Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]

Pr. Kaoutar NAGHIM

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MANAGEMENT STRATEGIQUE

Qu’est ce que le Management ?

Le management est un processus qui consiste à définir des objectifs et coordonner les efforts des membres d'un groupe pour pouvoir atteindre ces objectifs.

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Qu’est ce que le Management ? Le management est un processus qui peut être décrit au moyen de 3 verbes :

Diriger : consiste à fixer des objectifs et choisir les voies pour les atteindre

Mobiliser : consiste à mettre en œuvre des ressources humaines, financières et matérielles de manière optimale

Contrôler : consiste à vérifier si les objectifs ont été atteints et décider, si nécessaire, de prendre des mesures correctives appropriées

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Qu'est-ce que le processus managérial ? Henri Fayol décrit le processus de management au moyen

de 5 verbes : Prévoir : le manager imagine le futur de l'entreprise, fixe

les objectifs et élabore une stratégie pour les atteindre Organiser : le manager organise, dirige et coordonne les

activités de ses subordonnés Commander : le manager embauche, forme, donne des

instructions, implique et motive le personnel

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Qu'est-ce que le processus managérial ? Coordonner : le manager coordonne, harmonise

les activités, les tâches et les efforts de ses subordonnés

Contrôler : le manager établit les normes de performance et vérifie l'adéquation entre les résultats obtenus et les objectifs fixés

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Le management stratégique est l'ensemble des décisions qui relèvent de la direction de l'entreprise et qui ont pour ambition de définir la stratégie de l'entreprise.

Ces décisions stratégiques ont un impact à long terme et ont pour objectif principal d'assurer le développement et la pérennité de l'entreprise.

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Qu'est-ce que le management stratégique ?

Il repose sur une double démarche :

• Une analyse des ressources et compétences de l'entreprise permettant de dégager ses forces et faiblesses.

• Une analyse de l'environnement de l'entreprise pour mettre en lumière les opportunités à saisir et les menaces à éviter.

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Exemples de décisions stratégiques :

Lancement d’un nouveau produit ou service Conquête d’un nouveau segment de marché Fusion Scission…….

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Qu'est-ce que le management opérationnel ?

Le management opérationnel correspond aux décisions prises par la hiérarchie intermédiaire (directeurs, chefs de services, responsables…) concernant la gestion courante de l'entreprise.

Ces décisions concernent le court ou le moyen terme et ont pour objectif l'optimisation des ressources pour atteindre les objectifs fixés

18/04/2015 9

Exemples de décisions opérationnelles :

La mise en place d'actions promotionnelles L’embauche de collaborateurs La fixation des prix…..

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Qu'est-ce que le management opérationnel ?

Différence entre management stratégique et management opérationnel La distinction entre ces deux dimensions n'est pas

toujours facile à appréhender (Exemple : Une campagne de publicité est une décision opérationnelle qui peut avoir des conséquences à long terme).

Une décision peut être qualifiée différemment selon le type d'entreprise qui la prendra (Exemple : le dépôt d'un brevet est une décision opérationnelle pour une grande entreprise alors que pour une PME cela concerne le management stratégique)

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Dans les PME, décisions stratégiques et décisions opérationnelles sont souvent assurées par les mêmes personnes, ce qui facilite l'articulation entre le management stratégique et le management opérationnel.

Dans les grandes entreprises, il n'est pas toujours aisé d'articuler ces deux composantes.

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Différence entre management stratégique et management opérationnel

Performance de l’entreprise

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D'une manière générale, la performance est un résultat chiffré obtenu dans le cadre d'une compétition.

Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis.

Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle atteint les objectifs qu'elle s'est fixés. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en œuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés.

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Performance de l’entreprise

Comment mesurer la performance d’une entreprise ?

La performance se mesure avec des critères (ou indicateurs) qualitatifs ou quantitatifs de résultat.

Pour mesurer l'efficacité, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et l'objectif visé.

Pour mesurer l'efficience, on utilise un critère qui exprime un rapport entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre.

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Pour évaluer la performance d'une entreprise, il est nécessaire d'effectuer des mesures à tous les niveaux : financier, économique, social, organisationnel et sociétal.

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La performance financière : traditionnellement, d'après Alfred Sloan, on mesure la performance financière à l'aide des indicateurs ROI et ROE. Aujourd'hui, on utilise en plus l'indicateur EVA.

Le ROI (Return On Investment) : ce ratio mesure la rentabilité économique du capital utilisé par l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat d'exploitation et les capitaux investis.

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Le ROE (Return On Equity) : ce ratio mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les propriétaires de l'entreprise. C'est le rapport entre le résultat net et les capitaux propres.

L'EVA (Economic Value Added) : ce ratio permet de mesurer la création de valeur pour l'actionnaire. C'est la différence entre le résultat opérationnel et les capitaux investis.

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La performance économique : il s'agit de mesurer les composantes de la compétitivité de l'entreprise : la compétitivité-prix et la compétitivité-hors prix.

La compétitivité-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment des produits concurrents du fait de son prix. Sa mesure permet de situer la place de l'entreprise sur le marché par rapport à ses concurrents.

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La compétitivité hors-prix : désigne la capacité d'un produit à attirer des clients au détriment des produits concurrents du fait des éléments indépendants du prix. Elle est obtenue grâce à des éléments comme la qualité des produits, l'innovation, le service, le design…

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La performance organisationnelle : Il s'agit de mesurer la performance de l'entreprise au niveau de la qualité de la production, de la flexibilité, des délais…

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La performance sociale : le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la performance sociale et les rapports sociaux au sein d'une entreprise.

Parmi les nombreux indicateurs sociaux, on peut citer : le montant des rémunérations, le nombre d'accidents de travail, les maladies professionnelles …

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La performance sociétale : indique l'engagement de l'entreprise dans les domaines environnementaux, humanitaires, culturels. Les outils de la responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE) peuvent être utilisés pour apprécier le niveau de performance de l'entreprise.

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Qu'est-ce qu'un tableau de bord ? Document récapitulatif de l’ensemble des critères

retenus par l’entreprise pour évaluer ses performances.

Peut être stratégique ou opérationnel Est un outil qui visualise les informations essentielles

au pilotage de l'entreprise. Est établi par les contrôleurs de gestion et destiné aux

responsables qui peuvent analyser les écarts entre les objectifs et les résultats pour décider des actions correctrices.

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QU’EST-CE QUE LA STRATEGIE ?

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Les Parties prenantes et les contre-pouvoirsQu'est-ce qu'une partie prenante ?

Individu ou groupe d'individus qui peuvent influencer ou être affectés, directement ou indirectement, par les décisions prises dans une entreprise. On distingue :

Les parties prenantes internes : les dirigeants, les salariés, les actionnaires, les syndicats,

Les parties prenantes externes : les fournisseurs, les clients, les institutions financières, les collectivités territoriales, les États, les ONG et associations de défense des consommateurs, de l'environnement…

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Apports et attentes des Parties prenantes Les actionnaires apportent des fonds propres à

l’entreprise. Ils attendent de l’entreprise qu’elle leur verse des dividendes.

Les salariés contribuent à l’activité et au bon fonctionnement de l’entreprise. Ils attendent de l’entreprise qu’elle leur offre une rémunération, et des conditions de travail intéressantes…

Les clients contribuent à la réalisation des objectifs de l'entreprise en terme de chiffre d'affaires. Leurs attentes concernent le prix, la qualité, la sécurité des biens et services et les délais.

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Les fournisseurs apportent les biens et services dont l'entreprise a besoin. Leurs attentes concernent le prix, le volume des ventes et la solvabilité de l’entreprise.

Les banques assurent le financement de l’activité de l’entreprise. Elles attendent de l’entreprise le remboursement des sommes empruntées ainsi que le paiement d’intérêts.

État et les collectivités locales fournissent des services publics : infrastructures, sécurité, éducation. Ils attendent de l’entreprise le paiement des impôts, taxes et cotisations sociales.

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Apports et attentes des Parties prenantes

Les associations et ONG dont les attentes sont diverses : défense des intérêts des consommateurs, de l'environnement…

Les intérêts des parties prenantes peuvent évoluer dans le temps et peuvent être contradictoires ou convergents selon la période. Les parties prenantes peuvent contester ou partager le pouvoir des dirigeants.

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Apports et attentes des Parties prenantes

Le contre-pouvoirUn contre-pouvoir est un groupement organisé agissant pour limiter le pouvoir d'un décideur.

Les parties prenantes d'une entreprise exercent un contre-pouvoir lorsqu'elles estiment que les décisions prises par les dirigeants de l'entreprise portent atteinte à leurs intérêts.

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Moyens d'action des contre-pouvoirs ? Les parties prenantes exercent une influence plus ou moins forte sur le processus décisionnel grâce aux moyens d'action qu'ils détiennent;

Les salariés utilisent comme moyens d’action la grève totale ou partielle, l’information vers la presse, l’attaque en justice …

Les consommateurs peuvent boycotter les produits, mener des actions en justice …

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Les actionnaires peuvent vendre les actions, révoquer les dirigeants, utiliser leur droit de veto lors des votes en AG …

Les associations et les ONG peuvent informer les populations locales clientes, alerter l'opinion internationale, diffuser les résultats d'enquêtes dans la presse …

L'État peut modifier la réglementation, réprimer, modifier la fiscalité …

Les fournisseurs peuvent modifier les prix, ne plus proposer les produits demandés …

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Moyens d'action des contre-pouvoirs ?

La gouvernance de l'entreprise

La gouvernance de l'entreprise désigne l’ensemble des mécanismes qui permettent de contrôler et de réguler le comportement des dirigeants de l'entreprise.

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Modes de gouvernance de l'entreprise Deux modes de gouvernance coexistent :• La gouvernance actionnariale permet aux

actionnaires (shareholders) de contrôler l'activité des dirigeants et d'avoir une vision précise des stratégies et des rémunérations. A pour objectif la maximisation de la richesse des actionnaires. Permet de réduire les abus de pouvoir des décideurs et aménage un nouvel équilibre entre le pouvoir du dirigeant et celui de l’actionnaire.

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La gouvernance partenariale revêt une dimension plus vaste et englobe les relations avec l'ensemble des parties prenantes (stakeholders). A pour objectif la création de valeur à long terme en prenant en compte les intérêts de l'ensemble des parties prenantes. Des agences gouvernementales et non gouvernementales s'efforcent d'évaluer les entreprises sur la base de critères environnementaux et sociaux utiles aux parties prenantes.

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Modes de gouvernance de l'entreprise

Richard Cyert (1921) et James March (1928) Cyert et March ont élaboré la théorie du décideur politique. L'entreprise réunit des « groupes de participants » ayant des objectifs propres et un intérêt commun : la (sur)vie et le développement de l’entreprise. Chacun de ces groupes s'efforce donc d'influencer les décisions dans son propre intérêt. Le dirigeant doit alors négocier avec chacun des groupes afin de trouver un compromis entre leurs différentes attentes.

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Michel Crozier (1922-2013)M. Crozier a élaboré la théorie des jeux de pouvoir. Dans une entreprise, les différents acteurs détiennent un pouvoir sur les autres acteurs car ils disposent d'une marge de liberté et de négociation. Aussi chaque acteur tente d'influencer les autres acteurs ou d'échapper à leur influence.

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STRATEGIE D’ENTREPRISE La stratégie permet à l'entreprise de se concentrer sur

l'essentiel pour vaincre ou survivre dans une situation de concurrence.

Elle engage les ressources matérielles, humaines et financières de l'entreprise et leur affectation sur le long terme.

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Selon Henry Mintzberg une stratégie peut êtredélibérée, lorsqu'elle est construite et planifiée ; ouémergente, lorsqu'elle est consécutive à des événements non prévus auxquels l'entreprise doit réagir.

Ces deux stratégies coexistent le plus souvent dans l'entreprise et aboutissent à la stratégie réalisée.

les stratégies délibérées qui précèdent l'action sont souvent complétées par des stratégies émergentes non planifiées mais dictées par l'environnement.

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STRATEGIE D’ENTREPRISE

La stratégie comporte 3 niveaux d'intervention : La stratégie globale : appelée également "corporate

strategy", cette stratégie concerne l'entreprise (mono ou multi-activités) dans sa totalité.

La stratégie par domaine d'activité : appelée également "business strategy", cette stratégie se limite à une activité de l'entreprise.

La stratégie opérationnelle : stratégie qui décline les deux précédentes au niveau des fonctions : stratégie mercatique, stratégie financière etc.

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STRATEGIE D’ENTREPRISE

DEMARCHE STRATEGIQUE La démarche stratégique s'effectue selon le modèle

LGAC développé, en 1965, par quatre professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews et GuthMODELE SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces).

• Elle est différente selon qu'il s'agit d'une PME ou d'une grande entreprise, d'une entreprise mono ou multi-activités. Dans le cas d’une entreprise multi-activité, le diagnostic stratégique doit être précédé d'une segmentation stratégique

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Etapes de la démarche stratégique Le diagnostic stratégique comporte 2 volets : un

volet interne et un volet externe. Son objectif principal est de déterminer, pour l'entreprise, un avantage concurrentiel qui doit être : identifiable par les consommateurs, durable, défendable face aux concurrents, non substituable.

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La définition des objectifs : le choix d'objectifs stratégiques quantifiés permet de concrétiser la stratégie. Ils sont spécifiques à chaque entreprise et sont fonction des attentes et des intentions des différentes parties prenantes. Ces objectifs doivent être cohérents avec : ce que l’entreprise veut faire (ses finalités) , ce que l’entreprise a la capacité de faire (ses ressources et ses compétences), ce que l’entreprise devrait faire (saisir les opportunités et éviter les menaces de son environnement) et ce que l’entreprise est autorisée à faire (tenir compte des obligations et des pressions sociales qui s'exercent sur elle).

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Etapes de la démarche stratégique

La mise en œuvre de la stratégie : il s'agit de prendre les décisions et de mobiliser les ressources nécessaires pour la mise en œuvre effective de la stratégie définie. Elle s'effectue au moyen de plans opérationnels et de budgets: Les plans opérationnels sont des plans à moyen terme définissant ce que l’entreprise doit faire et comment elle doit le faire pour mener à bien sa stratégie. Le budget traduit les plans opérationnels en termes financiers, de façon à les mettre en œuvre à court terme (sur une année).

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Le contrôle stratégique permet aux dirigeants d'évaluer les stratégies retenues. Il peut y avoir des écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés. L’analyse de ces écarts permet d'adapter ou de remettre en cause les orientations initiales.

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Segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à diviser les

activités de l'entreprise en groupes homogènes qui relèvent de la même technologie, des mêmes marchés et des mêmes produits.

Elle aboutit à la détermination de segments stratégiques ou domaines d'activité stratégiques (DAS).

Chacun des DAS identifiés se caractérise par un marché spécifique et correspond à un ensemble de produits ou de services régis par les mêmes facteurs clés de succès.

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La segmentation stratégique est différente de la segmentation mercatique. La segmentation mercatique s'applique à chaque DAS pour diviser la clientèle afin d'adapter les produits aux besoins, habitudes et comportements d'achat des consommateurs.

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Segmentation stratégique

Modèle SWOT Learned, Christensen, Andrews et Guth (LCAG)

Le modèle SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) ou FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un cadre conceptuel qui permet de formuler une stratégie d'entreprise en 4 phases : - Diagnostic interne et diagnostic externe - Recensement et évaluation des possibilités d'action - Formulation de la stratégie - Choix des moyens et affectation des ressources

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Modèle SWOT

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Le diagnostic stratégique externe L'analyse de l'environnement global de l'entreprise

repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL, qui met en évidence les influences environnementales que connaît l’entreprise. Cette méthode permet de repérer les facteurs environnementaux qui ont un impact significatif et de les hiérarchiser.

L’objectif est de déterminer ceux qui représentent une réelle menace ou une vraie opportunité pour l’entreprise.

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Chaque fois qu'un des facteurs clés de l'environnement de l'entreprise évolue, il risque d'avoir un impact sur l'équilibre futur de l'entreprise.

Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements, l’entreprise peut effectuer une veille stratégique. Les sources de la veille stratégique sont multiples : revues professionnelles, salons et foires professionnels, clients, fournisseurs, Internet…

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Le diagnostic stratégique externe

Analyse concurrentielle : L'analyse concurrentielle concerne le secteur ou le (les) domaine(s) d’activité dans le(s)quel(s) intervient l’entreprise. Un secteur d'activité regroupe toutes les entreprises qui proposent des biens ou services étroitement substituables.

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Le diagnostic stratégique externe –Analyse concurrentielle

Dans les années 1980, Mickael Porter a mis en évidence les cinq forces concurrentielles qui exercent une pression sur les entreprises d'un secteur d’activité:1- L'intensité concurrentielle : la lutte concurrentielle entre entreprises proposant des produits substituables dépend de plusieurs facteurs tels que : le nombre de concurrents, le taux de croissance du secteur d’activité, le degré de différenciation des produits, les barrières à la sortie qui empêchent les entreprises de quitter facilement leur secteur d’activité. 58


2- Le pouvoir de négociation des clients : les clients peuvent disposer d’une forte capacité à négocier des prix et des avantages. Moins ils sont nombreux ou plus ils achètent d’importantes quantités, plus leur pouvoir est fort. 3- Le pouvoir de négociation des fournisseurs : le pouvoir des fournisseurs est élevé s’ils sont peu nombreux et surtout si les clients sont nombreux et dispersés. Le pouvoir des fournisseurs est élevé si les produits qu’ils fournissent sont difficilement remplaçables par d’autres.

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4- La menace de nouveaux entrants : la menace des concurrents nouvellement entrés sur le secteur dépend de la crédibilité et de la possibilité de riposte des entreprises déjà en place. Cette menace dépend des barrières à l’entrée, c'est-à-dire des facteurs qui imposent aux entrants des coûts élevés par rapport à ceux supportés par les entreprises en place. Exemples de barrières à l'entrée dans un secteur : économies d’échelle réalisées par les entreprises déjà présentes sur le secteur, brevets, licences nécessaires pour opérer dans le secteur.

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5- La menace de produits de substitution : certains produits peuvent venir remplacer les produits existants dans le secteur s’ils offrent des possibilités intéressantes par rapport à eux.

Cette analyse peut être complétée par une sixième force : la force de l'Etat qui a le pouvoir de réguler et limiter l'action des entreprises sur un secteur.

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Le marché peut être défini selon deux optiques : l'optique offre (le produit) et l'optique demande (le consommateur);- L'optique offre : le marché est un ensemble de produits considérés par le consommateur comme substituables. - L'optique demande : le marché est composé d'un ensemble de consommateurs. Il peut être découpé en groupes (segments) homogènes selon de nombreux critères : âge, sexe, revenus, style de vie…

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Le diagnostic stratégique externe –Outils d’analyse du marché

L'étude de marché est à réaliser lors de l'analyse d'un nouveau marché potentiel ou lors d'une nouvelle orientation stratégique. L'objectif de l'étude d'un marché est d'identifier les intervenants (offreurs, acheteurs, distributeurs, prescripteurs…), leurs stratégies et leurs attentes.

Les outils d'analyse et de connaissance du marché (étude de marché, du comportement du consommateur…) permettent d'éclairer et de fonder les choix stratégiques.

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Le diagnostic stratégique externe –Outils d’analyse du marché

L'analyse des groupes stratégiques consiste à étudier la position de l’entreprise et celle de ses concurrents dans le secteur. Cela passe par l’identification des groupes stratégiques (on parle de « carte » des groupes stratégiques).

Un groupe stratégique rassemble des entreprises d’un même secteur d’activité qui adoptent des stratégies similaires.

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Le diagnostic stratégique externe –Analyse des groupes stratégiques

Déterminer les groupes stratégiques permet à l'entreprise : - De repérer l’ensemble des groupes existants dans le secteur d’activité pour comprendre la stratégie des autres entreprises - De connaître les facteurs clés du succès (FCS) dans les différents groupes stratégiques - De savoir qui sont ses concurrents directs, c’est-à-dire ceux qui appartiennent au même groupe stratégique qu’elle - D'étudier la possibilité de changer de groupe stratégique et la pertinence de cette décision

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Le diagnostic stratégique externe –Analyse des groupes stratégiques

L'objectif du diagnostic stratégique interne est d'évaluer la capacité de l'entreprise à développer un avantage concurrentiel et à s'adapter aux menaces et opportunités de l’environnement. Pour réaliser ce diagnostic, une analyse peut être menée sur la chaîne de valeur, sur les ressources et sur les compétences.

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Le diagnostic stratégique interne

La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique interne mis au point par M. Porter en 1986 pour repérer les activités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le client. La chaîne de valeur d'une entreprise comporte neuf catégories d'activités liées les unes aux autres :

Cinq activités principales : la logistique interne, la production, la logistique externe, la commercialisation et la vente, le service après vente

Quatre activités de soutien : les approvisionnements, le développement technologique, la gestion des ressources humaines (GRH), l’infrastructure de la firme

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Le diagnostic stratégique interne –La chaine de valeur

L'analyse de la chaîne de valeur permet : - D'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui sont sources d'avantages concurrentiels pour l'entreprise - De comparer la valeur créée par chaque activité à son coût - De comparer la chaîne de valeur de l'entreprise à celles de ses concurrents - De décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'entreprise et celles qu'elle peut externaliser

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Le diagnostic stratégique interne –La chaine de valeur

L'approche par les ressources a été développée parEdith. Penrose en 1959. Les ressources peuvent être définies comme des actifs détenus par l'entreprise qui lui permettent de développer des stratégies susceptibles d'améliorer sa performance.

Cette analyse peut être menée au niveau global de l’entreprise, mais aussi au niveau de ses domaines d’activités stratégiques (DAS).

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Le diagnostic stratégique interne –Diagnostic des ressources internes

E. Penrose distingue 3 types de ressources : tangibles, intangibles et stratégiques. 1 - Les ressources tangibles sont les actifs observables et matériels nécessaires à la réalisation de l’activité de l’entreprise : - Ressources matérielles: magasin, outils de production, ateliers …Elles ont des conséquences en termes de coûts et de qualité et peuvent placer l'entreprise en position de force ou de faiblesse par rapport à ses concurrents

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- Ressources financières : il s’agit d’étudier les résultats de l’entreprise, sa rentabilité, son niveau d’endettement, ses sources de financement possibles à court et à long terme, sa capacité à mobiliser de nouvelles ressources financières afin d'évaluer la position financière actuelle de l'entreprise par rapport à celle de ses concurrents

- Ressources humaines : il s’agit d'étudier l’effectif salarié et sa pyramide des âges, les niveaux de qualification et les compétences des salariés pour déterminer les points forts et les points faibles de l’entreprise 71


2- Les ressources intangibles sont aussi des actifs mais moins visibles que les ressources tangibles du fait de leur caractère immatériel.

- Les ressources technologiques : brevets, licences, dépenses en R et D…

- Les ressources organisationnelles : savoir-faire, structure de l'entreprise, flexibilité…

- Les ressources mercatiques : la notoriété et l'image de marque des entreprises

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3- Les ressources stratégiques sont celles qui constituent pour l'entreprise une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents. L'analyse se fait en identifiant les ressources par rapport à deux critères : Leur valeur pour le client par rapport aux ressources des concurrentsLeur exclusivité pour l'entreprise

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L’identification de ses ressources stratégiques permet à l’entreprise : De savoir quelles ressources constituent pour elle une faiblesseDe savoir quelles sont celles qui constituent une force pour obtenir et conserver un avantage sur ses concurrents

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Conduite d’un Diagnostic des compétences d'une entreprise: Théorie des compétences clés (G. Hamel et C.K. Prahalad- Années 1990):La compétence désigne la capacité à utiliser des ressources pour atteindre un objectif donné. Pour une entreprise, il s’agit d’un savoir-faire qu'elle possède et qu’elle sait utiliser dans le cadre de ses différents processus. Une compétence fondamentale est une compétence qui permet à l'entreprise de déployer des ressources afin d'obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable. 75


Il faut quatre conditions pour qu'une compétence puisse être qualifiée de fondamentale : - La compétence doit permettre à l'entreprise de saisir une opportunité ou échapper à une menace- La compétence doit permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur pour le client - La compétence ne doit pas être détenue par un grand nombre de concurrents réels ou potentiels- La compétence doit être difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels

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C’est à partir de ses compétences distinctives que l’entreprise peut : - Faire évoluer ses activités existantes de façon à conserver un avantage concurrentiel - Se lancer dans de nouvelles activités - Mener des partenariats avec d’autres entreprises pour se développer sur un nouveau marché

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LES STRATEGIES GLOBALESLa stratégie globale (ou corporate) concerne toute l'entreprise. On distingue quatre types de stratégies globales :

La spécialisation (faire une seule activité) La diversification (faire plusiuers activités liées ou

non liées) L'intégration (faire tout, tout seul) L'externalisation (faire-faire)

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La spécialisation consiste pour une entreprise à se concentrer sur un seul métier dans lequel elle déploie ses ressources et compétences. SelonIgor Ansoff cette stratégie peut prendre 3 formes : la pénétration de marché, l'extension du marché et le développement de produits.

La pénétration de marché : consiste à se centrer sur le couple produits existants/marchés existants pour améliorer la position de l’entreprise sur ses marchés actuels

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Les stratégies globales - Spécialisation

L'extension du marché : consiste à identifier et à exploiter de nouveaux marchés pour les produits existants

Le développement de produits : consiste à développer des produits nouveaux qui s’adressent aux marchés existants

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Avantages: Développer un avantage concurrentiel fort, en

concentrant ses ressources et compétences dans un métier

Réaliser des économies d'échelle liées à l’expérience acquise

Développer une image positive de spécialiste dans son domaine. image

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Limites: Elle présente des risques en cas de saturation de la

demande, d'apparition de produits de substitution, de maturité technologique

La forte spécialisation des équipements et des hommes engendre des rigidités

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La diversification conduit l’entreprise à se développer dans plusieurs métiers différents les uns des autres.

Selon I. Ansoff, c'est une stratégie qui vise de nouveaux marchés avec de nouveaux produits. Elle peut prendre deux formes : concentrique ou conglomérale.

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Les stratégies globales - Diversification

La diversification est concentrique quand les nouvelles activités de l'entreprise ont un lien avec son métier d'origine. La logique de diversification est de compléter ou d’étendre l'offre de l'entreprise

La diversification est conglomérale quand il n’y a pas un lien entre les différents métiers de l'entreprise. La logique de diversification est ici purement financière. Le but est de placer des excédents de ressources sur un marché porteur afin de bénéficier des opportunités de ce marché

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Avantages:

Obtenir des synergies entre ses différentes activités Investir dans des domaines porteurs et améliorer sa

rentabilité Limiter les différents risques et les répartir entre

plusieurs activités

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Limites: Elle nécessite des investissements et des

financements pour chacune des activités Elle entraîne une dispersion des ressources et des

compétences de l’entreprise entre plusieurs activités La gestion de l’entreprise diversifiée peut devenir

complexe et lourdeStratégie de recentrage:Les difficultés de la diversification conduisent les entreprises à se séparer de certaines activités pour se concentrer sur d’autres. 86


La stratégie d'intégration consiste à internaliser au sein de l'entreprise des activités complémentaires situées en amont et/ou en aval des activités actuelles.

L'intégration peut prendre quatre directions : intégration verticale amont, intégration verticale aval, intégration horizontale et intégration totale.

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Les stratégies globales - Intégration

L’intégration est verticale amont lorsque l'entreprise intègre des activités d'approvisionnement assurées jusque là par les fournisseurs. Exemple : Michelin rachète des plantations d'hévéas, matière première du caoutchouc pour ses pneus

L’intégration est verticale aval lorsque l'entreprise intègre des activités liées à la distribution de ses produits. Exemple : Rolex ouvre des boutiques pour vendre lui-même ses montres de luxe

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L’intégration est horizontale lorsque l'entreprise prend le contrôle des activités concurrentes par rachat des concurrents ou alliances. Exemples : Renault a pris le contrôle de Nissan, Peugeot a réalisé une alliance avec Mitsubishi

L'intégration est globale lorsque l’entreprise réalise elle-même l'ensemble des activités de la filière. Cette stratégie peut être efficace dans une branche industrielle en forte croissance

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Avantages: Sécuriser les approvisionnements et/ou

débouchés et s'approprier la valeur ajoutée des clients et des fournisseurs

Mieux coordonner les activités amont et/ou aval avec les activités actuelles pour en rationnaliser l'organistion et en diminuer les coûts

Atteindre la taille critique lors des opérations de rachat de concurrents

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Limites: Elle nécessite la maîtrise de ressources et de

compétences différentes puisque l’entreprise gère plusieurs métiers

Elle est coûteuse et risquée si le secteur est de faible rentabilité

Tout problème dans une activité entraîne des répercussions sur l'ensemble de la firme

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La stratégie d'externalisation consiste pour une entreprise à confier certaines de ses activités à d’autres entreprises. La logique n’est plus celle de faire soi-même mais de faire faire.

L’externalisation peut prendre plusieurs formes : sous-traitance, franchise, externalisation de fonction.

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Les stratégies globales - Externalisation

La sous-traitance : une entreprise, donneur d'ordres, confie une partie de sa production ou certaines étapes de sa fabrication à une autre entreprise, le sous-traitant. La sous-traitance permet de bénéficier d'une compétence spécialisée (sous-traitance de spécialité) ou de remédier à des insuffisances de capacité de production (sous-traitance de capacité)

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La franchise : contrat par lequel une entreprise concède à une autre le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits et services. Le franchiseur transmet son savoir faire au franchisé contre le versement de royalties. Exemples : Mac Donald, Brioche dorée, Century 21…

L'externalisation des fonctions de soutien : il s’agit de confier à d’autres firmes des activités qui ne sont pas créatrices de valeur pour l’entreprise (comptabilité, finance, paie…

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Avantages: Elle permet à l’entreprise de réduire ses coûts et

d'améliorer la qualité de ses produits puisqu’elle a recours à des entreprises spécialisées dans l’activité qu’elle leur confie

Elle permet à l’entreprise d'être plus fexible face aux évolutions de l’environnement

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Limites: Risque de dépendance vis-à-vis des prestataires

extérieurs L’entreprise risque de perdre des ressources et des

compétences stratégiques et distinctives pour le maintien d’un avantage sur ses concurrents

Conflits sociaux liés aux suppressions d’emplois et/ou au transfert des contrats de travail au prestataire extérieur

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Les stratégies de domaineUne fois la stratégie globale définie, l'entreprise doit bâtir pour chaque domaine d'activité stratégique (DAS) une stratégie spécifique qui lui permettra d'affronter ses concurrents dans ce domaine;Porter a défini 3 types:

La stratégie de domination par les coûts La stratégie de différentiation La stratégie de focalisation

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Les stratégies de domaine- Domination par les coûts La stratégie de domination par les coûts consiste à

atteindre, à qualité égale, des coûts inférieurs à ceux de la concurrence

Avantage concurrentiel fondé sur les coûts en s’adressant à une cible large

Utilisée dans des secteurs où les produits sont peu différenciés et où le critère prix est essentiel dans l'acte d'achat

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Les coûts faibles peuvent être obtenus : En augmentant la quantité produite, l'entreprise

réduit le coût unitaire de production car les coûts fixes sont répartis sur un nombre d’unités plus important

Par l'obtention de la taille critique : taille minimale pour pouvoir entrer et se développer sur un marché

Par une avancée technologique ou la possession d'un brevet

Les stratégies de domaine- Domination par les coûts

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Avantages: Accroître le chiffre d’affaires, augmenter les parts de

marché et améliorer la rentabilité Eliminer du marché ou affaiblir les concurrents

qui ne peuvent pas pratiquer les mêmes prix L’existence de coûts faibles constitue une barrière à

l'entrée pour de nouvelles entreprises


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Limites: Si la concurrence est vive, cette stratégie peut

conduire à la guerre des prix qui peut s’avérer dommageable pour toutes les entreprises du secteur

Elle nécessite des investissements importants dans le domaine de la production ce qui réduit la capacité d’innovation


La stratégie de différenciation consiste à offrir un produit ou un service qui soit perçu comme différent de ceux des concurrents.

La différenciation peut porter sur plusieurs aspects : Les caractéristiques du produit fiabilité, qualité,

sécurité, technologie et innovation… Les services liés au produit conseils personnalisés,

service après-vente… Le mode de distribution Le conditionnement des produits

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Les stratégies de domaine- Différenciation

La différenciation peut prendre deux orientations : la différenciation par le haut consiste à pratiquer des prix élevés justifiés par le caractère unique du produit.

La différenciation par le bas consiste à dépouiller le produit de tout superflu afin de pratiquer des prix bas (Low cost).

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Avantages: Eviter une concurrence directe avec les entreprises

qui mènent une stratégie de domination par les coûts

Créer des barrières à l'entrée (avec des brevets ou une marque) et de fidéliser sa clientèle

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Limites: Les clients doivent percevoir nettement la

différence entre l’offre de l’entreprise et l’offre des concurrents

L’entreprise doit pouvoir préserver sa position unique en rendant ses facteurs de différenciation difficiles à imiter

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La focalisation consiste pour l'entreprise à développer son activité sur un produit (niche) ou un segment de marché particulier (créneau).

Du fait des moindres coûts et risques de cette stratégie, la focalisation intéresse généralement les PME ou les nouveaux entrants dans un secteur donné

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Les stratégies de domaine- Focalisation

Peut se justifier par : La détention d'avantages comparatifs de

l'entreprise en termes de coûts ou en termes de différenciation

Le désintérêt des concurrents car le produit nécessite des investissements dont la rentabilité est insuffisante

L'incapacité de l'entreprise à soutenir une guerre des prix avec ses concurrents

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Avantages: Eviter d'entrer en concurrence avec de grandes

entreprises

Mieux connaître les attentes des clients concernés, d’y répondre et de les fidéliser

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Limites: Cette stratégie rend l'entreprise dépendante d'un

segment qui peut s’avérer trop étroit et sur lequel la demande peut décliner pour diverses raisons

Le segment étroit sur lequel l’entreprise intervient peut aussi être convoité par d'autres entreprises du fait même de sa rentabilité

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Modalités de développement stratégique

Modalités de développement de l'entreprise : La croissance est un processus par lequel l'entreprise change de dimensions (augmentation de l'effectif, augmentation des parts de marché, …). La grande dimension procure à l’entreprise la réalisation d'économies d'échelle et un pouvoir accru de négociation avec ses parties prenantes.

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4 modalités de développement :

Stratégie de croissance interne Stratégie de croissance externe Stratégie de croissance conjointe Internationalisation.

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Modalités de développement stratégique

La croissance interne (ou organique) consiste, pour l’entreprise, à développer ses capacités et ses compétences, en interne, grâce à l'acquisition de nouveaux actifs : machines, ateliers, laboratoires, brevets… On compare ce mécanisme au phénomène de croissance d’un organisme vivant (plante ou animal). C'est une modalité de développement adaptée aux PME.

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Modalités de développement stratégique – Croissance interne

Avantages: Permet à l’entreprise d’augmenter les parts de

marché et de faire jouer l'effet d'expérience

Permet l’adaptation en douceur des structures et évite les réorganisations brutales

Est un signe de bonne santé de l'entreprise, favorisant un bon climat social

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Limites: Lenteur du processus

Peut accentuer le risque lorsqu’elle est associée à la spécialisation

Peut tenir une entreprise à l'écart du développement de nouveaux produits réalisés par ses concurrents

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La croissance externe consiste, pour l'entreprise, à développer ses capacités et ses compétences en s’associant à d’autres entreprises.

Sur le plan juridique, ce mode de croissance peut se réaliser par :

La prise de participation : la société A achète une partie de la société B

La fusion création : deux sociétés A et B fusionnent afin de créer une nouvelle société C

Modalités de développement stratégique – Croissance externe

La fusion absorption : une société A rachète une autre société B qui disparaît juridiquement

L'apport partiel d'actifs : une société A achète à une société B une partie homogène de ses actifs

La croissance externe peut être inaccessible pour des PME ou des entreprises trop endettées.

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Avantages: Développement rapide de l’entreprise Permettre la réalisation d'effets de synergie liés à la

complémentarité des entreprises qui se regroupent Constituer un moyen de réduire la concurrence et/ou

de devenir leader sur un marché Offrir une forme de croissance bien adaptée à la stratégie

de diversification Permettre d'obtenir rapidement des ressources et des

compétences nécessaires à l'entreprise Permettre de s'implanter rapidement sur un nouveau

marché 117


Limites: L’opération est coûteuse pour l’entreprise qui rachète Les effets de synergie peuvent ne pas se réaliser Risque de problèmes sociaux liés aux restructurations Risque de mésentente, chocs culturels

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La croissance conjointe consiste pour l'entreprise à coopérer avec une ou plusieurs autres entreprises, tout en restant juridiquement indépendante.Chacune des entreprises engage une partie de ses ressources pour réaliser un projet commun.Cette collaboration peut se faire entre entreprises concurrentes (alliance) ou non concurrentes (partenariat).

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Modalités de développement stratégique – Croissance conjointe

L'internationalisation est une stratégie consistant à rechercher l'implantation de l'entreprise sur de nouveaux marchés étrangers.

L'entreprise dispose de 3 modalités pour s'internationaliser L'exportation: consiste à vendre directement ses

produits dans un pays étranger en passant par un distributeur local. Elle nécessite peu d'investissements (coûts du transport, droits de douane…)

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Modalités de développement stratégique – Internationalisation

Le partenariat avec une entreprise locale : limite les risques liés à la méconnaissance de l’autre pays. Dans certains cas, c'est une nécessité car les investissements directs ne sont pas possibles

L'investissement direct à l'étranger : créer une filiale ou racheter une entreprise à l’étranger. Nécessite d’évaluer précisément le « risque pays » (politique, économique, climatique…)

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Avantages Accéder à de nouveaux marchés S'assurer un meilleur contrôle des sources

d'approvisionnement, des circuits de distribution

Profiter des conditions avantageuses du pays d'implantation (fiscalité, réglementation …)

Diminuer les coûts, notamment ceux de la main-d’œuvre, ou augmenter la rentabilité par des économies d’échelle

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Limites Augmentation des risques Eloignement géographique et culturel du pays

d’origine Difficultés d'adaptation des produits aux

différents marchés Difficultés de gestion et complexité

organisationnelle

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Limites Augmentation des risques Eloignement géographique et culturel du pays

d’origine Difficultés d'adaptation des produits aux

différents marchés Difficultés de gestion et complexité

organisationnelle

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Management strategique 02 2015 [mode de compatibilité]

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