Management des Organisations et des Projets -...

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Management des

Organisations et des

Projets

Cours électif de quatrième année

Sciences Po Rennes

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Management des Organisations et des Projets

Partie I : Management de projet

Partie II : problématiques du management organisationnel et des projets

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Management des Organisations et des Projets / Partie I : Management de projet

Introduction: figures et définitions des projets

I : la question de l’expertise et de l’innovation

II: les modèles de management de projet

III: équipes projets et animation des projets

IV : pilotage et évaluation : modèles, outils et pratiques

V: le co-développement

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Préambule (1) : première définition du projet

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Préambule (2) : Jifmar, un exemple d’entreprise structurée en mode projet

Un siège à Marseille (15 personnes)

Des équipes à Mayotte, Bayonne, Port La Nouvelle, Sète, Algérie (3), Libye, New York.

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Préambule (3) : La logique de l’innovation

-Innovation et innovation ordinaire

-Innovation et routine

-Le cadre théorique de l’analyse des processus d’innovation

Norbert AlterArmand Hatchuel, Benoit Weil, Pascal Le Masson

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La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des objets dans un contexte marqué par trois process:

-Une crise d’identité des objets

-Une innovation de plus en plus ponctuelle et moins processuelle

-L’identité des produits peut être floue et n’est plus un point de départ stable de la conception

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La problématique de l’innovation :Transformer l’identité des objets dans un contexte marqué par trois process

Cela est encore renforcé par :

-une généralisation de la « crise d’identité »

- Une crise non passagère comme le montre l’exemple des

accessoires de la nouvelle mobilité

-Une lutte concurrentielle à deux niveaux : sur les « dominant design » avec une réduction des marges (financières et de temps) et sur le déplacement permanent de l’identité des objets

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Il en résulte une instabilité des business models et des formes organisationnelles pertinentes

L’innovation devient une forme de compétition et l’enjeu organisationnel se déplace de la production à la conception

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Dans ce contexte les nouveaux F.C.S sont :

-La capacité à concevoir en situation d’incertitude

-Maîtriser la montée des ressources consacrées à l’innovation

L’enjeu est d’inventer de nouveau modèle d’action collective permettant de faire face à ces deux impératifs

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Une théorie du modèle d’action collective

Les quatre dimensions du modèle d’action :

-un substrat technique : un ensemble de techniques de modélisation

des objets

- une philosophie gestionnaire : un système de concepts désignant les

objets et les objectifs formant les cibles de la rationalisation

-Une vision des relations organisationnelles : rôles et scènes

collectives

-Une modélisation des raisonnements

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Les deux modèles classiques (et dépassés) de l’innovation

Le laissez-faire

-l’organisation distingue les gestionnaires et les entrepreneurs/innovateurs

-Les premiers mettent les second en condition sans entraver leur activité

-Pas de substrat technique, laisser faire les entrepreneurs, les communautés de pratiques, la créativité, etc.

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Les deux modèles classiques (et dépassés) de l’innovation

La boite noire

-L’innovation est une « heureuse surprise » et on se focalise sur les moyens

-On agit sur le processus d’innovation sans décrire le processus lui-même

-L’accent est mis sur la mise en œuvre de la R&D

-C’est le modèle de la recherche publique

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Le modèle alternatif de la gestion de projets

-Approche situationniste et niveau méta

-Stabilité des processus d’invention des processus d’action

-Instabilité des rôles des acteurs

-Logique d’appropriation des lieux et des objets

-Cognition partagée/distribuée

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Le management de projet

I: figures et définitions des projets

I.1: définition du projet

I.2: les objets du management de projet

I.3 : les types de projets

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Obligation de résultat

Acteurs

Moyens

Méthodes

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Une activité spécifique, singulière et non répétitive

- Un contenu, une organisation et un planning non reproductibles à l’identique

- Donc attention à la mode du « mode projets »

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Une activité soumise à l’incertitude

- il s’agit, au travers du projet, de structurer l’activité future

- de transformer l’incertitude en risque

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Une activité temporaire / Les projets sont irréversibles:

anticipation maximale et une résolution des problèmes en amont

recours à des outils de gestion des temps, d’ordonancement et de planification

problématique non temporaire de l’apprentissage

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Une activité soumise à des variables exogènes

-très sensible aux influences des évènements et des acteurs externes

-Très liées à l’équipe pilote

-L’inverse d’une démarche industrielle (qui cherche la stabilité des process)

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Le projet est donc marquée par l’irréversibilité, la liberté et l’incertitude

Degré de libertéDegré de connaissance

temps

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Pour l’Afitep et l’Afnor (norme X50-105):

« une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir et qui est définie et mise en œuvre pour apporter une réponse au besoin d’un utilisateur »

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Distinction projet / opération

Caractéristiques Opérations Projet

Courante SingulièreNature

Répétitive UniqueFréquence

Réversibles IrréversiblesDécisions associées

Rares et endogènes Nombreuses

endogènes et exogènesVariables influentes

Prévisibles et mesurables Imprévisibles et

constatés à posterioriEffets

Faible Elevée (i.e. phases initiales)Marge de liberté

Continuum

Source : Johanna Habib / IEMN


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Distinction Programme / Projets


Programme : « ensemble de projets »

Projet A

Projet B

Projet D

Projet C


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Objectif autonome

Durée limitée

Unique

Travail collectif

Des instances de pilotage

Des méthodes adaptées

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Management de projet

Direction de

projet

Gestion de

projet

DECISIONAIDE A LA

DECISION

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Les quatre contraintes des projets:

- les spécifications techniques (fonctionnelles, techniques, de qualité)

- Le temps

- Le budget

- Organisation



Les risques liés à ces contraintes - Dérive- Group Think ( vu en 1ère année)

- Le piège abscond et la dépense gâchée ( vu en 1ère année)

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Concurrence internationale

Pays en développement

Consumérisme / Médias

Ecologie

Ethique/ morale

Dérèglementation

&

Règlementation

NTIC

Réduction du cycle de

vie des produits

Economique

Socioculturel

TechnologiquePolitique

COUT

DELAIS

QUALITE

Illustration à partir des cas Delta et Palais de Tokyo

Palais de Tokyo: - Ministère et logique politique- Monde de la culture - Place du Palais de Tokyo dans

le monde de la culture- Normes architecturales

Delta- Technologie- Logique concurrentielle (Porter)- Relations fournisseurs- Relations des fournisseurs entre

eux

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Les acteurs des projets:

-Ceux qui prescrivent : client, maître d’ouvrage, commanditaire, etc.

-Ceux qui pilotent : chef de projet, maître d’œuvre, coordinateur, etc.

-Ceux qui réalisent : l’équipe projet (acteurs métiers et acteurs projets)

-Ceux qui entourent le projet

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Direction projet

R&D Etudes Production Marketing

Projet 1

Projet 2

Projet 3

Chef de projet

Equipe métiers

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Structure projet fonctionnelle - matricielle

Coordinateur de projetLiaison non hiérarchique

Direction métier

Acteurs métiers sur le

projet

Chef de projet

métier

Structure projet matricielle

Coordinateur de projet

Direction métier


projet

Chef de projet métier

intervenants extérieurs

Structure équipe projet

Coordinateur de projet

Direction métier


projet

Chef de projet métier

intervenants extérieurs

Illustration à partir des cas Delta et Palais de Tokyo

Palais de Tokyo :- Légitimité des chefs et conflits entre eux- Modalités d’implication des personnels et leur vision du

projet - Soutien du ministère

Delta : - Rôle du service achat- Rôle des commerciaux- Rôle du service informatique- Deux cadres qui dirigent des services

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Conception TerminaisonRéalisation

Etudes

préliminaires

Idée initiale

Décision de lancement

Rapport de faisabilité Dossier de conception P.V de réception

Décision de réalisationTransfert MOA

Les phases des projets (1):

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Les phases des projets (2):

-Amont : du brassage d’idées à l’idée du projet puis à la faisabilité

-Gel: phases, détermination des responsabilités, affectation des

ressources, structures d’échanges, conception technique, etc.

-Réalisation : pilotage de la qualité, des coûts et des délais,

management d’équipe, gestion des risque, etc.

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I.3: les types de projets

Grands projets industriels

Petits projets

Projets de R&D

Projets de produits nouveaux

Projets informatiques / SI

Projets d’organisation

Projets logistiques

Projets sociaux

Projets artistiques

Projets sportifs

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Sommet

stratégique

Centre

opérationnel

Projet

Projet

stratégiqueProjet

technique

Projet

d’usagers

Projet

bicéphale


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Taille

Enjeu

Complexité

Innovation

Autonomie de l’équipe

Intégration du projet dans l’organisation

Faib

le

Importa

nte

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Typologies des projets selon leur objet

Les projets de production unitaire ou les projets d’ingénierie

Les projets de conception de produits nouveaux

Le réalisation d’opérations ponctuelles

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I.3: les types de projet

Typologies des projets selon leur conditions budgétaires

Les projets à coûts contrôlés

Le client est connu, les spécifications techniques, le budget et le délai sont négociés, la marge dépend du respect des contraintes

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Typologies des projets selon leur conditions budgétaires

Les projets à coûts contrôlés

Deux types de contrat:

-le marché à prix forfaitaire: obligation de résultat et prix non révisable

-Le marché en régie : obligation de moyens, le client exerce un contrôle sur la réalité de l’avancement et des dépenses

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Typologies des projets selon leurs conditions budgétaires

Les projets à rentabilité contrôlée

Développement de nouveaux produits pour un marché concurrentiel

Deux types de pilotage:

-en dérive, le projet doit aboutir mais où et quand?

-En stop or go

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