Manuel du séminaire - ruralfinanceandinvestment.org · collaborent dans cet esprit à la tenue...

Manuel du séminaire

Développer lesdébouchés commerciaux

des SDE

DOCUMENT DE BASESDE

Quatrième séminaire annuel sur les SDETurin, Italie

Septembre 2003Par Alexandra O. Miehlbradt et Mary McVay

pour le

Programme de développement des petites entreprisesde

l’Organisation internationale du travail

Copyright © Organisation internationale du Travail 2003

Les publications du Bureau international du Travail jouissent de la protection du droit d’auteur en vertu du protocole no 2,annexe à la Convention universelle pour la protection du droit d’auteur. Toutefois, de courts passages pourront êtrereproduits sans autorisation, à la condition que leur source soit dûment mentionnée. Toute demande d’autorisation dereproduction ou de traduction devra être adressée au Bureau des publications (Droits et licences), Bureau international duTravail, CH-1211 Genève 22, Suisse. Ces demandes seront toujours les bienvenues.

Première édition 2003

Document de base SDE:

- format imprimé: 92-2-114897-1

- format pdf: 92-2-114898-X

Les désignations utilisées dans les publications du BIT, qui sont conformes à la pratique des Nations Unies, et la présentationdes données qui y figurent n’impliquent de la part du Bureau international du Travail aucune prise de position quant au statutjuridique de tel ou tel pays, zone ou territoire, ou de ses autorités, ni quant au tracé de ses frontières.

Les articles, études et autres textes signés n’engagent que leurs auteurs et leur publication ne signifie pas que le Bureauinternational du Travail souscrit aux opinions qui y sont exprimées.

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Les publications du Bureau international du Travail peuvent être obtenues dans les principales librairies ou auprès desbureaux locaux du BIT. On peut aussi se les procurer directement à l’adresse suivante: Publications du BIT, Bureauinternational du Travail, CH-1211 Genève 22, Suisse. Des catalogues et listes des nouvelles publications peuvent être obtenusgratuitement à la même adresse.

Projet graphique: Valeria Morra, CIFOIT • Imprimé par le Centre international de formation de l’OIT, Turin Italie

AVANT-PROPOS

L’OIT travaille dans de nombreux pays en développement au renforcement de la quantité comme de la qualité

des perspectives d’emploi. Au sein de l’OIT, aussi bien le Programme focal de promotion de l’emploi par le

développement des petites entreprises (IFP/SEED) que le Centre international de formation de Turin jouent un

rôle central dans ces initiatives. Ils travaillent en liaison étroite avec un grand nombre d’autres organismes et

collaborent dans cet esprit à la tenue d’un séminaire annuel sur les services pour le développement des

entreprises (SDE).

Ce séminaire est devenu un événement important pour les opérateurs des SDE à travers le monde et attire des

participants originaires d’un large éventail de pays. Tous sont engagés dans la conception et l’exécution de

projets d’appui au développement des petites entreprises et partagent un vif intérêt pour les idées et

approches nouvelles susceptibles d’accroître l’efficacité de ces dernières. Outre les nombreuses présentations,

les participants semblent apprécier particulièrement le travail en réseau pendant les interruptions, et il sont

nombreux à poursuivre leurs discussions par courrier électronique longtemps après la fin du séminaire.

Un autre aspect du séminaire, qui s’est acquis une réputation, est le Document de base SDE. Il a été reconnu

comme constituant une des meilleures vues d’ensemble du travail effectué par de nombreux organismes dans

le domaine nouveau et en évolution rapide des SDE. L’OIT l’a traduit en français et en espagnol, et

Swisscontact en vietnamien. De plus, de nombreuses personnes le téléchargent sur le Web et un certain

nombre d’autres organismes l’utilisent pour leurs propres activités destinées à leur personnel et à des

organisations partenaires.

Nous adressons nos remerciements, Mary McVay et Alexandra O. Miehlbradt, qui ont su mettre et actualiser

chaque année le Manuel. Nous avons la chance de pouvoir nous appuyer de cette manière sur l’accumulation

de leur connaissances et de leurs réseaux. Nous exprimons également notre reconnaissance à Jim Tanburn et

à Peter Tomlinson pour le rôle qu’ils ont joué dans l’organisation annuelle du séminaire.

Nous sommes persuadés que le Manuel comme le séminaire apporteront des contributions importantes à la

cause de l’amélioration des emplois et des moyens de subsistance dans les pays en développement au cours

des prochaines années.

Kees van der Ree,

Directeur par intérim,

Programme focal de promotion de l’emploi

par le développement des petites entreprises,

Département de la formation,

BIT, Genève, Suisse

Frans Lenglet,

Directeur,

Département de la formation

Centre international de formation,

OIT, Turin, Italie

DÉVELOPPER LES DÉBOUCHÉS COMMERCIAUX DES SDE SDE 2003

DOCUMENT DE BASE SDE iii

REMERCIEMENTS

Les auteurs remercient vivement les opérateurs, les chercheurs et les bailleurs de fonds pour leur travailconsidérable, leur esprit novateur et leur implication souvent très personnelle, dont nous tentons de rendrecompte dans cet ouvrage. Leur disposition à faire partager l’information concernant leur programmes, leursinnovations, leur problèmes et les leçons de l’expérience est grandement appréciée. Le Comité des bailleursde fonds pour le développement des petites et moyennes entreprises a joué un rôle capital en réunissant tousles participants et en leur permettant de trouver des solutions nouvelles face aux défis de l’amélioration desrésultats, du changement d’échelle et de la promotion de la durabilité. Nous remercions tout particulièrementJim Tanburn, de l’Organisation internationale du Travail, d’avoir pris l’initiative de ce manuel et d’avoir apportéson appui professionnel et personnel au cours de son élaboration et de sa révision annuelle. Ses collègues del’OIT nous ont apporté une aide complémentaire précieuse. Nos remerciements s’adressent également à GailCarter, notre rédactrice, qui passe des heures à assurer à chaque graphique, chaque encadré, chaque note,chaque titre et chaque phrase le maximum de clarté et de correction. Nous tenons enfin à remercier nosépoux pour leur soutien tant technique que personnel. L’édition de cette année est dédiée aux patrons et auxtravailleurs des petites entreprises à travers le monde. Nous espérons que les changements de stratégieexaminés ici les aideront en plus grand nombre à pourvoir à leur alimentation, à leur logement et à leuréducation, ainsi qu’à ceux de leurs familles.

Alexandra O. MiehlbradtMary McVayConsultantes en développement des petites entreprises

DÉVELOPPER LES DÉBOUCHÉS COMMERCIAUX DES SDESDE 2003

DOCUMENT DE BASE SDEiv

TABLE DES MATIÈRES

1. Introduction ..............................................................................1

1.1 Objectifs ....................................................................................................................1

1.2 Que signifie « SDE » ? ..............................................................................................2

1.3 Plan de ce Manuel des SDE .....................................................................................4

2. Comment les SDE contribuent-ils à réduire la pauvreté,

générer la croissance économique et l’emploi et réaliser

les objectifs généraux du développement ? ..............................5

2.1 Quel a été le type d’impact des programmes de SDE, et comment

l’ont-ils exercé ?........................................................................................................7

2.2 Comment les programmes de SDE contribuent-ils à réaliser les objectifs

généraux du développement ?................................................................................8

2.3 Comment les programmes élaborent-ils des stratégies à impact élevé ?...........11

3. Que signifie le développement du marché des SDE ? .............12

3.1 L’approche de développement du marché...........................................................12

3.2 Comment comparer le développement du marché des SDE avec les

approches traditionnelles ?....................................................................................14

3.3 Comment l’approche de développement du marché s’est-elle dégagée ?.........16

3.4 Pourquoi les marchés de SDE ont-ils besoin d’être développés ? ......................17

3.5 Où en est le secteur des SDE en matière de développement du marché ? ........18

4. Quels sont les principes importants en matière de

développement du marché des SDE ?.....................................21

4.1 Faciliter le développement des marchés plutôt que de proposer

des services ............................................................................................................21

4.2 Commencer par l’étude du marché.......................................................................22

4.3 Adapter les interventions au problème du marché ..............................................22

4.4 Utiliser principalement les subventions pour les activités en amont et en aval

de la prestation de services ...................................................................................22

4.5 Avoir une vision précise du marché durable et définir une stratégie

e sortie ....................................................................................................................23


DOCUMENT DE BASE SDE v

4.6 Séparer les rôles du prestataire et du facilitateur .................................................23

4.7 Promouvoir la concurrence et l’efficience au sein du marché.............................23

4.8 Développer une relation d’affaires avec les prestataires......................................24

4.9 S’avancer avec prudence au sein des marchés....................................................24

4.10 Élaborer des programmes souples et appropriés au marché..............................24

4.11 Coordonner les efforts des bailleurs de fonds......................................................25

5. Comment les opérateurs peuvent-ils choisir les services

appropriés pour favoriser la croissance et le développement

des PME ?................................................................................26

5.1 Qu’est-ce qu’une stratégie de développement à impact élevé ? .........................26

5.2 Que signifie « services orientés vers la demande »? ............................................28

5.3 Comment les concepteurs de programmes peuvent-ils choisir des services

à impact élevé et orientés vers la demande ?.......................................................29

5.4 Quels sont les outils qui peuvent aider les opérateurs à choisir des services

à impact élevé et orientés vers la demande ?.......................................................31

5.4.1 Analyse par filière ...................................................................................31

5.4.2 Analyse de la demande ..........................................................................32

5.4.3 Test de marché ou recherche-action .....................................................33

5.4.4 Enquêtes générales sur les PME ............................................................34

5.4.5 Enquête rurale participative....................................................................34

6. Comment les opérateurs peuvent-ils évaluer les marchés de

SDE et choisir des interventions visant à les renforcer ?........37

6.1 De quelles informations concernant le marché a-t-on besoin avant de

choisir des stratégies d’intervention ?...................................................................38

6.2 Comment les informations sur le marché peuvent-elles être utilisées pour

concevoir des programmes de SDE efficaces ? ...................................................41

6.3 Quels sont les outils qui peuvent aider les opérateurs à évaluer

les marchés ?..........................................................................................................43

6.3.1 Enquête générale sur le marché ............................................................44

6.3.2 Enquêtes sur les consommateurs..........................................................45

6.3.3 Outils de recherche qualitative sur les consommateurs.......................46

6.3.4 Entretiens avec les prestataires..............................................................46

6.3.5 Outils de prospective ..............................................................................47


DOCUMENT DE BASE SDEvi

6.4 Comment un opérateur peut-il choisir la combinaison appropriée

d’outils d’étude du marché ?. ................................................................................48

6.5 Comment l’étude du marché peut-elle aider les programmes à atteindre

les entrepreneurs défavorisés ?.............................................................................50

7. Comment les services peuvent-ils être abordables et

durables ?................................................................................51

7.1 Qui agit ? Stratégies de durabilité institutionnelle ................................................52

7.1.1 Qui peut proposer des services durables ? ...........................................52

7.1.2 Quelles institutions sont-elles des facilitateurs appropriés ?................54

7.1.3 Quel est le rôle des pouvoirs publics dans le développement

du marché des SDE ?..............................................................................55

7.2 Qui paie ? Stratégies de durabilité financière .......................................................56

7.2.1 Rémunération des services ....................................................................57

7.2.2 Services intégrés.....................................................................................59

7.2.3 Interfinancement .....................................................................................59

7.2.4 Services payés par une tierce partie......................................................60

7.2.5 Appui sur la microfinance.......................................................................61

8. Quelles stratégies utiliser pour développer les marchés

de SDE ?..................................................................................63

8.1 Sur quoi les interventions doivent-elles se concentrer ? .....................................63

8.2 Comment les programmes fonctionnent-ils auprès des prestataires ?...............64

8.3 Comment les programmes permettent-ils de promouvoir la demande ?...........66

8.4 Quelles sont les interventions qui peuvent développer les marchés ? ...............67

8.4.1 Les programmes de chèques de formation...........................................67

8.4.2 Fournir des informations aux consommateurs .....................................72

8.4.3 L’action collective : constituer des groupes, des réseaux et

des associations d’entreprises ...............................................................73

8.4.4 Promouvoir les relations commerciales et les services intégrés..........75

8.4.5 Renforcer les capacités des prestataires ...............................................77

8.4.6 Mise au point et commercialisation des produits .................................79

8.4.7 Les entreprises sociales..........................................................................80

8.4.8 Développement sous-sectoriel et développement du marché

des SDE ...................................................................................................85


DOCUMENT DE BASE SDE vii

9. Comment mesurer la performance d’un programme

de SDE ?..................................................................................88

9.1 Pourquoi mesurer la performance?.......................................................................88

9.2 Que doit-on mesurer ? ...........................................................................................89

9.3 Comment mesurer la performance ? ....................................................................92

9.4 Établir un cadre commun de mesure de la performance.....................................93

9.5 Les problèmes de mesure de la performance et l’agenda de la recherche ........97

10. Quel avenir pour les SDE ?......................................................99

ANNEXES

Annexe A : Définitions...................................................................................................100

Annexe B : Sigles ..........................................................................................................102

Annexe C : Liste des exemples.....................................................................................104

Annexe D : Liste des tableaux et figures ......................................................................107

Annexe E : Bibliographie ..............................................................................................108

Annexe F : Liste de lectures utiles, de sites Web et de perspectives

de formation ...............................................................................................116


DOCUMENT DE BASE SDEviii

1. Introduction

Depuis l’année 2000, l’OIT publie cette synthèseannuelle du travail effectué dans le domaine desservices pour le développement des entreprises(SDE) conjointement avec le séminaire annuel surles SDE organisé à Turin, en Italie. Cette année, euégard à la diversité de expériences et de laformation des participants au séminaire et desprofessionnels des SDE à travers le monde, lerecueil de textes sur les SDE produit par le Centrede Turin est divisé en deux publications :

� Document de base SDE1. Il présente les principesfondamentaux du développement du marché desSDE et en décrit sommairement les outilsessentiels. Ce document est illustré d’exemplesmontrant comment sont appliqués ces principeset ces outils. Il s’agit d’une ressource introductivepour les nouveaux venus dans ce domaine etd’une référence utile pour les professionnels desSDE expérimentés.

� Mise à jour 2003 SDE. Elle présente lestendances les plus récentes, les innovationsprometteuses, les débats actuels et les défis àrelever, tels que les illustrent des exemples deprogrammes organisés à travers le monde. Cedocument est plus approprié aux professionnelsdes SDE expérimentés. Il aide à suivre desactivités de pointe, à entrer dans des débatsimportants et à trouver des idées novatrices et

des approches nouvelles de la prestation de SDEbasés sur le marché aidant les petites entreprisesà se stabiliser et à se développer.

Le présent ouvrage est le Document de base SDE.

1.1 Objectifs

Depuis trois décennies, les gouvernements, lesintervenants dans le développement et leschercheurs ont reconnu l’importance dudéveloppement des petites entreprises pourl’augmentation de l’emploi et des revenus dans lespopulations pauvres et à faible revenu. La réussitedes programmes et institutions demicrofinancement a démontré que les servicesadaptés aux besoins des très petites entreprisespeuvent être financièrement viables et efficacespour la réduction de la pauvreté. Toutefois, il estrelativement évident que les petites entreprisessubissent les contraintes de facteurs non financierscomme l’insuffisance ou l’absence d’éducation,l’inadéquation des compétences techniques, lemauvais accès aux marchés, le défaut d’informationet le manque de fiabilité des infrastructures. Cesfacteurs empêchent souvent les entreprises dedevenir plus rentables, bien qu’elles aient accès auxcapitaux.

Les services pour le développement des entreprises(SDE) sont conçus pour aider les entreprises micro-,petites et moyennes à surmonter les obstacles à unemeilleure rentabilité en améliorant leur productivitéet leur accès à des marchés à valeur élevée. Ilspeuvent de cette manière réaliser leur potentiel,trouver leur voie hors de la pauvreté, créer desemplois et contribuer à la croissance de l’économielocale.

Après avoir fait l’expérience pendant des décenniesde programmes subventionnés à échelle réduite et àimpact modeste, le domaine des services pour ledéveloppement des entreprises adopte désormais


DOCUMENT DE BASE SDE 1

L’objectif de ce document est

d’aider les bailleurs de fonds, les

chercheurs et les opérateurs à

comprendre la nouvelle philosophie

des services pour le développement

des entreprises et à se familiariser

avec l’expérience mondiale qui a

contribué à la mise en place des

meilleures pratiques.

1 Le Manuel est accessible sur http://training.itcilo.it/bdsseminar/

rapidement des stratégies nouvelles à impact élevé

qui peuvent atteindre un grand nombre

d’entreprises de manière durable. La prestation de

certains services – dont les communications et la

publicité – sur une base entièrement commerciale a

montré que des débouchés efficaces aux services

d’appui aux entreprises offrent la possibilité d’aider

de nombreuses petites entreprises à se développer

et à être compétitives2. Le domaine des SDE se

concentre désormais sur l’adaptation de

connaissances tirées de la microfinance en

consolidant l’expérience acquise pendant des

décennies de développement des petites entreprises

de par le monde et en relevant les défis qui ont

interpellé les opérateurs au fil des années.

L’objectif de ce Document de base est d’aider les

bailleurs de fonds, les chercheurs et les opérateurs à

comprendre la nouvelle philosophie des Services

pour le développement des entreprises et à se

familiariser avec l’expérience mondiale qui a

contribué à la mise en place des meilleures

pratiques.

1.2 Que signifie « SDE » ?

L’expression « services pour le développement des

entreprises » fait référence à une gamme étendue de

services, allant des activités de marketing pour un

commerce équitable à la location de téléphones

cellulaires en passant par la formation à l’esprit

d’entreprise ou la publication de revues

commerciales, services utilisés par les entrepreneurs

pour exercer efficacement et développer leurs

activités, avec l’objectif de contribuer à la croissance

économique, à la création d’emplois et à l’allégement

de la pauvreté3. Les SDE se concentrent sur la

fourniture de services aux micro-, petites et

moyennes entreprises. Dans le présent document, le

terme « PME » évoquant la petite entreprise recouvre

ces trois catégories, sauf indication contraire.

Initialement connus sous le nom de « services non

financiers », les SDE ont concentré dans un premier

temps leurs efforts sur la fourniture d’activités de

formation, de consultation et d’autres services pour

faire face aux contraintes internes des entreprises, à

savoir leur manque de connaissances et de


DOCUMENT DE BASE SDE2

De quel type de services lesentrepreneurs ont-ils besoin ?

Commentatteindre les PME

défavorisées ?

Que sont-ilsdésireux et capables

de payer ?

Comment cibler ungrand nombre

d’entrepreneurs ?

Quand lessubventions

sont-elles opportunes,et pour quelles

activités ?

Comment promouvoirla prestation de

services viables surle plan financier ?

Quel est le rôle desprestataires du

secteur privé, desONG, de l’État et desbailleurs de fonds ?

Quels types d’institutionsdevraient fournir les SDE,

et comment ?

Comment s’assurer quel’investissement dans les SDE

a un impact positif sur lespopulations défavorisées ?

2 Miehlbradt, 19993 Principes de base du Comité des bailleurs de fonds, 2001; Tanburn, 2000 ; McVay, 1996



Tableau 1 : Types de services aux entreprises

Le guide des SDE identifie sept catégories de SDE : accès aux marchés, fourniture d’intrants,développement de la technologie et des produits, formation et assistance techniques, infrastructures,politiques/conseils en stratégie et mécanismes de financement alternatif. Voici quelques exemples dechaque catégorie de services :

Accès auxmarchés

� Entreprise de commercialisation� Rapports commerciaux� Foires et exposition de produits� Production d’échantillons destinés

aux acheteurs� Informations sur le marché� Sous-traitance et ressources externes

� Visites et réunions de promotion� Études de marché� Aménagement de l’espace du marché� Salles d’exposition� Emballage� Publicité

Infrastructures � Magasins de stockage� Transport et fourniture� Incubateurs commerciaux� Télécommunications� Courrier

� Transfert d’argent� Informations à travers les média� Accès à Internet� Services informatiques� Services de secrétariat

Politiques /Conseils enstratégie

� Formation en conseils stratégiques� Analyse et communication des

contraintes et opportunités en matièrede stratégie

� Conseils directs aux PME� Financement des conférences� Études des politiques/stratégies

Fournitured’intrants

� Relations des PME avec les fournisseursd’intrants

� Amélioration de la capacité desfournisseurs d’assurer unapprovisionnement régulier en intrants

� Aide à la mise en place des groupesd’achats en gros

� Informations sur les sourcesd’approvisionnement

Formation etassistancetechnique

� Fonction de guide� Études de faisabilité et plans

commerciaux� Visites d’échange et voyages d’affaires� Franchise� Formation en gestion

� Formation technique� Services consultatifs et conseils� Services juridiques� Services financiers et conseils fiscaux� Comptabilité et tenue des livres

comptables

Développementde latechnologie etdes produits

� Transfert de technologie etcommercialisation

� Relations entre les PME et lesprestataires de technologie

� Aide à l’achat de technologies

� Contrôle qualité de la technologie� Location de matériel et leasing� Services de création

Mécanismesde financementalternatif

� Société de financement pour les commandes confirmées� Financement participatif� Faciliter l’accès au crédit pour les prestataires

Réseau de formation et de promotion des petites entreprises, « Guide du SEEP pour les services et ressources d’appui aux entreprises »,site Web : www.seepnetwork.org/bdsguide.html

Miehlbradt, Alexandra, « Guide d’évaluation des marchés de SDE pour la conception de programmes », série des manuels FIT,Organisation internationale du Travail, Genève, 2001. Site Internet : www.ilo.org/seed

capacités techniques. Plus récemment, le domaines’est élargi pour englober des services decommercialisation et d’information permettant auxpetites entreprises d’accéder aux servicesgénéralement réservés aux grandes. Sontégalement considérés comme des SDE ledéveloppement des infrastructures et les réformesde politiques qui se rapportent aux contraintesextérieures aux entreprises dans ces domainescruciaux. Quand les PME ont commencé d’exprimerleurs souhaits et que les opérateurs en ont tenucompte, la gamme des services proposés acommencé de s’élargir. Le domaine des SDEcompte maintenant de nombreux sous-services4 :en raison de cette diversité, tirer des conclusionsrelatives aux SDE relève du défi. Si lesenseignements tirés du développementtechnologique peuvent être totalement dénuésd’intérêt pour les services de marketing, lesprincipes de fonctionnement de l’ensemble dudomaine des SDE ont connu une telle évolution aucours des cinq dernières années qu’ils sontdésormais applicables à tous les SDE et peuventservir à toutes les entreprises à travers le monde5.

1.3 Plan de ce Manueldes SDE

Ce Manuel des SDE explique les principes etapproches des SDE actuellement appliqués etpropose des exemples de programmes qui les ontutilisés. Sa première édition s’est principalementinspirée des travaux d’une série de conférences surles SDE financées par le Comité des bailleurs defonds pour le développement des petites entreprises.Ces conférences ont réuni des centaines desresponsables du secteur des SDE, notamment desbailleurs de fonds, des chercheurs, des opérateurs etquelques représentants des gouvernements de paysen développement. Grâce à la préparation dequelques études de cas et à un dialogue ouvert, cesexperts ont essayé de développer, de documenter etde diffuser les meilleures pratiques en matière deSDE6. Le Manuel sur les SDE se réfère aux membresde ce groupe en tant que responsables ou expertsdans ce secteur et les conclusions qu’il présenteémanent pour l’essentiel de ces conférences.

Grâce au dialogue entrepris au niveau mondial, unenouvelle approche de la prestation de SDE, le« paradigme de développement du marché », s’estfait jour. Le premier manuel a défini cette approche,expliqué son émergence, présenté ses principes etdonné des exemples des stratégies utilisées par lesopérateurs pour développer les marchés de SDE.Les éditions suivantes du recueil, qui incluent leManuel et l’Actualité des SDE, s’inspirent destravaux et du dialogue menés après les conférences.Des sections ont été ajoutées pour traiter desexpériences acquises par les experts, les opérateursdes SDE et autres en matière de développement desmarchés avec l’évolution de ce secteur.

Dans le cadre des discussions, le Manuel abordecertaines des questions clés relatives aux SDE, pourle développement des marchés comme pour desprogrammes plus traditionnels :

� Comment les SDE contribuent-ils audéveloppement ?

� Quelles sont les stratégies de développement desmarchés de SDE ?

� Comment les opérateurs décident-ils desservices à promouvoir ?

� Comment s’informent-ils des marché existants ?� Comment choisissent-ils les stratégies visant à

développer les marchés de SDE ?� Quelles sont les stratégies qui permettent de

développer un accès durable aux SDE ?� Quelles sont les stratégies qui permettent de

développer les marchés de SDE ?� Comment mesurer les performances des

programmes de SDE ?� Quels sont les enseignements tirés du

développement des marchés de SDE ?

L’Actualité des SDE prend la relève du Manuel endécrivant certaines des tendances, débats etproblèmes les plus récents dans le secteur des SDE.Les annexes du Manuel comportent des définitionsde la terminologie, une bibliographie, une liste delectures utiles, une liste de sites Web et deperspectives de formation, une liste de sigles et uneliste des exemples cités tout au long du document.



4 McVay, 19965 Comité des bailleurs de fonds, 1998 ; Gibson, 2000a ; Tanburn, 20006 Pour les comptes rendus et les communications des Conférences du Zimbabwe (1998), du Brésil (1999) et de Hanoi (2000),

consulter le site Web www.sedonors.org (documents sur les SDE).

2. Comment les SDEcontribuent-ils à réduire lapauvreté, générer la croissanceéconomique et l’emploi etréaliser les objectifs générauxdu développement ?

Avec le développement du dialogue à l’échellemondiale sur les services pour le développementdes entreprises se sont développés les analyses etles débats sur la manière dont les SDE peuventcontribuer à réduire la pauvreté, générer lacroissance économique, accroître l’emploi etatteindre d’autres objectifs du développement. LesSDE visent généralement à augmenter les ventesdes PME ou à réduire les coûts de telle manière queles entreprises puissent se développer et devenirplus rentables. Cette croissance ainsi quel’augmentation de la productivité conduisent à uneaugmentation des revenus des propriétaires desentreprises, à un développement de l’emploi pourles membres de la communauté et à la croissanceéconomique des autres entreprises actives sur lemême marché. De plus, de nombreux programmesde SDE visent à avoir des incidencescomplémentaires sur ledéveloppement, tellesque la préservation del’environnement,l’égalité entre les genres,l’autonomisation et ladémocratisation, lasécurité et la stabilisationdes moyens d’existence,ou l’amélioration de lasanté et l’atténuation deseffets du VIH/Sida.

Les conclusionsd’analyses récentes surdes programmes de SDEhautement performantsmontrent que les SDE

peuvent contribuer à la réalisation des objectifs dedéveloppement esquissés ci-dessus. Les recherchesont conclu que les stratégies claires et spécifiquesliant les services aux entreprises à des résultats biendéfinis pour les PME constituent des ingrédientsessentiels pour exercer un impact élevé7. Larecherche parle dans ce cas de « stratégies dedéveloppement des PME à impact élevé ». Il arrivefréquemment que les programmes de SDEn’énoncent pas explicitement leurs stratégies dedéveloppement des PME. Ils partent plutôt del’hypothèse selon laquelle l’accès aux servicesrenforcera la croissance et l’efficience desentreprises. Pourtant, les recherches récentesmontrent que les programmes qui définissent lacontribution aux objectifs du développementattendue des services peuvent plus facilement :

� identifier les servicessusceptibles d’apporteraux PME des bénéficesimportants ;

� concentrer les services surces bénéfices;

� évaluer les progrèseffectués dans la réalisationd’un impact ;

� ajuster leurs programmesafin de maximiser cetimpact.

En décrivant une série destratégies de développementdes PME à impact élevé, cechapitre aborde les questionssuivantes :



Les conclusions

d’analyses récentes sur des

programmes de SDE hautement

performants montrent que les SDE

peuvent contribuer à la réalisation de

tout un éventail d’objectifs de

développement et que les stratégies

claires et spécifiques liant les services

aux entreprises à des résultats bien

définis pour les PME constituent des

ingrédients essentiels pour exercer

un impact élevé.

7 Carpenter et al., 2002 ; Dawson et al., 2001

� Quels types d’impacts les programmes des SDEont-ils exercés, et comment ?

� Comment les programmes de SDEcontribuent-ils à la réalisation des objectifsgénéraux du développement ?

� Comment les programmes conçoivent-ils desstratégies à impact élevé ?

La suite de ce manuel est centrée sur la manièredont les nouvelles approches des prestations deSDE ont notablement renforcé l’impact de cesservices en atteignant durablement un grandnombre de PME.



Figure 1 : Relation existant entre les SDE et l’impact attendu

Objectif visé

Comment les SDEexercent un impact

Stratégie de développementes PME

Services pour le développementdes entreprises

Augmentation des ventes etréduction des coûts

Augmentation des revenuset emploi

Stratégie génériquetypique

AT/formation à la gestiond’entreprise

Projet d’irrigation ApproTEC au Kenya

Mme Jane Ondiek, petite exploitante agricole, Kenya

Après le décès de son mari, les six enfants de Jane ont failliabandonner leurs études faute de pouvoir payer les droits descolarité. En utilisant un système d’irrigation à petite échelle pouraugmenter sa production de légumes, elle gagne maintenant assezd’argent pour leur faire poursuivre leur études. « Mes revenus mepermettent désormais d’entretenir toute ma famille sans avoir eu àmendier auprès de mes proches depuis la mort de mon mari ! »

Mme Ondiek a acquis un système d’irrigation à petite échelle d’unfournisseur de ressources agricoles pour le secteur privé. Lespompes ont été conçues et diffusées par ApproTEC Kenya, avec unfinancement du DFID, de l’USAID et d’autres.

Au total, les technologies ApproTEC ont aidé à la création de20.500 entreprises en dix ans. Ces entreprises représentent 27millions de dollars en profits et salaires, ce qui correspond à unecroissance de 5 % du PIB du Kenya.

www.ApproTEC.org

Exemple 1 :Stratégie de développement à impact élevé

Objectif : Accroîtreles revenus et l’emploides petits exploitants

ruraux et de leurscommunautés.

IrrigationApproTEC – Kenya

BDS : Pompesd’arrosage

financièrementaccessibles.

Stratégie : Aider lesexploitants agricoles àaccroître la production,à consolider les prix et

à diversifier en faveur decultures à forte valeur.

2.1 Quel a été le typed’impact desprogrammes de SDE,et comment l’ont-ilsexercé ?

Tous les programmes de SDE sont sous-tendus parune stratégie qui décrit l’utilisation faite des servicespar les PME et précise comment elle contribue à laréalisation des objectifs du développement. LaFigure 1 illustre la manière dont une stratégie dedéveloppement des PME explique la connexionentre les SDE et l’objectif. Le premier diagrammeschématise la relation générale, alors que le secondillustre une stratégie générique typique dedéveloppement des PME.

La stratégie générique reste vague quant aux liensentre les services et l’impact attendu. Au contraire,l’exemple de stratégie de programme de SDE àimpact élevé présenté ci-dessous montre clairementcomment la technologie de l’irrigation peut aider lespetits exploitants à améliorer leur production, àobtenir de meilleurs prix pour leurs légumes et àcultiver des variétés de haute valeur. Des résultatssubstantiels sont obtenus en matière de revenus,d’emplois et de croissance économique pour lesdéfavorisés.

Dans un autre exemple, un programme de SDEfonctionnant dans un pays très pauvre a permisd’augmenter sensiblement les ventes de laproduction artisanale en micro-entreprise endéveloppant le secteur tout entier. Les ventes ontpermis une augmentation vérifiable de l’emploi.



Programme d’AFE (Action for Enterprise)dans le secteur artisanal au Mali

Mamadou Traore, exportateur malien

« J’ai bénéficié du programme SEPA de plusieurs manières. J’ai étéprésenté à un certain nombre de nouveaux producteurs, et j’aicommencé à vendre leur produits. Le SEPA m’a aidé pour lesopérations bancaires et les expéditions. Il m’a également aidé àaugmenter mes ventes en découvrant et en créant de nouveauxproduits pour mes clients. Enfin, il m’a aidé à communiquer avecson site Web et ses services sur Internet. »

Mamadou Traore a reçu une aide aux relations commerciales et audéveloppement de produits du SEPA, programme d’AFE Malifinancé par l’USAID. Au cours de ses deux premières années, pourun coût total de 700.000 dollars pour l’ensemble du programme detrois ans, le SEPA a obtenu les résultats suivants :

� Ventes des producteurs aux exportateurs en hausse de 124 %(augmentation de 400.000 dollars)

� Ventes des exportateurs aux importateurs en hausse de 87 %(augmentation de 650.000 dollars)

� Création des 200 emplois nouveaux

Carpenter et al., « Success stories », 2002Site Web: www.seepnetwork.org/bdsguide.html

Exemple 2 :Stratégie de développement à impact élevé

SDE : Renforcer lesrelations commerciales

entre producteurs etexportateurs vers les

marchés internationaux,ainsi que la conception

de produits

Stratégie : Aider lesproducteurs d’artisanat àaugmenter leurs ventes

sur les marchésinternationaux

Objectif : Augmenterles revenus et l’emploipour les producteurs

d’artisanat enmicro-entreprise

AFE-SEPAau Mali

Ces types de stratégies à impact élevé, combinés àd’autres aspects des bonnes pratiques des SDE,renforcent l’impact des programmes. De nombreuxprogrammes dont l’impact élevé a été documentésont spécifiques à un secteur, mais les servicesintersectoriels présentent aussi un potentield’impact élevé s’ils sont focalisés et adaptés pourexercer cet impact. Des services tels que lestélécommunications, l’accès à Internet, lareprographie et le courrier sont très demandés surles marchés des SDE en Asie8, et ils peuvent exercerun impact important qui devrait être exploré,comme nous le décrivons ci-dessous.

Cette stratégie intersectorielle possède un potentield’impact élevé parce qu’elle s’adresse à un groupespécifique de PME avec des services adaptés « surmesure » pour aider leurs entreprises à réduire lescoûts et à atteindre les objectifs de ventes. Onestime que ces services intersectoriels peuvent êtreplus accessibles et utiles aux micro-entreprises àfaible revenu axées sur les activités de revente et deservices. Bien que l’expérience mondiale desservices à diffusion de masse et à impact élevé soitplus limitée, leurs potentialités d’atteinte de trèsgrands nombres de PME encourage ce secteur àexaminer de plus près des programmes comme le

projet de téléphones de village de GrameenTelecom au Bangladesh, qui a eu 60.000 utilisateursen 2000.

2.2 Comment lesprogrammes de SDEcontribuent-ils à réaliserles objectifs générauxdu développement ?

Les programmes de SDE ont également un impactsensible sur certains objectifs généraux dudéveloppement, comme le développement agricole,l’amélioration sanitaire et la lutte contre le VIH/Sida,l’égalité entre les genres, la démocratisation,l’autonomisation et la protection del’environnement. L’exemple 3 montre commentConservation International et ses partenaires auChiapas (Mexique) ont aidé à la préservation desforêts toute en renforçant les revenus desagriculteurs. Il est suivi par un exemple de lamanière dont la SEWA indienne aide les femmes às’organiser pour accéder aux services financiers etde développement des entreprises et à fairecampagne en faveur de leurs droits dans lessecteurs public et privé.



Figure 2 : Stratégie de télécommunications

Stratégie :

Améliorer l’efficience en réduisant le temps decommunications et de transport

Réduire les coûts en limitant les erreurs dans les commandes eten améliorant l’information sur les prix

Augmenter les ventes grâce à la fiabilité des contacts entreacheteurs et vendeurs

Objectif :

Accroître les revenus dans le secteur informel

des micro-entreprises urbaines

SDE :Services de téléphone, fax, e-mail et courrier

8 Miehlbradt, 2002

Ce sont là des exemples de la manière dont les stratégies de développement des PME à impact élevé peuventintégrer les objectifs généraux du développement et contribuer à leur réalisation.



Victorico Valezquez Morales, PrésidentCampesinos Ecologicos de la

Sierra Madre de Chiapas, A.C. (CESMACH), Mexico

« …Nous avions l’habitude de couper les rejets, de les laissersécher et de les brûler, puis de planter du maïs. Quand CI est venuenous expliquer comment préserver la forêt et nous a appris à fairedu compost pour préparer le sol à la culture du café biologique et àcesser de déboiser, après deux ou trois ans, nous avonscommencé à voir que cela donne vraiment de bons résultats…Nous avons cessé de couper les arbres et nous avons remarqué,au cours de la dernière saison, que dans les zones qui avaient étélargement déboisées, il y avait un grand nombre d’avalanches.Nous avons laissé repousser la forêt – comme vous le voyez – aucours des six ou sept dernières années… Vous pouvez constaterqu’elle s’est reconstituée, et désormais nous cultivons seulement lecafé… Le café biologique est important pour moi et pour lesmembres (de la coopérative), car c’est notre seule ressource : nousl’exportons et nous en tirons de meilleurs prix… »

Conservation International travaille avec des partenaires locauxainsi qu’avec le secteur privé à promouvoir la production duConservation CoffeeTM – un café cultivé, traité et commercialisé demanière à promouvoir la préservation de la biodiversité tout enaméliorant l’existence des populations locales. En cinq ans, avec400.000 $, ils ont obtenu les résultats suivants :

� La société d’exportation de café Starbucks a acheté du cafédirectement aux producteurs pendant trois années consécutivesafin de proposer le produit Shade Grown MexicoTM

� En 2001, les agriculteurs ont obtenu une plus-value de 60 %pour leur café par rapport aux prix locaux.

� Les exportations de Conservation Coffee ont augmenté de 50 %par rapport à l’an dernier.

� En 2001, 700 agriculteurs et 2.000 hectares étaient concernéspar ce programme.

www.seepnetwork.org/bdsguide.html – « Histoires de réussites »

Exemple 3 :Contribuer à la protection de

l’environnement – ConservationInternational et le café au Mexique

SDE : Services devulgarisation et apport

d’intrants pourl’introduction de

nouvelles variétés de caféet le développement desmarques et des liaisons

commerciales

Stratégie : Aider lesagriculteurs à cultiver desvariétés écologiquementdurables et à accéder àdes marchés à valeurélevée respectueux de

l’environnement

Objectif : Accroître lesrevenus des agriculteurs

et renforcer lapréservation des forêts

ConservationInternational et le caféau Chiapas, Mexique



Une longue lutte : l’affaire de la caisse de prévoyancedes travailleuses de l’industrie du bidi

Grâce à une combinaison de conseil juridique, de mobilisation auniveau local et d’aide apportée aux femmes pour accéder à desmarchés de substitution, la SEWA a pu aider les travailleuses àdomicile d’Ahmedabad employés par l’industrie des cigarettes àobtenir certains avantages sociaux en complément de leurssalaires. Au nom des producteurs de bidis (cigarettes) à domicile, laSEWA a lancé une campagne pour inciter les principaux acheteursde bidis, qui sont tous de grandes entreprises, à financer unecaisse de prévoyance pour les femmes.

La Cour suprême du Gujarat a ordonné à Jivraj Bidi de verser leurdû au titre de ce système de prévoyance à 154 travailleuses del’industrie du bidi après un conflit de quatorze ans, mais la SEWA etles entreprises se sont ensuite trouvées en désaccord sur lemontant qui était dû. D’autres entreprises de distribution decigarettes ont estimé que si Jivraj Bidi versait son dû à la caisse deprévoyance, elles devraient suivre son exemple : elles ont doncimmédiatement cessé de donner du travail aux femmesconcernées. Après des négociations, elles ont proposé à nouveaudu travail, mais pour des salaires inférieurs.

En réponse, la SEWA et les travailleuses ont relancé leur campagnejuridique pour l’amélioration des avantages salariaux. C’est alorsqu’un soudaine « récession » est apparue dans l’industrie du bidi.Les acheteurs de bidis ont répandu des rumeurs de crise due auxactions en justice des travailleurs pour obtenir leur caisse deprévoyance. Les travailleuses de la SEWA ont produit un tractrétablissant la vérité et l’ont diffusé chez les travailleuses del’industrie du bidi. Quand ces dernières ont appris la vérité, ellesont poursuivi leur lutte. Certaines d’entre elles ont décidé derechercher des marchés de remplacement. Elles ont rencontré leplus gros distributeur de bidis du Madhya Pradesh et ont obtenudes commandes. Ce producteur était disposé à leur verser lessalaires qu’elles recevaient auparavant à Ahmedabad. Dès que lestravailleuses d’Ahmedabad ont commencé à travailler pour cetteentreprise du Madhya Pradesh, la « récession » dans l’industrie dubidi a disparu comme par miracle !

Rapport annuel de la SEWA 2000 : www.sewa.org

Exemple 4 :Contribuer à l’autonomisation et

à la sécurité des moyens d’existenceLa SEWA et les travailleurs de

l’industrie du bidi en Inde

SDE : Organisation,information, promotion

et liaisons commercialesvisant à renforcer leur

position sociale, juridiqueet économique

Stratégie : Aider lesfemmes à obtenir un

fonds de prévoyance deleur acheteur, qui agit en

« employeur »

Objectif : Accroître lesrevenus, la sécurité et le

pouvoir des femmes

La campagne de laSEWA en faveur des

travailleuses del’industrie du tabac

2.3 Comment lesprogrammes élaborent-ilsdes stratégies à impactélevé ?

L’une des erreurs essentielles des programmes deSDE du passé était de préjuger des services dont lesPME étaient censées avoir besoin. Un programmeefficace et à impact élevé combine la stratégiegénérale – l’appréhension de la manière dont lesservices exercent un impact – et la compréhensionde la demande de services des PME et des systèmesqui exercent des pressions financières sur lesprestataires pour qu’ils répondent à ces demandes9.Ces éléments exigent souvent des programmesqu’ils réagissent avec souplesse aux marchés etajustent leurs stratégies à mesure qu’ilsappréhendent mieux les besoins des PME. Il existeplusieurs points d’accès pour l’élaboration destratégies à impact élevé :

� Évaluation et analyse objectives desperspectives de débouchés des PME et descontraintes qu’elles subissent, suivies del’évaluation de la demande et de tests de servicessur le terrain10.

� Évaluation de la demande de SDE suivie del’évaluation des contraintes et perspectives desPME associées aux tests de services sur leterrain11.

� Essai sur le terrain de services qui semblent êtretrès demandés, suivi de l’analyse de la réactiondu marché aux services (évaluation de lademande) et de la compréhension de la manièredont les services aident les PME à exercer unimpact, et lequel (grâce à l’évaluation)12.

En alignant le processus de sélection de services surle développement d’une stratégie à impact élevé, lesprogrammes sont en mesure de combiner les pointsforts des programmes axés sur l’impact et ceux desservices orientés par la demande13.

Outre l’exercice d’un impact sur les entreprisesbénéficiant d’une aide, le domaine des SDE a connuau cours des dernières années une extensionsensible grâce à l’élargissement de la diffusion, àl’amélioration de la rentabilité et de la durabilité. Lesleçons à tirer des programmes qui ont connu le plusde réussite ont été synthétisées, ce qui a largementcontribué à l’élaboration d’une nouvelle approche dela prestation de services pour le développement desentreprises – l’approche de « développement dumarché ». Cette méthode mobilise le pouvoir dusecteur privé pour la prestation durable et efficacede services à impact élevé à un grand nombre dePME et pour un renforcement sensible de leurimpact. La suite de ce manuel décrit cette méthodede prestation de services, présente les élémentsexistants qui témoignent de sa réussite et décritcertains problèmes associés à sa mise en œuvre.



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llard

9 Carpenter et al., 200210 ApproTEC, 200211 Mercy Corps, 200212 Hileman, 2000 ; McVay 200113 Carpenter et al.

3. Que signifie ledéveloppementdu marchédes SDE ?

Les programmes traditionnels de développementchoisissaient de soutenir une institution en luiaccordant des subventions qui permettaient auxPME d’avoir accès aux services gratuitement ou àfaibles coûts. A l’heure actuelle, tout le mondes’accorde à reconnaître que cette approche a eu unimpact limité du fait que les programmes étaientgénéralement de courte durée, à petite échelle etonéreux14. Certains prestataires de SDE à but nonlucratif, s’inspirant du succès des institutions demicrofinance capables d’atteindre durablement ungrand nombre de personnes, ont commencé à fairepayer leurs services, et quelques-uns sont devenusfinancièrement indépendants. Toutefois,contrairement aux institutions de microfinance, cesprogrammes ne parvenaient pas à se développer15.Cela tenait peut-être au fait que la microfinance estun produit de marché de masse, alors que lesservices proposés par ces organisations tendent êtreadaptés aux besoins de « niches » spécifiques dumarché.

Le paradigme de développement du marchéconstitue une approche nouvelle du concept et de lafourniture de SDE et possède le potentiel d’atteindreun grand nombre de personnes de manière rentableet durable en développant un vaste marché deprestataires de SDE et de PME qui accèdent auxservices grâce à des relations primaires d’entrepriseà entreprise.

3.1 L’approche dedéveloppementdu marché

Le paradigme de développement du marchépropose une nouvelle vision de la réussite quis’apparente à un marché privé et sain de servicesaux entreprises : des prestataires nombreux etcompétitifs qui offrent une gamme variée deservices commerciaux à un grand nombre et àdivers types de PME. Les programmes commencentà prendre en compte l’existence d’une offre en SDEdans le secteur privé, à considérer lesgouvernements et les programmes appuyés par lesbailleurs de fonds, et les échecs du marché qui



L’aviculture est une activité traditionnelle génératrice derevenus pour des millions d’habitants des zones ruralesau Bangladesh, particulièrement pour les femmes. Leprogramme d’aviculture du BRAC vise à accroître laviabilité de l’élevage des volailles en aidant lesaviculteurs à accéder aux variétés de poussins àrendement élevé et à acquérir les compétences etservices nécessaires pour les élever. Le BRAC a appuyéle développement des marchés du secteur privé afind’atteindre cet objectif. Grâce à cette stratégie, le comitéa développé les capacités de plus de 60.000 prestatairesde SDE et aidé presque deux millions de ruraux,populations à faibles revenus, à accéder à unetechnologie plus performante en 1999.

Le BRAC a identifié la filière de l’aviculture comme unmarché important et en pleine croissance qui permettaità un grand nombre de populations d’obtenir desrevenus. Son personnel a étudié les problèmesauxquels faisaient face les petits aviculteurs et identifiéla mauvaise qualité de la volaille comme étant la causedes bas prix. La solution adéquate consistait à aider cesaviculteurs à obtenir des poussins à rendement élevé,

Programme avancé de développeme

Le but des interventions pour

le développement du marché est,

pour une proportion importante

de PME, d’acquérir les SDE de

leur choix dans une large sélection

de produits proposés (pour

l’essentiel) par des fournisseurs

du secteur privé non

subventionnés sur un marché

concurrentiel et évolutif.

14 Comité des agences de bailleurs de fonds, 200115 Goldmark, 1999a; McVay, 1999b



de l’alimentation et des services médicaux nécessairespour élever des variétés plus rentables. Le BRAC aensuite analysé la technologie et la chaîne del’aviculture afin d’identifier les interventions permettantde mettre au point une technologie durable. Cesinterventions comprenaient :

� L’identification et le renforcement des couvoirs dusecteur privé à grande et petite échelles ;

� L’identification des entrepreneurs et leur formationau démarrage de petits couvoirs. (Ainsi que ledémarrage de plusieurs couvoirs du BRAC pourservir les zones isolées et générer des revenus pourl’organisation) ;

� L’identification et la formation des membres duBRAC pour en faire des aviculteurs et l’identificationd’entrepreneurs indépendants pour fournir desservices techniques et médicaux aux éleveurs devolaille ;

� L’identification et la formation d’aviculteurscompétents pour devenir des éleveurs spécialisés depoussins qui élèvent pendant cinq semaines demeilleures variétés destinées à être revenduesensuite aux aviculteurs ;

� Le démarrage d’une unité de production durabled’aliments appartenant au BRAC afin de s’assurerd’une source fiable d’alimentation ;

� L’identification et la formation de revendeursd’aliments du secteur privé pour la distributiond’aliments améliorés.

Le BRAC, outre la mise en place de cette chaînetechnologique dans le secteur privé durable, fait payerses services et génère des revenus à partir de sesactivités. Le taux de recouvrement des coûts pour cesactivités de « facilitation » du BRAC est de 50 %.

Newnham Jack, « Le programme avicole du BRAC au Bangladesh »,étude de cas sur la mesure de la performance des PME pour les PME.Conférence du Comité des bailleurs de fonds sur les services auxentreprises pour les PME d’Asie : Développer les marchés et mesurerla performance. Avril 2000, site Web : www.sedonors.org(documents sur les SDE)

Exemple 5 :ent des marchés BRAC : le développement de l’aviculture au Bangladesh

Figure 3 : Programme avancé de développement des marchés :le développement de l’aviculture par le BRAC au Bangladesh

Usines alimentairesBRAC: 3

Ouvriers de la filièreagricole

BRAC : 42.000Marché : 70.000

Éleveurs de pouletsBRAC : 1.381.225

Marché : 1.876.243

Éleveurs de poussinsBRAC : 14.730

Marché : 22.000

Vendeurs d’alimentsBRAC : 2.563

Marché : 3.000

Grands couvoirs(BRAC : 5 + secteur

privé + État)

Mini-couvoirsBRAC : 1.395

Marché : 1.800

BRAC

Technologieappropriée

SDE

Intrants

créent un fossé entre l’offre et la demande deservices pour les PME. Le but des interventions pourle développement du marché consiste alors àsurmonter les échecs et à profiter des opportunitésd’expansion du marché des services pour les PME.Le résultat souhaité est que de nombreuses PMEacquièrent les SDE de leur choix parmi une largesélection de produits offerts par des prestatairesprivés non subventionnés, au sein d’un marchéévolutif et compétitif. (« Acquérir » peut signifierpayer des services ou se les procurer par le biais detransactions commerciales.)

3.2 Comment comparerle développement dumarché des SDE avecles approchestraditionnelles ?

La perspective de développement du marchéreconnaît que l’apport de subventions defonctionnement à certains prestataires peut enécarter d’autres, appartenant au secteur privé, quin’en bénéficient pas. Par conséquent, lesprogrammes de développement du marché visent àpromouvoir autant de prestataires que le marchépeut en supporter. Certains programmes stimulentégalement la demande en fournissant desinformations sur les services, sur leur

commercialisation ou sur le retrait momentané decertains services. L’activité principale d’unprogramme de SDE subventionné ne consiste pas àfournir directement un service. Il s’agit plutôtd’effectuer une étude de marché, de fournir desinformations aux clients, de mettre au point denouveaux produits, d’assurer la formation,l’évaluation et le suivi, en un mot d’effectuer desactivités visant à « faciliter » l’amélioration dumarché en permettant d’accroître la demande et/oud’améliorer l’offre.

Au sein du marché, l’application de ces programmesprovoque les changements suivants :

� L’augmentation du nombre des prestataires ;� Les prestataires réalisent des bénéfices sur les

frais payés par les PME ; ils ne dépendent pasdes subventions ;

� Les coûts encourus par les prestataires sontconformes à ceux du marché des PME, sanssubir l’influence du financement des bailleurs defonds ;

� Une gamme de services est disponible sur lemarché ;

� La qualité et l’adéquation des servicess’améliorent avec l’accroissement de lacompétitivité pour servir les PME ;

� Le nombre des transactions entre les prestatairesprivés et les PME est en augmentation16.



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llard

16 Springfield Centre, Cours de formation sur les SDE 2000

Le Tableau 2 résume les caractéristiques desprogrammes traditionnels par rapport aux initiativesde développement du marché17. Les deuxapproches diffèrent fondamentalement quant à leurvision, leur objectif, leur point d’intervention, leur

durée d’implication et leur méthode en termes desubventions. Les experts du domaine des SDE ontjugé ce changement d’approche tellement importantqu’ils ont parlé de « changement de paradigme »18.



Tableau 2 :Interventions traditionnelles et interventions pour le développement du marché

Interventionstraditionnelles

Interventions pour ledéveloppement du

marché

Vision Une organisation à but non lucratif ougouvernementale fournit des SDE dequalité aux PME

Un marché durable principalement dusecteur privé comprenant desprestataires en concurrence vend unegamme variée de services de qualité auxPME

Objectif Fournir des services de qualité à laportée des PME

Encourager les autres à fournir desservices de qualité que les PME sontprêtes à payer au prix intégral

Point de départ Diagnostic des besoins, études Évaluation du marché (demande, offre,potentiel)

Pointd’intervention

Premier niveau : fourniture directe àtravers une institution locale unique

Second niveau : faciliter, réglementer,concevoir des produits et travailler avecplusieurs prestataires

Duréed’implication

Permanente : les programmes financéspour les donateurs doivent continuerpour permettre la disponibilité desservices

Temporaire : se retirer dès que lemarché développe les SDE

Subventions Appui gratuit ou services abordablespour les clients. Justifié à long terme :les PME ne peuvent pas payer le coûtintégral

Financement de l’assistance auxprestataires ou subventions temporairesaux clients. Justifié à court terme, sil’impact du développement du marchél’emporte sur celui des distorsions dumarché

17 Adapté de Hallberg et Tanburn, présentation au Comité des bailleurs de fonds, 1999, et Hileman et Tanburn, 200018 Gibson, 2000a

3.3 Comment l’approchede développementdu marché s’est-elledégagée ?

Le paradigme de développement du marché aémergé d’une convergence de pratiques novatrices,de recherches et de pensées avant-gardistes.Déterminés à atteindre un grand nombred’entreprises grâce à la fourniture durable de SDE,certains opérateurs de SDE isolés de par le mondeont expérimenté et développé des méthodesnovatrices permettant de relever les défis desprogrammes traditionnels. Ce changementd’approche a été favorisé par trois innovations dansle domaine des SDE :

� Les intervenants ont mis au point des servicesorientés vers la demande. Ces servicespermettaient de satisfaire un besoin spécifiquedes PME, pour lequel elles étaient prêtes à payer.En contrepartie, elles attendaient des services dequalité que les prestataires de SDE se devaientd’assurer.

� Les institutions à but non lucratif ont essayé derecouvrer les coûts grâce à des honoraires quiont favorisé l’émergence de quelques institutionsstables, mais rarement à grande échelle.

� Pour se développer, quelques programmesnovateurs de SDE ont commencé à travailleravec plusieurs prestataires, ce qui a stimulé lademande grâce à la distribution de « bons deréduction » pour les services aux PME.



Alors que de nombreux

opérateurs des SDE

supposaient que seules

les organisations à but

non lucratif fournissaient des

services aux PME, il est en

fait inhabituel qu’il n’existe

pas un marché de SDE dans

le secteur privé.

Une étude de l’Organisation internationale du Travail en Thaïlande et au Vietnam a permis de découvrirque les SDE étaient fournis de quatre manières aux PME :

� Services payants;� Services fournis sur la base d’une commission ;� Services fournis sur la base de relations d’affaires ;� Services fournis par le canal de l’environnement des entreprises.

L’étude avait mis l’accent sur les services fournis aux micro-entreprises ; 84 % des entreprises del’échantillon employaient moins de sept personnes. Elle a permis de découvrir que peu de servicesétaient fournis par les entreprises de services sur la base de frais payés pour ces services. Les services devente étaient généralement assurés sur la base d’une commission. La grande variété des services étaitassurée au moyen des relations d’affaires. Les services fournis par ce canal comprenaient la formation, lemarketing, la conception des produits et les informations sur le marché. Certains types d’information surles entreprises étaient également offerts à travers les media et les clients. L’étude a montré que même lesplus petites entreprises obtenaient à présent des SDE grâce au secteur privé.

Anderson Gavin, « The hidden MSE service sector – Research into commercial BDS provision to micro and small enterprises inVietnam and Thailand », avril 2000. Site Web : www.sedonors.org (documents sur les SDE)

Exemple 6 :Le marché « caché » des SDE au Vietnam et en Thaïlande

Ces expériences isolées ont fait l’objet d’un échanged’informations et ont été examinées lors desconférences mondiales du Comité des bailleurs defonds, qui ont également sollicité des recherches surles expériences réussies dans le secteur privé. Ausein des marchés qui fonctionnent bien, commentles PME accèdent-elles aux SDE ? Alors que laplupart des opérateurs de SDE admettaient queseules les organisations à but non lucratif servaientles PME, ils ont constaté qu’il existait presquetoujours un marché de SDE dans le secteur privé.Ces marchés sont restés cachés aux experts parcequ’ils offrent des produits différents de ceux de laplupart des organisations de SDE, sont moinsformels et n’attirent l’attention de personne. Cesobservations ont permis d’envisager la manière derenforcer, d’étendre et de développer les marchésde SDE existants. On assiste à une prise deconscience de la nécessité impérieuse decomprendre le marché des SDE avant de lancerquelque projet que ce soit, afin de maximiser lesavantages pour les PME et de minimiser lesdistorsions des marchés qui offrent déjà desavantages.

Enfin, une prise de conscience plus importante dupouvoir des marchés comme moteurs de croissanceet distributeurs efficaces de biens a contribué à uneréflexion novatrice sur la manière de les orienter auprofit des PME. Le paradigme de développement dumarché reflète l’idée selon laquelle l’intégration despopulations pauvres et des PME aux marchés estpour elles un facteur de croissance, lefonctionnement des marchés de SDE avec desservices pertinents et différenciés fournissant lemeilleur environnement pour la croissance des PME.En acquérant des SDE, celles-ci pénètrent sur lesmarchés en position de clients capables dediscernement et reconnus comme des partenairesplutôt que comme des bénéficiaires.

Les innovations des opérateurs, la rechercheconcernant les marchés du secteur privé et uneréflexion novatrice ont convergé, lors desconférences du Comité des bailleurs de fonds, pourl’élaboration du paradigme de développement dumarché. Cette évolution est résumée et présentéedans « Business development services for smallenterprises : guiding principles for donor

intervention », publié par le Comité des agences debailleurs de fonds pour le développement despetites entreprises en 200119. Cette approche resteencore nouvelle, mais de plus en plus deprogrammes l’ont adoptée dans sa globalité etquelques programmes plus anciens qui ont permisde la formuler en utilisent certains aspects. LeManuel décrit comment les programmes novateursexistants illustrent les principes et stratégiescomposant le nouveau paradigme dedéveloppement du marché, qu’ils en utilisentpartiellement ou totalement l’approche. Même sicette approche doit être évaluée dans le temps pouren comprendre l’impact à long terme, elle démontreles possibilités d’atteindre de nombreuses PME demanière durable et rentable.

3.4 Pourquoi les marchésde SDE ont-ils besoind’être développés ?

L’approche de développement du marché des SDErepose sur la certitude selon laquelle les marchés dusecteur privé sont le moteur de la croissance et de lafourniture efficace de biens et services. Toutefois, denombreuses PME, notamment les plus petites, lesplus pauvres et les plus isolées, n’ont pas accès auxservices désirés parce qu’il existe des prestatairesqui :

� fournissent leurs services aux PME des zonesurbaines et non à celles des zones rurales ;

� fournissent les entreprises de taille moyenne etnon les micro- et petites entreprises ;

� offrent des services inadéquats ou nonsouhaités ;

� fournissent des services appropriés mais, enraison de leur petit nombre, pratiquent des prixélevés et proposent des délais d’attente troplongs ;

� sont peu compétents en gestion et promotion deleurs activités et offrent une gamme limitée deservices en utilisant des stratégies de promotionmédiocres ;

� manquent d’informations concernant le marchéet ignorent ainsi les caractéristiques des servicessouhaités par les PME ;



19 Comité des agences de bailleurs de fonds pour le développement des petites entreprises, 2001

� créent une situation de monopole ou de cartelqui génère des prix de services élevés et aboutitsouvent à des produits inadéquats. Dans le casdes entreprises de commercialisation, lesmonopoles peuvent entraîner des prixexorbitants des services et l’insuffisance desalternatives sur le marché.

De plus, il existe des PME qui :

� ne disposent pas de l’information relative auxservices proposés et à leurs avantages ;

� sont hostiles à la prise de risques ou réticentes àrecourir à ces services à cause de l’incapacité desprestataires à faire connaître la qualité de leursproduits ;

� sont tout simplement trop pauvres pour payerintégralement ces services, ou ont une capacitécommerciale trop limitée pour tirer parti des SDEexistants.

Une intervention permanente sur les marchés deSDE est nécessaire pour résoudre ce type dedysfonctionnements, mais l’offre de services gratuitsou fortement subventionnés peut contribuer àl’échec des marchés et limiter la disponibilité desservices aux PME. Si les services fortementsubventionnés peuvent être profitables pour lesquelques entreprises qui y ont accès, ils entravent àlong terme la croissance économique, la créationd’emplois et la réduction de la pauvreté.

3.5 Où en est le secteurdes SDE en matièrede développementdu marché ?

Depuis que les principes directeurs de l’approche dedéveloppement du marché ont été énoncés, lesbailleurs de fonds, les opérateurs et les chercheursdu domaine des SDE ont travaillé à élaborer et testercette approche. Certains ont lancé de nouveauxprogrammes qui l’utilisaient, alors que d’autres ontadapté les programmes existants pour intégrerpartiellement ou totalement les principes del’approche de développement du marché.



Une étude menée pour la conférence desbailleurs de fonds sur les SDE en 2000 asignalé une série d’échecs du marché des SDEau Vietnam, en Indonésie et en Malaisie :

Du côté de l’offre : L’étude a révélé que dansles trois pays, les prestataires du secteur privéétaient confrontés à la concurrence desprogrammes financés par les bailleurs defonds et les gouvernements. Ils étaientévincés dans les domaines de la formation,des services de consultation et d’étude demarché. De nombreux prestataires nedisposaient pas d’un bon système de contrôlede la qualité, de l’expertise nécessaire pourservir effectivement le marché, ni desconnaissances ou de la capacité nécessairespour adapter les produits aux demandes desconsommateurs. Par ailleurs, les prestatairesétaient basés dans les zones urbaines audétriment des zones rurales.

Du côté de la demande : Ignorant lesbénéfices potentiels liés à l’acquisition de cesservices, les consommateurs en conçoiventpar eux-mêmes sans évaluer au préalableleurs coûts et leur rentabilité. Ils se montrentplus concernés par l’idée que l’acquisition deces services pourrait compromettre laconfidentialité de leur activité. Enfin, les trèspetites entreprises ne disposent pas desressources humaines nécessaires pourcollecter et analyser les informationsconcernant les sources de substitution deservices aux entreprises.

Riddle, Dorothy, « What do we know about BDSmarkets? », Service Growth Consultants, Inc., Conférencedes bailleurs de fonds sur les services aux entreprisespour les PME d’Asie : développer les marchés et mesurerla performance, avril 2000, site Web : www.sedonors.org(documents sur les SDE)

Exemple 7 : Échecs desmarchés de SDE au Vietnam,en Indonésie et en Malaisie

Les bailleurs de fonds et les opérateurs ontcommencé à échanger les enseignements tirés dela mise en œuvre de l’approche de développementdu marché ; ils se dont davantage préoccupés demesurer les performances et d’analyser lesprogrammes existants afin d’en tirer les leçons etde voir comment ils pourraient s’insérer dansl’approche de développement du marché.Le point qui a particulièrement retenu l’attentionest la mise en œuvre effective de l’approche dedéveloppement du marché pour atteindre les PMEisolées, et une intense réflexion critique estconsacrée à l’enrichissement des méthodespermettant d’y parvenir20. De nombreuses agencestravaillent sur la meilleure manière de contrôler etd’évaluer les programmes de développement dumarché.

Sachant qu’en matière de SDE, les marchésexistants sont relativement peu connus, la recherchedans ce domaine est aussi au centre de travauxrécents. L’une des conclusions clés a été que lesmarchés de SDE répondent rarement aux attentesdes bailleurs de fonds et des opérateurs dumarché21. Il existe une gamme variée de types deprestataires de SDE, des professionnels travaillant àtemps partiel dans le secteur informel au grandessociétés et institutions du secteur formel. Lestransactions revêtent des formes diverses, leshonoraires pour les transactions de servicesreprésentant une minorité des transactions quiinterviennent sur les marchés des SDE pour lesPME. Les transactions effectuées dans le cadred’autres relations commerciales et les SDE payéspar des tierces parties commerciales (souventintéressées par la publicité auprès des PME) sont



L’accès au marché et les services de conditionnement de pièces détachéesde bicyclettes fabriquées au Vietnam

Un fabricant européen de bicyclettes importe des pièces détachées achetées à des PME vietnamiennespour les assembler au Royaume-Uni. L’acheteur britannique a établi un lien sur Internet pour envoyer auxprestataires les plans, les quantités de cartons de fourniture, les notices d’identification et les informationssur la chaîne de production. Le plus important prestataire vietnamien collecte les pièces détachées auprèsdes autres et procède au graissage et au préassemblage selon les exigences de l’usine de montage enutilisant les notices d’identification fournies. Ces services d’accès au marché et d’emballage pour lesprestataires de services aux entreprises du Vietnam ont permis de réduire les problèmes de qualité desusines de montage, ainsi que les interruptions dans la chaîne de production et les délais de fabrication.Les réductions de coûts se sont traduites pour les fournisseurs de pièces détachées par une hausse desprix de vente. Le système a également permis aux fournisseurs d’attirer davantage de clients étrangers.

S’ils avaient recherché un service aux entreprises typique, assuré par une ONG ou par une entrepriserémunérée, les analystes du marché seraient passés à côté de ce type de services pourtant essentiel. Ilest donc important de reconnaître comment les SDE sont livrés par les marchés du secteur privé, afin queces services ne soient pas entravés par des programmes de développement bien intentionnés.

Duncombe, Richard, et Richard Heeks, « Enterprise development and information and communication technologies (ICTs) in

developing countries : ICT-flyers », Institute for Development Policy and Management, Université de Manchester pour le DFID,

mars 2001. Site Web : http://www.man.ac.uk/idpm

Exemple 8 :Formes surprenantes que peut revêtir le marché des SDE

20 Voir notamment « BDS market development : a guide for agencies », par A. Gibson, R. Hitchins et M. Bear. Projet de l’USAIDsur les meilleurs pratiques pour les micro-entreprises dirigé par Development Alternatives Inc., 2000. Site Web :www.mip.org

21 Miehlbradt, 2001a

beaucoup plus courantes qu’on ne le pensait. Lacompréhension de ces marchés commence à guiderles stratégies de développement du marché desSDE.

Malgré les progrès réalisés, les questions et lesdébats restent nombreux quant à l’approche dedéveloppement du marché. De nombreux bailleursde fonds et opérateurs ne sont pas encore très sûrsde la manière d’évaluer les marchés existants de

SDE et de traduire cette information en interventionsefficaces. Ils débattent également pour déterminerles structures appropriées, la capacité et lesmécanismes de financement qui leur permettraienteffectivement de mettre en œuvre les programmesde développement du marché. Plus d’expériencedans la mise en œuvre de ces programmes etl’échange des enseignements tirés permettront demieux appréhender ces questions.



Un formateur à but lucratif en Ouganda

Mary dirige une entreprise de production de beurre de cacahouètes qui alimente trois supermarchéslocaux et dirige parallèlement une entreprise de formation qui constitue sa principale source deressources. Mary a débuté dans le domaine de la formation lorsqu’elle a été acceptée dans le cours deformation de formateurs du BIT pour proposer à d’autres PME une formation intitulée « Améliorer votreentreprise ». Dès lors, elle a également assisté à deux autres cours de formation de formateurs, dispenséspar FIT en Ouganda et consacrés à l’évaluation rapide du marché et à la gestion de base. La plupart dutemps, les prestations qu’elle facture à ses clients dégagent des bénéfices satisfaisants. Elle déclare queles cours du FIT sont très appréciés par ses clients parce qu’ils ne requièrent pas d’alphabétisation. Enfait, Mary dit que ses clients les plus pauvres sont le plus souvent désireux de payer parce qu’ils ont étéexclus des programmes de formation soutenus par les bailleurs de fonds, qui exigent souvent un certainniveau d’alphabétisation. Mary raconte que ses clients l’acceptent en tant que formatrice parce qu’elle estun petit entrepreneur comme eux. Elle fournit également des conseils de suivi gratuits aux entreprises,afin de renforcer la satisfaction du client et de construire un réseau d’affaires ainsi qu’une clientèle.Comme activité annexe, elle imprime et vend des fiches de relevé de stock et des livres de comptes pourles PME.

Hileman, Milena et Jim Tanburn, « The wheels of trade : developing markets for business services ». Intermediate TechnologyPublications, 2000. Disponible auprès d’IT Publications et sur www.amazon.com

Exemple 9 :Prestataires de SDE du secteur privé

4. Quels sont les principesimportants en matière dedéveloppement du marchédes SDE ?

Existe-t-il une manière pratique d’intervenir dans lesmarchés des SDE, qui sont variés et connaissentune diversité de services et de transactions, ont denombreux fournisseurs et clients et fonctionnentdans le secteur informel ? Dans les programmesanciens, les bailleurs de fonds menaient desenquêtes d’évaluation des besoins et établissaientdes relations avec les quelques ONG chargées defournir des services aux PME. La complexité et lecaractère informel des marchés de SDE posent desproblèmes auxquels ces mesures simples nepermettent pas de faire face. Les nouveaux types deprojets montrent que si les bailleurs de fonds et lesopérateurs peuvent apprendre à travailler plusefficacement avec le secteur privé et à tester denouveaux mécanismes d’aide, il existe des manièresd’intervenir avec précaution et efficacité sur lesmarchés de SDE. Nous développerons ci-dessousles principes émergents de bonnes pratiques pour ledéveloppement des marchés de SDE qui se sontdégagés des conférences du Comité des bailleurs defonds et de travaux connexes22. Ces principespourront être modifiés en fonction de l’expérienceacquise en matière d’approche de développementdu marché.

4.1 Faciliter ledéveloppement dumarché plutôt que defournir des services

Dans les programmes traditionnels, les bailleurs defonds et les gouvernements sont intervenus auniveau des transactions dans le marché des SDE. Ilsont directement fourni des services aux PME ousubventionné de manière continue les servicesofferts par des prestataires privés. Au niveau del’approche de développement du marché, au

contraire, les bailleurs de fonds et lesgouvernements essaient plutôt de promouvoir lestransactions entre les PME et les prestatairesprincipaux du secteur privé, « facilitant » ainsil’expansion des marchés plutôt que de « fournir »des services. Au lieu d’apporter une assistancefinancière aux prestataires, leurs interventions se



Figure 4 : Faciliter le développementdu marché des SDE

Prestation directe de services

Facilitation de l’offre et de la demande

Prestatairede SDE

PME

PME

PME

PME

PME

PME

PME

PME

PME

Prestatairede SDE

Prestatairede SDE

Agenda dudéveloppement

Orientationcommerciale

Facilitateurde SDE

22 Comité des agences de bailleurs de fonds, 2001; Gibson, 2000a

concentrent davantage sur l’assistance technique etsur les encouragements des prestataires à pénétrerde nouveaux marchés, à mettre au point denouveaux produits à faible coût et à étendre leursservices aux marchés défavorisés.

Dans la Figure 4, « Faciliter le développement dumarché des SDE », les pointillés verticauxreprésentent la séparation entre les financementspublics et privés. Le paradigme de développementdu marché implique que les bailleurs de fonds et lesgouvernements déplacent cette ligne aussi à gaucheque possible, afin que le marché des SDE soitdavantage orienté dans un sens commercial et plusdurable23.

4.2 Commencer par l’étudedu marché

Afin de participer effectivement au marché, lesbailleurs de fonds et les opérateurs doivent d’abordle comprendre. Quels sont les SDE offerts aux PMEciblées ? Qui les fournit ? Est-ce que les PME payentpour ces services ? Comment ce service est-ilfourni ? Quels types de services sont demandés parles PME ? Quels prix peuvent-elles payer ? Quifournit ces services dans le marché à d’autresstructures que les PME ? Quelles sont les menaceset les opportunités du marché ?

Afin de minimiser les distorsions du marché crééespar les subventions, il est utile de posséder unebonne compréhension des marchés avantd’intervenir. Les bailleurs de fonds en particulierentreprennent de plus en plus d’évaluations dumarché avant d’élaborer des programmes deSDE.

4.3 Adapter lesinterventions auproblème du marché

Étant donné que toute intervention peut changer lemarché, des interventions limitées et bien cibléesseront plus susceptibles de régler un problème avecle moins de distorsions possible24. Les bailleurs defonds et les opérateurs commencent à cibler lesproblèmes et les opportunités identifiés lors del’étude grâce à des interventions spécifiques pourrésoudre ces difficultés. Les interventions sontconçues sur la base d’objectifs spécifiques dedéveloppement du marché.

4.4 Utiliser principalementles subventions pour lesactivités en amont eten aval de la prestationde services

Les subventions qui réduisent directement le coûtou le prix des services sont plus susceptiblesd’amener des distorsions au sein du marché quecelles destinées aux activités en amont et en aval dela fourniture des services. Dans l’approche dedéveloppement du marché, les subventions pour lestransactions sont évitées ou limitées à une courtepériode et ont des objectifs spécifiques. Les bailleursde fonds commencent à utiliser plutôt lessubventions pour des activités en amont telles quela mise au point de produits, les tests decommercialisation, le renforcement des capacités, lasensibilisation et pour des activités en aval telles quela collecte de l’information-retour auprès desconsommateurs. Les subventions sont égalementutilisées pour le suivi et l’évaluation25.



23 Comité des agences de bailleurs de fonds, 200124 Pour consulter un exemple de justification économique de ce principe, voir Kristin Hallberg, « A market oriented strategy for

small and medium scale enterprises », document de discussion de l’ IFC, 15 février 2000, p. 17-1825 Comité des bailleurs de fonds, 2001

4.5 Avoir une vision précisedu marché durable etdéfinir une stratégie desortie

Comme les programmes traditionnels, lesprogrammes de développement du marché peuventse poursuivre indéfiniment, à moins que lesgestionnaires de programme ne possèdent unevision précise de ce qu’est un marché durable desSDE, ainsi qu’une stratégie de sortie. Généralement,dans un marché durable, les prestataires enconcurrence offrent une gamme variée de produits,innovent souvent afin de satisfaire les demandeschangeantes et capitalisent sur les opportunités dumarché. Par ailleurs, les marchés durables devraientcroître en volume et offrir un accès continu auxgroupes insuffisamment desservis.

On s’accorde de plus en plus sur le fait que lesagences de développement sont plus susceptiblesde mener à terme les programmes lorsqu’elles ontune vision spécifique de marché durable. Le déficonsiste à évaluer objectivement le marché afin dedéterminer s’il a atteint un certain niveau dedurabilité.

4.6 Séparer les rôles duprestataire et du facilitateur

Dans de nombreux programmes de SDE, la mêmeorganisation joue à la fois le rôle de prestataire enoffrant des services directement aux PME et celui defacilitateur en encourageant d’autres individus etentreprises à fournir des services aux PME. Celapeut créer un conflit d’intérêts entre prestatairesconcurrents, car les facilitateurs disposentgénéralement d’un plan de développement, alorsque les prestataires ont une orientationcommerciale. Mélanger les deux rôles peut aboutir àdes programmes peu efficaces et à une mauvaiseutilisation des fonds. Si les facilitateurs reçoivent desfinancements publics, ils devraient disparaître au furet à mesure du développement du marché et lesprestataires et autres acteurs permanents du marchédevraient reprendre leurs fonctions. L’exceptionapparaît lorsque le facilitateur peut financer sesactivités en vendant des services aux prestataires,

devenant ainsi un acteur permanent et durable dumarché26. Cela n’exclut pas que le facilitateurprocède à des essais de commercialisation d’unservice ou de démonstration de sa viabilitécommerciale, mais dans ce cas, il ne propose ceservice que pendant une période brève et limitéeavec une stratégie de sortie clairement définie.

4.7 Promouvoir laconcurrence et l’efficienceau sein du marché

Les programmes traditionnels ne fonctionnentsouvent qu’avec un seul prestataire, ce qui lui donneun avantage indu par rapport aux autres et tend àéliminer la concurrence. Les experts considèrentaujourd’hui que les facilitateurs devraientpromouvoir la concurrence entre les prestataires,généralement en travaillant avec plusieurs d’entreeux. Cela n’exclut pas de travailler avec un seulprestataire pour certaines activités à un momentdonné au cours du programme, par exemple pourtester un produit nouveau, pour pénétrer unnouveau marché ou intervenir dans un marché trèsfaible, mais un facilitateur doit toujours êtresoucieux d’encourager la concurrence au sein d’unmarché plutôt que de l’étouffer. Les programmestraditionnels travaillent souvent avec des institutionspubliques ou à but non lucratif, mais les prestatairesdu secteur privé sont généralement plus efficaces etplus novateurs. Les programmes ne doivent pasexclure les organisations à mission sociale, mais les



Comme les programmes

traditionnels, les programmes

de développement du marché

peuvent se poursuivre

indéfiniment, à moins que

les gestionnaires de programme

ne possèdent une vision précise

de ce qu’est un marché durable

des SDE, ainsi qu’une stratégie

de sortie.

26 Comité des agences de bailleurs de fonds, 2001

facilitateurs devraient encourager ces dernières àagir comme des acteurs commerciaux du marché età introduire le moins de distorsions possible. Tousles acteurs du marché devraient bénéficier desmêmes perspectives d’accès aux services defacilitation. Dans le cas contraire, le facilitateur auratendance à choisir les « gagnants » au lieu depermettre au marché de déterminer les meilleursprestataires.

4.8 Développer une relationd’affaires avec lesprestataires

L’expérience acquise jusqu’à présent sembleindiquer que les facilitateurs devraient avoir desrelations d’affaires avec les prestataires. Lesprogrammes qui prévoient une collaboration avecdes prestataires commerciaux ont trouvé utile queces derniers investissent leurs propres ressourcesdans des initiatives dont le programme assure lapromotion. Lorsque les prestataires choisissent unprogramme de la même manière qu’ils prennent desdécisions d’investissement, en évaluant les coûts etles profits, ils ont plus de chances de s’approprierles initiatives et d’utiliser sagement les ressourcesdu programme. Certains recommandent égalementque les bailleurs de fonds entretiennent desrelations d’affaires avec les facilitateurs. Le messagequi en ressort est que plus le programme fonctionneselon les principes du marché, mieux cela vaut.

4.9 S’avancer avec prudenceau sein des marchés

L’implication visible des bailleurs de fonds dans lesprogrammes destinés aux PME tend à fausser lesmarchés, car les PME et les prestataires en arrivent àattendre des subventions. Les programmesimportants des bailleurs de fonds et desgouvernements ont souvent éliminé les marchésprivés des SDE ou évincé les prestataires privés, etmême ce que les bailleurs de fonds considèrentcomme des apports modérés de capitaux financierspeut être préjudiciable à un marché naissant. Ilssubissent des pressions particulières les incitant àdébourser des fonds lorsque l’allégement de la

pauvreté constitue l’objectif du programme, mais siles marchés doivent se développer et apporter auxclients à faibles revenus les services qu’ils désirent,ils ne doivent pas être étouffés par des financementsinappropriés. Les bailleurs de fonds et lesopérateurs du marché devraient faire preuve dediscipline en adaptant leurs interventions au niveaudu marché, en mettant l’accent sur l’assistancetechnique plutôt que sur l’apport de capitaux et enmaintenant un profil bas. La tâche est difficile, maiselle est importante dans le cas des marchés à faibledemande, ce qui est une caractéristique communedes consommateurs à faibles revenus27.

4.10 Élaborer desprogrammes souples etappropriés au marché

Dans les programmes traditionnels, lesresponsables précisent d’emblée les mesures àadopter pour parvenir à la réalisation des résultats,puis ils s’appliquent pour l’essentiel à les respecter.A ce jour, les programmes de développement dumarché ont démontré qu’une approche souple etentrepreneuriale était nécessaire. Les marchéspeuvent changer rapidement et réagissent souventaux efforts des facilitateurs de manière inattendue.L’expérience a prouvé que les facilitateurs doiventêtre libres de réagir au marché en saisissant lesoccasions et en changeant de stratégies en cas debesoin28.



A ce jour,

les programmes de

développement du marché

ont démontré qu’une

approche souple et

entrepreneuriale était

nécessaire.

27 Tomecko, 200028 Tomecko, 2000; Comité des agences de bailleurs de fonds, 2001

4.11 Coordonner les effortsdes bailleurs de fonds

Il est très difficile – et fort peu efficace – pour un seulbailleur de fonds de poursuivre une approche dedéveloppement du marché lorsque d’autrescontinuent de subventionner les transactions etd’offrir des services à financement public sur lemême marché. Les prestataires choisiront presquetoujours de collaborer avec un bailleur de fonds quisubventionnera les transactions plutôt qu’avec celuiqui encouragera le développement du marché. Deplus, les services gratuits atténuent la volonté desPME de payer. Même lorsque tous les bailleurs defonds militent en faveur d’une approche dedéveloppement du marché, la coordination revêtune importance cruciale. Dans les marchés auxprestataires relativement peu nombreux, cesderniers peuvent être surchargés ou perdre leurorientation commerciale lorsqu’ils reçoivent deplusieurs bailleurs de fonds d’importantesressources financières29.



©O

IT/J

.Mai

llard

29 Tomecko, 2000; Comité des agences de bailleurs de fonds, 2001

5. Comment les opérateurspeuvent-ils choisir les servicesappropriés pour favoriser lacroissance et le développementdes PME ?

Pendant des années, les opérateurs des SDE ontdéclaré que les PME n’étaient pas toujoursconscientes des avantages des services de SDE, cartrès peu en avaient fait l’expérience. Ils soutenaientpar conséquent qu’il était nécessaire desubventionner, de promouvoir et parfois mêmed’imposer des SDE pour avoir accès auxfinancements, du moins jusqu’à ce que lesentrepreneurs réalisent l’importance des SDE.Cependant, malgré les opérations de planificationrurale participative et les enquêtes coûteusesd’évaluation des besoins, trop de programmes deSDE continuent à fournir des services que lesentrepreneurs n’apprécient pas et ne sont pasdisposés à payer. En outre, l’impact de ces servicesne peut être démontré.

Au contraire, des programmes plus performantsconçoivent des stratégies de développement desPME à impact élevé qui offrent des services orientésvers la demande et dispensés par des canauxcommerciaux et donnent aux PME l’occasion defaire savoir en termes financiers si les servicesajoutent ou non une valeur immédiate à leursentreprises.

5.1 Qu’est-ce qu’unestratégie dedéveloppement àimpact élevé ?

Une stratégie de développement des PME à impactélevé (décrite en détail au chapitre 2) définit ce queles programmes essaient d’aider les PME à réaliseret répond à la question : Comment les PMEdésirent-elles améliorer leurs activités ? Avec cettestratégie présente à l’esprit, les concepteurs deprogrammes peuvent identifier les services qui

aideront les PME à obtenir ce dont elles ont besoinpour améliorer leurs activités et créer l’impact que leprogramme vise à susciter. Les stratégies dedéveloppement des PME se divisent en deuxgrandes catégories :

1) Les stratégies sectorielles aident des groupesspécifiques d’entreprises à accéder aux marchésde produits particuliers. Elles comportentsouvent des services tels que les lienscommerciaux, le développement des produits, latechnologie ou l’apport d’intrants et sontcaractérisées par le fait que les entrepreneursintroduisent des changements sensibles dansleurs entreprises afin d’obtenir une croissanceélevée. Cette stratégie est souvent ciblée sur lesPME les plus entrepreneuriales et les mieuxpréparées à l’accès aux marchés.

2) Les stratégies de marché de masse aident desentreprises diverses à améliorer de manièremarginale leur efficience et/ou leurs ventesgrâce à des services aux entreprisesintersectoriels – accès aux télécommunications,services informatiques, comptabilité, servicesjuridiques de base – ou en offrant une série deservices spécifiques tels que la formationtechnique. Cette stratégie vise un large éventaild’entreprises et est souvent appropriée à cellesqui s’efforcent d’affronter la concurrence sur lesmarchés locaux.

Les exemples 10 et 11 ci-dessous illustrent lesstratégies « sectorielles » et « de marché de masse ».Dans les deux cas, le lien entre les services etl’impact du programme est explicite et clair.





Le Projet de relations commercialesdu Manicaland au Zimbabwe

Le Projet de relations commerciales duManicaland au Zimbabwe (MBLP) aide lesentreprises du secteur informel rural à vendre àde grandes entreprises qui se restructurent afind’affronter la concurrence sur les marchésmondiaux. Au cours de ses deux premièresannées, il a créé 1.000 emplois nouveaux. Leprogramme a aidé l’industrie du bois duManicaland à survivre sur les marchés mondiauxet malgré le déclin économique que subitactuellement le Zimbabwe, préservant ainsi desemplois précieux dans les grandes entrepriseset créant des emplois nouveaux et des revenusplus élevés dans les petites entreprises.

Carpenter, Janney, et al., « Helping small businesses growand create jobs : good practices from global experiences »,Shorebank Advisory Services, septembre 2002.Site Web : www.shorebankadvisory.com

Exemple 10 :Stratégie sectorielle

Les programmes OIT-FIT de radiopour les PME en Afrique

FIT a lancé des programmes radio commerciauxpour les PME en Afrique afin d’enquêter et defaciliter le dialogue de politique générale entreles entreprises du secteur informel et lesprincipaux décideurs et administrateurs, fournirdes informations sur les marchés et promouvoirl’interaction entre les PME et les prestataires deSDE. Ces programmes ont contribué à éliminerles blocages politiques et à ouvrir les marchésaux producteurs de lait et aux pêcheurs, àaugmenter la sécurité et l’hygiène sur lesmarchés physiques, et à réduire les dépensesen électricité et en télécommunications. Ilsatteignent plus de 300.000 auditeurs.

McVay, Mary, « An information revolution for smallenterprise in Africa : experience in interactive radio formatsin Africa », OIT, 2002. Site Web : www.ilo.org/seed

Exemple 11 :Stratégie de marché de masse

SDE

� Liaisons commerciales avecde grandes entreprises

� Assistance technique auxPME

� Liaisons financières (souventpar l’intermédiaire degrandes entreprises)

Stratégie : Permettreaux grandes entreprises à

intégration verticale d’affronterefficacement la concurrence

mondiale en augmentantleur efficience grâce à la

sous- traitance

Objectif : Augmentationde la croissance et de l’emploi

dans l’industrie du bois etsa communauté

SDE : Spectacles radiopour les PME qui :

� Facilitent le dialogue sur lespolitiques

� Lient les PME aux marchésdes produits et desressources

� Renforcent les relationsentre les PME et lesprestataires de servicesaux entreprises

Stratégie : Aider lesentreprises du secteur informel

à participer aux marchéséconomiques et de servicesaux entreprises primaires et

aux processus politiques

Objectif : Augmentationde l’emploi et des revenus

pour les entreprises dusecteur informel

Ces stratégies à impact élevé conduisent la sélectionde services en se fixant sur un groupe de PME quipartagent des contraintes et des perspectivescommunes et en les aidant grâce à des servicesfocalisés et à impact élevé. Le programme radioOIT/FIT fournit des informations ciblées sur uneaudience de PME du secteur informel de la zonegéographique et les aide à établir des liaisons avecles marchés primaires et les processus politiques.Bien qu’il s’agisse d’une stratégie de « marché demasse », la nature de l’impact recherché et de celuiqui tente de l’exercer est clairement établie, ce quioriente la sélection des services. Au Zimbabwe, leMBLP cible une niche plus restreinte – un grouped’entreprises d’un secteur donné et d’une régionparticulière – et aide à améliorer la compétitivité del’industrie dominante tout en augmentant laparticipation des PME à cette dernière. Cettestratégie oriente la focalisation du MBLP sur lesservices dont les PME ont besoin pour rendre cesliaisons commerciales efficaces et durables.

Les stratégies de programmes à impact élevépeuvent contribuer à identifier les services à impactélevé, mais elles ne sont pas suffisantes : il estrisqué de s’en remettre sans réserves à l’opinion desconcepteurs de programmes. Les programmes deSDE solidement établis laissent également aux PMEla conduite de la sélection des services enproposant des services orientés vers la demande.

5.2 Que signifie« services orientésvers la demande » ?

D’une manière générale, les services orientés vers lademande sont ceux qui :

� Répondent aux souhaits et aux besoins des PME� Sont fournis dans le cadre de transactions

d’entreprise à entreprise

� Exercent des pressions financières sur leprestataire pour qu’il assure des services dequalité.

L’offre de services orientés vers la demande a pourbut d’identifier et de dispenser ceux qui auront unimpact sur l’activité des PME. Tout le problème estde savoir quels services auront cet impact.Malheureusement, en dépit de la qualité de leurs

analyses, les concepteurs de programmes sontsouvent dans l’erreur. La meilleure manière deprouver que des services créent une valeur ajoutéesuffisante réside dans le fait qu’un entrepreneur, outoute personne qui les juge utiles pour les PME, soitdisposé à les payer.

Les services orientés vers la demande doiventrépondre à un besoin clairement défini et les PMEdoivent être disposées à les aider et capables de lefaire. Le paiement des services est une bonneindication de leur attractivité et de leur intérêt. Si unservice ajoute de la valeur à l’entreprise et méritel’investissement, les entrepreneurs les paient. Sinon,ils s’abstiennent. Et lorsque l’on paie, on attend desservices de qualité. En outre, il y a davantage dechances pour que les entrepreneurs apportent à uneorganisation des informations en retour sur leurssouhaits et besoins précis s’ils sont des clientspayants et n’ont pas à craindre d’offenser un mécène.Même si de nombreux entrepreneurs ne sont pas enmesure d’identifier les problèmes auxquels leurs



Fabrication de meubles au Vietnam

Au Vietnam, il existe de nombreuses sallesd’exposition qui vendent des meublesfabriqués par des petites entreprises du secteurrural. Certaines de ces salles d’expositionfournissent des informations sur le marché etles plans des produits à leurs fournisseurs ;une d’elles prépare des dessins des planslorsqu’elle commande des meubles auprès deproducteurs ruraux. Ces services aident cesderniers à rester informés des tendanceschangeantes du marché urbain. Les sallesd’exposition intègrent le coût de ce servicedans les commissions et les marges qu’ellesperçoivent sur les ventes et les commandes.

Anderson, Gavin, « The hidden MSE service sector –Research into commercial BDS provision to micro andsmall enterprises in Vietnam and Thailand », Conférence duComité des bailleurs de fonds sur les entreprises deservices aux PME en Asie : Développer les marchés etmesurer la performance, avril 2000.Site Web : www.sedonors.org (documents sur les SDE)

Exemple 12 : Les servicesintégrés peuvent aussi êtreorientés vers la demande

entreprises sont confrontées, l’expérience montreque lorsque les PME ont accès à un service quisatisfait un besoin précis et sont donc en mesure derésoudre un problème, elles commencent à percevoirl’intérêt de ces services et souhaitent souventaborder d’autres problèmes30. Les services orientésvers la demande sont donc plus à même d’avoir unimpact sur la performance de l’entreprise que ceuxqui sont considérés comme bénéfiques pour lesPME par les experts en développement.

Un deuxième type de services orientés vers lademande est constitué par ceux dont l’obtentionrésulte d’une transaction ou d’une relationcommerciale. Ces services répondent à un besoinspécifique des PME, mais celles-ci peuvent ne pasavoir à les payer directement. Les acheteurs desPME leur communiquent souvent les spécificationsde leurs produits, ou bien les informations sur lemarché ou les matières premières nécessaires, ouencore de grandes entreprises assument des fraisde publicité dans les journaux ou les programmesradio qui fournissent des informations utiles auxPME. Parfois, ces dernières reçoivent une formationou des conseils émanant d’amis, de parents ou depairs intervenant dans les mêmes domaines. CesSDE, bien que gratuits, sont axés sur la demande,puisque que leurs sources sont le fait d’acteurscommerciaux ou sociaux reconnus pour les servicesrendus aux PME. Cette notion s’oppose à celle desprogrammes de SDE traditionnels, dans lesquels lesorganisations à but non lucratif sont les seulesreconnues par les bailleurs de fonds commesusceptibles de rendre un service aux PME.

5.3 Comment lesconcepteurs deprogrammes peuvent-ilschoisir des services àimpact élevé et orientésvers la demande ?

La sélection de services à l’impact élevé orientésvers la demande va de pair avec l’élaboration d’unestratégie à l’impact élevé et l’identification de clientscibles. Ces décisions itératives sont prises selon un

ordre qui diffère selon le type d’organisation31.Plusieurs modèles de prise de décisions sedégagent :

1) Les programmes de développementsous-sectoriels : Les concepteurs deprogrammes commencent par se concentrer surles filières qui présentent un potentiel élevé decroissance des PME ou de création d’emplois. Ilsmènent une analyse sous-sectorielle (voirci-dessous) afin d’appréhender les perspectivesouvertes aux PME et les contraintes qu’ellesrencontrent, en tentant d’exploiter en premierlieu les possibilités offertes par le marché. Celaconduit à la conception d’une stratégied’ensemble qui oriente la sélection des services.En général, les programmes commencent pardéfinir une vaste gamme de services, après quoileurs concepteurs évaluent la demande dont ilsfont l’objet et établissent des prioritésapplicables à ceux dont la demande est forte etl’impact potentiel élevé32.

2) Les programmes intersectoriels orientés vers lademande : Ici, la demande de services conduitla conception du programme, et les concepteurscommencent souvent par une évaluationgénérale de la demande des PME portant surune gamme étendue de services qui présententun certain potentiel parce qu’ils sont visibles surle marché ou semblent se développer. Enprenant en considération les services quiprésentent un potentiel de demande élevé, leprogramme se concentre sur plusieurs d’entreeux, explore les contraintes et les perspectives,et détermine les groupes de PME qui ont besoindes services, ainsi que l’impact qui pourrait êtreobtenu33.

3) Les programmes axés sur la population cible :Dans certaines circonstances, les organisationsse concentrent sur une population cibleparticulière, par exemple les femmes desmilieux ruraux à faibles revenus. Elles utilisentune combinaison d’évaluations des besoins etde la demande, et parfois l’analyse sectorielle,pour identifier les services qui peuvent répondre



30 Chen, 199631 Carpenter et al., 200232 AFE, 200233 Swisscontact et la GTZ, Vietnam, 2002

à un besoin prioritaire et faire l’objet d’unedemande. Le résultat final peut être soitintersectoriel, soit orienté vers un secteur.

4) Les grands programmes de développementéconomique : Dans une situationintersectorielle, une analyse générale desbesoins des PME peut aider à mieuxcomprendre les perspectives et les contraintesassociées à des segments particuliers dumarché des PME. Cela peut orienter uneévaluation de la demande de servicesspécifiques susceptibles de contribuer à unestratégie à impact élevé pour ce groupe34.

5) Les programmes conduits par les services :Dans certaines situations, les organisations ontdispensé certains services avec succès etaimeraient répéter cette stratégie. Dans ce typede situation, elles s’efforcent d’identifier lespopulations et les circonstances dans lesquellespourrait se manifester une forte demande pourleurs services35.

6) Les programmes conduits par les prestataires :De nombreux programmes supposent que lesprestataires directs de services sont les mieuxplacés pour déterminer les services quedemande la clientèle de PME. Dans cesprogrammes, le facilitateur aide les prestatairesà analyser la demande de services et àdévelopper des services réactifs au marché. L’undes problèmes rencontrés par ces programmesest d’établir une relation directe entre cesservices et un impact commun exercé sur lesactivités des PME.

Un nombre croissant de programmes sont conçusen fonction de leur impact et de la demande, et desmodèles commencent à émerger autour desservices dont les différents types de PME onthabituellement besoin et dont ils sont demandeurs.Les nouveaux entrepreneurs désirent souvent desinformations sur la concurrence dans leur secteur etsur les relations avec d’autres entreprises(fournisseurs, prestataires de services et acheteurs).Les propriétaires d’une entreprise en phase

d’expansion recherchent souvent des conseils sur ledéveloppement des produits et du marché et desinformations sur les méthodes rentables demodernisation de leurs technologies. Lesentrepreneurs des économies de transitionrecherchent souvent des conseils relatifs à laprivatisation et à ses implications pour larestructuration et la formation à l’identification desmarchés.

Un débat est par ailleurs en cours, dans ce secteur,sur les services que demandent les populationspauvres. Certains font valoir que les entrepreneurs àfaible revenu ont besoin de services immédiats àvaleur ajoutée. D’autres remarquent qu’il leur arrivefréquemment de n’avoir pas conscience de la valeurdes services avant d’avoir reçu une formation auxcompétences entrepreneuriales de base pour lanceret stabiliser l’entreprise et pour comprendrecomment les SDE peuvent être utilisés pour ledéveloppement des entreprises. Les analyses et lesdébats de ce type aident à mieux s’orientationautour des modèles habituellement trouvés dansdes situations diverses et qui sont susceptibles desimplifier le choix de services à impact élevé àl’intention de groupes particuliers de la population36.

Un enseignement essentiel de l’élaboration deprogrammes de SDE est le suivant : plus unprogramme est centré sur une gamme limitée deservices spécialisés, plus la qualité des servicescomme de leur prestation est élevée. Toutefois, ilexiste dans la plupart des situations une demandepour plusieurs services, dont beaucoup présententun bon potentiel d’impact. Posséder une stratégie àimpact élevé et évaluer la demande peut conduireles programmes à choisir une gamme limitée deservices, qui seront séquencés et mis en ligne pourobtenir un impact maximum37, les programmesefficaces identifiant et se concentrant en premier surles services qui répondent aux trois critèressuivants :

� Être en mesure de contribuer à une stratégie dedéveloppement des PME à impact élevé ;

� Être l’objet d’une forte demande ;� Être les plus faciles à dispenser.



34 Étude de la GTZ, El Salvador, 200235 ApproTEC 2002 ; Hileman, 200036 PNUD, 2001 ; FFH, 2000 ; Miehlbradt, 200237 Carpenter et al., 2002

De cette manière, les programmes de SDE sontlancés avec des services qui influent de manièreimmédiate sur les résultats des entreprises. Celarenforce leur crédibilité et confère aux programmesles compétences nécessaires pour lancer d’autresservices. Pour exercer le maximum d’impact, lesservices doivent être complémentaires et renforcermutuellement leurs impacts respectifs, commel’illustre l’Exemple 13.

5.4 Quels sont les outilsqui peuvent aider lesopérateurs à choisirdes services à impactélevé et orientés versla demande ?

Il existe une diversité d’outils capables d’aider lesopérateurs des SDE à choisir des outils orientés versla demande et à impact élevé. On trouveraci-dessous la description de chacun d’entre eux,accompagnée d’un exemple de cas où cet outil a étéutilisé pour identifier des services. Ces outils serecoupent plus ou moins avec ceux qui servent àl’évaluation des caractéristiques de marchés deservices spécifiques (cf. Chapitre 6), mais ilsrépondent à des questions différentes. Il s’agit ici dedemander : « Quels services les PME désirent-elles,et de quels services ont-elles besoin, pour aiderleurs activités à se stabiliser, à se développer et àcréer des revenus, de la croissance économique etdes emplois ? »

5.4.1 Analyse par filière

L’analyse sous-sectorielle combine les aspects desenquêtes nationales et les techniques de l’enquêterurale participative (ERP) pour identifier lescontraintes et les perspectives des PME travaillantau sein du même marché, par exemple les« filières » (sous-secteurs) des meubles en bois, destissus de soie ou des soins capillaires. Le principaloutil de l’analyse sous-sectorielle est la carte quidécrit les liens entre les entreprises travaillant dansle même secteur d’activité, dans différentes filièresdu marché. Par exemple, une carte de la filière desmeubles peut indiquer un ensemble de liens entre laforêt nationale et les bûcherons, les scieries, lesgrossistes du bois, les artisans menuisiers et enfinles consommateurs à faibles revenus des zones

urbaines et rurales. Une branche de cette filière decommercialisation pourra mettre des artisansmenuisiers en rapport avec des tapissiers, desmagasins urbains et des consommateurs à revenusélevés. Une autre filière pourra mettre des scieriesen rapport avec des grandes sociétés qui traitent lebois et fabriquent des meubles pour l’exportation.

En examinant ces différentes filières du marché, unchercheur peut identifier le rôle que les PME jouentdans l’industrie et les marchés lucratifs dont elles



Action mondiale d’Aid to Artisans

ATA aide les artisans à accéder aux marchésinternationaux en :

� Lançant des programmes qui facilitent lesrelations commerciales internationales afind’aider les exportateurs et les associationsde producteurs à mieux connaître lesmarchés et à établir des connexions,essentiellement en assistant à desexpositions commerciales ;

� Aidant les exportateurs et les associations àaccéder aux services de développement desproduits pour élaborer des produits àl’intention des clients rencontrés lors de cesexpositions ;

� Aidant les artisans à accéder à desformations techniques afin de proposer uneproduction spécifiquement conçue pour leurclientèle.

Ce séquençage et cet alignement des servicesont pour résultat immédiat une augmentationdes ventes et contrastent avec les programmesde développement de l’artisanat qui sontessentiellement centrés sur l’un des troisservices ci-dessus et/ou qui participent à tousles services, mais sans coordination.

Carpenter, Janney, et al., « Helping small businesses growand create jobs : good practices from global experiences »,Shorebank Advisory Services, 2002.Site Web : www.shorebankadvisory.com

Exemple 13 :Séquencer et aligner

les services

pourraient tirer profit si leur rôle était plus important.Ainsi, le concepteur du programme peut identifierles SDE susceptibles d’aider les PME à aller vers desmarchés plus rentables. Par exemple, un service de

sous-traitance pourra mettre les PME en rapportavec un exportateur à grande échelle afin de leurpermettre de bénéficier de prix internationaux plusélevés.

L’information contenue dans les cartes provient dedonnées issues d’enquêtes nationales, d’entrevuesavec les « informateurs clés » incluant des grandesentreprises du secteur qui connaissent bienl’industrie, et de discussions de type ERP avec lesPME. L’analyse sous-sectorielle peut être utiliséepour évaluer et comparer la viabilité de diverssecteurs avant d’en choisir un, ou pour identifier lesprincipales perspectives d’intervention et lesservices clés qui aideront l’entrepreneur à exploiterde nouvelles potentialités du marché. Plus les PMEseront directement impliquées dans l’analysesous-sectorielle, plus il sera probable que lesservices identifiés soient en forte demande38. Selonla profondeur et la complexité de l’étude, l’analysesous-sectorielle peut être soit un simple exerciced’ERP avec les principaux acteurs du secteur, soit unexercice de collecte de données beaucoup plusélaboré et professionnel.

5.4.2 Analyse de la demande

Certaines organisations commencent à utiliserl’analyse de la demande comme outil initial du choixde services. L’analyse de la demande interroge lesPME sur une série de services afin de comprendrequel est celui qu’elles souhaitent le plus, mais nepeuvent obtenir. Ces analyses, décrites en détail auChapitre 6, sont complétées par l’analyse sectorielleou l’évaluation des besoins afin d’aider lesconcepteurs de programmes à comprendreclairement l’impact potentiel des services sur lesPME et sur les objectifs du programme. Pour unprogramme de Mercy Corps en Azerbaïdjan, lesconcepteurs de programmes ont mené une vasteétude de recherche auprès des consommateurs afind’identifier les services à forte demande. Lorsque lesservices vétérinaires ont été identifiés commepossédant un potentiel de développement élevé,Mercy Corps a mené une analyse sous-sectorielleafin de déterminer comment il pouvait aider leséleveurs de bétail et de volailles à développer leursentreprises et identifier les autres blocages dans lachaîne commerciale39.



Enterprise Works Worldwide (EWW)et le secteur du café au Salvador

Au Salvador, une ONG américaine, EntrepriseWorks Worldwide, a choisi de travailler dans lefilière du café. Une analyse sous-sectorielle amontré que les petits producteurs de cafépouvaient augmenter leurs revenus si le caféétait vendu déjà traité. L’analyse a égalementdéterminé que les problèmes clés de la filièreétaient l’inefficacité et la pollution. EntrepriseWorks Worldwide s’est servie de cette analysepour mettre au point un programme d’aide auxpetits producteurs qui a assuré la promotion deplusieurs SDE en vue de traiter ces problèmes.

Ce programme a permis d’assurer la liaisonentre coopératives afin que les plus petites nedisposant pas d’installations de traitementpuissent utiliser celles des plus importantes.Les liens entre coopératives ont égalementamélioré l’efficacité en permettant unecollaboration en matière de financement, detransformation et de commercialisation du café.Entreprise Works Worldwide a également aidéles coopératives à informatiser leurs donnéesde production et de commercialisation. Afin deréduire la pollution de l’environnement, elle afacilité l’accès des coopératives à une meilleuretechnologie et les a aidées à dispenser à leursmembres une formation et une assistancetechnique sur des méthodes de productionrespectueuses de l’environnement quidiminuent également les coûts. Ces servicesont permis aux petits producteurs de caféd’accroître leurs bénéfices.

« El Salvador Coffee Project », 1998, sur le site Webd’Enterprise Works Worldwide : www.enterpriseworks.org

Exemple 14 :Analyses sous-sectorielles etconception de programmes

38 Haggblade et Gamser, 1991 ; Lusby, 1999 ; Chen, 199639 Mercy Corps, 2002

5.4.3 Test de marché ou recherche-action

L’utilisation d’outils formels peut n’être pas toujoursnécessaire dans le choix des services,particulièrement pour les prestataires commerciauxet leurs facilitateurs. Bien au contraire, lesprestataires et facilitateurs peuvent tester un serviceà petite échelle et constater ou non sonfonctionnement. De nouveaux programmescommencent à mettre au point des méthodessystématiques de mise à l’épreuve des services,comme par exemple40 :

� En commençant sans idée préconçue sur lestypes de services qui seront demandés, lesmembres de l’équipe écoutent attentivement les

entrepreneurs qui leur font part de leurscontraintes et des types de services quipermettraient de lever celles-ci.

� Des idées initiales de service sont élaborées àpartir de ces discussions, en s’inspirant desparadigmes existant dans le secteur privé.

� De nouveaux services sont commercialisés lorsd’une phase pilote, parfois à l’aide desubventions partielles en échange del’information en retour du client.

� Les services sont modifiés rapidement et testéspour s’adapter autant que possible à la demande.

Ce type de test de commercialisation estfréquemment utilisé dans le secteur privé. Mêmelorsque des outils formels sont utilisés pour le choix



OIT-FIT en Afrique

Le programme FIT a mis au point et a commercialisé une gamme de services novateurs à l’aide de laméthodologie de recherche-action. Cette dernière a permis de tester à la fois les produits et les chaînesde livraison commerciale. En voici quelques exemples :

Visites d’entreprises : Les visites d’étude ont été reconnues comme un moyen efficace de mise enréseau, de développement de nouveaux marchés, d’échange de technologie et de compétences pour lesPME. Toutefois, elles nécessitent généralement des subventions importantes. Le programme FIT aidentifié une demande de la part de petits entrepreneurs désireux d’apprendre au contact des autres et aexpérimenté des visites nationales d’entreprises pour des groupes de PME qui sont allés rencontrer leurshomologues des autres régions de leur pays. Par la suite, le FIT a mis au point et testé une série devoyages pour les PME en Afrique orientale et australe, afin qu’elles visitent d’autres entreprises ouévénements commerciaux dans les pays voisins et dans d’autres régions de l’Afrique. Il s’est appuyé surla volonté exprimée par les PME de rémunérer certains de ces services et a commencé à financer desagences de voyage afin qu’elles mettent au point ces visites et les vendent sur une base commerciale.

Formation commerciale et facilitation : Le programme FIT a développé et testé deux méthodologies deformation qui ont aidé les PME à entreprendre des activités pratiques de commercialisation (Étude rapidedu marché) et de développement de produits basés sur la demande (Innovation orientée versl’utilisateur). Ces produits ont été initialement testés au moyen de stages de formation financés par lebailleur de fonds, et offerts ultérieurement par des entreprises commerciales de formation grâce à desstages de formation de formateurs en Afrique orientale. Ces deux produits et un autre type de formationmis au moins plus tard par le BIT (Formation en gestion à la base) ont finalement été vendus au secteurprivé avant d’être modifiés et adaptés aux besoins spécifiques du marché de la formation.

Hileman, Milena et Jim Tanburn, « Wheels of trade », publication d’Intermediate Technology, 2000, disponible auprès d’IT ou parAmazon.com ; site Web OIT-FIT : www.ilo.org/seed

Exemple 15 :Conception d’un programme de recherche-action

40 Hileman et Tanburn, 2000

des services, l’épreuve de commercialisation deservices individuels aide les programmes àdéterminer le potentiel de vente de nouveauxproduits pour les PME.

5.4.4 Enquêtes générales sur les PME

Depuis que le secteur informel a été identifié commecréateur d’emplois et de revenus pour lespopulations pauvres des pays en développement,les études ont abondé pour documenter sonexistence, ses caractéristiques et la contribution qu’ilapporte à l’économie. Le projet Gemini financé parl’USAID a organisé certaines des premièresenquêtes nationales statistiquement valables sur lessecteurs informels des PME dans les pays endéveloppement à travers le monde. Ces enquêtes,bien que n’étant pas assez spécifiques pourpermettre le choix et la conception de servicesparticuliers, fournissent une information de baseutile.

Certaines organisations effectuent des étudesstatistiques et économiques sur les populations dePME et peuvent ainsi discerner les perspectives etles besoins auxquels doivent faire face des groupesparticuliers d’entreprises. Cette information peutensuite être utilisée pour élaborer des stratégies dedéveloppement des PME à impact élevé, commel’illustre l’Exemple 16. Ces études sont coûteuses etexigent un haut niveau de compétence technique,mais lorsqu’elles sont associées à une vaste enquêteauprès des consommateurs, elles peuvent aider àidentifier les services qui sont à la fois trèsdemandés et susceptibles d’exercer un impactélevé.

5.4.5 Enquête rurale participative

Par contraste avec les enquêtes nationales, lestechniques d’enquête rurale participative (ERP)permettent d’identifier les contraintes et lesperspectives, les désirs et les besoins trèsspécifiques d’une population donnée de PME. Ellesoffrent un ensemble d’outils qui aident les agents dudéveloppement et les participants au programme àidentifier les problèmes, à les évaluer et à choisir lessolutions pertinentes. Parmi les techniques utiliséesfigurent les suivantes :

� la cartographie des ressources, qui permet auxparticipants d’élaborer des cartes de leurscommunautés et d’y indiquer les ressourcespertinentes disponibles ;

� la cartographie saisonnière, qui permet auxparticipants de décrire les tendances saisonnièresqui affectent leur vie et leur travail ;

� la cartographie des réseaux, qui leur permet dematérialiser les liens qu’ils ont avec des individusou des ressources extérieurs ;



La GTZ au Salvador

Une étude menée sur les PME au Salvador arévélé un « déficit de croissance » dans lapopulation des PME : les micro-entreprises sedéveloppent rapidement, mais leur taux demortalité est élevé quand elles commencent àdevenir de petites entreprises. Des recherchesplus poussées ont révélé qu’au moment précisoù les PME doivent assumer les charges degestion importantes imposées par le personnelsupplémentaire et par les niveaux de laproduction, elles se trouvent face à un barragede problèmes réglementaires et fiscaux alorsqu’elles commencent à devenir plus visibles etont besoin de formaliser leur existence. A cestade, l’étude recommande de combinerl’intervention de services de conseil en gestionciblés et les réformes de politique générale, afinque la « formalisation » et la « transition de lamicro-entreprise à la petite entreprise » ne seproduisent pas en même temps. Les servicesde conseil se concentrent sur les problèmes decroissance et les processus de formalisation.Dans cette situation, les services de conseilintersectoriels seraient étroitement adaptés auxbesoins d’une population spécifique, afin del’aider à tirer profit des possibilités decroissance et à surmonter les principauxobstacles existant dans ce domaine.

Schmitt-Degenhardt, Stephan, et al., « The growth gap : asmall enterprise phenomenon », GTZ, El Salvador, juillet2002

Exemple 16 :Enquête statistique

sur les PME



La SEWA en Inde : le Programme de développement sous-sectorielpour les femmes auto-employées

L’Association des femmes auto-employées d’Inde (SEWA) met en œuvre des programmes participatifs dedéveloppement sous-sectoriel avec les pauvres et les femmes auto-employées. SEWA a commencé àtravailler en organisant les femmes auto-employées dans des groupes selon leurs compétences, telles lafabrication d’encens ou la production laitière. Avec ces groupes, la SEWA s’est servie des techniques del’ERP pour identifier rapidement les besoins exprimés. Ces besoins ont été les premiers satisfaits, maisgrâce à la dynamique de la réussite, les groupes ont poursuivi en identifiant et en résolvant des questionsstructurelles. Cette approche a abouti au lancement du projet national de la SEWA d’appui auxcoopératives laitières. Le besoin immédiat des femmes engagées dans la production laitière étaitd’accéder aux vaccinations et aux services vétérinaires. La SEWA a exécuté un programme pilote destinéà lier les femmes du programme aux services fournis par le Ministère de l’Agriculture. Ayant prouvé laviabilité et l’importance de fournir aux femmes ce type d’intrants, la SEWA a profité de la dynamique ainsigénérée pour promouvoir avec succès l’accès de toutes les femmes indiennes aux servicesgouvernementaux d’appui à la production laitière.

Martha Chen (dir.), « Beyond credit : a sub-sector approach to promoting women’s enterprises », Fondation Aga Khan Canada, 1996.

Exemple 17 :Techniques de conception de l’ERP

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IT/J

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llard

� les exercices de classement qui permettent auxparticipants de classer leur statut, l’importancedes problèmes ou les solutions préconisées.

L’ERP peut être utile pour : l’identification desservices les plus demandés par une populationspécifique ; la compréhension du fonctionnementdes PME dans des environnements économiquesparticuliers ; l’identification des contraintes les plusimportantes pour les PME ; l’obtentiond’informations concernant les caractéristiques et lesavantages qu’un service donné pourrait avoir, lesprix que les clients seront disposés à payer etd’autres informations détaillées sur la demandepotentielle de SDE. Le principe sous-tendant l’ERPest que les populations locales possèdent une

meilleure connaissance de leur situation que lesexperts extérieurs et que le rôle du chercheur estd’utiliser cette connaissance pour identifier etrésoudre les problèmes clés41. Les ERP constituentla technique la plus simple et la moins coûteusepour identifier les services dont les PME ont besoin.

Dans la réalité, la plupart des concepteurs deprogrammes utilisent une combinaison de cesoutils, ainsi que des enquêtes auprès desconsommateurs visant à identifier les servicesauxquels les PME ont le plus de chances de réagir etqui sont susceptibles d’exercer un impact élevé surleurs activités et sur leur existence.



41 Chambers, 1997

6. Comment les opérateurspeuvent-ils évaluer lesmarchés de SDE et choisirdes interventions visant àles renforcer ?

Les analyses ci-dessus ont mis l’accent sur lesfondements d’un programme de SDE : définir lemarché de SDE à développer et déterminer lesservices à fournir, à qui et à quel moment. Ensuitese pose le problème du développement du marché.Dans cette perspective, les experts s’accordent surle fait qu’il est essentiel de comprendre tout d’abordson fonctionnement42. Sur cette base, unresponsable de programme peut déterminer lesstratégies visant à réduire les contraintes spécifiquesau développement du marché ou à mettre à profitles possibilités existantes d’expansion du marchédes PME. Les interventions concernant lesproblèmes et perspectives spécifiques du marchésont celles qui présentent le meilleur potentiel pourdévelopper le marché et minimiser les distorsions.

Le processus qui recourt à une approche dedéveloppement du marché comporte quatreétapes43 :

1) Esquisser les décisions de conception duprogramme et l’information sur le marché quisera nécessaire pour les informer ;

2) Réaliser une évaluation du marché pourcomprendre le marché de services existant ;

3) Identifier les possibilités offertes par le marchédes services et désigner les contraintesauxquelles se heurte son développement ;

4) Identifier des stratégies d’interventionsusceptibles de prendre en charge lesproblèmes/perspectives prioritaires.

L’évaluation du marché se concentre sur la collectede l’information nécessaire pour informer lesdécisions relatives à la conception de programmes.La décision la plus difficile concerne les problèmeset les perspectives du marché sur lesquels serontciblées les interventions du programme et leschangements qui peuvent être attendus sur lemarché. Ces changements sont liés aux objectifs età la stratégie de développement des PME examinésdans le chapitre précédent.

Ainsi, par exemple, un programme peut viser àsensibiliser les petites industries à l’utilité desservices d’études de produits tout en rendant cesservices plus appropriés, accessibles et désirables.Le but ultime sera que les petites industries soientplus nombreuses à utiliser des études de produitsqui les aident à accroître leurs ventes. Une fois queles gestionnaires auront défini les changements quele programme vise à introduire sur le marché,l’information issue de l’évaluation pourra informerd’autres décisions portant sur la conception duprogramme, y compris les stratégies d’interventionqui peuvent effectivement susciter les changementssouhaités sur le marché et les institutions aveclesquelles le programme devrait travailler pourprovoquer le changement souhaité.



42 Comité des bailleurs de fonds, 200143 Pour des informations complémentaires, voir Miehlbradt, Alexandra, « Guide to market assessment for program design »,

manuel FIT, Organisation internationale du Travail, 2002. Site Web : www.ilo.org/seed (publications)

6.1 De quelles informationsconcernant le marchéa-t-on besoin avant dechoisir des stratégiesd’intervention ?

Une bonne compréhension du marchés impliquel’examen de trois volets : la demande, l’offre et lestransactions (l’interaction entre l’offre et lademande). Dans chacune de ces composantes, il y aplusieurs problèmes à appréhender44.

Demande

� Quels types de PME utilisent des services ? Quelssont ceux qui n’en utilisent pas ?

� Quels avantages les PME attendent-elles desservices ?

� Dans quelle mesure les PME connaissent-elles lesservices ? En comprennent-elles les avantages ?

Transactions

� Quelle est la taille du marché ? Quelle est laproportion des PME qui ont essayé un serviceparticulier ?

� Pourquoi les PME utilisent-elles un service ?Pourquoi ne l’utilisent-elles pas ?

� Quel est le pourcentage de PME qui acquièrent lesservices par le biais d’une transaction payante, ouqui bénéficient de services intégrés à d’autres

transactions commerciales, de services payés parune tierce partie et de services gratuits ?

� Comment les services sont-ils fournis ? Commentles PME veulent-elles qu’ils soient dispensés ?

� Quelles sont les caractéristiques des servicessouhaités par les PME ? Quel est le degré desatisfaction des PME par rapport à l’offredisponible actuellement ?

� Quels sont les prix payés par les PME pour lesservices ?

Offre

� Quels sont les types de prestataires existants ?� Quelle est la gamme de produits disponible ?� Quelles sont les points forts et les faiblesses des

prestataires actuels ?� Quels sont les substituts de SDE utilisés par les

PME ?

Pour faciliter la conception de leur stratégie, certainsgestionnaires de programmes collectent del’information sur les liens existant entre l’utilisationd’un SDE particulier et les avantages que peuventacquérir les PME en termes d’accès aux marchés deproduits. Ainsi, l’accès aux services de messageriepeut-il permettre aux PME d’atteindre des marchéslocaux, et non plus seulement locaux ? Certainschercheurs examinent également les liens existantentre l’aptitude des PME à vendre leurs produitsavec profit et la demande de types particuliers de



Figure 5 : L’information nécessaire à l’évaluation du marché

LE MARCHE

TRANSACTIONSDEMANDE OFFRE

Pro

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es

uti

lisate

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Avan

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es

sou

hait

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Pri

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tuts

Taille

du

marc

hé

INFORMATION NÉCESSAIRE

44 Adapté du Springfield Centre (Cours de formation 2000 sur les SDE, module de Bear and Miehlbradt)



Figure 6 : Vue d’ensemble du processus d’évaluation du marché

Collecter l’information, par ex. :Connaissances et habitudes

Caractéristiques des utilisateursBénéfices souhaités et caractéristiques

Prestataires et produits des services

Indiquer les faiblesses de l’offre,par ex. :

Insuffisance de l’offreServices inadéquats

Faiblesse des prestataires

Indiquer les faiblesses de la demande,par ex. :

Médiocre compréhension des servicesDifficultés à payer d’avanceManque d’information sur

les prestataires

Analyser les problèmes du marché,par ex. :

Faible connaissance des services ?Faiblesses des tests ?

Faiblesse d’utilisation ?

Concevoir des interventions pour faire face aux priorités

Établir des priorités au niveau des points faibleset des potentialités

Identifier les potentialités offertes par le marché

Dresser un tableau du marché, par ex. :Utilisation des servicesAvantages des services

Concurrence entre les prestatairesTypes de transactions

SDE. L’amélioration de l’accès des PME à desmarchés rentables augmente-t-elle leur demande deSDE et, si tel est le cas, de quels types de SDE ?

Le résultat de l’analyse de toute cette informationest un tableau du marché des SDE montrantcomment il fonctionne, où se trouvent lespotentialités de croissance et où résident lesproblèmes importants. Une faiblesse dans le marchépourra consister en un manque de sensibilisationdes PME aux services disponibles ou une mauvaisecompréhension de leurs avantages. Une autrefaiblesse pourra concerner les fournisseurs qui

proposent des produits inappropriés ou des servicesque les PME ne souhaitent pas. Une occasion telleque la demande internationale de certains produitsde PME pourra alimenter la demande de servicesqui aideront les PME à produire selon des normesde qualité internationales, de même qu’un récentassouplissement des exigences du gouvernementen matière d’enregistrement des entreprises pourraalimenter la demande de services d’aide juridiquequi aideront à l’enregistrement des PME. Lesprogrammes peuvent concevoir des interventionsappropriées pour remédier à ces faiblesses et saisirces occasions. La Figure 6 décrit ce processus45.



La GTZ au Népal

La GTZ a récapitulé l’information issue de son évaluation du marché des SDE au Népal en utilisant unegrille :

Demande Offre

� Les consommateurs connaissent lesservices

� La croissance économique alimentela demande

� La publicité orale joue un grand rôle

� Les prestataires existent� Ils ont la capacité d’aider les

entreprises à résoudre leursproblèmes

� Les consommateurs ont unecompréhension limitée des services

� Ils ont des attentes importantes� Ils sont hostiles à la prise de risques� La gratuité des services rend moins

disposé à payer

� Les produits des services sontinadéquats

� La commercialisation est médiocre� Les prestataires manquent

d’informations sur le marché� Le comportement des prestataires

est faussé par les subventions

Cette récapitulation a aidé la GTZ à choisir les interventions appropriées. La GTZ a décidé de focaliser sonprogramme sur le développement et la commercialisation des produits. Le programme aide lesprestataires de SDE à élaborer et à lancer de nouveaux produits de services toute en stimulant lademande grâce à des événements et des activités de promotion qui amènent le consommateur à mieuxconnaître et comprendre les nouveaux services.

Miehlbradt, Alexandrea, « Business development services in Nepal – Report on BDS markets assessment », pour le Projet depromotion du secteur privé de la GTZ, Népal, 2001.

Rana, Prashant, « Joint ventures with commercial suppliers : the Nepal experience », présentation au 2e Séminaire annuel sur lesSDE, Turin, 2001. Site Web : http://training.itcilo.it/bdsseminar

Exemple 18 :Analyse de l’information pour l’évaluation du marché des SDE

Poin

ts

forts

Faib

lesses

45 Adapté de Gibson, Hitchins, Bear, « BDS market development : a guide for agencies », 2000

6.2 Comment lesinformations sur lemarché peuvent-ellesêtre utilisées pourconcevoir desprogrammes de SDEefficaces ?

Les opérateurs constatent que l’une des plusgrandes difficultés de l’évaluation des marchésréside dans l’analyse et l’utilisation de l’informationsur les marchés pour le conception desprogrammes. Cette évaluation livre généralement unriche ensemble d’aperçus sur un marché de SDEparticulier. Toutefois, il n’est pas toujours faciled’identifier clairement les problèmes les plusurgents et les potentialités les plus prometteuses.

Des outils analytiques divers sont maintenantdisponibles qui aident à tirer des conclusions desdonnées d’évaluation des marchés46. On peutrécapituler l’information sur le marché sous la forme

d’une grille présentant les points forts et lesfaiblesses de l’offre et de la demande du marché(Exemple 18). Il existe également un certain nombred’outils expérimentaux qui permettent d’identifierles écarts entre l’offre et la demande lorsquel’évaluation indique que les PME n’obtiennent pas letype ou la quantité de services qu’elles souhaitent.

De même, il est délicat de choisir les stratégies dedéveloppement du marché appropriées pouraborder certains problèmes ou exploiter certainespotentialités. L’évaluation du marché n’élimine pasla nécessité de faire preuve de créativité, d’intuitionet de détermination dans la conception duprogramme et le processus de mise en œuvre. Ledomaine des SDE continue d’accumuler desexpériences dans ce secteur et le Tableau 3 donnedes exemples d’interventions pour ledéveloppement du marché des SDE appropriées àdes problèmes de marché spécifiques. Toutefois, il yaura là, sans aucun doute, un problème majeur dansl’avenir prévisible.



Tableau 3 : Adapter les interventions aux problèmes des SDE47

Problèmes du marché Interventions possibles

Du côté de la demande

Les consommateurs nedisposent pas d’informationssuffisantes sur les services

� Élaborer un annuaire de pages jaunes sur les SDE� Ouvrir un bureau pour les consommateurs de SDE ou un centre

d’information� Aider les prestataires à améliorer leurs stratégies de commercialisation� Mettre en œuvre un programme de bons d’échange

Les consommateurs sontincapables d’identifiereffectivement leurs problèmescommerciaux

� Lancer une campagne de sensibilisation sur les problèmes types qui seposent aux entreprises et sur les SDE qui peuvent aider dans ce sens

� Aider les prestataires à lancer des campagnes de sensibilisation quiaideront les PME à identifier leurs problèmes

Les consommateurs n’ont pasla capacité de payer lesservices d’avance

� Aider les prestataires à mettre au point des options de paiement� Promouvoir les services intégrés� Promouvoir les services financés par les grandes entreprises� Aider les consommateurs à former des réseaux pour l’achat groupé de

services

46 Pour des informations supplémentaires, voir Miehlbradt, « Guide to market assessment for BDS program design », manuel FITpour l’OIT. Pour des exemples, voir Miehlbradt, « Assessing market for business development services : what have we learnedso far ? », document de travail n° 28 du programme SEED pour l’OIT, chapitre 3. Site Web : www.ilo.org/seed (publications)

47 Miehlbradt, 2001, avec la contribution de Jeanne Downing, de Mary McVay et du guide SEEP sur les SDE et les ressources47 Miehlbradt, 2001, avec la contribution de Jeanne Downing, de Mary McVay et du guide SEEP sur les SDE et les ressources




Les consommateursn’acceptent pas de prendre desrisques en testant les services

� Fournir une assistance technique aux prestataires afin d’améliorerles stratégies d’incitation aux essais

� Mettre en œuvre un programme de chèques de formation� Promouvoir les liens commerciaux pour les services intégrés

Les consommateurs neperçoivent pas la valeur desservices

� Aider les prestataires à tester et à démontrer la qualité des serviceset à recueillir des informations à ce sujet

� Aider les prestataires à améliorer la publicité� Assister les prestataires dans la mise au point de programmes de

référence pour les clients� Lancer une campagne générale de publicité pour le service

Les consommateurs veulentdes services intégrés

� Négocier des accords au niveau des prestataires afin qu’ils élaborentdes combinaisons de services

� Fournir un capital risque et une assistance technique pour permettreaux prestataires de se diversifier

Du côté de l’offre

Les produits de services neprésentent pas les avantageset les caractéristiques désiréspar les consommateurs

� Aider les prestataires à mettre au point et à commercialiser denouveaux produits

� Introduire des prestataires d’autres pays pour adapter et franchiserles produits appropriés

Les prestataires n’acceptentpas de prendre des risques enciblant de nouveaux segmentsde consommateurs, comme lesfemmes ou lesmicro-entreprises

� Donner aux prestataires des informations sur la viabilité de lavente aux PME

� Subventionner certains des coûts liés au ciblage de nouveauxsegments de consommateurs, tels que les tests de marché

� Utiliser les études de marché pour identifier les potentialitésprometteuses liées à de nouveaux segments de consommateurs

Les prestataires ne disposentpas d’informations sur lemarché

� Développer ou améliorer les services/prestataires liés aux activitésd’étude de marché

� Fournir aux prestataires des informations sur le marché� Former les prestataires sur la manière de collecter l’information

ur le marché

Les prestataires manquent decompétences commerciales outechniques

� Fournir une formation et une assistance technique aux prestataires� Aider les prestataires de formation à mettre au point et à vendre des

produits appropriés aux autres prestataires de SDE

L’offre sur le marché estinsuffisante

� Fournir un capital risque aux prestataires pour permettre leurexpansion

� Mettre au point un programme d’aide aux nouveaux prestataires

La qualité variable des servicesnuit à la réputation desprestataires

� Fournir des services d’assurance de qualité� Aider les prestataires à améliorer la régularité dans la fourniture des

services� Aider les prestataires à s’organiser dans des associations disposant

de procédés de certification

6.3 Quels sont les outilsqui peuvent aider lesopérateurs à évaluerles marchés ?

La base d’une évaluation fiable et utile du marchéest une description claire des décisions qu’elle estcensée introduire et des informations nécessairespour prendre ces décisions. Les programmesconstatent que plus la description est détaillée, plusl’évaluation a de chances de produire desinformations utiles à la conception de programmes.

Les sources d’information disponibles pourl’évaluation du marché des SDE sont lesconsommateurs (PME), les prestataires, lesassociations d’entreprises (de consommateurs oude prestataires), les agences gouvernementales, lesenquêtés clés et les sources secondaires. La plupartdes experts et des opérateurs s’accordent àreconnaître que le consommateur (la PME) est unesource d’information essentielle. Quand lesopérateurs peuvent voir le marché avec les yeux desPME, ils peuvent faire en sorte qu’il fonctionnemieux pour eux. La mesure dans laquelle d’autres




Le prestataire ne peut pas gérerle crédit aux prestataires oud’autres mécanismes d’achat

� Développer la capacité des prestataires de gérer le crédit aux prestataires� Lier les PME avec les institutions de microfinance ou avec d’autres

prestataires de services financiers

Problèmes de transactions

Les consommateurs nepeuvent se permettre de payerles services

� Élaborer un modèle d’activité avec paiement par une tierce partiecomme la publicité , ou avec des services intégrés

Il existe un manque deconfiance entre les prestataireset les consommateurs ; lesprestataires insistent pour êtrepayés d’avance ; lesconsommateurs exigent lalivraison avant le paiement

� Appuyer les entrepreneurs ou les entreprises sociales pour établir unsystème de garantie ou de vente en gros

� Établir un système de garantie temporaire jusqu’à l’affirmation de laconfiance dans le marché

Il n’existe pas de mécanismed’échange ou de collecte dupaiement à cause de ladistance, du manque demoyens techniques ou dusystème bancaire

� Aider les PME et les autres maillons de la chaîne de prestation àconstituer un intermédiaire assez élaboré pour accéder au systèmebancaire formel ou à un système bancaire international

� Promouvoir les cartes bancaires électroniques� Développer les services de transferts financiers

Les consommateurs sontgéographiquement et/ousocialement isolés desmarchés de services

� Aider les PME à former des groupements, des associations ou descoopératives pouvant agir comme intermédiaires pour atteindre lesprestataires de services éloignés

� Constituer une entreprise sociale pour la prestation de services

Problèmes liés à l’environnement du marché

Les services gratuits distordentle marché des SDE

� Promouvoir auprès des gouvernements et/ou des autres donateurs larationalisation des subventions aux SDE

La réglementation affectenégativement le marché desSDE

� Promouvoir des changements dans la réglementation� Organiser les prestataires des PME pour la promotion de changements

dans la réglementation applicable au marché des SDE

sources sont utilisées dépend de la situation desprogrammes et de l’information disponible48.

Nous présentons ci-dessous une sélection d’outilsd’évaluation du marché actuellement employés. Laplupart des organisations utilisent une combinaisonsd’outils afin d’obtenir un tableau fidèle des marchésde SDE existants. Les descriptions sont suiviesd’analyses sur la manière de choisir lescombinaisons d’outils appropriées.

6.3.1 Enquête générale sur le marché

L’enquête générale sur le marché vise à favoriser lacompréhension élémentaire d’un ou plusieursmarchés de SDE de manière rapide et sûre avec desressources limitées. Elle s’appuie sur des sourcesd’information secondaires et des entretiens avec desenquêtés clés, des PME et des prestataires de SDE(individuellement ou en groupes). Le nombre desentretiens varie généralement entre 20 et 60. Lesprogrammes recourent à l’enquête générale sur lemarché pour :

� Choisir dans un large éventail de services ceuxqui sont très demandés et qui présentent lemeilleur potentiel de croissance

� Identifier les perspectives et les contraintescommunes à plusieurs marchés de services.

Les programmes qui disposent de ces informationspeuvent entreprendre une recherche-action surcertains marchés, ou bien poursuivre l’analyse en lafocalisant davantage sur les marchés de servicesspécifiques.

Les points forts essentiels de cette approcherésident dans sa rapidité, son caractèregénéralement peu onéreux et la possibilité del’intégrer dans une analyse sous-sectorielle, puisqueles méthodologies et les sources d’information sontsemblables. Ses faiblesses essentielles proviennentdu fait que des aspects importants du marchépeuvent lui échapper et qu’elle est exposée auxrisques de déformation à cause du petit nombre despersonnes interrogées.



La GTZ aux Philippines

Afin d’obtenir une vue d’ensemble des marchésde SDE dans la région des Visayas, auxPhilippines, la GTZ a mené une enquêtegénérale, conduite par un consultant local, quia couvert 13 types de services aux entreprisesdifférents et a comporté des entretiens avec 21PME utilisatrices de SDE, 12 prestataires deservices du secteur privé, 3 prestataires deservices du secteur public, 5 organisationsd’entrepreneurs, 3 agences d’appui extérieur,et la recherche de sources secondaires. Lesrésultats ont indiqué qu’il existait un marché deservices aux entreprises et une demande pourun large éventail de services aux entreprisesémanant des PME. L’étude a également indiquéqu’il existait un certain nombre de problèmesqui limitent la croissance et l’efficacité desmarchés de SDE, dont le manque d’informationdes PME sur les services aux entreprises, lemanque de disponibilité ou la qualité médiocrede certains services, le défaut de concurrenceet le manque d’information des prestataires surla demande de services des PME. L’enquêtegénérale a permis de concevoir l’essentiel de lacomposante des SDE d’un programme plusvaste de développement du secteur privé. Leprogramme prévoit d’inclure une rechercheplus approfondie pour informer les décisionsd’intervention sur des marchés spécifiques deservices aux entreprises.

Gartner, Udo, Prashant Rana et Alexandra Miehlbradt,« Private sector development programme (PSDP)Philippines – Appraisal report for the business servicescomponent », GTZ, mai 2002

Exemple 19 :Enquête générale

sur le marché

48 Miehlbradt, 2002

6.3.2 Enquêtes sur les consommateurs

Avec l’évolution de l’approche du développementdu marché, les experts des SDE ont adapté les outilsde recherche sur la commercialisation à la tâcheconsistant à identifier les SDE orientés par lademande et à déterminer la manière de développerles marchés de SDE. Les enquêtes sur lesconsommateurs sont couramment utilisées dans lesecteur privé pour obtenir des informations préciseset utiles auprès des consommateur afin d’augmenterles ventes. L’étude de marché sur l’UAI (« Usage,Attitude, Image Market Study ») est un outil d’étudedu secteur privé qui génère un aperçu globalquantitatif d’un marché et identifie les contraintes etperspectives spécifiques de celui-ci. Sous une formeadaptée, cet outil est désormais couramment utilisépour l’évaluation du marché des SDE.

Les enquêtes auprès des consommateurs peuventproduire des informations sur les services quedemandent les PME, et sur les raisons de cettedemande ; sur leur degré de satisfaction à l’égarddes services actuellement disponibles ; et enfin surla manière d’améliorer l’offre. En interrogeant unéchantillon aléatoire de 100 à 500 PME, cesenquêtes peuvent fournir des donnéesstatistiquement pertinentes — et raisonnablementfiables — sur l’ensemble du marché. Certainsprogrammes utilisent des échantillons plusimportants afin d’utiliser des données plus précisessur les différents types de PME, mais leur forceprincipale réside dans l’établissement d’un tableaularge et exact des marchés de SDE. Parmi leurspoints faibles figurent le manque de profondeur del’information recueillie et la nécessité de posséderdes compétences en matière de conceptiond’enquêtes et d’analyse de données pour utiliserefficacement cet outil. De plus, les enquêtes auprèsdes consommateurs tendent à être moins utilesdans les marchés de SDE très peu développés, oùles PME ne possèdent aucune expérience desservices payants aux entreprises et ne savent guèrece qu’ils sont et ce qu’ils peuvent faire pour elles.



Évaluation du marché au Vietnampour la GTZ et Swisscontact

La GTZ et Swisscontact ont fait équipe auVietnam pour conduire une vaste évaluation dumarché destinée à informer leurs programmesrespectifs. L’évaluation a été menée pourcomprendre les marchés des PME du Vietnam ;évaluer la demande relative pour une gamme deservices ; identifier les principales contraintes etpotentialités que rencontre le développementdes SDE au Vietnam ; recueillir des informationssuffisantes pour concevoir des interventionsefficaces pour le développement de marchéssélectionnés. L’évaluation a comporté deuxcomposantes : une enquête auprès desconsommateurs portant sur 1.211 PME etutilisant l’approche de l’UAI, et 20 discussions degroupes thématiques impliquant environ 140PME sur six sites différents.

L’étude a permis de constater que les marchésde SDE se situent à des niveaux dedéveloppement multiples. Du côté de l’offre, lesprincipaux points faibles incluent fréquemmentla mauvaise qualité ou le caractère inappropriédes services, ainsi que les contraintesréglementaires que subit la prestation desservices. Du côté de la demande, on relèveparmi les points faibles le peu d’intérêt accordéaux services et une culture d’entreprise qui adécouragé l’externalisation des services. L’étudea également démontré que les prestatairescomme les PME manquaient d’informations lesuns sur les autres. Swisscontact utilisel’évaluation en conjonction avec une analysesous-sectorielle et d’autres études pourconcevoir un nouveau programme dedéveloppement du marché de SDE, alors que laGTZ l’utilise pour informer les changements destratégie et les interventions nouvelles au seind’un programme de SDE existant.

Miehlbradt, Alexandra, avec les recherches menées par legroupe Invest Consult Vietnam, « Business developmentservices in Vietnam » pour la GTZ et Swisscontact, 2002.Disponible sur : www.swisscontact.org.vn/main.htm

Exemple 20 : Enquêtesauprès des consommateurs

et discussions de groupe

6.3.3 Outils de recherche qualitativesur les consommateurs

Les outils de recherche qualitative sur lesconsommateurs recueillent des informationsapprofondies directement auprès des PME oud’autres consommateurs ciblés. Un autre outil dusecteur privé, la discussion de groupe ciblée (FocusGroup Discussion – FGD), est l’outil de recherchequalitative sur les consommateurs le plus courantparmi ceux qui servent actuellement à l’évaluationdes marchés de SDE. Une FGD est une discussionciblée avec un groupe de consommateurs conduitepar un facilitateur. Dans l’évaluation des marchés,les FGD livrent couramment des informations sur lesraisons pour lesquelles les PME utilisent ou noncertains services, les avantages qu’elles enattendent et les aspects des services qu’ellesrecherchent. Elles sont utilisées avant les enquêtesauprès des consommateurs pour mettre l’enquêteen forme, après celles-ci pour mieux comprendreles marchés de SDE, et en tant qu’outil autonomepour la collecte de l’information. Les opérateurs onttrouvé les FGD particulièrement utiles pourl’élaboration de nouveaux services destinés auxPME. Les autres outils de recherche qualitative surles consommateurs actuellement expérimentés sontles entretiens approfondis, les ateliers et les séancesd’apprentissage par l’action49. Les points forts de cesoutils sont qu’ils peuvent faire surgir des idéesspécifiques de commercialisation et d’améliorationdes services existants ou d’élaboration de nouveauxservices, et que l’information est généralement facileà appliquer à la conception de programmes. Leurpoint faible est avant tout que s’ils sont utilisésseuls, ces outils n’apportent pas une large vued’ensemble du marché et peuvent être faussés dufait de la taille réduite des échantillons ou de lasélection des enquêtés.

6.3.4 Entretiens avec les prestataires50

L’entretien avec les prestataires permet à l’opérateurd’examiner le marché du côté de l’offre et d’avoirl’opinion des prestataires. Cet outil complète l’étudedu marché des consommateurs parce qu’il permet àl’opérateur d’approfondir sa compréhension des

problèmes de l’offre et d’identifier les lacunes – oules zones de déconnexion – entre l’offre et lademande. Sur la base de cette information, unopérateur sera en mesure de déterminer lespotentialités pour les nouveaux produits du marché,leurs stratégies de commercialisation et lesprestataires.



Évaluation du marché par l’OIT à Lima

L’OIT a mené à Lima une étude sur lesprestataires de SDE afin de mieux comprendrele secteur pour informer les politiques et lesprogrammes des PME soumis à examen par lesbailleurs de fonds et les organisationsnationales. Cette étude s’est appuyée sur uneenquête menée auprès de 130 prestataires deSDE suivie par des entretiens de groupe visant àvalider les données. Si elle a recueilliexclusivement des informations auprès desprestataires, elle s’est fondée sur des étudesantérieures sur différents aspects des SDE àLima, y compris une étude deDeside-Swisscontact reposant essentiellementsur une recherche auprès des consommateurs.L’étude a conclu que les prestataires de SDE àLima sont aussi divers que leur clientèle de PMEet semblables à celle-ci, et elle a indiqué quel’offre de SDE ne suffisait pas pour répondre àune demande croissante. Pour améliorer l’offre,elle a recommandé de proposer aux prestatairesexistants et potentiels une aide à l’élaboration denouveaux produits incluant la recherche demarchés supplémentaires et la formation desprestataires.

Tueros, Mario et Merten Sievers, « Private provision ofbusiness development services in Lima », OIT-FIT,.Presentation au 2e Séminaire annuel sur les SDE à Turin,2001. Site Web : http://training.itcilo.it/bdsseminar

Pejerrey, Gerado et Mario Tueros, « A study on privateproviders of business development services for small andmicro enterprises in Lima », OIT, 2000

Exemple 21 :Enquête sur les prestataires

49 Programme SEEP d’apprentissage des prestataires, propositions et correspondance émanant de Swisscontact, PKPEK, WorldEducation (Mali)

50 Miehlbradt, 2001. Programme d’apprentissage des prestataires, propositions et correspondance émanant d’EDA, MEDA etITDG

Deux types d’entretien sont utilisés. Les diagnosticssur les prestataires – entretiens approfondis avecdes prestataires offrant un service spécifique etobservation de ceux-ci – se concentrent sur unecompréhension approfondie de l’activité d’unprestataire sur la base d’éléments standardd’analyse de l’entreprise, tels que la structure desproduits ou du marché, les stratégies d’expansion etles capacités du marché, et l’opinion du prestatairesur le marché. On utilise en général des techniquesd’entretien exploratoires et l’information obtenue estd’ordre qualitatif.

Les enquêtes sur les prestataires recueillent desinformations de base auprès d’un grand nombre deprestataires en utilisant un questionnaire standard.Cet outil vise à donner une vue d’ensemble exactede l’offre en recueillant des informationsquantitatives auprès d’un échantillon de prestatairesreprésentatif. Toutefois, cette entreprise est souventdélicate dans la pratique, car il est difficile d’obtenirsuffisamment d’informations sur l’univers desprestataires dans des marchés où les prestatairesinformels et les services intégrés sont courants.

Ces deux outils collectent habituellement desinformations auprès des différents types deprestataires identifiés à l’occasion d’une recherchesur les consommateurs ou d’un examen d’ensembledu marché. Les points forts essentiels des entretiensavec les prestataires résident dans le fait qu’ilscontribuent à expliquer pourquoi ces derniersagissent comme ils le font et qu’ils permettentd’ouvrir un dialogue avec eux. Leurs faiblessesessentielles, lorsqu’ils sont utilisés seuls, résidentdans le peu d’informations obtenues sur la perceptiondu marché qui est celle des PME et dans la difficultéde déterminer un choix de prestataires représentatif.

6.3.5 Outils de prospective

Une des limites majeures de l’évaluation du marchéest généralement qu’elle fournit des images desmarchés actuel et passé et des indications sur lestendances du marché, mais qu’elle ne peut prédirela demande future. Les experts et les opérateursexpérimentent des outils qui peuvent aider àcombler cette lacune en engageant les PME et/oules prestataires dans des débats sur les perspectivesdu marché, les nouveaux produits et lesinterventions pour le développement du marché.

De nombreux outils sont actuellement utilisés ou envoie d’élaboration pour déterminer le marchépotentiel de services spécifiques. Les tests sur lesconcepts de produits et la sensibilité aux prix sontdes outils de recherche sur les consommateurs dusecteur privé qui visent à évaluer la demande pourun nouveau service/produit et à obtenir desinformations en retour à leur sujet.



Étude USAID de services de TICpour les PME aux Philippines

Dans le cadre d’une étude plus vaste, l’USAID aconduit des tests sur les concepts de produitset la sensibilité aux prix portant sur plusieursservices de TIC destinés aux PME auxPhilippines. Ces outils ont été combinés avectrois enquêtes sur les consommateurs portantchacune sur 100 PME de localisationsdifférentes. La combinaison de ces outils apermis à l’USAID de dresser un tableau dumarché actuel de divers services de TIC, ainsique d’explorer les possibilités de nouveauxproduits. L’étude a permis de constater, parexemple, que les PME ne souhaitent pas unaccès à Internet par le biais des centresd’appels publics : elles préfèrent qu’un tiersprocède à la recherche des informations et leurvende celles dont elles ont besoin. L’étude aconclu que les centres d’appels publics nedoivent pas créer de services d’accès àInternet, mais que les services d’informationadaptés aux usagers possèdent un potentielcommercial. Elle a également conclu que lesPME souhaitent – et sont disposées à payer àdes tarifs commerciaux – des services decourrier électronique passant par les centresd’appels publics, et que ces derniers auraientdonc intérêt à introduire de tels services.

Miehlbradt, Alexandra, « Technical note : Applyingmarketing research to BDS market development » et« Information and communications services for micro andsmall enterprises in the Philippines », DevelopmentAlternatives, Inc. / USAID, 1999. Site Webd’USAID-Meilleures pratiques pour les micro-entreprises :www.usaidmicro.org (partage de connaissances, MBP)

Exemple 22 : Tests surles concepts de produits et

la sensibilité aux prix

Ces outils s’appuient sur une enquête auprès desconsommateurs concernant leur intérêt potentielpour un service et leur disposition à payer pour celaun prix particulier51. Plusieurs organisationsexpérimentent des ateliers destinés aux prestataireset/ou aux consommateurs de SDE pour faciliter lesprévisions et stimuler la demande de services dansl’avenir52. Ces ateliers engagent les participants dansdes débats sur les nouveaux produits ou deschangements dans les marchés des SDE quipourraient être rentables pour les prestataires etavantageux pour les consommateurs. L’un desavantages de ces ateliers est le partage d’informationentre les prestataires de SDE, les consommateurs et,dans certains cas, d’autres sociétés ou organisationsappropriées. Outre leurs autres utilisations, on recourtégalement aux discussions de groupe pour générerdes idées de nouveaux produits de servicesappropriés aux PME et demandés par celles-ci.

Enfin, de nombreuses organisations reconnaissentdésormais que les essais de produits pour denouveaux services et les tests pilotes de stratégiesde développement du marché constituent uncomplément essentiel des évaluations directes dumarché. Ces outils permettent aux prestatairesd’approfondir une compréhension du marché qu’illeur serait difficile d’obtenir de toute autre manière.Ils peuvent contribuer à la souplesse desprogrammes et les aider à intégrer un stade de testsdu marché et d’affinement du programme enpréalable aux initiatives de développement dumarché à grande échelle.

6.4 Comment un opérateurpeut-il choisir lacombinaison appropriéed’outils d’étude dumarché ?

Il est rare qu’un seul de ces outils soit en mesure derecueillir toute l’information sur le marchénécessaire pour concevoir et mettre en œuvre unprogramme efficace de développement du marchédes SDE. Quelle est la meilleure combinaisond’outils ? Les prestataires constatent que lesévaluations du marché des SDE sont plus efficaces

quand elles sont adaptées aux conditions duprogramme. La combinaison d’outils la plusappropriée pour un consortium de bailleurs defonds qui prévoit un vaste programme dedéveloppement du marché pour les PME descentres urbains ne sera pas la même que celle quiconviendra à une ONG planifiant un programmeplus limité pour les micro-entreprises des zonesrurales. Quels éléments les concepteurs deprogrammes doivent-ils garder présents à l’espritquand ils choisissent et conçoivent des outils ?

� Dimension du programme : Dans le secteur privé,les entreprises essaient d’adapter l’investissementà la dimension de chaque perspective. De même,l’investissement dans une évaluation du marchédes SDE devrait s’harmoniser aux avantagespotentiels d’un programme.

� Complexité du programme : Un programme quiest censé inclure une grande diversité deservices pour des types de PME différents doitprévoir une évaluation du marché plus complexeque celui qui est focalisé sur un seul service pourun seul type de PME.

� Niveau de développement du marché : Dans denombreux marchés, les outils quantitatifs,notamment les enquêtes sur les consommateurs,peuvent offrir une vue d’ensemble du marchétrès utile et mettre en exergue les questionscruciales. Toutefois, dans les marchés très faiblesoù moins de 5 % des PME visées ont utilisé unservice sous une forme ou sous une autre(formelle ou informelle), les outils quantitatifssont souvent moins utiles.

� Caractéristiques du marché : Si un programmesouhaite se concentrer sur des marchés des SDEoù la norme est aux transactions formelles etpayantes, les outils de recherche sur le marchédu secteur privé sont parfaitement appropriésmoyennant une légère adaptation. Toutefois, siun programme doit se focaliser sur des marchésde SDE qui sont essentiellement informels,dissimulés dans d’autres transactionscommerciales ou intégrés d’une autre manière,les gestionnaires devront adapterconsidérablement les outils du secteur privé ouen élaborer de nouveaux. Il y a là un secteurd’innovation courant dans le domaine des SDE53.



51 Miehlbradt, 199952 Par exemple Swisscontact, le programme OIT-FIT, Action for Enterprise et la PKPEK53 Parmi les initiatives visant à développer des outils novateurs d’évaluation du marché appropriés aux programmes qui visent les

micro-entreprises et les marchés de SDE les plus faibles figure le « Programme d’apprentissage des opérateurs en évaluation dumarché des SDE », patronné par le réseau SEEP et financé par l’USAID. Site Web de ce programme : www.seepnetwork.org

� Caractéristiques de l’organisation de recherche :En règle générale, plus une organisation estéloignée du marché et plus son processus deprise de décisions est complexe, plus l’évaluationdu marché doit être formelle et à grande échelle.Les grandes organisations qui sont éloignées dumarché, comme les bailleurs de fonds et lesfacilitateurs importants, ont besoin d’évaluationsformelles du marché, car elles ne sont pas encontact direct avec celui-ci et n’obtiennent pas dumarché des informations en retour fréquentes etdirectes. Les petites organisations qui sontproches du marché ou qui en font partie, commeles facilitateurs et prestataires commerciaux,peuvent s’appuyer davantage sur les outilsd’évaluation du marché informel etl’apprentissage en action, parce qu’ellesreçoivent une information en retour sous laforme de commentaires des clients ou d’unedisposition à rémunérer les services

� Expérience de l’organisation de recherche : Uneorganisation qui prévoit un programme dans undomaine où elle n’a jamais travaillé auparavant abesoin d’une évaluation du marché plus vasteque si elle avait déjà collaboré de manièreapprofondie avec les PME visées.

Une combinaison couramment utilisée, notammentpour les programmes plus vastes et les marchésplus formels, est celle des enquêtes auprès desconsommateurs, des discussions de groupe et desenquête diagnostics sur les prestataires. Il sembleque cette combinaison permette de dresser untableau relativement complet et fournisse desinformations suffisantes pour la conception deprogrammes. Ainsi, une enquête auprès desconsommateurs pourra démontrer un manque deproduits de services appropriés pour les PME, lesdiscussions de groupe pourront indiquer commentles PME souhaitent voir évoluer les services, et lesdonnées du diagnostic sur les prestataires montrerque ces derniers ne savent pas quels avantages etcaractéristiques des services sont souhaités par lesPME. Dans ce cas, un facilitateur pourra choisir decommuniquer aux prestataires des informations surle marché relatives aux souhaits des PME ouapprendre aux prestataires à conduire desrecherches de base sur les consommateurs.



Étude d’Action for Enterprise sur leslégumes frais à exporter au Kenya

Pour le compte d’USAID/Kenya, AFE a mené uneanalyse commune par filière et une évaluation dumarché des SDE ciblée sur les PME productricesde légumes. L’étude, qui a commencé par uneanalyse sous-sectorielle de la filière exportation delégumes frais, a comporté 19 entretiens avec desentreprises et des informateurs clés et s’estappuyée sur une étude antérieure du DFID sur lafilière du haricot vert. Elle a identifié lescontraintes majeures existant dans cesous-secteur, les services aux entreprisessusceptibles de remédier à ces contraintes, ainsique l’ensemble des prestataires de ces services.Les chercheurs ont ensuite choisi unsous-ensemble de services possédant le potentielle plus élevé d’avantages pour les producteursafin d’approfondir leurs recherches. Par le biaisd’entretiens qualitatifs avec des producteurs delégumes et des prestataires de SDE, leschercheurs ont acquis une compréhension debase de ces marchés. AFE a ensuite organisé unatelier avec des participants de la filière concernéeet des prestataires de SDE afin de valider lesconclusions et de générer des idéesd’interventions de programme.

C’est ainsi que les services de formation et devulgarisation en agronomie ont été définis commeprioritaires. En réponse à l’identification despoints faibles du marché de ces services, il a étérecommandé de procéder à un certain nombred’interventions : aider les exportateurs àaméliorer la formation destinée aux sous-traitantsen mettant au point des matériels standardisés ;créer un inventaire des cours de formation enagronomie ; développer la capacité desfournisseurs de ressources agricolesd’élargissement de la formation et desdémonstrations par l’intermédiaire de leursdistributeurs. L’étude a contribué à l’élaborationd’un vaste programme de l’USAID/Kenya appelé« Programme de services de développement desentreprises au Kenya ».

Action for Enterprise, « Sub-sector analysis/business serviceassessment for USAID Kenya », décembre 2001.Site Web : www.actionforenterprise.org

Exemple 23 :Analyse par filière et évaluation

du marché des SDE

On voit émerger, notamment avec les marchés lesplus faibles et ceux qui comportent une proportionélevée de services intégrés, la combinaison del’analyse par filière et de l’évaluation du marché desSDE. En incorporant des décisions sur les services àpromouvoir et sur la manière de développer lemarché des SDE, cette combinaison se révèleparticulièrement utile pour les programmes visant àaider les PME à atteindre de nouveaux marchés deproduits.

Pour faciliter le choix d’une combinaison d’outilsappropriée, les opérateurs pourront trouver utile deconduire des évaluations du marché de manièreincrémentielle, en commençant avec un outil peuonéreux permettant d’informer les choix sur d’autresoutils utilisables dans les conditions données. Lesopérateurs qui mettent en œuvre des programmesde développement du marché recommandentd’utiliser aussi bien l’évaluation préalable du marchéque les outils d’action-recherche54 et soulignent qu’ilimporte de compléter la connaissance préalable dumarché avec l’apprentissage par l’action. Ils insistentégalement sur le rôle crucial, pour la réussite desprogrammes, de la flexibilité et de la capacité dechanger les stratégies qui ne fonctionnent pas austade de la mise en œuvre.

6.5 Comment l’étude dumarché peut-elle aider lesprogrammes à atteindreles entrepreneursdéfavorisés ?

L’approche du développement du marché des SDEtraite les groupes défavorisés comme des segmentsdu marché possédant un potentiel plutôt quecomme des bénéficiaires en manque de charité oude subventions55. Les groupes défavorisés, commeles femmes entrepreneurs dans de nombreuxmarchés, sont souvent demandeurs de services etde caractéristiques de services différents de ceuxque recherchent les autres PME, car ils doivent faireface à des contraintes différentes qui font obstacle àla survie et à la croissance des entreprises.L’évaluation du marché peut aider à identifier lesavantages et les caractéristiques des services quesouhaitent les entrepreneurs pauvres oudéfavorisés. Elle peut également apporter auxprestataires la preuve que ces groupes constituentun marché viable et en expansion. Lesentrepreneurs pauvres étant souvent peu désireuxou incapables de payer des services à l’avance, uneévaluation du marché peut aider à identifier desstratégies financièrement durables pour la prestationde services aux PME pauvres en explorant aussibien avec les consommateurs qu’avec lesprestataires les options et les mécanismes depaiement existants et souhaités. Dès lors que lesprogrammes et les prestataires comprennent lesbesoins particuliers des groupes défavorisés, ilspeuvent mettre au point des produits de servicesattrayants pour ces derniers. Ainsi, les voyagesd’affaires organisés par l’OIT/FIT en Afrique de l’Estont été populaires auprès des femmesentrepreneurs, car celles-ci ont considéré la sécuritéapportée par le voyage en groupe comme un aspectimportant du service56.



54 Par exemple, les intervenants de l’OIT-FIT, de la GTZ et Swisscontact ont tous formulé cette recommandation55 Gminder, 2001; Gibson, Hitchins, Bear, 200156 Correspondance inédite avec Jim Tanburn, 2001

7. Comment les servicespeuvent-ils être abordableset durables ?

Le concept de durabilité dans le développementdes entreprises s’est élargi : on est désormaispassé de la focalisation traditionnelle sur les PME àla prise en compte des marchés des services pources entreprises57. La viabilité financière desservices spécifiques, des prestataires de SDE etdes activités de facilitation fait maintenant partieintégrante de ce concept de durabilité. L’approchede développement du marché définit la durabilitécomme la disponibilité à long terme d’unecatégorie de services dans un marché particulierde services aux entreprises par des voiescommerciales non subventionnées. Lesfournisseurs peuvent aller et venir, de même queles cours de formation, mais la durabilité et ledéveloppement d’un nombre croissant de PMEpeuvent être renforcées par la persistance del’accès à des services commerciaux longtempsaprès l’achèvement d’un programme. La Figure 7permet de visualiser la durabilité d’un programmede développement du marché58.

Avec le temps, à mesure de la diminution desfonds de facilitation du marché et des subventions,les PME seront plus nombreuses à continuerd’acquérir un nombre croissant de services, ce quiproduira un impact durable sur les entreprises et surl’économie locale. Dans le cas des services intégrés,on pourra comparer les dépenses des programmeset leur diffusion en direction des PME ou au niveaudes ventes des intrants ou des produits des PME.

Deux questions clés se posent quant aux conditionsde la durabilité des SDE, telle qu’elle a été définieci-dessus. Qui peut assurer cette durabilité des SDE,et comment les services peuvent-ils être payés ?Autrement dit, quel est le type d’institution qui peutdonner des fournisseurs d’une grande durabilité, etcomment les services peuvent-ils être payés sur une

longue durée par des voies commerciales tout enatteignant les entreprises pauvres ? Des expertsdans le domaine des SDE ont établi un cadre deréflexion sur la durabilité du marché de SDE dontl’objet est de déterminer qui peut durablementaccomplir chacune des fonctions essentiellesnécessaires au bon fonctionnement d’un marché deSDE (Figure 8)59. Ce cadre ne met pas seulement enexergue celui qui accomplira chaque fonction, maisaussi celui qui en assumera le coût. Ce chapitre estconsacré à l’examen de ces questions clés. Unélément essentiel de la réalisation de la durabilitéd’un marché de SDE est d’avoir une vision de sonavenir au début du programme, qui pourra ensuiteêtre structuré autour de la réalisation de cette vision.



Figure 7 : Durabilité des SDE

AR

GEN

T

TEMPS

Ventes de SDE sur le marchéSubventions au marché

57 Conférences du Comité des agences de bailleurs de fonds sur le développement des PME, 1999-200058 McVay et al., PMF 200159 Gibson, Hitchens, Bear, 2001

7.1 Qui agit ?Stratégies de durabilitéinstitutionnelle

7.1.1 Qui peut proposer desservices durables ?

L’approche du développement du marché des SDEdéfinit deux rôles clés dans la prestation desservices aux PME : le facilitateur et lefournisseur/prestataire.

� Fournisseur/prestataire : dispense ses servicesdirectement aux PME.

� Facilitateur : appuie la prestation de services auxPME en établissant pour celles-ci un marchévivant et concurrentiel.

Au cœur de ces définitions se trouve une tentativepour séparer les fonctions de prestation continue deservices – dont les coûts devraient être couverts parles marchés – de la fonction temporaire dedéveloppement des marchés – qu’on considèrecomme approprié de subventionner. Les activités

comme l’évaluation de la demande, la mise en placede services nouveaux, la formation de fournisseurs etla mesure de l’impact des programmes sont toutesconsidérées comme des activités de facilitation. Onestime que les marchés qui servent des entreprisesdéfavorisées sont généralement incapables de payerl’ensemble des coûts de ces fonctions. Toutefois,dans les programmes de développement desmarchés de SDE, les coûts de la prestation deservices continus sont supportés par le marché. Onconsidère que les fonctions accomplies par lesfacilitateurs ne seront pas nécessaires dans desmarchés à croissance durable, ou bien qu’elles serontcommercialisées, le développement de nouveauxproduits étant pris en charge par des prestatairesprivés et l’information des consommateurs étantassurée par les prestataires privés, les associations etles réseaux d’entreprises.

L’approche du développement du marché des SDEdonne à penser que les entreprises du secteur privésont les fournisseurs de services durables auxentreprises les plus appropriés. Toutefois, dans biendes situations, ces fournisseurs peuvent ne pas être



Figure 8 : Cadre de durabilité du marché des SDE

Prestation des services • Développement des produits •

Information • Coordination • Recherche & développement •

Renforcement des compétences • Régulation • Promotion

Faciliter les

interventions des

gouvernements

ou des bailleurs

1. Fonctions du marché

3. Qui agit ?

4. Qui paie?

2. Acteurs clés du côté de l’offre

ÉtatSecteur privé(à but lucratif)

Secteurà but

non lucratif

Organisationprofessionnelled’entrepreneurs

Réseauxd’entreprises

facilement visibles, ne pas être engagés dans destransactions commerciales, ou ne pas encoreexister. Dans certaines situations, de nouvellesentreprises devront être créées pour servir les PME.Pourtant, l’objectif demeure le développement d’unmarché de SDE de prestataires appartenant ausecteur privé vivant et concurrentiel. Pourquoi ?

Les experts des SDE ont considéré les points forts etles faiblesses des prestataires de SDE existants ; tiréles enseignements des programmes qui ont réussi ;et examiné le fonctionnement des marchés de SDE.Dans ce processus, les chercheurs ont identifié denombreux prestataires de services « cachés » quiexistent même dans des marchés très informels.Ainsi s’est élargi l’éventail des prestataires potentielsde SDE, qui a dépassé le cadre classique desinstitutions à financement public – ONG, écolestechniques et agences gouvernementales – pourinclure toute une série d’entreprises du secteurprivé, qu’il soit formel ou informel. Le Tableau 4présente une liste de prestataires traditionnels deSDE et de prestataires du secteur privé quidemeurent souvent « cachés » aux concepteurs deprogrammes de SDE.

Une série de critères à l’usage des prestataires deSDE appropriés s’est dégagée de cette analyse :

� Capacité de dispenser les services� Proximité des PME par la culture,

l’environnement opérationnel ou la géographie� Structure à faible coût� Orientation commerciale, culture d’entreprise et

système de comptabilité et de gestion� Indépendance organisationnelle, notamment par

rapport aux bailleurs de fonds� Stabilité organisationnelle� Focalisation sur les services, les PME ou les SDE

En utilisant cet ensemble de critères, les concepteursde programmes peuvent évaluer la capacité desfournisseurs existants d’étendre et/ou d’améliorer laprestation de services et celle des prestatairespotentiels de se transformer en fournisseurs viablesdu secteur privé. L’astuce consiste à identifier desprestataires possédant des compétences adéquates,mais aux coûts suffisamment bas, pour assurer desservices à la population visée. Si cette population estcomposée d’entreprises exportatrices hautementcomplexes et lucratives, les cabinets de consultants,

les entreprises para-étatiques et les ONG à hautecapacité peuvent posséder le potentiel nécessairepour se transformer en prestataires efficaces etdurables. Si la population visée est composée demico-entreprises isolées à faibles revenus, lesentreprises du secteur informel peuvent constituerdes options plus appropriées. Dans certainessituations, la pénurie de fournisseurs peut exiger queles facilitateurs travaillent avec des entrepreneurs etdes groupes basés dans la communauté aulancement de nouvelles entreprises de fournisseurs.

Tableau 4 :Prestataires de SDE existants et potentiels

Prestatairesà financement

publictraditionnel

Prestataires« cachés » dusecteur privé

� Programmes dugouvernementnational

� Programmes del’administrationlocale

� Programmes dedéveloppementpara-étatiques

� Instituts de formationtechnique etuniversités

� ONG (internationales,nationales et à basecommunautaire)

� Associationsd’entreprises etcoopératives

� Sociétés deconsultants servantles PME par contratsavec des bailleursde fonds, legouvernement et desONG (internationales,nationales et à basecommunautaire)

� Institutions demicrofinance

� Grandes entreprisesfournissant desintrants à des PME

� Grandes entreprisesacheteuses deproduits de PME

� PME fournissant desintrants ouacheteuses desproduits de PME

� PME avancées dansla même branched’activité que lesPME visées

� Prestataires deservices importants,comme lesentreprises detélécommunications,dont les PMEconstituent une partsubstantielle dumarché

� Prestataires de SDEinformels à pleintemps ou à tempspartiel

� Fournisseurs deservices aux PME



Pour les institutions qui ont historiquement étéfinancées par des bailleurs de fonds, il existe desobstacles importants qui les empêchent de servir lesentrepreneurs à faible revenu de manière durable :

� Les frais généraux, y compris les salaires, sonttrop élevés pour être couverts par des coûtsaccessibles aux PME à faible revenu ;

� L’image interne d’un grand nombred’organisations est celle d’un personnel qui estplus préoccupé d’aider les pauvres que de fairefonctionner une entreprise ;

� L’image externe générée par de nombreusesorganisations met l’accent sur le financement pardes bailleurs de fonds, ce qui limite la dispositiondes PME à rémunérer leurs services60.

L’approche de développement du marché n’exigepas qu’un programme travaille exclusivement avecdes entreprises du secteur privé existantes, mais ellerecommande bien que :

� Le programme identifie et évalue les perspectives,pour les prestataires et fournisseurs, de servir lesPME clientes d’une façon durable ;

� Les prestataires à but non lucratif se transformenten entreprises s’ils doivent continuer à dispenserdes services sur le long terme ;

� Les stratégies des programmes renforcent lesfournisseurs privés existants et sollicitent d’autresactivités de ce type, plutôt que de faire barrageaux entreprises privées existantes et potentielles.

Font exception à ces principes directeurs lesservices qui sont manifestement d’intérêt public,comme les grands projets d’infrastructures (routes,ports, etc.), dont l’approche de développement dumarché considère comme approprié qu’ils soientassumés par l’État.

7.1.2 Quelles institutions sont-ellesdes facilitateurs appropriés ?

De tous les types d’organisations de SDE –prestataires du secteur privé, ONGlocales/internationales, cabinets de consultants,gouvernements et bailleurs de fonds -, quelles sontles mieux placées pour faciliter les marchés deSDE ? La question est d’importance. Chaque typed’organisation possède le potentiel de contribuer àfaciliter le marché des SDE, notamment du fait quecette activité elle-même est encore en cours dedéfinition.

� Les bailleurs de fonds ne sont généralement pasdes prestataires directs, bien qu’ils soientnombreux à considérer comme un défil’engagement dans des activités de facilitation.Toutefois, ces activités exigent davantage deflexibilité, de réactivité au marché et de proximitépar rapport au secteur privé que n’en possèdentla plupart des bailleurs de fonds, et nombred’entre eux sous-traitent désormais ce rôle auxcabinets de consultants et aux ONG qui onttraditionnellement agi comme prestataires.



Les PME dans l’industrie des services en informatique en Inde

En Inde, l’industrie des services en informatique – qui représentait environ 3,9 millions de dollars en1998/99 – est de plus en plus mondialisée, prospère et concentrée dans de grandes entreprises. Desrecherches récentes montrent toutefois qu’il existe, sous-jacente à ce secteur, une industrie cachée dePME qui fournissent des services de TIC à d’autres entreprises. Ces sociétés « cachées » de services eninformatique se répartissent en trois catégories : bureaux d’Internet/e-mail, services d’entrée et detraitement de données, et services de logiciels « sur mesure ». Les frais de premier établissement de cesentreprises sont relativement peu élevés et elles peuvent offrir des prix très concurrentiels et des servicessouples et personnalisés.

Duncome, Richard, et Richard Heeks, « Enterprise development and information and communications technologies in developingcountries : ICT – flyers » IDPM, Université de Manchester pour le DFID. Site Web : http://www.man.ac.uk/idpm

Exemple 24 :Prestataires de services aux PME

60 Correspondance inédite avec Jim Tanburn, OIT, 2002

� De manière générale, les rôles de facilitation sontassumés par les ONG complexes dont les fraisgénéraux sont élevés, de même que le niveau decompétences pour attirer le financement desdonateurs, et qui sont aptes à fournir uneassistance technique61.

� Les ONG dont la base est plus communautaire oudont les frais généraux sont plus limités, et quipossèdent une large clientèle de PME, setransforment en prestataires62. Cependant, ellessont également nombreuses à tirer, le caséchéant, des revenus des activités de facilitation.Ainsi, de nombreuses associations d’entreprisesorganisent des foires-expositions et vendent àleurs membres des informations sur le marché,tout en développant les marchés concurrentielspour des services payants comme le conseil auxentreprises63.

� Il existe même des exemples de sociétés dusecteur privé qui jouent un rôle de facilitation desmarchés. Ainsi, Africa On-Line propose desservices sur Internet aux cybercafés et les aide àmettre au point et à diffuser des progiciels àl’intention de leur clientèle de PME64. Cela faitpartie de leur stratégie commerciale à but lucratif.

Le rôle à jouer dans la facilitation et le type desinstitutions les plus aptes à s’y engager sont encorefluctuants, mais ils commencent à prendre forme.

7.1.3 Quel est le rôle des pouvoirspublics dans le développementdu marché des SDE ?

Historiquement, les gouvernements ont joué uncertain nombre de rôles différents dans lesprogrammes de SDE – de la prise de décisions audéveloppement des infrastructures, de la facilitationà la prestation directe. Dans de nombreux pays endéveloppement, les gouvernements fournissent auxPME des services gratuits ou largementsubventionnés, ce qui suscite des controverses dèslors que les bailleurs de fonds occidentauxsuggèrent une approche opposée dans les pays endéveloppement. Dans une étude récente sur lesinitiatives des PME dans les systèmes économiquesen développement et plus développés, ShorebankAdvisory Services a confirmé la pertinence del’approche de développement du marché de SDEdans le contexte des États-Unis, contestantsérieusement le rôle traditionnel du gouvernementaméricain dans l’offre de services génériquesgratuits aux PME65. Un consensus se fait jour pouradmettre que les gouvernements ne sont pas lesprestataires appropriés de services aux entreprises,bien que les principes directeurs à l’usage desbailleurs de fonds n’évoquent pas le rôle desgouvernements des pays en développement dansl’expansion du marché des SDE. Ce point, qui est unsujet émergent important dans ce domaine, estexaminé plus en détail dans la « Mise à jour 2003SDE ».



MTN et les télécommunications

en Ouganda

MTN, une société de télécommunicationsd’Afrique du Sud, commercialise des services detéléphonie cellulaire dans les zones urbaines etrurales de l’Ouganda. Quarante-cinq pour centdes clients de MTN sont des patrons ou dessalariés de PME, et 55 % de ceux-ci travaillentdans des entreprises qui comptent moins dequatre salariés. Outre la vente de services àcertaines entreprises, elle pratique une stratégiede marketing explicite de vente de services detéléphonie cellulaire à des habitants des zonesrurales qui établissent des services detélécommunications afin de les vendre à desindividus et à des entreprises du secteur.

Van Veen, Eric, « MTN Uganda case study :telecommunications for the small business market inUganda », présentation au séminaire SEED/OIT« Développer les débouchés commerciaux des SDE »,2000. Site Web : http://training.itcilo.it/bdsseminar

Exemple 25 : Une grandeentreprise prestataire de SDE

et facilitatrice

61 USAID/Kenya et DFID/Kenya, 200262 Expérience de facilitation « State of the art in BDS », formation du SEEP, 2001, 200263 Aid to Artisans, 200264 Njoroge, 200065 Carpenter et al., 2002

7.2 Qui paie ?Stratégies dedurabilité financière

La deuxième composante du développement demarchés durables consiste à trouver des moyens derémunérer les services aux entreprises. Le Chapitre2, consacré à l’impact des SDE, a décrit l’importancedes services centrés sur la demande possédant unecomposante payante et exerçant une pressionfinancière sur les fournisseurs pour répondre auxsouhaits et aux besoins des PME en matière deservices. Les services dispensés dans le cadre detransactions commerciales sont plus réactifs auxsouhaits et aux besoins des PME et ont des chancesd’exercer un impact élevé. Les principes directeursdu Comité des bailleurs de fonds soulignent que laprestation continue de services ne peut être durableque si elle est payée par des revenus à motivationcommerciale, et non par les subventions de bailleursde fonds ou de gouvernements66. La découverte deservices centrés sur la demande laisse entrevoir lapossibilité pour les services de devenir durables,mais elle pose aussi un problème : commentatteindre les pauvres avec des services dispensés demanière plus commerciale ? Cette section exposeune série de stratégies de financement à la durabilitéavérée et examine les méthodes appliquées pouratteindre les pauvres.

Il existe des obstacles spécifiques à la viabilitéfinancière dans les SDE qui sont inhérents à lanature des SDE destinés aux PME. Premièrement,par contraste avec les prêts remboursés avecintérêt, les entrepreneurs doivent souvent payer les

services à l’avance, les bénéfices financiers étantréalisés ultérieurement. Cette caractéristique met enexergue certains problèmes clés des programmes,et notamment les suivants :

� Comment les PME, et particulièrement cellesdont les revenus sont faibles, peuvent-ellesfinancer les investissements dans les SDE ?

� Comment concevoir des mécanismes depaiement adaptés aux capacités des PME ?

� Comment concevoir des services ayant unrendement sûr et rapide ?

Deuxièmement, les SDE efficaces sont conçus « surmesure » pour répondre aux demandes spécifiquesdes marchés ciblés67. Il en résulte que les coûtspayés d’avance pour la recherche et ledéveloppement sont plus élevés que ceux desprogrammes de microfinance, dont lesméthodologies, à ce stade, sont assez uniformes àtravers le monde. De plus, l’échelle des services estgénéralement plus réduite parce que les marchés deservices spécifiques sont plus restreints68. Certainsprogrammes peuvent contourner la difficulté endéveloppant des services de masse qui ontnéanmoins un impact notable sur de nombreusesPME, mais la plupart des programmes de SDEdoivent faire face à ce problème.

Troisièmement, de nombreux SDE ont étédéveloppés dans le cadre d’institutions financéespar des donateurs. Un des effets des subventionsaux SDE à long terme est que, dans certainsmarchés, les entrepreneurs sont réticents à payerles services, si utiles soient-ils, car il estiment avoirdroit à des subventions. En dépit de ces problèmes,les programmes traditionnels comme ceux quirelèvent de l’approche du développement dumarché s’efforcent de mettre au point des servicesdurables, et certains y parviennent. Plusieursstratégies visant à assurer la viabilité des SDE sedégagent :

� Les services rémunérés : la prestation deservices financièrement viables dès le départ, enparticulier par le biais de prestataires du secteurprivé ;

� La facilitation de services intégrés ;



Un des effets des

subventions aux SDE à long

terme est que, dans certains

marchés, les entrepreneurs

sont réticents à payer les

services, si utiles soient-ils,

car il estiment avoir droit à

des subventions.

66 Comité des agences de bailleurs de fonds, 200167 Comité des agences de bailleurs de fonds, 199868 Goldmark, 1999a

� L’interfinancement d’un groupe de clients à unautre, ou à travers divers services ;

� Le paiement par un tierce partie, les grandesentreprises payant les services dispensés auxPME en échange de publicité ou d’autres servicesà valeur ajoutée ;

� L’appui sur des institutions de microfinance.

Chacune de ces stratégies est illustrée par unexemple et décrite en détail ci-dessous.

7.2.1 Rémunération des services

La première stratégie constitue le chemin le plusdirect vers la durabilité : proposer dès le départ desservices viables sur le plan financier. Cette stratégieest la plus conforme à l’approche de développementdu marché. Les prestataires commerciaux ou ceuxqui ne cherchent pas un profit vendent les servicesau prix réel ou rentable. Sans subventionner laprestation de services, les bailleurs de fonds ou lesfacilitateurs renforcent les marchés existants enencourageant l’innovation, en fournissant desinformations sur le marché ou en aidant à supporterles autres coûts de mise au point des produits.

Comment les prestataires affrontent-ils les

problèmes de durabilité mentionnés ci-dessus ?

� Les prestataires offrent les services à des coûtspeu élevés et ont un délai de paiement court(quelques mois ou moins).

� On diminue les coûts en répartissant les activitésentre les facilitateurs qui assurent une grandepartie du développement des SDE et des tests, etles prestataires qui fournissent des servicesstandard sur une base régulière.

� Les coûts diminuent encore lorsque le facilitateurjoue un rôle de liaison entre les prestataires et lesdonateurs. Ainsi, les prestataires sont des expertsau service des PME, alors que les facilitateurssont des experts en négociation et gestion desfonds des donateurs, et en développement descapacités des prestataires.



Swisscontact en Équateur

Swisscontact a établi et développé 18 centres dedéveloppement des entreprises (CDE) dans 12villes de l’Équateur. Quinze centres sontopérationnels, avec un taux d’autofinancementsupérieur à 100 %. Ces CDE génèrent pour lespetite entreprises des ventes annuelles de plus de1 million de dollars, emploient 70 personnes et unpool de 500 consultants, et atteignentannuellement une moyenne de 5.000 entreprises.

Swisscontact, « Prospects » n° 1, 2002

Exemple 26 :Prestataires de SDE

payants durables

CECI/MARD au Népal

CECI/MARD, programme financé par l’ACDI,forme les entrepreneurs pour qu’ils offrent desservices vétérinaires aux agriculteurs desvillages reculés accessibles seulement à pied.Les vétérinaires ont été sélectionnés parmi deséleveurs expérimentés possédant une certaineinstruction. Ils proposent aux agriculteurs,moyennant paiement, des services vétérinairesincluant les conseils et les services matérielstels que les vaccins et les médicaments. A la findu programme de trois ans, il y avait ainsiquarante vétérinaires de village qui réalisaientdes bénéfices de 40-50 %, en dépit de lamodicité de leurs tarifs. Cela est dû :

� Au faible coût des vaccins et desmédicaments ;

� Au faible coût des transports – ils viventdans le secteur ;

� En tant que travailleurs indépendants enmilieu rural, ils ont des frais générauxréduits et attendent des profits modestes ;

� Aux profits non financiers, tels quel’influence exercée dans la communauté, lespaiements en nature et la collecte et lepartage d’informations résultant descontacts avec de nombreux agriculteurs etd’autres vétérinaires.

McVay et al., PMF 2001. Site Web : www.seepnetwork.org

Exemple 27 :Des services vétérinaires

durables

� Les coûts des études de marché peuvent êtresubventionnés par les facilitateurs qui apportentl’assistance technique ou conduisent lesrecherches appropriées pour un grand nombrede prestataires.

� Les coûts de commercialisation des SDEpeuvent être subventionnés par les facilitateursde SDE qui assurent la promotion des services.

� Les prestataires sont d’abord des entreprisesprivées : le financement des bailleurs de fondsn’est pas utilisé pour subventionner destransactions directes et la présence des fondsfournis par les donateurs n’est pas renduepublique, afin de minimiser l’attente desubventions de la part des PME. Les prix réelssont réclamés dès que le développement duservice est arrivé à son terme69.

Tous les services aux entreprises viables ne suiventpas l’ensemble de ces principes, mais ceux-ci sontde plus en plus utilisés par un grand nombre de SDEviables sur le plan financier. Les programmesmettent en lumière qu’il est plus facile d’offrir dès ledépart des services financièrement viables lorsquel’on traite avec des prestataires qui n’ont jamais reçude subventions pour leurs transactions. Cesprestataires, particulièrement s’ils sont eux-mêmesdes PME, ont généralement des structures et desfrais généraux qui leur permettent de maintenir lescoûts à un niveau assez bas pour offrir des servicesrentables aux autres PME.

Comment des services payants peuvent-ils

atteindre les pauvres ?

De nombreux prestataires utilisent un ou plusieursmécanismes de promotion, de conditionnement etde paiement des services pour atteindre les marchésà faible revenu70 :

� Abaisser les coûts en dispensant des services parle canal d’autres PME ;

� Conditionner les services en éléments de petitedimension – par exemple proposer plusieursséminaires de courte durée à la place d’unséminaire de deux semaines ;

� Proposer des services introductifs à valeurajoutée immédiate à un coût limité. Une foisbénéficiaires de ces services, les PME peuvent

avoir amélioré leur cash-flow, ce qui leurpermettra d’acquérir d’autres services ;

� Proposer des mécanismes de paiementprogressif, comme le paiement par versementséchelonnés.

� Proposer des financements pour permettre auxpauvres de payer les services.

� Se faire rémunérer à la commission si lesservices aident l’entreprise à réaliser un profit.

� Grouper les achats – aider les PME à acheter engroupe et à bénéficier de remises.



La SDC et les pépinièresau Bangladesh

Au Bangladesh, la SDC a aidé les agriculteurs àaccéder au développement de leurs avoirs etaux possibilités de générer des revenus pourinvestir dans l’arboriculture. Elle a aidé lespépiniéristes à améliorer leurs entreprises et à« rentabiliser la réduction de la pauvreté ». Entravaillant par l’intermédiaire de 114 ONGfacilitatrices, la SDC a aidé 2.500 pépinières duBangladesh à produire annuellement 100millions de jeunes arbres, qui ont étéintégralement achetés par 650.000 agriculteurs.Les ventes ont atteint un total de 5 millions dedollars par an. L’arboriculture offre auxagriculteurs un investissement à long termeabordable – un filet de sécurité -, elle respectel’environnement et ne consomme pas deressources supplémentaires. Amina Begum,propriétaire d’une pépinière, a naguère étépauvre : elle gagne maintenant 14.000 dollarssur un demi-hectare où elle cultive 120.000jeunes pousses. Elle dispense ses conseils surla culture et l’entretien des arbres à sa clientèled’agriculteurs afin que ces derniers réussissentleurs plantations et renouvellent leur achats.

Urs Heierli, « Activities of SDC in private sectorpromotion », présentation à la Conférence SEED/OIT« Développer les débouchés commerciaux des SDE »,Turin, Italie, 2000

Exemple 28 : Des servicesintégrés grâce à des

fournisseurs d’intrants

69 Hileman et Tanburn, 2000 ; Goldmark, 199970 SEEP, 2002

7.2.2 Services intégrés

De nombreuses PME à faible revenu sont réticentesà payer d’avance pour des services payants ouincapables de le faire. Elles peuvent toutefoisfabriquer leurs produits lorsqu’un acheteur leurfournit la matière première, l’information sur lemarché, les spécifications des produits et d’autresservices. Dans le secteur privé, de nombreusesentreprises grossistes achètent auprès des PMEpour revendre sur les marchés urbains éloignés et àl’exportation. Parfois, elles fournissent des servicestels que le contrôle de la qualité, le conditionnementou la promotion dont les coûts sont couverts par lamarge bénéficiaire sur les produits des PME. De lamême manière, les sociétés fournissant des intrantsou de la technologie aux PME offrent des stages deformation et des conseils comme partie intégrantede la vente. Ces services sont appelés « servicesintégrés ».

Comment les services intégrés peuvent-ils

atteindre les pauvres ?

Les services intégrés ont un excellent potentield’accès aux pauvres, car ils ne sont pas payants. Lesservices dispensés par les acheteurs de produits dePME ont plus de chances d’atteindre les pauvres, demême que les services intégrés dans des intrantsessentiels dont les pauvres sont déjà acquéreurs.Pour atteindre ces derniers, les services doivent êtredispensés par le canal de marchés auxquels ilspuissent accéder.

7.2.3 Interfinancement

Dans certains cas, les coûts structurels sont tropélevés et le délai de rentabilité du service trop longpour certains SDE spécifiques, mais les prestatairesde SDE ou les bailleurs de fonds considèrent que leservice offert est utile pour les entrepreneurs qui enassument le prix et continuent à l’utiliser. Dans lescas où des services sont orientés vers la demande etconsidérés comme utiles, mais non viables sur leplan financier, certains prestataires de SDE à butnon lucratif choisissent de procéder à uninterfinancement de ces services avec d’autresactivités génératrices de revenus. Il existe plusieurstypes de ces stratégies de durabilité :



Le téléphone rural de la Grameenau Bangladesh

La banque Grameen, une des principalesinstitutions de microfinance dans le monde, estégalement leader dans un SDE majeur : lesecteur des télécommunications. Sa stratégieconsiste à utiliser les revenus tirés de lafourniture de services de télécommunicationsaux couches aisées des zones urbaines pourfinancer les services de téléphone mobile auxclients démunis des zones rurales, selon leschéma suivant :

� La banque Grameen a créé un service detélécommunications sans but lucratif,Grameen Telecom (GT), qui à son tour a crééune société commerciale, Grameen Phone(GP), en partenariat avec des investisseursinternationaux publics et privés. GP aremporté le marché de fourniture de servicesde téléphonie mobile du Bangladesh.

� GP fournit les services de téléphonie mobileaux clients aisés des zones urbaines ettransfère les bénéfices au GT et au projet detéléphonie rurale.

� Le projet de téléphonie rurale choisit, parmises emprunteurs intéressés, certains individuspour démarrer des entreprises decommunications en milieu rural, souventbasées dans des maisons ou abritées par desentreprises existantes. Ces individus reçoiventun financement, une formation, du matériel etdes services de téléphonie mobile. Les prêtssont consentis à un taux d’intérêt de 22 %.

� Les entreprises de communications, propriétésindividuelles, vendent à leur tour des servicesd’appels téléphoniques aux membres de leurscommunautés, dont la plupart sont destravailleurs indépendants qui utilisent letéléphone pour régler leurs affaires.

Actuellement, il existe environ 1000 téléphonesmobiles utilisés par quelque 60 000 personnes.

Burr, Chandler, « Grameen village phone : its current statusand future prospects », préparé pour la Conférence duComité des bailleurs de fonds sur les services auxentreprises pour les PME d’Asie : développer les marchés etmesurer les performances, Hanoi, Vietnam, avril 2000.Site Web : www.sedonors.org (documents sur les SDE)

Exemple 29 :Interfinancement

� La prestation de SDE aux grandes entreprisescapables de payer des prix lucratifs et l’utilisationde ces bénéfices pour offrir des services aux pluspetites entreprises ;

� Le recours à une entreprise entièrementindépendante et l’utilisation des bénéfices pourfinancer les activités de SDE ;

� L’utilisation des revenus d’une SDE viable pourcouvrir les coûts d’un SDE non viable.

Cette dernière option connaît des similitudes dans lesecteur privé, où les entreprises continuent defournir un service non rentable afin de créer ou dedévelopper une base de clientèle pour des servicesplus rentables.

Les avantages d’une telle stratégie sont qu’uneinstitution globale de SDE peut être durable, que desservices particuliers le soient ou non, et que l’on peutoctroyer des subventions sans un engagement à longterme des gouvernements ou des bailleurs de fonds.Un de ses inconvénients réside dans la possibilité trèsréelle d’exclusion d’autres prestataires du secteurprivé qui entrent sur le marché pour fournir lesmêmes SDE subventionnés et constatent qu’ils nepeuvent être concurrentiels à cause de la subvention.Un autre inconvénient est que les signaux du marchépuissent être faussés par le subventionnement de larémunération des services.

Bien que cette stratégie soit largement commentéeparmi les intervenants et experts du marché, ontrouve peu d’exemples illustrant sa réussite. Il estplus courant de trouver des organisations à but nonlucratif qui ont établi des contrats avec les bailleursde fonds pour renforcer les capacités des prestatairesde SDE qui subventionnent les services aux PME71.

7.2.4 Services payés par une tierce partie

Une autre stratégie de durabilité financière consiste àidentifier et dispenser des SDE qui soientmutuellement bénéfiques à la fois aux petites et auxgrandes entreprises, et à en imputer le coûtexclusivement aux plus grandes. Les meilleursexemples en sont les programmes de radio destinésaux PME appuyés par FIT en Afrique. Des sociétésbailleurs de fonds achètent les programmes cibléssur les PME. Elles tirent un bénéfice de la

commercialisation en direction des PME, lesquellesbénéficient de programmes de radio qui exprimentleurs préoccupations et diffusent des informationsvitales pour leurs activités. Les stations de radio sontincitées à répondre à la demande des PME, car plusl’audience est importante, et plus les sponsors sontsatisfaits. Le service est donc mutuellementbénéfique, mais ce sont les grandes entreprises quipaient. Bien qu’il existe peu d’exemples de telsservices, FIT a également appuyé des publicationspublicitaires d’entreprise à entreprise appuyée parquelques gros annonceurs. On pourrait aussiimaginer de financer ainsi d’autres services àbénéfice mutuel, par la sous-traitance de services oude programmes aidant les grands acheteursd’artisanat, tels que Pier One, à accéder aux produits.



Le programme de radio Nekolera

Gyange financé par le FIT en Ouganda

Le programme de radio Nekolera Gyange («Jegère ma propre affaire») diffuse, deux fois parsemaine depuis octobre 1999, une émission àl’intention des PME dans Kampala et sesalentours. Environ 40 % des propriétaires de PMEde la région, soit 99 000 hommes d’affaires,écoutent régulièrement ce programme. Pour lapremière fois, Nekolera Gyange donne la paroleaux PME et les aide à établir des liens avec lesmarchés modernes et avec le système politiquede plus en plus démocratique de l’Ouganda. Leprogramme est pris en charge par une entreprisede télécommunications et une banque au servicedes PME. L’entreprise de télécommunicationscommercialise des téléphones portables auprèsdes PME et la banque utilise le programme pouréduquer les clients sur les pratiques bancaires etpour obtenir une très utile information en retourde la part de ces derniers. Le programme a étérentable pour la station de radio dès la premièrediffusion.

McVay, Mary, « An information revolution for smallenterprise in Africa : experience in interactive radio formatsin Africa », programme SEED/OIT, 2002.Site Web : www.ilo.org/seed

Exemple 30 :Services payés parune tierce partie

71 Bissegger, 2000

Comment les services payés par une tierce partie

atteignent-ils les pauvres ?

Les services payés par une tierce partie peuventatteindre les pauvres d’il s’agit de clients potentielsd’entreprises rentables qui essaient de vendre auxpauvres. Ainsi, le fournisseur et l’entreprise quiassure le financement sont financièrement motivéspour offrir des services aux défavorisés.

7.2.5 Appui sur la microfinance

Une stratégie qui fait l’objet d’une attentioncroissante est celle qui consiste à diffuser les SDEpar le biais d’une institution de microfinance.

Malgré l’insuffisance des anciens programmes deservices intégrés et le tabou qui s’est appliqué auxrelations entre les SDE et la microfinance, denombreuses ONG continuent à proposer des SDEpar le canal des institutions de microfinance.Certains de ces programmes offrent des servicesviables sur le plan financier, et l’activité est durablepour l’institution. Les programmes les plus réussismettent à profit les réunions organisées sur le thèmedu crédit pour diffuser des informations sur les SDE,mais ils offrent ces services comme une activitédistincte, facultative et gratuite. Habituellement, lespersonnes en charge des prêts et le personnel desSDE sont également distincts.



SEEDS au Sri Lanka

Au Sri Lanka, Sarvodaya Economic Enterprise Development Services (Gte) Ltd. est une ONG qui a pourdouble objectif le développement de la petite entreprise et sa viabilité financière. SEEDS est associéeavec le mouvement Sarvodaya et vise à promouvoir les pauvres et à les autonomiser grâce à un appuifinancier et une assistance technique du DFID et de l’ITDG, entre autres. En mars 2002, le programmeavait couvert plus de 2 .779 sociétés comptant plus de 495.000 personnes, en majorité en milieu rural. Iladministre trois programmes clés :

� En 2002, la division bancaire avait mobilisé un dépôt d’épargne de 907 millions de roupies et accordédes prêts d’une valeur de 4,5 milliards de roupies. Sa clientèle d’emprunteurs compte 43 % defemmes et son taux de recouvrement est de 96 %.

� La division de la formation dessert ses établissements bancaires villageois et en est rétribuée par lestaux d’intérêt des prêts.

� Les Enterprise Development Services (EDS) de la SEEDS fournissent, contre rémunération, un accès àla technologie et une formation technique sur une base sectorielle, ainsi que des services de conseilindividuel aux entreprises.

� Les EDS conduisent aussi une recherche-action visant à ouvrir des « centres de commercialisation desSDE » afin de faciliter les liaisons entre les PME et les prestataires de SDE du secteur privé.

Le programme de SDE de la SEEDS a évolué, passant du modèle de services directs, individuels etgratuits à celui de services plutôt centrés sur la demande et d’une meilleure rentabilité, dispensés contrerémunération, souvent en groupes et en partenariat avec d’autres prestataires afin de réduire les coûts.Ces changements ont favorisé l’apparition de services plus appropriés qui aident à la croissance desentreprises. La dépendance de SEEDS vis-à-vis des bailleurs de fonds a été réduite de 83 % en 1996 à 53% in 2001 et son plan d’activité ne demande aux bailleurs de fonds qu’un financement à hauteur de 25 %en 2005.

« SEEDS BDS and microfinance services », présentation effectuée dans le cadre du « State of the art in BDS », réseau SEEP, 2002.Correspondance par e-mail, 2003

Exemple 31 :SDE et microfinance

Les avantages de cette approche sont nombreux :

� Les coûts de promotion sont minimisés, car ilexiste un public captif qui assiste aux réunions etpeut diffuser l’information sur les servicesdisponibles.

� Les clients ont accès aux finances et peuventdonc payer pour les SDE.

� Dans certains cas, les coûts de la formation, à lafois pour le prestataire et l’entrepreneur, peuventêtre maintenus au minimum, car la formation estdispensée pendant la réunion d’un comité de prêtou grâce à l’utilisation des installations demicrofinance après les heures régulières detravail.

� Les frais généraux sont minimisés parce que lescoûts sont partagés et généralement pris encharge par le programme de microfinance, quiassure un interfinancement.

Cette approche comporte également des avantagespotentiels :

� Les clients peuvent se sentir obligés d’acheter lesservices en pensant que leurs demandes de prêtsseront ainsi plus favorablement accueillies.

� Certain éléments indiquent que les premiersclients de la formation ne sont pas ceux de lamicrofinance72.

� Le personnel peut être déconcerté par un tropgrand nombre d’activités et les compétences setrouver diluées lorsque ce sont les mêmespersonnes qui sont chargées des prêts et de laformation.

� Il existe un danger lié à l’interfinancement deservices à faible demande avec des services demicrofinance à but lucratif, qui compromettrait larentabilité institutionnelle.

� Lorsque les services aux entreprises sontdispensés par l’institution financière, ils sontsouvent centrés sur le recouvrement des prêtsplutôt que sur le développement de l’entrepriseet risquent donc de ne pas être pertinents.

Des enseignements importants pourraient être tirésde recherches complémentaires sur cette pratique.En renforçant ce concept dans une perspective dedéveloppement du marché, un facilitateur de SDEpourrait faciliter les partenariats commerciaux àbénéfice mutuel entre les prestataires de SDE et lesinstitutions de microfinance73.



72 Goldmark, 1999b73 www.seepnetwork.org/bdsguide.html, « Finance »

8. Quelles stratégies utiliserpour développer les marchésde SDE ?

La vision de l’approche du développement dumarché des SDE consiste à développer un marchévivant et concurrentiel dans lequel de nombreusesPME puissent utiliser un large éventail de servicesaux entreprises pour améliorer et accroître leursactivités. Elles bénéficient de ces services par lebiais de relations d’entreprise à entreprise avec desprestataires concurrentiels du secteur privé.L’approche de développement du marché de SDEen tant que stratégie explicite de développement estencore récente et les organisations mettent à l’essaiun certain nombre d’interventions en vue dedévelopper les marchés des SDE. On s’accorde surle fait que l’intervention devrait être « adaptée » aumarché – c’est-à-dire conçue pour répondre auxproblèmes spécifiques de celui-ci ou profiter de sesperspectives spécifiques. Les intervenantsconstatent qu’il existe souvent plusieurs manièresd’examiner un problème spécifique du marché etqu’il faudrait donc davantage d’expérience etd’expérimentation avant que le domaine puisseclairement définir les contours d’interventionsspécifiques visant à remédier aux échecs dumarché. Néanmoins, des enseignementspréliminaires se dégagent.

Un principe clé pour choisir et concevoir desinterventions est qu’une intervention ne doit pasêtre plus approfondie que ne l’exige la résolution duproblème. En effet, les interventions ont à la fois lacapacité de distordre et de développer le marché.L’objectif de l’approche de développement dumarché est de développer celui-ci autant quepossible tout en y introduisant le moins dedistorsions possible. En ciblant un problèmespécifique et en n’intervenant que pour régler leproblème identifié, les programmes sont moinsexposés au risque de distordre le marché.

8.1 Sur quoiles interventionsdoivent-ellesse concentrer ?

La Figure 9 présente les fonctions au sein d’unmarché de SDE74. Traditionnellement, les bailleurs defonds ont financé des programmes qui intervenaientau stade de la fourniture des services, le plus souventen les fournissant directement. Toutefois, on introduitgénéralement moins de distorsions en intervenant enaval et en amont de la fourniture. L’intervention austade de la fourniture provoque habituellement desdistorsions considérables75, qui s’aggravent encorelorsque les services financés par les bailleurs defonds ou par le gouvernement remplacent ceux dusecteur privé ou qu’ils interviennent entre lesprestataires du secteur privé et leur clientèle de PME,parce que cette intervention a des incidences sur lessignaux de demande que les PME peuvent envoyeraux prestataires.



La différence entre un serviceet une intervention

Les entrepreneurs acquièrent un service dedéveloppement de l’entreprise – formation,

TA, technologie, accès au marché, promotion

de politique générale, infrastructures, etc. –

pour améliorer leur activité. Ces services

existent sur un marché composé d’entreprises

et d’organisations qui dispensent les services

et de PME qui les demandent.

Les interventions sont des activités des

programmes de développement –

information, assistance technique aux

prestataires de SDE, etc. – qui renforcent

l’offre et la demande de services spécifiques.

74 Springfield Center, Cours de formation sur les SDE, 200075 Springfield Center, Cours de formation sur les SDE, 2000

La distorsion du marché s’atténue lorsque lesintervenants soutiennent les relations entre lesprestataires et les PME acheteuses, par exemple enfournissant à ces dernières des bons qui leurpermettent de se procurer les services auprès desprestataires de services du secteur privé. Interveniren amont et en aval de la fourniture peut introduiremoins de distorsions tout en offrant la possibilité dedévelopper le marché. Quel que soit le pointd’intervention, les interventions les moinsdangereuses permettent de maintenir ou depromouvoir la concurrence au sein du marché, sontlimitées dans le temps et ne nuisent pas auxrelations entre les prestataires commerciaux et lesPME acheteuses.

8.2 Comment les programmesfonctionnent-ils auprèsdes prestataires ?

De nombreuses interventions comportent despartenariats entre un facilitateur ou un bailleur defonds et les prestataires de SDE. Traditionnellement,les bailleurs de fonds avaient tendance à travailleravec quelques prestataires soigneusementsélectionnés. Actuellement, les responsables dudomaine s’accordent pour reconnaître que lesinterventions sont plus efficaces lorsque les bailleursencouragent la concurrence entre les prestataires dumarché. Cela signifie souvent qu’il faut travailleravec de nombreux prestataires durant la durée d’unprogramme et ouvrir l’accès aux perspectivesoffertes par les bailleurs de fonds à une série de

prestataires. Cela n’exclut pas toutefois de travailleravec un seul prestataire à certains moments duprogramme, par exemple pour tester un nouveauproduit. Le Tableau 5 compare les deux typesd’approche : travailler avec un unique prestataire deservices ou encourager la concurrence entre lesdivers prestataires.

La réflexion récente a également permis d’arriver àla conclusion selon laquelle les relationscommerciales entre les facilitateurs et lesprestataires sont plus efficaces pour ledéveloppement du marché que les relations entrebailleurs de fonds et bénéficiaires. Par exemple76 :

� Les relations entre les bailleurs defonds/facilitateurs et les prestataires sontcommerciales et basées sur l’intérêt mutuel. Lebénéfice du bailleur de fonds consiste en uneportée d’action plus large. Le prestataire, lui,augmente ses ventes, pénètre de nouveauxmarchés et élargit sa clientèle.

� Les montants à investir et les rôles des deuxparties sont clairement définis et lesnon-performances sont sanctionnées. Un contratdéfinit clairement ces engagements.

� Les bailleurs de fonds et les facilitateurs mettentun terme aux relations avec les prestataires dèsque celles-ci ne bénéficient plus à l’une ou l’autredes parties ou ne sont plus dans leur intérêt. Lesprestataires sont libres de mettre un terme àleurs relations avec les bailleurs de fonds s’ilsconsidèrent que le partenariat n’est plusconforme à leur intérêt.



IdéesMise au pointdes produits

Mise en valeur desindividus et desorganisations

Publicité etpositionnement

du produit

Informationsaux

consommateurs

Fournituredu côté de

l’offre

Fournituredu côté de la

demande

Évaluationdes produitsdu marché

PRÉFOURNITURE FOURNITUREPOST-

FOURNITURE

Figure 9 : Fonctions au sein d’un marché de SDE

INFORMATION RETOUR ET CHANGEMENTS

76 Correspondance inédite sur les Centres commerciaux de Swisscontact Indonésie ; Springfield Centre, Cours de formation surles SDE, 2000

Tableau 5 : Soutien à un seul prestatairecomparé à la promotion de la concurrence entre prestataires77

Problèmes Un seul prestatairePromotion de la

concurrence

Concurrence au seindu marché

Le prestataire bénéficie d’un avantagecompétitif injuste, faussant le marché etéliminant la concurrence.

La concurrence est renforcée au seindu marché, ou du moins il existe moinsde distorsions.

Administration Simple sur le plan administratif. Complexe sur le plan administratif : unbailleur de fonds/facilitateur doit fournirun accès équitable à son offre,sélectionner les partenaires en utilisantdes critères de sélection transparentsbasés sur le marché et, d’une manièregénérale, établir et contrôler lesrelations avec des prestatairesmultiples.

Stratégies pouratteindre les ciblesdu programme

Les objectifs visés, comme le nombreet le pourcentage de femmes, reposentsur un seul prestataire, ce qui régiteffectivement la clientèle cible duprestataire.

Les cibles visées sont réparties entreplusieurs prestataires, ce qui donneplus de libertés aux prestataires quantau choix de leurs clients.

Intensitéd’interventionpar le prestataire

Les interventions du prestataire onttendance à être très soutenues,détournant son attention desconsommateurs au profit du bailleur defonds. Cette approche permetégalement au bailleur de fonds dedéterminer les services et lesapproches.

L’intervention au niveau de chaqueprestataire est moins intensive, ce quifacilite la concentration sur lesconsommateurs. Les prestataires sesentent plus libres de se conformer à lademande du consommateur et ignorentles suggestions du bailleur de fonds quine sont pas appropriées au marché.

Relations du bailleuravec les prestataires

Le programme réussit ou échoue selonla réussite ou l’échec du prestataire ;cela permet le maintien dessubventions du bailleur de fonds mêmelorsque les programmes ne sont pasefficaces.

On peut ajouter ou retrancher desprestataires au programme, ce quipermet au facilitateur/bailleur de fondsd’avoir des relations plus commercialesavec les prestataires.

Cette approche de relations commerciales présente un certain nombre d’avantages78 :

� Demander que l’essentiel de la majorité d’un investissement pour une initiative provienne des prestatairesdu secteur privé signifie que la dimension financière de cette initiative s’adaptera généralement à lacapacité du marché. L’expérience montre que ce type d’initiative sera probablement beaucoup plus durableque les initiatives fortement subventionnées par les bailleurs de fonds, qui tendent à être disproportionnéespar rapport aux coûts des prestataires et à la capacité de payer des PME.



77 D’après le Springfield Centre, Cours de formation sur les SDE, 200078 Tanburn, inédit, 2000 ; Springfield Centre, Cours de formation sur les SDE, 2000

� Les relations commerciales encouragent lesinitiatives, les comportements et les attitudes àcaractère commercial parmi les prestataires et lesfacilitateurs.

� Il est possible de lier l’appui aux réalisations desprestataires à des objectifs définis conjointement.

� L’approche valorise l’appui, ce qui encourage àune utilisation prudente et efficace des fonds duprogramme et de l’assistance technique.

� Le soutien des initiatives des prestatairesrenforce leur appropriation des changements ausein de leurs entreprises. L’assistance technique,avec ou sans un appui financier modeste, leurpermet de développer leurs propres entreprisesplutôt que d’être submergés par desfinancements et conseils extérieurs.

8.3 Comment les programmespermettent-ils depromouvoir la demande ?

Parce que les programmes de développement ontlongtemps imposé des services aux PME, il estapparu certaines réticences à poursuivre desstratégies agressives de promotion de la demande.Cependant, les programmes visant ledéveloppement du marché constatent souvent quela création de la demande représente une partimportante du développement des marchés. En fait,la promotion de la demande constitue souvent, enmême temps, un aspect clé des stratégies decommercialisation du secteur privé.



Swisscontact et les centres commerciaux

Swisscontact, ONG suisse essentiellement financée par la SDC, favorise la création de centres commerciauxdans plusieurs pays, dont l’Indonésie, les Philippines, la Bangladesh, la Colombie, l’Équateur et le Pérou.Certains de ces centres prennent en charge un sous-secteur spécifique et fournissent des services – points devente au détail, achat d’intrants en gros, installations communes et assistance en marketing – essentiellementdestinés aux PME. D’autres proposent un éventail de services – formation, conseil et services administratifs –aux PME comme aux entreprises plus importantes.

Swisscontact fournit à ces centres un ensemble de services de premier établissement incluant une assistancefinancière et technique. Selon sa philosophie, le développement de centres commercialement durables n’a lieuque si des pratiques commerciales sont utilisées dès le début. Les centres commerciaux sont choisis selon unprocessus d’appel d’offres qui comporte des plans d’activité détaillés et un engagement financier de la partdes soumissionnaires. Toute organisation peut soumissionner, y compris les associations commerciales, lesentreprises privées et les ONG, le but étant de développer les institutions d’appui aux entreprises existantesplutôt que d’en créer de nouvelles.

Swisscontact signe avec les soumissionnaires retenus un contrat qui stipule que l’assistance financière dépendde la réalisation d’objectifs financiers approuvés. L’assistance financière inclut généralement certains coûts depremière installation et couvre jusqu’à 50 % des frais de fonctionnement dans les six à douze premiers mois. Sile centre atteint ses objectifs, l’assistance financière se poursuit sur un mode dégressif pendant un à cinq ans.Les indicateurs financiers incluent la durabilité financière, la rentabilité et les marges brutes de différents services.L’assistance technique peut inclure les services de conseil, les enquêtes sur le marché, les nouvelles idées deproduits, le travail en réseau avec d’autres centres commerciaux, les services de vérification et la formation.

L’expérience de Swisscontact lui a démontré l’importance des relations de nature commerciale avec lesfournisseurs. En fait, Swisscontact examine maintenant de près les modèles d’investissement commercial dusecteur privé tels que les sociétés de capital-risque.

Gibson, Alan, et Robert Hitchins, « Swisscontact : business centre approach in Indonesia and the Philippines », Springfield Centre, préparépour la Conférence du Comité des bailleurs de fonds sur les services pour le développement des entreprises : Établir un secteur des servicesaux entreprises moderne et efficace, Rio de Janeiro, Brésil, avril 1999. Site Web : www.sedonors.org (documents sur les SDE)

Hallberg, Kristen, « A market oriented strategy for small medium scale enterprises », document de discussion de l’IFC, février 2000

Exemple 32 :Développer les capacités des fournisseurs

Toutefois, il existe plusieurs stratégies de promotionde la demande. Certains programmes traditionnelsde SDE ont fourni des services considérés par lesexperts comme nécessaires aux PME sansdemander l’avis de ces dernières. Les programmesde développement du marché essaient de régler lesproblèmes spécifiques de la demande de manière àamener les PME à vouloir acquérir des services. Parexemple, lorsque les PME ignorent les avantagesd’un service, un programme peut mettre en placeune stratégie de sensibilisation visant à accroître lacompréhension par les PME des possibilités offertespar ce service. Les PME peuvent alors juger de sanécessité. Si elles produisent elles-mêmes unservice, un programme peut subventionner lesinitiatives d’un prestataire démontrant pourquoi lasous-traitance de ce service peut constituer un choixmoins onéreux. De plus, cette stratégie aide les PMEà décider de manière mieux informée de l’éventuelleacquisition de services.

8.4 Quelles sont lesinterventions quipeuvent développerles marchés ?

On utilise des interventions variées pour ledéveloppement des marchés, chacune visant àremédier à une ou plusieurs faiblesses d’un marchéde SDE. Certaines abordent essentiellement lesfaiblesses existant du côté de la demande, d’autrescelles qui concernent l’offre, mais la plupart affectentles deux côtés. Les interventions sont généralementcombinées en une stratégie globale : nousdécrivons ci-dessous, avec des exemples, celles quisont le plus couramment utilisées aujourd’hui.

� Les programmes de chèques de formationrépondent aux problèmes liés au manqued’information des PME sur les services et à leurréticence à tester un service. Le but estd’augmenter la demande de SDE en fournissantdes informations et en encourageant les PME àrecourir à des services en subventionnant leursacquisitions initiales.

� L’information aux consommateurs répond aumanque d’information des PME sur les serviceset les prestataires. Le but est d’élargir la demandede SDE en sensibilisant les PME aux servicesdisponibles et à leurs avantages potentiels.

� L’action collective en groupes, réseaux etassociations répond à l’incapacité des PME depayer les services et au refus (ou à l’incapacité)des fournisseurs de vendre individuellement auxPME des services en quantités assez petites. Lebut est d’aider les PME à surmonter lesproblèmes de déséconomies d’échelle dansl’achat de SDE en leur permettant d’effectuer desachats de services en groupe.

� Les relations commerciales et la promotion desservices intégrés répondent à l’isolement desPME et à leur incapacité de payer les services àl’avance. Les relations commerciales permettentégalement de remédier au manque deconnaissance des PME de la part desprestataires. Le but est de créer ou dedévelopper des SDE intégrés dans les relationscommerciales entre les PME et les autresentreprises.

� L’assistance technique aux fournisseurs répondau manque de compétences techniques oumanagériales des prestataires. Le but est derenforcer est de renforcer la capacité desprestataires de SDE, nouveaux ou existants, àservir les PME avec efficacité.

� La mise au point et la commercialisation desproduits répondent au manque de produits deservices appropriés aux PME sur le marché et àla réticence des fournisseurs à cibler denouveaux segments de consommateurs. Le butest de commercialiser de nouveaux produits parle canal des prestataires existants en aidant à leurmise au point, aux essais sur le marché et à lacommercialisation initiale. La commercialisationdes nouveaux produits peut également êtreassurée grâce à la promotion de la franchise deservices appropriés ou d’entreprises de services.

� L’entreprise sociale répond à la pénurie de l’offresur le marché. Le but est d’accroître l’offre deservices en aidant les prestataires à sedévelopper ou en aidant de nouveauxprestataires à entrer sur le marché.

8.4.1 Les programmes dechèques de formation

Ces programmes sont conçus pour augmenter lademande de SDE en offrant des chèques deformation aux PME qualifiées, qui, en retour,achètent des SDE à prix réduits à des prestataires deSDE du secteur privé. En apparence, ces stratégies



ressemblent aux programmes traditionnels de SDE,car elles subventionnent l’acquisition de services,mais elles diffèrent au niveau des moyens definancement du développement du marché desSDE. Dans le cas des programmes de chèques, lastratégie consiste à fournir des informations et unesubvention temporaire à des entreprises quin’utilisent généralement pas les SDE et à mettre cesdernières en relation avec des prestataires qui nefournissent généralement pas de SDE auprès desPME. L’information est destinée à accroître laconnaissance et la compréhension des servicesdisponibles par les PME. La subvention est destinéeà encourager les PME à tester un service qu’ellesn’auraient peut-être pas acquis au prix normal parpeur du risque. L’accroissement de la demande ducôté des PME doit encourager les prestataires àdévelopper et à améliorer les services offerts sur lemarché des PME. L’idée sous-jacente est que lesdeux parties continueront à échanger des SDE sanssubvention complémentaire une fois qu’elles aurontexpérimenté des transactions commercialespositives.

Les financements de contrepartie sont desprécurseurs des programmes de chèques deformation qui fonctionnent à une échelle beaucoupplus limitée et ciblent des entreprises plusimportantes. Ils ont été utilisés pendant plus d’unedécennie, d’abord dans le cadre de programmes dedéveloppement des exportations destinés auxentreprises moyennes. Dans ces programmes, unpetit nombre de PME sélectionnées proposent desprojets à un agent, qui est souvent un facilitateuragissant au nom d’un bailleur de fonds ou d’uneagence gouvernementale locale. L’agent examineles propositions de projet, et si la PME n’a passollicité l’assistance d’un prestataire consultant pourson activité, il lui fournit une liste d’entreprisequalifiées. Dans le cas où la PME a choisi uneentreprise pour l’aider dans la mise en œuvre deson projet, l’agent évalue cette dernière etl’enregistre comme prestataire, à condition qu’elleait un statut juridique. La PME paie généralement leconsultant à l’avance, puis elle est remboursée parl’agent une fois le projet dûment exécuté. Parmi lesexemples de ce type de projets, on peut citer laconstruction d’entrepôts réfrigérés pourl’exportation de fleurs, la conception et laprésentation d’un nouveau produit, ou la mise aupoint et l’exécution d’un nouveau plan de



La Banque mondiale à Maurice

De 1994 à 1998, le gouvernement de l’Ile Maurice amis en œuvre un programme de subventionspartagées pour la diffusion de technologies grâce àun financement de la Banque mondiale. Leprogramme visait à promouvoir les services deconsultation pour aider les entreprises privées àaméliorer les domaines suivants : qualité,conception, technologie et productivité. Touteentreprise appartenant majoritairement au secteurprivé avait le droit de participer, quelle que fût sataille. Le gouvernement a eu recours aux servicesd’un agent privé pour gérer le programme. Cet agenta assuré la promotion du programme auprès desclients potentiels, les a aidés dans la planification, afacilité les contacts entre les entreprises et lesconsultants privés appropriés, les a aidés à remplirles demandes de subvention, les a conseillés sur lamanière de maximiser les bénéfices des services deconsultation et a administré les accords desubvention et le déboursement des fonds. Tous lesprojets ont été subventionnés à 50 %.

Après quatre années de fonctionnement, leprogramme avait financé 266 projets. Au début, il aessentiellement attiré les plus grosses entreprises dusecteur des PME, car celles-ci avaient l’expériencedes services de consultation. Toutefois, au fur et àmesure que le programme avançait, les plus petitesentreprises ont commencé à participer par suite del’effet de démonstration et du statut associé auprogramme. Au cours de la durée de ce dernier, lemontant moyen des subventions est passé de15.000 à 9.800 dollars américains. Les coûts defonctionnement ont représenté en moyenne 19 %du montant des subventions. Le rapport entrel’augmentation des ventes des entreprises financéeset le coût des subventions a atteint 163/1. Toutefois,on dispose à ce jour de peu d’éléments démontrantque les programmes de subventions partagéesaient, où que ce soit, provoqué le développement demarchés de SDE concurrentiels.

Crisafulli, Daniel, « Matching grant schemes », in « Businessdevelopment services : a review of international experience »,sous la direction de Jacob Levitsky, Intermediate TechnologyPublications, 2000. Disponible sur le site Web :www.sedonors.org (documents sur les SDE)

Phillips, David A., « Implementing the market approach toenterprise support : a comparative evaluation of matching grantschemes », Banque mondiale, décembre 2000

Exemple 33 :Fonds de cofinancement

commercialisation. La réduction obtenue grâce à ceprogramme se situe généralement entre 30 % et60 %.

Ces programmes tendent à présenter des résultatscoûts-bénéfices importants et des niveaux decroissance élevés, tant pour la vente de SDE quepour l’emploi. Cependant, il n’est toujours pasprouvé que les relations commerciales et leséchanges de SDE continuent après la fin desprogrammes79. Certains experts remettent aussi enquestion la nécessité de l’intervention, car les PMEont démontré leur capacité d’acheter des SDE enpayant d’abord le service avant de chercher à enobtenir le remboursement.

Les programmes de chèques de formation ontreprésenté la première tentative pour encourager ungrand nombre de prestataires de SDE du secteurprivé à servir les micro-entreprises en renforçant lademande de services de formation80. Dans le cadrede ces initiatives à plus grande échelle, lesmicro-entreprises sollicitent un nombre limité dechèques ou de coupons qu’elles reçoivent après unesélection minimale. Ces chèques peuvent alors êtreutilisés pour accéder aux services de formationauprès d’un grand nombre de formateurs agréés. Laréduction du coût ainsi obtenue varie de 35 à 80%81. L’agence chargée de la distribution fournit auxPME, parallèlement aux chèques, des informationssur les formateurs disponibles, sur les cours qu’ilsproposent et sur le nombre de PME qui ont déjàacquis leurs services.

L’expérience a montré que les prestatairesrépondent bien à une demande croissante des PME.Ils ont volontiers modifié leurs services de formationet créé de nouveaux services pour satisfaire lesmicro-entreprises à la suite de ces programmes. Lesnouveaux cours de formation ont mis l’accent surl’acquisition de compétences spécifiquesimmédiatement utilisables. Ils étaient de courtedurée, modulaires et souvent pratiques, et offraientdes possibilités d’apprentissage par l’actionaccessibles aux personnes analphabètes. Lesinstructeurs les plus appréciés étaient ceux desentreprises du secteur privé, souvent des



BONOPYME au Pérou

Le programme de chèques de formation du Pérou adémarré en 2000 et est entré dans sa deuxièmephase en 2002. Il cible les micro- et petitesentreprises de 2-20 salariés dans les secteurs decroissance – tourisme, agro-industries, artisanat etproduits manufacturés – et fonctionne dans neufvilles du Pérou. Les chèques sont utilisés pour aiderles PME à accéder à une formation managériale ettechnique et à une assistance technique ou auxservices de consultants proposés par une série deprestataires du secteur privé et à but non lucratif.C’est le gouvernement lui-même qui assure lapromotion et l’administration du système, qui offreaux primo-utilisateurs des réductions de 20-25 %sur les services. Les statistiques indiquent lesrésultats suivants :

� En deux ans, 27.411 chèques ont été utilisés.� Les PME ont payé 27 % des coûts de formation.� Le programme a réussi à attirer des prestataires

du secteur privé sur le marché. Aucommencement du programme, 85 % desprestataires étaient des ONG ou des institutionsde formation professionnelle, mais en 2002 lamoitié des formateurs étaient des entreprisesdu secteur privé ou des associations.

� 79 % des PME interrogées ont déclaré que l’ATavait résolu plus de 60 % de leur problèmes deproductivité.

� 90-95 % des bénéficiaires d’une formation ontestimé que son contenu était pertinent, l’ontutilisé dans leur entreprise, étaient prêts àrecommander cette formation à d’autres etconsidéraient que les formateurs maîtrisaientparfaitement leurs sujets.

� 50 % des entreprises qui avaient reçu desservices dans le cadre de ce programme dechèques ont amélioré leurs compétencescommerciales et 50 % ont augmenté leursventes, amélioré leur productivité ou réduitleurs coûts.

Présentation, « Peru vouchers », formation SEEP, « State of theart in BDS », 2002

Exemple 34 :Programme de chèques

de formation

79 Gibson, 1999 ; Crissafulli, 200080 Les informations sur les chèques de formation proviennent essentiellement de Botelho et Goldmark, 2000 ; Schor et

Goldmark, 199981 Goldmark, 1999b

entrepreneurs qui géraient de petites affaires etoffraient une formation spécifique à leur domained’activité82.

Les problèmes liés à la mise en œuvre desprogrammes de chèques incluent :

� Une sélection adéquate d’un facilitateur crédibleet impartial, ainsi qu’une supervision adéquatepour éviter la corruption et la politisation dans ladistribution des chèques et l’enregistrement desprestataires.

� La garantie d’un programme solide de gestionafin que les chèques soient disponibles aumoment de la demande et que les prestatairessoient accrédités et payés à temps.

� La définition adéquate de stratégies derenforcement de la capacité des institutions deformation et d’attribution de financements auxformateurs pour appuyer la création et ladiffusion de nouveaux services.

� La conception de stratégies de sortie efficaces(nombre de programmes de chèques deformation ne se sont pas achevés à l’échéanceprévue, cela étant dû en partie à leur popularitéau niveau des gouvernements).

Bien que ces programmes aient aidé un grandnombre de micro-entreprises à établir des relationsavec un nombre équivalent de prestataires deservices de SDE, on se préoccupe de plus en plusde la durabilité des changements positifs du marché,à la fois du côté de la demande et de l’offre. Desrecherches récentes au Paraguay ont montré quecertains changements au sein du marché étaientdurables même lorsque les chèques n’étaient plusdisponibles :

� Les services de formation ont commencé à avoirune plus grande couverture géographique ;

� La satisfaction des utilisateurs de chèques àl’égard des services de formation était assezélevée et certaines PME ont continué à acquérirdes cours alors même que les chèques ne leurétaient plus délivrés ;

� Certains instituts de formation ont continuéd’élargir et de diversifier leurs cours83.



BIZPRO en Ukraine

En Ukraine, le programme de chèques deformation BIZPRO avait été conçu à titretemporaire pour stimuler la demande sur unepériode de 6-18 mois, avant d’être retiré dumarché. Les chèques ont été proposés parl’intermédiaire de centres commerciaux etd’associations dans quatre oblasts (États). En avril2002, 8.406 chèques avaient été utilisés. Leprogramme BIZPRO a également travaillé avec lesprestataires pour renforcer leurs offres. Lesinstructeurs et les clients se sont accordés àreconnaître que l’aspect le plus important duprogramme résidait dans les relationscommerciales et le service d’informations au seindu marché, plutôt que dans le chèque lui-même.Lors d’une enquête menée après des tests, lesutilisateurs des chèques ont déclaré qu’ilsauraient payé le coût total de la formation à lapratique de l’informatique et à la comptabilitécommerciale s’ils avaient su que ces servicesétaient disponibles. Les prestataires de services,quant à eux, ont apprécié leurs nouvellesrelations avec les associations d’entrepreneursqui administraient le programme, car elles leurpermettaient de rester informés des besoins deleurs clients. Sur le marché de l’Ukraine, ilsemblerait que le principal problème du côté dela demande n’ait pas été la réticence à prendre encharge le coût total des services de formation,avec les risques que cela implique, mais plutôt lemanque d’informations sur la disponibilité desservices. Quant au prestataire de services, sonmanque d’informations sur la demande des PMEconstituait son principal problème.

Gibson, Alan, Rob Hitchins et Marshall Bear, « BDS marketdevelopment : a guide for agencies », projet USAID desmeilleures pratiques pour la micro-entreprise, géré parDevelopment Alternatives, Inc. Site Web : www.mip.org.Étude originelle : « Business services centers in the Ukraine »,Yoo Mi Lee, 1999

Mike Field et David Knopp, « Kick-starting the market forbusiness development services », présenté au « State of the artin business development services », réseau SEEP, juillet 2002.Séminaire SEEP sur les SDE, Washington, D.C., 30 avril 2001

Exemple 35 :Des chèques de formation de« démarrage » pour les SDE

82 Goldmark, 199983 Botelho et Goldmark, 2000

Cependant, la recherche a noté une baissesignificative de la demande de services des PMElorsque les chèques n’étaient plus disponibles. Ducôté de l’offre, on a constaté que les différents typesde prestataires impliqués dans le programmevariaient dans les réactions qu’ils maintenaientconcernant les interventions84.

� Les prestataires en voie de diversification oud’expansion ont utilisé le programme pourélargir et diversifier leurs cours de formation etont maintenu cette stratégie alors même que leschèques de formation n’étaient plus disponibles.

� Le diversificateurs peu enclins au risque ontégalement élargi et diversifié leurs cours dans lecadre du programme, mais ils ont réduit leursinvestissements pendant les périodes où lemarché était défavorable.

� Les prestataires à mission sociale dont les tarifsdes cours n’ont pas couvert les coûts ont eutendance à moins répondre au programme et àne pas appliquer les règles du programmeconcernant les PME.

� Les prestataires malhonnêtes ont maximisé lesrevenus générés par les chèques tout enminimisant leurs investissements ; lorsque lesystème de chèques a pris fin, ils se sont tournésvers d’autres mécanismes de création de revenus.

Les experts soulignent qu’une évaluation du marchédoit précéder tout programme de chèques deformation. Du côté de la demande, les chèques deformation répondent à la réticence des PME àprendre des risques en testant des services au prixfort. Toutefois, si tel n’est pas le problème essentieldu côté de la demande, les chèque de formationpeuvent provoquer une distorsion excessive dumarché en favorisant la dépendance des PME parrapport aux subventions.

Les experts soulignent également que lesprogrammes de chèques ne conviennent pas à tousles marchés. Si l’offre de formation est assezélastique – en raison de la concurrence existante surle marché –, le programme de chèques va accroîtrele volume d’achats, mais l’impact sur le prix desservices restera faible. Dans ce cas, l’essentiel desbénéfices du programme ira aux consommateurs, àsavoir les PME. A l’inverse, si l’offre de formation estrigide – parce qu’il existe peu de prestataires de



La liste ci-dessous indique ce qu’il ne faut PAS fairedans le cadre d’un programme de chèques :

� Estimer le marché au jugé : au contraire, uneétude de marché rigoureuse est recommandéeafin de comprendre la demande et d’évaluer s’ilexiste un potentiel de prestataires.

� Supposer que le programme va se vendre toutseul : au contraire, le programme devra êtrepromu auprès des prestataires et desconsommateurs de SDE par un facilitateurintègre et objectif.

� Laisser les prestataires distribuer les chèques :au contraire, pour éviter les fraudes, les chèquesdevraient être distribués par une tierce partie dontle rôle principal sera de faire circuler l’informationconcernant une gamme variée de prestataires.

� Abandonner le paiement conjoint : les PMEdevraient être toujours prêtes à payer un prix,même partiel, afin que se manifestent des signauxde demande et que s’instaure une culture depaiement des services. Elles devraient connaître leprix réel du service et savoir que les réductionscorrespondent à une offre ponctuelle d’essai.

� Internaliser la fonction d’audit : les programmesde chèques courent le risque de fraude s’ils nesont pas soigneusement contrôlés par unvérificateur externe.

� Essayer de contrôler la participation desprestataires : au contraire, l’équipe deprestataires devrait être aussi large que possible,afin que les consommateurs puissent choisir ceuxqui répondent le mieux à leurs besoins. Le rôle duprogramme est de fournir toutes les informationspossibles sur les prestataires, y compris lesdonnées relatives à la satisfaction des clients.

� Se préoccuper ultérieurement de la stratégie desortie : la plupart des programmes de chèquesdoivent encore élaborer des stratégies de sortie,même si ces programmes sont en principetemporaires. Certains experts recommandentd’éliminer peu à peu les programmes dechèques en en réduisant progressivement lavaleur. D’autres recommandent des programmesde courte durée (de 3 à 18 mois).

D’après Goldmark, Lara, « The voucher experience : the moral ofthe story », présentation effectuée lors du séminaireMBP-IDB-SEEP sur les SDE, Washington, D.C., 30 avril 2001

Exemple 36 :Les « sept péchés capitaux »des programmes de chèques

84 Botelho et Goldmark, 2000

services de formation sur le marché –, alors leprogramme de chèques va favoriser l’augmentationdu prix des cours de formation et l’impact sur lenombre de cours achetés sera faible. Dans cedeuxième cas, le programme de chèques n’aura pasatteint ses objectifs et bénéficiera principalementaux prestataires. A long terme, un programme dechèques pourrait stimuler l’offre de formation, maissa réussite dépendra d’autres facteurs du marché,tels que la facilité d’accès et la disponibilité desinstructeurs potentiels85.

8.4.2 Fournir des informationsaux consommateurs

De nombreux marchés de SDE des pays endéveloppement souffrent du manque d’informationsdes PME sur les services et leurs avantagespotentiels. Pour certains marchés, cela constitue lafaiblesse unique ou essentielle. Les facilitateursréagissent à ce problème en organisant descampagnes de sensibilisation sur les prestataires deSDE existants et sur leurs produits. Voici desexemples de ces types d’intervention :

� Le lancement de revues « d’entreprise àentreprise » ;

� L’élaboration d’annuaires – pages jaunes –donnant la liste des prestataires de services ;

� L’utilisation de médias tels que la radio ou lesjournaux pour assurer la promotion desservices ;

� L’introduction de campagnes de marketing socialexpliquant les avantages des services ;

� L’organisation de rencontres pour mettre enrelations les PME et les prestataires de services ;

� La facilitation de l’échange d’informations dans lecadre des programmes de chèques et decofinancements ;

� La facilitation des relations commerciales quifournissent des informations ;

� La production de programmes de radio sur lespetites entreprises ;

� L’aide aux associations de petites entreprisespour la diffusion de leurs bulletins d’information,l’organisation de conférences et l’accueil derencontres de réseaux.



FIT Zimbabwe et la revue « Business Connect »

Le projet FIT financé par l’OIT a été en mesure de faire d’une pierre deux coups avec la revue « BusinessConnect » : commercialiser les services de publicité pour les PME et leur fournir des informations sur lesSDE émanant des prestataires existants. A l’occasion d’EPR et au cours de discussions avec le personneldu FIT, les PME ont exprimé le désir de promouvoir leurs produits au-delà des marchés locaux. Lepersonnel du FIT a ensuite interviewé les grandes entreprises et les prestataires de SDE et a découvertqu’ils étaient intéressés à faire directement de la publicité auprès des PME. Sur la base de la réussite derevues destinées aux PME en Grande-Bretagne, le projet FIT a créé la revue « Business Connect ». Celle-cipermet aux PME de faire de la publicité sur leurs produits au-delà des marchés locaux et offre auxgrandes entreprises ainsi qu’aux prestataires de SDE de l’espace publicitaire pour leurs produits etservices aux PME. La revue a réussi à établir une liaison entre les prestataires de SDE – sociétés desurveillance, courtiers d’assurances – et les PME. En 2002, la diffusion de la revue a touché environ10.000 entreprises et le nombre des annonceurs a été d’environ 320 entreprises, grandes et petites, avecun nombre important de clients réguliers. Conçue au début de 1999, la revue a été rentable dès le sixièmemois et depuis la fin de l’an 2000, elle prend en charge environ 75 % des coûts totaux du FIT Zimbabwe.

Hileman, Milena et Jim Tanburn, « Wheels of trade », Intermediate Technology Publications, 2000, disponible auprès d’IT ou d’Amazon.com. Shorebank Advisory Services, « BDS research in market access and workforce development services for smallbusinesses – FIT Zimbabwe : ‘Business Connect’ magazine », avant-projet d’étude de cas, mars 2001.Site Web d’ILO-FIT : www.ilo.org/seed ; site Web de « Business Connect » : www.businessconnect.co.zw

Exemple 37 :Services d’information

85 Hallberg, 2000

Lorsque des SDE utiles et accessibles existent sur lemarché, les interventions relatives à la diffusion del’information sont en principe rentables. Certainsprogrammes ont commercialisé le rôle de diffusionde l’information, ce qui a permis d’accroître lepotentiel de durabilité. Cette stratégie à elle seulen’est toutefois pas viable si les prestataires n’offrentpas aux PME des SDE à prix abordables.

8.4.3 L’action collective : constituerdes groupes, des réseaux etdes associations d’entreprises

Pour certains services, il est difficile de concevoirdes produits qui soient à la portée d’une petiteentreprise individuelle ou de créer des liaisonscommerciales appropriées aux très petitesentreprises. Souvent, la quantité de SDE dont lesPME ont besoin est si minime que les prestataires netrouvent pas d’intérêt à la mise au point de produits.La conséquence en est que les PME ne peuvent passe permettre d’acheter les produits disponibles. Unestratégie destinée à surmonter ce problème s’estinspirée du mouvement coopératif. Dans le cadre deces programmes, un facilitateur aide les PME àformer des groupes ou réseaux qui achètentconjointement des SDE. Les réseaux de PMEpeuvent souvent accéder à des services tels queceux de la consultation, de la technologie, dutransport, de l’intermédiation commerciale ou de laformation auxquels elles n’auraient pu accéderindividuellement.

Traditionnellement, les prestataires de SDE à butnon lucratif n’organisaient pas seulement lesgroupes : ils fournissaient également des SDEsubventionnés. Par opposition, le rôle d’unfacilitateur de développement du marché consiste àaider les PME à se regrouper et à accéder aux SDEdu secteur privé.

L’avantage de cette approche est qu’elle aide lesentrepreneurs à franchir un obstacle évident àl’accès au marché tout en soutenant les prestatairesde SDE du secteur privé. En plus de créer unerelation entre les groupes de PME et les prestatairesde services, cette approche permet de développer etd’intensifier les services intégrés aux relations

commerciales. Par exemple, il est beaucoup plusrentable pour une grande entreprise d’acheter desbiens ou de fournir des intrants à un groupe de PMEplutôt qu’à des PME individuelles. Les groupes dePME bien organisés sont souvent plus efficaces queles PME individuelles pour attirer les prestataires etacheteurs importants, tels que les importateurs etexportateurs qui offrent des services intégrés.

Un défi majeur que doit relever cette approcheréside dans la quantité de travail nécessaire à laformation des groupes et à l’identification desservices communs aux entrepreneurs.Généralement, les PME ne perçoivent pasl’organisation de groupes ou de réseaux comme unservice et ne sont pas prêts à payer pour cela. Lestenants de l’idée selon laquelle la coopération entrePME est une initiative des donateurs soutiennentque promouvoir la coopération et l’action conjointeau sein des PME constitue un bien public, car lesavantages en sont indivisibles et restent, une foisacquis, à la disposition de tous. Par conséquent,l’intervention doit forcément reposer sur des fondspublics86. Cependant, il existe au moins un exemplede prestataire de SDE à but lucratif qui a puregrouper des PME pour leur vendre unecombinaison de services. Le prestataire a considérél’organisation des PME en groupes comme unestratégie de développement du marché, parce queles groupes revendaient par la suite les services àleurs membres et étaient en mesure de payer lesservices fournis87. De tels cas, ainsi que desrecherches récentes, donnent à penser que lorsqu’ilexiste des entreprises privées et/ou des prestatairesde services innovants qui ont un intérêt commundans les réseaux de PME, le secteur privé peutcontribuer de manière décisive à la formation et audéveloppement de ces réseaux. Et lorsqu’ilsn’existent pas, le financement public devrainitialement jouer un rôle plus important, à la foisdans la formation des groupes et dansl’établissement de relations avec les prestataires etavec d’autres entreprises88.



86 Clara, Russo, et Gulati, 200087 Field, Hitchins, et Bear, 200088 Sandee et van Hulsen, 2000



La NASFAM au Malawi

L’Association nationale des petits exploitants agricoles du Malawi (NASFAM) a émergé d’un projet dedéveloppement qui a aidé plus de 60.000 agriculteurs du Malawi à organiser des associations agricolesqui, à leur tour, ont aidé à la commercialisation du tabac et d’autres produits agricoles. Le projet, et plustard la NASFAM elle-même, propose des formations organisationnelles et techniques aux associationsagricoles. Celles-ci ne reçoivent pas de subventions mais fonctionnent comme des entreprises quiassurent la liaison entre les sources de SDE du secteur privé existantes, vendent des intrants et desconseils et commercialisent des produits agricoles. Une activité majeure consiste à dispenser auxassociations des conseils sur les processus d’établissement des contrats en cas d’engagement detransporteurs privés pour amener le tabac sur le marché. Ils fournissent également des servicesd’information et de vulgarisation aux associations agricoles lorsqu’elles diversifient leur production enpassant du tabac à d’autres cultures orientées vers l’exportation.

Résultats :

� 93.000 agriculteurs bénéficiaires, dont 38 % de femmes.� Coût par bénéficiaire : 118 dollars EU.� Contrats de transport réduisant les coûts de moitié, éliminant les pots-de-vin et raccourcissant les

délais de livraison de plus de 60 %. La valeur de ces contrats a dépassé les 800.000 dollars en 2001,les commissions des associations s’élevant à 117.000 dollars.

� Achats en gros de plus de 5.400 tonnes d’engrais en 2001, pour une valeur de 1,7 million, ce qui aprovoqué une baisse des prix et assuré des livraisons gratuites aux petits exploitants agricoles.

� Les associations ont commercialisé 1.251 tonnes de produits agricoles de valeur élevée, ce qui aengendré des revenus bruts de 83.700 dollars par association.

� L’ensemble des 34 associations réalise des bénéfices, avec des revenus suffisants pour engager desgestionnaires à temps plein et développer un encadrement d’agents techniques.

La NASFAM perçoit des cotisations pour les services qu’elle apporte aux associations, mais cescotisations ne couvrent pas le coût de fonctionnement intégral, qui inclut les promotions importantes,l’information et l’organisation d’activités pour lesquelles il est difficile de prélever une rémunération. Aulieu de cela, la NASFAM a recommandé la distribution d’une allocation, d’un prélèvement sur le tabaccollecté sur les ventes aux enchères, ce qui est devenu l’une des principales sources de financement de laNASFAM, en complément des cotisations des adhérents. Bien que les SDE soient dépendants d’un« impôt », celui-ci est généré par l’activité qui est assistée, et la NASFAM l’utilise au service d’un grandnombre d’agriculteurs à travers le Malawi.

McVay, Mary, « Microenterprise marketing : trends, lessons learned and challenges », SEEP, 1999.Site Web : www.seepnetwork.org et www.seepnetwork.org/bdsguide.html

Exemple 38 :Développement des associations

8.4.4 Promouvoir les relationscommerciales et les servicesintégrés

Les services intégrés constituent une sourceessentielle de SDE pour les PME. Les relationsinterentreprises représentent également une sourcede croissance et de transfert de compétences pourles PME. La promotion des liens interentreprises estun moyen pour celles-ci d’obtenir un meilleur accèsaux SDE, ainsi que les autres avantages inhérents àdes relations commerciales meilleures et plusnombreuses. La facilitation du développement de

ces rapports se focalise sur la diffusion del’information sur les acteurs du marché, qui leurpermet de nouer davantage de contacts. Voici desexemples de ce type d’interventions :

� L’identification des potentialités de relationscommerciales profitables, généralement entregrandes entreprises et PME, mais également toutautre relation bénéfique pour les PME

� La promotion de la sous-traitance des grandessociétés aux PME

� La création de perspectives et d’événementspropices à une interaction entre les grandesentreprises et les PME

� L’appui à la participation des PME auxexpositions et aux associations commerciales.

� La mise en place ou l’expansion d’associationsd’entreprises, particulièrement celles quiréunissent des PME et de grandes entreprises

� Le renforcement des capacités des prestatairesqui fournissent des services intégrés à un grandnombre de PME.

Un avantage majeur de cette approche est qu’elleencourage les relations à « bénéfices mutuels » dansle secteur privé. Les PME bénéficient des relationsavec des entreprises plus importantes et/ou ont ainsiaccès à des services qu’elles n’obtiendraientpeut-être pas autrement. Les grandes entreprisesbénéficient de l’établissement d’une clientèle (dansle cas des prestataires) ou d’une production flexibleet à moindres coûts (dans le cas des sociétés quiachètent la production des PME). Un autre avantageest que le développement des services intégréspermet d’éviter une limitation du marché qui estcourante dans de nombreux marchés de SDE : lavolonté et la capacité des PME de payer à l’avancepour les services. Dans le cas des services intégrés,les coûts sont soit intégrés dans d’autrestransactions avec les PME, soit pris en charge pard’autres acteurs commerciaux – les deuxéventualités étant parfois réunies.



En Indonésie, un négociant a établi une sociétécommerciale inscrite au registre du commercespécialisée dans l’ « art fonctionnel ». Cettesociété travaille à l’exportation et achète à plusde 5.000 producteurs réunis en groupementsd’activité sélectionnés dans les zones rurales deJava, à Bali et à Lombok. Elle assure laconception des produits et le choix desmatières premières conformément aux goûtsinternationaux. Afin de permettre auxgroupements de répondre aux spécificationsdes produits pour les commandes àl’exportation, la société commerciale inviteleurs représentants à visiter sa salled’exposition et à appréhender l’organisation del’exportation. Elle emploie quarante salariés quiassurent la formation professionnelle et lasupervision des groupements. Avec sonaccord, les producteurs utilisent également sesconceptions de produits pour la vente directeaux consommateurs. Non seulement ces SDEont été utiles aux membres des groupements,mais la société commerciale a également jouéun rôle dans la mise en place des groupements.

Sandee, Henry, et Sandra C. van Hulsen, « BDS for smalland cottage industry clusters in Indonesia : a review of casestudies from central Java », Conférence du Comité desbailleurs de fonds sur les services pour le développementdes petites entreprises en Asie : développer les marchés etmesurer les performances, Hanoi, Vietnam, avril 2000. SiteWeb : www.sedonors.org (documents sur les SDE)

Exemple 39 : Regroupementsde petites industries orientéesvers le marché en Indonésie



Le projet JOBS de l’USAID au Bangladesh

Le programme Job Opportunities and Business Support (JOBS) de l’USAID, mis en œuvre par leprogramme IRIS de l’Université du Maryland, a prouvé son efficacité en aidant les micro-entreprises àatteindre des marchés grâce au renforcement de leurs liaisons commerciales. Il prévoit également ledéveloppement d’un marché durable des services de liaison des entreprises.

L’initiative du groupement de la chaussure vise à accroître les ventes et l’emploi parmi les producteurs dechaussures en micro-entreprise en les aidant à accéder aux marchés internationaux en développement.Le secteur de la chaussure est l’un des domaines d’activité qui possèdent le potentiel le plus élevé auBangladesh, car il existe une source naturelle de matières premières, un faible coût du travail, une fortevaleur ajoutée et une tendance mondiale au déplacement de l’industrie de la chaussure du Nord vers leSud. Avant ce programme, les exportateurs de taille moyenne devaient faire face à une très fortedemande de chaussures faites à la main, mais ils ne disposaient pas de fournisseurs de qualité faute derelations industrielles verticales solides. Les PME, quant à elles, n’avaient pas accès aux marchésinternationaux, produisaient des chaussures de qualité médiocre et étaient prisonnières de systèmes deproduction basés sur le crédit qui présentaient à la fois des risques et une faible rentabilité. JOBS a établides liaisons entre les PME productrices et les grandes usines exportatrices en utilisant une série destratégies. Ainsi, à Mirpur, une grande entreprise, Apex, a testé les capacités des PME et identifié un petitgroupe avec lequel elle pouvait travailler. Elle a ensuite acquis des services de formation technique pourses nouveaux sous-traitants, après quoi elle a abordé les affaires sérieusement en passant descommandes importantes, en proposant un paiement anticipé et en payant comptant dans les deux jourssuivant la livraison. Grâce à ces relations commerciales, les ventes des PME ont plus que doublé sur unepériode de trois ans et 86 emplois on été créés. Entre-temps, JOBS a formé les entrepreneurs àl’estimation des coûts et à la comptabilité et les a aidés à acquérir des ressources en commun afind’améliorer la rentabilité de leurs entreprises. Depuis la conclusion du contrat avec Apex, le groupementde PME productrices de chaussures a pu vendre sa production à d’autres grands exportateurs dans cesecteur.

En 2002, l’initiative JOBS avait augmenté les ventes ciblées de 20-200 % et créé au moins 500 emplois. Leprogramme expérimente maintenant des stratégies de développement des marchés pour les servicesclés qu’il propose, sous la forme de liaisons commerciales (qu’il appelle « clustering »). La premièreapproche de JOBS avait consisté à créer des liaisons commerciales et à fournir une formation aux PME.Les grandes entreprises, de leur côté, achetaient les services de formation, qu’elles fournissaient aux PMEdans le cadre de leurs accords commerciaux (en tant que services intégrés). Selon sa nouvelle stratégie,JOBS développe la capacité des organisations de faciliter les liaisons commerciales, et ces organisationsvendent leurs compétences aux grandes entreprises. JOBS a également assuré la formation deformateurs techniques, qui vendent leurs services à ces dernières.

Asif Ahmed, présentation effectuée au « State of the art in BDS », formation du réseau SEEP, juillet 2002. Voir aussi Knopp, 2002

Exemple 40 :Relations commerciales

Cette approche connaît toutefois une limite : si uneentreprise prestataire ne fournit ses services qu’àquelques PME, la création de liens commerciauxpeut ne pas être rentable pour le programme. Lesprogrammes tendent donc à se concentrer sur lesgrandes entreprises susceptibles d’interagir avec ungrand nombre de PME. Ils comptent également surl’astuce des facilitateurs pour l’identification desperspectives commerciales là où il existe unpotentiel de relations interentreprises profitables.L’inconvénient potentiel de cette stratégie est queles grandes entreprises exploitent parfois les PMEdans le cadre de leurs relations commerciales. L’unedes tâches de ces programmes consiste donc àmettre au point des méthodes permettant de réduirece risque et de promouvoir des relations équilibrées.

8.4.5 Renforcer les capacitésdes prestataires

Parmi les stratégies évoquées ci-dessus,nombreuses sont celles qui mettent l’accent sur larelation entre les PME et l’offre existante de SDE, etqui ne sont efficaces que s’il existe une offre deservices suffisante au sein du marché. Que sepasse-t-il donc lorsque l’offre est insuffisante,comme c’est le cas dans de nombreux marchés deSDE ? Fournir une assistance technique auxprestataires peut permettre de lever toute une sériede contraintes du côté de l’offre, qui constituent unelimitation de la capacité de se développer et deservir avec profit les PME. L’assistance techniquepeut revêtir plusieurs formes, notamment laformation, les conseils et l’information. Elle estsouvent fournie aux prestataires pour les aider àdévelopper de nouveaux produits destinés aumarché des PME. Cette stratégie recoupe la mise aupoint et la commercialisation de produits (décritesdans la section suivante). Fournir une assistancetechnique pour aider les entrepreneurs potentiels àcréer de nouvelles activités de SDE est un moyen decréer de nouveaux prestataires et d’augmenterl’offre. Alors que certains programmes fournissentune assistance technique aux prestataires sans leurapporter de soutien financier, d’autres combinent lesdeux.



Le Projet de relations commercialesdu Manicaland (MBLP)

Le Projet de relations commerciales duManicaland a été mis en place en 1996 afin dedévelopper l’économie locale dans une zonerurale du Zimbabwe dominée par l’industrie dubois. La stratégie du projet consiste à aider àdévelopper la compétitivité en : a) promouvantl’efficacité des grandes entreprises grâce à ladélocalisation du travail auprès de petitesentreprises plus efficaces ; b) aidant les petitesentreprises à accéder aux marchés mondiauxgrâce aux sociétés locales. Le projet est géré parune association d’entreprises localescomprenant principalement de grandesentreprises dont la demande de prestations depetites entreprises oriente le programme.L’objectif principal du projet est de :

� Sensibiliser aux avantages de la délocalisation.� Aider les grandes entreprises à identifier

et à faire connaître les possibilités dedélocalisation.

� S’assurer que les petites entreprisesbénéficient de ces relations commerciales.

Tout renforcement des capacités – en matière deformation, de matières premières, d’accès à latechnologie, etc. – dont les PME ont besoin estassuré par les grandes entreprises acheteuses. Aucours des cinq premières années, le MBLP afacilité 110 relations commerciales entre petites etgrandes entreprises. Toutes ces relations sepoursuivent et aucune des petites entreprises n’adisparu, malgré la gravité de la crise économiqueet politique au Zimbabwe. Le projet a permis lacréation d’environ 1.000 emplois nouveaux et rienn’indique que la qualité des emplois ait diminué.Aucun service n’a été payé et, avec le temps, lesgrandes entreprises prennent de plus en plus encharge la responsabilité des coûts de facilitationde leurs propres relations commerciales. Unnombre croissant d’entreprises s’engagent dansla délocalisation, et la pratique est devenuecourante dans la région.

Carpenter, Janney, et al., « Helping SEs grow and createjobs, brief case studies », Shorebank Advisory Service, 2002.Site Web : www.shorebankadvisory.com

Exemple 41 :Relations commerciales

Les programmes d’assistance technique sontconçus pour répondre aux problèmes spécifiquesrencontrés chez les prestataires89 :

� Le manque de compétences techniques dont lesprestataires ont besoin pour fournir aux PME desservices de qualité.

� Le défaut de compétences commerciales tellesque le marketing, la fixation des prix et la gestion.

� L’information limitée sur les avantages etcaractéristiques des services souhaités par lesPME.

� La capacité ou l’expérience limitées en matièrede conception de services pour les PME.

Dans de nombreux cas, l’assistance technique n’estpas seulement destinée à résoudre ces problèmes :elle permet également de diminuer les risques de ladiversification sur les marchés de PME en absorbantune partie des coûts des innovations et deschangements commerciaux nécessaires.

De nombreux programmes de développement dumarché ont constaté que l’assistance technique auxprestataires est une part importante de laquasi-totalité des stratégies de développement dumarché. Même lorsque la faiblesse de la demandeconstitue le problème majeur du marché, lesprestataires ont besoin d’assistance pour savoircomment répondre de manière profitable auxdemandes de services. Par exemple, le programmede chèques du Paraguay a commencé par fournirune formation aux prestataires afin de les aider àrépondre à l’augmentation de la demande des PMEpar des cours appropriés90. Les bailleurs signalentque l’augmentation du volume de l’assistancetechnique requise dans le cadre de l’approche dedéveloppement du marché constitue unchangement important par rapport aux programmesprécédents, qui se concentraient davantage surl’assistance financière91.

Un avantage majeur de l’assistance technique estqu’il permet aux facilitateurs de cibler les problèmesspécifiques de l’offre. Cependant, un inconvénientde l’approche réside dans un potentiel de distorsiondu marché due au fait de ne travailler qu’avecquelques prestataires. Dans les marchés où lesprestataires sont nombreux, il peut se révélerdifficile pour un facilitateur d’offrir à tous un accèségal à l’assistance technique, alors que le fait de lafournir à quelques-uns seulement risque de favoriserinjustement ces derniers. Cependant, les partisansde l’approche de développement du marchésoutiennent que même dans ce cas, ledéveloppement du marché peut être obtenu si les



FIRMA 2000 en Pologne

De 1996 à 2000, l’ACDI/VOCA a proposé desservices de formation et d’assistance techniqueaux organisations d’appui aux entreprises (OAE)de Pologne. Ce programme a renforcé l’offre et lademande de services de conseil et de formation àla gestion d’entreprise et a mobilisé desbénévoles et des consultants internationaux etlocaux pour guider les OAE à travers unprocessus de transformation des fournisseurs deservices génériques subventionnés enprestataires de services commerciaux auxentreprises réactifs aux besoins du marché. Ledéveloppement des capacités s’est focalisé sur lacompréhension des demandes du marché enmatière de services, le développement desservices appropriés, leur promotion et la directiond’une entreprise rentable. Les compétencesnécessaires au fonctionnement d’une entreprise àcaractère commercial étant semblables à cellesqu’exige le fonctionnement d’une OAE, lementorat exercé par le programme a développéla capacité des organisations de diriger leurspropres entreprises et d’en former d’autres à lesimiter. Le programme a formé 38 OAE, 131consultants et 223 PME, et il a servi plus de30.000 clients sur une base commerciale. Auterme du projet, 85 % des OAE avaient acquisune durabilité et les 15 % restantes couvraient aumoins 80 % de leurs dépenses.

Carter, Gail, et June Lavelle, « FIRMA 2000 », ACDI/VOCA 2001

Exemple 42 :Développer les capacités

des prestataires

89 Field, Hitchins, et Bear, 200090 Botelho et Goldmark, 200091 Tomecko, 2000

autres prestataires s’inspirent des stratégiescommerciales mises au point par les bénéficiairesde l’assistance.

Un problème spécifique à cette approche estd’assurer sa rentabilité. Apporter une assistancetechnique individualisée aux petits prestataires quiatteignent seulement un nombre limité de PME apeu de chances d’être rentable, si bien que lesprogrammes peuvent suivre l’une des deux voiessuivantes :

� Trouver les moyens de fournir l’assistancetechnique ou la formation à de nombreuxprestataires à la fois. Cela fonctionne lorsque denombreux prestataires intervenant sur un marchéont les mêmes problèmes et les mêmes besoins.

� Cibler les prestataires importants qui peuventatteindre de nombreuses PME. Cette stratégie,bien que rentable, discrimine les petits prestatairesde SDE et entraîne une distorsion du marché.

A long terme, la solution pourrait être de renforcer lacapacité du secteur privé de fournir une assistancetechnique aux prestataires. Quand les programmescomprendront que les prestataires de SDE peuventaussi être des consommateurs de SDE, ils pourrontdévelopper les marchés capables de fournir à cesprestataires les services dont ils ont besoin.

8.4.6 Mise au point etcommercialisation des produits

La stratégie de mise au point et commercialisationdes produits, dont la popularité se confirme, répondau manque de produits appropriés pour les PME surle marché et à l’insuffisance des innovations de lapart des prestataires. Elle a d’abord été utilisée dansle domaine de la technologie appropriée (TA), et lesagences l’expérimentent à présent pour d’autresservices : formation, information et communication,publicité et conseils financiers.

Le mouvement de développement de la technologieappropriée est destiné à aider les populations àfaibles revenus des pays en développement àadopter des technologies qui leur permettrontd’améliorer leur qualité de vie. En recherchant lesmoyens d’élargir l’échelle de leurs programmes, les

organisations appartenant à ce mouvement ontcommencé à assurer la distribution de la technologieappropriée grâce au secteur privé. Elles sont très vitepassées de la fourniture directe de technologie à larecherche & développement, à l’identification et à laformation des fabricants et des distributeurs, à lapromotion, au suivi et à l’évaluation. En bref, elle sontdevenues des « facilitateurs » pour les prestataires detechnologie du secteur privé.

Les facilitateurs des autres services du marché ontpris cette approche comme modèle en jouant desrôles que les entreprises du secteur privé sontréticentes ou inaptes à assumer : recherche &développement, publicité de nouveaux services oucontrôle de la qualité des services. Les entreprisesprivées refusent fréquemment ces rôles, car lesbénéfices reviennent à plusieurs entreprises et non àune seule – particulièrement sur les marchés où lesdroits à la propriété intellectuelle sont inexistants oune sont pas respectés. Par ailleurs, les prestatairesintervenant sur certains marchés n’ont pas lesmoyens d’innover, ne disposant ni de laconnaissance ni de l’expérience nécessaires pourmettre au point des produits de services nouveauxet attractifs.

Il existe aujourd’hui plusieurs types d’interventionspour la mise au point de produits92 :

� Le transfert de produits uniformisés (typefranchise), par exemple les cours de formation duBIT « Comment lancer et améliorer votreentreprise » et ceux de la GTZ-CEFE. Unfacilitateur assure la formation des prestatairespour la fourniture de ces cours, les accrédite etassure le suivi de la formation pour en garantir laqualité.

� Une étude de marché pour identifier et fourniraux prestataires de services des informations surles niches du marché et les perspectives deproduction. Elle peut comporter une étudegénérale sur le marché qui est ensuite livrée auxprestataires, afin de promouvoir l’innovation oul’étude de marché spécifique pour une nouvelleidée de produit.

� La présence permanente ou à long terme defacilitateurs pour identifier, mettre au point etvendre de nouveaux produits aux prestataires de



92 Field, Hitchins, et Bear, 2000

services. Cette stratégie a été utilisée dans lecadre des services de formation et a permisd’atteindre des prestataires qui sont souventignorés par les programmes traditionnels de SDEà cause de leur petite taille et/ou de leur présencedans le secteur informel. L’expérience a montréque les formateurs veulent être formés à decours destinés aux PME, ainsi qu’à des coursconsacrés aux compétences et méthodologies deformation les plus récentes. Afin de rendre lescours de formation des formateurs attractifs pourles prestataires, les facilitateurs mettent au pointet testent les cours pour s’assurer qu’ils peuventêtre commercialisés.

� La promotion de la franchise de produitsappropriés en introduisant les prestatairesétrangers dans un pays et en les mettant encontact avec les prestataires locaux. Lefacilitateur aide ensuite ces prestataires à adapterles services aux conditions locales et à les testersur le marché.

Les responsables chargés de la mise en œuvre desstratégies de mise au point des produits constatentque le facilitateur doit généralement jouer un rôle cléconcernant :

� La définition du concept de produit� La collecte d’informations sur le marché

(générales ou portant sur des idées de produitsspécifiques)

� Le renforcement des capacités des prestatairespour la recherche et la fourniture des nouveauxproduits

� La création de la sensibilité et de lacompréhension des consommateurs à l’égardd’un nouveau produit

� La réalisation d’essais sur le marché93.

Un avantage majeur de cette approche est qu’elleremédie à une faiblesse commune à tous les SDE :le manque de produits appropriés pour les PME.L’approche encourage la flexibilité et l’innovation auniveau des prestataires et renforce la capacité dumarché de satisfaire la demande des PME.Cependant, les programmes ont rencontré uncertain nombre d’obstacles : les coûts de mise aupoint des produits peuvent être élevés, les

prestataires peuvent ne pas être intéressés, dans unpremier temps, par la recherche de nouveauxmarchés, particulièrement si leurs marchés actuelssont rentables ; enfin, il est souvent essentiel depromouvoir la demande pour réussir, et cettepromotion doit généralement être subventionnéepour réduire les risques et parce que les bénéficesreviennent souvent à plus d’un prestataire.

La durabilité constitue également un problème clépour ces programmes. Il est souvent difficile dedécider à quel moment et comment transférer lesactivités de mise au point des produits au secteurprivé. Certains programmes de mise au point et decommercialisation de produits ont constaté que,pour réussir, il fallait non seulement mettre au pointde nouveaux produits, mais aussi assurer unegamme de services d’appui continu, comme parexemple la publicité et la politique de marque, lecontrôle de la qualité, l’appui aux services correctifset la modernisation94.

Les bailleurs de fonds testent les moyens d’aider lesfacilitateurs à devenir également des acteurs dusecteur privé, ainsi qu’à vendre leurs produits à denombreux prestataires. Quelques programmes ontréussi à mettre en place des facilitateurscommerciaux qui vendent de nouveaux produits etd’autres services aux prestataires.

8.4.7 L’entreprise sociale

Dans les marchés particulièrement éloignés ou àfaibles revenus se pose le problème d’un manqueapparent de prestataires de services, et denombreuses entreprises rurales s’abstiennentgénéralement d’acquérir des services, préférants’appuyer sur quelques fournisseurs ou acheteurslimités extérieurs au secteur. Développer lesmarchés des services aux entreprises quand « il n’ya pas de marché » constitue un véritable défi.

L’une des stratégies persistantes de développementde l’entreprise est celle de l’entreprise sociale, dontl’apport répond à un double objectif : la rentabilitéfinancière et le service social. Il existe deux typesd’initiatives de cette nature dans le domaine desSDE :



93 Tomecko, PowerPoint 200094 McKenzie, 2000



Technologie de l’irrigation ApproTEC et IDE : la pompe à eau manuelle

Un modèle de pompe à peau manuelle adaptée àdifférents contextes locaux par les organisationstechnologiques compétentes a maintenant étédiffusé dans un certain nombre de pays d’Afriqueet d’Asie : le Bangladesh, l’Inde de l’Est, le Népal,le Kenya, la Tanzanie et l’Ouganda. Ces pompesportables actionnées par un mécanisme manuelsont généralement fabriquées dans des ateliersde taille moyenne. Elle ont été appelées« MoneyMaker » par ApproTEC en Afrique del’Est, car leur emploi pour l’irrigation permetfacilement aux agriculteurs de quadrupler aumoins leurs revenus.

L’IDE a mis au point et diffusé cette pompe auBangladesh et, en 2002, on comptait plus d’unmillion de ses utilisateurs dans ce pays, avec unrapport coûts-avantages de 33/1. ApproTEC aégalement diffusé ce matériel, dont environ 6.000exemplaires avaient été vendus au Kenya, enTanzanie et en Ouganda en 2001, ce qui a générédes revenus estimés à 14 millions de dollars etcréé quelque 8.000 emplois. Le rapportcoûts-avantages d’un récent projet de diffusionde pompes conçu par ApproTEC a été d’environ27/1 (sans compter les coûts de R&D). Les deuxorganisations fabriquent les pompes, assurentleur promotion et les distribuent dans le secteurprivé. En 2000, leur réseau de distribution secomposait de 65 fabricants, 700 agentscommerciaux et 5.000 installateurs.

ApproTEC a constaté que les entreprises dusecteur privé étaient disposées à fabriquer et àvendre ces pompes, mais à la condition d’êtreassurées d’un volume de ventes suffisant. Demême, les distributeurs étaient disposés à lesvendre, mais ils acceptaient moins volontiers deprendre des risques en investissant dans la

commercialisation et la promotion d’un nouveauproduit et avaient souvent besoin de crédit pourentreprendre de le vendre. On a égalementconstaté que le marché se développait plusefficacement et atteignait des agriculteurs auxrevenus plus faibles avec une technologieaccessible quand ApproTEC subventionnait etconduisait le marketing, la promotion, le contrôlede la qualité et des prix, et les activités dedistribution.

La vision à long terme d’ApproTEC – un marchéarrivé à maturité dans lequel l’entreprise privéeprend la relève de ses activités, assurant ladurabilité à grande échelle d’une technologieabordable – ne s’est pas encore matérialisée. Endépit de leur nombre impressionnant, lespompes n’atteignent encore qu’un faiblepourcentage des utilisateurs potentiels et lesexperts craignent que les réseaux de diffusion nesoient pas assez dynamiques et rentables pourparvenir à une forte pénétration du marché.Traiter ce problème demeure l’une des tâchesmajeures de ces programmes.

Wright, David, « ApproTEC : developing technology basedbusiness opportunities », Conférence du Comité des bailleursde fonds sur la durabilité réelle des SDE, Harare, Zimbabwe,mars 1998. Site Web : www.sedonors.org (documents sur lesSDE)

McVay, Mary, « Feasibility assessment of ApproTEC‘Moneymaker’ irrigation technology in Uganda », août 1999,DFID.

Downing, Jeanne et Paul Polak, « The development andcommercialization of the treadle pump in Bangladesh : a caseof product marketing on a mass scale », Conférence duComité des bailleurs de fonds, Hanoi, Vietnam, avril 2000.Site Web : www.sedonors.org (documents sur les SDE)

Rapport annuel d’ApproTEC, 1999-2000 : www.approtec.org

Exemple 43 :Mise au point et commercialisation des produits



La GTZ dans de nombreux marchés de SDE au Népal

Au Népal, la GTZ met l’accent sur la mise aupoint et la commercialisation de produits dans denombreux marchés de services aux entreprises.La stratégie combine la mise au point denouveaux produits, l’assistance technique auprestataire et la promotion de la demande afin demettre sur le marché autant de produitscommercialement viables au moindre coût. LaGTZ se concentre sur un grand nombre deproduits et de prestataires. L’accent est mis sur la« viabilité du produit » plutôt que sur la durabilitédu prestataire.

L’une des premières initiatives de la GTZ aconsisté à apporter son aide à un établissementde formation technique. L’école s’étaitrapprochée de la GTZ pour obtenir unesubvention afin de prolonger d’une annéesupplémentaire son cours de mécanique auto àlong terme. La GTZ lui suggéra plutôt d’imaginerdes moyens profitables d’utiliser leurscompétences de base. L’école revint avec l’idéede vendre aux propriétaires et aux conducteursde véhicules une formation sur l’entretien debase des automobiles, et la GTZ organisa pour lepersonnel de l’école un cours d’orientation sur lamanière de conduire une étude de marché.L’école organisa ensuite cette étude, puis elleélabora un cours pilote. Afin de diminuer lesrisques encourus par l’école, la GTZ prit encharge la publicité initiale pour le cours. En 2001,l’école en était à son cinquième cours deformation. Cette activité est rentable, et l’école aentrepris de cibler de nouveaux marchés.

Les nouveaux produits offerts par la suite avecl’aide de la GTZ incluent :

� Les compétences en matière de présentation ;� Les services de taxation sur la valeur ajoutée

dans le secteur de la construction ;

� Les opérations bancaires de base pour lesindustries du vêtement ou du tapis ;

� L’arbitrage dans le secteur touristique ;� L’utilisation des études de marché pour

accroître les ventes et les bénéfices.

Les initiatives visant à promouvoir l’innovation auniveau des prestataires comprennent :

� La conduite d’une formation partiellementsubventionnée à l’intention des prestatairessur l’utilisation des outils d’étude de marché,pour identifier les nouveaux marchés deproduits profitables et développer et tester denouveaux produits ;

� L’offre d’une assistance technique auxprestataires pour l’application des outilsd’étude de marché et la mise au point denouveaux produits ;

� La fourniture aux prestataires d’informationssur le marché, sur la base de l’évaluation dumarché des SDE par la GTZ et d’autres étudesde marché identifiant les niches du marchépotentiellement rentables et décrivant lesservices souhaités par les consommateurs,ainsi que leurs caractéristiques.

Tomecko, Jim, « The application of market led tools in thedesign of BDS interventions », GTZ, pour la Conférence duComité des bailleurs de fonds sur les SDE, Hanoi, 2000. SiteWeb : www.sedonors.org (documents sur les SDE)

Correspondance inédite avec la GTZ Népal ; Tomecko, Jim,présentation en PowerPoint sur la mise au point et lacommercialisation des produits à l’intention de la GTZ,accessible sur le site Web : http://ww.gtz.de/cefe

Rana, Prashant, « Joint ventures with commercial suppliers :the Nepal experience », présentation à l’occasion du 2e

Séminaire annuel sur les SDE à Turin, 2001.Site Web : http://training.itcilo.it/bdsseminar

Exemple 44 :Mise au point et commercialisation des produits

1) Les prestataires de services à but non lucratif,qui visent à dispenser des services centrés sur lademande sur une base financièrement durable. Ilpeut s’agir d’associations d’entreprises, decentres commerciaux ou d’ONG traditionnelles.Ils agissent comme des prestataires de servicesà but lucratif mais sont davantage disposés àaccepter des opérations moins rentables afin deservir les populations et les régionsdéfavorisées.

2) Les sociétés de commercialisation appartenantà des firmes, coopératives ou membres de lacommunauté à but non lucratif. Le but essentielde ces entreprises est d’aider les PME à faiblesrevenus ou isolées à accéder aux marchés. Ellessont souvent lancées quand il n’existe pasd’activité évidente dans le secteur privé, parexemple dans le marché d’un nouveau produit,ou quand les opérateurs du secteur privé créentun monopole et imposent aux PME des termesde l’échange désavantageux. De plus,nombreuses sont les sociétés de ce type quiservent à l’interfinancement d’autres activitéssociales. C’est ainsi, par exemple, que GoodwillIndustries International recycle les vêtements etles objets domestiques pour les revendre, etutilise les profits ainsi réalisés pour offrir desformations professionnelles à des personneshandicapées ou écartées de l’accès à l’emploipour d’autres raisons. Les vêtements qui ne sevendent pas aux États-Unis sont écoulés auniveau international et fournissent la possibilitéde se vêtir à moindre coût et de créer desentreprises dans le monde entier.

Généralement, l’approche de développement dumarché encourage les ONG et autres institutions àbut non lucratif à comprendre et renforcer lacapacité du marché du secteur privé existante plutôtque de lancer de nouvelles entreprises. Elle jetteégalement un doute sur l’efficacité des initiatives àbut non lucratif, mais la persistance des entreprisessociales indique bien qu’elles sont appropriées auxmarchés particulièrement faibles, étant donné lemanque de modèles de remplacement proposés parl’approche de développement du marché dans cecontexte.

Certains éléments indiquent que les entreprisessociales possèdent le potentiel de contribuer audéveloppement d’un marché de SDE concurrentielet vivant. Une société de commercialisationcoopérative peut apporter la preuve que desmarchés particuliers sont viables et convaincre lesentreprises du secteur privé d’entrer sur cesmarchés. Tell a été le cas des « artisans du monde ».Le marché mondial de l’artisanat a été lancé par desindividus décidés à aider les communautés qu’ilsvisitaient ou dont ils étaient originaires. Il s’estdéveloppé lorsque des organisations à but nonlucratif ayant des attaches religieuses ou desobjectifs de préservation culturelle et de prixéquitables ont développé le marché du « commerceéquitable ».

Aujourd’hui, ce marché représente un petitpourcentage de celui des produits faits à la main, carle marché mondial dominant a perçu la demanded’articles faits à la main et en a compris la valeur95.Dans d’autres situations, les prestataires choisissentde dispenser leurs services sur une base de masse



La commercialisation du haricotpar l’ASOMEX en Bolivie

L’ASOMEX, une coopérative bolivienne decommercialisation du haricot appartenant à desproducteurs de haricots et dans laquelle laMEDA avait investi à l’origine, a été la premièresociété de commercialisation à proposer desprix rentables aux producteurs. Cependant,cinq ans plus tard, il existait plusieurs autressociétés qui avaient suivi la même voie etconcurrençaient efficacement l’ASOMEX. LaMEDA avait été un co-investisseur dans lacoopérative agricole et avait vendu ses partsaux agriculteurs, laissant derrière elle unmarché concurrentiel dans ce secteur deproduction.

Présentation effectuée lors de l’Assembléegénérale annuelle du SEEP, 2001

Exemple 45 :L’entreprise sociale

95 Littrell et Dickson, 1999

tellement rentable que la concurrence semble êtreune question mineure, par exemple les services demicrofinance ou le service de téléphonie cellulairevendu par les sociétés du groupe Grameen96. Enfin,quelques entreprises sociales développentelles-mêmes les marchés de SDE. Par exemple, FITZimbabwe facilite les marchés des PME et des SDEgrâce à son magazine « Business Connect ». Ainsi sedégagent plusieurs modèles dans lesquelsl’entreprise sociale contribue au développement demarchés de SDE vibrants et concurrentiels.

Les organisations qui visent la réalisation d’unmodèle d’entreprise sociale mais perçoivent lespromesses de l’approche de développement desSDE pourront examiner les questions suivantes :

� Vision de l’avenir : Comment une entreprisesociale peut-elle conduire au développementd’un marché concurrentiel dans lequel les PMEciblées pourront choisir prestataires et marchés ?

� Subventions : Comment les subventionspeuvent-elles appuyer l’entreprise sociale d’unemanière qui incite l’entreprise à devenir rentable ?

� Mise à l’écart du secteur privé : Comment leprogramme d’entreprise sociale peut-il s’assurerqu’il a invité les acteurs possibles du secteur privéà participer et qu’il s’agit là de la meilleure option ?

� Coentreprises : Envisager des coentreprises avecdes activités existantes afin de mobiliser leurscompétences.

� Capital-risque : Envisager de former uneentreprise de capital-risque qui investisse dansdes opérations sociales puis s’en retire, prélevantun profit sur l’investissement afin de réinvestirdans d’autres projets.

Ces stratégies peuvent aider à renforcer et àdévelopper le secteur des services aux entreprisesprivées dans les marchés les plus faibles.

Dans certains marchés des services aux entreprises,les prestataires de SDE souhaitent accroître et/oudévelopper les services aux PME mais ne disposentpas du financement permettant d’investir dansl’expansion des services. Alors que les prestatairespourraient être en mesure d’accéder à des capitauxde sources privées dans un marché financierfonctionnant correctement, il est difficile aux petits



Conservation International, ECOMAYAet l’Asociación Alianza Verde (AAV)

au Guatemala

Conservation International a entrepris de développerun marché plus vivant et concurrentiel del’écotourisme dans le nord du Guatemala. Ceprogramme vise à protéger la deuxième forêttropicale humide de l’hémisphère Nord tout enaidant les communautés locales à assurer leursubsistance en préservant la forêt et ses espècesmenacées plutôt que de les détruire. L’industrie dutourisme au Guatemala est de plus en plus dominéepar de grandes entreprises qui attirent les touristesinternationaux vers un nombre de sites limité, et lespetits organisateurs de voyages, qui proposent desexpériences diverses, ne peuvent rivaliser avec leursprogrammes de commercialisation.

In 1998, CI et cinq communautés de la Réserve de labiosphère maya ont constitué ECOMAYA, société decommercialisation qui attire les touristes vers desexpériences vécues dans leur région. La société estla propriété commune de ces entreprises à basecommunautaire et fonctionne en percevant descommissions sur les ventes, qui financent sesactivités commerciales. En 2001, ECOMAYA a connuune expansion importante à la suite de son rachatpar l’Asociación Alianza Verde (AAV), association depetits organisateurs de voyages également facilitéepar CI. ECOMAYA sert maintenant 18 communautésqui génèrent des revenus grâce aux activitésd’écotourisme en proposant aux touristes desservices complets incluant les transports aériens etterrestres, l’hébergement et l’accueil familial, etl’apprentissage de l’espagnol. En 2002, la société acommencé de fournir des services commerciaux àenviron 24 PME et entreprises communautaires duPetén, et 65 % des attractions touristiques du Peténsont maintenant représentées par ECOMAYA, ce quiassure la diversification du marché touristique etatténue les risques pour la forêt guatémaltèque.

Straghalis, Jennifer, « Facilitating the supply of BDS in the tourismsub-sector in Guatemala », Conservation International, 2002

Exemple 46 :La diversification de

l’écotourisme grâce à

96 www.grameenbank.org

fournisseurs ou aux « start-up » disposant d’avoirsminimaux d’obtenir des prêts ou d’attirer desinvestisseurs dans de nombreux pays endéveloppement. Dans ce cas, un bailleur de fondsou un facilitateur dispose de plusieurs options :

� Aider à la liaison des prestataires avec lesinstitutions financières.

� Proposer des services de prêt.� Investir dans les prestataires en tant que

partenaires.� Fournir aux prestataires des fonds de

financement ciblés appuyant la mise au point deproduits, les frais de premier établissement surdes sites nouveaux, les services de consultants,les investissements en capital importants, etc.,mais ne finançant pas directement lestransactions.

Dans de telles situations, les capitaux sontgénéralement fournis pour permettre auxprestataires d’accroître leurs propres capacités oude mettre au point et de tester de nouveaux produitspour les PME ; ils ne sont pas censés subventionnerla vente de services aux PME qui est en cours.

Aider les prestataires à accéder à des capitaux estune réponse potentielle à une contrainte manifesteet spécifique imposée à l’expansion de l’offre.Toutefois, cette approche possède également unpotentiel considérable de distorsion du marché.Infuser des capitaux dans l’offre de services a poureffet presque inévitable de détourner l’attention desprestataires des consommateurs au profit desbailleurs de fonds. Cela ne vaut pas seulement pourles prestataires partenaires, mais aussi bien pour lesautres. La tâche qui incombe aux programmes estde veiller à ce que l’impact de l’accès aufinancement sur le développement du marchél’emporte sur celui de la distorsion du marché.

8.4.8 Développement sous-sectoriel etdéveloppement du marché des SDE

Avant l’introduction de l’approche dedéveloppement du marché, de nombreux experts sesont attachés au développement sous-sectoriel entant que moyen permettant de réaliser les projets àgrande échelle et d’exercer un impact notable surles PME. En utilisant cette méthodologie, lesorganisations pour le développement ciblent les

PME qui opèrent dans les marchés à potentiel élevé– articles en cuir, horticulture ou industrie laitière –puis analysent la chaîne de production depuis lefournisseur d’intrants jusqu’au producteur, augrossiste et au détaillant. Elles recherchent lespossibilités d’augmentation des revenus des PME,identifient les contraintes que rencontrent les PMEdans le secteur, et conçoivent des « interventions àeffet de levier » de nature à aider un grand nombrede PME à surmonter les contraintes majeures et àréaliser leur potentiel sur le marché. Les exemplesprésentés dans ce manuel incluent le travaild’exportation d’artisanat d’Action for Enterprises auMali, l’activité menée par ACDI/VOCA pour ledéveloppement des associations de petitsagriculteurs au Malawi, et le programmed’Enterprise Works Worldwide dans la filière du



Conception du programme deSwisscontact au Vietnam

En 2002, Swisscontact a conçu un programmeutilisant une approche de développement dumarché de SDE pour encourager le sous-secteurdes plastiques au Vietnam en aidant les PME àaccéder aux marchés, à la formation et àl’assistance technique, à la technologie et à lamise au point des produits, et à l’amélioration del’offre d’intrants. Ces marchés des services ontété choisis grâce à une combinaison d’analyse dela demande (conduite conjointement avec la GTZ)et d’analyse sous-sectorielle. Cette dernière s’estappliquée aux perspectives spécifiques et auxcontraintes imposées à la croissance des PMEspécialisées dans les plastiques aussi bien qu’auxpréoccupations en matière d’environnement etd’égalité entre les genres. Lorsqu’il choisit desinterventions, le projet cible avec souplesse lesperspectives de marché dans le secteur desplastiques, se concentre sur le renforcement desservices intégrés, sélectionne les services dont lademande est importante et l’offre insuffisante, etse concentre sur l’offre de SDE.

Swisscontact, « Draft program design : SME promotion »,Vietnam, 2002. Site Web : www.swisscontact.org.vn/main.htm

Exemple 47 :SDE et développement

sous-sectoriel combinés

café au Salvador. Les programmes dedéveloppement sous-sectoriel traditionnels ont étécentrés sur le renforcement de la chaîne du marchépour les produits et les services des PME, souvent endispensant des services directement aux PME, maisaussi en renforçant les fournisseurs d’intrants auxPME et les acheteurs de produits et de services desPME. La « durabilité » a été considérée comme étantcelle des nouveaux canaux commerciaux auxquels leprogramme pourrait faire accéder les PME97.

Depuis l’avènement de l’approche dedéveloppement du marché des SDE, un nombrecroissant d’organisations combinent les stratégiesde développement du sous-secteur visant àrenforcer les chaînes d’approvisionnement des PMEet les approches de développement du marché desSDE. Dans ces programmes, deux marchés sont àl’œuvre :

1) La filière : le marché des produits des PME etles chaînes d’approvisionnement qui fournissentdes intrants aux PME et les aident à vendre à laclientèle finale.

2) Le marché des SDE : Le marché des services quiaide les PME à tirer parti des possibilités decroissance et à surmonter les contraintesopposées à la croissance sur les marchés deleur production.

Les programmes de développement sous-sectorielsvisent souvent à renforcer les relations industriellesverticales sur le marché de la production des PMEafin de les aider à accéder à des marchés lucratifs ouà des intrants à faible coût. Ils s’efforcentd’ « intégrer » les services non durables, comme laconception des produits et l’information sur lemarché, dans les transactions sur le marché durabled’achat et de vente de produits. De plus, cesprogrammes reconnaissent et développent lesmarchés gratuits de services destinés à des acteursplus importants, qui transmettent ensuite lesservices ou l’information aux PME sous une forme« intégrée ». La « durabilité » de ces programmes estconsidérée à la fois en termes de renforcement de lachaîne du marché pour la production des PME et dedéveloppement de marchés durables pour laprestation des services continus à la chaîne dumarché et à l’intérieur de celle-ci. Action forEnterprise et l’USAID ont produit un manuelconsacré à la combinaison des programmes dedéveloppement sous-sectoriel et de développementdu marché des SDE98.

L’intégration de ces deux approches pose bien desproblèmes et de nombreux débats portent sur laquestion de savoir quelle approche –sous-sectorielle ou intersectorielle – possède le plusfort potentiel de diffusion et d’impact. Ces débats etces problèmes sont examinés de manièreapprofondie dans L’Actualité des SDE.

La Figure 10 décrit un programme consacré aussibien au développement d’une filière qu’à celui dumarché des SDE.



97 Lusby, 200098 Lusby, 2002



Figure10 : Combiner le développement sous-sectoriel et celui du marché des SDE

Clientèle finale

Prestataires de SDE :paiement des services

Fournisseursd’intrants aux PME

Prestataires de SDE :paiement du service

Acheteurs des produitsdes PME

Facilitateurdu marché de SDE

et chargé dudéveloppement du

sous-secteur

Marché des SDE

SDE intégré

PME

Transaction commercialeConseils/service de courte durée

SDE intégré

Marché de laproduction des PME –

Sous-secteur

9. Comment mesurerla performance d’unprogramme de SDE ?

Les débats se poursuivent concernant la manière demesurer la performance des programmes de SDE,qu’ils soient traditionnels ou s’appliquent audéveloppement du marché. Mais desenseignements se dégagent plus clairement sur lamanière dont la mesure des performances peutdifférer lorsqu’on utilise l’approche dedéveloppement du marché. Un consensus émergeconcernant certains des éléments à mesurer auxdifférents niveaux et un cadre préliminaire communde mesure des performances a été établi. Ons’accorde également sur le type de recherche àmener afin d’améliorer la mesure de la performancedes SDE sur le terrain.

Au moment où les bailleurs et les organisationsessaient d’appliquer l’approche de développement dumarché aux SDE, la manière de mesurer laperformance évolue également. Si certains aspectsde la mesure de la performance, comme l’intérêtporté à l’impact sur les PME, n’ont pas changé, il n’enva pas de même pour d’autres : tel est le cas, parexemple, de la manière de mesurer ledéveloppement du marché ou de l’aide apportée auxprestataires pour obtenir des informations facilitantl’amélioration des services et de la durabilité. On sepréoccupe également de savoir qui devrait mesurerquel type de performance et pour quelles raisons, etcomment mesurer cette performance.

9.1 Pourquoi mesurerla performance?

Les programmes de SDE évaluent les performancespour plusieurs raisons :

� Évaluer l’impact du programme et le coût quereprésente la réalisation d’un impact spécifique ;

� Identifier les programmes les plus performantsafin de documenter et de diffuser les meilleurespratiques.

� Recueillir des données qui puissent informer laconception et la prestation de meilleurs serviceset améliorer les stratégies utilisées pourdévelopper les marchés de SDE.

Des acteurs différents des programmes de SDEpeuvent mettre l’accent sur des aspects différents del’évaluation des performances.

Habituellement, les programmes de développementmesurent essentiellement les performances du pointde vue des bailleurs de fonds, l’objectif étant de faireen sorte que les programmes exercent l’impactattendu et que les fonds soient utilisés selon ladestination prévue. Selon le programme, différentsniveaux de résultats intermédiaires sont égalementévalués, les plus courants étant la diffusion (nombrede personnes servies et identité de celles-ci) et lesextrants (services dispensés). Les données d’impactétant difficiles à recueillir et de qualité généralementdouteuse, la plupart des programmes de SDE restentfocalisés sur les sommes dépensées et le nombre deservices dispensés99. Les deux séries d’élémentsessentiels qui font habituellement défaut dans lesévaluations de performances des programmes deSDE sont les informations utiles à l’amélioration :

1) des services aux PME

2) de la rentabilité et de l’efficience de la prestationde services.

Avec l’évolution du modèle de développement dumarché des SDE et la focalisation accrue desprestataires de SDE sur la vente de services centréssur la demande et sur l’accès à la durabilité, lesprogrammes mesurent de plus en plus lesperformances – essentiellement afin d’améliorer lesservices et de fonctionner plus efficacement – et lesdonnées tendent à se focaliser de plus en plusnettement sur :



99 McVay, 1999 ; Carpenter et al., 2002

� L’amélioration des services : suivre le degré desatisfaction des PME concernant les services, lamanière dont elles utilisent ces services pourchanger de pratiques commerciales, et dont ceschangements sont ou non bénéfiques auxentreprises dans des domaines spécifiques –atteindre de nouveaux marchés, réduire les coûtsde production, accroître la productivité dansl’exécution de certaines tâches, etc.

Ce type d’information aide les prestataires àajuster leurs services pour répondre à lademande de clients spécifiques et pour vendredavantage de services. Ce processus doitvraisemblablement avoir pour conséquence uneamélioration de la pertinence et de l’impact desservices et peut même conduire à améliorer lemode d’attribution des changements intervenantdans les ventes et les profits à des servicesspécifiques100.

� L’amélioration de l’efficience : outrel’observation des profits bruts de servicesspécifiques, les secteurs de services, ainsi queles centres de services et la productivité dupersonnel, contribuent à créer des incitationsbasées sur les performances.

Cette information aide les prestataires à gérerl’exécution de ces services et contribue à motiver lepersonnel à les exécuter avec profit. Ce processusdoit vraisemblablement favoriser une meilleureefficacité des coûts, car les prestataires sont amenésà atteindre davantage de personnes pour un coûtinférieur et à se concentrer sur les services qui sevendent bien, qui seront sans doute ceux que lesPME apprécieront le plus et qui auront l’impact leplus marqué101.

La question : « Pourquoi mesurer la performance? »

conduit donc directement à se demander : « Que

doit-on mesurer ? »

9.2 Que doit-on mesurer ?

Dans le monde entier, les programmes de SDEservant à mesurer les performances entrentgénéralement dans les catégories suivantes :

� Impact sur les PME et l’environnementéconomique/social général

� Diffusion, qui s’applique aussi bien au nombre dePME atteintes (échelle) qu’aux efforts pourdispenser des services à des personnes qui nesont pas desservies par les marchés existants(accès)

� Durabilité de la prestation de services auxentreprises et des institutions prestataires

� Rentabilité des activités des programmes.

La plupart des programmes ont un modèle logiquequi ordonne ces objectifs et décrit la stratégieglobale de développement des PME – les rapportsde causalité existant entre les intrants, activités,extrants, résultats et impacts ultimes desprogrammes. Des travaux sont en cours sur unmodèle logique standard incorporant ledéveloppement du marché des SDE commestratégie et comme résultat.



INSOTEC en Équateur

« INSOTEC a utilisé les rapports de rentabilitédivisionnaire pour déterminer les services et lesproduits à fournir sur un marché donné,démontrant qu’il peut allier avec succès samission envers les ouvriers du vêtement privésde leurs droits et les petits entrepreneurs auxperformances financières autonomes. INSOTECa également établi des objectifs deperformance – ventes, prêts, clientèle ciblée –pour chaque salarié, suivi la performance dechaque spécialiste du développement desentreprises par rapport à ces objectifs etattribué au personnel une récompensefinancière pour avoir atteint ou dépassé lesobjectifs. »

Carpenter, Janney, et al., « Helping small businesses growand create jobs : good practices from globalexperiences », Shorebank Advisory Services, 2002.Site Web : www.shorebankadvisory.com

Exemple 48 : Utilisation del’évaluation de la performance

pour améliorer la durabilité

100 McVay et al., PMF 2001; Carpenter et al, 2002101 Ibid.

La Figure 11 présente un modèle logique élaborépar Oldsman et Hallberg pour les initiatives despetites entreprises102. Ce modèle montre commentles fonds des bailleurs sont fournis aux facilitateurs,qui à leur tour apportent une assistance technique etun financement aux prestataires de SDE et auxintermédiaires financiers. Ces organisationsdispensent ensuite des services et un financementaux PME, lesquelles sont amenées à modifier enconséquence leurs pratiques d’entreprise. Ceschangements conduisent à une augmentation desventes et des profits, ce qui a pour effetd’augmenter les revenus et l’emploi dans les PMEciblées. Ces augmentations des revenus et del’emploi suscitent alors une croissance économiqueet une atténuation de la pauvreté dans les

communautés ciblées. Ce document esquisse desensembles d’indicateurs de performances danschacun de ces secteurs et suggère des méthodes decollecte de données et d’établissement de rapports.

Par ailleurs, une initiative commune à l’échellemondiale a abouti à la mise au point d’un cadrecommun d’évaluation des performances (PMF) pourles programmes de SDE dans le contexte dudéveloppement du marché des SDE. Trois annéesde recherches, de dialogue à l’échelle mondiale etd’essais sur le terrain ont abouti à l’établissementd’un cadre préliminaire, le PMF 2001, qui est encours d’adaptation et de mise à l’épreuve à travers lemonde. Le PMF 2001 présente un avant-projet demodèle logique qui s’efforce d’inclure les objectifs



Figure 11 : Modèle logique de référence pour les initiatives des petites entreprises

Croissance économique et réduction de la pauvretédans les régions ciblées

Organisation facilitatrice

Appui desbailleursde fonds

Petites entreprises ciblées

Augmentation des revenuset de l’emploi

Intermédiaires ciblés

Institutions financièresPrestataires de SDE

Changements dans lespratiques d’entreprise

Croissance des ventes etdes profits

Services Financement

Assistance technique/financement

102 D’après Oldsman et Hallberg, 2000, accessible sur le site Web : http://www.wiram.de/dokumente/EvaluationPaper.PDF



Stratégie de mesure

Figure 12 : Modèle causal de PMF

MISSION :Augmenter l’emploi et les

revenus

OBJECTIF SECTORIEL :Dispenser des services efficients

Activité demesures d’évaluation

IMPACT DU PMFNombre d’accédants

% d’utilisateurs% de bénéficiaires

PORTÉE DU PMFÉlargir le marché ;accroître la qualité

et la diversité ;améliorer l’accès

PORTÉE DU PMFAccroître la

sensibilisation, ladiffusion et l’accès

DURABILITÉ ETRENTABILITÉ DU PMFPourcentage du revenu

des prestatairesprovenant de PME ;

durabilité du prestataireet du service ; coût duprogramme comparéavec les ventes et le

nombre de PME servies.

Système d’informationsur la gestion des

programmes et desprestataires

STRATÉGIE :Développer des marchés

de SDE vivants etconcurrentiels

OBJECTIF :Renforcer une offre

durable

OBJECTIF :Renforcer la demande

OBJECTIF SECTORIEL:Aider les PME à accéderaux SDE, à les appliquer

et à en bénéficier

BUT :Croissance de la petite

entreprise

de développement du marché des SDE – lerenforcement de la demande et de l’offre de servicesconduit à un marché de SDE vivante etconcurrentiel, et le développement du marchéconduit à l’utilisation et à l’application des servicesaux entreprises par un grand nombre de PME afind’améliorer leurs pratiques d’entreprise. Cetteamélioration contribue à la croissance et à larentabilité des PME et a en définitive provoqué uneaugmentation de l’emploi et des revenus.

Le PMF 2001 est centré sur l’évaluation deschangements dans l’offre et la demande de services,le développement des marchés de SDE et la manièredont les PME utilisent les services pour changer leurspratiques d’entreprise. Il est conçu pour être utiliséconjointement avec des évaluations d’impactoccasionnelles et des observations plus fréquentesdes indicateurs d’efficience par les prestataires103.

La compréhension et la mesure de l’impact exercésur les PME et sur l’environnement économique etsocial en général continuent de susciter beaucoupd’intérêt. Toutefois, on réalise dans ce domaine quecet impact ne peut être mesuré régulièrement quesur une base limitée. Une compréhensionapprofondie de l’impact des programmes sur lesPME et sur l’environnement général exige desétudes coûteuses et rigoureuses qui ne peuvent êtreeffectuées que rarement. Pour un suivi régulier, lesexperts examinent actuellement l’utilisationd’indicateurs supplétifs plus faciles à mesurer quel’impact final, mais liés à celui-ci. Ces indicateurssupplétifs s’appuient souvent sur la perceptionqu’ont les PME elles-mêmes des services qu’ellesreçoivent en regard de leur satisfaction ou de leurdisposition à les acquérir104.

Les programmes de développement du marchécommencent aussi à s’appuyer sur des indicateurs duchangement sur le marché qui sont en rapport avecles questions spécifiques que le programme s’efforcede traiter. Par exemple, si le problème du marché estle manque d’information des PME sur les services etles prestataires, un bon indicateur de ce servicepourra être le changement du nombre des PME qui

connaissent ce service et ses prestataires105. Si leproblème du marché est le manque de produitsappropriés aux PME, des indicateurs utiles pourrontêtre le changement du nombre des PME qui

acquièrent des services et le changement du nombre

de PME clientes qui sont satisfaites de ces services.

9.3 Comment mesurerla performance ?

Si la question relative aux méthodes de mesure dela performance reste ouverte, les experts etintervenants s’emploient à l’examiner sous l’anglede programmes de développement du marché. Ons’accorde toujours sur le fait que des outils sontnécessaires d’un point de vue tant quantitatif quequalitatif. On s’accorde également sur l’importanced’utiliser des approches participatives qui tiennentcompte des points de vue des différentes partiesprenantes du programme106. Cependant, les expertset les intervenants travaillent sur des moyens plusefficaces et plus pertinents de mesure de laperformance107, et un intérêt croissant se manifestepour l’utilisation des outils du secteur privé pourmesurer les performances, comme les études demarché sur les consommateurs destinées à mesurerles changements sur les marchés ou encore lesoutils utilisés par les entreprises du secteur privépour évaluer la performance des prestataires.



Un intérêt croissant se manifeste

pour l’utilisation des outils du

secteur privé pour mesurer les

performances, comme les études

de marché sur les consommateurs

destinées à mesurer les

changements sur les marchés ou

encore les outils utilisés par les

entreprises du secteur privé pour

évaluer la performance des

prestataires.

103 McVay et al., PMF 2001104 Gibson, 2001 ; Candeo, 2000 ; Miehlbradt, 2001b ; McVay 2001105 Gibson, Hitchins, Bear, 2001106 DFID, 2001107 Gibson, Hitchins, Bear, 2001

Les experts encouragent également les intervenantsà élaborer des cadres logiques beaucoup plusrigoureux pour les programmes – des sérieslogiques d’événements permettant aux stratégiesdes programmes de produire des résultats – et àdéfinir des indicateurs et des systèmes de suivi de laperformance basés sur la stratégie duprogramme108.

9.4 Établir un cadrecommun de mesurede la performance

L’initiative conjointe d’élaboration d’un cadrecommun de mesure de la performance qui a débutéen 1998 a abouti au PMF 2001, cadre préliminairequi fait l’objet de recherches et d’essais sur le terraincomplémentaires109. Le PMF 2001 est une tentatived’organisation d’un ensemble d’indicateurs valables,pratiques et utiles destinés à évaluer lesperformances de toutes les initiatives de SDE. Along terme, il devrait :

� Permettre une comparaison des performancesdes différents programmes.

� Aider à identifier et à synthétiser les meilleurespratiques.

� Fournir des informations pour améliorer lesservices aux PME et les stratégies dedéveloppement du marché.

� Contribuer à la mise au point de décisionsd’allocation de financements équitables et denormes de performances équitables.

Le PMF est structuré de manière à refléter leparadigme de développement du marché et àmesurer trois objectifs communs aux programmesdestinés aux PME. Chacun de ces objectifs a été

identifié à une progression réalisée à trois niveaux :l’impact, avec les changements introduits dans lesPME ; la portée, avec le développement du marché ;la durabilité et la rentabilité, avec le développementdes prestataires et les performances desfacilitateurs, respectivement. Au sein de ces troisgrandes catégories, le PMF propose des objectifsqu’un programme de SDE pourrait essayer deréaliser :

� Impact- Accroître l’achat de SDE par les clients- Augmenter l’utilisation de SDE par les clients- Augmenter les avantages apportés par les SDEaux entreprises

� Portée- Développer le marché des SDE- Développer un marché de haute qualité,diversifié et concurrentiel

- Accroître l’accès des groupes insuffisammentservis aux SDE

� Durabilité et rentabilité- Promouvoir un accès durable aux services- Maximiser la rentabilité du programme

Le PMF 2001 contient l’orientation générale et lajustification de ces objectifs, des indicateursspécifiques permettant leur évaluation, et des outilset méthodologies pour la collecte et l’analyse desdonnées. Le développement du PMF est censéconstituer un entreprise de longue haleine et lecadre devrait évoluer avec la poursuite del’évolution dans ce domaine110. Les indicateurs duPMF 2001 sont présentés dans le Tableau 6.L’Exemple 49 montre comment SwisscontactPhilippines a utilisé le PMF 2001 pour l’évaluationdes performances111.



108 Gibson, 2001109 Le PMF 2001 est disponible sur www.seepnetwork.org/bsguide.html110 McVay, 1999111 Ibid.

Tableau 6 : Cadre logique de mesure de la performance des SDE, PMF 2001

But 1 : Accroître l’impact

Évaluer les PME clientes de SDE

Objectif Indicateurs

Accroître l’achat desSDE par les clients

La satisfaction du client par rapport à un service de développement desentreprises (pourcentage de satisfaits)

Client fidélisés (pourcentage de clients qui achètent plus d’une fois)

Raisons de satisfaction et de fidélisation (en supplément)

Accroître la demande deSDE par les clients

Pourcentage de clients qui ont appliqué les services – selon les définitions duprogramme et les rapports des clients

Augmenter lesbénéfices tirés des SDEpar les clients

Pourcentage de clients qui ont réalisé des bénéfices commerciaux à la suitedu recours à un service – selon les définitions du programme et les rapportsdes clients

But 2 : Accroître la portée (échelle et accès)

Évaluer les marchés de SDE

Objectif Indicateurs (Rapport sur le marché global et sur le programme de SDE)

Élargir le marchédes SDE

Nombre de PME qui obtiennent un service par quelque méthode que ce soitou l’acquièrent grâce à des transactions commerciales

Quantité des ventes réalisées par les prestataires de SDE (programme

seulement)

Pénétration du marché : pourcentage du marché potentiel des PME obtenantun service par tout moyen ou l’acquérant

Part de marché d’un programme pour l’ensemble des services obtenus parquelque méthode que ce soit et des services acquis (programme seulement)

Sensibilisation : pourcentage de PME sensibilisées à un service

Portée : pourcentage de PME ayant connaissance d’un service et l’ayantacquis au moins une fois



But 2 : Accroître la portée (échelle et accès)

Évaluer les marchés de SDE

Objectif Indicateurs (Rapport sur le marché global et sur le programme de SDE)

Développer un marchéde haute qualité,diversifié etconcurrentiel

Part de marché détenue par les trois principaux fournisseurs

Nombre de prestataires de SDE (programme seulement)

Nombre de produits de SDE (programme seulement)

Fidélité : pourcentage d’acheteurs multiples par rapport au nombre totald’acheteurs (ne convient pas pour certains programmes)

Satisfaction par rapport au dernier service acquis (en supplément)

Raisons de l’achat, du non-achat et du choix du prestataire (en supplément)

Accroître l’accès desgroupes insuffisammentdesservis aux SDE

Mesure de l’accès : pourcentage de clients de SDE acheteurs de servicesreprésentant des populations cibles (femmes, micro-entreprises,

exportateurs…)

Objectif de pénétration du marché : pourcentage des marchés ciblespotentiels de PME (femmes, micro-entreprises, exportateurs…) quiobtiennent un service par quelque méthode ou qui l’achètent

But 3 : Assurer la durabilité et le rentabilité

Évaluer les prestataires et les facilitateurs de SDE

Objectif Indicateurs

Assurer la durabilité desprestataires

Pourcentage du revenu des prestataires provenant de PME

Répartition des sources de revenus des prestataires (en supplément)

Durabilité financière des prestataires de SDE (revenus non fournis par les

bailleurs /total des dépenses) (en supplément)

Marge de contribution des SDE (revenus des PME provenant des dépenses

directes consacrées à un service/total des dépenses) (en supplément)

Viabilité des SDE (revenus des PME provenant d’un service/dépenses

directes consacrées à ce service) (en supplément)

Améliorer la rentabilitédes programmes

Rapport des dépenses annuelles du programme aux ventes annuelles duprogramme aux PME

Dépenses annuelles du programme par client servi





Swisscontact Philippines a appuyé l’Oro (« entreprise »)Service Center dans son développement, dans la prestation de formations et

dans une participation commerciale équitable

But 1 : Exercer un impact sur l’Oro Service Center

Objectif Indicateur 2001

Favoriser l’acquisition de services pour ledéveloppement des entreprises par les clients(accroître les ventes)

Pourcentage de clients dont la satisfaction a dépasséles attentes

80 %

Clients fidélisés 45 %

Augmenter l’application des services par lesclients et les avantages des services pour ledéveloppement des entreprises

Pourcentage de clients qui changent de pratiqued’entreprise conformément aux intentions duprogramme

90 %

But 2 : Accroître la portée – Formation au développement des entreprises

Objectif Indicateur Marché Programme

État annuel Cumul

Élargir

le marché

des SDE

Estimation de la dimension du marché potentiel 2.500 N.d.

Nombre de PME acheteuses N.d. 199 342

Dimension du marché, ventes annuelles N.d. 3.269 $ 34.388 $

Sensibilisation aux services 69 % 37 % N.d.

Portée : pourcentage de PME sensibilisées quiont acquis des services au moins une fois

20 % 39 % N.d.

Pénétration du marché – acquisition 25 % 16 N.d.

Part de marché N.d. 44 % N.d.

Développer un

marché de

haute qualité,

diversifié et

concurrentiel

Nombre de prestataires de SDE N.d. 1

Nombre de produits des services N.d. 12 18

Fidélité : acheteurs multiples 87 % 75 % N.d.

Satisfaction de la dernière acquisition de service 2,6(satisfaits)

3(très satisfaits)

N.d.

Approfondir

le marché :

atteindre les

groupes

insuffisamment

servis

Pourcentage de PME appartenant à des femmessur le marché

20 % N.d.

Pourcentage d’acheteurs qui sont des femmes 8 % 44 % 45 %

Pourcentage de micro-entreprises sur le marchépotentiel de PME

49 % N.d.

Pourcentage d’acheteurs qui sont desmicro-entreprises

15 % 43 % N.d.

Exemple 49 :Données récapitulatives du PMF 2001 – Swisscontact Philippines

9.5 Les problèmes de mesurede la performance etl’agenda de la recherche

La mesure de la performance des programmes deSDE est confrontée aux difficultés inhérentes à cedomaine et à d’autres difficultés qui, elles, sontspécifiques aux programmes de SDE :

� Collecter des données d’impact auprès desentreprises du secteur informel ;

� Attribuer des changements à un service ou uneintervention spécifiques (à supposer que lesdonnées soient collectées) ;

� Déterminer les impacts négatifs, tel quel’avantage obtenu par une PME aux dépens d’uneautre PME non assistée ;

� Élaborer des définitions standard pour desdonnées comme la taille de l’entreprise et salocalisation (rurale, urbaine, périurbaine), et lesclientèles « pauvres » ;

� Éviter la partialité grâce à la techniqued’évaluation de l’impact utilisée ;

� Calculer de manière adéquate le ratio coût/bénéfice à l’aide de données d’impact peu fiables ;

� Identifier les indicateurs les plus rentables etl’équilibre entre le coût de la collecte desdonnées et leur qualité ;



But 3 : Durabilité financière – Oro Service Center

Indicateur 1999 2000

Pourcentage des revenus générés par des PME No disponible 26 %

Durabilité financière des prestataires de SDE(revenus non fournis par les bailleurs/dépenses totales du programme)

90,6 % 88,0 %

Viabilité des SDE(revenus des SDE non fournis par les bailleurs/dépenses directes

pour les SDE)Total des dépenses

5,5 % 21,4 %

Viabilité des SDE(revenus des SDE non fournis par les bailleurs/dépenses directes

pour les SDE)Service 1 : formation au développement de l’entrepreneuriat

270,4 % 431,2 %

But 3 : Rentabilité – Oro Service Center (en dollars EU)

Indicateur 1999 2000

Rapport des dépenses annuelles du programme aux ventes annuellesaux PME

58 % 35 %

Dépenses annuelles du programme par client servi 57 $ 33 $

� Impact : Dans l’ensemble, les clients sont satisfaits des services et utilisent ces derniers pour améliorer leursentreprises.

� Portée/développement du marché : L’Oro Center est un gros poisson dans une petite mare qui contribue à ladiversification de l’offre de produits et à l’extension de la diffusion en direction des femmes et desmicro-entreprises, mais qui n’apporte pas aux PME un éventail varié de prestataires.

� Durabilité et rentabilité : L’Oro Center est subventionné, et sa durabilité diminue en dépit de la part élevée descontributions des services. Cela peut indiquer qu’une certaine distorsion du marché se produit, ou encore que lecentre supporte des frais généraux très élevés qui influent sur sa durabilité et sa rentabilité.

� Interpréter des résultats issus de contexteséconomiques, politiques et culturels trèsdifférents.

Par ailleurs, le domaine des SDE connaît desproblèmes spécifiques :

� Comment définir les marchés de SDE ?� Comment estimer les prestataires de SDE, alors

que beaucoup d’entre eux appartiennent ausecteur informel et que la plupart des SDE nesont pas transactionnels ?

� Comment définir un SDE afin d’identifier etd’analyser le marché ?

� Comment collecter des données comparables àtravers la gamme étendue de services quiconstituent les SDE ?

� Comment collecter des données fiables auprèsd’acteurs du marché qui ne sont pas affiliés auxprogrammes de SDE – lesquels mettent davantagel’accent sur le développement global du marché ?

� Comment allouer les coûts de manièreuniformisée afin d’assurer des mesures dedurabilité et de rentabilité valables, eu égard à lamultiplicité des dispositions institutionnelles desprogrammes de SDE ?

� Comment mesurer au mieux l’impact final de laperformance des PME ?

Les bailleurs de fonds et les opérateurs reconnaissentque le domaine des SDE a besoin d’en savoirbeaucoup plus sur l’impact des programmes, et unagenda de la recherche visant à traiter quelques-unsdes problèmes majeurs se dessine112 :

� Identifier des indicateurs de performances.Considérant le coût et les difficultés liés à lamesure de l’impact aux niveaux du client ou dumarché, les bailleurs et les opérateursrecherchent des indicateurs plus faciles àmesurer et à mettre en corrélation avec l’impact.Avant l’utilisation à grande échelle de cesindicateurs, la corrélation avec l’impact devraitêtre testée dans des circonstances diverses.

� Confirmer l’impact des SDE. La plupart desbailleurs et des opérateurs mettent en œuvre desprogrammes de SDE afin d’affecter positivementles populations défavorisées, particulièrementdans le cadre de programmes d’allégement de lapauvreté et de création d’emplois. Il manquetoujours des données concrètes issues d’étudesrigoureuses sur l’impact des SDE à ce niveau.

� Comprendre l’impact des SDE et de lapromotion des PME. Comment les SDE et lapromotion des PME contribuent-ils à l’allégementde la pauvreté ? Par exemple, les PMEcréent-elles des emplois pour les personnespauvres ou faiblement qualifiées ?

� Comprendre les marchés de SDE. Pour mesurerles progrès réalisés dans le sens du« développement » des marchés de SDE, lesorganisations ont besoin de mieux comprendrela manière dont les marchés de SDE secomportent et évoluent. Cela aiderait le domainedes SDE à identifier les indicateurs appropriéspour le développement des marchés.

� Comprendre l’effet de développement desmarchés pour les PME. Si l’on s’accordegénéralement à reconnaître que ledéveloppement des marchés de SDE estbénéfique pour les PME, aucune étuderigoureuse ne vient confirmer cette supposition.Il est donc important, du point de vue del’obligation redditionnelle envers les bailleurs, decomprendre si le développement des marchés deSDE aide les PME, et de quelle manière.



112 Cette section s’inspire des minutes de la réunion du Groupe de travail du Comité des agences de bailleurs de fonds surl’impact exercé sur les PME et sur leurs performances, mars 2001

10. Quel avenir pour les SDE ?

Le domaine des SDE a connu une évolution

considérable. En 1993, les services aux entreprises

étaient appelés services non financiers et leur

pertinence pour les petites entreprises suscitait un

scepticisme considérable. Quelques opérateurs et

bailleurs de fonds travaillant dans l’isolement ont dû

faire face aux problèmes posés par une échelle

réduite, le manque de durabilité, la nécessité de

mobiliser des ressources dans un climat incertain et

parfois hostile, et l’impossibilité d’exercer un impact

avéré. Sous la dénomination nouvelle de services

pour le développement des entreprises (SDE), ce

secteur a connu de nombreuses innovations qui ont

été synthétisées sous la forme de larges principes

directeurs. De nombreux cas ont été documentés et

diffusés, et les bailleurs de fonds et les opérateurs

ont élaboré des outils, des événements en matière

de formation et des sites Web qui contribuent à

améliorer leurs compétences, à appuyer leur travail

et à rester en contact les uns avec les autres. Ce

secteur travaille avec optimisme à accroître l’impact

des services en appuyant les services appropriés,

centrés sur la demande, dispensés de manière

durable et à grande échelle grâce à des marchés de

SDE vivants et concurrentiels.

Néanmoins, des problèmes considérables subsistent

et ce secteur s’efforce encore de documenter et de

démontrer l’importance de son impact, notamment

en matière d’atténuation de la pauvreté. Les

nouveaux principes sont mis à l’épreuve dans des

projets élaborés à travers le monde et ces essais sur

le terrain viennent souvent les confirmer, mais ils

posent également des interrogations sur leur

interprétation stricte dans chaque environnement.

Ces principes s’intègrent aussi dans un large

éventail d’initiatives pour le développement, du

développement agricole à l’aide aux réfugiés, et leur

pertinence dans ces différents contextes vient les

confirmer, tout en mettant en question

l’enchaînement et l’échelonnement selon lesquels ils

sont appliqués.

Les changements rapides qui interviennent dans cet

environnement des SDE ont incité à diviser le

Manuel des SDE 2003 en deux parties : le

« Document de base SDE » couvre les principes et

stratégies qui sont aujourd’hui utilisés dans ce

domaine, alors que la « Mise à jour 2003 SDE »

évoque les tendances, innovations, problèmes et

débats les plus récents qui se font jour dans ce

secteur. Les auteurs vous invitent à poursuivre votre

apprentissage avec la « Mise à jour 2003 SDE »

proposée par l’OIT.



Annexe A : Définitions

Bailleur de fondsou donateur :

l’agence de financement qui paie pour les activités de développement.

Biens publics : un bien (ou service) est appelé public lorsque la quantité consommée par unindividu ou une entreprise ne réduit pas la quantité disponible pour laconsommation des autres.

Consommateur : l’utilisateur ou l’acheteur d’ « offres » présentées par les prestataires de SDE.

Demande : la quantité et le type de biens et services que les acheteurs souhaiteraientacheter à un prix convenable. (Décrit le comportement du consommateur.)

Développement axéou orienté sur le marché :

des activités qui essaient de rendre plus efficace l’interaction entre l’offre et lademande.

Durabilité (financière) : un SDE est « durable » s’il est constamment disponible pour les PME par desvoies commerciales non subventionnées au-delà de la durée d’un projet. Ladurabilité des SDE est appréciée au niveau de l’impact sur les entreprises, destypes de services spécifiques, des prestataires de SDE et des marchés de SDE.La durabilité financière est un élément crucial de la durabilité globale et unprestataire, fournisseur ou service particulier de SDE est considéré commedurable si les revenus commerciaux sont au moins aussi importants que lescoûts totaux de prestation de services (coûts directs et indirects, coûts fixes etvariables). Les revenus reçus du secteur public (bailleurs ou gouvernements) nesont pas compris. De la même manière, les revenus perçus pour desmotivations philanthropiques ou politiques ne sont pas inclus.

Facilitateur : les institutions internationales ou locales qui sont généralement financées parles gouvernements, les fondations ou les bailleurs afin de développer oud’améliorer un marché de SDE, en accroissant la demande ou en soutenant lesprestataires de services de SDE dans la mise au point de nouveaux produits, lapromotion de bonnes pratiques et l’évaluation et le suivi de la performance.

Fournisseur : un individu du secteur privé, une organisation ou un mécanisme à but lucratifqui fournit des SDE directement aux PME (à distinguer du prestataire).

Impact(parfois appelé efficacité) :

l’effet du service sur la performance des PME clientes (c’est-à-dire ce qu’onpeut attribuer au service lui-même et non à des facteurs extérieurs) ou l’effetéconomique et/ou social général de l’intervention.

Intervention : le mécanisme temporaire facilitateur par lequel les bailleurs et les facilitateursessaient d’effectuer un changement (généralement un projet ou un

programme).



Marché : un ensemble de dispositions par lesquelles les vendeurs et les acheteurs sonten contact pour échanger des biens et des services – l’interaction entre l’offre etla demande.

Offre : la quantité et le type de biens et services que les commerçants désirent vendreà un prix convenable (décrit le comportement des prestataires).

Opérateur ou intervenant : une organisation à but non lucratif ou une institution gouvernementale qui offredes services de SDE aux PME ou les facilite. A distinguer des bailleurs quifinancent ces activités.

Petites et moyennesentreprises (PME) :

inclut les micro-entreprises aussi bien que les petites et moyennes entreprises.Cette catégorisation par la taille est normalement fonction du nombred’employés ou des capitaux investis. Mais ces définitions varient d’un pays à unautre ou d’une institution à une autre. Aucune définition précise n’a été adoptéedans cet ouvrage.

Portée (qu’on appelle

parfois « couverture »

ou « échelle ») :

le nombre de la population cible qui utilise le service. Noter que dans le cadredu PMF, la notion de portée inclut une indication de la couverture de groupesdéfavorisés comme les pauvres ou les femmes.

Prestataire : une entreprise ou une institution qui fournit directement des SDE aux PME. Ellepeut être une entreprise privée commerciale, privée à but non lucratif, uneONG, une société para-étatique, une agence nationale ou sub-nationale, uneassociation industrielle, etc. Terme utilisé le plus souvent dans cet ouvrage parréférence à des organisations à but non lucratif.

Rentabilité : l’impact d’un programme d’intervention par rapport à son coût. Un programmeest considéré comme rentable lorsque le ratio bénéfice/coût est élevé.

Service : le produit consommé par les PME (par exemple un fax, une formationtechnique, une consultation, un conseil en marketing, une information).

Service pour ledéveloppement desentreprises (SDE) :

tout service non financier fourni aux entreprises, que ce soit de manièreformelle ou informelle.

Transaction commerciale : l’échange entre l’offre et la demande au prix du marché (le prix auquel lesprestataires sont prêts à vendre et les consommateurs à acheter en l’absencede subventions).



Annexe B : Sigles

AFE: Action for Enterprise

ApproTEC: Appropriate Technology for Enterprise Creation

AT : Assistance technique

BID : Banque interaméricaine de développement

BRAC : Bangladeshi Rural Advancement Committee

CARE : Cooperative Assistance and Relief Everywhere

CDE : Centre de développement des entreprises

CEFE : Competency-based Economies Formation of Enterprise

CI : Conservation International

DFID : Department for International Development (Royaume-Uni)

ERP : Évaluation rurale participative

FIT : Programme de l’OIT pour le développement des petites entreprises qui recherche desméthodes novatrices de travail avec des prestataires de services commerciaux

GAMA : Grupo de Assesoria Multidisciplinaria

GEMINI : projet de recherche de l’USAID précédant le projet MBP (meilleures pratiques pour lesmicro-entreprises)

GTZ : Agence allemande de coopération technique

IDE : International Development Enterprise

IFC : International Finance Committee

IMF : Institution de microfinance

JOBS : Job Opportunities and Business Support Program (USAID)

MBLP : Manicaland Business Linkage Project

MPDF : Mekong Project Development Facility

NASFAM : National Association of Small Scale Farmers of Malawi



OAE : Organisation d’appui aux entreprises

OIT : Organisation internationale du Travail

ONG : Organisation non gouvernementale

ONUDI : Organisation des Nations Unies pour le développement industriel

PME : Petites et moyennes entreprises

PMF : Performance Measurement Framework

PNUD : Programme des Nations Unies pour le développement

PROARTE : Société nicaraguayenne privée, à but lucratif, de commercialisation et d’exportationd’artisanat lancée avec l’appui de la MEDA et définie par la BID et le Comité des bailleurs defonds

SDC : Swiss Development Corporation

SDE : Service pour le développement des entreprises

SEEP : Small Enterprise Education and Promotion (réseau)

SEWA : Self-Employed Women’s Association

TA : Technologie appropriée

TIC : Technologie de l’information et de la communication

UAI : étude de marché « Usage, Attitude, Image »

USAID : United States Agency for International Development



Annexe C : Liste des exemples

Exemple 1 : Stratégie de développement à impact élevé –

Projet d’irrigation ApproTEC au Kenya ........................................................................6

Exemple 2 : Stratégie de développement à impact élevé –

Programme d’AFE (Action for Enterprise) dans le secteur artisanal au Mali .............7

Exemple 3 : Contribuer à la protection de l’environnement –

Conservation International et le café au Mexique........................................................9

Exemple 4 : Contribuer à l’autonomisation et à la sécurité des moyens d’existence –

La SEWA et les travailleurs de l’industrie du bidi en Inde.........................................10

Exemple 5 : Programme avancé de développement des marchés –

BRAC : le développement de l’aviculture au Bangladesh .........................................13

Exemple 6 : Le marché « caché » des SDE au Vietnam et en Thaïlande.......................................16

Exemple 7 : Échecs des marchés de SDE au Vietnam, en Indonésie et en Malaisie ...................18

Exemple 8 : Formes surprenantes que peut revêtir le marché des SDE –

L’accès au marché et les services de conditionnement de pièces détachées

de bicyclettes fabriquées au Vietnam.........................................................................19

Exemple 9 : Prestataires de SDE du secteur privé –

Un formateur à but lucratif en Ouganda.....................................................................20

Exemple 10 : Stratégie sectorielle –

Le Projet de relations commerciales du Manicaland au Zimbabwe .........................27

Exemple 11 : Stratégie de marché de masse –

Les programmes OIT-FIT de radio pour les PME en Afrique ....................................27

Exemple 12 : Les services intégrés peuvent aussi être orientés vers la demande –

Fabrication de meubles au Vietnam ...........................................................................28

Exemple 13 : Séquencer et aligner les services –

Action mondiale d’Aid to Artisans..............................................................................31

Exemple 14 : Analyses sous-sectorielles et conception de programmes –

Enterprise Works Worldwide et le secteur du café au Salvador...............................32

Exemple 15 : Conception d’un programme de recherche-action –

OIT-FIT en Afrique .......................................................................................................33

Exemple 16 : Enquête statistique sur les PME –

La GTZ au Salvador .....................................................................................................34

Exemple 17 : Techniques de conception de l’ERP –

La SEWA en Inde : le Programme de développement sous-sectoriel

pour les femmes..........................................................................................................35



Exemple 18 : Analyse de l’information pour l’évaluation du marché des SDE –

La GTZ au Népal ..........................................................................................................40

Exemple 19 : Enquête générale sur le marché –

La GTZ aux Philippines................................................................................................44

Exemple 20 : Enquêtes auprès des consommateurs et discussions de groupe –

Évaluation du marché au Vietnam pour la GTZ et Swisscontact ..............................45

Exemple 21 : Enquête sur les prestataires –

Évaluation du marché par l’OIT à Lima ......................................................................46

Exemple 22 : Tests sur les concepts de produits et la sensibilité aux prix –

Étude USAID de services de TIC pour les PME aux Philippines ...............................47

Exemple 23 : Analyse par filière et évaluation du marché de SDE –

Étude d’Action for Enterprise sur les légumes frais à exporter au Kenya ................49

Exemple 24 : Prestataires de services aux PME –

Les petites entreprises dans l’industrie des services en informatique en Inde........54

Exemple 25 : Une grande entreprise prestataire de SDE et facilitatrice –

MTN et les télécommunications en Ouganda............................................................55

Exemple 26 : Prestataires de services payants durables –

Swisscontact en Équateur...........................................................................................57

Exemple 27 : Des services vétérinaires durables –

CECI/MARD au Népal ..................................................................................................57

Exemple 28 : Des services intégrés grâce à des fournisseurs d’intrants –

La SDC et les pépinières au Bangladesh....................................................................58

Exemple 29 : Interfinancement –

Le téléphone rural de la Grameen au Bangladesh.....................................................59

Exemple 30 : Services payés par une tierce partie –

Le programme de radio Nekolera Gyange financé par le FIT en Ouganda ..............60

Exemple 31 : SDE et microfinance –

SEEDS au Sri Lanka.....................................................................................................61

Exemple 32 : Développer les capacités des fournisseurs –

Swisscontact et les centres commerciaux .................................................................66

Exemple 33 : Fonds de cofinancement –

La Banque mondiale à Maurice ..................................................................................68

Exemple 34 : Programme de chèques de formation –

BONOPYME au Pérou .................................................................................................69

Exemple 35 : Des chèques de formation de « démarrage » pour les SDE –

BIZPRO en Ukraine ......................................................................................................70

Exemple 36 : Les « sept péchés capitaux » des programmes de chèques.....................................71

Exemple 37 : Services d’information –

FIT Zimbabwe et la revue « Business Connect »........................................................72



Exemple 38 : Développement des associations –

La NASFAM au Malawi ...............................................................................................74

Exemple 39 : Regroupement de petites industries orientées vers le marché en Indonésie ..........75

Exemple 40 : Relations commerciales –

Le projet JOBS de l’USAID au Bangladesh ................................................................76

Exemple 41 : Relations commerciales –

Le Projet de relations commerciales du Manicaland (MBLP) ....................................77

Exemple 42 : Développer les capacités des prestataires –

FIRMA 2000 en Pologne..............................................................................................78

Exemple 43 : Mise au point et commercialisation des produits –

Technologie de l’irrigation ApproTEC et IDE : la pompe à eau manuelle ................81

Exemple 44 : Mise au point et commercialisation des produits –

La GTZ dans de nombreux marchés de SDE au Népal .............................................82

Exemple 45 : L’entreprise sociale –

La commercialisation du haricot par l’ASOMEX en Bolivie ......................................83

Exemple 46 : La diversification de l’écotourisme grâce à l’entreprise sociale –

Conservation International, ECOMAYA et l’Asociación Alianza Verde (AAV)

au Guatemala..............................................................................................................84

Exemple 47 : SDE et développement sous-sectoriel combinés –

Conception du programme de Swisscontact au Vietnam.........................................85

Exemple 48 : Utilisation de l’évaluation de la performance pour améliorer la durabilité –

INSOTEC en Équateur .................................................................................................89

Exemple 49 : Données récapitulatives du PMF 2001 –

Swisscontact, Philippines............................................................................................96



Annexe D : Liste des tableauxet figures

TABLEAUX

Tableau 1 : Types de services aux entreprises ...............................................................................3

Tableau 2 : Interventions traditionnelles et interventions pour le développement

du marché....................................................................................................................15

Tableau 3 : Adapter les interventions aux problèmes des SDE ...................................................41

Tableau 4 : Prestataires de SDE existants et potentiels................................................................53

Tableau 5 : Soutien à un seul prestataire comparé à la promotion de la concurrence

entre prestataires.........................................................................................................65

Tableau 6 : Cadre logique de mesure de la performance des SDE, PMF 2001 ...........................94

FIGURES

Figure 1 : Relation existant entre les SDE et l’impact attendu.....................................................6

Figure 2 : Stratégie de télécommunications.................................................................................8

Figure 3 : Programme avancé de développement des marchés : le développement

de l’aviculture par le BRAC au Bangladesh ................................................................13

Figure 4 : Faciliter le développement du marché des SDE........................................................21

Figure 5 : L’information nécessaire à l’évaluation du marché ...................................................38

Figure 6 : Vue d’ensemble du processus d’évaluation du marché............................................39

Figure 7 : Durabilité des SDE.......................................................................................................51

Figure 8 : Cadre de durabilité du marché des SDE ....................................................................52

Figure 9 : Fonctions au sein d’un marché de SDE .....................................................................64

Figure 10 : Combiner le développement sous-sectoriel et celui du marché des SDE ...............87

Figure 11 : Modèle logique de référence pour les initiatives des petites entreprises ................90

Figure 12 : Modèle causal de PMF ................................................................................................91



Annexe E : Bibliographie

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World Education, Mali, « Filling the gap : connecting BDS markets and microentrepreneurs’needs in Mali », contribution au Programme SEEP d’apprentissage des opérateurs enévaluation du marché des SDE, 2002



Annexe F : Liste de lecturesutiles, de sites Webet de perspectivesde formation

On trouvera ci-après une liste de matériel de lecture, de sites Internet et de possibilités de formation sur lesSDE. Les documents, les sites et les programmes de formation ont été choisis de manière à mettre l’accent surles résumés analytiques se rapportant au domaine des SDE, en donnant l’information la plus récente sur lesSDE en général et en orientant les lecteurs vers des ressources contenant des informations supplémentaires.Les communications concernant des services, des stratégies, des pays ou des programmes particuliersfigurent sur la liste bibliographique et peuvent être trouvées dans plusieurs des sites Internet listés ci-dessous.De nombreuses organisations mentionnées dans l’étude disposent de leurs propres sites Internet, que l’onpeut trouver à l’aide d’un moteur de recherche.

I. Livres et documents

� A guide for agencies on the emerging market development approach to BDS par A. Gibson, R.Hitchins et M. Bear. Projet USAID sur les meilleures pratiques pour les micro-entreprises (MBP),dirigé par Development Alternatives, Inc. 2001. Site Web : www.usaidmicro.org (partage deconnaissances, publications sur les MBP)

Ce document résume la manière de mettre en œuvre l’approche de développement du marchédes SDE. Il comporte les principes de base des SDE en général et de l’approche dedéveloppement du marché en particulier, ainsi que les principes de base de la conception quisous-tendent cette approche. On y trouve également des sections consacrées au choix desinterventions, à l’établissement d’un tableau de durabilité, aux difficultés fondamentales de miseen œuvre, et au suivi et à l’évaluation des interventions de SDE..

� Business development services – A review of international experience dirigé par JacobLevitsky, Intermediate Technology Publications, 2000. Disponible auprès d’IntermediateTechnology Publications.

Ce livre contient 23 des 32 documents présentés à la Conférence du Comité des bailleurs defonds sur la construction d’un secteur des services pour le développement des entreprisesmoderne et efficace organisée au Brésil en 1999. La partie introductive contient des résumés desconclusions de l’ensemble des 32 documents.

� Business development services for small enterprises : guiding principles for donor intervention2001 edition (The Blue Book) par le Comité des agences de bailleurs de fonds pour ledéveloppement des petites entreprises, février 2001. Site Web : www.sedonors.org

Ce document contient les recommandations du Comité des bailleurs de fonds à l’intention de sesmembres et d’autres bailleurs sur la manière de mettre en œuvre les programmes de SDE pourles PME. Il propose une description concise de l’approche de développement du marché et desprincipes que le comité recommande de suivre dans les programmes de SDE.



� Designing BDS interventions as if markets matter par Michael Field, Rob Hitchins et MarshallBear. Projet USAID sur les meilleures pratiques pour les micro-entreprises (MBP) dirigé parDevelopment Alternatives, Inc., juillet 2000. Site Web : www.usaidmicro.org (partage deconnaissances, publications sur les MBP)

Cette communication est un document de discussion sur les concepts essentiels de l’approchede développement du marché et sur les principes de base de la conception d’un marché de SDE.Elle décrit le fonctionnement d’un marché et montre les liens existant entre celui-ci et unprogramme de développement du marché des SDE.

� Developing markets for business development services : designing and implementing moreeffective interventions par Rob Hitchins, Agence suisse pour le développement et lacoopération, document thématique SED n° 5, juin 2000.Site Web : http://www.intercoop.ch/sed/main/ (produits, documents thématiques)

Ce document résume l’approche de développement du marché des SDE, notamment les raisonsde cette approche, les principes et la conception des interventions, ainsi que les questions dedurabilité et la manière d’intervenir. Il comprend des résumés de diverses interventions dedéveloppement du marché.

� The development of markets for business development services : where we are now and howto go further – A summary of issues emerging from the real and virtual conferences on BDS forsmall enterprises par Alan Gibson, Springfield Centre for Business in Development, pourl’Organisation internationale du Travail, mars 2000. Site Web : www.sedonors.org (documentssur les SDE)

Cette communication a été présentée au début de la Conférence du Comité des bailleurs defonds sur les services aux entreprises pour les petites entreprises en Asie : Développer lesmarchés et mesurer la performance, qui s’est tenue à Hanoi. Elle résume l’approche dedéveloppement du marché : sa signification, ses principes, la manière d’entreprendre ledéveloppement du marché et de mesurer la performance. Elle comprend également une liste desprincipaux problèmes qui se posent dans le domaine des SDE.

� Good practices in business services : helping small enterprises grow and create jobs parJanney Bretz Carpenter, Julie Gerschick, Lynn Pikholz et Mary McVay, Shorebank AdvisoryServices, septembre 2002. Site Web : www.shorebankadvisory.com (informations, publications)

Cette série de publications contient des conclusions, de brèves études de cas, des études de casapprofondies et des recommandations provenant d’un examen global des programmes de SDEqui aident les petites entreprises à conquérir des marchés et à créer des emplois. Cet examendes programmes qui exercent un impact élevé confirme l’approche du développement dumarché, tout en tirant des enseignements de l’établissement de relations entre les services pourle développement des entreprises et l’impact, qui réalise une connexion très nécessaire entrel’approche de développement du marché des SDE et l’impact. Le fait qu’il comporte des cassitués en Europe et aux États-Unis et qu’il cible un public d’opérateurs américains éclaire le débatpersistant sur les approches appropriées dans des environnements divers.



� SEEP guide to business development services and resources par le réseau SEEP.Site Web : www.seepentwork.org/bdsguide.html

Ce guide résume les toutes dernières stratégies mises en œuvre dans le domaine des SDE, ycompris les meilleures pratiques et les débats sur la question. Il examine les types de SDE, lechoix des canaux de distribution des services et la mesure de la performance. Il comprendégalement des informations sur les bailleurs de fonds, les ressources de SDE et les principesdirecteurs du Comité des bailleurs de fonds. Il contient aussi de nombreuses informations sur ladiversité des types de SDE, avec des exemples de programmes et des références à d’autresressources.

� Small business services in Asian countries – Market development and performancemeasurement dirigé par Jacob Levitsky, Intermediate Technology Publications, 2001.Disponible auprès d’Intermediate Technology Publications.

Ce livre contient quelques-unes des communications présentées à l’occasion de la Conférencedu Comité des bailleurs de fonds sur le développement du marché et la mesure de laperformance tenue à Hanoi en 2000.

� The UN inter-agency resource guide for small enterprise development par le PNUD, encollaboration avec d’autres agences des Nations Unies.Site Web : http://www.undp.org/edu/guide/frames1introduction.html

Ce guide résume les meilleures pratiques en matière de développement des PME et met l’accentsur l’environnement favorable, les services pour le développement des entreprises, les difficultésauxquelles sont confrontées les petites entreprises, ainsi que la conception de programmes pourles PME. Il présente de nombreux exemples de programmes d’agences des Nations Unies quimontrent comment promouvoir des types différents de SDE. Les exemples indiquent lespersonnes à contacter pour obtenir davantage d’informations.

� The wheels of trade – Developing markets for business services, par Milena Hileman et JimTanburn, Intermediate Technology Publications, 2000. Disponible auprès d’IT Publications et surwww.amazon.com

Cet ouvrage explore les réalité pratiques de la mise en œuvre des programmes financés par lesbailleurs pour le développement des SDE. S’il met l’accent sur l’expérience du projet FIT de l’OITen Afrique, il présente également des exemples provenant du monde entier. Les thèmesexaminés comprennent la structure et les activités des facilitateurs, la mise au point et lacommercialisation des produits, l’amélioration des services existants et l’évaluation de l’impact.



II. Sites Web113

Action for Enterprise

� www.actionforenterprise.org

Ce site, proposé par un des leaders mondiaux en matière de combinaison de l’approchesous-sectorielle et de l’approche de développement du marché de SDE, offre des instrumentspratiques pour la conception de programmes utilisant une méthode synergique.

Annuaire des organisations de développement

� www.devdir.org

« Cet annuaire est une compilation des informations relatives aux principales sourcesd’assistance disponibles sur le développement du secteur privé et l’allégement de la pauvretédans les pays en développement, avec une attention particulière au développement des marchés(non) financiers pour les micro et petites entreprises. L’annuaire fournit une liste de plus de18.500 contacts individuels avec des organisations et comprend les institutions de microfinance,les organisations de développement des petites entreprises, les ONG/ODP, les agences dedéveloppement, les organisations internationales, les institutions du secteur privé, lesorganisations de promotion du commerce, les banques, les ministères gouvernementaux, lesbureaux d’études pour le développement et les institutions de recherche et de formation. »114.L’annuaire est organisé par région, pays et type d’organisation.

Banque interaméricaine de développement (BID) / Département du développement durable

� www.iabd.org/sds

Les pages de ce site sont disponibles en anglais et en espagnol. Sélectionner « Micro, Small andMedium Enterprise Division » pour trouver les informations sur les programmes de SDE. On ytrouve aussi une section sur les publications.

Center for International Private Enterprise (CIPE)

� www.cipe.org

Le CIPE, qui fait partie de la Chambre de commerce des États-Unis, travaille à construire ladémocratie et les économies de marché à travers le monde. La stratégie du CIPE est centrée surdes questions telles que le combat contre la corruption et la promotion de mesures judicieusesde gouvernance d’entreprise.



113 Un grand nombre des descriptions de sites Web proviennent du site de la SDC pour le développement des petitesentreprises.

114 D’après le site Web de l’Annuaire des organisations de développement.

Comité des bailleurs de fonds pour le développement des petites entreprises

� www.sedonors.org

Ce site fournit des informations sur le Comité des bailleurs de fonds, dont ses objectifs et sesactivités. Il héberge aussi les actes et les communications des conférences du comité sur lesservices pour le développement des entreprises (cliquer sur « BDS materials »)

Enterprise Development Impact Assessment Information Service (EDIAIS)

� http://www.enterprise-impact.org.uk/

Ce site, géré par le département du développement des entreprises du DFID, propose une séried’informations sur la manière d’évaluer l’impact des programmes pour le développement desentreprises. Il comporte des documents, études de cas et outils divers, un bureau derenseignements et une liste de liens très complète.

EnterWeb : le site Web du développement des entreprises

� www.enterweb.org

Un excellent portail proposé par Jean-Claude Lorin, dans lesquels les sites Web sur les petitesentreprises, la finance, le commerce international, l’entrepreneuriat, le développement desentreprises et l’économie sont classés par thème et par zone géographique. Chaque site estévalué par EnterWeb.

ICT for Economic Development

� http://www.gtz.de/sme-portals/

Une nouvelle source d’information sur la réduction de la fracture numérique, particulièrementappropriée à la situation des petites entreprises dans les pays en développement. Ce site estcentré sur la diffusion d’informations sur les portails consacrés aux SDE et sur la manière dedispenser aux PME des services d’information sur Internet.

Intermediate Technology Publications

� www.oneworld.org/itdg/publications.html

IT publie un grand nombre d’ouvrages et de documents sur le développement, notamment celuides petites entreprises. Ce site comporte une librairie avec possibilité d’utiliser un chariot pourles achats. Consulter la catégorie « Business-enterprise development ».



Organisation internationale du Travail / Programme SEED

� www.ilo.org/seed

Il s’agit du site Internet du programme SEED de l’OIT : « Encourager l’emploi grâce audéveloppement des petites entreprises. » Il donne des informations sur les services pour ledéveloppement des entreprises, la politique de l’environnement, les perspectives du marché, lacréation d’associations, le secteur informel, les meilleures pratiques, la qualité de l’emploi etl’égalité entre les genres. Un certain nombre de publications liées aux SDE sont disponibles(cliquer sur « Publications ».)

Pact Publications

� www.pactpub.com

Pact publie de nombreux livres et documents en rapport avec le développement, et ce sitecomporte un catalogue de ses publications. On fera une recherche dans la catégorie« Microenterprise » pour consulter une liste de livres sur ce thème. Les enquêtes du projetGEMINI financées par l’USAID sont disponibles par le canal de Pact.

Site Web de la SDC pour le développement des petites entreprises

� www.intercoop.ch/sed/main

Ce site d’utilisation aisée, dirigé par Intercooperation, comporte des informations, desdocuments et des liens sur le développement des petites entreprises. Parmi les informationsfigurent les conférences à venir et les publications nouvelles. Figurent également sur ce site lecalendrier des cours de formation en développement des petites entreprises, une liste de 400documents et 17 bulletins disponibles auprès de la SDC. La page « Links » propose desdescriptions de 25 autres sites Web consacrés au développement des petites entreprises,accompagnées de liens vers ces derniers.

Guide des services et ressources pour le développement des entreprises du SEEP

� www.seepnetwork.org/bdsguide.html

Ce guide résume les stratégies les plus récentes en matière de SDE, y compris les meilleurespratiques et des débats sur la question. Il examine les types de SDE, le choix des services, lescanaux de transmission et l’évaluation des performances, les ressources en SDE et les principesdirecteurs du Comité des bailleurs de fonds. Il contient aussi des informations approfondies surtout un éventail de SDE, avec des exemples de programmes et des références à d’autresressources.

Séminaire sur les SDE à Turin

� http://training,itcilo.it/bdsseminar

Ce site est celui du séminaire annuel de Turin (Italie) sur les SDE. Il comporte une description duséminaire et l’ensemble des présentations effectuées l’année précédente au format PDF.



Servicios de Desarrollo Empresarial Para la Pequeña Empresa

� http://sde.microempresa.org/

Ce site en espagnol documente le IV Encuentro Latinoamericano, « Mercado de los servicios dedesarrollo empresarial para la pequeña subsidio ? o rentabilidad ? », séminaire internationalorganisé au Guatemala en décembre 2001. Il comporte une description du séminaire ainsi quedes documents et présentations sur les SDE en espagnol.

USAID Microenterprise

� www.usaidmicro.org (comporte des documents provenant de l’ancien site www.mbp.org).

Ce site contient de nombreuses publications en rapport avec des projets antérieurs de recherchede l’USAID sur le développement des micro-entreprises, tels que le projet MBP, et l’on y trouverades publications relatives à son futur programme de recherche AMAP (« AcceleratedMicroenterprise Assistance Project »).

III. Programmes de formation

� Organisation internationale du Travail. « Services pour le développement des entreprises :développer les débouchés commerciaux des SDE. » Cet événement est organisé chaque annéeen septembre à Turin (Italie). Les agences de développement ont travaillé pendant des annéespour aider les petites entreprises en fournissant toute une série de SDE comme la formation etl’information. Désormais, elles expérimentent de plus en plus la prestation de SDE par le canaldes marchés de services du secteur privé, afin de favoriser à la fois la durabilité et le changementd’échelle. Que savons-nous de cette nouvelle approche ? Pour plus d’informations, consulter :http://training.itcilo.it/bdsseminar

� Organisation internationale du Travail : « Les services de développement des petitesentreprises centrés sur le marché (diplôme MOSBDS) ». Un cours en ligne, destinéessentiellement aux prestataires, avec possibilité de s’inscrire deux fois par an – en juillet etfévrier. http://learning.itcilo.it/bds

� SEEP : assemblée générale annuelle en octobre à Washington, DC. L’assemblée et conférenceannuelle propose un atelier d’une journée et plusieurs sessions de 1 h 30 sur des thèmesspécifiques aux SDE et au développement des micro-entreprises. Pour plus de détails, consulterwww.seepnetwork.org

� SEEP : formation sur les SDE à Washington, DC. « The state of the art in businessdevelopment services for micro, small and medium enterprises : principles, tools andpractices. » Une formation d’une semaine proposée annuellement en juillet. Cette formation aideles participants à apprendre à concevoir des initiatives de SDE conformes aux meilleurespratiques et à améliorer la portée, la rentabilité, la durabilité et l’impact de leurs offres de SDEaux micro- et petites entreprises. Le cours présente les principes essentiels de l’état de latechnique dans le domaine des SDE et un processus de conception des programmes étape parétape. Le SEEP combine dans cette formation remarquable les approches les plus récentes dumarché des SDE et le développement sous-sectoriel. www.seepnetwork.org/bdsguide.html



� Southern New Hampshire University : Manchester, NH. Evénement annuel en juin-juillet.L’Institut de développement de la micro-entreprise de la SNHU propose des cours qui portent surles SDE ciblés sur les institutions de microfinance. Cet institut propose également des coursgénéraux sur le développement de la micro-entreprise et la microfinance dispensés par desacteurs de premier plan dans leur domaine. Les participants peuvent s’inscrire à deux courshebdomadaires pour des périodes d’une à trois semaines. Pour plus d’informations, consulter :http://www.snhu.edu/Southern_New_Hampshire_University/Academics/MDI_Home/MDI_About_the_Institute.html

� Springfield Centre : programme de formation sur les SDE. Cours de trois semaines proposéchaque année en juillet à Glasgow, RU. Ce programme annuel s’adresse aux cadres desorganisations chargées de financer, promouvoir et mettre en œuvre les SDE. Il couvre lesprincipes essentiels, les compétences de base et les idées émergentes relatives aux meilleurespratiques en matière de SDE, et les met en liaison avec ce que devraient faire les organisations etla manière dont elles devraient le faire. Le programme, qui s’inspire de l’expérience d’une sériede responsables, offre également aux participants le choix entre différentes matières à option,telles que les services de commercialisation, les outils de recherche sur le marché, lesprogrammes de chèques de formation et les réseaux et liaisons commerciales. Pour plus dedétails, contacter :

The Springfield Centre for Business in DevelopmentMountjoy Research CentreDurham DH1 3UZRoyaume-UniTéléphone : +44 191 383 1212 ; fax : +ff 191 383 1616 ;

e-mail : [email protected]

ou télécharger les informations figurant sur le site Web : www.springfieldcentre.com

Les événements qui sont organisés à travers le monde dans le domaine de la formation peuvent êtreannoncés et retrouvés sur : www.seepnetwork.org/bdsguide.html et www.intercoop.ch/sed/index.htm



Manuel du séminaire - ruralfinanceandinvestment.org · collaborent dans cet esprit à la tenue...

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