Management stratégiqueManagement stratégique11èreère partie : partie : Les modèles et concepts d’analyse stratégiqueLes modèles et concepts d’analyse stratégique

Gérald NaroProfesseur des UniversitésUniversité Montpellier I

Master 2 Gestion des Etablissements de santéMaster 2 Gestion des Etablissements de santé

PLANPLAN

1. L’analyse stratégique : Modèles et diagnosticL’analyse stratégique : Modèles et diagnostic

• 1.1. Les modèles stratégiques : des concepts et des méthodes• 1.2. L’identité de l’entreprise : définir les finalités• 1.3. La segmentation stratégique : définir les D.A.S.• 1.4. Le positionnement : identifier les facteurs d’avantage compétitif

2. Les décisions stratégiques : orientations et choix. Les décisions stratégiques : orientations et choix

• 2.1. Les stratégies concurrentielles• 2.2. Les stratégies de développement• 2.3. Les stratégies de globalisation• 2.4. Les stratégies relationnelles

Introduction généraleIntroduction générale : :

Définitions de la Définitions de la stratégiestratégie

•«Élaborer la stratégie d’une entreprise, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe» (Stratégor).

Quelques définitions…Quelques définitions…

•La stratégie est un processus dynamique d’adaptation de l’entreprise à son environnement : « Mode de couplage d’une entreprise à son environnement » (Ansoff).

ex. : La Poste 50s-80s environnement stable bureaucratieex. : La Poste 50s-80s environnement stable bureaucratie monopole routinesmonopole routines

80s-90s environnement instable nouvelle organisation80s-90s environnement instable nouvelle organisation concurrenceconcurrence nouveaux services nouveaux services

nouveau managementnouveau management

•«La stratégie, c’est la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une firme, l’adoption de politiques déterminées et l’allocation des ressources pour atteindre le mieux possible ces buts» (Chandler).

•Détermination des buts et des objectifs : maîtriser son destin, choisir plutôt que subir ou bien réagir et s’adapter ? Approches proactives # réactives

•À long terme : choix qui orientent les activités et la structure de l’entreprise de façon déterminante et pour longtemps (faible réversibilité de la décision)

•Adoption de politiques déterminées : traduire les objectifs stratégiques par des objectifs opérationnels

ex. : objectif stratégique : être leader sur son marché objectif opérationnel : atteindre telle part de marché

Opposition stratégies délibérées # stratégies émergentes (Mintzberg)

•Allocation des ressources : financières, humaines, technologiques… limitées, rares : faire des choix

•Le mieux possible : contexte de « rationalité limitée », dimension intuitive prise de risque

Deux niveaux de stratégie :Deux niveaux de stratégie :

•Stratégie de groupeStratégie de groupe ( (corportate strategycorportate strategy) : ) : détermine les domaines détermine les domaines d’activité de l’entreprise. C’est cette stratégie qui conduit l’entreprise d’activité de l’entreprise. C’est cette stratégie qui conduit l’entreprise à s’engager dans tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel à s’engager dans tel ou tel secteur, ou à se retirer de tel ou tel autre, afin de se constituer un portefeuille d’activités équilibré.autre, afin de se constituer un portefeuille d’activités équilibré.

•Stratégie concurrentielleStratégie concurrentielle ( (business strategybusiness strategy) : ) : elle est mise en œuvre elle est mise en œuvre dans chacun de ces domaines d’activité. Elle définit les manoeuvres dans chacun de ces domaines d’activité. Elle définit les manoeuvres que l ’entreprise doit accomplir pour se positionner favorablementque l ’entreprise doit accomplir pour se positionner favorablementface à ces concurrents dans un secteur donné.face à ces concurrents dans un secteur donné.

La stratégie est l’ensemble des décisions prises par les dirigeants pourfixer les voies du développement futur de l’entreprise tout en lui donnantles moyens d’y parvenir.

•Le champ d’application des décisions stratégiques :Le champ d’application des décisions stratégiques :

- - les choix d’activités : diversification, recentrageles choix d’activités : diversification, recentrage- le positionnement concurrentiel : leadership, niche, innovation- le positionnement concurrentiel : leadership, niche, innovation- les choix d’expansion : internationalisation, modes de croissance- les choix d’expansion : internationalisation, modes de croissance- les modes d’organisation des activités : production, systèmes- les modes d’organisation des activités : production, systèmes

d’information, décentralisation, sous-traitance, GRH,…d’information, décentralisation, sous-traitance, GRH,…

•Deux visions de la stratégie :Deux visions de la stratégie :

un processus planifiéun processus planifié Un processus émergentUn processus émergent

RéflexionRéflexionActionAction

DécisionDécision

RéflexionRéflexion

DécisionsDécisions

ActionAction

ÉÉvaluationvaluation

Première partiePremière partie : :L’analyse stratégique :L’analyse stratégique :Modèles et diagnosticModèles et diagnostic

1.1. 1.1. Les modèles stratégiques : des concepts et des méthodes

1.2. 1.2. L’identité de l’entreprise : définir les finalités

1.3. 1.3. La segmentation stratégique : définir les DAS**

1.4. 1.4. Le positionnement : identifier les facteurs d’avantage compétitif

1.5. 1.5. Le modèle d’affaire (business model) : l’équation de valeur

* Domaine d’Activité Stratégique* Domaine d’Activité Stratégique

1.1. Les modèles stratégiques :1.1. Les modèles stratégiques :des concepts et des méthodesdes concepts et des méthodes

1.1.1. Le modèle de Harvard ou Le modèle de Harvard ou LCAGLCAG

1.1.2. Les matrices de portefeuille Les matrices de portefeuille1.1.3. Le modèle de Porter Le modèle de Porter1.1.4. BCG n°2. BCG n°21.1.5. Le Modèle des Ressources . Le Modèle des Ressources

et des compétenceset des compétences

« Rien n’est plus pratique qu’une bonne théorie »« Rien n’est plus pratique qu’une bonne théorie » Kurt LewinKurt Lewin

opportunitésopportunitésmenacesmenaces

AnalyseAnalyseinterneinterne

Forces etForces etFaiblessesFaiblesses

AnalyseAnalyseexterneexterne

1.1.1. Modèle de Harvard « LCAG » ou «SWOT» (1965)1.1.1. Modèle de Harvard « LCAG » ou «SWOT» (1965)

LLearnedearnedCChristensenhristensenAAndrewsndrewsGGuthuth

SStrengthstrengthsWWeaknesseseaknessesOOpportunitiespportunitiesTThreatshreats

ValeursValeursdesdes

dirigeantsdirigeants

1.1.2. Les matrices de portefeuille1.1.2. Les matrices de portefeuille

• Origine : cabinets de consultants américainsOrigine : cabinets de consultants américains

• En général analyse de type taux de En général analyse de type taux de croissance ducroissance du secteur/position concurrentielle de la firmesecteur/position concurrentielle de la firme

• Matrices Matrices BCG ; ; D. Little, , Mc Kinsey, etc., etc.

Matrice du Boston Consulting Group (1977)

•La position concurrentielle de la firme : la courbe d’expérience

- Pour le BCG, la firme compétitive est celle qui a les coûts les plus bas- Cette position favorable est obtenue grâce à une accumulation d’expérience Effet d’apprentissage résultant d’une production cumulée plus élevée que celle des concurrents (courbe d’apprentissage)

Constatations lors de la seconde guerre mondiale dans l’industrie aéronautique : le nombre d’heure de travail par unité produite diminuait régulièrement en fonction d’un taux constant :

à chaque doublement de la production correspondait une économie de temps de 20 %. N.B. La notion de « courbe d’expérience » traduit plus généralement une baisse des

coûts combinant trois facteurs : les effets d’apprentissage (cf. plus haut) liés à la production cumulée ; les d’échelle liés à la taille ; le progrès technique

-La position concurrentielle, se traduit par la part de marché relative de la firme calculée en rapportant le CA de l’entreprise à celui du concurrent leader

ex. : si quatre concurrents présentent les CA suivants :A : 20 M €B : 30 M €C : 50 M €D : 80 M €

Part de marché relative de A : 20/80 = 0,25

Matrice du Boston Consulting Group (1977)Matrice du Boston Consulting Group (1977)

•L’attrait du domaine d’activité

- Intérêt du DAS en fonction de son taux de croissance

- Au préalable, nécessité de définir les différents DAS

Segmentation stratégique (voir plus loin chap. 1.3.)

- Déterminer le taux de croissance du DAS

ex. : Si cinq concurrents constituent le DAS avec les taux de croissance suivants :

A : + 10 % B : + 18 % C : + 12 % moyenne = 15,2 % D : + 20 % E : + 16 %

Part de marché relative

Vedettes

FFN = 0

Dilemmes

FFN --

Vaches à lait Poids morts

FFN +++

•Rentabilité élevée•Besoins financiers faibles

+ -RentabilitéRessources financières

-

+

Matrice du Boston Consulting Group (1977)Matrice du Boston Consulting Group (1977)T

aux

de

croi

ssan

ced

u s

egm

ent

d’a

ctiv

ité

20 %

10 %

0 %10 8 1246 0.5 0.1 0

•Rentabilité faible•Besoins financiers faibles

•Rentabilité faible•Besoins financiers forts

FFN = 0

•Rentabilité forte•Besoins financiers forts

Bes

oin

s fi

nan

cier

s

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Maturité de l’activité

Pos

itio

n c

oncu

rren

tiel

le Dominante

Forte

Favorable

Faible

Marginale

Bonne rentabilité

FFN = 0

Bonne rentabilité

FFN ++

Risque moyen Risque faible

Fort besoin en cash Faible besoin en cash

Fort besoin en cash Faible besoin en cash

FFN --

Risque fort Risque moyen

FFN ++

Faible rentabilité Faible rentabilité

+ -+ -

Besoins financiers

Risque sectoriel

-

+ +

-

Ren

tabi

lité

Ris

que

con

curr

ence

Matrice Arthur D. Little (1973)Matrice Arthur D. Little (1973)

Pos

itio

n c

oncu

rren

tiel

le

Degré de maturité de l ’activité

AbandonAbandon

SélectionSélection

DéveloppementDéveloppementnaturelnaturel

Matrice Arthur D. Little (ADL, 1973)Matrice Arthur D. Little (ADL, 1973)

Matrice Arthur D. Little (1973)Matrice Arthur D. Little (1973)

PhasesPhasesde viede vie

Nature deNature dela stratégiela stratégie

Objet principalObjet principalde la stratégiede la stratégie

Exemples deExemples de stratégiestratégie

Démarrage InnoverDémarrage Innover Produits Produits Innovation technologique Innovation technologique Achat de licenceAchat de licence

CroissanceCroissance Développer Développer Distribution Distribution Pénétration commerciale Pénétration commerciale imageimage Développement de capacité Développement de capacité

Recherche de nouveaux marchésRecherche de nouveaux marchés

MaturitéMaturité Optimiser Optimiser CoûtsCoûts Intégration amont/aval Intégration amont/aval Internationalisation de la gammeInternationalisation de la gamme et de la productionet de la production

DéclinDéclin Rationaliser Rationaliser CoûtsCoûts Élagage de marchés/gammes/ Élagage de marchés/gammes/ unitésunités

Axes stratégiques

Valeur de l’activité

Pos

itio

n c

oncu

rren

tiel

le

Forte

Moyenne

Faible

Forte Moyenne Faible

Maintenirla positionde leadercoûte que coûte

Améliorerla position

Doubler lamise ouabandonner

Maintenirla positionSuivre le développement

rentabiliserprudemment

Se retirerprogressivementet sélectivement

Rentabiliser«traire»

Se retirersélectivement(segmenter)

Abandonnerdésinvestir

Matrice McKinsey (1972)Matrice McKinsey (1972)

•Forces concurrentiellesForces concurrentielles

•Valeur du domaine d’activitéValeur du domaine d’activité(taux de croissance, maturité,...)(taux de croissance, maturité,...)

Attrait du secteurAttrait du secteur

Stratégies génériquesStratégies génériques(Positionnement)(Positionnement)

Avantage concurrentielAvantage concurrentiel

•Chaîne de valeurChaîne de valeur

1.1.3. Le modèle de Michael Porter (années 1.1.3. Le modèle de Michael Porter (années 1980)1980)

Nouveauxentrants

Fournisseurs Clients

Produits desubstitution

Pourvoir denégociation

desfournisseurs

Pourvoir denégociation

desclients

Menace de nouveauxentrants

Menace de produitsde substitution

Les cinq forces Les cinq forces de lade la

ConcurrenceConcurrence(Porter, 1985)(Porter, 1985)

Rivalité desRivalité desfirmes existantesfirmes existantes

Concurrents du secteur

Les cinq forces de la concurrence (Porter, 1985)Les cinq forces de la concurrence (Porter, 1985)

•Barrières à l’entréeBarrières à l’entrée•Capacités de riposte des firmes établiesCapacités de riposte des firmes établies

Menace des nouveaux entrantsMenace des nouveaux entrants

Pouvoir de négociationPouvoir de négociationdes clientsdes clients

•Groupe concentré ouGroupe concentré ou Achat importants/CA vendeurAchat importants/CA vendeur•Poids important des produitsPoids important des produits dans leurs achatsdans leurs achats•Faible différenciation Faible différenciation du produitdu produit•Faible coût de transfertFaible coût de transfert•Information stratégique surInformation stratégique sur le marché finalle marché final•Menace d’intégration vers Menace d’intégration vers l’amontl’amont

Pouvoir de négociationPouvoir de négociationdes fournisseursdes fournisseurs

•Concentration et taille des frsConcentration et taille des frs•Absence de produits de Absence de produits de remplacementremplacement•Produit représentant un Produit représentant un élément important de élément important de l’activité du secteurl’activité du secteur•Faible poids du secteur dansFaible poids du secteur dans les ventes des fournisseursles ventes des fournisseurs•Coûts de transferts importantsCoûts de transferts importants•Menace d’intégration vers Menace d’intégration vers l’avall’aval

Menace des produits de substitutionMenace des produits de substitution

•Innovation dans d’autres secteursInnovation dans d’autres secteurs•Difficiles à détecter / anticiperDifficiles à détecter / anticiper

•Nombre et taille Nombre et taille des concurrentsdes concurrents•Taux de croissance Taux de croissance du secteurdu secteur•Absence de différenciation Absence de différenciation du produitdu produit•Coûts fixes, économies Coûts fixes, économies d’échelled’échelle•Obstacles à la sortieObstacles à la sortie

Rivalité entre les firmes établiesRivalité entre les firmes établies

Les barrières à l’entrée (Porter, 1980)Les barrières à l’entrée (Porter, 1980)

•Économies d’échelle•Différenciation des produits•Coûts de transfert•Besoins en capitaux•Accès aux circuits de distribution•Avantages absolus par les coûts indépendants de l’échelle

- Propriété de la technologie du produit (Brevets…)- Accès favorable aux matières premières- Emplacements favorables- Subventions publiques- Courbe d’apprentissage ou d’expérience

•Politique gouvernementale•Attente d’une riposte•Prix dissuasifs à l’entrée

•Économies d’échelle•Différenciation des produits•Coûts de transfert•Besoins en capitaux•Accès aux circuits de distribution•Avantages absolus par les coûts indépendants de l’échelle

- Propriété de la technologie du produit (Brevets…)- Accès favorable aux matières premières- Emplacements favorables- Subventions publiques- Courbe d’apprentissage ou d’expérience

•Politique gouvernementale•Attente d’une riposte•Prix dissuasifs à l’entrée

Avantage concurrentielCoûts moins élevés Différenciation

Ciblelarge

CibleétroiteC

ham

p c

oncu

rren

tiel

Ch

amp

con

curr

enti

el Domination parDomination parles coûtsles coûts DifférenciationDifférenciation

ConcentrationConcentrationfondée sur desfondée sur descoûts réduitscoûts réduits

Concentration Concentration fondéefondéesur la sur la

différenciationdifférenciation

Les Stratégies génériquesLes Stratégies génériques(Porter, 1986)(Porter, 1986)

•L'avantage concurrentielL'avantage concurrentiel, procède essentiellement de la valeurvaleur qu'une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés pour la créer.

•La valeurvaleur est ce que les clients sont prêts à payer, et une valeur supérieure s'obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix élevé.

•L'avantage concurrentielL'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en termes de coûts ou créer une base de différenciation.

•Pour analyser les sources de l'avantage concurrentiell'avantage concurrentiel,, il est indispensable d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeurchaîne de valeur..

•La chaîne de valeurLa chaîne de valeur, décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation.

•L'avantage concurrentielL'avantage concurrentiel, procède essentiellement de la valeurvaleur qu'une firme peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés pour la créer.

•La valeurvaleur est ce que les clients sont prêts à payer, et une valeur supérieure s'obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix élevé.

•L'avantage concurrentielL'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en termes de coûts ou créer une base de différenciation.

•Pour analyser les sources de l'avantage concurrentiell'avantage concurrentiel,, il est indispensable d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeurchaîne de valeur..

•La chaîne de valeurLa chaîne de valeur, décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation.

Avantage concurrentiel et chaîne de valeurAvantage concurrentiel et chaîne de valeur(Porter, 1985)(Porter, 1985)

Logistiqueinterne

Production Logistiqueexterne

Commercia-lisationet vente

Services

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Développement technologique

Approvisionnements

Activités principales

Act

ivit

és d

eso

uti

enLa chaine-type de valeur La chaine-type de valeur

(M. Porter, 1985)(M. Porter, 1985)

Marge

Les groupes stratégiquesLes groupes stratégiques(M. Porter, 1980)(M. Porter, 1980)

•Analyse sectorielle : entreprises homogènes au sein du secteur

•Cependant : la réalité laisse entrevoir une grande hétérogénéité

•Groupes stratégiques : « entreprises présentant des caractéristiques similaires sur un ensemble de variables stratégiques »

- spécialisation (gamme, segment, géographie)- spécialisation (gamme, segment, géographie)- politique de marque- politique de marque- mode de distribution- mode de distribution- politique de prix- politique de prix- politique de coûts- politique de coûts- qualité des produits- qualité des produits- étendue des services annexes- étendue des services annexes- intégration verticale- intégration verticale- maîtrise technologique- maîtrise technologique- relations avec la société mère- relations avec la société mère- relations avec les pouvoirs publics- relations avec les pouvoirs publics

GammeGammelargelarge

GammeGammeétroiteétroite

SPECIALISATIONSPECIALISATION

ForteForte FaibleFaibleINTEGRATION VERTICALEINTEGRATION VERTICALE

GROUPE AGamme complète

Faibles coûtsPeu de services

Qualité moyenneGROUPE C

Gamme moyennementFournie

Prix moyensNombreux servicesQualité moyenne

Prix bas

- Stratégies similaires, avantages compétitifs similairesStratégies similaires, avantages compétitifs similaires- Barrières / groupes stratégiquesBarrières / groupes stratégiques

Ex. Groupes stratégiques spécialisation/intégration verticaleEx. Groupes stratégiques spécialisation/intégration verticale

ForteForte

FaibleFaible

SensibilitéSensibilitéà la à la

différenciationdifférenciation

Sensibilité au volumeSensibilité au volumeForteForteFaibleFaible

Fragmentation Spécialisation

Impasse Volume

1.1.4. Le modèle BCG 2 (années 1980)1.1.4. Le modèle BCG 2 (années 1980)

•Pas d’économies, voire déseconomies d’échelle•Peu de barrières à l’entrée•Avantages compétitifs nombreux mais instablesex : artisanat, restauration classique, conseil aux entreprises

•Fortes marges en cas de différenciation réussie•Économies d’échelle restreintes au segment•Marketing déterminantex. : laboratoires pharmaceutiques,voitures de luxe, logiciels

•Peu de différenciation possible•Économies d’échelle épuisées•Technologie banalisée

ex. : sidérurgie, chantiers navals,pâte à papier

•Économies d’échelle et/ou effet d’expérience élevés•Domination par les coûts nécessaire

ex. : fast-food, grande distribution,électro-ménager, voitures moyenne…

• 80s Barney, Wernelfelt : Approche de type «resource-based»

- Valorisable- Valorisable- Rare- Rare- Non imitable- Non imitable- Non substituable- Non substituable

• 90s Hamel et Prahalad : «Intention stratégique» «cœur de compétences»

• 90s… Teece, Pisano et Shuen : «Capacités dynamiques»

Source d’avantage concurrentielSource d’avantage concurrentiel

1.1.5. Le modèle des ressources et des compétences 1.1.5. Le modèle des ressources et des compétences (années 80 à nos jours)(années 80 à nos jours)

Re

sso

urc

eR

ess

ou

rce

1.2. L’identité de l’entreprise :1.2. L’identité de l’entreprise :Définir les finalitésDéfinir les finalités

IntroductionIntroduction 1.2.1. Les buts1.2.1. Les buts 1.2.2. Les missions1.2.2. Les missions 1.2.3. Les métiers1.2.3. Les métiers 1.2.4. Synthèse : les finalités de 1.2.4. Synthèse : les finalités de

l’entreprisel’entreprise

L’identité de l’entrepriseL’identité de l’entreprise

•Définir les buts : le Définir les buts : le quoi ?quoi ?

•Définir les missions : le Définir les missions : le pourquoipourquoi ? ?

•Définir les métiers : le Définir les métiers : le comment ?comment ?

1.2.2. Les missions1.2.2. Les missions

• Qui sommes nous ? Qu’est-ce que notre affaire ? Que devrait-Qui sommes nous ? Qu’est-ce que notre affaire ? Que devrait-elle être ?elle être ?

•Quelle est la nature du besoin satisfait, de la valeur ajoutée ?Quelle est la nature du besoin satisfait, de la valeur ajoutée ?

•Comme les buts, renvoie à la question de la valeur et des Comme les buts, renvoie à la question de la valeur et des contradictions en fonction des diverses parties prenantescontradictions en fonction des diverses parties prenantes

•Référence au service rendu plutôt qu’au produitRéférence au service rendu plutôt qu’au produit

•Prédétermine les comportements et les stratégiesPrédétermine les comportements et les stratégies

1.2.3. Les métiers : savoir-faire, compétences1.2.3. Les métiers : savoir-faire, compétences

•ÉÉvolutifs : volutifs : -Savoir-faire : amélioration ou détériorationSavoir-faire : amélioration ou détérioration-Technologies : innovations majeures ou mineuresTechnologies : innovations majeures ou mineures

•Produits par l’expérience :Produits par l’expérience :--Pas entièrement codifiésPas entièrement codifiés-Résultent / Créent des synergies-Résultent / Créent des synergies-Idée d’un « sentier d’évolution », phénomène d’apprentissage-Idée d’un « sentier d’évolution », phénomène d’apprentissage-Fonction des opportunités que l’entreprise a su saisir, des menaces auxquelles -Fonction des opportunités que l’entreprise a su saisir, des menaces auxquelles elle a réagielle a réagi

•Produits par la spécialisation :Produits par la spécialisation :-Groupe de clients (segments)-Groupe de clients (segments)-Besoin satisfait, service renduBesoin satisfait, service rendu-Technologie utiliséeTechnologie utilisée

•Compétences distinctivesCompétences distinctives-Routines, savoir-faire, source d’avantage concurrentielRoutines, savoir-faire, source d’avantage concurrentiel-Bases de la croissance, (sentier d’évolution)Bases de la croissance, (sentier d’évolution)

1.2.4. Synthèse : les finalités de l’entreprise1.2.4. Synthèse : les finalités de l’entreprise

BUTSBUTS

MISSIONSMISSIONS METIERSMETIERSRaison d’êtreRaison d’êtreServices rendusServices rendus

Savoir-faireSavoir-faireTechnologiesTechnologies

Intentions desIntentions desdirigeantsdirigeants

Diagnostic : - identifier les finalités (buts, métiers, missions) - Évaluer l’adéquation buts-métiers-missions

1.3. La segmentation stratégique :1.3. La segmentation stratégique :Définir les Domaines d’Activités Stratégiques Définir les Domaines d’Activités Stratégiques

(DAS)(DAS)

1.3.1. Définitions1.3.1. Définitions 1.3.2. Segmentation stratégique et 1.3.2. Segmentation stratégique et

segmentation marketingsegmentation marketing

1.3.1. DAS et segments stratégiques : 1.3.1. DAS et segments stratégiques : définitionsdéfinitions

•Le domaine d’activité (DAS) est l’unité d’analyse sur laquelle s’appuie le raisonnement stratégique

•La segmentation des activités a pour objet de définir cette unité de la façon la plus pertinente possible par rapport aux choix stratégiques à effectuer

•Un segment stratégique est un domaine d’activité caractérisé par une combinaison unique de facteurs clés de succès, faisant appel à des savoir-faire particuliers sur lesquels l’entreprise peut accumuler de l’expérience, borné par des frontières géographiques pertinentes :

- un segment stratégique ou DAS = un champ de lutte concurrentiel spécifique cerné par des barrières

•Les DAS ou segments stratégiques conditionnent la structure organisationnelle de l’entreprise : dans les pays anglo-saxons le terme « Strategic Business Unit » correspond à une division de l’entreprise (centre de profit) centrée sur un DAS spécifique.

1.3.1. Définitions (suite)1.3.1. Définitions (suite)

•Ex. : Bouygues se caractérise par plusieurs DAS : BTP, Téléphonie, Télévision,…- Différents environnements concurrentiels (marchés, concurrents,…)- Différentes ressources mobilisées- Différentes technologies et savoir-faire- Différentes stratégies concurrentielles- etc.

Ex. Les groupes de santéDAS : MCO ; SSR ; HAD ; EHPADMCO : plusieurs sous-DAS selon GHM

•Il s’agit de fournir aux dirigeants une représentation du champ de bataille à l’échelle appropriée

•Analyse des compétences requises pour être compétitif sur un segment donné

•Effectuer un découpage qui permettra l’allocation des ressources la plus judicieuse

•La segmentation stratégique pose des problèmes particuliers :- Avant ou après le diagnostic ?- Différences et liens avec la segmentation marketing ?- Problème de méthodes ?

1.3.2. Segmentation stratégique et segmentation 1.3.2. Segmentation stratégique et segmentation marketingmarketing

SEGMENTATION STRATEGIQUE SEGMENTATION MARKETING

Concerne les activités de l’entrepriseconsidérée dans son ensemble

Concerne le marché

Vise à diviser ces activités en groupeshomogènes qui relèvent : - de la même technologie - des mêmes marchés - des mêmes concurrents

Vise à diviser les acheteurs en groupesHomogènes caractérisés par les mêmesbesoins, les mêmes habitudes, les Mêmes comportements d’achat…

Permet de révéler : - des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités - des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles

Provoque des changements à L.T.

Permet : - d’adapter les produits aux clients - de sélectionner les cibles privilégiées - de définir le marketing-mix

Provoque des changements à C.M.T.

PERMET DE REVELER LES BESOINS NON OU MALSATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS

1.4. Le positionnement :1.4. Le positionnement :Identifier les facteurs d’avantage compétitifIdentifier les facteurs d’avantage compétitif

1.6.1. Définitions1.6.1. Définitions 1.6.2. 1.6.2. ÉÉvaluationvaluation 1.6.3. Diagnostic et choix de 1.6.3. Diagnostic et choix de

positionnementpositionnement

1.4.1. Le positionnement : définitions1.4.1. Le positionnement : définitions

Le positionnement stratégique Le positionnement stratégique :: Ensemble des choix de l’entreprise en Ensemble des choix de l’entreprise en matière de produits, activités, marchésmatière de produits, activités, marchéset avantage compétitif associés à ces choixet avantage compétitif associés à ces choix..

Avantage compétitif : Avantage compétitif : - ce qui explique la performance de l’entreprise - ce qui explique la performance de l’entreprise - capacité de l’entreprise à créer et s’approprier de la- capacité de l’entreprise à créer et s’approprier de la

valeurvaleur (ce que les clients sont prêts à payer – coûts)(ce que les clients sont prêts à payer – coûts)- ce que l’entreprise fait de mieux ces concurrents, sur- ce que l’entreprise fait de mieux ces concurrents, sur quelles variables elle les domine :quelles variables elle les domine : coûts, prix, délais, qualité, innovation, image, coûts, prix, délais, qualité, innovation, image, compétences, flexibilité, réactivité …compétences, flexibilité, réactivité …

Sources d’avantage Sources d’avantage :: ressources internes de l’entrepriseressources internes de l’entreprisecapacités à les utiliser et les mobiliser (compétences)capacités à les utiliser et les mobiliser (compétences)ValorisablesValorisablesRaresRaresDifficiles à imiterDifficiles à imiterNon substituablesNon substituables

1.4.2. Le positionnement : évaluation1.4.2. Le positionnement : évaluation

•Identification des facteurs-clés de succès (FCS) Identification des facteurs-clés de succès (FCS) génériquesgénériquescoûts, délais, qualité, …coûts, délais, qualité, …spécifiques au secteur concernéspécifiques au secteur concernéindustrie électronique : innovationindustrie électronique : innovation

•ÉÉvaluation du poids respectif des FCSvaluation du poids respectif des FCS démarche subjective démarche subjective objectifs de l’entrepriseobjectifs de l’entreprise

•ÉÉvaluation des capacités de l’entreprisevaluation des capacités de l’entreprise forces et faiblesses / objectifsforces et faiblesses / objectifs

•Facteurs clés de succès / Potentiel de l’entrepriseFacteurs clés de succès / Potentiel de l’entreprise Mettre en rapport les FCS avecMettre en rapport les FCS avecle potentiel de l’entreprisele potentiel de l’entreprise

• Caractère évolution des FCSCaractère évolution des FCS Adaptation permanente à laAdaptation permanente à laposition concurrentielleposition concurrentielle

Ex. industrie automobile Consommation de masse FCS : prix/coûts, productivité… Économies d’échelle , apprentissage, Segmentation des marchés FCS : image, qualité, délais,… Marketing, RD, Économies de variété

1.4.3. Le positionnement : diagnostic et choix 1.4.3. Le positionnement : diagnostic et choix de positionnementde positionnement

•Diagnostic : Diagnostic : se situer parmi les concurrentsse situer parmi les concurrentsse situer dans un groupe stratégiquese situer dans un groupe stratégique(cf. groupes stratégiques M. Porter)(cf. groupes stratégiques M. Porter)Se situer en termes de position concurrentielle Se situer en termes de position concurrentielle

et et d’attrait du secteur : analyse de portefeuille (cf. d’attrait du secteur : analyse de portefeuille (cf. BCG, Mc BCG, Mc Kinsey, D. Little)Kinsey, D. Little)

Quels FCS ?Quels FCS ?Quels types d’avantages concurrentiels ?Quels types d’avantages concurrentiels ?

•Choix stratégiques : Choix stratégiques : Changer de groupe stratégique ?Changer de groupe stratégique ?Renforcer sa position dans le Renforcer sa position dans le

groupe ?groupe ?Créer un nouveau groupe ?Créer un nouveau groupe ?(cf. groupes stratégiques M. (cf. groupes stratégiques M.

Porter)Porter)

Stratégies génériques : Stratégies génériques : coûts/volumes # coûts/volumes # différenciationdifférenciation

(cf. Stratégies génériques M. (cf. Stratégies génériques M. Porter ; BCG 2)Porter ; BCG 2)

1.5. Le modèle d’affaires ou 1.5. Le modèle d’affaires ou « business model »« business model »

Le business modèle (modèle d’affaire ou modèle économique) définit la manière dont les acteurs d’une industrie créent de la valeur et la répartissent entre eux-mêmes et les clients.

Un business model est composé de 3 éléments (source : Strategor) :Un business model est composé de 3 éléments (source : Strategor) :

-Une proposition de valeur Une proposition de valeur pertinente et attractive pour les clients : l’offre doit créer une valeur ajoutée pour une cible de clients donnée en distinguant l’entreprise qui la porte.-Une architecture de valeur Une architecture de valeur qui explique et décrit comment l’entreprise réalise concrètement sa proposition de valeur : chaîne de valeur et réseau de valeur.-Une équation économique de valeur Une équation économique de valeur prouvant la capacité du business model à créer de la valeur pour l’entreprise qui le développe. Elle découle de deux composantes : les revenus ; les coûts et capitaux engagés.

Un business model n’est jamais immuable : stratégies de rupture, innovations…

Les trois éléments constitutifs Les trois éléments constitutifs d’un business modeld’un business model

Ressources/compétences de l’entreprise

1. Architecturede la chaîne

et du réseau de valeur

2. Offreet

propositionde valeur

Clientscibles

3. ÉquationÉconomique

devaleur

Fournisseurs

Complémenteurs Coûts et capitaux

Revenus

Source : Lecocq, Demil & WarnierSource : Lecocq, Demil & WarnierLehmann-Ortéga & MoingeonLehmann-Ortéga & MoingeonStrategor.Strategor.

Conclusion de la première partie Conclusion de la première partie ::

•Principe : rechercher la cohérence (ou les incohérences) entre :Principe : rechercher la cohérence (ou les incohérences) entre :

EnvironnementEnvironnement

FinalitésFinalités

OrganisationOrganisation

Potentiel internePotentiel interneConcurrentielConcurrentielInstitutionnelInstitutionnelSocialSocial

Avantage Avantage concurrentielconcurrentiel

Coûts, différenciationCoûts, différenciationPouvoir de marchéPouvoir de marché

ValeurValeurRentabilitéRentabilitéCroissanceCroissancePérennitéPérennitéEtc.Etc.