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2018

Manuel du Système amfori BSCI Partie I

amfori BSCI – Manuel du Système Manuel du Système amfori BSCI Partie I - 1


Autres documents

pertinents

Cette version mise à jour du Manuel du Système amfori BSCI coexiste avec les

documents pertinents émis par amfori à ce jour.

Les documents ci-dessous restent valables et continuent de s’appliquer :

Documents amfori BSCI

Code de conduite amfori BSCI y compris toutes les annexes et les traductions officielles

Rapport d’audit amfori BSCI

Classification des risques pays amfori BSCI

Règlements coordonnés de amfori a.i.s.b.l.

Guide simplifié : La loi britannique sur l’esclavage moderne

Documents de prise de position : Nouvelle loi sur le travail des enfants en Inde

Orientation : Ressortissants syriens travaillant dans les chaînes d’approvisionnement turques

Mémos pour les auditeurs

Mémo ACs 2016/03 1 Accords d’audit sous BSCI 2.0

Mémo ACs 2016/03 2 Accords d’audit sous BSCI 2.0 - Addendum

Mémo ACs 2016/10 1 Nouveau processus FTA pour la demande de déblocage du rapport

d’audit - Addendum

Mémo ACs 2016/11 1 (concernant la modification de la loi sur le travail des enfants en Inde)

Mémo ACs 2017/03 1 Évaluation de la tenue de livres doubles (concernant les audits en

Turquie)

Mémo ACs 2018/04 (concernant l’adhésion à d’autres codes d’éthique)

Mémo ACs 2018/03 (concernant les rapports sur les travailleurs vulnérables au travail forcé)

Mémo ACs 2016/03 1 Accords d’audit sous BSCI 2.0

Mémo ACs 2016/03 2 Accords d’audit sous BSCI 2.0 - Addendum

http://www.amfori.org/sites/default/files/amfori%20BSCI%20COC%20UK.pdf

http://www.amfori.org/sites/default/files/amfori%20BSCI%20CRC%20V2018_HM_AD.pdf

http://www.amfori.org/sites/default/files/Amfori%20AISBL%20-%20amended%20by-laws%20-%20final%20(EN).pdf

http://www.amfori.org/sites/default/files/MSA%20UK%20Publication-Easy%20Guide-WEB.pdf

http://www.amfori.org/sites/default/files/India%20Child%20Labour%20Law%20position%20paper.pdf

http://www.amfori.org/sites/default/files/Guidance-Document-Syrians-in-Turkey_FINAL_ENG-July2017.pdf


Sommaire

CHAPITRE 1 : LE CODE DE CONDUITE AMFORI BSCI ...................................................... 7

FAÇONS DE TRANSMETTRE LE CODE AMFORI BSCI AUX PARTENAIRES COMMERCIAUX ............ 7

STRUCTURE DU CODE DE CONDUITE AMFORI BSCI ........................................................... 8

REFUS DE SIGNER LE CODE AMFORI BSCI ....................................................................... 9

CHAPITRE 2 : LE BON ESPRIT VERS UNE MISE EN ŒUVRE RÉUSSIE ............................ 10

ÉTAPES CLÉS DE LA MISE EN ŒUVRE DU CODE AMFORI BSCI............................................ 10

NE SOYEZ PAS VAINCUS PAR LES DÉFIS INTERNES .......................................................... 10

TROUVER DES ALLIÉS INTERNES ET EXTERNES ............................................................... 10

SOYEZ CONSCIENT DES AVANTAGES DU RÉSEAU AMFORI .................................................. 10

NE SOUS-ESTIMEZ PAS VOTRE POUVOIR EN TANT QUE PME ............................................. 10

UTILISER LA SAGESSE PRATIQUE POUR SUPPORTER LA COMPLEXITÉ .................................. 10

OBTENEZ L’ADHÉSION DE LA DIRECTION ........................................................................ 11

CHAPITRE 3 : RESPECT DE LA LOI ...................................................................................... 12

CONTRADICTION ENTRE LE CODE AMFORI BSCI ET LE DROIT NATIONAL ............................. 12

CHAPITRE 4 : AGIR AVEC DILIGENCE RAISONNABLE ...................................................... 13

DÉTECTER ................................................................................................................ 13

SUIVRE .................................................................................................................... 13

CORRIGER ................................................................................................................ 13

MONTRER ................................................................................................................ 13

DILIGENCE RAISONNABLE POUR LES PME ..................................................................... 14

CHAPITRE 5 : CARTOGRAPHIE DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ...................... 15

MODÈLE DE MISE EN ŒUVRE ........................................................................................ 15

CHAPITRE 6 : CLASSIFICATION DES PARTENAIRES COMMERCIAUX IMPORTANTS ... 17

RISQUES LIÉS À LA PORTÉE ......................................................................................... 17

POSSIBILITÉS DE PORTÉE ............................................................................................ 17

PERSPECTIVE DE CLASSIFICATION ................................................................................ 17

TECHNIQUES DE DIAGRAMMES ..................................................................................... 19

CHAPITRE 7 : CONCEPTION DE L’APPROCHE ET DES PROCÉDURES DE L’ENTREPRISE21

LES APPROCHES DE GESTION DES RISQUES LES PLUS COURAMMENT UTILISÉES ET LEURS

CONSÉQUENCES ........................................................................................................ 21

CHAPITRE 8 : CONCEVOIR UNE APPROCHE DE COOPÉRATION DE L’ENTREPRISE .... 23

COOPÉRATION AVEC LES PARTENAIRES COMMERCIAUX .................................................... 23


COOPÉRATION AVEC D’AUTRES PARTICIPANTS AMFORI BSCI ........................................... 23

COOPÉRATION AVEC LES PARTIES PRENANTES EXTERNES ................................................ 24

CHAPITRE 9 : IMPLICATION DU DÉPARTEMENT DES ACHATS ....................................... 25

CHAPITRE 10 : ÉTABLIR UNE CULTURE D’ENGAGEMENT SIGNIFICATIF AVEC LES

PARTIES PRENANTES ........................................................................................................... 29

IDENTIFICATION DES GROUPES DE PARTIES PRENANTES CONCERNÉS ................................. 29

NIVEAU D’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES .......................................................... 30

AVANTAGES DE L’ENGAGEMENT DES PARTIES PRENANTES ............................................... 31

CHAPITRE 11 : ÉTABLIR UNE CULTURE DE RESPONSABILISATION .............................. 32

MÉCANISME DE RESPONSABILISATION ET DE RÉCLAMATION ............................................. 32

AVANTAGES DES MÉCANISMES DE RÉCLAMATION ............................................................ 32

CHAPITRE 12 : INTERRUPTION RESPONSABLE DES RELATIONS COMMERCIALES .... 33

AVERTISSEMENTS LES PLUS COURANTS D’ABUS DE CONFIANCE ........................................ 33

AVANT D’ARRÊTER LES RELATIONS COMMERCIALES ........................................................ 33

PROBLÈMES ENDÉMIQUES ........................................................................................... 33

PROCÉDURE POUR ARRÊTER UNE RELATION COMMERCIALE .............................................. 34


La stratégie de mise en

œuvre de la diligence

raisonnable amfori BSCI

Les entreprises qui ont approuvé le Code de conduite amfori BSCI soutiennent

la détection précoce des abus sur la main-d’œuvre et des droits de l’homme

dans la chaîne d’approvisionnement en tant que partie essentielle de leur

identité commerciale. En tant que telle, la mise en œuvre du Code de conduite

amfori BSCI fait partie du plan d’action des entreprises et n’est pas seulement

un moyen d’atténuer les risques de réputation.

Au sein du système amfori BSCI, les grandes et les petites entreprises

obtiennent le même support professionnel et l’accès aux mêmes outils.

Concrètement, les PME peuvent en bénéficier en :

créant et maintenant des relations de confiance avec les clients, la

chaîne d’approvisionnement et les parties prenantes

articulant leur valeur ajoutée vis-à-vis des clients, grâce à une bonne

assimilation du système amfori BSCI dans leur propre entreprise

Pour vérifier si amfori BSCI est la bonne solution pour eux, les entreprises

peuvent vérifier les déclarations suivantes :

Les entreprises peuvent engendrer la prospérité dans un pays

Les entreprises doivent être diligentes pour éviter de nuire aux gens et à

l’environnement

Les entreprises doivent être responsables de leurs actions et de leurs

omissions



CHAPITRE 1 : LE CODE DE CONDUITE AMFORI BSCI

Au cœur de amfori BSCI : Le Code de conduite amfori BSCI est la base du système amfori BSCI. Le

système permet aux entreprises de :

surveiller leurs chaînes d’approvisionnement mondiales

construire des compétences et des connaissances avec leurs propres équipes et dans leurs

chaînes d’approvisionnement

engager un dialogue constructif avec les parties prenantes concernées

Le Code amfori BSCI en un mot :

Exige le respect de la loi

S’harmonise avec les principes directeurs des Nations Unies sur les entreprises et les droits

de l’homme

S’appuie sur les conventions fondamentales de l’Organisation internationale du travail (OIT),

qui s’appliquent à tous les pays

Permet aux entreprises de suivre une démarche systématique de diligence raisonnable dans

leurs chaînes d’approvisionnement

Engagement public : Lorsque les participants amfori BSCI signent le Code de conduite, leur

signature représente leur engagement public envers les entreprises responsables.

Ensemble de valeurs : Le Code de conduite amfori BSCI définit les valeurs et les principes qui

constituent le cadre des pratiques commerciales responsables dans la chaîne d’approvisionnement.

Cadre juridique : Le Code amfori BSCI et les Conditions de Mise en œuvre fournissent aux

participants amfori BSCI le cadre juridique pour demander des informations sur la performance de la

responsabilité sociale de leur partenaire commercial.

Par conséquent, pour étendre les avantages du système à un partenaire commercial, les participants

amfori BSCI doivent :

demander aux partenaires commerciaux importants de signer le Code amfori BSCI et les

Conditions de Mise en œuvre pertinentes

créer un profil de producteur sur la plateforme amfori BSCI, pour les partenaires

commerciaux qui seront éventuellement surveillés

Façons de transmettre le Code amfori BSCI aux partenaires commerciaux

En tant que document autonome annexé aux conditions d’achat ou aux contrats

En insérant une clause avec renvoi au Code dans le contrat commercial

Entièrement intégré dans le contrat ou dans les conditions d’achat

Entièrement intégré dans leurs propres codes de conduite

En faisant une déclaration publique sur le site Web


http://www.bsciplatform.org/home


Structure du Code de conduite amfori BSCI

Version étendue : Le Code de conduite amfori BSCI est composé d’un ensemble de documents qui

doivent être lus ensemble :

Code amfori BSCI : Cela inclut les valeurs et les principes auxquels les entreprises se

conforment

Conditions de Mise en œuvre : Les Conditions de Mise en œuvre s’étendent à la manière

dont le système amfori BSCI sera mis en œuvre par une entreprise. Ceci inclut :

o De devenir une entreprise socialement responsable

o La conduite d’une diligence raisonnable dans la chaîne d’approvisionnement

o D’accepter les audits amfori BSCI 2.0 – qui s’appliquent uniquement aux producteurs

Référence amfori BSCI : Elle inclut toutes les conventions et recommandations de l’OIT

ainsi que d’autres politiques importantes qui doivent être prises en considération lors de la

mise en œuvre du système amfori BSCI.

Glossaire amfori BSCI : Cela comprend toutes les définitions pertinentes pour la mise en

œuvre du système amfori BSCI.

Version poster : Pour la communication et la sensibilisation, le Code amfori BSCI peut être affiché

comme poster. Toutefois, ce document A3 n’est pas la version complète du Code et n’a aucune

valeur juridique.

Changements dans le Code amfori BSCI : Le contenu du Code de conduite amfori BSCI doit être

respecté dans son intégralité.

Les participants amfori BSCI ne peuvent éliminer aucune partie de la version étendue du Code

amfori BSCI ni inclure des changements qui peuvent contredire ou atténuer l’esprit du Code

amfori BSCI.

Tout changement doit être préalablement approuvé par le département pertinent du Secrétariat

amfori qui peut être contacté à [email protected]

Ce sont les changements les plus communément demandés et acceptés dans le Code de

conduite amfori BSCI :

Intégration du Code amfori BSCI dans les documents existants de l’entreprise (p. ex.,

contrats commerciaux) ou

Alignement du Code amfori BSCI sur l’image corporative de l’entreprise et donc une

modification de la mise en page

Clause légale : Si un participant amfori BSCI intègre le Code amfori BSCI dans ses contrats d’achat,

la clause légale suivante doit être ajoutée pour que les partenaires commerciaux approuvent le Code

de conduite BSCI :

« Par la présente, le [partenaire commercial...] déclare avoir été pleinement informé et

adhérer sans réserve aux contenus et aux exigences du Code de conduite amfori BSCI ainsi

qu’à ceux des Conditions de mise en œuvre [reproduites en annexe du présent

contrat/disponibles sur demande/dont un exemplaire a été remis au partenaire commercial/...]

et que ces documents sont considérés comme une partie intégrante du présent

[Accord/Contrat...] ».

Avertissement : Si un participant amfori BSCI décide de modifier la mise en page, le paragraphe

suivant devra être inclus en haut du document :


http://www.amfori.org/sites/default/files/Terms%20of%20Implementation%20for%20amfori%20BSCI%20Participants_UK.pdf

http://www.amfori.org/sites/default/files/amfori%20BSCI%20Reference_UK.pdf

http://www.amfori.org/content/amfori-bsci-code-conduct

http://www.amfori.org/sites/default/files/Amfori%20BSCI-CoC%20Poster-ENG.pdf

mailto:[email protected]


« Le présent document est une reproduction littérale de la version 1/2014 du Code de conduite amfori BSCI. En tant qu’entreprise signataire du Code de conduite amfori BSCI, nous avons adapté la présentation de ce document à celle de notre entreprise afin de mieux contribuer à l’effet de cascade amfori BSCI ».

Propre code d’éthique : Si un participant amfori BSCI a un code d’éthique différent, les éléments

suivants doivent être pris en considération :

Comparabilité : son propre code doit être compatible et ne pas contredire le Code amfori

BSCI

Cohérence : Le fait d’avoir des critères différents pour ses propres affaires (propre code

d’éthique) et ses partenaires commerciaux (Code de conduite amfori BSCI) peut être

considéré comme un manque d’engagement sincère de la part des parties prenantes.

Refus de signer le Code amfori BSCI

amfori BSCI ne prescrit aucune façon particulière de répondre à ce point, car la décision appartient

au participant amfori BSCI. Cependant, il est recommandé :

Politique interne : les participants amfori BSCI doivent élaborer des politiques internes sur la

façon de traiter avec les partenaires commerciaux qui refusent de signer le Code amfori

BSCI.

Transparence : Ces politiques doivent être accessibles au public pour les partenaires

commerciaux potentiels et réels, de sorte qu’ils sont conscients des conséquences de leur

refus.

En outre, il y a certains éléments qui peuvent être pris en considération :

Le refus vient d’une marque réputée : le participant amfori BSCI ne peut pas exiger qu’elle

signe le Code de conduite amfori BSCI, si la marque a en place un code de conduite similaire

et une approche de diligence raisonnable solide.

Le refus vient d’une société productrice : le participant amfori BSCI évaluera les aspects

suivants :

o Est-il possible de communiquer avec d’autres participants BSCI s’approvisionnant avec le

même partenaire commercial pour le faire signer le Code amfori BSCI ?

o Est-il possible d’obtenir des informations fiables et exactes sur ses performances sociales

de manières différentes (p. ex., autres évaluations sociales) ?

o Est-il possible de continuer à s’approvisionner auprès d’un partenaire commercial qui

refuse de coopérer ?

Prêts à en savoir plus ?

Voici quelques autres ressources qui vous aideront à explorer le sujet plus en

profondeur :

Partie I, chapitre 12 : Interruption responsable des relations

commerciales

Annexe 1 : Comment commencer à utiliser la plateforme amfori BSCI

Annexe 3 : Comment mettre en place un Système de Management

Social (SMS)

Annexe 10 : Comment entraîner un effet de cascade amfori BSCI

dans la chaîne d’approvisionnement

http://www.amfori.org/content/amfori-bsci-system-manual-annexes






CHAPITRE 2 : LE BON ESPRIT VERS UNE MISE EN

ŒUVRE RÉUSSIE

Étapes clés de la mise en œuvre du Code amfori BSCI

Figure 1 : Étapes de la mise en œuvre

Derrière ces étapes simples, les entreprises peuvent être confrontées à de multiples défis, c’est

pourquoi le bon esprit déterminera le niveau de réussite :

Ne soyez pas vaincus par les défis internes

Quand elles tentent de transférer le Code de conduite amfori BSCI dans leur pratique commerciale,

les entreprises rencontrent des défis internes et externes. Voici quelques exemples :

Les réserves des collègues pour soutenir les changements internes nécessaires

Manque de ressources humaines et financières

Manque d’influence pour convaincre les partenaires commerciaux d’adopter le Code de

conduite amfori BSCI

Trouver des alliés internes et externes

Ces exemples mettent en évidence que les entreprises ne peuvent pas intégrer avec succès le Code

de conduite amfori BSCI, si elles travaillent en silos, mais elles doivent trouver des alliés qui les

appuieront dans le processus.

Soyez conscient des avantages du réseau amfori

Les participants amfori BSCI représentent une forte communauté d’entreprises semblables qui :

reçoivent et partagent des conseils d’experts du Secrétariat amfori et des outils fiables pour

identifier, surveiller et résoudre ces questions

créent des synergies avec d’autres entreprises faisant face à des problèmes similaires

Ne sous-estimez pas votre pouvoir en tant que PME

Les petites, moyennes et même les micro-entreprises peuvent trouver que ces nouvelles

responsabilités sont trop lourdes pour elles. Avec le soutien adéquat, les PME peuvent rapidement se

rendre compte qu’elles font déjà plus qu’elles ne le pensent. En effet, une caractéristique importante

des PME est leur pratique intuitive et informelle de la RSE.

Utiliser la sagesse pratique pour supporter la complexité

La complexité des marchés mondiaux et des changements géopolitiques exige une approche

d’amélioration continue, grâce à laquelle les entreprises vont au-delà des solutions rapides et visent à

atteindre un impact positif durable.


Cela est particulièrement important lorsque les participants amfori BSCI sont confrontés à des risques

imminents ou à des violations flagrantes des droits de l’homme dans leur chaîne

d’approvisionnement.

Obtenez l’adhésion de la direction

Le succès des entreprises socialement responsables repose sur :

Le sérieux de leur engagement

Le degré d’intégration des valeurs essentielles du Code de conduite amfori BSCI dans la

culture de l’entreprise.

Par conséquent, l’adhésion et la coopération du PDG et de la haute direction (ou du propriétaire,

dans le cas des petites entreprises) sont des conditions préalables à la mise en œuvre.

Remarque :



profondeur :

Annexe 3 : Comment mettre en place un Système de Management Social

(SMS)

Annexe 10 : Comment entraîner un effet de cascade amfori BSCI dans la

chaîne d’approvisionnement

Annexe 11 : Comment comprendre la formule d’engagement







CHAPITRE 3 : RESPECT DE LA LOI

Pertinence du Code de conduite amfori BSCI : Le Code amfori BSCI s’inspire des Conventions

internationales dont la valeur universelle est reconnue et que la plupart des pays ont déjà intégrées à

leur législation. Il y a de grandes chances pour que les entreprises qui respectent les lois observent

déjà le Code de conduite amfori BSCI.

Première obligation d’une entreprise : Obéir à la loi est la première obligation des entreprises, à la

fois la loi qui régit son siège, mais aussi le droit national des pays où elles opèrent et/ou

s’approvisionnent.

Contradiction entre le Code amfori BSCI et le droit national

Le Code amfori BSCI reflète les conventions internationales universellement acceptées. Ce qui, à

première vue, peut ressembler à une contradiction entre la législation nationale et le Code amfori

BSCI peut finalement ne pas être le cas.

Voici quelques éléments qui peuvent être pris en considération :

Vérification de la réalité Dialogue constructif

En cas de conflit entre la législation

nationale et le Code de conduite amfori

BSCI, le texte qui confère le niveau de

protection le plus élevé aux travailleurs et

à l’environnement prévaut. Cependant,

cela doit être réfléchi avec une bonne

compréhension du contexte local et des

contraintes possibles. Les participants

amfori BSCI doivent être vigilants pour

éviter de pousser leurs partenaires

commerciaux dans le dilemme de la

violation de leur droit national pour

satisfaire aux exigences du client.

Les participants amfori BSCI devraient

profiter de l’occasion pour évaluer et

définir en collaboration avec les

partenaires commerciaux :

les contraintes rencontrées lorsqu’ils

tentent de mettre en œuvre le Code

de conduite amfori BSCI

les meilleures façons de protéger les

travailleurs sans contrevenir au droit

interne



profondeur :

Code de conduite amfori BSCI

Conditions de Mise en œuvre amfori BSCI

Référence amfori BSCI


http://www.amfori.org/sites/default/files/Terms%20of%20Implementation%20for%20amfori%20BSCI%20Participants_UK.pdf



CHAPITRE 4 : AGIR AVEC DILIGENCE

RAISONNABLE

Voici les trois actions clés de l’approche de diligence raisonnable du Code amfori BSCI :

Détecter

Les participants amfori BSCI s’engagent à détecter, dans les plus brefs délais, toute lacune

concernant l’observance du Code amfori BSCI. Cette détection précoce permet aux entreprises de :

Protéger et renforcer leur réputation

Soutenir un environnement commercial plus stable

Économiser des ressources financières et humaines

Suivre

Les participants amfori BSCI pourront suivre avec succès leur chaîne d’approvisionnement en :

Élaborant des approches analytiques et des procédures internes pour établir des relations

commerciales fiables

Utilisant des méthodologies de surveillance amfori BSCI pour comprendre et évaluer les

risques

Établissant des processus et des ressources pour intégrer les enseignements tirés

Corriger

Les participants amfori BSCI pourront remédier aux problèmes avec succès en :

Identifiant leur niveau d’implication ou de contribution aux questions sociales identifiées dans

leur chaîne d’approvisionnement

Utilisant le réseau amfori BSCI pour accroître l’effet de levier vers des mesures correctives

efficaces

Prenant un rôle actif dans le processus de mesures correctives

Montrer

En outre, et conformément à la notion de « savoir et de montrer », les participants amfori BSCI

doivent être en mesure de décrire ce qu’ils font en termes de diligence raisonnable des entreprises et

des droits de l’homme, plus encore dans le cadre de la législation exigeant la divulgation non

financière.

Ces types de rapports doivent prendre en compte :

Attentes de la communauté : La diligence raisonnable se rapporte aux attentes que la communauté

concernée a sur le comportement d’une entreprise. Cette attente varie d’une communauté à l’autre.

Cependant, il y a une augmentation de l’attente globale de la société pour que les entreprises soient

obligées de se comporter de manière éthique et responsable.

Équilibre entre les attentes et les ressources : Chercher à couvrir toute la chaîne

d’approvisionnement et à en garantir la transparence n’est pas un objectif réaliste. Les entreprises ont

besoin de définir la portée, la priorité et d’équilibrer les attentes de la société et leurs propres ressources

pour fournir des rapports solides et crédibles.


Diligence raisonnable pour les PME

Les petites entreprises sont également tenues d’être vigilantes et de mettre en place les mesures

nécessaires pour détecter, surveiller et (si nécessaire) corriger les violations éventuelles des droits de

l’homme dans leurs chaînes d’approvisionnement.

Être une petite entreprise et avoir des chaînes d’approvisionnement moins complexes peut les aider à

mieux appréhender leurs risques et leurs impacts négatifs possibles et, par conséquent, les aider à

s’attaquer à ces difficultés.

Remarque :



profondeur :

Annexe 11 : Comment comprendre la formule d’engagement

Référence amfori BSCI

Manuel du Système amfori BSCI partie II, L’approche de surveillance

amfori BSCI



http://www.amfori.org/content/amfori-bsci-system-manual-parts



CHAPITRE 5 : CARTOGRAPHIE DE LA CHAÎNE

D’APPROVISIONNEMENT

Le système amfori BSCI vise à fournir des outils et des solutions qui soutiennent les participants

amfori BSCI dans leur responsabilité de faire preuve de diligence raisonnable dans leurs chaînes

d’approvisionnement. Dans le même temps, les participants amfori BSCI peuvent mettre en œuvre le

Code de conduite amfori BSCI dans leur propre entreprise.

Chaîne d’approvisionnement : Dans le cadre de la mise en œuvre amfori BSCI, la chaîne

d’approvisionnement est constituée des partenaires commerciaux importants du participant amfori

BSCI. (Pour une définition complète, voir le Glossaire amfori BSCI)

Cartographie de la chaîne d’approvisionnement : La cartographie de la chaîne

d’approvisionnement aide les participants amfori BSCI à visualiser les interrelations entre les

différents partenaires commerciaux de la chaîne d’approvisionnement. À la chaîne

d’approvisionnement typique basée sur les produits (p. ex., les différents acteurs qui ajoutent de la

valeur à un produit), la cartographie de la chaîne d’approvisionnement amfori BSCI ajoute le réseau

d’acteurs qui est connecté par des arrangements et des conditions de travail complexes.

La visualisation de la chaîne d’approvisionnement peut aider les entreprises à définir :

Qui : les différents acteurs impliqués directement ou indirectement dans la chaîne

d’approvisionnement

Comment : le niveau de pertinence ou d’importance que ces acteurs jouent dans

l’activité principale et la réputation

Quoi : le niveau de levier ainsi que le type d’actions qui doivent être priorisées

Modèle de mise en œuvre

En se fondant sur le résultat de la cartographie de la chaîne d’approvisionnement, les participants

amfori BSCI définiront le modèle de mise en œuvre amfori BSCI qui leur convient le mieux. Voici les

modèles de mise en œuvre amfori BSCI :

Direct : Le participant amfori BSCI s’approvisionne directement depuis des partenaires

commerciaux producteurs ou fabricants ou depuis ses propres unités de production (y

compris les exploitations agricoles). Cela peut également être le cas s’il s’approvisionne

indirectement (p. ex., par l’intermédiaire d’un commerçant), mais qu’il est en possession de

l’ensemble des informations sur les sites de production. Dans ce cas, le participant amfori

BSCI identifiera les producteurs qui sont importants pour son entreprise et créera un profil sur

la plateforme amfori BSCI pour un engagement supplémentaire dans le système BSCI.

Indirect : Le participant amfori BSCI passe par l’intermédiaire d’un courtier (agent ou

importateur) pour s’approvisionner depuis des entreprises productrices ou fabricantes et il n’a

pas d’information à leur sujet. Dans ce cas, le participant amfori BSCI demandera aux

courtiers de devenir des participants amfori BSCI et de s’appuyer sur leur mise en œuvre

BSCI.

Hybride : Le participant amfori BSCI combine des modèles directs et indirects

http://www.amfori.org/sites/default/files/amfori%20BSCI%20Glossary_UK.pdf

http://www.amfori.org/sites/default/files/retailers-model.pdf



Remarque :



profondeur :




Modèle 2 : Cartographie de la chaîne d’approvisionnement




http://www.amfori.org/content/amfori-bsci-system-manual-templates


CHAPITRE 6 : CLASSIFICATION DES PARTENAIRES

COMMERCIAUX IMPORTANTS

Risques liés à la portée

Dans le cadre du système amfori BSCI, les partenaires commerciaux importants sont identifiés

comme étant ceux qui :

Sont des fournisseurs primaires d’un type donné de bien ou de service

Représentent une part importante du volume d’achat ou affectent la réputation du participant

amfori BSCI ; ou

Sont potentiellement associés aux risques d’effets néfastes sur les droits de l’homme

Ils ont (ou sont susceptibles d’avoir) une influence ou un effet sur l’activité du participant BSCI. (Voir

le Glossaire amfori BSCI pour plus de détails)

Possibilités de portée

Dans le cadre des objectifs de développement durable de l’ONU, les entreprises peuvent également

considérer comme des partenaires commerciaux importants ceux qui peuvent influencer de manière

positive le modèle commercial et la réputation du participant amfori BSCI.

Perspective de classification

Les entreprises peuvent utiliser plusieurs ressources pour classer leurs partenaires commerciaux

importants et éventuellement choisir celles qui recevront un audit amfori BSCI.

Voici les moyens les plus courants de classer les partenaires d’affaires du point de vue du système

amfori BSCI :

Évaluation au niveau macro : Le système de gouvernance d’un pays influe sur la façon dont une

entreprise basée dans ce pays est en mesure d’intégrer la responsabilité sociale dans le cadre de

son activité principale. Voici des exemples d’outils pertinents :

Classification des risques pays amfori : Cette classification suit les indicateurs de

gouvernance de la Banque mondiale. Dans le cadre de cette classification, amfori BSCI

fournit des conseils supplémentaires par rapport aux pays à risque extrêmement élevé.

Les pays les moins développés : Cette classification est développée par l’ONU. Les pays

inclus dans cette liste ont des exceptions en ce qui concerne certaines conventions de l’OIT

(p. ex., la Convention 138 de l’OIT sur le travail des enfants).

Préoccupations du public : Informations émanant de parties prenantes pertinentes telles

que les rapports d’enquête des ONG.

Évaluation sectorielle et de la chaîne d’approvisionnement : La structure du secteur économique

et la complexité de l’impact de la chaîne d’approvisionnement sur la manière dont une entreprise est

en mesure d’intégrer la responsabilité sociale dans son activité de base. Voici des exemples d’outils

pertinents :

La plateforme amfori BSCI : permet aux participants amfori BSCI de visualiser leurs

partenaires commerciaux importants, de vérifier les résultats d’audit amfori BSCI, de

communiquer avec d’autres participants amfori BSCI pour créer une alliance en faveur de

mesures correctives et d’une amélioration continue. Pour plus d’informations, voir

l’Annexe 1 : Comment commencer à utiliser la plateforme amfori BSCI



https://www.un.org/development/desa/dpad/wp-content/uploads/sites/45/publication/ldc_list.pdf




Tableau de bord de la formule d’engagement amfori BSCI : les participants amfori BSCI

peuvent évaluer la proactivité et la volonté de leurs partenaires commerciaux à travailler à

l’amélioration continue en utilisant cet outil. Pour plus d’informations, voir l’Annexe 11 :

Comment comprendre la formule d’engagement amfori BSCI

Évaluation des risques de l’industrie amfori : amfori publie régulièrement des rapports

d’évaluation des risques de l’industrie avec des informations sur les principales questions

identifiées dans certaines industries

Alertes de tolérance zéro amfori BSCI : Informations fournies par l’intermédiaire de la

plateforme amfori BSCI par les auditeurs dans les 24 heures qui suivent l’audit amfori BSCI.

Pour plus d’informations, voir l’Annexe 5 : Comment suivre le protocole de tolérance

zéro.

Visites commerciales : Informations recueillies par des acheteurs, des agents ou des acteurs

similaires ou l’équipe d’achat

Expérience accumulée : le participant amfori BSCI peut compter sur l’expérience accumulée

du personnel d’achat pour développer une liste spécifique des risques par secteur. Par exemple :

Utilisation d’agents pour les travailleurs sous-traitants dans des secteurs spécifiques

Fabrication de marchandises qui se fait souvent en utilisant des travailleurs à domicile,

comme la broderie ou d’autres créations artisanales

Produits provenant de zones où l’éducation des enfants n’est pas accordée

Les récoltes alimentaires collectées en utilisant une importante main-d’œuvre ouvrière

Les zones touchées par des conflits ou avec un risque élevé depuis lesquelles les minéraux

sont approvisionnés

Mécanisme de réclamation : Les renseignements provenant de plaintes ou de suggestions que le

participant amfori BSCI a pu recevoir par l’intermédiaire de son propre mécanisme ou par le

mécanisme de réclamation amfori.

Évaluations : Les informations recueillies par des évaluations, des audits ou des exercices similaires

d’une deuxième ou d’une troisième partie. Le Secrétariat amfori recommande aux participants amfori

BSCI de ne pas se fier exclusivement aux certificats, mais plutôt de recueillir des informations plus

substantielles qui peuvent aider à prendre une décision éclairée sur la façon de travailler avec un

partenaire commercial important.

Afin de capter l’information de ces perspectives de classification, le système amfori BSCI fournit aux

entreprises un ensemble de modèles et d’annexes pour recueillir des informations sur les partenaires

commerciaux potentiels ou existants.

Modèle 1 : Informations relatives au partenaire commercial

Modèle 2 : Cartographie de la chaîne d’approvisionnement

Modèle 3 : Évaluation des petits exploitants et des exploitations agricoles familiales

Modèle 10 : Questionnaire d’évaluation de pré-qualification

Modèle 11 : Auto-évaluation du producteur

Modèle 13 : Auto-évaluation sur l’égalité des sexes

Annexe 7 : Comment utiliser la liste de contrôle amfori BSCI des acheteurs

Annexe 12 : Comment évaluer un petit producteur

Annexe 14 : Comment intégrer l’égalité des sexes dans la stratégie de diligence raisonnable

Annexe 15 : Comment pré-évaluer les partenaires commerciaux potentiels





http://www.amfori.org/sites/default/files/amfori%20External%20Grievance%20Mechanism%20policy-.pdf












Techniques de diagrammes

Il existe plusieurs techniques de diagrammes que les participants amfori BSCI peuvent utiliser pour

décider du niveau d’investissement et de vigilance envers les partenaires commerciaux les plus

importants. Voici les plus couramment utilisés :

L’arc des priorités en matière de droits de l’homme

Diagramme des risques – probabilité versus gravité

Analyse SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Forces, faiblesses,

opportunités et menaces)

Figure 2 : L’arc des priorités en matière de droits de l’homme

Figure 3 : Diagramme des risques


Les résultats de l’utilisation des techniques de diagramme guideront les participants amfori BSCI à

décider quels partenaires commerciaux doivent être impliqués dans le système amfori BSCI et

notamment ceux qui recevront des audits amfori BSCI.

Remarque :



profondeur :


Annexe 5 : Comment suivre le protocole de tolérance zéro

Annexe 8 : Comment évaluer rapidement d’autres systèmes de

surveillance



Annexe 11 : Comment comprendre la formule d’engagement amfori BSCI

Partie I, chapitre 12 : Interruption responsable des relations commerciales









CHAPITRE 7 : CONCEPTION DE L’APPROCHE ET

DES PROCÉDURES DE L’ENTREPRISE

Procédures internes : Avant de lancer la mise en œuvre du système amfori BSCI au sein de

l’entreprise, le participant amfori BSCI peut définir les procédures internes pour gérer les relations

avec les partenaires commerciaux importants de la manière la plus efficace.

Ces procédures seront :

Approuvées par la direction

Régulièrement évaluées et adaptées au besoin pour tenir compte de nouvelles relations

commerciales (p. ex., si, au milieu de l’exercice financier, une entreprise décide d’inclure une

nouvelle ligne de produits ou de services dans sa stratégie de diligence raisonnable en

matière de chaîne d’approvisionnement, certaines procédures devront peut-être être

adaptées)

Les participants amfori BSCI devront peut-être décider de l’approche de gestion des risques qui

convient le mieux à leur vision de la mise en œuvre du système amfori BSCI.

Les approches de gestion des risques les plus couramment utilisées et leurs

conséquences

Approche de gestion

des risquesConséquence

Assumer

L’entreprise reconnaît qu’un certain partenaire commercial

représente un risque pour l’entreprise

L’entreprise accepte délibérément le risque sans s’engager dans

des efforts particuliers pour le réduire

La direction doit approuver la décision et assumer les

conséquences en cas de problème

Gérer

L’entreprise est consciente des risques

L’entreprise définit des efforts supplémentaires pour gérer les

risques

L’entreprise met en œuvre des mesures visant à réduire

l’incidence ou la probabilité de risque que le partenaire

commercial peut représenter pour elle

L’entreprise alloue des ressources financières pour soutenir

lesdites mesures

L’entreprise évalue le succès de sa gestion des risques et

s’adapte en conséquence

Une personne ou une équipe est responsable de la gestion

Déléguer

L’entreprise partage sa responsabilité et ses pouvoirs avec une autre entreprise qui contrôlera les risques au nom de la première Voici quelques exemples de moyens :

o Une marque demande à un importateur de contrôler en son nom les risques présentés par les producteurs.

o Un producteur a besoin d’une agence de recrutement pour

s’occuper de la main-d’œuvre en son nom


Déléguer peut être très efficace si les deux parties échangent

régulièrement des informations et partagent la responsabilité et

les ressources

Le transfert total de la responsabilité n’est plus acceptable. Les

entreprises sont supposées savoir et montrer comment elles

agissent en conséquence pour éviter de subir une incidence

négative et aussi pour éviter les incidences négatives sur les

détenteurs de droits.

Éviter

L’entreprise ajuste ses exigences de partenariat commercial pour

éliminer ou réduire les risques

Voici quelques exemples de moyens :

o Une marque arrête de faire des affaires avec un importateur

qui ne divulgue pas d’informations satisfaisantes sur

l’emplacement de l’approvisionnement

o Une entreprise s’approvisionne uniquement auprès de

partenaires locaux et bien connus

La suppression totale des risques est impossible. Les entreprises

assument toujours certains risques

Tableau 1 : Approches et conséquences de la gestion des risques

Remarque :



profondeur :


Annexe 3 : Comment mettre en place un Système de Management Social

(SMS)



Annexe 13 : Comment promouvoir le renforcement des capacités









CHAPITRE 8 : CONCEVOIR UNE APPROCHE DE

COOPÉRATION DE L’ENTREPRISE

Toutes les cultures commerciales n’ont pas la même compréhension et la même inclination envers la

collaboration. Du point de vue du système amfori BSCI, la coopération représente la meilleure

approche pour créer un impact positif.

Coopération avec les partenaires commerciaux

Voici des exemples de coopération fructueuse avec d’autres partenaires commerciaux :

Effectuer un suivi régulier des problèmes et des améliorations de leur performance sociale

Créer une expertise commune relative à l’efficacité de leur diligence raisonnable

Échanger des informations sur les stratégies et les résultats de la participation de leurs

parties prenantes respectives

Les soutenir dans la mise en œuvre des plans de mesures correctives

Coopération avec d’autres participants amfori BSCI

Voici des exemples de coopération fructueuse avec d’autres participants amfori BSCI :

Figure 4 : Exemples de coopération

Les micro et petites entreprises n’auront probablement pas de service d’achat, car elles dirigent leur

entreprise par elles-mêmes ou avec une petite équipe multitâche. Dans ce cas, les petites entreprises

devraient se concentrer sur la mise à jour des contacts d’achat, l’obtention d’un aperçu de la chaîne

d’approvisionnement et la définition des conséquences commerciales pour les partenaires

commerciaux qui ne manifestent pas d’intérêt à coopérer


La plateforme amfori BSCI offre un moyen simple de partager et d’échanger des informations avec

d’autres participants amfori BSCI.

Coopération avec les parties prenantes externes

Voici des exemples d’engagement fructueux avec les parties prenantes externes :

Les gouvernements et les organisations internationales telles que l’OIT : La coopération

avec ces parties peut permettre une meilleure application du droit du travail dans le pays


Syndicats dans les pays fournisseurs : La coopération avec ces syndicats peut contribuer

à la sensibilisation aux droits et aux obligations des travailleurs et être utile lorsqu’il s’agit de

traiter des réclamations

S’engager avec les parties prenantes externes concernées facilite la mise en place d’une solution

durable, en particulier lorsqu’on a constaté que les causes fondamentales des performances sociales

déficientes se trouvaient en dehors de la chaîne d’approvisionnement.

Bien que les participants amfori BSCI puissent ne pas avoir les moyens de s’adresser

individuellement à ces parties prenantes externes, le Secrétariat amfori peut les aider dans la

coordination.

Remarque :



profondeur :







Partie II, chapitre 1 : Responsabilité en affaires









CHAPITRE 9 : IMPLICATION DU DÉPARTEMENT

DES ACHATS

Les départements des achats possèdent des informations de première main sur les différents

partenaires commerciaux. Ils sont donc les mieux placés pour soutenir une stratégie solide de mise

en œuvre amfori BSCI.

Du point de vue du participant amfori BSCI, les départements des achats doivent être impliqués à

plusieurs stades de la mise en œuvre amfori BSCI :

Figure 5 : Implication du département des achats

Défis et contraintes : Impliquer le département des achats n’est pas toujours facile et peut inclure

certains défis et certaines contraintes.

Le tableau ci-dessous aide à mieux comprendre les éventuelles contraintes et les solutions possibles

pour développer une stratégie amfori BSCI solide.

Contraintes possibles Solutions possibles

Les acheteurs ont des informations seulement sur leur interlocuteur direct (p. ex., un agent) et ont très peu d’informations sur les sources d’approvisionnement de l’agent (p. ex., les sites de production)

Inclure le Code de conduite amfori BSCI et les Conditions de mise en œuvre dans les contrats avec l’interlocuteur direct. Cette démarche fournit le cadre juridique permettant de demander plus d’informations sur leur chaîne d’approvisionnement.

Les acheteurs peuvent avoir classifié leurs partenaires commerciaux en fonction des prix, de la qualité et des délais de livraison. Il est possible qu’ils ne voient aucun intérêt à modifier cette classification pour y inclure les risques sociaux et environnementaux.

Faire participer les acheteurs à l’exercice de cartographie et donner un ordre de priorité aux partenaires commerciaux pour que les acheteurs comprennent mieux le lien entre les risques sociaux et les risques liés à la qualité. Leur fournir la Classification des risques paysamfori BSCI.

http://www.amfori.org/sites/default/files/Terms%20of%20implementation%20for%20Business%20Partners_ENG.pdf



Les acheteurs reçoivent des primes pour choisir la source la moins chère.

Influencer le décideur pour qu’il prévoie des primes à l’intention des acheteurs qui incluent la performance sociale dans leurs critères de sélection.

Les acheteurs risquent de n’avoir ni le temps ni les compétences leur permettant de comprendre les informations recueillies sur la performance sociale (p. ex., lire un rapport d’audit)

Établir une procédure claire sur la façon de comprendre l’information sur la performance sociale des partenaires commerciaux et/ou les stratégies de la RSE.

Créer un outil de lecture rapide qui transforme les résultats des audits amfori BSCI en lignes directrices à leur intention.

Les acheteurs visitent des usines, mais peuvent ne pas avoir le temps ou l’expertise pour poser des questions clés aux producteurs sur la performance sociale.

Fournir aux acheteurs une liste à cet effet.

Annexe 7 : Comment utiliser la liste de contrôle amfori BSCI des acheteurs

Annexe 15 : Comment pré-évaluer les partenaires commerciaux potentiels

En outre, effectuer des formations internes ou partager de courtes vidéos de sensibilisation régulièrement.

Tableau 2 : Impliquer le département des achats : Défis et solutions possibles

Mise à jour des contrats d’achats : Inclure le Code de conduite amfori et les Conditions de

mise en œuvre dans les contrats d’achats afin de couvrir au moins les partenaires

commerciaux importants

Aperçu de la chaîne d’approvisionnement : Classer les informations sur la chaîne

d’approvisionnement en distinguant l’approvisionnement direct et indirect, ainsi que

l’emplacement et la stabilité des relations commerciales.

Le tableau ci-dessous est un exemple sur la façon dont les participants amfori BSCI peuvent

avoir une vue d’ensemble sur leurs propres modèles d’approvisionnement. Une fois que les

participants amfori BSCI ont cette information cartographiée, ils poursuivent l’élaboration de leur

stratégie, des priorités et du budget nécessaires pour exécuter une bonne approche de diligence

raisonnable.

Combien Pays


Approvisionnement

direct d’un

producteur

Faible niveau

de stabilité

des relations

commerciales

Remplissez le

nombre de

partenaires

commerciaux dans

cette situation

Remplissez les pays où

ces partenaires

commerciaux sont basés






Niveau élevé

de stabilité

des relations

commerciales

Tout certificat

social ou

revendication

sociale

similaire

Approvisionnement

indirect en utilisant

des agents, des

importateurs ou

des courtiers

Faible niveau

de stabilité

des relations

commerciales

Niveau élevé

de stabilité

des relations

commerciales

Tout certificat

social ou

revendication

sociale

similaire

Tableau 3 : Distinction entre approvisionnement direct et approvisionnement indirect

Figure 6 : Aperçu de la chaîne d’approvisionnement


Évaluation collaborative du risque social : Définir ensemble la procédure pour échanger

des informations entre les services afin d’identifier tout risque réel ou possible lié aux

partenaires commerciaux.

Conséquences commerciales : Définir ensemble quelles devraient être les conséquences

commerciales pour les partenaires qui ne manifestent aucune volonté d’améliorer leur

performance sociale (c.-à-d., quand faut-il arrêter les relations commerciales avec le

partenaire ?).

Remarque :



profondeur :













CHAPITRE 10 : ÉTABLIR UNE CULTURE

D’ENGAGEMENT SIGNIFICATIF AVEC LES PARTIES

PRENANTES

Les parties prenantes sont des personnes, des communautés ou des organisations qui sont

concernées par les produits, l’exploitation, les marchés, les secteurs et les résultats d’une

organisation et peuvent avoir une influence sur ceux-ci. Pour plus d’informations, consultez le

Glossaire amfori BSCI.

La cartographie et la participation des parties prenantes, y compris les personnes travaillant au sein

d’une entreprise font partie intégrante du devoir de diligence raisonnable des entreprises et en sont

des aspects indispensables.

Un engagement significatif repose sur :

Aptitude : Aucune des parties ne tente de convaincre l’autre d’adopter ses opinions ou ses

approches, mais elles se concentrent toutes les deux sur les objectifs partagés

Intérêt : Les parties recherchent des solutions à long terme plutôt que des demandes à court

terme

Régularité : Le programme défini est suivi de manière constante et pas seulement en cas de

crise

Identification des groupes de parties prenantes concernés

Du point de vue d’un participant amfori BSCI, le tableau ci-dessous montre les groupes de parties

prenantes potentiels (organisations et individus) et leur pertinence à des étapes distinctes de la mise

en œuvre du système amfori BSCI.

Les petites et les micro-entreprises peuvent simplement compter sur le travail d’engagement des

parties prenantes BSCI. Cependant, même si vos ressources sont limitées, vous pouvez utiliser

certaines de vos visites dans les usines ou les exploitations agricoles, pour avoir une idée des

conditions de travail dans la région en visitant une ONG locale, un syndicat local, etc.

Étapes BSCI

de relation

Parties prenantes au

sein de l’entreprise

Parties prenantes

externes

Politique, portée et

évaluation

(règles et orientation

stratégique)

Direction

Département

d’approvisionnement/achats

Conformité/service

juridique

Bureaux locaux des achats

Partenaires commerciaux

Secrétariat amfori

Fédérations syndicales

Organisations de la société

civile

Agir et intégrer

(orienté sur les tâches)

Département

d’approvisionnement/achats

Employés locaux du

bureau d’achat


Secrétariat amfori

Autres participants amfori

BSCI

Représentants amfori des

pays

Agences spécialisées des



Nations Unies (OIT,

UNICEF)

Organismes

gouvernementaux

Syndicats locaux

Connaître et montrer

(orienté sur la

communication et la

responsabilisation)

Département de la RSE

Département de la

conformité

Département de la

communication

Groupes de défense

Consommateurs

Réseaux amfori


Syndicats

Travailleurs des

partenaires commerciaux

Organismes

gouvernementaux

Tableau 4 : Groupes de parties prenantes potentielles pouvant soutenir la mise en œuvre amfori BSCI

Niveau d’engagement des parties prenantes

Le tableau ci-dessous montre la classification la plus couramment utilisée pour définir le niveau

d’engagement selon :

Leur niveau d’influence sur la communauté et sur les autres parties prenantes

Leur niveau d’intérêt dans les activités de l’entreprise

Figure 7 : Modes de collaboration avec les parties prenantes


Avantages de l’engagement des parties prenantes

Les parties prenantes internes et externes peuvent être de bonnes alliées pour les entreprises, parce

qu’elles peuvent les aider à se concentrer sur les questions les plus pertinentes, donc maximiser les

ressources. En effet, les parties prenantes peuvent :

attirer l’attention sur certaines questions, certains marchés et acteurs dans la chaîne


influencer la perception que le public a de la performance sociale dans la chaîne


posséder des connaissances uniques et spécifiques sur les acteurs, les problèmes et la

situation au niveau local qu’un participant amfori BSCI pourrait avoir des difficultés, voire

être dans l’impossibilité, d’obtenir autrement

compléter ou contester les informations collectées à l’aide des audits sociaux

collaborer pour trouver l’origine des causes et pour renforcer les capacités afin de

combler les lacunes existantes

Remarque :



profondeur :

Modèle 6 : Cartographie des parties prenantes

Classification des risques pays




CHAPITRE 11 : ÉTABLIR UNE CULTURE DE

RESPONSABILISATION

Mécanisme de responsabilisation et de réclamation

La responsabilisation peut être définie comme l’obligation d’une personne ou d’une organisation de

rendre compte de ses activités et d’en assumer la responsabilité. Le manque de responsabilisation

(perçu ou réel) peut entamer le respect du public pour les dirigeants d’entreprises et les entreprises.

L’établissement et le maintien d’un mécanisme de réclamation fonctionnel constituent un élément

essentiel de la diligence en tant qu’entreprise et dans l’exercice de la responsabilité.

Le mécanisme constitue un canal supplémentaire de communication avec les parties prenantes

internes (les travailleurs) ainsi qu’avec les parties prenantes externes (p. ex., la communauté), qui

permet d’anticiper les risques ou les dommages avant qu’ils ne s’aggravent.

Les mécanismes de réclamation doivent être mis en place avec un véritable engagement pour

entendre la voix des travailleurs et les préoccupations de la communauté. Ils doivent être associés à

un suivi et à des mesures correctives équitables au besoin. Dans le cas contraire, l’établissement

d’un mécanisme de réclamation interne peut être contreproductif et engendrer de la méfiance.

Avantages des mécanismes de réclamation

Engagement : Ils renforcent les relations de l’entreprise avec les travailleurs. Si les

travailleurs comprennent qu’ils peuvent non seulement partager leurs doutes, mais aussi

obtenir des solutions, ils seront plus motivés et plus enclins à mieux travailler. Ce qui peut

conduire à une meilleure qualité des produits et des services ainsi qu’à une augmentation de

la productivité

Confiance : Ils renforcent la confiance dans la manière dont l’entreprise est gérée et dont elle

entretient ses rapports avec la main-d’œuvre, un élément qui sera bien perçu à l’occasion de

tout audit et/ou de toute visite de clients potentiels ou existants

Sensibilisation : Ils constituent un excellent moyen de sensibiliser les travailleurs à leurs

droits et obligations. Les travailleurs peuvent savoir si certaines réclamations sont justifiées

ou non, si les conclusions en la matière sont ouvertement partagées (tout en respectant

comme il se doit la vie privée du travailleur)

En plus des efforts spécifiques que chaque participant amfori BSCI peut faire pour établir et maintenir

une culture de responsabilisation, amfori a établi ses propres mécanismes de réclamation pour

répondre aux préoccupations des parties prenantes de façon opportune et efficace.



profondeur :

Annexe 4 : Comment établir un mécanisme de réclamation

Modèle 8 : Suivi du mécanisme de réclamation

http://www.amfori.org/content/amfori-external-grievance-mechanism




CHAPITRE 12 : INTERRUPTION RESPONSABLE DES

RELATIONS COMMERCIALES

Avertissements les plus courants d’abus de confiance

La raison fondamentale pour arrêter une relation commerciale est un abus de confiance, provoqué

par le comportement du partenaire commercial.

La confiance peut être violée soudainement, mais elle est souvent remise en question après plusieurs

avertissements, parce que le partenaire commercial :

Ne fournit pas d’informations pertinentes et exactes sur ses sites de production

N’engage pas ses propres partenaires commerciaux à fournir des informations régulièrement

Ne vérifie pas que ses partenaires commerciaux mettent en œuvre leurs plans de mesures

correctives

Manifeste une réticence à s’aligner sur le Code de conduite amfori BSCI

Compromet l’intégrité de l’audit au moyen de pots-de-vin, de falsification ou de fausses

déclarations dans la chaîne d’approvisionnement.

Ces exemples peuvent se produire au niveau de la commercialisation (p. ex., l’intermédiaire enfreint

la relation de confiance) ou au niveau de la production (p. ex., l’entreprise de production).

De plus, ces abus de confiance peuvent être identifiés dans le cadre d’un audit amfori BSCI et

considérés par l’auditeur comme suffisamment graves pour déclencher une alerte de tolérance zéro.

Pour plus d’informations, voir l’Annexe 5 : Comment suivre le protocole de tolérance zéro.

Avant d’arrêter les relations commerciales

Les entreprises ne doivent pas arrêter soudainement les relations commerciales et doivent faire

preuve d’une certaine diligence raisonnable. Voici certains aspects à prendre en considération avant

d’interrompre les relations avec un partenaire commercial :

L’arrêt des relations est-il la meilleure alternative ?

Quelles peuvent être les répercussions négatives sur l’entreprise si le partenariat se

termine ?

Quelles peuvent être les répercussions négatives sur les travailleurs des producteurs si le

partenariat se termine ?

La question peut-elle être résolue d’une autre manière ?

Existe-t-il une meilleure alternative à ce partenaire commercial ?

Le problème identifié est-il spécifique au partenaire commercial ou endémique à la région ?

Problèmes endémiques

Certaines déficiences de la performance sociale sont liées à des problèmes endémiques dans le

secteur, la région ou le pays. Il est donc plus difficile de trouver d’autres alternatives. Il est également

crucial de s’engager avec les parties prenantes, afin qu’elles puissent être favorables à une approche

de mesures correctives holistiques et finir par comprendre les raisons à long terme pour lesquelles

votre entreprise cesse sa relation commerciale ou poursuit la relation avec un partenaire

problématique.



Procédure pour arrêter une relation commerciale

Chaque participant amfori BSCI doit choisir comment et quand prendre la décision d’arrêter une

relation commerciale. Cependant, cette décision doit toujours être basée sur des procédures

déterminées d’avance qui comportent :

Justification clairement communiquée : les participants amfori BSCI doivent viser à mettre

clairement à la disposition des partenaires commerciaux potentiels et réels les raisons qui

pourraient représenter pour eux un abus de confiance. Dans la mesure du possible, cela doit

être transposé dans le contrat moyennant une clause d’annulation ou de résiliation, qui serait

la manière la plus rigoureuse d’appliquer le Code de conduite amfori BSCI.

Procédure d’avertissement : les participants amfori BSCI doivent viser à mettre en place

une procédure pour émettre des avertissements avant d’arrêter les relations. C’est aussi un

moyen d’aider l’entreprise à rechercher d’autres partenaires commerciaux.

Procédure de communication : les participants amfori BSCI doivent viser à avoir une

procédure de communication pour traiter les cas où le partenaire commercial associé a été

visé par les médias. Dans ce cas, la décision d’arrêter les relations commerciales doit être

analysée avec une diligence extrême, car elle pourrait s’avérer complètement

contreproductive et susciter des inquiétudes chez les parties prenantes.

Engagement des parties prenantes : les participants amfori BSCI doivent s’adresser

régulièrement aux consommateurs et aux autres parties prenantes pour garantir la

transparence de leurs modèles commerciaux et des raisons pour lesquelles elles cesseraient

les relations commerciales avec leurs partenaires pour des motifs de performance sociale.

Arrêter les relations ou les contrats : Les contrats commerciaux et/ou les relations

commerciales doivent s’arrêter selon les modalités convenues et après les avertissements

convenus. L’arrêt des relations commerciales en raison de la réticence d’un partenaire

commercial à mettre en œuvre une mesure nécessaire pour respecter une obligation du

Code de conduite amfori BSCI ne modifie pas les accords contractuels (p. ex., les obligations

financières découlant des contrats existants doivent être honorées).

amfori décourage les participants amfori BSCI d’arrêter les relations commerciales en se

fondant sur les résultats d’audits amfori BSCI inférieurs à une bonne note « B », car cela est

en contradiction avec les valeurs et les principes du système amfori BSCI et les empêche de

contribuer positivement aux Objectifs de développement durable



profondeur :

Modèle 8 : Suivi du mécanisme de réclamation

Modèle 9 : Plan de mesures correctives

Annexe 15 : Comment pré-évaluer les partenaires commerciaux

potentiels

http://www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/





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