Management Stratégique

download Management Stratégique

of 34

  • date post

    12-May-2017
  • Category

    Documents

  • view

    216
  • download

    1

Embed Size (px)

Transcript of Management Stratégique

Management stratgique2I.La complexit des dcisions stratgiques

3II.Stratgie et management stratgique

3A.Les buts

4B.objectifs

4C.missions

5D.Mission et valeurs

5E.mtier

6F.Metiers et choix stratgique

6G.Metier et perception du dirigeant

6H.Analyse stratgique et processus stratgique

8I.: Mthodologie gnrale

8I.La stratgie globale ou stratgie dactivit

81.Corporate strategy

92.La Business Stratgy

9II.La segmentation stratgique

13III.Le modle LCAG

13A.Le problme stratgique

14B.Le modle LCAG: 5 tapes

141.Un diagnostic externe

152.Un diagnostic interne

173.Conclusion sur le modle LCAG

18I.Les diffrents niveaux denvironnement

18II.Le macro-environnement: le modle PESTEL

20III.Le modle de Porter

243.Lhexagone concurrentiel

244.les groupes stratgiques

27Chapitre 3: Lanalyse interne

27B.Lapproche fonctionnelle

introduction(Suite dbut rcuprer)

La stratgie vise amliorer la position de lentreprise par rapport ses concurrents, dfendre un avantage concurrentiel et donc amliorer la comptitivit.

La comptitivit cest la capacit dfendre durablement une part de march soit en se positionnant favorablement par rapport la concurrence (prix, qualit), soit en essayant dexploiter des comptences distinctives qui protgent de la concurrence. Il existe deux faons daborder la stratgie: deux coles de pense Ecole du positionnement (Porter)Positionnement par rapport la concurrence. Dans ce cas la stratgie est dduite des conditions environnementales.

Ecole des ressources et comptences stratgiques (Hamel et Prahalad)

Exploitation de ressources spcifiques qui fondent lAC. La stratgie est construite partir des spcificits de lentreprise.

Faire de la stratgie cest prendre des dcisions stratgiques.

I. La complexit des dcisions stratgiques

Les dcisions stratgiques sont complexes du fait de:

Lincertitude de lenvironnement (technologique, concurrentiel, relationnel).

La diversit des activits (diversification, intgration, internationalisation)

Lapproche globale qui mobilise plusieurs champs dexpertise (finance, marketing, organisation, RH, production, R&D, technologie)

Des changements organisationnels quelles impliquent et qui imposent de sortir des routines

Les dcisions stratgiques induisent des dcisions oprationnelles et organisationnelles: les choix stratgiques vont avoir un impact sur la structure. Cette dernire sadapte au aux choix stratgiques.

II. Stratgie et management stratgique

Lanalyse stratgique dbouche sur des choix stratgiques qui vont tre mis en uvre au niveau de lorganisation. Cest le cas lors dune fusion dentreprise par exemple.

La position traditionnelle considrait que la formulation de la stratgie se fait indpendamment de lorganisation. Or lorganisation peut conditionner la ralisation de la stratgie:

Do lintgration de lorganisation la rflexion stratgique ( Management stratgique. La tendance actuelle est de faire du management stratgique.

Le management stratgique est lEnsemble des taches relevant de la direction gnrale qui ont pour objectifs de fixer lentreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy parvenir Helfer et Al.

A. Les buts

Selon Capet, Meunier et Causse, les buts correspondent aux prfrences qui sous-tendent laction.Ils sont souvent latents et non explicits.

Exemple: devenir leader europen, garder la majorit au CA; satisfaire les actionnaires; maintenir les taux de croissance, amliorer la rentabilit

Les buts dpendent des contraintes qui psent sur lentreprise: les pressions concurrentielles, le pouvoir des actionnaires, les possibilits de croissance

Ex:

But de Bonduelle: devenir le leader europen de la conserve. But dIkea en France: devenir le leader franais de lameublement.

B. objectifs

Il sagit dun sous-ensemble des buts. Ils sont fixs par les dirigeants, cest une version quantifie, chiffre des buts. Ils sont plus prcis que les buts et ils permettent un contrle. Cest-a dire que les objectifs doivent tre atteints dans un dlais fixs.Ex: lobjectif dIkea en France (en 2005): dpasser Conforama son principal concurrent devant But et Fly dici trois ans. Part de march dIKEA: 1er rang en 2008.

Annes2000200520072008

Part de March5.5%11.3%13.6%15.7%

Ex: augmenter de 30% la part de march dici deux ans, multiplier le CA par 3 en deux ans, ouvrir 3 nouveaux magasins par an

Les buts dfinissent les grandes orientations et assurent la cohrence des actions menes.

Les objectifs stratgiques retenus visent permettre datteindre les objectifs et les buts.

Un contrle postriori permet de voir si les objectifs ont bien t atteints.

Des dcisions correctives peuvent tre envisages si les objectifs ne sont pas atteints.

C. missions

Les dcisions stratgiques sont prises en cohrence avec la mission de lentreprise.

La mission correspond la raison dtre de lentreprise. Elle sexprime par rapport au march.

Selon P. Drucker, la mission est la rponse quest ce que notre affaire?.

Elle correspond la nature du besoin satisfait. Cette mission est dfinie par le dirigeant au regard du march et aux besoins quil vise satisfaire sur le march. Elle dpend des valeurs du dirigeant (satisfaire le client, respecter lenvironnement, disponibilit immdiate).Ex: Bonduelle spcialiste du lgume sous toutes ses formes considre que sa mission est de favoriser la consommation de lgumes partout dans le monde (cf. le site de Bonduelle groupe).

Il ne faut pas confondre la mission de lentreprise avec les objectifs ou les buts.

D. Mission et valeurs

La mission est en phase avec les valeurs des dirigeants qui se concrtisent dans un projet dentreprise.

Cest un document qui regroupe les principaux lments qui fondent lidentit de lentreprise:

Ses objectifs gnraux,

Ses valeurs, afin de mobiliser le personnel.

Il reflte la culture de lentreprise, ensemble des valeurs et des rgles.

Le choix des activits se fait par rfrence la mission mais aussi par rapport ce que lentreprise sait faire c'est--dire le mtier

E. mtier

Le mtier est lensemble des savoir-faire de lentreprise. Il y a des savoir-faire fonctionnels: technologiques, commerciaux, organisationnels.

Il y a des savoir-faire globaux: savoir innover, savoir grer la qualit totale, savoir cooprer

Le mtier repose sur lexploitation de ressources et de comptences spcifiques.

Il est dfini par rapport lentreprise (et non par rapport lenvironnement).

Ex: Mtier de Bonduelle est la transformation des lgumes en conserve, sous-vide (4me gamme), en barquettes traiteur, surgel.

F. Metiers et choix stratgique

Le choix des activits dpend de la perception du mtier par les dirigeants.

Ex: Fabricant de chaussures de scurit (cf. Strategor)

Soit le dirigeant considre quil est fabricant de chaussures de scurit avec comme mission de protger les pieds des personnels travaillant en milieux hostiles.

Alors seule stratgie de croissance possible: intensification du march puis internationalisation

Soit il se considre comme un fabricant de chaussures avec comme mission de protger les pieds alors il peut se diversifier dans les chaussures de sport, denfants, de ville

Soit il se peroit comme un spcialiste de la scurit industrielle avec comme mission de protger la personne au travail. Alors il peut se diversifier dans la fabrication de gants, casques, masques, vtements de protection

G. Metier et perception du dirigeant

Ex: dans le secteur du pneu (cf. Stratgor)

Michelin: se dfinit comme un pneumaticien, spcialis dans le pneu.

Pirelli: spcialiste du caoutchouc fait des pneus, des matelas (activits cde en en 2001)

Dunlop: fabrique des pneus et des balles de tennis.

H. Analyse stratgique et processus stratgique

Lanalyse stratgique repose sur un diagnostic qui compte tenu de la mission, du mtier, des buts et des objectifs doit permette de dfinir des choix stratgiques.

Cest une tape importante de la rflexion stratgique.

Mais il y a aussi lintuition du dirigeant qui peut jouer et la volont de saisir des opportunits.

Cela implique de se proccuper des processus de dcision en uvre dans les organisations: processus organisationnels et politiques.

Cela concerne toutes les formes dorganisation: GE, PME, entreprises publiques, collectives locales, associations). III. : Mthodologie gnrale

introduction

Pour mener bien un diagnostic stratgique, il est important de:

Prciser quel niveau on situe lanalyse: global ou par activit

De segmenter les activits

Danalyser lenvironnement (diagnostic externe) et lorganiser (diagnostic interne)

I. La stratgie globale ou stratgie dactivit

Il faut prciser le niveau danalyse

Si niveau global, on rflchit la stratgie globale gnrale de lentreprise, corporate strategy.

Si niveau dactivit, on analyse la stratgie de dveloppement dune activit particulire ou DAS, la business strategy.

1. Corporate strategy

Dfinition des activits de lentreprise: son primtre dactivit, ses frontires (activits et gographiques).

Sinscrit dans la politique gnrale de lentreprise: principes directeurs et grandes rgles qui orientent laction (cf. Marinet). Cest un cadre de rfrence pour laction qui tient compte des valeurs des dirigeants, de leur profil, de leur exprience, de leur got du pouvoir.

Elle est labore au plus haut nivea