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Réseautage et partenariat pour contrer la maltraitance : des exemples inspirants Marie Beaulieu Ph.D. Louise Belzile, m.a. et Ph.D. (étudiante) en gérontologie Cynthia Brunet, b.a. psychologie, M.S.S. (étudiante)

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Réseautage et partenariat pour contrer la maltraitance : des exemples inspirants

Marie Beaulieu Ph.D.

Louise Belzile, m.a. et Ph.D. (étudiante) en gérontologie

Cynthia Brunet, b.a. psychologie, M.S.S. (étudiante)

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Plan d’action gouvernemental pour contrer la maltraitance envers les personnes aînées

2010-2015« Ce plan d’action a été bâti en tenant compte

de ce qui existe déjà comme orientations, politiques, programmes, interventions sur le terrain. Il est en quelques sortes le fruit de nombreux efforts déjà fournis sur les plans national, régional, et local pour lutter contre la maltraitance. Il tente cependant de mettre en lumière des enjeux importants et trace le chemin qu’il nous reste à parcourir pour que nos interventions produisent les effets nécessaires et souhaités. » (p. 72)

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Plan - Suite« Mieux utiliser nos services en les

coordonnant davantage en misant sur le travail intersectoriel » (p. 45)

« La nécessité de renforcer un continuum de services concertés » (p. 49)

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Introduction

Complexité de la maltraitance

Réseautage intersectoriel et réseautage clinique

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Objectifs

Réseautage et partenariat : qu’est-ce à

dire?

Pourquoi et comment l’actualiser dans le

champ de la maltraitance ?

Impacts : bénéfices et défis à surmonter

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Réseautage et partenariat : Qu’est-ce à dire?

Objectif 1

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Réseautage

Le réseautage est composé de l’association d’acteurs, la formation de « collectifs » et l'ensemble des relations et des médiations qui les font tenir ensemble.

Les relations qui se créent entre toutes les entités constitutives des collectifs (incluant les facteurs organisationnels, cognitifs, discursifs et techniques) engendrent de nouveaux discours, de nouveaux savoirs, de nouvelles techniques, etc.

La capacité à faire des liens entre des activités hétérogènes rend le réseau intelligible.

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Partenariat (D’amour et al, 2005)

2 acteurs ou plus qui s’unissent pour entreprendre une action de collaboration

Relation collégiale, authentique et constructiveRequiert une communication ouverte et

honnête, une confiance mutuelle et le respectChaque partenaire doit connaître et valoriser

la contribution et les perspectives des autres partenaires

Les partenaires doivent poursuivre un but commun ou des finalités spécifiques.

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PartenariatLa concertation peut amener à de «véritables

partenariats », entendus comme une relation d’échange structurée et formalisée entre des organisations (communautaires, institutionnelles, publiques ou privées) impliquées dans des actions transversales et intersectorielles de lutte contre [la maltraitance] ou tout simplement dans le cadre d’une démarche concertée dans un secteur spécifique. (St-Germain, Ulysse et Lesemann, 2007)

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Pourquoi et comment l‘actualiser ?

Objectif 2

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Pourquoi ?(St-Germain, Ulysse et Lesemann, 2007)

Inscription d’initiatives locales dans un large réseau d’actions

Constructions de réseaux stratégiques Renforcement des capacités de mobilisationTransfert et partage des expertises et

expériences qui mène à une co-production d’un nouveau savoir.

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Pourquoi se réseauter pour contrer la maltraitance ?

Recherche de cohérence (Malks et Cartan., 2010)

Lutter contre la fragmentation (Salamone et al., 2009)

Éviter la duplication des services (Teaster et al., 2009, Reid et al, 2003)

Favoriser des liens avec de nouveaux partenaires « insoupçonnés »

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Comment l’actualiser ?Échanges sur les buts et les missions

respectivesRéflexion sur la portée et les limites de vos

actions en maltraitancePartage sur ce que vous aimeriez faire de

plus et de différent Identification du ou des type(s) de

partenaire(s) nécessaire(s) pour y arriver

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« Checklist » pour mettre sur pied ou dynamiser une équipe multidisciplinaire pour contrer la maltraitance

Définir ou réévaluer les objectifs de l’équipe

Optimiser le leadership de l’équipe Clarifier les rôles et les attentes des membres de l’équipe

Baliser les discussions de cas Moduler les activités selon les besoins Redéfinir les buts et dynamiser l’équipe Formaliser les décisions dans des politiques et procédures

(Nerenberg, 2003)

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Impacts : bénéfices et défis à surmonter

Objectif 3

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BénéficesAméliorer la communication et les relations entre, mais

aussi au sein, des divers organismes (Teaster et al, 2009)

Aider à clarifier les rôles de chacun (Teaster et al, 2009)

Connaître les fonctions des autres organismes et les rôles de chacun (Salamone et al., 2010)

Partage d’information au sujet des ressources (Salamone et al., 2010)

Être exposé à différences approches et perspectives (Salamone et al., 2010)

Améliorer la coordination de la gestion de cas et l’accès de nouvelles ressources (Teaster et al, 2009)

Formaliser des liens informels existants (Teaster et al, 2009)

Améliorer l’offre de services (Teaster et al, 2009)

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Autres avantages pour les intervenants et le système de soinsPartage des tâches et des responsabilités

Efficacité et continuité

Entraide et soutien

Apprentissage collectif

Satisfaction, rétention du personnel

•Diminution des coûts et optimisation de l’utilisation des ressources

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Avantages pour la personne et ses proches

Possibilité d’intervention globale et diversifiée, grâce à l’éventail des professions des membres de l’équipe

Poursuite d’un but commun évitant les incohérences dans les informations et dans les interventions

 Accessibilité accrue aux ressources par la créativité de

l’équipe Amélioration de la santé et de son bien=être Humanisation des soins et des services par

l’établissement d’une relation d’aide privilégiée avec un professionnel/intervenant

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DéfisParadoxe : identité (rester fidèle à sa vision)

tout en participant à l’élaboration de nouveaux modèles d’action

Territoires de service (Malks et Cartan, 2010)

Chasse-gardée (Malks et Cartan, 2010)

Langages et acronymes (Malks et Cartan, 2010)

Définition du succès (Malks et Cartan, 2010)

Manque de conscientisation (Malks et Cartan, 2010)

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Comment se réseauter et travailler en partenariat

dans le cadre de l’implantation du Plan

d’action gouvernemental pour contrer la

maltraitance 2010-2015?

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RéférencesD’Amour, D., Ferrada-Videla, M., San Martin

Rodriguez, L. & Beaulieu, M.-D. (2005). The conceptual basis for interprofessional collaboration: Core concepts and theoretical frameworks. Journal of Interprofessional Care, Supplement 1: 116 – 131.

Malks, B. & Cartan, H. (2010). Creating large systems that work. Journal of Elder Abuse and Neglect 22, 365-374.

Nerenberg, L. (2003). Multidisciplinary elder abuse prevention teams: a new generation. Washington: National Center on Elder Abuse.

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RéférencesReid, R., Haggerty, J. & McKendry, R. (2002). Dissiper la confusion :

concepts et mesures de la continuité des soins. Ottawa : Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé.

 Salomne, A., Dougherty, D., Evans, G. (2009) Addressing fragmentation through an elder abuse Network : The New York City experience. Care Management Journals 10(2), 59-63.

St-Germain, L., Ulysse, P.J. & Lesemann, F. Initiatives locales et pratiques de lutte contre la pauvreté et l’exclusion par le développement social intégré au Québec. (2007). Rapport soumis au Réseau québécois de développement social (RQDS) Groupe interdisciplinaire de recherche sur pauvreté, emploi et protection sociale (GIREPS)Université de Montréal et au Groupe de recherche sur les transformations du travail, des âges et des politiques sociales (TRANSPOL) INRS-UCS. Montréal

Teaster, P. B., Stansbury, K. L., Nerenberg, L., & Stanis, P. (2009). An Adult Protective Services’ View of Collaboration With Mental Health Services, Journal of Elder Abuse & Neglect, 21, 289-396.