Marketing Stratégique & Opérationnel Module 2 « Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui...

Marketing Stratégique & Opérationnel

Module 2

« Il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va. » Sénèque

"Marketing Stratégique & Opérationnel" P. Conchou HETIC 2009

2

Plan du cours

Module 1 : Bases du Marketing Stratégique

Module 2 : Analyse des marchés

Module 3 : Stratégie Marketing

Module 4 : Décisions & actions Marketing (


3


1) Le système d’informations marketing (SIM) États comptables & commerciaux Sources d’informations Études et recherches marketing Les 7 facteurs clés de succès d’une bonne étude de marché Prévisions & mesures de la demande

2) Surveillance de l’environnement Macro environnement Analyse systémique de l’environnement Chaîne de la valeur Choix de la valeur stratégique clé Veille globale ou stratégique


4


3) Analyse Fonctionnelle (AF) Introduction & bases Cahier de Charges Fonctionnel (CdCF) Avantages de l’analyse fonctionnelle Cas concrets & exemples

4) Analyse de la valeur (AV) Objectifs & méthodologie Exemples


5

CONTRÔLERContrôler la performance du système logistique : explorer les résultats, les comparer aux objectifs, apporter les

corrections, anticiper…

IDENTIFIER

•Identifier les besoins du marché en matière de qualité de service.•Déterminer les objectifs en matière de qualité de service.

CONCEVOIR

•Concevoir le système logistique et l’organisation de la chaîne des flux.•Définir les caractéristiques logistiques du produit (besoins et contraintes)•Définir les caractéristiques du système après- vente.•Choisir le faire ou faire faire.•Définir profil et aptitudes des acteurs du processus

VENDRE

•Mettre en œuvre les procédures et systèmes de distribution.•Planifier, programmer les besoins en moyens.•Planifier, programmer, ordonnancer la distribution.•Stocker, conditionner, expédier, transporter, et installer les produits.•Contrôler l’exécution des opérations de transport et distribution.•Gérer les retours.

SOUTENIR

•Mettre en œuvre les procédures et systèmes de maintenance, réparation et distribution des pièces.•Acquérir, stocker, conditionner, expédier, transporter et livrer les pièces.•Entretenir et réparer les produits.•Récupérer, recycler les produits.

DEVELOPPER

•Développer le système logistique, l’organisation, les procédures et systèmes d’informations logistiques.•Développer le système de service après-vente.•Développer les emballages.•Garantir la disponibilité des ressources opérationnelles. (assurer la formation)

PRODUIRE

•Mettre en œuvre les procédures et systèmes industriels.•Planifier, programmer les besoins en matières et services, approvisionner.•Planifier, programmer, ordonnancer la production.•En contrôler l’exécution.

Flux physiqueFlux d’informations

Source : NF X 50 600

Module 2 : Analyse des marchés1) Le système d’informations marketing (SIM) / Les

états comptables et commerciaux

..sur toute la chaîne de la valeur…


6

Ne pas s’autocensurer. Une info déjà connue permet les recoupements.

Je prépare...Que sait déjà la cellule de veille ?

Quels collègues sont déjà allés dans l’unité que je visite ?

Quels sont mes besoins en information ?

Je collecte...Je regarde, j’écoute.Je prends des notes

dès que je le peux.

Je me montre sceptique, je pose des questions.

Je prends toute la documentation, les journaux internes, les brochures commerciales...

Un coup d’œil sur les tableaux d’affichage, notamment syndicaux...

Je me procure la liste des exposants avant d’aller à un salon professionnel.

Je formalise...

Je diffuse...

Je remplis la fiche d’information ou d’observation.

J’ajoute un chapitre Veille à mon compte-rendu de mission traditionnel.

Au responsable de veille (y compris les documents recueillis).

Aux collègues que je pense concernés par le contenu du rapport.

A mes relais habituels.

Je pense « réseau »...

Une information que j ’estime inutile peut être importante pour un collègue.

Ma fonction n ’est pas isolée et je peux bénéficier des expériences des autres.

Chaque maillon du réseau a une responsabilité

informationnelle.

Je synthétise les notes prises au fil de l’eau.

Une question restée sans réponse peut être reposée sous une autre forme.

Une question posée par un concurrent est une information sur ses centres d’intérêt.

En cas de doute sur les destinataires, je vérifie auprès du service de veille.

Une info intéresse presque toujours plusieurs personnes.

Les sources informelles sont globalement plus fiables et en avance sur les sources formelles. Z’auriez

pas une p’tite info... ?

C’est pour anticiper sur mes concurrents...

Quels sont les besoins de la cellule de veille ?

Je pose les questions qui me semblent pertinentes pour compléter le rapport.

Or, l’innovation naît de la capacité à se poser de nouvelles questions, à écouter, voir, imaginer différemment…

La société place l’innovation au cœur de sa stratégie de développement…

« Le pouvoir n’appartient pas à celui qui possède l’information, mais à celui qui l’utilise...! »

« Le partage de l’information dans une entreprise est un AVANTAGE CONCURRENTIEL …AVANTAGE CONCURRENTIEL …! »


7

« Faire de la veille concurrentielle, c’est partir du principe que mes concurrents en font aussi...! »

« … je fais donc attention aux informations que je donne, aux documents que j’emporte,..! »

Définition Définition des des

besoinsbesoins

Collecte de Collecte de l’information l’information ( « matières ( « matières premières »)premières »)

Analyse / Traitement / Mémorisation Analyse / Traitement / Mémorisation / Actualisation/ Actualisation

Diffusion de Diffusion de renseignementsrenseignements

( « produits ( « produits finis »)finis »)

con

cu

rren

c

e

Boucle à valeur ajoutée de la

Veille Stratégique


1) Le système d’informations marketing (SIM) / Les sources d’informations


8

STRATEGIE

INFORMATION DECISION

CONCURRENCEINNOVATION

« La performance d’une entreprise

dépend de la qualité des

liaisons entre ses hommes et ses

unités. »



Congrès

Sources fortuites

Réseaux relationnels

Visites fournisseurs

Visites clientsSalons Professionnels

Voyages d ’étude Associations professionnelles

Rencontres de concurrentsConférences

PresseÉcoles & universités Internet


9



Les sources d’informations :

officielles & généralistes : INSEE, CREDOC, CFCE, OCDE,…

officielles & particulières : ministères,..professionnelles & généralistes : MEDEF, CGPME, CCI,

ADETEM, AFM,…professionnelles & particulières : syndicats professionnels,IREP,…privéesAnnuaires : DAFSA, PROSCOP, BIPE, EUROSTAF,

PERCEPTA,.. revues, e-lettres, conjonctures : Futuribles, Xerfi, LSA,..Revues Internet : forums, blogs, moteurs et méta moteurs, sites,…


10

1) Le système d’informations marketing (SIM) / Les études & recherches marketing


Les services d’études et de recherche :

Marché France : CA fin 2000 : 0,7 milliard €

Marché Europe : CA fin 2000 : 3,2 milliard €

30 cabinets captent 80 % du marché !

leaders : Nielsen, Cognizant-IMS, Kantar, Taylor-Nelson-Sofres,….


11

Les études de marchés

Définition du problème à résoudre

Plan de l’étude

Recueil des informations

Analyse des

données

Présentation des résultats

Module 2 : Analyse des marchés1) Le système d’informations marketing (SIM) /

Les études & recherches marketing

• sources d’informations

• approches & méthodes : observations, expérimentations, réunions de groupe, analyses, enquêtes,…

• instruments de recherche : questionnaire, dispositifs, tachytoscope, caméras oculaires, audiomètre,…)

• plan d’échantillonnage

• médias de recueil


12

1) Le système d’informations marketing (SIM) / Les études & recherches marketing


Les 7 facteurs clés de succès d’une étude de marché:

1. Le recours à une méthode scientifique2. La créativité3. La multiplicité des approches4. L’interdépendance des modèles et données5. La mesure de la valeur et du coût de l’information6. Un sens critique développé7. Des procédures éthiques


13

1) Le système d’informations marketing (SIM) / Prévisions et mesures de la demande


Quelques bases statistiques


14



Quelques bases statistiquesLa modélisation par la loi normale se caractérise par :

Une moyenne = D

Un écart type =

% de chance que la demande excède D + k :

D + 1 = 15,9 %

D + 2 = 2,3 %

D + 3 = 0,1 %

Une prévision c’est (par produit et période), une donnée à 2 chiffres :

Une tendance moyenne saisonnalisée

L’erreur de prévision (écart type)


15



Concepts de base de la demande

La demande du marché La prévision du marché Le potentiel (théorique & accessible) du marché La demande de l’entreprise La prévision des ventes (quota, budgets,…) Le potentiel des ventes de l’entreprise


16



Exemples de prévisions commerciales


17

2) Surveillance de l’environnement / Macro environnement


Les vecteurs de surveillance du macro environnement

La démographie & les flux migratoires L’économie Les technologies Les tendances politico légales Les tendances socio culturelles …etc….


18

2) Surveillance de l’environnement / Analyse systémique de l’environnement


RisquesTechnologiques

F5

F3

F4

F2

Fi

DAS entreprise&

Concurrents directs

Clients &

clients des clients

Nouveauxentrants

Fournisseurs de 1er rang &

2ème rangF1

Force concurrentielle

Rapport de force

Chaîne globale de la valeur

Barrières à l ’entrée

Source: Analyse concurrentielle- Michael Porter


19

2) Surveillance de l’environnement / Chaîne de la valeur


Participation ou influence de Coca-Cola

Absence de participation

Consommateur Logistique Embouteillage ConcentréSupermarchés

Distribution 1980

Restauration

Distributeursautomatiques

MarqueCoca-Cola

Consommateur Logistique Embouteillage ConcentréSupermarchés

Distribution 1996

Restauration

Distributeursautomatiques

Méga Marques :Coca-Cola,Coca light,

Sans caféine,Light et sans

caféine,Cherry Coke,Cherry Coke

light.Zone de Profit


20

Supériorité « produits »

Excellence « opérationnelle »

Intimité « relations clients »

Axe stratégique prioritaire

Fac

teu

rs c

lés

de

succ

ès

•Compréhension prédictive des besoins clients

•Légitimité en innovation ,qualité produits , offre

étendue,rapidité de développement;industrialisation & SI

•Qualité des processus : veille ,créativité, R&D ,conception

• Tarifications différenciées selon « besoins/valeurs »

•Management & culture « emballages innovants »

•Maîtrise des meilleurs coûts de revient

•Efficacité des processus opérationnels internes

•Produits peu différenciés

•Opérations standardisées,simplifiées et contrôlées

•Contrôle de gestion fort ( industriel et flux)

• Management & culture « maîtrise des coûts »

•Maîtrise des « solutions globales clients »

•Efficacité des processus « d’affinités clients »(écoute..)

•Pertinence des segmentations , BDD clients et outils requis

•Expertises et actions marketing & commerciales différenciées

•Maîtrise des processus de développement « d’offres étendues »

•Expertises différenciées voire dédiées

•Management & culture « solutions spécifiques »

Module 2 : Analyse des marchés2) Surveillance de l’environnement / Choix de la

valeur stratégique clé


21

Concurrence

MarchésVeille Globale Technologies

Réglementations

Module 2 : Analyse des marchés2) Surveillance de l’environnement / Veille globale ou

stratégique


22

Cycle / projet

5

15

75

90

100

Production

Industrialisation

conception

Dépenses

Engagement de la qualité et des coûts

Engagement des coûts


3) Analyse Fonctionnelle (AF) / Introduction & bases


23

Raisonner et penser « fonction » dans le but de définir un cahier des charges fonctionnel du produit (C.d C.F.)

Connaître parfaitement les « besoins » à satisfaire tout au long de la vie du produit

Ne pas limiter l’approche à la réduction des coûts

Jalonner le raisonnement en 5 phases : Analytique, Dubitative, Imaginative, Synthétique, Réalisatrice

Poser le problème à résoudre de façon pluridisciplinaire




24

Besoins potentiels

Besoins perçus

Besoins créés

Etude de marché

qualitative

CAHIER DES CHARGES GENERAL Programme Techniques Financières

Etude de marché

quantitative

Objectifs : Qualité Coûts Délais

Fiche - programme

(Grandes options) Principes

Fonctions principales

Analyse Fonctionnelle (AF)

Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) Plan qualité Avant-projet

Projet

Essais

Prototypes Design

Revue de projet

Projet

Production

Dossier de définition Industrialisation

PRODUITS Mise en service Après - Vente

Cahier des charges Marketing

DE

FIN

IT

IO

N D

U B

ES

OIN

P

RO

DU

CT

IO

N

IN

DU

ST

RIA

LIS

AT

IO

N DE

VE

LO

PP

EM

EN

T

Innovations technologiques et/ou services

FA

IS

AB

IL

IT

É


25

Caractéristiques d’une fonction

Le produit et les blocs fonctionnels

Critère

Désignation

F F F F F

F F

F

F F F F

F F F F

F F F

Source : Pratique de l’analyse fonctionnelle - R. TASSINARI




26

N° Désignation K Critère Niveau Flexibilité F

1 Couper le

gazon, l’herbe, le trèfle…

5 Hauteur,

Netteté de la coupe

20 mm sans

arrachement

+ 11 mm - 8 mm

2

2 Taller les touffes

2 Aspect - - 3

3 Récupérer

l’herbe coupée 2 Volume 1/8 m² 10 % 2

4 Etre puissante 3 Puissance 500 W 10 % 0

5 Etre fiable 4 MTBF 500 h 50 h 1

6 Permettre le vidage

1 Accès Temps Facilité

- 2 mn

-

- 10 %

-

3 2 3

7 Etre

ergonomique 3

Position des commandes

- - 3

8 Etre maniable 2 Efforts Poids

3 dn 15 kg

- 10 % - 10 %

1 1

9 Avoir une

bonne vitesse de taille

3 Vitesse 20 m/mn 5 % 2

10 Avoir une largeur de

coupe adaptée 1 Largeur 0,40 m 5 % 2

Coefficient d’importance : K Coefficient de flexibilité : F

1. Utile 0. Impératif 2. Nécessaire 1. Peu négociable 3. Important 2. Négociable 4. Très important 3. Très négociable 5. Vital

Source : Pratique de l’Analyse Fonctionnelle

R. TASSINARI

Module 2 : Analyse des marchés3) Analyse Fonctionnelle (AF) / CdCF


27



1 Permettre le réglage

de la coupe 3 Hauteur

11 à 32 mm

1 mm 2

2 Etre peu bruyante 3 Bruit 60 db 6 db 0

3 Fonctionner sur terrain en pente

3 Pente 30 % 2 % 1

4 Fonctionner sur terrain accidenté

3 Marches

Ondulations Cuvettes

10 % 2

5 Avoir un rayon

d’action suffisant 4 Longueur 20 m 5 % 2

6 Permettre

d’actionner l’interrupteur

2 Accès - - 3

7 Etre préhensible

stockée, en service 1

Forme Ergonomie

- -

- -

3

8 Etre esthétique 3 Aspect

9 Avoir un faible

encombrement de stockage

1 Volume

Dimensions

L = 1,5 m l = 0,70 m h = 0,50 m

10 % 2 2 2

10 Permettre le

stockage du fil 3

Temps commodité

20 s 10 % 2

11 Absorber les

vibrations 2 Amortissement - - 3

12 Permettre le

changement des organes d’usure

3 Accès Temps

Sécurité

- 3 mn

-

- 10 %

-

3 2 3

13 Permettre le

nettoyage interne 2

Accès Facilité

- -

- -

3 3

14 Permettre le lavage

externe 2

Protection des organes

non rétention

- -

- -

3

3

15 Permettre de

vérifier le contenu 2 Visualisation - - 3


28


1 Permettre l’action d’un arrêt d’urgence

5 Accès Facilité

- -

- -

3 3

2

Assurer la sécurité de l’utilisateur ¤ Electrique ¤ Projections ¤Lames de coupe ¤ Roulement

5

Isolation Masse

Carénage Carénage

Norme - - -

- - - -

3 3

3 3

3 Assurer la sécurité des personnes environnantes

5 Carénage - - 3

4 Ne pas abîmer le sol 1 Aspect - - 3

5 Ne pas abîmer les plantations environnantes

1 Aspect - - 3

6 Résister à la corrosion

3 Aspect Fiabilité

- -

- -

3 3

7 Ne pas couper le fil d’alimentation électrique

5 Protection - - 3

8 Résister aux variations de température

2 Fiabilité

Température

- +70°C –

20°C

- 10 %

3 2

9 Résister aux chocs 2 Impact - - 3

10 Résister aux chutes 2 Aspect Hauteur

- 0,50 m

- 10 %

3 1

11 Résister aux rayons UV

1 Aspect - - 3



29

Connaissance précise des besoins à satisfaire

Clarification des objectifs

Synergie du travail de groupe

Développement du potentiel humain

Création d’un état d’esprit valorisant

Utilisation d’un langage commun

Combinaison de la rigueur et de la créativité

Assurance qualité en conception

Chasse à l’inutile et au superflu

Prise de décisions collectives

Accroissement de la compétitivité des produits et de leur évolution

Satisfaction des clients

Source : Pratique de l’analyse fonctionnelle - R. TASSINARI

Module 2 : Analyse des marchés3) Analyse Fonctionnelle (AF) / Avantages de l’AF


30

Module 2 : Analyse des marchés3) Analyse Fonctionnelle (AF) / Cas concrets &

exemples

Approche traditionnelle « PRODUIT »

Cahier des Charges Techniques Prix d'achat / produit Produits / emballages existants ou voisins Peu d'implication des fournisseurs en amont des projets

Créativité et différenciation limitées Perspectives réduites d'optimisations de coûts


31


exemples

Approche fonctionnelle « BESOINS »

Recensement des besoins et Cahier des charges Fonctionnel Coût complet d'acquisition et de mise en œuvre Cycle de vie "étendu" (mécanisation ; logistique ; recyclage …) Équipe de projet pluridisciplinaire "client fournisseur"

Innovation facilitée Accélération des processus de développement Gestion et co-traitance des projets avec valeur ajoutée


32


exemples

Cas 1: Bouteilles GMS 20 cls /Orangina approche "PRODUIT“

Architecture Ne pas changer les codes emballages actuels car dictés par

les concurrents Respecter les unités de regroupements actuelles: 6 et 10

bouteilles

Graphisme Traiter la charte graphique Orangina en mettant en exergue la

nouvelle bouteille boule Respecter les codes couleurs du marché Réduire les coûts du mix-emballages futur


33


Cas 1: Bouteilles GMS 20 cls /Orangina


34


exemples

Cas 1: Bouteilles GMS 20 cls /Orangina approche “BESOINS“

Architecture Proposer des architectures innovantes ( visibilité de la nouvelle bouteille, formats différenciants,…) Optimiser les surcoûts logistiques inhérents à la bouteille et sur tout le cycle logistique Assurer la faisabilité en mécanisation grande cadence (50 000 bouteilles par heure) Permettre une flexibilité et évolution des gammes en terme de multipackaging Se protéger au mieux de la concurrence « proche » ( Coca Cola, Perrier,…) Permettre l’exportation des concepts (Europe, Asie, USA,…)…etc…

Graphisme Respecter la charte graphique dans le meilleur ratio "coûts / valeur" Permettre la valorisation des nouvelles bouteilles…etc…..


35


Planning

Lancement du projet : mars 1985 Chantier équipe de projet et AF : avril 1985 Concepts et maquettes (emb., machines,…) : mai 1985 Validation budgets et accord (15 M€) : juin 1985 Appels d’offres européens & commandes : 3 ème trim. 1985 Démarrages industriels sur 4 usines : mars 1986 Lancement national en circuits GMS : avril 1986

250 millions de bouteilles par an …..pesant 25 % du CA !!!!


36


Lancement sous une dizaine de références et formats différents ! Nombreux prix et récompenses professionnelles ! Marges accrues !

« le produit existe encore sur les étagères de la Grande Distribution ! »


37


exemples

Cas 2: Wrap around /Micro Box Perrier approche "PRODUIT“

Architecture Ne pas changer l'architecture actuelle car mécanisation "haute

cadence" Permettre l'adjonction d'un "fronton" en linéaire

Graphisme Traiter la charte graphique de 6 à 8 couleurs en offset Respecter le document d'exécution du client Réduire les coûts actuels de l'emballage


38


exemples

Cas 2: Wrap around /Micro Box Perrier approche “BESOINS“

Architecture Proposer des architectures respectant la mécanisation actuelle Offrir la "fonction promotion sur le lieu de vente", si possible sans élément additionnel

Graphisme Respecter la charte graphique dans le meilleur ratio "coûts /

valeur" Intervenir avant la réalisation du document d'exécution Optimiser les coûts complets (emballages + clichés)


39


Innovation : architecture "MICROBOX" Impression en post-flexographie 4 couleurs Optimisation coût complet


40


exemples

Cas 3: Plateaux carton ondulé /Produits frais approche "PRODUIT“

Architecture

Travaux limités à l'emballage et aux process existants

Approche "papetière" centrée sur le coût des matières premières

Ne pas remettre en cause l'architecture et la mécanisation actuelle


41


exemples

Cas 3: Plateaux carton ondulé /Produits frais approche “BESOINS“

Architecture

(Re)formulation des rôles et fonctions des "tenons de gerbage" (Re)donner un rôle actif à des parties "passives" de l'emballage Accepter de modifier les mécanisations Intégrer les décrets environnementaux


42


exemples

Cas 3: Plateaux carton ondulé /Produits frais

Gain de résistance à la compression verticale (RCV) de + 30 à 50%

Baisse surface (- 2 à 6%) Amélioration du refroidissement du contenu Mécanisation industrielle


43

3) Analyse de la valeur (AV) / Objectifs & méthode


Satisfaction des besoins, valeurs

& fonctions offertes

Coûts, prix,solutions

adoptées

« L’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité organisée et créative visant à la satisfaction complète du besoin de l’utilisateur d’un produit, procédé ou service, par une démarche spécifique de conception ou de reconception, à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. »

Définition de l’analyse de la valeur (AV)


44



Les 7 étapes de l’analyse de la valeur (AV)( norme AFNOR NFX 50-153 )

1. Orientation de l’action : phase de définition des objectifs et du périmètre du projet ( délai, coûts, budget…)

2. Recherche de l’information : collecte des informations requises et liaisons avec les composantes technico-économiques .

3. Analyse fonctionnelle : traduction du besoin sous forme fonctionnelle et élaboration d’un CdCF.

4. Recherche des solutions : recherche créative et concertée de solutions alternatives et viables

5. Etude et évaluation des solutions : évaluation et faisabilité des solutions issues des étapes antérieures pour avant-projets sommaires (APS)

6. Bilan prévisionnel et proposition de choix : présentation de l’avant-projet détaillé (APD) retenu par le groupe de travail avec les recommandations de mise en œuvre , niveaux estimés de chaque critère, estimation des coûts …

7. Suivi de la réalisation : après l’aval du décideur, mise en application, suivi et gestion des écarts .


45



Les 7 phases de l’AV décideur animateur groupe opérationnels

1 Orientation de l’action A.V.

2 Recherche de l’information

3

1. Analyse fonctionnelle 2. Analyse des coûts 3. Validation des besoins

et des objectifs

4

Recherche d’idées et de voies de solutions

5

Etude et évaluation des solutions

6

1. Bilan prévisionnel 2. Présentation des

solutions retenues 3. Décision

7

1. Réalisation des

solutions 2. Suivi / Coordination 3. Bilan définitif

Responsabilité

Participation Source : AFNOR NFX 50-153


46



Composants & fonctions

Composant 1

2 3 4 5 coût des

fonctions

fonction A - 10 - 8 10 28

fonction B 2 - 5 2 - 9

fonction C 3 15 - - - 18

fonction D - 15 - 5 - 20

fonction E 5 - - 10 10 25

coût des composants

10 40 5 25 20 100

Comparaison “coûts des composants & focntions”

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