Market survey about the french organic food market & Satoriz
Market Internationale Deuxieme Semestre Suite Et Fin
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© Sandrine Poupon – Février 2009 1 VI. Commercialisation et distribution à l’international, entrer sur un marché 2. Les modes de présence à l’étranger : L’organisation interne dans les entreprises internationales: La principale question est de savoir où se situera l’organe chargé de superviser les activités marketing dans les pays étrangers. Selon le degré de développement des activités internationales de l’entreprise par rapport à ses activités domestiques, et selon l’importance que l’entreprise accorde à ses activités internationales, on trouve 3 modèles principaux de structure : 2.1. Le service export, 2.2. la division internationale, 2.3. l’entreprise multinationale.
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suite du chapitre 6 j'usqua la fin du coursNote: la prof a fait une erreur, il ne manque pas le chapitre 8, elle a juste sauté un numéro
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VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché2. Les modes de présence à l’étranger : L’organisation interne dans les
entreprises internationales:
La principale question est de savoir où se situera l’organe chargé de superviserles activités marketing dans les pays étrangers.
Selon le degré de développement des activités internationales de l’entreprisepar rapport à ses activités domestiques, et selon l’importance quel’entreprise accorde à ses activités internationales, on trouve 3 modèlesprincipaux de structure :
2.1. Le service export,
2.2. la division internationale,
2.3. l’entreprise multinationale.
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VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des
activités internationales
Dès qu’une entreprise possède des filiales le problème d’organisation qui sepose à elle est celui du degré de centralisation (ou de décentralisation)des décisions marketing.
Il s’agit de définir :
- Le degré d’autonomie des responsables marketing locaux,
- Les méthodes et procédures permettant d’assurer la cohérence globaledes actions de marketing locales.
=> Trouver dans l’organisation les moyens de concilier globalisation etlocalisation.
Les formules retenues par les entreprises sont diverses et nombreuses, maiselles s’inspirent généralement de 4 modèles principaux :
la centralisation « impériale »,
la centralisation « tempérée »,
la décentralisation coordonnée,
l’organisation matricielle.
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VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des
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3.1. La centralisation impériale :
Le 1er modèle correspond à la politique « pure global » déjà vueprécédemment.
La fonction marketing est entièrement centralisée au siège ou dans une divisioninternationale. Une même politique est appliquée pour un ensemblede pays, sans faire de distinctions entre eux.
Leur marché est en fait défini et compris comme une zone multinationale etnon comme l’addition de marchés locaux.
Les études de marché feront ressortir les attentes et les besoins communs desclients de la zone que l’entreprise s’efforcera de satisfaire.
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VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des
activités internationales
3.1. La centralisation impériale (suite):
Le positionnement, la segmentation, le mix marketing seront ainsi définis defaçon à être plus efficaces pour l’ensemble des marchés desservis, plutôtque pour chacun des marchés nationaux.
Ce qu’on perd en pertinence locale est gagné en productivité et en synergiesglobales.
Dans ce type de structure, la fonction marketing peut prendre deux grandesformes :
3.1.1. Elle est concentrée au siège,
3.1.2. Elle est constituée de petites structures situées dans une des capitalesde la zone multinationale concernée.
Dans ces deux cas de figure, les équipes marketing locales sont généralementsupprimées.
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VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des
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3.1. La centralisation impériale (suite):
Exemples :
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VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des
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3.2. La centralisation tempérée :
Ce 2ème modèle est celui qui correspond le plus exactement au principe thinkglobal, act local : il consiste en effet à centraliser les décisionsstratégiques et à décentraliser les décisions tactiques.
Les responsables du siège se réservent les décisions concernant :
- Les options stratégiques fondamentales ;
- La politique de produit et de marque ;
- La politique de prix ;
- La publicité.
Les responsables locaux, pour leur part, sont chargés d’appliquer les décisionsstratégiques prises centralement.
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VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des
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3.2. La centralisation tempérée (suite):
Les formules de ce type, qui sont souvent choisies par les multinationalesaméricaines, sont celles qui répondent le mieux à l’impératif deglobalisation des activités marketing et qui garantissent le mieux l’unité, lacohérence et la synergie des activités marketing locales.
En revanche elles présent 3 inconvénients :
3.2.1. Une prise en considération insuffisante des différences existant entre lesmarchés nationaux ;
3.2.2. De réduire l’ampleur, la variété et l’intérêt des fonctions confiées auxresponsables marketing nationaux ;
3.2.3. entraîner des blocages « politiques » et des difficultés d’application.
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VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des
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3.2. La centralisation tempérée (suite):
Exemple :
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VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des
activités internationales
3.3. La décentralisation coordonnée :
Ce modèle consiste à décentraliser très largement les décisions marketing, et àmettre en place des organes et des procédures de coordination en vued’harmoniser les actions menées dans les différents pays.
Ce sont les responsables marketing nationaux qui établissent et mettent enœuvre une stratégie de marketing, la cohérence entre les stratégiesnationales étant assurée par divers moyens tels que :
3.3.1. l’obligation de faire approuver les stratégies nationales par une autoritécentrale ;
3.3.2. La désignation de coordinateurs internationaux de marques ;
3.3.3. Des échanges réguliers entre les responsables marketing des différentspays.
Avantages et Inconvénients.
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VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des
activités internationales
3.4. Les organisations matricielles :
Ce modèle est apparu depuis quelques années et se retrouve dans un certainnombre de multinationales.
Il se caractérise par une rupture avec le modèle traditionnel d’organisationhiérarchique dans lequel chaque collaborateur a un chef et un seul.
Dans les organisations matricielles, en effet, une même personne reçoit desinstructions ou dépend à la fois de 2 « patrons ».
Avantages / Inconvénients.
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VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des
activités internationales
3.4. Les organisations matricielles :
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VI. Commercialisation et distribution
à l’international, entrer sur un marché3. Les modes de présence à l’étranger : les méthodes de coordination des
activités internationales
3.5. Les conditions générales d’un marketing international efficace :
D’autres conditions, liées aux personnes plutôt qu’aux structuresorganisationnelles, sont aussi importantes pour garantir la qualité desstratégies de marketing et un bon équilibre entre les impératifs deglobalisation et de localisation.
3.5.1. L’origine et la formation des cadres marketing locaux
3.5.2. Les réunions et les échanges internationaux
3.5.3. Une culture marketing commune
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VII. La communication internationale
La communication étant un domaine “hautement culturel”, les sources demalentendus sont nombreuses au niveau international.
La 1ère partie : le processus de communication internationale.
La 2ème partie : les arguments généraux pour et contre lastandardisation de la communication internationale.
Une 3ème partie : la réalisation de campagnes de communicationinternationales.
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VII. La communication internationale
Le processus de communication international
Le schéma de la communication, issu des travaux de Shannon et Weaver(1949) ainsi que de Wiener (1948).
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VII. La communication internationale
1. Le processus de communication international
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VII. La communication internationale
1. Le processus de communication international
Les “canaux” utilisés par l’annonceur international sont en principe lesmêmes que dans un contexte domestique :
-la publicité,
-la promotion des ventes,
-le parrainage/sponsoring,
-les relations publiques,
-le lobbying,
-le marketing direct,
-les congrès/foires/salons,
-la publicité sur le lieu de vente (PLV), etc.
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VII. La communication internationale
1. Le processus de communication international
Les possibilités de mauvaise compréhension du message (bruit) sontnombreuses en communication internationale.
-Le facteur le plus évident est la langue.
-Les images, personnages et tout autre élément symbolique employés enpublicité internationale sont d’autres sources de mauvaise compréhension.
Exemple : La forêt tropicale
http://www.youtube.com/watch?v=yacbeEVqJeM
http://www.youtube.com/watch?v=gdQY_BZE2uE
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VII. La communication internationale
1. Le processus de communication international
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VII. La communication internationale
2. Arguments généraux pour et contre la standardisationEn termes de communication, la question du niveau optimal destandardisation des messages revient à arbitrer, entre- la réduction du coût de création,- la simplicité de la mise en œuvre et du contrôle des campagnes d’unepart,- la simplicité de l’impact, d’autre part.Un seul spot publicitaire (standardisé) est, a priori, moins cher à réaliser.De même, la communication standardisée est plus facile à mettre enoeuvre et à contrôler.Par contre, rien n’est moins sûr que l’impact d’un message standardisé.
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VII. La communication internationale
3. La réalisation de campagnes internationales
Schématiquement, trois types de campagnes de communicationinternationale se distinguent.
3.1. Les campagnes standardisées,
3.2. Les campagnes adaptées,
3.3. A un niveau intermédiaire, les campagnes “hybrides”.
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VII. La communication internationale
3. La réalisation de campagnes
internationales
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3. La réalisation de campagnes internationales
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VII. La communication internationale
3. La réalisation de campagnes internationales
En pratique, la mise en place d’une campagne globale n’est pas choseaisée.Il s’agit de coordonner les idées et actions d’une multitude d’acteurs àl’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise internationale.Ainsi, l’argument du coût est parfois mis à défaut.
La nécessité de dénuer toute campagne standardisée d’élémentsd’exécution, susceptibles de déranger une partie de la cible, appauvrit lesmessages.
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VII. La communication internationale
4. La politique de communication
4.1. Le nom de marque :
La plupart des entreprises multinationales s’efforcent d’utiliser les mêmes nomsde marque dans tous les pays où elles opèrent afin de tirer pleinementparti de leurs investissements de communication.
Ainsi on distingue des cas où :
4.1.1. Le nom n’évoque rien pour certains marchés :
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VII. La communication internationale
4.1. Le nom de marque (suite) :
4.1.2. Le nom a une connotation désagréable :
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VII. La communication internationale
4.1. Le nom de marque (suite) :
4.1.3. Le nom est difficile à prononcer :
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VII. La communication internationale
5. Stratégie globale ou locale
Dans le domaine de la publicité, une approche « locale » s’impose généralement en matièrede choix des médias (de support).
En revanche, un certain degré de globalisation est souhaitable en ce qui concerne lemessage car il permet de réaliser des économies d’échelles et de renforcer lacohérence de l’image d’une marque.
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IX. Stratégies de marketing international
1. Les stratégies de groupes et les stratégies de marque et/ou d’activité
On peut analyser les stratégies internationales des grands groupes en lesrépartissant en 2 catégories :
1.1. Les stratégies multipolaires ou hétérogènes
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IX. Stratégies de marketing international
1. Les stratégies de groupes et les stratégies de marque et/ou d’activité
1.2. Les stratégies unipolaires ou homogènes
Ces groupes développent à l’international le même type de stratégiemarketing pour toutes leurs activités.
Le plus souvent, quand on cherche à homogénéiser les stratégies desdifférentes activités d’un groupe, on tend vers la globalisation.
Exemple :
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IX. Stratégies de marketing international
1. Les stratégies de groupes et les stratégies de marque et/ou d’activité
1.2. Les stratégies unipolaires ou homogènes
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IX. Stratégies de marketing international
2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ?
Le marketing international est la suite logique de l’internationalisation desentreprises.
Les entreprises, opérant sur plusieurs marchés à la fois, doivent adapter leurmarketing à cet environnement.
S’opposent, comme choix stratégiques extrêmes, le marketing “global” et lemarketing “local”.
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IX. Stratégies de marketing international
2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ?
2.1. Avantages et inconvénients internes du marketing standardisé
Les avantages du marketing standardisé :- exploiter un potentiel de synergie au sein de l’organisation,- rationaliser les processus de marketing,- mieux contrôler les activités,- l’harmonisation de l’approche des cibles.
Ainsi, une approche standardisée est susceptible de diminuer les coûts dumarketing.
L’inconvénient majeur de la standardisation des activités réside dans lemanque d’autonomie pour les structures locales.
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IX. Stratégies de marketing international2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ? (suite)
2.2. Facteurs externes influençant le degré de standardisation dumarketing
L’entreprise internationale doit tenir compte d’un grand nombre de lors dela définition de sa politique marketing.Des facteurs dits convergents réduisent les différences Au contraire, desfacteurs appelés divergents augmentent les écarts/barrières entremarchés locaux et poussent à l’adaptation de la politique marketing.
Les facteurs convergents sont :
- la technologie de communication,- la technologie de transport,- l’internationalisation des entreprises,- l’éducation,- la politique,-l’évolution socio-démographique.
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IX. Stratégies de marketing international
2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ? (suite)
2.2. Facteurs externes influençant le degré de standardisation dumarketing (suite)
Parmi les facteurs divergents, on compte :
- le niveau de développement,- la politique,- le protectionnisme,- les préférences individualistes,- les différences culturelles
Par ailleurs, la politique marketing de l’entreprise internationale estsoumise aux influences de ses partenaires, aussi bien que de sesconcurrents
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IX. Stratégies de marketing international
2. Développer la stratégie : Stratégie globale ou locale ? (suite)
2.2. Facteurs externes influençant le degré de standardisation dumarketing (suite)
Le lien des produits avec la culture varie.
On distingue des produits non liés à la des produits liés à la culture : Culture-free vs culture-bound products
Pour les premiers, une approche standardisée semble, a priori, plus pertinenteque pour les derniers.
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IX. Stratégies de marketing international
3. Adapter son organisation (modèle Perlmutter), les structures possibles
A quelques rares exceptions près une entreprise naît et se développe d’aborddans un contexte local.
Une organisation est imprégnée d’une culture locale, régionale ou nationalequand elle s’ouvre sur l’étranger.
Elle apprend d’abord, éventuellement pendant des décennies. , à s’orienterdans un contexte culturel spécifique.
En 1966, Perlmutter a décrit le système d’orientation des entreprises endistinguant les entreprises :
3.1. ethnocentriques,
3.2. polycentriques,
3.3. régiocentriques,
3.4. géocentriques.
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IX. Stratégies de marketing international
3. Adapter son organisation (modèle Perlmutter), les structures possibles
Schématiquement, la plupart des entreprises évoluent par étapes.
Ethnocentriques au départ, elles reconnaissent, voire surestiment, lors d’unepremière phase d’internationalisation, l’importance de s’adapter auxmarchés locaux et deviennent polycentriques.
Le souci de simplifier la coordination des activités internationales, de mieuxcontrôler l’expansion et d’en réduire les coûts poussent les entreprisesvers une logique régiocentrique. Elles exploitent des synergies dans unpremier temps au niveau régional, puis éventuellement au niveau global(géocentrisme).
Les vraies entreprises géocentriques sont rares.
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Bibliographie :
Introduction au marketing
