Management Des Competences[1]

8/11/2019 Management Des Competences[1]

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Dpartement LEAUniversit de Savoie

Management desRessources Humaines

VU Thi Thu Hang Dcembre 2007


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Management des comptences au

service des performances et de la

stratgie de lorganisation

- Comptences dans les organisations

- La Gestion Par les Comptences (GPC) :POURQUOI et COMMENT

- Exemples de pratiques de la gestion des

comptences- Conditions de russite de la mise en uvre de la

GPC


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Gestion des comptences(Aubret et al -1992)

Entretien individueldapprciation, rfrentiel decomptences

Mthode de classificationdes postes, dfinition deposte

Outils

caractristiques

Responsabilisation dessalarisConformit aux exigencesMot dordre

Qualit, fiabilit, rductiondes dlais

Dbit de production,volume de travail

Valeurs

prdominantes

Affrontement desvnements

Sparation entre le travailet le travailleur

Conception de

lactivit humaine

Les acquis des salarisLemploi prescritUnit dereconnaissance

La personneLa tcheRfrenceprincipale

Logique de

comptences

Logique de posteComposantes


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Comprendre les comptences dans lorganisation

Comptencesindividuelles(ouprofessionnelles)exerces en

situationprofessionnelle oudapprentissagehors entreprise

Comptences

collectivesabordes dans lecadre duManagement parprojet et du

management desconnaissances

Comptences

organisationnellessymbolisant ce quelentreprise saitfaire paropposition cequelle possde

Vers une approche globaleet agrgedes comptences

individuelles, collectiveset organisationnelles


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Gestion Par les Comptences (GPC)

GPC = double intrt :a)performance pour lentreprise ;

b)lemployabilit et libert pour le salari

Salaris au cur de lentreprise: commeressources et sources de cration de valeur

Intgration de la GPC dans la stratgie delentreprise en vue de sa performance


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Gestion Par les Comptences (GPC)

La GPC - deux grandes questions :1. La GPC: POURQUOI sengager dans la

GPC ?

- De la GPEC la GPC : une nouvelle conception dumanagement ?

- La GPC : Effet de mode ou processus detransformation durable de la GRH ?

- La GPC:Intrt conjoint du salari et de lentreprise ?2. La GPC: COMMENT mettre en uvre

la GPC ?


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Effets de la mise en uvre des comptencesprofessionnelles (Source : MEDEF)

1) Sur la performance conomique

Les conditions dun impact positif des CP sur laperformance conomique :- La visibilit des enjeux stratgiques de lentreprise- Le lien entre performance locale et performance globale - La capacit arbitrer et dcider- Lamlioration continue et les dmarches de progrs

Les effets spcifiques sur les performances :

- Lautonomie centre sur la valeur conomique : la relation au clientet la production de service ; loptimisation de lusage des ressources

- Les comptences comme cratrices de nouveaux champs de valeur

- Les comptences comme comportement ouvert sur linnovation


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Effets de la mise en uvre des comptences professionnelles

2) Sur lorganisation du travail : responsabilisation

1. Comptence et polyvalence : polyvalence individuelle etpolyvalence de groupe

2. Comptence et autonomie de dcision

3. Comptence et simplicit de lorganisation

4. Comptence et coopration

5. Comptence et organisation qualifiante

6. Comptence individuelle et Comptence collective

7. Comptence et rle de lencadrement : clarification des enjeuxstratgiques, expertise de soutien, animation, gestion desinteractions avec les autres services et mtiers ainsi quavec laclientle, implication dans la gestion des comptences


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3) Sur la motivation du salari

A. La question de lauto-mobilisation des comptences :Lentreprise sollicite les comptences, cre des conditions favorables leur dveloppement et les valide.

B. La question de la motivation et le sens donn au travail :

- Sens du travail et sentiment dutilit- Sens et valeurs thiques- Sens et projets personnels

C. La question de la rmunration : un lien explicite entrecomptence et rmunration un couplage: rmunration des CI

(comportements coopratifs) et des performances collectives

Le dveloppement des comptences est au cur des

sources de la motivation au travail des cadres


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4) Sur la mobilit

Des qu est io ns poses

par la mise en uvre de ces outils :- le niveau dengagement de lentreprise

-la gestion par lexhaustivit ou la gestion par lexception

- lintrieur et lextrieur

Les atten tes en matire

de mob ilitprofess ion nelle

a) du ctdes salar is :

meilleure employabilit et

progression professionnelle

b) du ct de lentreprise :mobilisation des comptences

et engagement des salaris

Les ou ti ls de la gest ion

de la mobi l i t

-les cartes des mtiers et/ou

les dfinitions de filires

professionnelles

-le rle des entretiens professionnels

-la constitution dun projet

professionnel par le salari


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Comptences professionnellesenjeu stratgique

A) Les enjeux

stratgiques descomptences pourlentreprise :- de nouvelles formes

dorganisation du travailqui rpondent desimpratifs de flexibilit etde ractivit

- une GRH modernise outiller

- les lments dunnouveau dialogue social ?

A) Les enjeux

stratgiques descomptences pour lesalari :- lindividu acteur de son

dveloppementprofessionnel

- lindividu acteur de sondveloppement personnel

- la comptenceenjeu dereconnaissance sociale etlment de dynamiquecollective


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Comptences professionnelles et dialogue social

A) Comptences comme apprentissage de nouvelles formes demobilisation des individus au travail :- changement de la valeur du travail- changement des relations professionnelles- changement des repres sociaux

B) Comptences comme source dvolution du contrat de travail :- contrat de travail : contrat marchand et contrat de service- contrat individuel et contrat collectif

C) Comptences au cur du dialogue social :

- comptences pour lemploi : expliciter, produire et reconnatre

- comptences et ngociation: entretien individuel dvaluation,intervention de la reprsentation collective des employeurs et salaris auplan interprofessionnel et des branches, rle des intermdiaires du marchdu travail, rle des autorits publiques dans la formation professionnelle


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La GPC au cur des proccupations despraticiens et chercheurs

Programme Objectif Comptences du MEDEF(Mouvement desEntreprises de France) avec de nombreux documents utiles

Site Internet : http://objectif-competences.medef.fr La dmarche comptence Mise en uvre

Organisation du travail Outils de gestion valuationvalidation Dveloppement des comptences Effets sur la gestion des ressources humaines

Nouvelles comptences Initiatives rgionales De nombreux travaux de recherche, colloques et confrences

sur le management des comptences


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La GPC - POURQUOI ?volution du contexte socio-conomique comme explication majeure

Facteur conomique : un lment structurel dvolutiondu management :- environnement de plus en plus incertain

- mythe du client roi : les consommateurs supportent de moins enmoins les offres standardises et sont de mieux en mieux informs.

concurrence acharne Des facteurs sociaux se surajoutent :

- Des attentes vis--vis du travail se modifient en raison delaugmentation du niveau de la formation initiale.

- Les conditions de travail, les horaires, les astreintes sont jugesinadaptes une vie sociale et familiale.

- La conception des jeunes se font du rapport travail/loisirs perturbeles valeurs admises jusqu une priode rcente.


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La GPC : une nouvelle conception du management ?

La gestion DES comptences

- Intgration des consquencesde la GPC dans les diffrentsdomaines de la GRHdanslentreprise (rmunration,

classification, formation,recrutement) et ngociation dela mise en uvre avec lespartenaires sociaux

- Ce projet est ralis par le

Directeur ou responsable RH

Ces dimensions plusoprationnelles de la GRH visent

tirer les bnfices de la GPC.

La gestion (ou management)

PAR les comptences : GPC- Projet de changement

dorganisation et de modes defonctionnementde lentrepriserpondant des enjeux

stratgiques- Projet dynamique initi et pilot

par la DG visant traduire dansles comptences de chaque salariles lments contribuant un

avantage concurrentiel durableLa GPC renvoie la dimensionstratgique : combinaison des CI

par nouvelles formes dorganisationen vue de la performance collective .


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La GPC comme rponse adaptative aux volutions

socio-conomiques :- un abandon du modle bureaucratique et taylorien- pour se diffrencier, innover et sduire le client, le salaridevient central et irremplaable.

Renversement hirarchiquePasser dun statut dexcutant celui dacteur

autonome et responsable : les salaris y sont-ils tousprts ? Rle important de la DRH dans la

formation et laccompagnement dessalaris

La GPC inverse lordre des priorits dans lesentreprises : Organisations Adaptation Personnes


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La GPC renvoie ainsi la dimension stratgique de

lentreprise. Il sagit de rechercher, avec ladhsionde tous les acteurs au sein de lentreprise, denouvelles formes dorganisationpermettantlexpression et la reconnaissance des comptences

de chaque salari, ainsi que lagencement des CI envue de produire la comptence collective.

Les nouvelles formes de management regroupes

sous le titre de GPC sont de plus en plusfrquentes, en France, en Europe, en Amrique duNord, et probablement dans tous les pays enconomie de march ouvert.


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La GPC - POURQUOI ?Exemple de la GPC dans les mtiers de service dont la qualit des

comptences humaines constitue lavantage concurrentiel absoluProblmatique conomique des services et

comptences : diversit des services et htrognit des mtiers

Comptences, valeur et capital humain

Dynamiques des comptences : le dsir de mieux faire

Esprit de service et comptences comportementales :intelligence des situation, adaptabilit, ractivit, rsistance au

stress, coute du client, autonomie et responsabilitLa GPC : rinventer sans cesse les comptences, intgrer et

fidliser les salaris, dvelopper la capacit du management organiser le travail et motiver une quipe


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La GPC - COMMENT ?

Comment russir la GPC ?Analyse de pratiques internationales en matires de GPC :

- Rsultats denqutes et expriences dentreprise,pratiques de la GPC concernant : Royaume-Uni,

Allemagne, Italie, Sude, Danemark, Canada (Source :MEDEF et AGRH 2003)

Prsentation des expriences dentreprises

Discussion sur les conditions de russite de la GPC

La GPC au service de la performance et de la stratgie delentreprise

Quel avenir de la GPC ?


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Royaume-Uni :Des NVQ aux GNVQ (1) Formation professionnelle (FP) et dynamique du systme ducatif

:Apprentissage comme forme traditionnelle de formation professionnelle-Autres FP dlivres par un grand nombre dorganismes trs divers

Les problmes ayant donn naissance aux NVQ :chmage croissant,faible comptitivit, savoir-faire insuffisant, main-duvre peu flexible, FPinadquate, excellente ducation suprieure mais peu dtudiants et beaucoup depersonnes avec un faible niveau scolaire en comparaison avec dautres pays,

faible investissement dans la formation par les employeurs, htrognit desqualifications, transfrabilit des qualifications limite, systme dvaluationsappuyant sur les connaissances plutt que sur les savoir-fait professionnels

La rforme des NVQ (National Vocational Qualifications) et GNVQ:- La rforme en 1986 autour des NVQ est laxe central de la politiqueducative et de la FP, avec 2 principes :a) Cration dun ensemble national commun de qualifications, couvrantla totalit des besoins de lconomie, assorti dune mme procdure decertification valable pour la formation initiale et la formation continue.


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Royaume-Uni :Des NVQ aux GNVQ (2)b) Double lienentre acquisition de la qualification et formation dun ctet formation et valuation de la qualification de lautre.

- Les NVQ sont construites de manire modulaire dont les units decomptences constitutives sont dfinies en termes de rsultats obtenir.

- Les NVQ sont des qualifications fondes sur la dmonstration de la Co.en situation de travail en fonction de normes ou rfrentiels de Co.,

tablies par les employeurs et des professionnels- En 1992, les GNVQ (Genaral NVQ) visent rglementer la certificationdans lenseignement suprieur professionnalis

- Les critres de comptences retenus dans les GNVQ font plus souventappel aux savoirs et connaissances thoriques que dans les NVQ.

Pratiques dentreprises et gestion des comptences :- Amplification des pratiques de formation continue (les entreprisesbritanniques sont les plus formatrices en Europe)

- Large autonomie des employeurs et des salaris


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Niveaux NVQ et Qualifications acadmiques

-VIEmploy etONQ

Scolaritobligatoire

NQV1 (excution dun ensemble dactivits variesdont la plupart tant routinires et rsultat prvisible)

VOuvrierqualifi

CAP/BEP

NQV2(Co. dans lexcution dun ensemblesignificatif dactivits varies, contextes htrognes,certaines activits tant complexes et non routinires,

exigeant responsabilit individuelle et autonomie)

IVTechnicienBacprofessionnel

NQV3(Co. dans lexcution dun ensemble largedactivits, excutes dans des contextes varis, laplupart tant complexes et non routinires)

IIITechniciensuprieur

DUT/BTS

NQV4(Comptence dans lexcution dun ensemblelarge dactivits techniques ou professionnelscomplexes, excutes dans des contextes varis)

IIIngnieuret cadre

Licence/

matrise

NQV5 (application dun ensemble significatif deprincipes fondamentaux et techniques complexes,contextes varis et souvent imprvisibles)

IIngnieuret cadre

DESS/Mastre

Niveau NVQNiveaufranais

Qualifica-tions

Qualificationsacadmiques


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Allemagne De la formation au dveloppement des comptences Lorganisation autonome et la responsabilisation: co-

entreprenariat avec une plus grande responsabilit du salari de son

apprentissage , il est le chef dentreprise de sa propre activit Le lien entre apprentissage et travail: des organisations

apprenantes par restructuration des modes dorganisation du travailavec largissement des missions et des responsabilits des salaris,dmantlement des hirarchies, mise en place de groupes de travail

Lorientation client et le profil de performance: sminairesspcifiques sur mesure en fonction des besoins des groupes desalaris, nouvelles responsabilits des responsables de la formation danslentreprise et des partenaires extrieurs : organisation, conseil,animation de groupes de travail, mise au point de matriels de formation

Lamlioration de lefficacit et de lefficience:progression desindicateurs participants et dure de la FP, diversit des profils desparticipants, augmentation des dpenses de formation, amlioration delefficacit et lefficience des formations


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Sude Organisation apprenante Apprentissage collectif etApprentissage individuelbas sur

rflexion et dialogue - participation, rflexion et rsolution des problmes

Une conception largie de la comptence et des approchessystmatiques:Volontengagement et attitude ; ConnatreConnaissance et exprience ; tre capableQualifications et comptence

quipe de travail et coopration effective:Synergie du bon travail degroupe, comptence de projet

Nouvelles formes dorganisation:organisations horizontales enrseaux, orientes davantage vers le client

Environnement dapprentissage et NTIC:communication plusouverte, constitution de rseaux, mergence de modes dapprentissage informels,responsabilit importante des individus, initiative forte des employeurs

Vers un leadership pdagogique et un nouveau type decollaboration:direction anime par visions et valeurs communes

Apprentissage et rcompenses:des composants tels que salaire,retraite, dveloppement individuel des comptences, dure du travail


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Danemark Importance de la FP et Responsabilisation des entreprises Contexte danois : coopration tripartite, syndicats puissants des deux

cts, importance des conventions collectives pour lgislation du travail :

- Un paradoxe danois: une grande souplesse et une grande scurit

- Une rforme du systme denseignement professionnel et de formationcontinue: meilleure utilisation des ressources et varit de stages de FP

Tendances rcentes de lvolution des organisations et des salaris :

- Management, organisation et comptences: projet de rorganisationdes entreprises en 1998 par le gouvernement

- Une vie active meilleure et Planification pdagogique: soutien dugouvernement pour amlioration de la vie professionnelle des salaris etdveloppement de la culture ducative locale et de la FP

- Centre pour le Management: dveloppement de bonnes pratiques demanagement et diffusion de nouvelles connaissances de management

- Laboratoire dapprentissage du Danemark en 2000: lieu dtude par larecherche pour lapprentissage avec participation dentreprises, dechercheurs, de consultants et de professeurs


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Italie Dynamisation de la FPC par les partenaires sociaux et ltat FP et dynamique du systme ducatif : accs luniversit tendu

mais taux dchec lev, apprentissage et formation en alternance comme

voies importantes dinsertion sur le march du travail

Insertion des jeunes et march du travail :- Difficile insertion des jeunes: taux de chmage lev mme pour lesdiplms (en 1992, >50% des chmeurs de 20-29 ans titulaires du bac)

- Clivage fort entre les rgions : le chmage est trois fois plus faible auNord et dans le Centre quau Sud en raison dune demande de travailimportante, dune meilleure qualit de la FP et du dveloppement delapprentissage et des contrats de formation-travail

- Nouveaux compromis entre les exigences du maintien de la

comptitivit des entreprises et la dfense de lemploi

Pratiques de formation en entreprise et gestion des comptences :- La FPC linitiative de lemployeur et du salari nest gure dveloppe

- Les partenaires sociaux et ltat tentent depuis 1993 de dynamiser la FPC

C d


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Canada - La GPC : de linnovation la transformationwww.chaire-competences.uqam.ca

Quatre axes et questionnements : Les assises de la GPC:comptences, mesures, tension

entre dveloppement et valuation

Le dveloppement des comptences:e-formation(impact des variables individuelles, utilisationstratgique), dveloppement et personnel vieillissant

Les systmes et les outils de la GPC:engagement des

salaris, cration et synergie par lintgration, leralignement des pratiques de GRH

Les comptences et les performances:mesure des effetsavec indicateurs classiques et indicateurs sociaux
http://www.chaire-competences.uqam.ca/http://www.chaire-competences.uqam.ca/http://www.chaire-competences.uqam.ca/http://www.chaire-competences.uqam.ca/http://www.chaire-competences.uqam.ca/


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Exprience de Bell Canada Entreprises (BCE)- 1

La GPC pour devenir une entreprise apprenante

Les tapes cls de limplantation :- Du projet pilote au lancement du portail cliquer etapprendre 19982003 pour une nouvelle organisation

- Des rsultats au-del des attentes

Le Centre de carrire et dveloppement:- Intgration de lapprentissage la gestion du rendement etdes comptences

- Responsabilisation du salari avec 4 tapes :(1)Auto-valuationde lemploy

(2)Consensusentre salariet manager

(3) Comptencesprioritaires dvelopper

(4) Plan de

dveloppement


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Exprience de Bell Canada Entreprises (BCE)- 2

La GPC pour devenir une entreprise apprenante

Les bnfices du dveloppement des comptences:- Rentabilit des solutions dapprentissage

- Donnes quantitatives sur les carts de comptences, les solutionsprivilgies, leurs cots

- quit des plans de dveloppement- Impacts positifs sur la satisfaction, la performance des salaris

Devenir une entreprise apprenante:- Engagement et motivation des salaris

- Changement de la culture dentreprise- Cration dun environnement favorable lapprentissage

-Apprentissage comme priorit daffaires

- valuation des impacts sur les performances


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Exprience de KPMG UK au Royaume-Uni (1)

Prsentation du KPMG UK et KPMG International KPMG UK :cabinet britannique, Membre de KPMG International,

association de droit suisse, avec partenaires dans 140 pays KPMG UK en 2000: 11 130 personnes, dont 640 partenaires, 7 930

personnes affectes au service clientle et 2 560 employsadministratifs et de soutien

KPMG UK avec 4 activits principales:Assurances, Fiscalit,Consulting, Conseils financiers et services juridiques

Management de lvolutionpar KPMG International et KPMG UK

Systme de gestion des connaissances de point dans le monde entierreliant lensemble des cabinets du rseau en temps rel via un rseau

de partage des connaissances sur Internet, unique et volutif Mondialisation comme moteur des changements, base sur 3 valeurs

universelles:clientle, personnel, connaissances, servant decatalyseur pour son cadre de comptences et son systme demanagement des performances


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Exprience de KPMG UK au Royaume-Uni (2)

Comptences comme un atout stratgique mondial

Pense lchelle mondiale, les comptences mises en uvre lchelon nationalavec un systme de management des comptences.

Accroissement des comptences partir des connaissances etpratiques existantes avec un nouveau cadre de comptence commun.

Pragmatismedu lancement du systme de management desperformances : implications de certains pays dans llaboration etpuis mise en uvre dans dautres pays.

Un programme complet dapprentissage et dvolution lchellemondiale visant accrotre les comptences.

Utilisation de lInternetdans la formation en harmonie avec cultures. Adaptation de la formation aux diffrentes cultures.

Politique globale de mobilit lchelle mondialeavec une offre demutation harmonieuse.


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Exprience de SIEMENS au Danemark (1)

Prsentation de SIEMENS

SIEMENS, multinationale avec le sige en Allemagne,reprsente dans >190 pays, avec 447 000 personnes

SIEMENS Danemark : 1 214 personnes, forte comptitivitavec unlarge ventail des produits Siemens (services professionnels, tlphoniemobile, compteurs, conseils en rseau)

Une structure organisationnelle trs traditionnelle Une GRH dcentralise avec de nombreuses initiatives

concernant ltude sur la satisfaction des salaris, ledveloppement des comptences, les pratiques pour retenir et

former les personnes les plus gs, lintgration des nouveaux Mise en place dun nouveau systme de rmunration base sur

le mrite

Test des projets portant sur le partage des connaissance


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Exprience de SIEMENS au Danemark (2)

Dveloppement des comptences

Opportunits tous-formations et stages-offre demploiinternationale

-collaborationtransfrontalires-rotation des postes-gestion de projets-entretiens

professionnels-formation sur notionde service et surtravail en quipe

CI et CC

Nouvelleculture departage desconnaissances

Des originesallemandes larestructuration locales

SalarisRelations interpersonnelles

et hirarchiques

Missions et ValeursQualit, ChangementCrdibilit, March,

Enthousiasme

Processusa) Implications

de la direction etde lencadrement dansla mise en place des

initiatives de GRHb) Intgrationde nouvelles

initiatives de GRHdans la stratgie

i d CSSO (1)


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Exprience dERICSSON au Pays-Bas (1) Ericsson, multinationale sudoise,reprsente dans >140 pays, avec 100

000 personnes - Ericsson Pays-Bas avec 2 483 personnes

Mission : arriver en tte, tre le meilleur et tre conomique -Produits et services destins aux consommateurs, socits et oprateursde rseau et prestataire de service

Valeurs fondamentales:professionnalisme, respect, persvrance,travail en quipe et responsabilit collective

Une GRH dcentralise au niveau des units Ericsson locales Ericsson Pays-Bas : rorganisationsavec 3 units commerciales :

Mar. et services produits, Groupes de produits, Consulting & Support

Environnement externe : volution rapide, imprvisibilit et

incertitude Grande flexibilit pour lorganisation etses salaris

La pnurie du March du travail externe et interne et la forte demandedemploys flexibles exigent une nouvelle approche du management etde lorganisation au travail

E i dERICSSON P B (2)


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Exprience dERICSSON au Pays-Bas (2)

Comptences comme facteur dterminant de la russite de lorganisation

Objectifs dela GPC

-possibilit dedveloppementindividuel descomptences-augmentation delemployabilit-prparation dedveloppements

futurs

Effets- Organisation par projets

- Responsable avec responsabilits GRH

et oprationnelles

Processus-slection desunitscommercialespour dmarragedu processus-formulation dunplan de projet parle directeur GRH-excution duplan de projet

Ralisation-cadre de C-valuation des C-dveloppement des C-recrutement et

slection-management desperformances

(pour adapter lefonctionnement et le

dveloppement desemploys aux besoins delorganisation)

E i d l i d l i F (1)


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Exprience de lusine des plastiques en France (1)

Filiale dun groupe amricain, 200 employs, cre en 1993 dans uneindustrie fortement capitalistique

Entreprise multiproduits (2 lignes de plastiques) vendus aux industries detransformation (automobile, plasturgie)

Certification ISO 9002 et ISO 14000 en cours

Application du modle de la comptence pour une usine du futur :

- lempowerment, lautonomie, la multivalence, la polyvalence, larmunration des comptences et la rduction des niveaux hirarchiquessont au cur de la rflexion et organisationnelle et stratgique- des team leaders, qui ont t recruts 2 ans avant le dmarrage de lusine, et

puis forms, accompagnent le responsable du dveloppement delorganisation dans la conception des outils

valuation : le lien avec la carrire et donc la rmunration est direct

- les team leaders valuent les performances des membres de leur quipe enclassant +10/-10 ; un outil dvaluation 360a t conu pour viter desrisques de rglement des comptes personnels

- ces deux outils sont complts par un outil dvaluation des comptencesvise mesurer et rcompenser lacquisition de nouvelles comptences


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Prsentation conceptuelle de lusine des plastiques (2)

Reconnaissance performante du personnel

Multiskill Systme de communication quipessemi-autonomes

Approche tches compltes Organisation plate

Besoin du business Attente du personnel

Empowerment

E i d l i d l i F (3)


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Exprience de lusine des plastiques en France (3)

Description de loutil de la GPC :- deux types daxes pour organiser les comptences (axe de spcialisation

technique pour chaque mtier et axe de matrise du job commun)- des rfrentiels pour reprer les comptences

- des grilles de coefficients pour rmunrer les comptences (RC) Affaiblissement de la cohrence du modle :

- checs et essoufflement dans la mise en uvre des outils de gestion:

absence de loutil de RC des team leaders ; systme de RC pour la fabricationrsum en ralit des formes dhabilitation sur des postes de travail

- dissolution du collectif des concepteurs initiauxcomprenant le responsable du dveloppement de lorganisation et le comit de pilotage ;mutation des concepteurs capables didentifier la rupture de la cohrenceconceptuelle et instrumentale des outils de gestion

Limites de la dynamique de la RC (pay for skill) :- systme en rvision (1996-1998):freinage des carrires, de nouveaux mtiersdans une organisation plus cloisonnes, grve comme nouvelle identit collective

- difficile cohabitation entre plusieurs systmes (1999-2000):perte decrdibilit de la RC, mergence du couple business/potentiel

L GPC COMMENT ? (1)


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La GPC - COMMENT ? (1)Cadre de la rflexion des conditions de mise en

uvre de la dmarche comptencevolution du travail et de la production: NTIC,bouleversements accrus du march, rorganisation

Dveloppement des comptences de lentreprise:

formation, changes et travail en quipe, crativit Capitalisation des comptences: elle devient cruciale en

raison des plans sociaux, dparts massifs, restructuration

Transmission des comptences:par formation,

compagnonnage, processus spcifique de transmission Mobilisation rapide des comptences: qualit vitale pour

devenir ractif et flexible en matire de production, de conception etde gestion

L GPC COMMENT ? (2)


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La GPC - COMMENT ? (2)

Conditions de mise en uvre dune

dmarche comptencesSintresser lactivit effective

Analyser les problmes, les obstacles

Rechercher et obtenir ladhsion des acteurs

Structurer la dmarche

Sappuyer sur un rseau de personnes activesMettre en avant la comptence globale de

lentreprise

L GPC COMMENT ? (3)


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La GPC - COMMENT ? (3)La GPC :miser sur la responsabilit des salaris et

changer lorganisation du travailCadre daction communadopt par les partenaires sociaux

europens pour le dveloppement des comptences tout au long de la vie :

- Identification et anticipation des besoins en

comptences et en qualifications- Reconnaissance, validation et certification descomptences et des qualifications- Information et accompagnement des acteurs

- Acquisition et transmission des comptences- Mobilisation des ressources des autorits publiques,de lentreprise et du salari

L GPC COMMENT ? (4)


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La GPC - COMMENT ? (4)Rle du salari dans la gestion de ses comptences tout au long de la

vie : un dveloppement professionnel continue indispensable

- Engagement et motivation du salari, apprenant gestionnaire de sescomptences (Co.), pour la conduite de son parcours professionnel

- Acteur de son dveloppement professionnel et personnel :

+ identifierdes occasions de dvelopper ses comptences, identifier les situations

professionnelles risquant de conduire une dgradation de ses Co. et ngocier unchangement favorisant une volution, et identifier les ressources (collgues, experts,documents) capables de soutenir le maintien et le dveloppement de Co.

+ ngocierdes activits de dveloppement ou de maintien de ses Co., et ngocierdes formations pour accompagner un maintien ou un dveloppement de ses Co.

+ obtenirle feedback de collgues, formateurs, coach, collaborateurs ou suprieurshirarchiques sur son apprentissage

- Dveloppement de ses Co. comme Source de sa motivation au travail

- Dveloppement des comptences : co-investissement (compte-formation)

N ll i i d l d d l GPC


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Nouvelles missions de lencadrement dans la GPC :Quels changements de rles ?

ANTICIPERQuelles comptences pour

rpondre aux nouvellesexigences des clients ?

INNOVERQuelles comptences pour

se positionner avant lesconcurrents sur lesmarchs les plusintressants de demain ?

CONSOLIDER

Quelles comptences pourfiabiliser la capacit rpondre aux attentesdes clientsdaujourdhui ?

DEVELOPPER

Quelles comptences pourconqurir de nouveauxmarchs ?

Les marchs

xistants Nouveaux

Nouvelles

xistantes

P i i f i l d l i


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Principaux freins recenss lors de la mise en oeuvre

Peur du changement

Mfiance des salaris, manque denthousiasme voire rsistance de

lencadrement Non-intgration dans la stratgie de lentreprise

Vouloir traiter dans lurgence ou vouloir tre exhaustif

Sous-estimer limportance de la communication de la dmarche

Confusion entre lvaluation de la personne et de la CP Se laisser dpasser par loutil

Frilosit des DRH

Impossibilit de mesurer la performance individuelle

Absence dindicateurs de russite de la dmarche Ne pas savoir grer les ambitions provoques par la dmarche

Investissement lourd (cot, temps)

Manque de recul

P in ip f t d it id ntifi


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Principaux facteurs de russites identifis Engagement des Dirigeants et du Chef dentreprise en particulier

Communication destination de tous et une large association des

acteurs la mise en uvre Implication de lencadrement

Clarification des concepts et des objectifs

Outillage adapt la taille de lentreprise et aux objectifs

Prise en compte de la culture et des valeurs de lentreprise dans tousles aspects de la dmarche

Intgrer la dmarche comme faisant partie de la rponse aux clients

Prise en compte et respect de la personne

Valorisation des mtiers

Approbation par tous les acteurs Suivi de lavancement et des effets de la dmarche Rgles du jeu claires en ce qui concerne les liens avec la

rmunration et le droulement de la carrire

Des lments cls dune dmarche comptences


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Des lments cls d une dmarche comptences(Extrait de la Charte de partenariat du rseau "Objectifs comptences")

1. Intgration de la GPC dans la stratgie de lentreprise

2. Implication de la direction de lentreprise3. Mise en place doutils didentification des comptences4. Association des diffrents acteurs de lentreprise la

conception et la mise des outils

5. Appropriation de la GPC par lencadrement6. laboration de procdures dvaluation et de suivi des

comptences des salaris7. Articulation de lorganisation de lentreprise et de la GPC

8. Mise en vidence des diffrentes voies de dveloppementdes comptences9. Prise en compte des effets de la GPC dans les diffrentes

dimensions de la GRH de lentreprise

Quelques dfinitions du MEDEF des termes lis la GPC (1)


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La comptence professionnelle

La comptence professionnelle est une combinaison de

connaissances, savoir-faire, expriences et comportementss'exerant dans un contexte prcis. Elle se constate lors de sa miseen oeuvre en situation professionnelle partir de laquelle elle est

validable. C'est donc l'entreprise qu'il appartient de la reprer,

de l'valuer, de la valider et de la faire voluer. La performance

Elle est le produit de la comptence, de la motivation, des moyensallous et des conditions de ralisation pour atteindre les objectifs.

Les comptences clsLes comptences cls individuelles ou collectives sont celles quidonnent un avantage concurrentiel l'entreprise et quicorrespondent au cur du mtier.



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Le rfrentiel des comptences

Il dduit du rfrentiel d'emploi qui dcrit de faonorganise les activits professionnelles, dfinit lescomptences requises par celle-ci (notamment lescomptences cls) avec les conditions de ralisation, lesmoyens mis en oeuvre, les rsultats attendus et les critres demesure.

Les capacits :avec les aptitudes, habilets, dons... Lesressources de base de l'individu. Ces capacits peuvent tre

intellectuelles, mthodologiques, physiques, manuelles,artistiques, mais aussi d'adaptation, d'initiatives..... Lescapacits peuvent se dvelopper entre autres par laformation.



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La qualificationprofessionnelle garantit les ressources potentiellesmises la disposition de l'employeur par le salari. Elle est un

socle de savoirs, savoir-faire et comportements professionnelsreconnus utiles et valoriss par une profession en fonction desituations types. Elle est indique priori au moment de laconclusion du contrat de travail.

La validationde la comptence est un acte qui dpasse le cadre

immdiat de l'valuation et confre celle-ci une porte plusgnrale impliquant rgularit et reproductibilit dans la dure.

La certificationauthentifie la conformit de la comptenceacquise des exigences prdfinie, notamment la mthode

utilise. La logique (de) comptences :Elle dsigne les effets induits par

l'utilisation de la notion de comptence dans l'entreprise, enmatire d'organisation, de management et de gestion desressources humaines.

Management Des Competences[1]

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