un programme de déploiement d'une

solution Front-to-Back leasing à l'international (15 filiales)

Accompagnement du Directeur de programme MOE sur le

programme Accélération regroupant les projets métier à fort

potentiel de croissance de PNB

Pilotage de la transformation liée à Convergence autour du suivi

d'exécution du Change et du Run

Pilotage des phases de tests dans le cadre d'un projet de changement

d'un logiciel de tenue de compte


Nos principales offres Services financiers spécialisés



Une forte séniorité des équipes issues des SFS

Une excellente connaissance des activités Leasing, LLD et Crédit



Un cadre de pilotage serré et une animation rigoureuse pour assurer

l’engagement du management et garantir l’atteinte des objectifs


Pilotage des programmes de transformation de bout en bout, du

business plan au déploiement opérationnel

Pilotage de projets de déploiement de progiciels métiers (Ekip,

Cassiopae, …)

Définition et mise en œuvre de centre de services partagés

Externalisation/Mutualisation des process internes à faible enjeu

métier

Améliorer l’efficacité globale de la structure (rationaliser les

processus, améliorer la qualité, réduire les coûts)

Participation à une étude d’opportunité visant à centraliser les

fonctions facturation pour la filiale financement spécialisés Retail d’une

banque française dans 6 pays d’Europe (France, Italie, Allemagne,

Angleterre, Espagne et Pays-Bas)

Pilotage des projets de déploiement d'une solution Front-to-Back

leasing destinée au réseau hors France métropolitaine

Pilotage des chantiers Intégration comptable, reporting, rematketing et

location-gérance dans le cadre d'une fusion de 2 structures de gestion

de flotte

Définition et mise en œuvre d’un centre de services partagés dédiés à

la maintenance évolutive et corrective d’un système de gestion

Leasing


Nos principales offres Mobilité et moyens de paiement


Un partenariat avec l’école Supélec sur la Mobilité dans la Banque

Privée

Une forte séniorité des équipes

Une excellente connaissance de la banque de détail et de la banque

privée



Une excellente connaissance des moyens de paiement notamment m-

paiement avec une approche innovante


Définition et mise en œuvre de stratégie opérationnelle

Benchmark de la mobilité dans les banques françaises

Expertise moyens de paiement, notamment m-paiement

Mise en place de solutions mobiles et impacts sur la politique de

distribution, communication, contrôle interne…

Connaissance des solutions du marché SAB, AVALOQ

Création d’une usine de paiements pour une grande banque de détail

africaine

Assistance à la définition de la stratégie opérationnelle pour le

lancement d’une offre de paiement innovante pour une Grande

banque française

Participation à l’élaboration de la stratégie m-paiement pour un acteur

majeur français

Participation à la définition de la nouvelle stratégie de Mobile Banking

pour une banque privée française

53

Missions

Banque de détail à

l’international

Accompagnement d’une grande banque française pour évaluer les impacts (coûts) et cadrer le projet FATCA puis en assurer

le pilotage de la mise en œuvre

Réorganisation et optimisation des équipes MOA/MOE d’une BFI

Choix d’un intégrateur pour le Programme Cassiopae : lancement et gestion du RFP, choix de l’intégrateur

Elaboration d’un dossier d’investissement leasing : description des enjeux / besoins métier et IT, évaluation du coût du

programme, estimation du ROI

Définition et accompagnement à la mise en place du Leasing Service Center (LSC)

PMO Global du Programme Leasing Cassiopae

Assistance à la mise en place d’une organisation multi projets pour le département Octroi de Crédit de la DSI

Nos missions dans le secteur financier

Banque de

Financement &

d’Investissement

Définition du schéma directeur SI d’une BFI

Création et mise en œuvre d’un cockpit de pilotage

Cartographier et analyser les processus de traitement Front to Back sur les activités Fixed Income, Commodities and Currency

Mise en œuvre opérationnelle de la stratégie de sourcing (réduction des ATU ; réduction du RTB ; réduction du panel

fournisseurs…)

Pilotage : programme de Liquidité, fusion de 2 groupes bancaires internationaux

Définition du plan de déploiement de l’activité de trade finance en Asie sur 7 sites

Réorganisation et optimisation d’une société de services aux investisseurs (Custody)

1 2

54

Nos missions dans le secteur financier

Pilotage et suivi de l’intégration comptable dans le cadre de la fusion de deux acteurs majeurs du Leasing

Etude d’impact sur l’organisation de la Banque liée à la mise en place d’une structure conjointe avec des assureurs

Dimensionnement de la nouvelle activité

Etude de marché et recommandation d’une solution de paiement par email

Cadrage stratégique de la phase de tests d’un Programme pluri annuel (Tenue de Compte)

Banque de détail

en France

Missions

Banque de détail

au Moyen-Orient

Etude de cadrage et de structuration du projet Bâle II en méthode Standard et pilotage de la mise en œuvre Bâle II

Banque /

Assurance

Création d’une banque en ligne

Déploiement d’outils de gestion et de CRM

Mise en place d’une plateforme paneuropéenne de gestion de polices ADE (Assurance Des Emprunteurs)

Refonte et déploiement des processus de gestion actif & passif du portefeuille de retraite collective (5 milliards

d’actifs)

Audit des meilleures pratiques concernant la gestion du projet GED, l’efficacité globale du processus, de chaque

tâche, du management et du pilotage

1 2


NOS SAVOIR-FAIRE DANS LA PERFORMANCE DES OPERATIONS ET DES DSI


Stratégie &

Benchmark des SI

Nos domaines d’intervention

Stratégie & Benchmark

Démontrer et communiquer la valeur du SI au métiers

Trouver les bons partenaires on- et offshore et maitriser leur

engagement (Centres de Services, Captive, Co-Sourcing, Forfait,…)

Fédérer la demande des métiers et engager les bons projets

Maitriser et anticiper les coûts IT

Performance

Aligner les organisations Métiers/MOA et MOE, MOE et Production

Améliorer le time-to-market des grands projets, accélérer le cycle

de développement des produits applicatifs

Maitriser les niveaux de services et le modèle de facturation

Améliorer la qualité du code, réduire la dette technique et les

risques opérationnels

Conserver les compétences clés en interne

Transformation

Améliorer la maturité des processus IT et industrialiser les fonctions

les plus consommatrices de ressources : études, intégration, tests,

support utilisateurs,…

Accompagner la transformation des métiers IT liés aux ruptures

technologiques, capitaliser les connaissances

Garantir un haut niveau de fiabilité et de sécurité des infrastructures

tout en maitrisant les coûts de production (Datacenter

consolidation, Cloud computing,…)

Développer des architectures modulaires et orientées services

Vos enjeux

Pilotage de programme complexe

Améliorer le ROI des projets

Garantir le bon déroulement des projets : respect du

planning, du périmètre fonctionnel, du budget

Nos principaux volets d’intervention Sur la performance des DSI


Les offres du pôle Performance IT de TnP Consultants 7 offres couvrant l’ensemble de la problématique de la performance de la DSI

Les offres Perf ’IT de TnP sont portées par une équipe de 18 consultants issus des grands cabinets de conseil en stratégie et en management des technologies

Sourcing &

Offshoring

Benchmark &

Best-practices

« Time to

Market » des

Projets et

Production

CIO

Dashboard

Stratégie

Cloud &

Progiciels

Gouvernance

MOA/MOE

Test Factory

& Risk

Management

« Perf IT by TnP »

Offres utilisant les

outils Lean IT


Offre Client Type de mission

Benchmark La Poste

• Benchmark du pôle bureautique de la DSI

• Benchmark des services d’infrastructure et d’étude informatique

• Benchmark des services du support de et de la maintenance informatique

• Benchmark des services de réseaux et télécom

• Benchmark d’un Centre de Services Partagés

Industrialisation

de l’exploitation

Gaz De

France

• Organisation cible, catalogue de services et nouveau schéma de gestion

Sourcing Société

Générale CIB

• Accompagnement au plan de Sourcing IT

CIO Dashboard

Société

Générale

GTS

• Etablissement du tableau de bord et du modèle de gouvernance

Sourcing /

Gouvernance

Centre de

Services

SNCF

SG

Renault

S2E

• Définition et mise en place de la gouvernance de centre de services

Société

Générale

BHFM

• Accompagnement sur la mise en place d’un centre de services

Schéma Directeur

du SI

Société

Générale CIB

• Schéma directeur 2010-2012 des SI

BP • Schéma directeur process/Outils de la DSI

Missions clés Performance des DSI

1 2


Missions clés Performance des DSI

Offre Client Type de mission

Qualité et Usine

de tests

HSBC • Mise en place d’une usine SI dans la branche Assurance

La Banque

Postale

• Plan de performance d’un grand programme d’une banque de détail

• Stratégie et industrialisation des tests du projet Tenue de Compte

• Performance des tests et recettes

• Tour de Contrôle des intégrations et recettes

Organisation IT

RATP • Nouvelle organisation Infrastructures et Télécoms pour accompagner les nouvelles technologies

déployées

SNCF • Consolidation de data centers et rationalisation d’infrastructure

GDF Suez

SNCF

• Evolution d’organisation du département Infrastructure Production

Crédit

Agricole

CACI

• Gouvernance MOA/MOE

HSBC

Assurance

• Fiabilisation des chaînes critiques de l’architecture

Pilotage financier

des projets SNCF

Accompagnement au pilotage financier des projets et applications du SI

1 2


Benchmarking – Coûts Comparer les charges de tests d’un programme de refonte d’une tenue compte sur progiciel

Année Entreprise

Panel TnP

Taille projet % charges

tests

2010

2005

Banque 3

Industrie

25 %

17 %

2009 Banque 2 30 % +6 000 JH

+20 000 JH

2011 Banque 1 49 % + 3 000 JH

+10 000 JH

2011

2010

Pgm Lot 1

Pgm Lot 2

51 %

40 %

30 529 JH

34 962 JH

% C

harg

e T

ests

/

Pro

jet

Q1

Banque 1 49 %

40 %

30 %

Q4

25 %

17 %

Pgm lot 1

55 %

Pgm lot 2

Banque 2

Banque 2010

Progiciels secteur Industrie

La mise en œuvre de chantiers d’amélioration doit permettre d’atteindre les performances du marché (<30% charges de tests)

Min

Max

15 %

Moyenne

51 %

Source : Benchmark TnP Banque, IT Key Metrics FS - Gartner 2010,

BCG 2008

Benchmark Programme

Case Study


Benchmarking – Pratiques des usines de tests/TRA Modèle TnP d'évaluation de la performance

<15%

Moyenne*

= 23%

>30%

< 70% Moyenne* = > 90%

85%

% anomalies

détectées

(Efficacité)

% des charges tests sur

projet (Efficience)

« World-class

Test Organisation »

« Quality at risk »

« Industrialization

Zone »

« Danger Zone »

Modèle d’évaluation TnP

Tnp a développé un référentiel de

benchmark des organisations de tests

• Maîtrise des risques non qualité

• Maîtrise des coûts de tests

Références TnP

La base Tnp compte plus de 20 références

actives dans les secteurs de la banque et

de l’assurance

Utilisation du modèle

Le modèle d’évaluation est utilisé

• en interne pour suivre l’amélioration de

la performance sur les projets pris en

charge par l’usine de test

• en externe, pour comparer l’usine de

test avec les ratios du secteur

Peu d’anomalies détectées

= risque qualité

Tests à industrialiser /

automatiser

Tests inefficaces, activité à

transformer

* Moyennes : sources issues des bases de benchmark TnP, Gartner et publications CFTL


Dashboarding Mise en place d’un management visuel des plans d’actions qualité de la DSI (OBEYA)

Situation

Date de mise à jour : 18/07/2011

Auteur : Valideur : Périodicité : Mensuelle Page 5

Tendance

Indicateur N° 2.5.1

juin 2011

Synthèse DSINSuivi du PRSI par MOA

Tableau de Bord DSIN - CONFIDENTIEL PSA

J.L. MANSON (DSIN/SUSI/SRSI)Y. GAO (DSIN/SUSI/SRSI)

Axes d'amélioration :

31,826,1

52,2

38,7

14,9

41,9

13,0

15,8

28,0

23,3

44,9

31,9

13,8

36,4

10,0

19,2

14,1 13,2

26,5

18,1

6,1

19,4

5,06,4

0

10

20

30

40

50

60

Technique etProjets

Véhicules &Organes

Fabrication Commerce Pièces &accessoires

Achats,Gestion,

Personnel

Financement Transversal Mutualisé

(en M€)Synthèse PRSI par Maîtrise d'Ouvrage

Plan Alloué Réalisé

88,3% 89,2%86,0% 82,5%

92,3%

86,8%77,5%

85,9%

44,3%50,5% 50,8% 46,7% 41,2% 46,2% 38,9% 40,6% 47,1%

%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Technique etProjets Véhicules

& Organes

Fabrication Commerce Pièces &accessoires

Achats, Gestion,Personnel

Financement Transversal Mutualisé Moyenne du PRSI

Suivi de la production de PRSI Alloué Réalisé

Réalisation Cible = 48%

Commentaire :

La réalisation globale moyenne du PRSI s'élève à 47% à fin juin 2011, ce qui est légèrement inférieure à la cible théorique cadencée de 48%.

A noter, un niveau de réalisation plus élevé sur les domaines de la Fabrication et du Commerce.

Société

Situation

Date de mise à jour : 11/7/2011

Auteur : Valideur : Périodicité: Mensuelle Page 7P.Trolonge (DSIN/SUSI/QMSI) A Mennecier (DSIN/SUSI/QMSI)

Indicateur N° 6.2.2Tableau de Bord DSIN - CONFIDENTIEL PSA

Tendance juin 2011

Synthèse DSINSuivi de la qualité de service opérationnel (QSO)

La tendance à l’amélioration se confirme en juin puisque la moyenne journalière s’établit à 48,2 points. La moyenne mobile 12 mois passe de 67,05 à 61,5 points, et ce non seulement à cause de ce bon résultat, mais également grâce à la disparition du mois de juin 2010 qui avait été particulièrement dégradé. Ce mois de juin 2011 n’est marqué par aucun incident majeur, le nombre d’incidents enregistrés par le dispositif de suivi qualité étant même en recul de 20% par rapport au mois de mai 2011.

Incident origine matériel, environnement ou gestion techniqueLe lundi 6 juin 2011, l'application ELOISE/VF/29 (système informationnel usine) est indisponible suite à un problème matériel, la consultation des informations remontées en temps réel n'est plus possible sur le site de VIGO. L’intervention très rapide des experts permet de rétablir le service dans la journée, et un plan d’actions en 3 points est défini afin de fiabiliser la machine, d’améliorer les délais d’intervention du tiers mainteneur et de garantir un support DSIN en phase avec la criticité de l’application.

Incident origine applicativeA partir du jeudi 16 juin et une montée de niveau applicative, les contrats créés dans l'application PSACCEPT, pour les filiales Allemagne, Autriche et Suisse , ne sont plus valables, une table interne fournissant de fausses valeurs. Le service est finalement rétabli le jeudi 23 juin, après mise à jour de la table de référence par les experts applicatifs, entrainant ensuite des mesures de rattrapage pour 300 contrats.

Incident origine réseauLe mardi 28 juin, la surveillance automatique des équipements réseau des sites PSA UK signale des dysfonctionnements. Après analyse des experts, il s’avère que les 2 liaisons WAN reliant PSA à l’Angleterre (Tile Hill) sont coupées. Les sites de Tile Hill (plus d’accès au système de gestion des pièces de rechanges PLPR), de Coventry, de Slough (Filiale AC) et de red Hill (Finances) sont isolés du réseau. L’origine du dysfonctionnement est probablement due à un problème électrique sur le DataCenter de l'opérateur télécom Verizon situé à Nanterre (en région parisienne) Le mercredi 29 juin, l’intervention du fournisseur permet de rétablir le service

AP44%

EN 1%

GT1%IN

11%

LB 8%

MA 15%

OP 0%

RE 19%

UT 1%

Répartition du Déméritesomme juin 2011

Environnement

Applicatif

Gestion technique

Logiciel de base

Matériel

Opérations

Réseau

Utilisateurs

Industrialisation107,4

80,9

32,8

74,7

77,2

60,3

52,9

63,6

68,0

60,3

67,9

52,0

48,2

0,0

25,0

50,0

75,0

100,0

125,0

juin

-10

juil.-

10

ao

ût-

10

sep

t.-1

0

oct.

-10

no

v.-

10

dé

c.-

10

jan

v.-

11

févr.

-11

mars

-11

avr.

-11

mai-

11

juin

-11

juil.-

11

MM 12 m ois Démé rite M Objectif MM 65

Synthèse

Direction

Synthèse

Direction Société

Drill –down des indicateurs du COMEX pour engager les plans d’actions au niveau des comités OBEYA

Case Study


Time to Market Secteur ferroviaire : mise en qualité de l'ERP Supply Chain

Analyse Lean 6 Sigma DMAIC du processus de traitement des ordres de livraison « J+1 »

Analyser

Innover et

améliorer Contrôler

Définir et

Mesurer

Un plan d’amélioration

structuré en deux

principales dimensions :

Améliorer le

fonctionnement nominal

Sécuriser le

fonctionnement dégradé

Pilotage des plans

d’actions

Optimisation du

processus

L’animation d’un groupe de

travail dédié a permis

d’identifier les grands leviers

d’optimisation de la chaîne

critique des traitements ERP.

Analyse des incidents et

des délais

Les objectif s CTQ sont de

réduire la variabilité du

processus « J+1 » de

livraison des pièces

détachées de 1 sigma, en

diminuant son lead-time de

30%

Suivi de la performance

applicative

Des indicateurs clés sont

partagés périodiquement

avec le métier pour

vérifier l’atteinte des

CTQ.

TnP

1

3

2

4

Case Study


Exemple d’analyse des baselines MOA / MOE suite à la réduction de son budget de 15% pour un opérateur titres

Organisation MOA/MOE Analyse et prise en compte de contraintes budgétaires

DM

- - -

Etude d’opportunité

EB

Devis

Green

CAP

…

Cible validée

Activité

Livrables

ETP baseline

(source

clarity) ETP budget cible

sans

réorganisation

des missions

MOA et MOE

ETP budget cible

(benchmark des

activités TnP)

Un déséquilibre des missions MOA/MOE important : les activités de support client, de gestion des demandes et de tests sont surdimensionnées

RSD

IT Management & Sourcing PMO QRM

PPM

- - -

- - -

- - - - - -

SFG (projet [pas

les green])

Exigence de tests

SFD (version yc

Green)

Portefeuille projet

DM

13 14,5 5

Etude

d’opportunité

EB

Devis

Green (ME)

CAP

DAG

Macro Chiffrage

- - -

Baseline référence : X ETP

ADM SIT RM

User Assistance & Support N2

N3

- - -

- - - - - - - - -

STD Version

Code

Documentation

technique

Cas de tests (QC)

Données de tests

valorisées

Tests de non-

régression

STC

SITC

UATC

DMOT, DPRO

Plan communication,

et de formation

Documentations

fonctionnelle et

version-client

Paramétrage xxx

-

Incident

Réclamation

Demande de

services

Hot Fix

Case Study


EXEMPLES DE MISSIONS TnP 1. STRATÉGIE ET INDUSTRIALISATION DES TESTS DU PROJET TENUE DE COMPTES

2. MIGRATION D’UN SYSTÈME MONÉTIQUE DE BPCE VERS BANQUE PALATINE

3. ACCOMPAGNEMENT D'UN PLAN DE SOURCING IT

4. SCHÉMA DIRECTEUR DU DÉPARTEMENT DE SUPPORT OPÉRATIONNEL

5. CRÉATION D’UNE BASE D’ANALYSE DE LA STRUCTURE DE COÛTS DES BACK-OFFICES DE RETAIL BANKING

6. ANALYSE FONCTIONNELLE ET SÉLECTION D’UN OUTIL DE GESTION DES OST (OPÉRATIONS SUR TITRES)

7. PILOTAGE DU PROGRAMME FATCA POUR UN GROUPE DE DIMENSION INTERNATIONALE

8. OPTIMISATION DE L’ORGANISATION MOA / MOE POUR NATIXIS


Stratégie et industrialisation des tests du Projet Tenue de Comptes 5 6 7 8 3 4 1 2

Activités menées par TnP

Identifier les leviers de performance et

mettre en place un plan de performance sur

la base de ces leviers

Résultats à atteindre

Etape 1 : Validation de 6 chantiers performance par le Comité Directeur SI LBP,

regroupement sur deux sites des équipes projet auparavant organisées sur 10 sites avec

pour objectif de réduire le calendrier de recette par 2.

Etape 2 : Chantier en cours (échéance fin octobre 2011).

Etape 1 : Baseline des tests et leviers d’efficacité Baseline charges et volumes cas de tests.

Analyser le processus de tests (Outils, Env, Méthode, Collaboration, Automatisation).

Analyser l’organisation dédiée.

Identifier et décrire les leviers d’efficacité, les enjeux associés, leur accessibilité (macro délai et

macro coût) et les approches possibles de leurs mise en œuvre.

Etape 2 : Plan de performance et organisation Usines de tests Engager 6 chantiers pour transformer les tests et recette du programme tenue de compte épargne

(TCE).

Réduire le nombre de journées fonctionnelles pour exécuter le plan de tests TCE et déployer une

méthodologie de tests basée sur la couverture des risques opérationnels.

Transformer le programme TCE et optimiser les ressources pour accélérer les cycles de

relivraison et de passage batch – Plateau projet pour l’ensemble du Delivery.

Formaliser une offre « Usine de tests ».

Mettre en place une Tour de contrôle pour coordonner les évolutions parallèles des MOE

connexes à la TCE et piloter le futur environnement d’intégration cœur de banque.

Contexte / Problématique

Besoin d’identification des leviers de

performance possibles pour réduire le

délai du processus de recette du lot. 2

du projet tenue de compte

Accompagnement de la mise en place

d’un plan de performance sur la base

des leviers de transformation identifiés

en étape


Migration d’un système monétique de BPCE vers Banque Palatine 5 6 7 8 3 4 1 2

Migration du système monétique



Résultats obtenus

Aspects fonctionnels L’expertise monétique apportée par TnP Consultants, avec une connaissance approfondie des

systèmes monétiques CT6 et K2, permet une prise en compte exhaustive de ces processus, pour

assurer leur prise en charge dans le cadre du nouveau système.

Aspects applicatifs TnP Consultants apporte sa connaissance pratique des applications et référentiels de la monétique

sur les filières résumées dans ce schéma

Rapatriement de l’activité monétique au sein du groupe

Mise en œuvre d’une solution monétique plus aboutie et à moindre coût

Afin d’améliorer l’intégration de la

banque Palatine au sein du groupe BPCE,

le Directoire de la Banque PALATINE a

pris la décision de confier l’exploitation

de son système monétique (36.000

cartes VISA, 1.200 commerçants et 24

DAB) à NATIXIS.

Notre mission est de piloter la

migration (iso périmètre, iso

fonctionnalités) du système monétique,

actuellement géré par CT6 (Crédit

Mutuel) et pour les DAB, par ATOS.


Accompagnement d'un plan de sourcing IT 5 6 7 8 3 4 1 2

Sourcing IT



Résultats obtenus

Structuration du plan de decommissionning

Définition de la gouvernance et pilotage du projet

Définition du plan d’exécution opérationnelle de la stratégie de sourcing

Création d’un outil d’aide à la décision de sourcing : « Smart Sourcing Decision Tree »

Construction d’une stratégie de gestion du personnel clé : « Key Knowledge Holders

plan »

Rationalisation du panel des fournisseurs

Deploiement de Tierce Maintenance Applicative et de contrats d’outsourcing

Mise en place d’une grille de sélection des sociétés de prestation en 3 niveaux :

« strategic vendor », « key vendor », « niche vendor »

Roadmap de sourcing 2010-2012 pour les 6 branches de la DSI

Plan d’économie sur 2 ans (-20%)

Réduire le TCO en

« décommissionnant » les applications

non / peu utilisées

Accompagner le strategic sourcing

Rationaliser le nombre des sociétés de

prestation et améliorer leur valeur

ajoutée

Développer l’adoption du centre de

service offshore

Tnp s’est appuyé sur : - Une méthode d’évaluation

d’application - Une méthode de decommissionning - Un Benchmark de SSII et de

spécialistes de la BFI

69

Schéma directeur du Département de Support Opérationnel 5 6 7 8 3 4 1 2


Schéma Directeur

Analyse des missions du Département de Support Opérationnel

Analyse du fonctionnement du département

Emergence de 5 principes directeurs

Pilotage de l’activité par les priorités

Inventaire des projets, sujets de maintenance et applications gérées par le département

Priorisation de ces sujets

Mise en place de SLA sur les sujets les plus prioritaires

Définition d’un plan RH de formation et de recrutement

Amélioration de la polyvalence des équipes

Plan de formation

Rendre les développements et le support

plus « Agile »


Optimisation de la gestion du parc applicatif et amélioration de la qualité de service

Meilleure visibilité et lisibilité des services pouvant être rendu par le département auprès

de ses clients internes


Le Département de Support Opérationnel

de la Banque PALATINE (32 collaborateurs)

devait s’adapter à : L’augmentation de l’activité, notamment sur

le domaine des flux entreprise (+ de 200

nouveaux clients/an) ;

Les évolutions règlementaires en matière de

typologie des flux ;

L’augmentation du portefeuille de projets

engagés pour étendre les services clients ;

La nécessaire formalisation et maîtrise de la

qualité de service.

Notre mission : définir un schéma directeur

et accompagner sa déclinaison

opérationnelle afin de basculer d’un pilotage

de l’activité par les urgences vers un

pilotage de l’activité par les priorités.

70

Création d’une base d’analyse de la structure de coûts des Back Offices de Retail Banking

5 6 7 8 3 4 1 2


Contexte et objectifs

Définir un langage et un cadre de suivi communs des opérations pour les EO de Retail

Banking

Définir avec les communautés filières des indicateurs de performance macro communs

aux EO

Constituer une première base de suivi : De la structure de coûts

De la performance opérationnelle ( Qualité, Maîtrise du risque opérationnel, efficacité des

processus, fiabilité)

Bâtir une méthode de suivi de ces coûts avec des indicateurs communs aux EO de

Retail Banking BNPP Retail Banking se dote d’une

nouvelle mission centrale « Retail

Banking Operations » chargée de faire

avancer les sujets Back Office à travers

le Groupe

L’hétérogénéité des territoires et des

activités ne permet pas encore d’avoir

une vue d’ensemble pertinente des

activités de Back- Office dans le Groupe

et RBO souhaite lancer une démarche

d’analyse récurrente des coûts

concernés

Définir une approche pour analyser et comparer

les différentes structures de coûts des entités

opérationnelles de Retail Banking.


Recensement des études et outils du Groupe permettant une remontée des données

simple et efficace.

Utilisation d’un langage business commun pour les processus principaux des Back

Offices de la banque de détail, partagé par 6 pays.

Base de structure de coûts des processus des Back Offices, sur laquelle se greffe des

KPIs permettant de suivre l’évolution de ces activités

Définition d’un processus de mise à jour de ces informations

71

Analyse fonctionnelle et sélection d’un outil de gestion des OST (Opérations sur Titres)

5 6 7 8 3 4 1 2

Choix et déploiement d’un outil de gestion

OST



Résultats obtenus

Afin d’optimiser la satisfaction client et

de mutualiser la fonction OST sur les

plans informatique et opérationnel, SGSS

souhaite mettre en place un nouvel outil

de gestion des OST

Notre mission est de lancer un appel

d’offre auprès d’éditeurs précédemment

retenus, d’analyser leur intégration, de

choisir un outil pertinent de gestion des

OST, de définir un modèle opérationnel

et de l’appliquer en distribuant les

responsabilités entre acteurs et sites

Cadrer les attentes techniques et fonctionnelles et définir les conditions d’intégration au

sein du SI

Identifier dans le SI OST existant les caractéristiques conformes à l’architecture

fonctionnelle et technique cible

Définir un modèle opérationnel cible de gestion pour mieux servir les besoins

institutionnels entre Paris, Nantes et Milan

Définir la trajectoire du SI en donnant une perspective pluriannuelle du déploiement de la

solution et en identifiant différents paliers

Préparer et conduire la consultation des Editeurs, choisir la solution et conduire la

contractualisation

Rédiger une synthèse des écarts, définir les adaptations du SI pour intégrer le logiciel

cible et prévoir l’organisation IT & Métier pour déployer le logiciel cible

Définition d’un Modèle Opérationnel Cible

Préparation d’un RFP intégrant le Métier, le Projet, la Maintenance, la Réversibilité,

etc.

Contractualisation autour de ce RFP

Réalisation d’un plan de mise en œuvre qui minimise les risques projets, donne une

montée en charge progressive et garantisse le succès de cette opération.

72

Pilotage mondiale du programme Fatca pour BNP Paribas

5 6 7 8 3 4 1 2




Résultats obtenus

La réglementation US liée à l’évasion

fiscale des contribuables américains

impactent très fortement les processus

de gestion des clients des banques

internationales y compris françaises:

- Identification du statut des

nouveaux clients (contrôle des

indices d’américanité des clients,

classification)

- Revue du stock de clients

- Reporting auprès des autorités de

tutelle américaines

- Prélèvements de pénalités

Accompagner la cellule centrale et les métiers à l’évaluation du coût de mise en œuvre

de FATCA

Mettre en place un pilotage centralisé afin d’assurer le suivi de la mise en œuvre des

décisions stratégiques

Décrypter les impacts opérationnels d’une réglementation complexe afin de permettre

les remontées des problématiques aux autorités de tutelle

Optimiser les ressources en mutualisant systèmes et compétences afin de minimiser les

coûts

Les évaluations de coûts de mise en œuvre ont été réalisées puis optimisées

Les outils de pilotage ont été définis puis instaurés pour assurer le suivi de la mise en

œuvre

La cellule centrale accompagnée pour préparer et présenter les comités de pilotage et les

comités de direction

73

Optimisation de l’organisation MOA / MOE pour Natixis 5 6 7 8 3 4 1 2

Optimisation de l’organisation MOA/MOE



Résultats obtenus

Eurotitres : activité Titres dédiée à la

conservation de titres financiers chez

Natixis évolue depuis 2008 dans un

environnement fortement marqué par

une baisse des volumes de transactions

et une volatilité drastique des en-cours

qui touchent tous les acteurs de

l’épargne financière.

La Direction a décidé de mener une

étude pour alléger les charges liées aux

activités informatiques

Réaliser des entretiens avec l’ensemble des N-1 des organisations MOA et MOE

Analyser le fonctionnement du Run the Bank

Analyser le fonctionnement du Change the Bank

Analyser la productivité du support

Identifier les leviers de productivité sur le run et le change

Réaliser un benchmark de l’ensemble des acteurs du marché dédiés à la conservation de

titres

Redéfinir un nouveau modèle opérationnel MOA/MOE

Définir une nouvelle organisation

Définir les nouveaux rôles (et fiches de postes)

Définir et cadrer les chantiers de transformation

Baisse de 22% du budget MOA/MOE

Un recentrage des missions MOA auprès des métiers et MOE en place

Définition d’une nouvelle organisation MOA/MOE

Industrialisation du RUN et du CHANGE The Bank


NOS SAVOIR-FAIRE LEAN MANAGEMENT


Nos convictions sur le lean management

Le Lean n’est pas un dogme, Il est une pratique qui vise à apporter

aux clients un service de qualité, au meilleur coût, dans les meilleurs délais

aux collaborateurs de la satisfaction dans leur travail par le développement de leurs compétences et la

responsabilisation

à l’entreprise de la flexibilité au service de sa compétitivité

Le lean n’est pas une simple méthode, il implique un changement de culture managériale.

Les entreprises qui ont structurellement amélioré leur position compétitive grâce au Lean partagent le fait que leur

dirigeant s’est impliqué personnellement dans la démarche Lean et a intégré cette démarche à la stratégie de l’entreprise.

Le Lean management repose sur le facteur humain.

Il suppose que les collaborateurs travaillent dans un état d’esprit orienté vers la diminution du gaspillage et des pertes (de

temps, de matières, d’argent …), qu’ils se mettent dans une logique de l’amélioration continue.

Face aux défis actuels, le Lean management représente une réelle opportunité pour :

Améliorer l’efficacité opérationnelle, améliorer la valeur du service apporté aux client, faciliter les réorientations

stratégiques, développer et fidéliser les talents, motiver les jeunes générations

76

• S’appuyer sur les exigences des clients et leur hiérarchisation

• Eliminer les variations par rapports aux exigences des clients

• Se concentrer sur les activités à valeur ajoutée pour le client

Pourquoi le Lean Management ?

• Eliminer les défauts (coûts de non qualité)

• Eliminer les gaspillages : tout ce qui ajoute du coût sans valeur pour le

client (défauts, surproduction, attentes, sur-qualité …)

• Optimiser les quantités de ressources consommées pour

produire

Objectifs

• Réduction temps cycle

• Réduction des coûts

• Livraison à temps

• Flexibilité, agilité, …

Résultats :

Grands principes

… en partant de la « voix du client »

• Accroitre l’implication des collaborateurs et du management dans la

recherche de solutions innovantes

• Redynamiser les équipes, donner du sens et des marges de manœuvre

pour s’investir dans des travaux à plus forte valeur ajoutée

Améliorer la

satisfaction du client

Améliorer la

performance

du processus

Améliorer

la satisfaction des

équipes

Dém

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ean

sur

les p

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ssus


Pourquoi le Lean Management ? Lean Management versus Lean 6 Sigma

Au delà de l’amélioration des processus, et de l’efficacité opérationnelle, le Lean management met en place

une culture de l’amélioration continue et une stratégie d’apprentissage.

Deux différences principales entre le lean 6 Sigma et lean management :

Approche :

6 Sigma : approche basée sur les indicateurs,

démarche reposant sur les chiffres, la méthode, le pilotage financier.

Lean : approche basée sur le développement des compétences,

démarche reposant sur le management.

le mode de déploiement

6 Sigma : par processus, ne couvre pas toute l’activité

Lean : déploiement par équipe

Nos convictions:

Le lean, plus exigeant dans sa mise en œuvre, peut apporter rapidement des résultats significatifs et un changement en

profondeur des comportements, il met la structure en mouvement et crée une dynamique pérenne d’amélioration

indispensable aux fonctions support. Il répond aux défis actuels en apportant : flexibilité, interactivité et motivation.

En fonction de l’organisation cette approche peut être complétée par la mise en place du pilotage de chaines de valeur

pour s’assurer de l’efficacité des processus de bout en bout.


Lean management

Approche par équipe

Lean 6 sigma

Approche par processus

Axé sur les hommes, le développement des

manageurs, l’apprentissage des collaborateurs.

Axé sur la qualité, la pertinence et

le pilotage des indicateurs.

Pourquoi le Lean Management ? Lean Management versus Lean 6 Sigma

La démarche Lean Management agit sous un angle nouveau, celui de l’équipe, pour : Consolider les acquis de vos précédentes initiatives

Apporter de nouveaux gains

Encourager l’innovation et l’amélioration continue

P

r

o

c

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s

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Equipe A

Equipe B

Equipe D

Equipe C

Déploiement par équipe

ou ensemble d’équipes

1. Optimisation des processus

traités par l’équipe

2. Optimisation de l’affectation

des tâches au sein de l’équipe

3. Optimisation de l’organisation

4. Développement des

compétences et de l’initiative

des collaborateurs

5. Recherche de la valeur

ajoutée pour le client.

Traitement des « irritants »

Déploiement par

processus ou partie de

processus

Méthode DMAIC

1.Define

2.Mesure

3.Analyse

4.Improve

5.Control

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Preparation

2 Semaines

Implementation

Diagnostic

Preparation

TIP*

2 Semaines

1 Semaine

Définition du

plan d’action

7 Semaines

Un déploiement par équipe avec un rythme soutenu, indispensable à la mise ne place du

changement.

Un projet de l’ordre de 12 semaines qui a pour objet d’installer la culture d’amélioration

continue

La démarche lean management L’implémentation

Amélioration

continue Implémentation

Situation

future Diagnostic Préparation

Enjeu de la transformation Implémenter les fondements de l’amélioration continue

S ’assurer que les collaborateurs et les managers se sont appropriés

les outils et la culture

Enjeu de l’amélioration continue Accompagner les managers

Etre garant de la démarche

Renforcer la culture d’amélioration continue


Qu’est ce que le Lean Management ?

Le déploiement du Lean dans les services se fait en agissant simultanément sur 5 axes : Une approche holistique

COMPETENCES

ORGANISATION COMPORTEMENTS

MANAGEMENT DE

LA

PERFORMANCE

PROCESSUS

CLIENT

Les projets sont axés sur

l'impact maximal pour le

client: offrir aux clients ce

qu'ils veulent, quand ils

veulent et à la qualité qu'ils

veulent ( ni plus, ni moins)

Le service rendu au client est

amélioré en continu par une

approche structurée optimisant

l’affectation des ressources

(temps, moyens techniques,

compétences..)

Les collaborateurs

travaillent individuellement

et collectivement en

mettant le client au cœur

de leur décisions.

Les collaborateurs ont les

compétences et les connaissances

nécessaires pour assurer leurs

responsabilités


L’implémentation du lean

0January 2010

Ap erçu de l’écran d ’O LG A pou r la m ise à jour des inpu ts

Liste des ressources et compétences

Liste des Deals

Planning des ressources

Fichiers LIQ des événements à faire

(SAR) et en cours (WIP)

Bouton « Calculate » pour générer

l’allocation

Source: OLGA Version O – 29/01/2010

TIP

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T (k€)

MB01 N/A Coaching Lancer et compiler Enquete 360 1 Indépendante 1-Dec-09 18-Dec-09

MB02 N/A Coaching Test MBTI pour tous les managers et navigateurs 1 Indépendante 15-Dec-09 5-Jan-10

MB03 N/A Coaching établir un plan de coaching pour l'ensemble des managers 1 Indépendante 14-Dec-09 5-Jan-10 0 0 0 0

MB04 N/A Change Story communiquer et transmettre la compelling change story 1 Indépendante 10-Dec-09 5-Jan-10

OS01 N/A Organisation Communiquer la nouvelle organisation cible aux équipes 1 Autre besoin 18-Dec-09 18-Dec-09 0

OS02 Management Organisation

Communiquer la nouvelle organisation à la RH / Partenaires

sociaux? 1 Autre besoin TBD TBD 0

OS03 N/A Organisation Communiquer la nouvelle organisation aux "clients" 1 Autre besoin 18-Dec-09 11-Jan-10

OS04 Management Organisation Mise en place des nouveaux rôles 1 Autre besoin 10-Dec-09 11-Jan-10

OS05 N/A Organisation Définir les transferts de portefeuilles 1 Indépendante 18-Dec-09 31-Jan-10

OS06 N/A Organisation Effectuer les transferts de portefeuilles 2 Indépendante 31-Jan-10 28-Feb-10 0

OS07 N/A Organisation

Dimensionner le contenu du service Projects/Continuous

Improvement 1 Autre besoin

OS08 Variabilité de compétence Skills

Identification des niveaux de compétences actuels et cible, définition

des plans de formation 1 Indépendante 0

OS09 Variabilité de compétence Skills Plans de formation et de coaching pour atteindre la cible 2 Indépendante 0

OS10 Variabilité individuelle Skills Rédaction des SOP 2 Indépendante 0

PE1a1 Processing - core tirage

Supprimer l'intermédiation du MO de Londres dans la transmission

des instructions Autre besoin 220

PE1a2 Processing - core tirage Augmentation de la capacité système

Besoin de

développement IT

PE1b Processing - core garanties améliorer le temps de génération des notices 28

PE1c1 Processing - core

Commissions

de risque sur

garantie

négo avec clients allemands pour supprimer demande spécifique

d'avoir un seul débit sur leur compte 73

PE1c2 Processing - core

Commissions

de risque sur

garantie Systèmatiser perception à terme échu

PE1d1 Processing - core

Commissions

proratées

envoyer une notice de validation du montant à l'agent avant de

procéder à la perception fictive 75

PE1d2 Processing - core

Commissions

proratées modifier la formulation et le contenu de la notice

PE1e1 Processing - core Cessions améliorer et utiliser la pricing letter automatique dans LIQ

PE1e2 Processing - core Cessions Automatisation des refinancements (cf refonte HORUS/LIQ)

PE1f Processing - core divers adapter l'heure de cut off ds SRG

PE2a1

Processing - non-core

validation

Seuil de

validation

seuil de validation flux entrants <1M

contrôle sur tous les champs sauf cashflow et échéances (gain de 2

minutes par dossier) 1 174

PE2a2


validation

Seuil de

validation

seuil de validation flux entrants <1M

contrôle Clip and Go et sur tous les champs sauf cashflow et

échéances (gain de 3 minutes supplémentaires par dossier en plus 1 260

PE2b1


validation

Seuil de

validation

seuil de validation flux sortants <10M

contrôle sur tous les champs sauf cashflow et échéances (gain de 2

minutes par dossier) 1 35

Développement des

compétences Amélioration

continue

Ajustement

permanent aux

besoins du client

SOP Département: OPER/CAF/DMT MOS: GESTION DES AUTRES ECHEANCES (PARTICIPANT/COMPREHENSIVE REPRICING: GBP)

Date mise à jour: 28/01/2010 Propriétaire de la MOS: GERALD BELARIF Co-responsable: ADRIEN ADJOUET

Etapes du MOS Activités principales

1) Faire une extraction du SAR via l'application LoanSat.

A) Traiter à l'échéances 2) Ouvrir E3F et sélectionner "fax instruction"

3) Ouvrir Loan IQ, faire glisser le deal sur l'icône Outstanding, cliquer sur "search"

4) Vérifier dans la facilité concernée par le renouvellement:

. Amortissement (increase/decrease schedule)

. Période (la "Final Maturity" ne doit pas être dépassée)

. Commitment disponible si renouvellement avec augmentation de capital.

5) Sélectionner le tirage concerné, cliquer sur "Create Repricing"

6) Cliquer sur "Comprehensive Repricing" et cliquer sur "ok "

7) Sélectionner le tirage concerné,cliquer sur "ok"

1) Dans l'onglet "General", cliquer sur "Add" (voir arbre de decision n°1)

B) Renouveller le principal pour un

montant égal, supérieur ou inférieur

2) Dans la fenêtre "repricing detail add options", séléctionner "Rollover/Conversion to", choisir le type de

refinancement de la devise dans le menu déroulant , Cliquer sur "ok"

4) Remplir l'onglet "General" selon les instructions du renouvellement

5) Sélectionner le menu "option, view /update lender share", vérifier la repartition des montants à refinancer

6) Sélectionner l'onglet "Codes", cliquer sur "Add"

7) Dans la fenêtre MIS Code detail, sélectionner le "MIS code" "EU Funding type", choisir la "Value" dans le

menu déroulant (voir arbre de décision n°1)

8) Saisir le taux de refinancement (COF),Menu "Option","view match funded cost of funds" et "Base rate" dans

l'onglet Rates (voir arbre de decision n°2)

9) Vérifier dans Horus que le PEC a été généré

10) Revenir sur le masque "Loan Repricing" puis cliquer sur "Add" pour ajouter les interêts et/ou le principal

11) Sélectionner le menu option "view /update lender share " vérifier la répartition des intérêts et ou le

principal

C) Envoyer pour validation 1) Si renouvellement à la hausse ou la baisse, et demande de netting de l'agent, aller dans fenêtre

"General"et cocher "settle Lenders Net" et "Settle Borrower Net"

> Vérifier que la case "Auto Reduce facility" soit cochée à bon escient (voir arbre de decision n°3)

2) Sélectionner option "cashflow", vérifier le montant des cashflow et envoyer à l'Approval

3) Vérifier le contenu d'une notice et envoyer les notices

4) Vérifier systematiquement dans le WIP que les notices ont bien été envoyées

D) Finaliser la Gestion (LiQ) 1) Saisir le "Loan Change Transation " pour modifier le taux selon instruction de l'agent

2) Si Présence de sous participants,

3) Vérifier le contenu d'une notice avant d'envoyer l'ensemble des notices

4) Vérifier systematiquement dans le WIP que les notices ont bien été envoyées

1) Vérifier dans LQ à "J" que la "Release" de l'opération s'est correctement éffectuée pour les

refinancements générés d'avance

2) Vérifier et régulariser les suspens comptable (J+2)

3) Vérifier Régulariser les anomalies QS

E) Contrôler er Régulariser

Légende

Trucs, astuces et bonnes pratiques!

Ht min = J

Ht max = J

Ht min = J-5

Ht max = J

Ht min = J-5

Ht max = J

Ht min = J

Ht max = J+2

Ht min = J-5

Ht max = J

Mode opératoire

simplifié

Management de la charge Martrices de

compétences

Daily meeting

TIP

Session de Résolution de

problèmes

Weekly meeting

Sit-ins and coaching

Dialogue de performance

B C

A

Les différents outils inter-agissent pour contribuer à l’efficacité globale


Performance

Transformation Stabilité pérenité Temps

Mise en place

technique

Effet du chg

culturel

Pour accompagner le changement dans la durée

une équipe en charge de l’amélioration

continue est essentielle:

• Après 12 semaines tous les managers n’ont pas

acquis la maturité suffisante

• L’utilisation de certains outils nécessite d’être

adaptée, ou approfondie

• Les nouveaux comportements doivent être

encouragés

N+2/ N+3

N+1/ N+2

N+3/ N+4 etc…

coaching

coaching

coaching


Vos contacts TnP Consultants

www.tnpconsultants.com

Jean-Philippe GAYARD

Senior Manager

129 avenue Charles de Gaulle

92200 NEUILLY SUR SEINE Tel. 33 (0)6 07 13 88 30 | fax. 01 47 38 72 43

[email protected]


Guillaume CAZAURAN

Partner


92200 NEUILLY SUR SEINE Tel. 33 (0)6 81 75 69 56 | fax. 01 47 38 72 43

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Laurent VIEGNES

Associate Partner


92200 NEUILLY SUR SEINE Tel. 33 (0)6 03 45 62 13| fax. 01 47 38 72 43

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Tel +33 1 47 22 43 34 | fax +33 1 47 38 72 43

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Matinale sur la codification LEI - TnP Transformation'n Performance - juillet 2013

Economy & Finance

Transcript of Matinale sur la codification LEI - TnP Transformation'n Performance - juillet 2013