MaRKETinG ET DÉVElOPPEMEnT DEs affaiREs...la fidélité et la satisfaction de leurs clients. Venez...

D é c e m b r e 2 0 1 3 | v o l u m e x x x I I | n ° 4

www.ambaq.com

En partenariat avecDEnysE ThiffaulT Le marketing au cœur du déveLoppement d’affaires

MaRKETinG ET DÉVElOPPEMEnT DEs

affaiREsNous faisoNs tous du « développemeNt des affaires »

la modélisatioN fiNaNcière daNs uN coNtexte de fusioNs-acquisitioNs

avez-vous dit « coachiNg » ?

vos marques de commerce, uN actif à protéger

adapter soN marketiNg B2B aux Nouvelles réalités

travailleur autoNome : démêler le vrai du faux

gestioNNaires marketiNg et Big data

Grille de tarifs Placement publicitaire

Espace publicitaire 1 parution3 parutions (prix par parution)

6 parutions (prix par parution)

¼ page 535 $ 490 $ 400$

½ page 800 $ 735 $ 625$

1 page* 975 $ 865 $ 710$

½ colonne 450 $ 400 $ 360$

1 colonne** 760 $ 690 $ 530$

* format magazine 8½ x 11

** 1/3 de page, à la verticale

RABAIS POUR LES MEMBRES DE L’AMBAQUn rabais de 15 % sera appliqué aux prix ci-dessus si vous êtes un membre en règle de l’Association.

Contactez-nous au 514 323-8480 pour profiter de cette offre !

L’Association des banquiers canadiens – Concurrence, choix et innovation : moteurs de la satisfaction des clients des banques

Vous croyez que les banques n’ont pas changé depuis l’introduction des GAB? Détrompez-‐vous. De nos jours, les demandes des clients changent rapidement, ce qui stimule l’innovation. Par ailleurs, les niveaux de choix et de concurrence sans précédent dans le secteur bancaire poussent les banques à ne ménager aucun effort en vue de garantir la fidélité et la satisfaction de leurs clients. Venez écouter Nathalie Clark, chef du contentieux et secrétaire générale de l’Association des banquiers canadiens, qui expliquera comment les banques au Canada répondent aux besoins de leurs clients au Québec et partout ailleurs au pays. Nathalie Clark est chef du contentieux et secrétaire générale de l’Association des banquiers canadiens (ABC). Travaillant du siège social à Toronto, elle est responsable des divisions juridiques et de la sécurité ainsi que de la direction du Québec de l’ABC et du portefeuille consommateurs. Avant de se joindre à l’ABC en 2008, Mme Clark a occupé le poste de conseillère juridique, directrice de la conformité réglementaire et de la gestion des risques, chez Canadian Tire. Dans ce rôle, elle a appuyé les initiatives et les obligations de conformité de l’organisation. Elle a également élaboré des politiques de conformité réglementaires et autres politiques de gestion du risque pour le conseil d’administration, en plus de gérer les activités du comité de gestion des risques. Mme Clark a entamé sa carrière en tant qu’avocate à la firme québécoise Langlois Kronstrom Desjardins. Avant de poursuivre sa carrière chez Canadian Tire, elle a agi à titre de conseillère juridique en conformité chez Desjardins Sécurité financière.

Mme Nathalie Clark Chef du contentieux et Secrétaire générale Association des banquiers canadiens

DATE ET HEURE : Lundi 20 janvier 2014 - à 11 h 45

LIEU : Fairmont Le Reine Elizabeth 900, boul. René-Lévesque Ouest, Montréal

COÛTS *: Membre régulier : 50 $ * Membre étudiant :40 $ * Membre retraité : 40 $ * Non-membre : 80 $ * Table de 8 : 575 $ * *Taxes non comprises

POUR INFORMATION : Marie-Christine Nadeau Téléphone : 514 323-8480 Télécopieur : 514 282-4292 Courriel : [email protected] Internet : ambaq.com Association des MBA du Québec 1370, rue Notre-Dame Ouest, Montréal Qc H3C 1K8

Commandité par :

Merci à tous nos partenaires

Partenaires PrinciPaux

Partenaire Média

2013MBA de l’année

Programme d’assuranceshabitation et auto

Partenaires Majeurs

Partenaires associés

collaborateurs

Claude Mongeau, MBAPrésident-directeur général du CN Récipiendaire de la personnalité MBA de l’année

sommaire

| Décembre 2013

7 Nous faisoNs tous du « développement des affaires » 10 denyse thiffault : Placer l’HumaiN, la commuNicatioN et le marketiNg au cœur du déveloPPemeNt d’affaires

12 Gestionnaires marketinG et BiG data : atteNtioN à ce que vous souHaitez, vous Pourriez l'obteNir !

14 adapter son marketinG B2B auX nouvelles réalités

16 avez-vous dit « CoaChinG » ?

18 Chronique GouvernanCe et stratéGie : le PlaN stratégique

20 l’aCquisition et la rétention de Clientèle : quelques exemPles tirés du secteur baNcaire à travers le moNde

22 travailleur autoNome : démêler le vrai du fauX

24 vos marques de CommerCe, un aCtif à protéGer

26 les défis à relever par une entreprise d’iCi à l’ère numérique 27 cocktail du 40e aNNiversaire de l’ambaq : une réussite Grandiose et historique ! 28 la modélisation finanCière dans un ConteXte de fusions-aCquisitions 30 visite de m. Pierre dioN aux membres du cercle d’écHaNge m40 : de JudiCieuX Conseils à mettre en pratique 31 gala du mba de l’aNNée 2013 : touJours un suCCès !

MaRKETinG ET DÉVElOPPEMEnT DEs affaiREs

bullEtin officiEl dE l’association dEs mba du québEc1370, notre-Dame ouest, montréal (Québec) H3c 1K8Téléphone : 514 323-8480 | Télécopieur : 514 282-4292www.ambaq.com

consEil d’administration 2013-2014

PrésiDent Du conseilJean-Luc Geha | Professeur associé, Service de l’enseignement du marketing, responsable pédagogique de l’option marketing au bAA | Hec monTréAl

PrésiDentJean-Sébastien Lamoureux | Directeur | cabinet de relations publiques nATIonAl

PrésiDent sortAntJean-Pierre Chabot | vice-Président opérations | Financière Sun life (canada)

secrétAire-trésorierJohn Lanni | vice-président régional, Québec Leclerc Distribution | Financière Sun life (canada)

ADministrAteurs(trices)Me Claude Auger | Associé | Fasken martienauAnand Beejan | Associé | raymond chabot Grant ThorntonLuc Bisaillon | vice-Président services financiers commerciaux | banque royale du canadaSylvie Chagnon | vice-Présidente au crédit et à la gestion des risques | Investissement QuébecClaude Dutil | vice-Président | Défi marketingFrançois Gagner | Directeur de portefeuille, Services financiers et aux entreprises | Fonds de solidarité FTQHélène Jacques | vice-présidente, Initiatives stratégiques et services aux déposants | caisse de dépôt et placement du QuébecIsabelle Maréchal | Administratrice | Animatrice, réseau cogeco ; vice-présidente, novidev Active ; Présidente, les productions Isabelle maréchal.Laurent Pepin | Associé | cabinet de relations publiques nATIonAlNatalie Roussel | chef - relations avec le milieu et projets spéciaux | Hydro-QuébecLyne Rowley | Directrice générale | Fondation Hôpital Pierre boucher

Directeur GénérAlIvan Roy

burEau dE dirEction 2013-2014

PrésiDentJean-Sébastien Lamoureux | Directeur | cabinet de relations publiques nATIonAl

secrétAire-trésorier John Lanni | vice-Président régional, Québec Leclerc Distribution | Financière Sun life (canada)

Vice-PrésiDent(e)scercles D’écHAnGe François Bazinet | Associé directeur | bGcréseAux sociAuxJérôme Fortin PublicAtions Emmanuel Goulet | Avocat | legault Joly Thiffault s.e.n.c.r.l.réGion De QuébecRémi Lachance | Président-directeur général | Proxima centauriGAlA Pierre Lafrenière | Premier vice-président au Financement des comptes majeurs et mandats | Investissement QuébecmembersHiP et FiDélisAtion Carole Larouche | Directrice nationale des finances | la Fondation canadienne du reinmiDis-conFérencesPierre Lefebvre | Associé – KPmG s.r.l./s.e.n.c.r.l. | SecorréGion De l’outAouAisNelson Picard | Président | creago SolutionsréGion De sHerbrooKeStéphane Pilette | vice-président, Soutien aux investissements, responsable, Secteur d'expertise Santé et bien-être | Anges QuébecrelAtions AVec les uniVersités Julie Ricard | école de gestion John molsonGolF Lucie Chouinard | Groupe Dancause communicAtions et commAnDites Benoit Bourguignon | Président | cogniox écHAnGes et DécouVertes Maxim vézina | conseiller en placement | rbc Dominion valeurs mobilières Inc.

comité Du bulletinEmmanuel Goulet | Avocat | legault Joly Thiffault s.e.n.c.r.l.Christelle Masson | Spécialiste, développement durable Suzanne Laurencelle | SlG conseilClaudia Camirand | Avocate

PermAnenceIvan Roy | Directeur généralVéronique Bélanger | coordonnatriceMarie-Christine Nadeau | Agente, service aux membresMylaine Dubois | comptableSophie Tessier | réceptionniste

suPerVision De l’éDitionGestias

GrAPHismeJason Sanders, Provisoire r.G.D.

imPriméService des documents canadiens Services d'impression, Financière Sun life (canada) inc.

Dépôt légal : ISSn 1700-5094 bibliothèque nationale du canada bibliothèque nationale du Québec

aGEnDa 2013ne manquez pas Les activités de L’amBaqPour information Et résErvation serVice Aux membres514 323-8480 ou www.ambaq.com

lunDI 20 janvier 2014

mercreDI 12 février 2014

mercreDI 19 février 2014

mercreDI 30 avril 2014

mArDI 17 juin 2014

midi-conférence fasken martineau Mme Nathalie ClarkAssociation des banquiers canadiensFairmont Le Reine Élizabeth

échanges et découvertesCentre hospitalier de l’Université de Montréal (CHUM)

formation ambaq HEc M. Pierre LaineyHabiletés politiques dans les organisations :Soyez un acteur stratégiqueHEC Montréal

midi-conférence fasken martineau M. Martin Thibodeau MBAFairmont Le Reine Élizabeth

tournoi de golf mba 2014 Summerlea Golf and Country Club

Décembre 2013 | mba 5

moT Du PréSIDenTUn succès bien de chez-nous !

Vous le savez, nous avons honoré en novembre dernier M. Claude Mongeau, le président-directeur général du CN à titre de MBA de l’année. Le choix de M. Mongeau allait de soi, celui-ci ayant mené une carrière impressionnante et remarquable. Lorsque le comité de sélection a examiné la candi-dature de M. Mongeau, tous ont été frappés par le fait que nous avions ici, à Montréal, l’une des plus grandes compagnies canadienne en termes de cap-italisation boursière, un leader de son domaine en Amérique, dirigée par un Québécois et dont le comité de direction est composé de nombreux Québécois… et que peu de gens connaissent ! Bien sûr, les gens reconnaissent le logo du CN lorsqu’ils voient leurs trains, mais on ignore l’impact et le rôle joué par cette compagnie dans notre communauté.

Notre thème du bulletin est Marketing et développement des affaires. La situation du CN n’est pas unique : combien d’entreprises visent un marché hyper spécialisé et vont déployer leurs efforts pour rejoindre leurs clients potentiels, pas le grand public ? Vous aurez la chance de mieux comprendre en lisant nos articles comment il est essentiel de s’adapter à sa réalité. On enseigne le marketing sur les bancs d’école, mais le développement des affaires demeure un art mystérieux qui est incompris par plusieurs…sou-haitons que nos journalistes sauront vous éveiller !

MISSIoN

L’Association des MBA du Québec a pour mission la promotion de ses membres et la valorisation du titre MBA. Pour ce faire, l’association offre des services et des activités de réseautage, d’échanges, de visibilité et de développement qui contribuent à l’enrichissement professionnel de ses membres.

Contribuez au rayonnement de votre association !l’AmbAQ est à la recherche de plusieurs personnes qui souhaitent s’impliquer :membership, midi-conférence, golf, publications, cercles d’échange, relations avec les universités, région de montréal, Sherbrooke, Québec ou ottawa, quelques postes sont encore disponibles au sein des divers comités de notre association.

Vous avez un intérêt ? contactez Véronique Bélanger pour faire connaître votre souhait [email protected] ou 514 323-8480

Deux coups de chapeaux

2013 tire à sa fin et deux de nos bénévoles peuvent dire Mission accomplie ! Jean-Pierre Chabot vient de céder les rênes du conseil d’administration à Jean-Luc Geha après avoir mené et dirigé de main de maître notre association. Sous son leadership, l’AMBAQ s’est modernisée et nous pouvons être fiers du chemin accompli. Jean-Pierre a toujours épaulé les initiatives du bureau de direction visant à répondre aux besoins de nos membres. Nous sommes aujourd’hui financièrement plus solides et à ce chapitre, nous devons beaucoup à Jean-Pierre. J’ai adoré travailler avec toi et au nom de tous, merci pour ton immense contribution.

Organiser le gala du MBA de l’année n’est pas une mince tâche et Pierre B. Lafrenière a relevé le défi pour une 2e année consécutive. Il a piloté l’équipe du Gala avec professionnalisme et dévouement et nous avons eu la chance d’assister à des événe-ments des plus remarquables. Pour tout président de l’AMBAQ, il est essentiel de pouvoir compter sur quelqu’un d’efficace et de déterminé à ce poste et je peux me compter chanceux d’avoir eu ce privilège avec Pierre depuis 2 ans. Pierre, merci pour ton temps, tes efforts et ton engagement.

6 mba | Décembre 2013

Jean-Sébastien Lamoureux MBA

Directeur cabinet de relations publiques nAtionAl

Le fameux développement des affaires. quel sujet intéressant aujourd’hui ? dans un monde où l’on cherche plus particulièrement à augmenter nos ventes, notre profit, ou même atteindre le seuil de profitabilité pour notre nouvelle entreprise, le développement des affaires et le marketing deviennent ainsi les voies les plus évidentes. mais lorsque nous avons dit cela, avons-nous pensé définir ce que c’est véritablement le développement des affaires ?


Stéphane Deslauriers Président de la firme de services conseils centaurus (www.centaurus.ca), a coaché plus de 500 professionnels et a donné plus de 5 000 heures de formations et de coaching en développement des affaires et en établissement de relations d’affaires de confiance. Il est l’auteur de l’ouvrage « Vendre son cerveau – le développement des affaires pour services professionnels ».

Une affaire de définition

La question semble superflue pour plusieurs, mais trop souvent nous tenons pour acquis que c’est le rôle des spécialistes d’apporter de nouveaux mandats. Donc, le vendeur vend, le « marketeur markete », non ? De plus, lorsque nous leur demandons si leurs « développeurs d’affaires ou marketeurs » sont bien supportés, la plupart sont convaincus qu’il y a des améliorations possibles, mais qu’en général, ils pensent bien supporter leurs gens. Donc, finalement, tout le monde aime manger de « la tarte aux pommes !» mais lorsque nous leur demandons « qui a fait ces délicieuses tartes aux pommes que je mange et comment ils les ont faites », peu de gens s’en préoccupent vraiment !

Donc, tout va bien, les développeurs d’affaires apportent les mandats, les « marketeurs » les guident dans le processus et les autres employés de l’entreprise ainsi que les gens à l’interne se chargent de les traiter. en ce sens, « d’aller à la

chasse et de rapporter du gibier au village qui se chargera de le traiter pour nourrir l’ensemble de la communauté ». ces « chasseurs » quittent la zone confortable du village pour se mettre à risque tous les jours. tant que le gibier est abondant et que tous les villages réussissent à trouver leur part, les choses vont bien et personne ne remet en cause le rôle des chasseurs et des gens du village. mais lorsque ces mêmes chasseurs reviennent les mains vides au village, lorsque le gibier se fait plus rare, lorsque les démarches sont plus difficiles, le village regarde trop souvent les chasseurs en leur demandant des comptes, sans trop compren-dre ce qu’ils font. ils se mettent ainsi à remettre en question les qualités des chasseurs qui sont maintenant fusillés du regard. en période de famine, c’est encore pire : nous coupons les vivres de ces chasseurs, nous leur demandons de faire mieux avec moins, d’apporter des proies toujours plus grosses, et ce, dans une période de temps toujours plus courte. c’est normal, nous avons un village à nourrir !

nous faisons tous du « développement des affaires »


lorsque nous parlons de marché et de développement des affaires, il faut être réaliste aujourd’hui. nous sommes dans une période plus difficile. Pour l’instant, l’époque où les oppor-tunités pleuvaient l’une après l’autre et que les mandats tombaient tous plus facilement les uns après les autres, est révolue. les nouvelles opportunités sont plus limitées, les marchés plus difficiles, et la compétitivité encore plus grande. comme le marché décroît plus qu’avant, nous nous attaquons aux dépenses, en coupant bien sûr celles qui nous paraissent les plus superflues, soit les budgets de marketing et de développe-ment des affaires.

est-ce la bonne façon de faire ? est-ce que nous aidons vraiment notre cause en faisant cela ?

Personnellement, je crois qu’il est toujours une erreur de sacrifier l’avenir pour le présent. Vous le savez, développer des affaires ou bâtir une notoriété marketing prend du temps, et les résultats sont rarement présents à court terme.

Trois mythes reliés au développement

des affaires

Depuis plus de cinq ans, j’ai la chance de coacher un grand nombre de professionnels et de dirigeants, que ce soit en France ou au Québec. Voici quelques-uns des mythes reliés au développement des affaires que je rencontre fréquemment dans ma pratique.

MYTHE 1 – En investissant beaucoup dans un court laps de temps,

nous aurons des résultats rapides.

tant au niveau du développement des affaires qu’en matière de marketing, la notion de résultats immédiats est une erreur fréquente. les gens ont souvent l’impression que dès l’embauche d’un développeur d’affaires, ou l’investissement mar-keting important dans un nouveau site web, ou en

ouvrant une nouvelle boutique, les contrats vont pleuvoir et que très rapidement les gens vont se ruer à vos portes pour acheter vos produits et vos services : « nous aurons une augmentation fulgu-rante dans les prochains 6 mois ! » me disent-ils avec des étoiles dans les yeux. trop souvent, à moins de vendre un produit de commodité, à un prix défiant toute compétition, en coupant vos mar-ges au minimum, il y a peu de chances que cela soit le cas. les exemples sont nombreux d’échecs malheureux d’entreprises et d’initiatives qui, croyant à une certaine pensée magique, se retrouvent avec des résultats mitigés et doivent malheureusement « fermer les livres ».

le développement des affaires et le market-ing nécessitent un changement de mentalité, de vision et de perception dans la tête de vos clients. ils doivent vous percevoir comme une nouvelle alternative à leurs solutions et leurs besoins, en particulier s’ils ne vous connaissent pas. Donc, ce cheminement se fait lentement dans la tête des gens. Vous devez leur donner le temps de le faire avant d’investir le moindre dollar.

À preuve, combien de fois avez-vous tenté de faire plus d’exercice, perdre quelques kilos, ou d’arrêter de fumer ? et les résultats ? court, moyen ou long terme ?

MYTHE 2 – Il faut trouver le besoin pour vendre.

oui bien sûr, il n’y pas d’opportunité sans besoin. il est vrai que tout le monde trouverait intéressant d’avoir un gizmo qui enfilerait nos souliers pour nous le matin dans la voiture. mais à moins d’avoir particulièrement besoin de cet instrument, vous n’y penserez jamais, donc vous n’aurez pas le « besoin » donc, pas de sentiment d’urgence à acheter ce service, et ce, peu importe la force de votre marketing ou de votre développement des affaires.


un jour, un homme a inventé un truc inutile a priori, qui était beaucoup plus bruyant que ce qui était utilisé par la très vaste majorité, énormément plus coûteux et moins performant, très dangereux, nécessitant un entretien régulier, dans un environnement hostile. Pire encore, ce truc voulait remplacer la solution que l’homme utilisait depuis plus de 2 000 ans. Pourtant ce truc a remplacé la solution précédente sur une période approximative de 30 ans.

ironique non ?

ce truc est l’automobile et a complètement remplacé le cheval comme moyen de transport terrestre.

en ce sens, le développement des affaires est souvent une opération d’évangélisation, avant même d’être en mesure de vendre quelque produit ou ser-vice que ce soit. et lorsque cette évangélisation sera faite, les gens adhèreront naturellement à votre solution, à votre produit.

Alors, comment vous rendre la vie plus facile : vendre un produit ou un service dont les gens ont le goût ? et si les gens n’ont pas le goût, comment pouvez-vous leur insuffler ce goût ?

MYTHE 3 – C’est le rôle des développeurs d’affaires et du marketing de

rapporter des nouveaux contrats.

il est vrai que le rôle principal des développeurs d’affaires et du marketing est de rapporter de nou-veaux mandats. ces gens qui connaissent bien les rouages du métier sont bien sûr la pierre d’assise de votre opération commerciale. c’est justement pour cela que vous les engagez, non ? mais est-ce uniquement leur responsabilité ? est-ce que votre organisation leur rend la chose plus facile ? ou au contraire y met-elle des contraintes tou-jours plus lourdes ? est-ce que vous, comme dirigeant, n’avez pas un rôle clé à jouer dans ce processus ? Que peut faire l’ensemble des gens

de votre organisation pour favoriser une culture positive de développement des affaires ?

mais revenons au rôle de développeur d’affaires. le sourire et l’accueil de la personne à la récep-tion n’ont-ils pas un rôle positif à jouer lorsqu’un client important fait son entrée ? la personne aux comptes recevables n’a-t-elle pas une influence sur la perception de l’entreprise chez les clients ? et le rôle du dirigeant, du leader n’est-il pas pertinent ? chaque personne aura un rôle posi-tif, que ce soit en récoltant de l’information pertinente au bon moment, en parlant positivement de son entreprise à son entourage, ou même en s’impliquant dans différents aspects de ce dével-oppement des affaires. et vous personnellement, que ferez-vous pour vous impliquer ?

Influencer les idées…

Donc finalement, quel est le rôle du développement des affaires et du marketing ? le rôle est tout simplement la capacité d’influencer les mentalités et d’implanter une nouvelle idée dans la tête des gens. bien fait, nous espérons que cette idée se transforme en nouvelle opportunité commerciale pour vous et votre entreprise. et souvent cette idée est toute simple, toute petite, mais ô combien importante ! Alors, peu importe le moyen que vous prendrez, si vous êtes en mesure d’influencer les idées, vous aurez du succès. si vous forcez votre idée dans les têtes des gens, vous échouerez inévitablement un jour.

bonne chasse ! £

profil mBapLacer L’Humain, La communication et Le marketing au cœur du déveLoppement d’affaires

sa vision ? Placer l’individu au cœur de l’organisation, tant à l’interne qu’à l’externe, en accord avec des valeurs de respect, d’intégrité et de transparence : « il y a toujours l’aspect humain à ne pas oublier et ce, dans toute communication. Je suis avant tout

à l’écoute, j’observe et je questionne, car plusieurs facteurs sont à prendre en considération lorsqu’on veut, par exemple, approcher un nouveau marché », explique-t-elle.

Denyse thiffault a fait ses débuts en tant que journaliste à la radio à la fin des années 1980 : « c’est à ce moment que j’ai développé un esprit de synthèse aigu, car pour donner la nou-velle, il faut à mon avis avoir la capacité d’aller rapidement à l’essentiel. le tout, en travail-lant vite et bien », nous apprend-t-elle. encore aujourd’hui, cette expérience lui sert lorsqu’elle doit conseiller des gestionnaires aux prises avec différents enjeux, que ce soit pour orienter leurs décisions d’affaires, déterminer leur positionnement sur un marché ou encore, lorsqu’ils doivent passer devant la caméra.

« Après 20 ans, on cumule un bagage de connais-sances, et je dirais même de vie, très important. chacune de mes expériences en communication, en marketing, en gestion et en développement des affaires m’a permis de développer et de mettre à jour des habiletés pertinentes », explique mme thiffault.

Après ces 5 années passées derrière le micro, la carrière de Denyse prend un tournant inattendu lorsqu’elle s’associe à un partenaire d’affaires et devient alors entrepreneure pour une petite entre-prise offrant des services de linguistique. Quelques années plus tard, s’ajoutera une deuxième

conseillère, auteure et conférencière, denyse thiffault est une touche-à-tout.

de journaliste à entrepreneure, mme thiffault est à présent conseillère principale aux

communications d’affaires et de marketing chez un leader mondial de l’aérospatiale.

avec plus de 20 ans d’expérience en management, en marketing et en administration

des affaires, cela fait d’elle une experte en communication corporative interne et externe.

Denyse Thiffault

Sandrine Boisjoly



petite entreprise offrant en complémentarité des services de communication et de design graphique : « Durant ces 6 années, j’ai pu couvrir tous les aspects que mon poste de co-actionnaire exigeait, des ressources humaines au dével-oppement de la clientèle, tout en faisant profiter notre clientèle de mon expérience dans toutes les sphères de la communication corporative et des relations média », explique mme thiffault.

Diplômée du HEC Montréal à la fin des années 1990, Mme thiffault croit fermement que son diplôme de mbA a été l’outil complémentaire à son bagage de gestionnaire : « c’était avant tout pour moi un rêve, une étape importante dans ma carrière et qui m’a donnée les habiletés nécessaires pour siéger sur des postes de haute direction. Par la suite, cela m’a permis de me créer un réseau incroyable, qui me suit encore aujourd’hui. ce fut une expérience très riche au plan humain pour moi », affirme Mme thiffault.

La communication et le marketing, deux

domaines distincts

selon mme thiffault, il faut éviter de confondre le marketing et la communication, deux domaines bien distincts : « il est important de retenir que le marketing est une action que l’on pose en continu en accord avec des buts précis, tandis que la communication est le support aux actions du marketing. en d’autres termes, la communication permet de développer et de soutenir la connaissance acquise lors des actions de marketing. c’est une différence importante à retenir, car elle a un impact majeur sur le développement des affaires », explique-t-elle.

Pour mme thiffault, la communication est un outil qui peut apporter une valeur ajoutée à toutes les fonctions d’une organisation et ce, pour tout type d’entreprise. selon l’industrie ou le service, il faut savoir s’ajuster et garder l’œil sur le projet, la situation ou le besoin, et garder en tête que l’on s’adresse toujours à des êtres humains : « Dans tous domaines d’activités, l’aspect marketing est important, car il nous permet d’aller chercher des

informations sur notre clientèle. cependant, si la communication n’est pas adaptée aux besoins et aux exigences que nous décodons à propos de cette même clientèle, de quelle façon pourra-t-elle apprécier le caractère distinctif de notre offre de produits et services ? », explique mme thiffault.

Denyse thiffault est aussi l’auteure et conféren-cière derrière l’ouvrage Marketing, communication et développement en milieu juridique, traitant des enjeux actuels des professionnels du droit : une concurrence féroce, un positionnement unique, une approche-client ciblée, la rémunéra-tion et la culture du partage de l’information. selon mme thiffault, c’est un domaine en ple-ine transformation et les cabinets de services professionnels peuvent tirer grandement profit de se doter d’une bonne communication pour se distinguer, servant tant le positionnement que l’approche client.

lorsqu’elle prononce des conférences, une des questions que mme thiffault se fait sou-vent poser par de jeunes professionnels porte sur des activités de réseautage : « souvent, on me questionne sur la façon de faire du réseautage et on s’inquiète de ne pas savoir quoi dire. À mon avis, pour entrer en relation avec son interlocuteur, il faut être avant tout à l’écoute de ce qu’il a à nous dire. contrairement à ce que l’on pourrait croire, l’écoute n’a rien d’inactif. Penser et observer nous permet de connecter avec notre interlocuteur. Vous trouverez peut-être ainsi un centre d’intérêt commun », soutient mme thiffault.

Pour conclure, le développement des affaires est indissociable des actions combinées du marketing et de la communication : « le marketing et la communi-cation sont un must, un passage obligé quand il est question de développement des affaires », conclut mme thiffault. £


Big data : une expression à la mode

le moins que l’on puisse dire c’est que le big Data (ou volume massif de données en français1) est à la mode. une recherche sur Google avec big Data donne plus de 1 milliard de résultats. bonne lecture ! une analyse plus poussée avec Google trends nous indique que c’est au début de l’année 2012 que cette expression, ce fameux « buzzword », a vraiment commencé à émerger. l’autre constat intéressant, c’est que le terme qui est le plus corrélé avec big Data, toujours dans les recherches de Google, est le terme « Analytics ». rien de surprenant, vous me direz. eh oui, si le big Data est le cœur, l’analytique est l’aspect primordial, donc le cerveau qui donne un sens aux données et génère la valeur commerciale. c’est justement ici que le rôle des professionnels en marketing prend tout son sens. et c’est justement pourquoi les deux termes sont devenus indissociables. on ne peut plus parler de big Data sans parler de l’aspect analytique qui l’accompagne.

si votre entreprise ne possède pas encore de plan pour couvrir le big Data et l’analytique, elle n’est pas seule. selon iDc, seulement 23 % des entreprises étaient dotées d’un tel plan l’an dernier. Par contre, la priorité numéro un des cio2 pour 2014 est justement le big Data et l’analytique. Alors, à vos plans et action !

Big Data : une définition

c’est en 2001 qu’un analyste de meta Group (avant que Gartner n’achète la compagnie), Doug laney3, a présenté les fondements du big Data pour la première fois. le terme lui-même, « big Data », n’était pas mentionné dans son texte à l’époque, mais il expliquait les trois problématiques de l’heure, à savoir l’augmentation du volume, de la vélocité et de la variété des données.

il ne parlait pas non plus des opportunités d’affaires reliées au big Data, mais de la complexité reliée à la gestion des données au niveau informatique.

ce n’est que tout récemment que Gartner, à l’instar de plusieurs autres, y est allé de sa propre définition :

Big data is high-volume, high-velocity and high-variety information assets that demand cost-effective, innovative forms of informa-tion processing for enhanced insight and decision making4.

le big Data représente donc les actifs informa-tionnels qui aident la prise de décision et présentent la particularité des trois « V ».

Volume : le volume de données double maintenant à toutes les années ou deux. cette croissance fulgurante est amplifiée par l’essor du monde numérique (commerce électronique, réseaux sociaux), mais le sera aussi par ce qu’on appelle le m2m (ou le « machine to machine »). Par exemple, mon automobile (sans mon intervention) communique avec les ser-vices d’urgence en cas d’accident, ou avec les stations d’essence sur la route qui sont entrées dans le GPs pour connaître les prix à la pompe et m’aviser si, selon le niveau d’essence, je dois m’arrêter à une station ou une autre plus loin sur ma route. le mois dernier, Gartner a fait une prédiction intéressante : d’ici 2020, tous les produits coûtant plus de 100 $ devraient avoir des capteurs intégrés afin de communiquer de l’information. les sacs à main, chemises, appar-eils électroménagers, automobiles devraient, selon Gartner, tous avoir un capteur qui lui aussi émettra diverses données.

Vélocité : ici c’est le temps réel qui domine. la bonne information quelques mois plus tard ou

Gestionnaires marketing et big data : attention à ce que vous souhaitez, vous pourriez l'obtenir !

Jérôme Fortin

Président et analyste principal, eureka marketing inc. [email protected]

marketing technologique et Analytique

1 Pour alléger le texte, l’utilisation de la terminologie « big Data », qui semble être acceptée en français, sera utilisée. 2 Gartner, 2014 cio Agenda, Dave Aron. 3 metA Group, 3D Data management: controlling Data Volume, Velocity, and Variety, Doug laney, 6 February 2011. 4 Gartner, it Glossary, 2013 (http://www.gartner.com/it-glossary/big-data).


même quelques minutes plus tard, n’est peut-être plus pertinente. Pensons à la détection de fraude, mais aussi aux données reliées au commerce électronique ; l’ère du traitement par lot est révolue.

Variété : les données structurées dans un système de gestion de base de données existent toujours, mais coexistent dorénavant avec les données non structurées : pensons aux courriels, documents, photos et vidéos.

Big Data sans analytique : non merci !

mais à quoi bon tous ces zettaoctets (1 Zo = 1012 gigaoctets) de données sans analyse pour prendre des décisions ? Pas grand-chose me direz-vous et c’est pourquoi la terminologie du big Data est associée de plus en plus à l’analytique.

Données • Information • Insight Décision • Valeur pour l’organisation

l’analytique permet le traitement intelligent d’un grand volume de données variées en un temps très rapide par de la modélisation (mathématique et statistique) afin de décrire ou prédire des scénarios.

7 suggestions pour les professionnels

en marketing

1. soyez à l’affût des données pertinentes : Diagnostic de la situation, éducation à l’interne et expérimentation pour utiliser ces actifs souvent sous-exploités.

les données opérationnelles et commer-ciales : Données traditionnelles, mais qui ne sont pas toujours agrégées.

les données négligées ou en anglais « dark data » : Données souvent non structurées ou oubliées qui peuvent révéler un bon potentiel ; dans les centres de données, infonuagiques et même sur les postes de travail.

les données ouvertes ou en anglais « open-source data » : les gouvernements donnent de plus en plus accès à leurs données. l’avantage des données publiques est le fait qu’elles sont gratuites et dans des formats de plus en plus utilisables. le même principe s’applique pour d’autres types de données externes, mais en payant le prix.

les données des réseaux sociaux : ici ce sont vos clients qui s’expriment. la technologie d’aujourd’hui vous permet d’écouter, d’analyser et de prendre action dans des délais très courts. il s’agit tout simplement d’écouter et d’analyser vos clients (actuels ou potentiels).

2. Favorisez la puissance du croisement des données ou quand 1+1 = 3 : la majorité des types de données peuvent être croisées et enrichir votre analytique une fois combinées à vos données initiales. en croisant les données internes entre elles ainsi qu’avec des données ouvertes et celles provenant des réseaux sociaux, vous aurez une image encore plus claire. Bien qu’il soit difficile de jumeler le profil-client avec le bon individu représenté dans les réseaux sociaux, rien ne vous empêche de croiser des données individuelles avec les données de segments.

3. utilisez l’analyse textuelle et de sentiments : la technologie actuelle peut permettre de prendre 1,000 commentaires de vos principaux clients ou 100,000 commentaires, plaintes ou suggestions et d'avoir un résumé en quelques secondes et un plan d’action en quelques min-utes. Pensez aux courriels que vous recevez, à votre page Facebook ou à votre dernier sondage.

4. travaillez en étroite collaboration avec vos collègues TI : expliquez vos plans, solliciter leur opinion.

5. Préparez-vous à ce qu’on appelle M2M ou « machine à machine » : est-ce que les produits de votre entreprise auront des senseurs intégrés ? Que mesureront-ils ? Que communi-queront-ils ? est-ce que vous devrez acheter des données provenant de ces capteurs ?

6. Portez attention à la sécurité des données et à la protection de la vie privée : les juristes et d’autres professionnels au sein de votre organisation sont déjà bien affairés à la tâche. le professionnel en marketing se doit de travailler de concert avec eux. une bonne pro-tection empêchera que ces développements ne se fassent aux dépens des consommateurs et que votre entreprise n’encoure des risques supplémentaires.

7. expérimentez votre modélisation : ce n’est pas du jour au lendemain que vous aurez des cas classiques comme celui du détaillant target qui a appris, bien malgré lui, au père d’une adolescente que celle-ci était enceinte par l’envoi de publicité ciblée ou encore celui d’émettrices de cartes de crédit qui peu-vent, avec l’analytique, assigner des probabilités à des événements de vie comme un divorce !

Le Big Data et l’analytique : des catalyseurs

pour la performance de votre organisation

et pour votre carrière !

l’ère du marketing guidée par l’analytique est bien présente : il s’agit du fameux « data-driven marketing » dont on entend parler. la demande pour des professionnels de l’analytique en marketing augmente et de nouveaux titres font leur apparition (« chief Data Officer » ou « Chief Digital Officer »). Et il y a aussi le mit sloan management review5 qui confirme que les organisations les plus performantes sont deux foisplus nombreuses à utiliser l’analytique dans leurs activités.

lors d’une rencontre récente avec l’analyste Doug laney de Gartner, celui-ci me men-tionnait l’augmentation de cas à succès où l’analytique avait permis d’accroître les revenus. la dernière décennie a permis aux spécialistes de l’informatique d’innover pour la performance de stockage et de gestion de ces données ; la prochaine décennie devrait amener les gestionnaires marketing et spé-cialistes de l’analytique à tirer de ces données une grande valeur pour l’entreprise. £

5 mitsloan management review, big Data, Analytics and the Path from insights to Value, Winter 2011.

l’environnement commercial en b2b ne cesse de se transformer depuis 10 ans. il y a fort à parier que les forces qui sous-tendent les changements que nous observons actuellement continueront d’avoir un impact sur les pratiques du marketing au cours des prochaines années.

Marketing de contenu : l’acheteur cherche dorénavant par lui-même des informations qui lui permettront de faire un choix éclairé au moment où il prendra sa décision. En conséquence, les entreprises doivent s’assurer d’être visibles quand le processus d’achat est enclenché. les réseaux sociaux offrent une occasion de faire gratuitement la promotion de votre marque en autant que vous gériez vous-mêmes du contenu qui sera susceptible d’intéresser les lecteurs et que vous ayez soigné la présentation des bénéfices de votre marque. nous avons travaillé cette approche avec un de nos clients du secteur des logiciels. nous avons utilisé l’image de la tribu, popularisée par seth Godin, qui est un regroupement d’individus intéressés à recevoir et à partager de l’information au sujet de votre compagnie et de ses produits. Vous ne poussez plus l’information vers les prospects : ce sont eux qui la réclament. cette compagnie de logiciels spécialisés en effets spéciaux graphiques obtient beaucoup de succès en montrant, à la communauté des utilisateurs de son produit, le genre de résultats qui peut être obtenu et surtout en expliquant comment maximiser le retour sur leur investissement.

Représentants inspirés et inspirants : malgré une certaine dématérialisation de la vente, le con-tact personnel continue de faciliter la conclusion de la transaction. D’un autre côté, il est de plus en plus difficile de fidéliser le client.

1. l’acheteur professionnel prend tous les moy-ens disponibles pour ne pas dépendre de ses fournisseurs actuels. il doit garder l’œil ouvert sur d’éventuelles opportunités de partenariat qui amé-lioreront l’efficacité de sa chaîne logistique.

2. on ne lui permet pas non plus de s’installer dans une relation trop confortable. Dans plusieurs organisations, on force les acheteurs à changer de spécialité après deux ans par exemple.

ADAPTER SON MARKETING B2B AUX NOUVELLES RÉALITÉS

Benoit Bourguignon

benoit bourguignon est le président de cogniox, une firme de formation et de consultation en vente et marketing. il est aussi vice-président commandites et communications de l’Association des mbA du Québec.

On peut le joindre à [email protected]

Gestionnaires marketing et big data : attention à ce que vous souhaitez, vous pourriez l'obtenir !


3. la formation des approvisionneurs est sou-vent plus large et plus complète que celle de leur vis-à-vis notamment en ce qui a trait à la veille concurrentielle mais également sur les techniques de négociation.

le développement d’une relation à long terme demande une meilleure intégration des efforts de toutes les ressources qui sont en contact avec le client.

les modèles de vente traditionnels, qui ont si bien servi les représentants depuis de nom-breuses années, n’arrivent plus à s’adapter aux changements dans les habitudes d’achat des approvisionneurs. les vendeurs doivent être formés aux nouvelles techniques de négociation et de présentation afin d’aug - menter le taux de succès de l’équipe et pour qu’ils puissent demeurer pertinents auprès des acheteurs qui ont de moins en moins de temps à leur consacrer.

la force de vente demande d’importants inves-tissements et, pour bien des entreprises qui œuvrent en b2b, elle représente la plus grosse dépense de marketing. les dirigeants d’entreprise devraient donc veiller à ce que leurs représentants aient tous les outils en main pour être efficaces et performants.

Une marque de commerce sans cesse mise de l’avant : le processus d’achat est plus sophistiqué que jamais et les acheteurs compren-nent mieux l’utilisation des appels d’offres pour obtenir les plus bas prix. la capacité de vendre les bénéfices du produit, du service et de la marque de commerce sont plus que jamais nécessaire pour éviter de tomber dans une trappe de commodités où tous sont considérés égaux. l’établissement d’une marque de commerce forte en b2b contribue à sup-porter les efforts de l‘organisation car elle permet de simplifier la masse d’informations qui assaillent l’acheteur. La marque identifie rapidement les éléments distinctifs de votre offre comparée à celle de vos compétiteurs. il est nécessaire d’établir un message adapté et de le véhiculer haut et fort, notamment par le biais des médias sociaux et de la force de vente.

on voit donc l’importance pour les équi-pes de vente et de marketing de s’adapter aux nouveaux comportements des acheteurs professionnels. nous croyons que les entre-prises québécoises doivent faire plus d’efforts pour soutenir leur marque de commerce en étoffant leur marketing de contenu et en élevant les habiletés de leur force de vente au niveau attendu par les acheteurs. £


1 journée seulementDate : 19 février 2014

560 $ + taxesRéservé exclusivement aux membres Inscription par le site internet de l’AMBAQ (code d’accès à votre profil requis pour inscription)

où : HeC montréalProfiter de la formation pour réseauter (cocktail sera servi à la suite de la formation)

Consultant et formateur, monsieur Lainey est maître d’enseignement à la direction des programmes de certificat à HEC Montréal, où il enseigne le leadership organisationnel ainsi que les habiletés politiques. Il a travaillé pendant plus de quinze ans dans des organisations privées, publiques ou à but non lucratif, notamment dans le domaine du développement organisationnel. Il est lauréat du Prix pour l’excellence en pédagogie 2008.

Apprenez à devenir un acteur stratégique et efficace qui influence de façon positive et éthique les autres acteurs dans votre organisation. Pour y arriver, vous devez être en mesure de consolider et d’intensifier votre pouvoir, d’en accroître la portée au sein de votre organisation et de faire durer le tout de façon éthique. Ce programme vous aidera notamment à :

soyez un acteur stratégiqueHabiletés politiques dans les organisations :

Pierre laineyadm. a., CmC, CrHa, m. Psy., mBaMaître d’enseignement, HEC Montréal

rEConnAîtrE LEs dIfférEntEs MAnIfEstAtIons du PouvoIr Et à En MAnIEr AdéQuAtEMEnt LEs BAsEs ;

déCodEr LEs jEux PoLItIQuEs orgAnIsAtIonnELs Et à En PondérEr AdéQuAtEMEnt LEs rIsQuEs ;

IntEnsIfIEr Et fAIrE durEr votrE PouvoIr dAns L’orgAnIsAtIon ;

utILIsEr LEs strAtégIEs Et LEs tACtIQuEs PoLItIQuEs Pour dEvEnIr un ACtEur EffICACE.


Avez-vous entendu dernièrement : « j’ai coaché mon employé sur…», « j’ai eu un coaching sur le développement des affaires… » ou encore « as-tu lu le livre « coachez votre intuition » ? les mots coach, coacher et coaching sont devenus à la mode pour indiquer des situations complètement différentes. c’est pourquoi je souhaite aujourd’hui en démystifier leur usage, tout en exposant brièvement les avantages du coaching. examinons cela de plus près !

D’entrée de jeu, regardons les différences qui subsistent entre les services en conseil (consultant), de mentorat et de coaching ? bien qu’il existe plusieurs définitions, je vous propose les miennes :

Service en conseil : relation d’affaires gén- érant une recommandation sur une ligne de conduite ou une solution dans le but de résoudre un problème précis.

Mentorat : relation interpersonnelle avec un individu ayant de l’expérience qui offre sa sagesse et son point de vue dans le but de favoriser le développement d’une autre per-sonne. ici, il n’est pas question d’objectif ou de cible défini. C’est une relation de soutien et d’échange dans laquelle un objectif n’est pas forcément prédéterminé.

Coaching : accompagnement professionnel per-sonnalisé permettant des prises de conscience et produisant des occasions de se mettre en action et de relever des défis, afin de passer d’une position initiale à une situation souhaitée, et ce, de manière optimale. un objectif ou une cible de développement est inévitablement prédéfini. Les solutions sont formulées par le coaché selon son expérience et son environnement.

compte tenu de mon expérience en coaching, je vous transmets quelques renseignements sur

cette pratique personnalisée de plus en plus con-voitée par les professionnels.

LES AVANTAGES DU COACHING

Pour moi, la force du coaching est d’abord et avant tout un formidable cadeau que s’offre le gestionnaire en prenant 1 ou 2 heures, périodiquement, pour réfléchir et découvrir le chemin le plus efficace et rapide pour atteindre ses objectifs. Dans la course effrénée du monde professionnel, ces temps d’arrêt sont malheureusement souvent rares. un rendez-vous avec un coach procure inévitablement à un temps de réflexion. Ce temps de réflexion permet de se recentrer et aborder les défis de façon plus performante.

Le coach favorise ainsi l’identification de ce qu’il manque et des barrières à franchir pour atteindre les objectifs. il pose les questions essentielles aux prises de conscience et à la découverte des straté-gies envisageables, en y adjoignant des requêtes audacieuses. la source des solutions et des progressions étant le coaché lui-même, il va de soi qu’il est très probable que les nouveaux comporte-ments efficaces soient durables. En effet, John Whitmore, pionnier du coaching, mentionne : « Faire en sorte qu’il puisse y avoir un feedback de qualité, autant que possible émis par la personne elle-même plutôt que par son entourage, est un paramètre essentiel pour favoriser l’amélioration permanente, dans le cadre professionnel […]» (Whitmore, 2012).

Enfin, puisque l’apprentissage se fait par l’action, notamment à la suite de requêtes audacieuses, le coaching se révèle une manière très créative d’agir et d’apprendre en même temps. il s’agit d’un moyen intelligent et efficace pour chercher à se dépasser et accomplir des objectifs fixés, dans un environnement de travail toujours en effervescence et en constant changement.

AVeZ-Vous Dit « coacHing » ?

Danielle Michaud, CPA, CGA, MBA

Directrice nationale, Formationraymond chabot Grant thorntonmembre de l’icF.


Par-dessus tout, ces moments précieux de coaching entraînent un changement d’attitude et de comportement de la part du coaché qui passent du « il faut que… » à « je choisis de… », lorsqu’il fait référence à son objectif, son défi ou encore son rêve à atteindre.

LE CHOIX DU BON COACH

naturellement, pour obtenir des résultats signi- ficatifs, le choix d’un bon coach est incontournable. Voici donc cinq éléments à valider avant de s’engager dans une démarche de coaching :

Sa formation en coaching : Plusieurs individus s’improvisent comme coach. une formation sérieuse et reconnue apporte une garantie en matière de démarche organisée et une pratique dont la profondeur engendrera des résultats concrets.

Ses heures de pratique en coaching : la quantité d’heures effectuées, la diversité de la clientèle ainsi que la connaissance des secteurs d’activités spécifiques représentent de bons indicateurs du succès du programme de coaching.

Son appartenance à un regroupement pro-fessionnel reconnu tel que l’International Coach Federation (icF). le code d’éthique et l’obligation de formation continue des regroupements de professionnels en coaching constituent une assurance qualité pour les clients.

Sa personnalité de coach : le coaching est une relation basée sur la confiance. Il est donc extrêmement important de se sentir à l’aise et en confiance avec la personne choisie.

Son style de coaching – complaisant ou audacieux ? un coach complaisant ne vous fera pas sortir de votre zone de confort et ne vous permettra pas d’atteindre vos objectifs rapidement et efficacement. Mieux vaut choisir un coach audacieux et obtenir les résultats espérés.

en conclusion, quand le gestionnaire dit « J’ai coaché mon employé sur… », l’a-t-il vraiment coa-ché ? le gestionnaire a invariablement, dans son organisation, un devoir de résultat. Dans bien des cas, après quelques minutes de discus-sion, si l’employé n’a pas de solution tangible, le gestionnaire insufflera une solution au problème soulevé par son employé. il porte, dans ce cas, beaucoup plus un chapeau de conseiller que celui d’un coach. Dans ces circonstances, quel apprentissage l’employé a-t-il fait ? Dans quelle mesure, a-t-il adhéré à la solution ? sera-t-il en mesure de trouver la solution idéale par lui-même la prochaine fois ?

le gestionnaire a toutefois peut-être agi avec une « attitude coach » et stimulé un apprentissage et une adhésion optimale. mais qu’est-ce qu’une « attitude coach » chez le gestionnaire ? c’est ce que vous découvrirez dans un prochain article. £

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Visitez bell.ca/pme

MB-M-018256_Vachon Louis_Pub association MBA Quebec_20121114.pdf • FORMAT: 4.1875’’ X 2,375’’ • VERSION: française • COULEUR: CMYK • LIVRAISON: 14 novembre 2012

chronique gouvernance et stratégie

Hugues Lacroix, MBA, CA, IAS.A

[email protected] www.lacroixconseil.com/blogue Président de lacroix Groupe conseil, une firme de conseils stratégiques en gouvernance et gestion d'entreprise auprès de Pme et obnl, il est Administrateur Accrédité de l'institut des Administrateurs de société (iAs) et collaborateur d’Anges Québec. il est également co-auteur de plusieurs recueils de cours sur la gouvernance qu’il enseigne via divers programmes incluant ceux des mPA du mFe, de l’ocPAQ, aux mbA de diverses universités et au programme de développement des administrateurs de l'iAs.

LE PLAN STRATÉGIQUE À quand remonte votre dernier exercice de planification stratégique ? Comment s’y prendre ? comprenez-vous votre rôle à titre d’administrateur ? comme les entrepreneurs que vous accompagnez ne sont pas toujours familiers avec cette démarche, il existe parfois une attente que vous allez leur montrer le chemin à propos du « comment ».

UNE MÉTHODE

Plusieurs ouvrages et cours sont disponibles pour ceux disposés à s’y investir (on y a eu droit en faisant notre mbA), mais pour une Pme ou une OBNL, un exercice de réflexion stratégique peut être piloté à l’aide de quelques outils de base, intégrés à une démarche structurée. Alors, sans dévoiler tous mes secrets industriels, j’ai pensé qu’il pourrait être intéressant d’en exposer les grandes lignes. la méthode que j’utilise repose sur 5 grandes étapes qui se déclinent essentiellement comme suit :

I. Planification et réflexion préalable : initiée par le PDG quelques mois avant le processus budgétaire, cette étape vise à transmettre l’information à être comprise par l’équipe, les modèles de rapports qui seront utilisés et donc, l’objectif à atteindre.

II. Session de réflexion (management & con‑ seil) : lors d’une session de remue-méninges, les participants « préparés » partagent avec le groupe leurs idées sur les sujets suivants :

• la vision, la mission et les valeurs de l’organisation

• le contexte (marché et concurrence) et l’analyse des principaux facteurs (FFom)

• les enjeux et les principaux risques

• les orientations stratégiques à envisager en priorité pour réaliser la vision

les idées recueillies ne font pas l’objet de discrimination dans un premier temps (sauf si hors champ), mais surtout, il importe de s’assurer d’aller en profondeur sur les éléments pertinents et de faire participer ceux qui les maîtrisent.

III. Rédaction : les idées les plus pertinentes recueillies sont discutées entre les principaux dirigeants, souvent avec les administrateurs (parfois avec les propriétaires). un tri est effectué afin de retenir celles qui reflètent le mieux la vision choisie.

un document récapitulatif est alors produit en utilisant divers tableaux modèles ou outils de suivi et est distribué aux divers responsables de secteurs afin de leur demander d’établir les actions (et les indicateurs de performance) qui doivent être accomplies pour réaliser les orientations stratégiques retenues.

IV. Description des actions et indicateurs : cette étape est la plus complexe, car elle oblige les gens non seulement à trouver des solutions (sous forme d’actions smArt), mais également de s’engager à les réaliser dans le temps.

De façon à garantir l’exécution du plan, chaque responsable de secteur doit élaborer pour chacune des actions proposées des indicateurs pour mesurer l’atteinte de ses objectifs, puis préciser les délais, les ressources ainsi que les coûts à prévoir pour les réaliser. il n’est pas rare (surtout s’il s’agit d’une première planification ou encore avec de nouveaux employés) d’avoir à vérifier et redemander de préciser les actions et les indicateurs proposés, et ce, jusqu’à ce qu’ils soient acceptables à la fois pour le responsable de l’action, mais aussi pour la direction.

V. Intégration au plan financier (budget) : la dernière étape requiert beaucoup de vigilance de la part des gardiens du plan (rôle que j’assume généralement avec le VPF). ils sont responsables de colliger les divers « projets » d’actions soumis et de les inscrire à la version « maître » du plan. ils doivent valider que les


gouvErnancE Et stratégiE | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |


indicateurs proposés, les délais et les budgets de ressources prévus sont complets et réalistes. ils doivent ensuite faire une évaluation des impacts sur les budgets des années couvertes par le plan (habituellement trois) et faire certains arbitrages pour les prioriser en fonction des stratégies priorisées et en fonction des ressources (humaines, financières ou matérielles) disponibles (ou non).

ils doivent alors décaler, déplacer, réviser, modifier ou réduire certaines des actions pour refléter le fait que tout ne peut être réalisé en même temps, tout de suite. ce n’est qu’une fois ces choix finalisés et la séquence d’actions établie que l’on peut finaliser le budget de l’année et des années suivantes.

le plan est alors prêt à être distribué et intégré au système de suivi (tableau de bord, gestion par objectifs, rémunération incitative).

LES PRÉALABLES

Il est possible que le produit final ne soit pas parfait, mais mon expérience m’enseigne que le simple fait de s’imposer des devoirs (requis pour faire l’exercice) est bénéfique en soi. La nécessité de travailler en équipe pour élaborer une séquence

d’actions et harmoniser l’allocation des ressources facilitera la compréhension et la résolution des enjeux communs aux divers silos de l’organisation pour réaliser les stratégies adoptées.

Finalement, le conseil ou le PDG qui initie une telle démarche devra garder en tête certains préalables pour en garantir le succès :

Volonté : il est essentiel que l’exercice soit fortement valorisé (par le cA, le PDG et les propriétaires) et d’embrigader toute l’équipe de cadres supérieurs.

Capacité : est-ce que vos troupes possèdent les compétences requises à la fois pour générer les idées, mais aussi pour gérer les enjeux et les personnes qui devront réaliser le plan.

Énergie : Faire un plan requiert temps et énergie des principaux dirigeants et s’ajoute à leur calendrier déjà bien rempli. Assurez-vous qu’ils auront les ressources nécessaires pour l’exécuter et qu’ils demeureront mobilisés jusqu’à la fin.

Mesure : Je vous ai souvent dit : « Ce qui n’est pas mesuré, est rarement géré » et « Ce qui se mesure se fait ». il est donc important que le déploiement des actions qui découleront du plan puisse être suivi et mesuré. sinon, il risque d’accumuler la poussière sur les tablettes. £

gouvErnancE Et stratégiE | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

ADAPTER LE DISCOURS EN FONCTION DE VOTRE CLIENTÈLE

la plupart des banques peuvent avoir tendance à projeter une image conventionnelle, voire austère, ce qui rend la tâche plus difficile lorsqu’elles tentent de rajeunir ou d’élargir leur clientèle. l’adaptation de la marque, ou à tout le moins de l’image de la marque, peut faciliter l’attraction et la rétention. certaines institutions bancaires reposent souvent sur plus d’un siècle d’histoire. l’idée n’est pas de renier cette histoire, mais de reconnaître le rythme auquel les choses évoluent. Le défi consiste à savoir évoluer tout en n’abandonnant pas pour autant ses caractéristiques intrinsèques.

il y a déjà quelques années, ocbc, une importante institution financière basée à Singapour et fondée au début du siècle dernier, reconnaissait qu’elle rencontrait des difficultés à rajeunir sa clientèle. suite à de nombreuses études et analyses, elle a lancé la sous-marque FRANK by OCBC. tout en continuant de miser sur la stabilité de l’institution (by OCBC), FRANK propose un concept original et distinctif qui vise les jeunes de 18 à 28 ans. les tra-ditionnelles succursales bancaires sont remplacées par des boutiques FRANK qui ressemblent vérita-blement à des commerces de détail. on n’y entend pas de « musique d’ascenseur », mais plutôt les derniers hits de l’heure et on n’y rencontre pas de « banquiers », mais plutôt des « ambassadeurs ». ces ambassadeurs sont choisis en fonction de la similarité avec la clientèle cible : ils sont jeunes et ont les mêmes priorités et préoccupations. les représentants de la marque sont importants : le fait que la clientèle cible puisse se reconnaître et s’identifier à eux facilite l’échange. L’éducation financière étant primordiale pour la tranche d’âge visée, FRANK by OCBC mise sur un langage simple et clair. en adoptant un discours accessible à sa clientèle, elle ne peut faire autrement que de renforcer la communication avec celle-ci et par conséquent sa rétention.

ÊTRE PRÉSENT LÀ OÙ SONT VOS CLIENTS

le temps est une ressource précieuse et le fait d’être « sur le chemin » de votre clientèle cible jouera beaucoup en votre faveur. la succursale bancaire classique située à ôté de l’église est maintenant révolue. les succursales se logent maintenant à des adresses inhabituelles et offrent un décor non conventionnel. FRANK by OCBC a choisi des campus universitaires et des centres commerciaux pour y établir ses boutiques. un autre exemple est l’institution financière interna-tionale citi, qui a ouvert une succursale dans la station de métro la plus achalandée de shanghai. en plus d’être située dans un endroit animé (le réseau du métro de shanghai transporte plus de 4 millions de personnes chaque jour), cette succur-sale est dans la lignée du conceptsmart banking de citi. tout en y offrant la suite habitu-elle de produits et services de citi, ce concept de succursale prend des allures futuristes, notamment en mettant à disposition à sa clientèle des panneaux interactifs tac-tiles. on y retrouve aussi un écran géant lcD diffusant les prévisions météorologiques, des nouvelles nationales et étrangères en temps réel ainsi que des informations sur les produits et services de citi. À l’ère des nouvelles technologies, la présence ne se limite plus à la succursale physique. rares sont maintenant les banques n’ayant pas de site web mobile, une application mobile ou une page Facebook. cer-taines banques, telles que la turque Denizbank, ont même commencé à permettre à leurs fans et clients de consulter leur balance ou bien de trans-férer des fonds à leurs proches via Facebook. les façons d’entrer en contact avec votre clientèle pouvant être nombreuses, le défi est toutefois d’assurer une expérience à la hauteur de leurs attentes (convivialité, sécurité de l’information) et uniforme entre les différents canaux.

l’acquisition et la rétention de clientèle : quelques exemples tirés du secteur bancaire à travers le monde

Joannie Tanguay, MBA l’auteure est conseillère principale chez KPmG-secor.

dans un contexte économique au ralenti, chaque nouveau client ou chaque client conservé compte. Le domaine bancaire ne fait pas exception. alors comment se démarquer des autres institutions financières et assurer sa croissance ?


sam1

Note

add the letter «C» to form the word «côté»

Les professionnels peuvent économiser plus.Chez TD Assurance, nous sommes conscients du temps et des efforts que vous avez investis pour arriver là où vous êtes. C’est pourquoi, en tant que membre de l’Association des MBA du Québec, vous bénéficiez de tarifs de groupe préférentiels et de divers autres rabais grâce au programme TD Assurance Meloche Monnex. Mieux encore, vous obtiendrez un service personnalisé et une protection adaptée à vos besoins.

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SE DÉMARQUER PAR SON OFFRE

Un produit financier est souvent considéré comme un produit de commodité : aux yeux du client, un compte épargne dans une institution ou une autre s’équivalent souvent. l’élément pouvant jouer dans la balance peut être le prix, quoique cela peut devenir un pari plutôt risqué et souvent peu viable à long terme pour l’institution financière. une façon de se distinguer peut se trou-ver dans les produits et services connexes. certaines combineront une sélection de produits et les adapterons en fonction d’une clientèle visée. D’autres se démarqueront dans la manière d’offrir leurs produits et services.

Aux états-unis, on remarque une forte croissance de la technologie mobile dans les services finan-ciers. mitek, un leader dans l’imagerie mobile pour les institutions financières, a développé diffé rentes solutions misant sur l’utilisation de la caméra pour capter de l’information. mitek collabore avec plusieurs institutions, notam-ment u.s bank et Progressive pour développer des technologies propres aux services bancaires mobiles et à l’assurance mobile. À titre d’exemple, grâce à la technologie mitek, les clients de u.s. bank peuvent encaisser un chèque, payer une facture ou transférer la balance de leur carte de crédit et ce, seulement en prenant des photos avec leur téléphone intelligent et en laissant l’application mobile prendre le reste en charge. mitek rendra disponible dès 2014 une solution permettant d’ouvrir un compte en tout lieu et en tout temps à partir de son télé-phone intelligent en prenant une photo d’une pièce d’identité via l’application mobile de l’institution financière. Le fait de miser sur une caractéristique originale ou innovatrice permet de se doter d’un avantage distinctif et de se démarquer de la compétition.

en conclusion, il s’avère crucial de ne jamais stagner, même si votre formule semble à toute épreuve à l’instant présent. restez à l’affût car, bien que vous pensiez connaître votre clientèle et ses besoins, ils sont constamment en évolution. £

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Texte surligné

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Texte surligné

tms


Dans une perspective de développement des affaires, le recrutement d’une force de vente efficace et motivée est un atout essentiel pour votre entreprise. le mode de rémunération des vendeurs à commissions amène parfois certains employeurs à confondre le statut de salarié et celui de travailleur autonome.

le mode de rémunération d’une personne est-il l’unique critère servant à la détermination du statut juridique de celle-ci vis-à-vis l’entreprise pour qui elle vend des produits ? Quels sont les critères jurisprudentiels utilisés dans la déter-mination du statut d’un salarié versus celui d’un travailleur autonome ?

la question présente un grand intérêt puisque les décideurs tendent à convertir la situation juridique de travailleurs prétendument autonomes à celle de salariés, donnant ainsi ouverture à des réclamations importantes à l’encontre de l’employeur notamment en matière d’application des lois fiscales.

Afin de guider l’employeur dans son analyse, le présent article propose un survol du cadre législatif et présente une « grille test » regroupant certains critères jurisprudentiels examinés par les décideurs dans la détermination du statut d’un travailleur, salarié ou « autonome ».

LE CADRE LÉGISLATIF

le statut de travailleur autonome et celui de salarié sont régis par des dispositions législatives différentes. les caractéristiques qui les différen-cient sont essentielles dans la détermination d’un statut par rapport à un autre lorsque les parties présentent un litige devant un décideur.

CONTRAT DE SERVICES

un travailleur autonome est régi par un contrat de service. un contrat de service est une entente par laquelle un entrepreneur s’engage envers son client à fournir un service moyennant un prix1.

CONTRAT DE TRAVAIL

un salarié est régi par un contrat de travail. Au sens du Code civil du Québec, le législateur précise qu’un contrat de travail est une entente entre un salarié qui s’engage à effectuer un travail pour et sous le contrôle de son employeur contre rémunération2.

LIEN DE SUBORDINATION

la principale différence entre le statut de travailleur autonome et celui de salarié se joue au niveau du contrôle exercé par l’employeur sur le salarié, ce qui est communément appelé le lien de subordination. les tribunaux ont ainsi développé des indices qui permettent de déceler l’importance de lien de subordination qu’exerce l’employeur sur son travailleur.

LES CRITÈRES JURISPRUDENTIELS

Voyons à l’aide d’un tableau certains critères jurisprudentiels utilisés dans la détermination d’un statut par rapport à un autre. évidemment, la présente grille se veut indicative et chaque situation doit être analysée à son mérite. Voyons à l’aide d’un tableau certains critères jurisprudentiels utilisés dans la détermination d’un statut par rapport à un autre3. évidemment, la présente grille se veut indicative et chaque situation doit être analysée à son mérite.

travailleur autonome : démêler le vrai du faux

Jessica De Tillieux, LL.B., M.B.A.

[email protected]

www.lorangermarcoux.com Avocate en droit du travail, au service des employeurs.

1 Article 2098 du Code civil du Québec 2 Article 2085 du Code civil du Québec

3 Ricard c. Melillo, D.t.e.2013t-728 (c.Q.) ; 9095-3532 Québec inc. (La Capitale Sa-guenay – Lac St-Jean) c. Daigle, D.t.e. 2011t-16 (c.s.) ; «contrat de travail ou con-trat de service : où se situe l’«autonomie» du travailleur autonome ?», Luc Deshaies et Josée Gervais, Développements récents en droit du travail (2012), Volume 348


CONCLUSION

En cas de fin de contrat, la protection législative offerte aux salariés est de façon générale plus généreuse que pour un travailleur autonome, ou entrepreneur indépendant, qui est soumis plus simplement aux termes de son contrat.

La jurisprudence regorge d’exemples où des employeurs ont tenté d’esquiver leurs obligations en qualifiant un salarié comme un « travailleur autonome ». bien que les tribunaux observent la façon dont un employeur paie les services qui lui sont rendus et tiennent compte des déductions qui sont effectuées, les critères émanant de la

jurisprudence ci-haut mentionnés doivent être évalués dans leur ensemble. Ainsi, malgré la quali-fication qu’en font les parties, un entrepreneur peut être considéré comme un salarié et bénéficier des mêmes protections que ce dernier s’il présente des réclamations devant les tribunaux.

Au surplus, au niveau fiscal, la détermination du statut d’une personne à titre de salarié engen-dre des conséquences pour l’employeur, lequel devra certes rencontrer des obligations à titre « d’employeur » telles que des déductions à la source, le respect des normes du travail et le respect des règlements divers applicables à une relation employeur-salarié. £

Critères de détermination du statut Travailleur autonome Salarié

la personne encoure la chance de réaliser des pertes ou des profits. oui non

la personne est soumise à des obligations de rendement et de production. non oui

les processus de gestion concernant cette personne s’apparentent à des cas classiques d’embauche et de congédiement.

non oui

la personne doit suivre les directives sur une façon d’exécuter son travail dictée par l’employeur.

non oui

la personne est propriétaire des outils nécessaires pour effectuer le travail. oui non

la personne doit aviser l’employeur lors de ses absences. non oui

en cas d’absence, la personne peut faire effectuer le travail par une personne de son choix.

oui non

la personne détermine elle-même ses horaires de travail. oui non

la personne détermine le taux applicable pour ses services. oui non

la personne fixe ses propres objectifs. oui non

la personne prend ses vacances et n’a pas à obtenir de permission. oui non

la personne choisit ses remplaçants lors de ses absences. oui non

la personne contrôle et assume ses frais sans se faire rembourser. oui non

la personne peut être disciplinée par des avis verbaux, écrits ou des suspensions.

non oui

la personne effectue des tâches qui font partie intégrante de l’exploitation de l’entreprise.

non oui

Des déductions à la source sont effectuées sur la rémunération. non oui

Développement récent en droit du travailPayette c. Guay inc., 2013 csc 45.

Dans cette affaire, la cour suprême du canada évalue si les dispositions du Code civil du Québec portant sur le contrat de travail s’appliquent à des clauses restrictives contenues dans un contrat de vente d’actifs. Pour ce faire, la cour examine les circonstances dans lesquelles ces clauses ont été consenties. considérant que le contrat-cadre des clauses en l’espèce était un contrat de vente d’actifs où les cocontractants ont pu négocier à force égale, elle conclut que les dispositions du Code civil du Québec portant sur le contrat de travail ne s’appliquent pas. la cour conclut ainsi à la raisonnabilité des clauses restrictives analysées soit : (1) une clause de non-concurrence d’une durée de cinq ans et s’étendant à toute la province du Québec ; et, (2) une clause de non-sollicitation d’une durée de cinq ans et ne comportant aucune limitation territoriale.


Emmanuel Goulet, LL.B., MBA (Sherbrooke) LL.M. (Cambridge)

[email protected]

l’auteur est avocat spécialisé en droit commercial au cabinet legault Joly thiffault et chargé de cours à l’université de sherbrooke.

le marketing et le positionnement stratégique d’une

entreprise sont grandement fondés sur son image de

marque. cette image de marque comprend souvent

une marque de commerce développée par l’entreprise

afin de refléter l’essence de ce qu’elle est aux yeux de

ses clients, employés et partenaires. Vos marques de

commerce constituent donc un actif important de votre

entreprise qu’il est nécessaire de protéger. Voici quelques

conseils pour vous aider à bâtir et à préserver le carac-

tère distinctif de vos marques de commerce ainsi qu’à

défendre celles-ci contre tout usage non autorisé.

LA PROTECTION D’UNE MARQUE

DE COMMERCE

une marque sert à distinguer les marchandises

et/ou les services d’une entreprise par rapport à ceux

d’un concurrent. Ainsi, il est essentiel que cette marque

soit distinctive pour bénéficier d’une protection efficace.

POURQUOI ENREGISTRER UNE MARQUE

DE COMMERCE ?

L’enregistrement d’une marque auprès de l’Office de

la propriété intellectuelle du canada (l’oPic) n’est pas

obligatoire pour l’employer et pour faire valoir ses droits

à l’encontre des usurpations par des tiers. cependant,

la protection d’une marque non enregistrée est

restreinte tandis que son enregistrement procure des

avantages importants, dont les suivants :

• Emploi exclusif. il procure au propriétaire de la marque

le droit à l’emploi exclusif de celle-ci à travers tout le

canada en association avec les services et/ou

les marchandises décrits dans la demande

d’enregistrement, et ce, peu importe si la marque est

employée ou non dans toutes les régions du canada.

Dans le cas d’une marque de commerce non

enregistrée, la protection ne sera valable que pour les

régions où le propriétaire l’emploie.

• Emploi projeté. il est aussi possible de déposer une

demande d’enregistrement d’une marque dont

l’emploi est projeté une fois son enregistrement ob-

tenu. la marque sera présumée avoir été adoptée à la

date du dépôt de la demande d’enregistrement, donc

antérieurement à la date de son premier emploi.

• Objection à un tiers. le registraire des marques de

commerce à l’oPic se doit de faire objection à la

demande d’enregistrement d’une marque pouvant

porter à confusion avec une marque enregistrée. Dans

le cas d’une marque non enregistrée, le titulaire devra

se renseigner et s’opposer lui-même à l’enregistrement

d’une telle marque. ce processus peut s’avérer long et

coûteux. en outre, le propriétaire de la marque doit

régulièrement vérifier le Journal des marques de com-

merce pour s'informer du dépôt de demandes

d’enregistrement de marques pouvant porter à

confusion avec sa marque.

• Publication au Registre. une marque de commerce

enregistrée figure au registre des marques de

commerce de l’oPic. De plus, toute marque

de commerce dont la demande d’enregistrement est

en instance apparaît également au registre des

marques de commerce. toute entreprise qui désire

employer une marque et qui en vérifie la disponibilité au

préalable constatera ainsi l’existence de votre marque

dès le dépôt de votre demande. il s’agit donc d’une

excellente façon de donner avis aux tiers de l’existence

de votre marque et de les dissuader d’employer une

marque similaire pouvant porter à confusion.

• Présomption légale. l’enregistrement d’une marque

facilite la preuve dans le cas d’un litige en créant une

présomption légale en faveur du propriétaire de la

marque. il n’aura pas à prouver son droit à la marque. il

n’aura qu’à prouver son titre d’enregistrement et le fait

qu’un tiers non autorisé emploie sa marque telle

qu’enregistrée ou emploie une marque portant à

confusion avec la sienne. en cas de litige, celui qui désire

contester les droits relatifs à votre marque aura le fardeau

de faire cette preuve auprès du tribunal compétent.

Vos marques de commerce, un actif à protéger

• Dépôt à l'étranger. l’enregistrement d’une marque

donne la possibilité de déposer à l’étranger une

demande d’enregistrement sur la base du dépôt

canadien. lorsqu’une telle demande à l’étranger est

déposée dans les six (6) mois du dépôt de la

demande d’enregistrement au canada, le propriétaire

bénéficie d’une date de priorité et l’enregistrement à

l’étranger prendra effet rétroactivement à la date de

dépôt de la demande au canada.

• Licence. l’enregistrement d’une marque facilite l’octroi

de licences à des tiers sans risquer de réduire le carac-

tère distinctif de la marque de commerce ou de mettre

en péril la protection dont elle bénéficie.

LE PROCESSUS D’ENREGISTREMENT

il faut compter environ un an et demi pour compléter

le processus d’enregistrement d’une marque au

canada lorsqu’il n’y a pas d’objection du registraire

des marques de commerce ou d’opposition d’un tiers.

l’enregistrement d’une marque est valide pour une

période de 15 ans et est renouvelable sans limite. les

coûts d’enregistrement et de renouvellement sont peu

élevés compte tenu des avantages que procure une

telle protection et par rapport aux coûts investis dans le

développement et l’exploitation de la marque.

LE MARQUAGE DES MARQUES DE COMMERCE

Qu’elle soit enregistrée ou non, une marque doit être

employée par le propriétaire et les licenciés de façon à

maximiser sa protection. il est donc recommandé de

prendre quelques précautions.

bien que la Loi sur les marques de commerce ne prévoie

pas la façon d’identifier ou d’indiquer l’état d’une marque,

il est recommandé d’apposer en exposant à proximité de

la marque les lettres « mc » pour « marque de commerce »

et/ou « tm » pour « trade-mark ». ce marquage peut être

effectué même si la marque n’est pas enregistrée ou

qu’elle ne fait pas l’objet d’une demande d’enregistrement.

si toutefois la marque est enregistrée, les symboles suiv-

ants doivent plutôt être employés : « mD » pour « marque

déposée » et/ou « ® » qui est le symbole internationalement

reconnu pour « registered ».

la marque de commerce devrait donc être accompagnée

le plus souvent possible de l’un de ces symboles sur les

produits et leur emballage dans le cas de marchandises et

dans les publicités de ces marchandises ou des services

en liaison avec lesquels une marque est employée.

EMPLOI ET RÉFÉRENCE À LA MARQUE

DE COMMERCE

une marque devrait toujours être employée de façon

uniforme et identique à son enregistrement, le cas

échéant. il sera donc important de s’assurer de toujours :

employer la bonne forme grammaticale (une mar-

queest invariable) ;

employer la même présentation ;

employer les mêmes couleurs, le cas échéant ;

éviter les variations et éviter d’y ajouter de nouveaux

éléments.

À cet effet, il est important de vérifier les étiquettes et les

emballages, la papeterie et la documentation corpora-

tive. Des instructions précises devraient être transmises

aux membres du personnel affectés à la préparation de

ce matériel et ces instructions devraient être révisées

régulièrement pour faire état de tout changement.

SURVEILLANCE DE VOS MARQUES

DE COMMERCE

il est fortement recommandé de mettre vos marques

sous surveillance. De cette façon, vous pourrez être

informés de toute demande d’enregistrement qui

a été publiée et qui pourrait porter à confusion avec

vos marques. cette surveillance peut être limitée au

canada ou s’étendre aux différents pays visés par votre

marché. il existe différentes mesures à entreprendre

pour protéger vos marques, notamment par le

dépôt d’une déclaration d’opposition à l’encontre de

l’enregistrement d’une marque de commerce pouvant

porter à confusion avec une de vos marques.

CONCLUSION

Vos marques de commerce contribuent à établir l’image de

marque ainsi que l’identité corporative de votre entreprise,

favorisant du même coup la fidélisation de vos clients et

la mobilisation de vos employés et partenaires. il est donc

crucial de protéger vos marques de commerce partout où

votre entreprise exerce ses activités commerciales. £


sam1

Note

add a space

Avec l’arrivée de l’ère numéri-que, qui a eu un impact majeur sur nos entreprises traditionnelles au Québec et partout ailleurs dans le monde, il devient pertinent de se demander comment se déroule une transformation réussie d’une entreprise traditionnelle en entreprise numérique.

lors de ce midi-conférence, m. Gaudreau a démontré concrète-ment la transformation d’une entreprise tradi-tionnelle en entreprise numérique : « Dès 2007, nos entreprises ont dû faire face à la men-ace numérique. l’arrivée du iPhone d’Apple et autres téléphones intelligents ont eu l’effet d’une bombe. À présent, les consomma-teurs ont une nouvelle façon de chercher des produits et services lorsqu’ils en ont besoin. Dès lors, le bottin des Pages Jaunes ne cor-respondait plus à cette nouvelle façon de consommer », affirme M. Gaudreau.

À cela s’est ajouté le déclin de l’imprimé en 2009, qui s’est traduit chez le Groupe Pages Jaunes par une chute rapide de ses revenus : « Dès 2009, nous avons reconnu cette nouvelle ère numérique en lançant de nombreuses applications pour téléphones intelligents, tel que shopwise : local Deals & coupons, qui sont aujourd’hui réci-piendaires de plusieurs prix », affirme M. Gaudreau. À la fin de 2013, M. Gaudreau estime que 45 % des revenus du groupe seront « numériques ».

Ainsi, le Groupe Pages Jaunes s’est posé comme un cas d'étude intéressant pour les entreprises en transformation, lorsqu’on analyse son parcours des quatre dernières années : « Plusieurs étapes ont été cruciales à la réussite de cette transformation et en voici quelques éléments. établir une vision claire et

unanime au sein du comité exécutif, identifier la provenance de la compé-

tition, communiquer et rallier, oser se questionner, célébrer tous les accomplissements et finalement, investir dans l’acquisition de nouveaux talents », explique m. Gaudreau.

À l’heure actuelle, 37 % du budget annuel moyen d’une Pme au Québec est con-sacré aux médias numériques et cette portion grandit de jour en jour : « Plusieurs dirigeants veulent prendre le virage, mais n’ont pas néces-sairement le temps ou les habiletés pour le faire. le Groupe Pages Jaunes offre aujourd’hui cette solution aux Pme », explique m. Gaudreau.

Pour terminer, nicolas Gaudreau souhaitait partager quelques apprentissages-clés personnels avec nos membres : « Dès maintenant, toutes les entreprises seront affectées par le virage numérique. une fois la décision prise d’enclencher ce virage, il faut éviter de se rattacher au passé, sans toutefois tout sacrifier, et aller de l’avant », conclut-il.

l’AmbAQ tient à remercier les partenaires des midis-conférences soit la Presse, bell et la Financière sun life. £

Les défis à relever par une entreprise d’ici à l’ère numérique

À l’occasion du midi-conférence fasken martineau tenu le 22 octobre au fairmont reine-élizabeth de montréal, l’amBaq recevait m. nicolas gaudreau, chef de la direction marketing du groupe pages Jaunes. m. gaudreau est à la fois un haut dirigeant, un entrepreneur et un conférencier dans le domaine des télécommunications et des médias canadiens, reconnu pour son rôle important dans les premières phases du développement des médias en ligne.


Sandrine Boisjoly

Midi-conférence

Date et heureMardi 22 octobre 2013 - à 11 h 45

Lieu FAIRMONT LE REINE ELIZABETH900, boul. René-Lévesque ouest, Montréal

Coûts*Membre régulier : 50 $ *Membre étudiant : 40 $ *Membre retraité : 40 $ *Non-membre : 80 $ *Table de 8 : 575 $ **Taxes non comprises

Pour réservationSophie TessierTéléphone : 514 323-8480Télécopieur : 514 282-4292Courriel : [email protected] : ambaq.com

ASSOCIATION DES MBA DU QUÉBEC1370, rue Notre Dame Ouest, Montréal (Québec) H3C 1K8

Commandité par :

M. nicolas GaudreauChef de la direction marketingGroupe Pages Jaunes

Groupe paGes Jaunes, coMMe cas d’étude : les défis à relever avec succès par une entreprise en transforMation

comment transformer une entreprise traditionnelle en entreprise numérique ?

Comment Groupe Pages Jaunes peut être un cas d’étude important pour les entreprises en transformation?

Nicolas Gaudreau est à la fois un haut dirigeant, un entrepreneur et un conférencier dans le domaine des télécommunications et des médias canadiens, reconnu pour son rôle important dans les premières phases du développement des médias en ligne. Considéré comme un pionnier de cette industrie au pays, il a été nommé Chef de la direction Marketing chez Groupe Pages Jaunes.

Avant de se joindre à Groupe Pages Jaunes, M. Gaudreau a construit son ascension professionnelle à travers plusieurs fonctions dans les compagnies suivantes : l’agence interactive Nurun, Bell Canada et Sympatico-Lycos. Il a également contribué à façonner les normes sectorielles des médias en ligne à titre de président du Bureau de la publicité interactive du Canada, section du Québec.

M. Gaudreau a également été chargé de cours à l’Université de Montréal ainsi qu’à l’Université de Sherbrooke, où il enseigne présentement le commerce sur Internet, partageant sa passion pour la communication interactive avec ses étudiants. Nicolas Gaudreau possède un baccalauréat en génie de l’Université McGill et une maîtrise en administration des affaires de l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD). Il est membre du conseil d’administration de Danse Danse, un organisme à but non lucratif qui vise à promouvoir et à accroître le rayonnement de la danse contemporaine.

de l’Association des MBA du Québec

Les midis-conférences

M. Nicolas Gaudreau

Chef de la direction marketingGroupe Pages Jaunes

cocKtAil Du 40e AnniVersAire De l’AmbAQ : unE réussitE grandiosE Et HistoriquE !

Sandrine Boisjoly

Le 19 septembre se tenait au vaste parquet du centre de la caisse de dépôt et placement du québec le cocktail célébrant le 40e anniversaire de l’amBaq. À l’occasion de cette soirée, 40 diplômés mBa renommés ont vu leur carrière soulignée par leurs pairs, alors que 9 chefs de restaurants et traiteurs réputés de montréal étaient présents afin de restaurer nos invités.

c’est plus de 400 personnes qui s’étaient donné rendez-vous au 1000 rue Jean-Paul-riopelle à l’occasion du 40e anniversaire de l’AmbAQ, où membres et non-membres étaient conviés. Afin de souligner cet anniversaire en grand, l’association avait choisi 40 hommes et femmes s’étant démarqués dans leur parcours professionnel.

ce fut aussi l’occasion pour nos membres de revoir d’anciens collègues mbA et de discu-ter autour de quelques bouchées et d’un verre. ce fut également l’événement idéal pour des étudiants au mbA, venus prendre le pouls de l’association et tisser des liens professionnels.

Jacques Daoust, parrain d’honneur de la soirée, a partagé un discours inspirant avec les mbA présents, avant d’honorer les 40 nominés : « tous ces hommes et ces femmes, diplômés mbA, tous secteurs con-fondus, ont une caractéristique commune. À leur manière, ils ont voulu faire une différence pour le Québec et les générations futures », souligne-t-il. Parmi les nominés, m. raymond bachand, député d’outremont et diplômé de la Harvard business school, et thierry Vandal, actuel président et directeur-général d’Hydro-Québec et diplômé au Hec montréal, furent

choisi par l’association pour leurs ombreux accomplissements. isabelle maréchal, que l’on connaît bien pour son travail d’animatrice de radio, et elle-même diplômée mbA, a ensuite pris le relai en animant la soirée.

la soirée prit ensuite la tournure d’un cocktail dînatoire, avec une touche quelque peu foodie, puisque nos membres étaient invités à déguster de nombreuses variétés de bouchées et autres prouesses culinaires des plus grands noms de la gastro nomie montréalaise, soit boccondiv no, resto-bar Peroni, crudessence, re le traiteur, Gâteaulogie, restaurant l’Autre Version, europea, le Prince et simpléchic traiteur, le tout, en discu-tant directement avec les chefs, invitant ainsi à la découverte. un pur délice !

l’AmbAQ tient à remercier son partenaire principal cPA ainsi que la Financière sun life pour cette soirée des plus réussies. l’AmbAQ souhaite ajouter que cette soirée n’aurait pas été possible sans le soutien de telus et de la tD. £

Notez qu’une édition spéciale du bulletin sera publiée afin de couvrir cet événement grandiose et historique pour l’AMBAQ.


VANCOUVER CALGARY TORONTO OTTAWA MONTRÉAL QUÉBEC LONDRES PARIS JOHANNESBURG

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Fasken Martineau, partenaire de vos décisions d'affaires.

si vous songez à acheter une entreprise et à fusionner vos activités avec celle-ci ou si vous êtes dans un processus de croissance par acquisitions multiples d'entreprises, vous devrez avoir recours à quatre niveaux de modélisation financière.

1. Prévisions financières de la cible ;

2. Juste valeur de la cible ;

3. Prévisions financières de l’entreprise fusionnée ;

4. Structure financière de la transaction d’achat

cet article a pour objectif de vous donner un aperçu des bénéfices apportés par chacun des modèles financiers mentionnés ci-haut.

MODÈLE FINANCIER #1Prévisions financières de la cible.

À moins que vous n'ayez déjà une idée très pré-cise de l'entreprise à acquérir, vous devrez d’abord étudier le marché et identifier des cibles d'acquisitions potentielles. Vous devrez ensuite étudier les don-nées disponibles pour chacune des cibles afin d'avoir une idée approximative de leur niveau de revenus. cet exercice n'est pas toujours facile puisque les données sont rarement disponibles.

Dans le cas où la cible qui vous intéresse est officielle-ment à vendre, vous pourrez sans doute l'approcher pour obtenir les informations nécessaires. bien entendu, l'entreprise qui est à vendre se présentera sous son meilleur jour. c’est à vous d'analyser les don-nées soumises et de faire vos propres hypothèses au niveau des prévisions financières. C'est dans ce contexte qu'un modèle financier prévisionnel sera nécessaire. ce modèle sera révisé lorsque vous aurez déposé une lettre d'intention et que vous aurez pu procéder à une revue diligente de la cible.

Ce modèle financier vous permettra de :

normaliser les données (exclure les montants ratta-chés aux activités personnelles du vendeur, exclure les montants rattachés à des événements extraordinaires, non susceptibles de se reproduire, etc.) ;

Effectuer des prévisions financières (comprendre la rentabilité future) ;

effectuer des analyses de sensibilité (comprendre les variables les plus sensibles du modèle d'affaires) ;

effectuer des analyses de scénarios (comprendre l'impact de certaines variations d'hypothèses sur les résultats prévus).

la modélisation financiÈrE dans un contEXtE dE fusions-acquisitions

Sophie Marchand, M.Sc., CPA, CGA

Détentrice d’une m.sc. en Finance et d’un titre comptable cPA, cGA, sophie marchand est experte en modélisation financière et en intelligence d’affaires. À ce titre, elle développe des outils d’aide à la prise de décision pour les gestionnaires en entreprise. sophie marchand est également l’auteure d’un blogue intitulé Mon Cher Watson et d’un autre blogue intitulé le cfo masqué.


Filiale 1 Filiale 2 Intercos Conso Ajust. Norm.

Revenus

Revenus A 8 267 571 $ 1 243 152 $ 0 $ 9 510 723 $ 0 $ 9 510 723 $

Revenus B 183 373 $ 0 $ 78 000 $ 261 373 $ 0 $ 261 373 $

8 450 944 $ 1 243 152 $ 78 000 $ 9 772 096 $ 0 $ 9 772 096 $


Coût des ventes

Coût des ventes 1 541 620 $ 61 911 $ 0 $ 603 531 $ 0 $ 603 531 $

Coût des ventes 2 1 139 173 $ 174 892 $ (54 322 $) 1 259 743 $ 0 $ 1 259 743 $

Coût des ventes 3 37 943 $ 8,583 $ 0 $ 46 526 $ 0 $ 46 526 $

Coût des ventes 4 82 784 $ 12 839 $ 0 $ 95 623 $ 0 $ 95 623 $

Coût des ventes 5 1 790 687 $ 803 269 $ 198 534 $ 2 792 490 $ 0 $ 2 792 490 $

Coût des ventes 6 316 736 $ 0 $ 0 $ 316 736 $ 0 $ 316 736 $

3 908 943 $ 1 061 494 $ 144 212 $ 5 114 649 $ 0 $ 5 114 649 $


Marge brute 4 542 001 $ 181 658 $ (66 212 $) 4 657 447 $ 0 $ 4 657 447 $

54 % 15 % -85 % 48 % 0 % 48 %

SG&A

SG&A1 331 613 $ 27 459 $ 0 $ 359 072 $ 0 $ 359 072 $

SG&A2 56 595 $ 5 979 $ 0 $ 62 574 $ 0 $ 62 574 $

SG&A3 24 411 $ 7 230 $ 0 $ 31 641 $ 0 $ 31 641 $

SG&A4 56 168 $ 5 254 $ 0 $ 61 422 $ 0 $ 61 422 $

Prévisions financières de la cible – 2012

MODÈLE FINANCIER #2Évaluation de la cible

Si le modèle financier que vous avez élaboré à l'étape précédente vous confirme que la rentabilité future de la cible est intéressante, vous voudrez comprendre combien vaut réellement cette entreprise. nul doute que le vendeur aura un prix de vente en tête, mais une entreprise ne peut être transigée qu'au prix qu'un acheteur est prêt à payer. Vous voudrez donc vous assur-er d'un bon retour sur votre investissement. Dans ce cas, vous devrez procéder à un calcul de valeur de la cible.

Vous devrez ainsi élaborer un modèle financier d'évaluation. Vous pourrez utiliser une méthode de « Discounted cash flows », qui consiste à actualiser les flux monétaires futurs qui seront potentiellement générés par la cible ou vous pourrez utiliser une méthode basée sur les multiples, c’est-à-dire une projection future à partir des résultats passés (multiple de BAIIA, de flux moné-taires, etc.). Dans tous les cas, le prix que vous serez prêt à payer doit considérer les synergies que vous pourrez réaliser en achetant la cible.

Ce modèle financier vous permettra de:

comprendre la valeur réelle de la cible dans l'absolu ;

comprendre la valeur de la cible pour vous (considérant les synergies) ;

Fixer un prix d’achat raisonnable ;

obtenir des arguments de négociation.

MODÈLE FINANCIER #3Prévisions financières de l'entreprise fusionnée

si votre offre d'achat est acceptée, vous serez propriétaire des deux entreprises, que vous voudrez sans doute fusionner au niveau opérationnel, afin d'optimiser les coûts. Vous voudrez procéder à l'uniformisation des activités, des tâches et des normes de l'entreprise. Par exemple, vous voudrez que les deux entreprises utilisent un seul et même système comptable et qu’elles n’engagent qu'un seul dirigeant, un seul VP finance, etc. Vous voudrez harmoniser les formules de rémunéra-tion, les cartes de tarifs, etc. ce processus d'intégration est parfois long et difficile, mais il permet à l'acheteur de réaliser de nombreuses synergies et ainsi optimiser son rendement. Avant de procéder à l'acquisition, vous voudrez donc comprendre quelle sera la rentabilité de l'entreprise fusionnée à l’aide d'un modèle financier.


Effectuer des prévisions financières (comprendre la rentabilité future) ;

effectuer des analyses de sensibilité (comprendre les variables les plus sensibles du modèle d'affaires) ;

effectuer des analyses de scénarios (comprendre l'impact de certaines variations d'hypothèses sur les résultats prévus).

MODÈLE FINANCIER #4Structure financière de la transaction d'achat

une fois que vous serez convaincu du potentiel de la cible et que le prix proposé sera accepté par le vendeur, vous devrez structurer financièrement votre transac-tion. il existe de multiples façons de structurer une telle transaction financière. La plupart du temps, le vendeur demandera à obtenir un certain montant liquide à la signature de la transaction. Pour le reste, à peu près tout est envisageable. le plus souvent, on va retrouver une balance de prix de vente, qui pourra être versée lors des années à venir ou encore, l'acheteur remettra un % du bAiiA réalisé chaque année au vendeur, jusqu'à concurrence de la balance de prix de vente. Parallèlement, on demandera souvent aussi au vendeur de demeurer un certain temps dans l'entreprise afin que la transition se fasse le plus doucement possible. bref, vous devez être en mesure de comprendre quel sera le niveau de flux monétaires générés par la nouvelle entre-prise fusionnée pour les années à venir et ce que ce niveau de flux monétaires vous permettra de faire. En outre, vous aurez peut-être besoin qu'une banque vous finance pour vous aider à rembourser le vendeur. Donc, tous ces paramètres doivent être considérés lorsque vient le temps de conclure la transaction.


Effectuer des prévisions de flux monétaires futurs ;

Jouer avec les paramètres de financement (modalités des dettes, modalités de la balance de prix de

vente, etc.).

CONCLUSION

Dans un contexte de fusions-acquisitions, le recours à la modélisation financière est primordial. Cela dit, la modélisation financière est également requise dans plusieurs autres contextes, comme les suiv-ants : exercice budgétaire, demande de financement, recherche d’investisseurs, lancement d’un nouveau produit, expansion de marché, optimisation du modèle d’affaires et redressement d’entreprise. £



le cercle d’échanges m40, formé de membres âgés de moins de 40 ans de l’Association des mbA du Québec, a eu la chance d’accueillir le 23 octobre dernier m. Pierre Dion, président et chef de la direction du Groupe tVA. celui-ci s’est exprimé sur le sujet de la conciliation travail-famille, thème qui fait toujours énormément jaser compte tenu des défis quotidiens qu’il pose. le parcours de cet homme, aussi père de deux grandes filles et conjoint, est impressionnant. en toute simplicité, notre invité a eu la générosité de nous partager ses judicieux conseils.

tout d’abord, il est essentiel, selon m. Dion, d’être présent mentalement lors de nos activités. en d’autres mots, il faut assumer une présence de qualité dans tout ce que l’on fait, et ainsi ne pas avoir la tête au travail quand nous sommes à la maison, et vice-versa. Pour y arriver, m. Dion sug-gère entre autres une bonne planification. tout comme nous planifions notre horaire de la journée, prendre un moment pour faire de même pour nos matinées et nos soirées peut s’avérer être un exercice fort utile. Pourquoi ne pas prévoir des périodes communes de sport ou autres activités avec votre amoureux pour maximiser vos moments ensemble ? Pourquoi ne pas mod-ifier votre horaire et débuter un peu plus tard afin de vous permettre de déjeuner en famille ? De plus, si vous ne le faites pas déjà, regarder régu-lièrement votre agenda hebdomadaire est une bonne habitude à prendre afin d’anticiper certains conflits d’horaires et ainsi les éviter.

M. Dion nous propose aussi de profiter des technologies au maximum. les technologies ont l’avantage de nous suivre et peuvent être d’un grand secours pour tous les moments

« exploitables » de la journée : circulation conges-tionnée, moment d’attente entre deux rencontres ou absence obligée. nous pouvons alors régler quelques courriels, prendre rendez-vous pour le dentiste des enfants ou acheter en ligne un cadeau pour notre douce moitié.

Par ailleurs, m. Dion rappelle qu’il est impossible de consacrer autant de temps et d’énergie de façon égale pour l’ensemble des sphères de notre vie. Pour lui, il existe cinq grandes catégories (qui ne doivent pas obligatoirement être hiérarchisées) : la famille, le moi, le retour à la communauté, le travail et les finances. Peu importe quelles sont les vôtres et quel en est le nombre, il faut choisir, prioriser et réévaluer. Par exemple, à la venue d’un nouveau-né, l’axe du retour à la communauté sera probablement négligé et lors d’une nouvelle relation amoureuse, il se peut que vous deviez revoir le temps accordé à vos amis. cette priorisa-tion changera et évoluera selon votre situation et votre cycle de vie, mais l’important à retenir est justement que vous devez prioriser.

en résumé, la conciliation travail-famille est une nouvelle réalité à laquelle les entreprises et leurs employés doivent faire face. bien entendu, il existe autant de définitions, de solutions et d’idées sur cette notion qu’il existe d’individus. toutefois, on remarque une conscientisation des entreprises pour ce phénomène. Profitez de cette ouverture pour engager une réflexion et mettre en place des solutions adaptées à votre réalité et à vos besoins. ceci contribuera sans aucun doute à votre bien-être et à celui des gens qui vous entourent ! £

Visite de m. Pierre Dion aux membres du cercle d’échange m40 : de judicieux conseils à mettre en pratique

Par Me Claudia Camirand l’auteure est avocate et détentrice d’une maîtrise en administration des affaires (mbA) de l’université de sherbrooke.

À un moment donné,il faut avoir les moyens de ses ambitions.

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Le gala du mBa de l’année 2013, qui célébrait monsieur claude mongeau, président-directeur général du cn, se déroulait le 7 novembre dernier au marché Bonsecours du vieux-montréal.

nombreux sont ceux qui ont revêtu cravate noire et robe longue pour honorer le lauréat de cette soirée digne des oscars. chaque automne, cette activité phare de l’Association vise à rendre hommage à un mbA dont la carrière exemplaire a contribué de façon significative au développement économique du Québec. Ainsi, pour sa 33e édition, l’AmbAQ a tenu à honorer les nombreuses réalisations de m. claude mongeau, en l’honorant du titre mbA de l’année 2013.

l’hommage a pris place dans la somptueuse salle de bal du Marché Bonsecours, où le traiteur du Fairmont reine-élizabeth s’est occupé de restaurer les convives. un groupe talentueux de musiciens a diverti les invi-tés d’un concert rythmé tout au long de la soirée. Pour amorcer l’hommage, une sympathique vidéo a été diffusée, dans laquelle plusieurs amis et collègues de m. mongeau, l’ont dépeint comme un leader à la fois humain et inspirant.

Vers la fin de la soirée, lors de la remise de sa plaque honorifique, M. Mongeau a débuté son allocution avec légèreté : « Lorsque j’ai dit à ma fille que j’avais été choisi comme récipiendaire du Gala 2013 de l’AmbAQ, elle m’a regardé l’air de dire : « mais qu’as-tu accompli de si important ? elle est avec moi ici ce soir et je crois qu’elle comprend mieux maintenant ! », ce qui en a fait rire plus d’un.

Le discours de M. Mongeau était empreint de fierté et de reconnaissance envers sa nomination à titre de mbA de l’année : « J’ai eu de belles expériences tout au long de ma carrière. il est certain que ma nomination en 1997 par la Financial Post Magazine comme l’un des 40 dirigeants canadiens de moins de 40 ans les plus performants au canada, m’a grandement marqué. mais ma carrière, je l’ai bâtie grâce aux gens avec qui j’ai travaillé et, à leur façon, chacun d’entre eux m’a aussi marqué », conclut-il. les gens présents ont semblé app récier cette dernière remarque : « J’ai trouvé son discours très inspirant pour nous tous et ses nombreus-es réalisations font de lui un lauréat tout désigné. la soirée est originale et réussie », confirme Jean-Philippe côté, directeur de marque chez bcP.

CLAUDE MONGEAU, PRÉSIDENT‑DIRECTEUR

GÉNÉRAL DU CN

claude mongeau est devenu président directeur général du cn le 1er janvier 2010.

Il est entré au CN en mai 1994 et a occupé les postes de vice-président Planification stratégique et financière, et de vice-président adjoint Développement corpora-tif. il a été nommé vice-président exécutif et chef de la direction financière en octobre 2000.

Avant de se joindre au cn, m. mongeau était associé au sein du Groupe secor, une société montréalaise de conseil en gestion qui fournit des services de consulta-tion stratégique à de grandes entreprises canadiennes, comme bombardier et bell canada. il a également travaillé dans le service de l'expansion commerciale d'Imasco Inc., une société de portefeuille diversifié dont les filiales œuvrent dans les secteurs de la fabrica-tion, du commerce de détail et des services financiers. sa carrière a débuté en europe, chez bain & company, une société de consultation américaine réputée.

En 1997, M. Mongeau a été reconnu par le Financial Post magazine comme l’un des 40 dirigeants cana-diens de moins de 40 ans les plus performants au canada. en 2005, il a été nommé chef de la direc-tion financière de l’année au Canada par un comité indépendant formé de leaders réputés du monde des affaires canadien.

Postes d’administrateur• compagnie des chemins de fer nationaux du canada • snc-lavalin

Études• université mcGill• institut supérieur des affaires (France) • université du Québec à montréal

Expérience professionnelle• compagnie des chemins de fer nationaux du canada • imasco ltée • Groupe secor inc. • bain & company (Paris)

l’AmbAQ ainsi que tous ses membres tiennent une fois de plus à féliciter le lauréat de l’année 2013, m. claude mongeau.

l’AmbAQ tient à rappeler que cette soirée n’aurait pu avoir lieu sans le support de ses partenaires princi-paux : Financière sun life, cn et la caisse de dépôt et placement du Québec.

Gala du mbA de l’année 2013 : toujours un succès !

Sandrine Boisjoly


Photos descriptifs :

(de gaucHe À droite) : Les membres de la table d’honneur de cette soirée.

Mme Marie-Claude Taillefer Me Jean-Sébastien Lamoureux, MBA Directeur, cabinet de relations

publiques national Président, Association des mbA

du Québec

M. Stephen Robitaille, FCPA, FCGA Président du conseil d’administration ordre des comptables professionnels agréés

du Québec

Mme Nancy Hammond, MBA Vice-présidente, Marché de l’Affinité,

Québec et provinces de l’Atlantique tD Assurance meloche monnex

M. Maxime Dupont-Demers Professeur associé, Hec montréal

Mme Dominique Gloutnez, CPA, CA Directrice financière

M. Jean-Luc Geha, MBA Professeur associé, Hec montréal Président du conseil d’administration,

Association des mbA du Québec

Me Pierre Lafrenière, MBA Premier vice-président, Financement et

comptes majeurs et mandats investissement Québec

Mme Guylaine Leduc

Mme Cindy Cannon Directrice exécutive, bureau du Président et

chef de la direction investissement Québec

M. Claude Mongeau, MBA Président-directeur général cn

Me Mario Charpentier Associé bcF Avocats d’affaires

Mme Josée Steadman M. Marc Ricard Mme Hélène Jacques, MBA Vice-présidente initiatives stratégiques et

services aux déposants caisse de dépôt et placement du Québec

M. Robert DumasVice-président principal, Produits collectifsFinancière sun life Québec

M. Jean-Daniel Brisson Premier directeur principal raymond chabot Grant thornton

Mme Michelle Sicotte

Absent sur lA PHoto

Absent sur lA PHoto


(de gaucHe À droite) : Notre lauréat du Gala MBA 2013 lors de la remise de la plaque honorifique.

M. Robert Dumas Vice-président principal,

Produits collectifs Financière sun life Québec

Mme Hélène Jacques, MBA Vice-présidente initiatives stratégiques et

services aux déposants caisse de dépôt et placement du Québec




(de gaucHe À droite) : Nos principaux commanditaires de la soirée et des membres notoires de l’AMBAQ en compagnie de M. Claude Mongeau, MBA de l’année 2013.

M. Stephen Robitaille, FCPA, FCGA Président du conseil d’administration ordre des comptables professionnels

agréés du Québec

Mme Nancy Hammond, MBA Vice-présidente, Marché de l’Affinité, Québec

et provinces de l’Atlantique tD Assurance meloche monnex

M. Robert Dumas Vice-président principal, Produits collectifs Financière sun life Québec



Me Pierre Lafrenière, MBA Premier vice-président, Financement

et comptes majeurs et mandats investissement Québec


Me Mario Charpentier Associé bcF Avocats d’affaires

Me Jean-Sébastien Lamoureux, MBA Directeur, cabinet de relations

publiques national Président, Association des mbA

du Québec

Mme Hélène Jacques, MBA Vice-présidente initiatives stratégiques et

services aux déposants caisse de dépôt et placement

du Québec

Me Jacques Perron Associé

lavery


Pour conclurE avEc stylE | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

Nous vivons à une époque où l’on a tendance à se sur-spécialiser. les connaissances sont de plus en plus pointues et de moins en moins étendues. nos enfants doivent savoir très jeunes la profession qu’ils souhaiteront exercer. l’éducation emprunte des voies très définies qui, supposé-ment, préparent mieux à la carrière universitaire souhaitée. un changement de cap en fin de parcours préparatoire exige souvent de reprendre plusieurs années d’études. la culture générale – qui était la pierre angulaire du Cours classique – est maintenant considérée comme un hobby pour quelques lunatiques qui s’intéressent encore à des choses qui, selon l’opinion générale, ne leur serviront jamais.

Pourquoi apprendre l’histoire ? Après tout, ce n’est qu’un paquet de dates périmées et de person-nages qui sont tous morts ! Pourquoi apprendre la géographie ? ce que je cherche ailleurs, c’est le soleil et mon agent de voyage me trouve toujours les plus belles plages ! Pourquoi apprendre la philosophie ? les philosophes, entre eux, ne s’entendent pas, alors comment espér-er que j’y comprenne quelque chose. et la chi-mie ? Je ne connais rien de plus ennuyeux que la structure moléculaire… la physique ? c’est exac- tement le genre de problèmes que je n’aurai jamais à résoudre, alors pourquoi perdre mon temps ? trop souvent, développer ses connaissances générales est perçu comme une perte de temps. Pour beaucoup, il ne faudrait apprendre que ce qui leur sera utile, ce qui servira leur spécialisation, leur champ d’intérêt. et que dire du développement personnel ? Pour beaucoup, cela équivaut à se compliquer la vie. combien de vos amis se posent encore des questions existentielles, des questions de fond, des questions qui portent à réfléchir et permettent une meilleure analyse ?

« Après tout, c'est le développement de la personnalité humaine qui est le but suprême de la civilisation » affirmait Alexis carrel, chirurgien fran-çais et prix nobel de médecine. malheureusement, ce but semble être de moins en moins partagé… notre civilisation serait-elle sur son déclin ? sénèque ne donnait pas le choix à ses condisciples lorsqu’il leur disait : « travaillez dur à vous accomplir en développant vos capacités ». théodore Jouffroy, philosophe français, suggérait « de deux choses

l'une : ou souffrir pour se développer, ou ne pas se développer, pour ne pas souffrir. Voilà l'alternative de la vie, voilà le dilemme de la condition terrestre ». Que choisissez-vous ?

selon Jacques le Goff, « la séparation des savoirs, la spécialisation en domaine isolé nuit considérablement au développement de la recherche ». en effet, le progrès vient souvent du regard différent que l’on porte sur un problème à résoudre ou sur une situation à améliorer. une trop grande spécialisation nous empêche d’avoir ce regard extérieur, de prendre le recul nécessaire et d’appliquer un modèle de réflexion différent.

nos connaissances générales sont autant de points de repère qui habilitent, entre autres, une pensée polyvalente pour une meilleure compréhension de la dynamique des choses, un regard périphérique qui permet de voir la situ-ation sous un autre angle et un esprit critique qui favorise notre capacité à discerner. le développe-ment de ces facultés devrait être le but de notre éducation, si celle-ci mérite son nom ! £

Le développement de soi

Sandrine Dupriez, MBA

sandrine Dupriez vit au mexique depuis 2002. elle est la Directrice Générale de Phonak, connect Hearing et Advanced bionics, trois entreprises du groupe suisse sonova, leader mondial en solutions auditives.


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