8

REPUBLIQUE TUNISIENNE

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR

INSTITUT DES HAUTES ETUDES

MINI-MEMOIRE

Pour l’obtention d’une Licence 3 en Management des Affaires

Présenté par : Encadreur :

KONAN Parfait ABDALLAH Akkari

Année universitaire : 2009/2010

MANAGEMENT DES COMPETENCES ET EFFICACITE ORGANISATIONNELLE :

CAS DE L’HOTEL BELVEDERE FOURATI

8

DEDICACE

Je dédie cette recherche à mon grand frère Erick KONAN pour ses encouragements et son soutien quotidien.

8

REMERCIEMENTS

J’adresse mes sincères remerciements au corps professoral ainsi qu’à l’administration de l’institut des hautes études pour le savoir transmis tout au long de cette année académique.

J’exprime également ma profonde gratitude à Monsieur Noureddine FOURATI, Directeur Général Adjoint de l’hôtel Belvédère Fourati.

Je remercie mon encadreur, Monsieur pour m’avoir accordé de son temps et pourla qualité de son encadrement.

J’exprime une fois de plus, ma profonde gratitude à toute ma famille et à Monsieur KOUAKOU Koffi Marc et son épouse qui m’ont sans cesse apporter leur soutien.

8

INTRODUCTION GENERALE

Le succès de toute entreprise repose sur sa capacité à mobiliser et à

conduire ses ressources humaines. Ainsi, les entreprises hôtelières doivent faire

face aujourd’hui à un enjeu majeur : « l’articulation entre management des

compétences et l’efficacité organisationnelle »1. Il s’agit, en effet, pour les

organisations de gérer conjointement le développement des compétences et le

développement de produits et services innovants afin d’attirer davantage la

clientèle.

Toutefois, cette articulation est difficile du fait que ces deux processus se

déploient sur une temporalité d’apprentissage différente, et ont des objectifs,

modalités et résultats distincts. Alors que les compétences demandent du temps

pour se fiabiliser et se développer, a contrario, l’efficacité organisationnelle

répond de plus en plus à des exigences de logistiques, de finances et de marché.

La gestion de ces deux entités n’est pas une équation facile mais complexe

quelque soit le dirigeant.

Pourtant, nous pensons que cette articulation est fondamentale pour

conduire l’entreprise à la réalisation de ses objectifs stratégiques et à assurer sa «

pérennité ».

A ce sujet, nous assistons à une convergence d’intérêt de toutes les directions qui

se sont rendu compte que la compétence serait une ressource clé dans

1 Communication de Sabrina LOUFRANI-FEDIDA à la XVème Conférence Internationale de Management Stratégique, Annecy / sur le Thème «L’articulation entre management des compétences et organisation par projets : quels leviers d’action ? » Genève ,13-16 Juin 2006, AIMS, p. 3.

8

l’amélioration de la performance et d’un avantage compétitif2 dans un

établissement hôtelier.

C’est dans cet esprit que le choix de notre thème s’inscrit : « management

des compétences et efficacité organisationnelle : le cas de l’Hôtel Belvédère

Fourati. Autrement dit, décrire et comprendre comment la gestion des

compétences concourt à l’efficacité d’un établissement hôtelier tel que l’Hôtel

Belvédère Fourati.

Problématique

Dans la mesure où n’importe quelle organisation comporte un capital

humain qui constitue l’ensemble de ses compétences, comment ces dernières

peuvent-elles induire l’efficacité organisationnelle et constituer ses facteurs clefs

de succès ? Dans ce sens, l’on pourrait se poser les questions suivantes:

comment les compétences peuvent-elles permettre au manager d’atteindre

l’efficacité organisationnelle de cette institution hôtelière?

quels sont les modes d’organisations adéquats qu’il doit adopter pour la

réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation?

La réponse à ces questions nous permettra d’atteindre notre objectif de

recherche.

2 G.Le Boterf, l’ingénierie des compétences,2ième Edition revue et augmentée, Paris, Édition d’organisation, 1998-1999, p.27.

8

Objectif de la recherche :

Décrire et comprendre un phénomène (l’articulation du management des

compétences et l’efficacité organisationnelle) dans sa globalité, tel qu’il est vécu

et interprété par les acteurs des entreprises.

Hypothèse de travail

Nous référant aux questions posées à la problématique, nous pensons que

le management des compétences serait une source d’efficacité organisationnelle

à l’Hôtel Belvédère Fourati, conséquence d’une implication totale des employés.

Nous ne saurons poursuivre cette description, sans fil d'Ariane conducteur. Nous

faisons appel à la méthodologie.

Subdivision du sujet et technique de recherche

Dans l’optique de trouver une résolution aux diverses préoccupations ci-

dessus et d’atteindre l’objectif de cette recherche, nous l’avons subdivisé en trois

parties :

la première partie sera consacrée à l’étude théorique ;

la deuxième partie se chargera du cadre empirique, aux

recommandations et voies futures de recherche.

Outre l’ossature du texte, l’élaboration de ce travail a nécessité l’utilisation des

techniques documentaires, l'observation directe, l'interview libre et l'Internet.

La technique documentaire nous a permis la lecture des ouvrages, des articles,

des textes officiels, des notes de cours et autres documents se rapportant à notre

sujet d'étude.

L'observation directe nous a permis d'observer directement le fait que nous

étudions la description et la compréhension du lien entre le management des

8

compétences et l’efficacité organisationnelle pendant que nous enquêtions à

l’Hôtel Belvédère Fourati.

L'utilisation de l'interview libre dans le cadre de cette étude nous permis

d’obtenir des informations à travers des personnes telles que le Directeur

Général de l’établissement et son personnel.

Internet nous a permis de télécharger quelques documents utiles à notre étude.

Choix et intérêt du sujet

Le choix porté sur ce sujet dans le cadre de ce travail, n'est pas un fait du

hasard, il est motivé par le simple fait que l’Hôtel Belvédère Fourati connait une

réussite, une hausse de son chiffre d’affaire qui est passé de deux millions en

2008 à deux millions deux cents milles dinars en 20093, et recommandé comme

étant un établissement hôtelier efficace bien que se trouvant dans un

environnement concurrentiel rude.Sur ce, le choix porté à ce sujet, revêt une

importance capitale en ce sens que le management des compétences, qui est

notre orientation, a pour objet d'étude l'entreprise et ses ressources humaines.

L'intérêt de notre travail est double, à savoir :

Sur le plan scientifique : ce travail contient une littérature sur le

management des compétences et l’efficacité organisationnelle;

sur le plan opérationnel : ce travail permettra de montrer comment le

management des compétences est appliqué dans cette organisation.

3 Source officielle d’après les responsables de l’établissement

8

PARTIE I :

CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL D’ANALYSE DU MANAGEMENT DES

COMPETENCES SUR L’ORGANISATION

8

Cette partie représente la revue de la littérature ou le cadre théorique du

lien entre le management des compétences et efficacité organisationnelle.

Elle a pour but d’élucider les différents concepts clés de notre thème à

savoir le management des compétences et l’efficacité organisationnelle, d’étudier

l’importance du management des compétences et enfin de montrer les facteurs

qui influencent le management des compétences.

8

CHAPITRE 1: QU’EST CE QUE LE MANAGEMENT DES

COMPETENCES ET L’EFFICACITE

ORGANISATIONNELLE ?

Il existe plusieurs définitions et conceptions du management et du

management des compétences. Toutefois, nous nous servirons de quelques-unes.

Section 1 : Management des compétences

1 Management

Selon le dictionnaire Larousse 2010 le « management » est un mot anglais

du verbe « to manage » c’est à dire diriger un ensemble des techniques de

direction d’organisation et de gestion d’une entreprise.

De part cette définition nous comprenons que le management n’est rien d’autre

que la gestion.

Outre cette signification, ce vocable fut l’objet de plusieurs discussions

entre chercheurs. Ainsi, Mahmoud ZOUAOUI et Samia ZOUAOUI-

KAROUI(1999,p.24) le définissent comme étant un processus spécifique

consistant en activités de planification, d’organisation, de direction et de contrôle

visant à déterminer et à atteindre des objectif définis, grâce à l’emploi d’êtres

humains et à la mise en œuvre d’autres ressources.

Selon Nicole AUBERT (2003,P.12),le management consiste d’une part pour le

manager à savoir adapter les méthodes et outils de gestion à l’organisation qu’il

dirige et d’autre part à savoir prendre en compte la spécificité des hommes et des

femmes qu’il doit mobiliser, entraîner et contrôler.

8

Dans le cadre de notre étude, le management consiste d’une part à adapter

les méthodes et outils de gestion à l’organisation pour diriger et d’autre part à

savoir prendre la spécificité des hommes et des femmes à mobiliser, entraîner et

contrôler.

2 Concept de « compétence »

Depuis quelques années, la notion de compétence a investi le champ du

management des ressources humaines sans qu’il ait unanimité sur sa

signification. Chaque chercheur revendique sa définition. Dès lors, que signifie t-

il ?

Selon le dictionnaire Larousse 2010, ce vocable est la capacité reconnue en telle

ou telle matière ; qui donne le droit d’en juger4

Etymologiquement, la compétence vient du mot competens qui signifie « qui va

avec ».

Pour Charles-Henri Amherdt (2000, p 24), la compétence est analysée comme

un besoin fondamental d’interagir efficacement avec son environnement.

Selon Guy Le BOTERF (1999, p.70), la compétence n’est pas un geste

élémentaire ou une opération mais un agencement qui réside dans

l’enchainement, la combinaison et la réalisation d’une séquence.

L’Afnor définit la compétence comme la capacité d’une personne à mettre en

œuvre ses connaissances, son savoir-faire et ses comportements en situation

d'exécution.

4 Dictionnaire Le Petit Larousse 2010, Paris, LAROUSSE, 2009, p.228.

8

Dès lors, le concept de compétence recouvre de nombreuses définitions

différentes. La compétence ne s’observe pas, uniquement, chez un individu, mais

également dans une équipe ou au niveau de l’organisation5. Nous ferons

référence à un certain nombre d’auteurs qui ont analysé ce concept afin de

dégager des traits communs.

Au regard de toutes ces définitions, nous pouvons définir la compétence

comme l’habileté ou la capacité à mobiliser de manière efficace des ressources

non matérielles et matérielles dans le but d’obtenir soit un résultat soit une

atteindre un objectif, répondre aux besoins d’une activité.

2.1 La compétence individuelle

Selon Guy Le BOTERF (1999, p.62), une personne compétente est celle

qui sait agir avec pertinence dans un contexte particulier en choisissant et

mobilisant un double équipement de ressources personnelles (connaissances,

savoir-faire, qualités, culture, ressources émotionnelles…) et ressources de

réseaux (banques de données, réseaux documentaires, réseaux d’expertises.).

La compétence individuelle est un ensemble relativement stable et structuré de

pratiques maîtrisées, de conduites professionnelles et de connaissances que des

personnes ont acquises par la formation et l’expérience et qu’elles peuvent

actualiser sans apprentissage nouveau dans des conduites professionnelles

valorisées par leur entreprise » (Gilbert, 1990).

Dans le cadre de notre investigation, la compétence individuelle peut être

définit comme le savoir-faire possédé et acquis par un individu tout au long de sa

vie professionnelle.

5 Jean Paul FAISANT, « DEVELOPPEMENT D’UNE GESTION DES COMPETENCES EN CONTEXTE DE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL. CAS D’EXPERIMENTATION INDUSTRIEL »,Thèse pour le Doctorat de Sciences de Gestion de l’Université lumière Lyon II, 24 juin 2003, p.168

8

2.2 La compétence collective

Pour Guy Le BOTERF (1999, p.120-132), la compétence collective est la

coopération et la synergie entre plusieurs compétences détenues par des

personnes. Outre, cette définition, il donne les facteurs explicatifs de cette

compétence qui sont :

l’organisation du travail en équipe ;

le projet et les processus transversaux ;

le travail en réseau ;

la co-traitante et le partenariat ;

les recentages des entreprises et des organisations (sur leur métier).

Charles-Henri Amherdt (2000, p.23) définit la notion de compétences collectives

comme étant issu du mariage de deux concepts :

celui de collectif de travail, appelé équipe lorsqu’il désigne les groupes de

travail formés de personne qui interagissent directement face-to-face ou

organisation lorsqu’il désigne une entité plus grande « formée d’individus

qui collaborent à la poursuite d’objectifs communs sous la direction d’un

leadership et par une division du travail.

celui de compétences, notion apparue dans les années 1980 en

remplacements des concepts plus étroits de capacités et d’aptitudes

professionnelles.

Selon l’Afnor, la compétence collective est la compétence d’un groupe

résultant de la synergie et de la mise en cohérence des compétences individuelles

des membres du groupe.

8

Dans le cadre de notre étude, la compétence collective serait le résultat de la

synergie et de la mise en cohérence des compétences individuelles des membres

du groupe au sein de l’entreprise.

3 Management des compétences

Pour Nicole AUBERT (2003 p.355), le management des compétences

consiste d’une part à adapter les méthodes et outils de gestion à l’organisation

d’une part et d’autres part à savoir prendre en compte la spécificité des hommes

et des femmes à mobiliser, entrainer et contrôler.

Selon Sylvie Monchatre6, le management des compétences s’inscrit dans

une doctrine managériale qui vise à impliquer davantage les salariés dans un

projet d’entreprise. Elle sollicite des qualités de coopération et d’adaptation dans

le travail qui, si elles ne sont pas nouvelles, prennent une importance nouvelle.

L’enjeu est de stimuler l’engagement personnel du salarié afin de mieux

répondre aux exigences de la performance collective.

Le management des compétences a pour objectif de stimuler l’engagement

individuel, celui des salariés, dans leur contribution à la performance collective,

celle des entreprises7.

Dans le cadre de notre étude, le management consiste pour le manager à

s’impliquer dans la gestion des ressources humaines afin de satisfaire des

besoins nombreux, insatiables et concurrentiels.

6 Voir son article sur site http://www.cereq.fr , consulter le 10 janvier 20107 Sylvie Monchatre, « management des compétences et construction des qualifications comment concilier performance des entreprises et carrières individuelles ? » in Bref, Nancy, Céreq , n° 201 octobre 2003,p.1

8

Section 2 : L’efficacité organisationnelle

1 L’organisation ou l’entreprise

Selon Mahmoud ZOUAOUI (1999, p.13), l’organisation est un groupe

humain de production, autonome, disposant d’un patrimoine, exerçant un effet

d’attraction sur son environnement et dont le devenir dépend de la rente du

produit de son activité. Il poursuit pour ainsi dire que l’organisation constitue

une entité dont la survie dépend de la contribution de ses membres dans

l’exercice des activités nécessitées par la mission qui lui a été attribuée par ses

créateurs.

D'après G. BLARDONE8, l'entreprise est une unité de capital dans

laquelle les facteurs de la production, matières premières, capital travail sont

combinés en vue de créer des biens ou de rendre des services destinés à satisfaire

les besoins des consommateurs.

Dans le cadre de notre étude, une organisation est un regroupement de

personnes et d’autres ressources ayant un but commun dans la réalisation d’un

objectif déterminé. C’est également une étape du processus de gestion

permettant de déterminer les tâches à accomplir ainsi que la mise en place des

différentes ressources requises pour atteindre l’objectif.

2 Efficacités organisationnelles

Pour Jean-Yves LE LOUARN (2001, p.30) l’efficacité organisationnelle ne doit

en aucun cas se réduire à l’augmentation du chiffre d’affaires ou celle du

bénéfice net mais au vocable « succès » qui se traduit par une réalisation des

objectifs fixés et qu’on peut qualifier par des résultats atteints par l’organisation.

8 BLADORE, G., L'entreprise , 2ème édition, Desclée et cri, Tournoi, 1962, p.10.

8

Dans le cadre de notre étude, l’efficacité organisationnelle se résume en

termes de résultats, d’objectifs atteints et d’implication totale des compétences

dans l’organisation.

Tout au long de ce chapitre, nous nous sommes attelés à présenter les

différentes approches des chercheurs sur notre sujet d’étude. Cela nous a permis

de savoir ce qu’est le management, d’identifier les différents types de

compétences et enfin d’appréhender les notions de management des

compétences et d’efficacité organisationnelle.

8

CHAPITRE 2 : LA PLACE DU MANAGEMENT DES

COMPETENCES DANS L’ORGANISATION

« Les hommes et les femmes de l’entreprises sont une force « neutre » qui

ne demande qu’à être entraînée pour une cause. C’est au gestionnaire que revient

ce devoir très noble de partager la cause et d’énergiser leurs employés9 » affirma

Michel AUDET.

Cette affirmation démontre à la fois la raison d’être et la tâche délicate du

manager dans une organisation afin de la rendre efficace. Toutefois, quels sont

les rôles qui lui sont assignés afin d’avoir un impact dans l’organisation?

Le manager exerce plusieurs rôles qui sont entre autres ; un rôle stratégique et un

rôle opérationnel et un rôle administratif.

Section 1: Rôle stratégique

1 Conseiller

Acteur stratégique et primordial de la direction, le gestionnaire ou le

manager à une influence sur la haute hiérarchie dans toutes les décisions

concernant la santé de l’entreprise. Il est un conseiller et coach pour la direction

concernant les pratiques de gestion en ressources humaines et en tant que support

au volet économique de la stratégie, mais aussi en incorporant le volet social

dans l’optique organisationnel et stratégique.

9 M. AUDET, « le partage des expertises » in le gestionnaire : un acteur primordial en gestion des ressources humaines, Québec, P.U.Q., 1993, pp.31-41

8

Par ailleurs, cette implication stratégique10 permet au manager de changer

et de profiter des occasions qui lui sont offertes pour briser l’inertie naturelle11

de l’organisation. A cet effet, toutes les rencontres sont pour lui des moments

forts et symboliques à valeur ajoutée.

2 Gestion prévisionnelle des emplois

La gestion prévisionnelle des emplois permet au manager une meilleure

gestion du potentiel humain dans la mesure où elle assure l’adéquation entre les

hommes et les postes à pourvoir. De même elle favorise l’efficacité des autres

activités de la gestion du personnel.

Elle comporte trois parties : l’une concerne les besoins de l’entreprise en

ressources humaines ; la deuxième partie concerne l’étude des postes et du

personnel dont disposera l’entreprise à une échéance donnée ; la troisième partie

consiste à analyser les écarts entre le personnel prévisionnel et les postes dont

disposera l’entreprise à la même échéance et à prévoir les ajustements

nécessaires.

2.1 Prévision des besoins de l’entreprise

Cette prévision des besoins comprend deux phases : l’analyse des besoins

et la définition des objectifs en ressources humaines.

2.2 L’analyse des besoins

L’analyse des besoins permet au manager de préciser certains choix

concernant le type de personnel à occuper les postes à pourvoir. Cette analyse

s’appuie sur une étude de l’évolution de la structure organisationnelle.

10 Idem11 Considération du talent individuel du manager sans tenir compte de l’ensemble des compétences de l’organisation pour lui offrir tout le confort lors des rencontres(bel hôtel, bon repas ,bon support logistique et bonnes activités sociales…)

8

En effet, l’examen de l’organigramme actuel et futur facilite la tâche au

dirigeant lui permettant d’identifier les changements structurels prévus et par

conséquent le personnel nécessité par ce changement.

2.3 La définition des objectifs en ressources humaines

La définition des objectifs en ressources humaines fournit au manager à

temps les moyens humains dont a besoin l’entreprise. De ce fait, la définition du

nombre exact du personnel dont a besoin chaque service en fonction des

objectifs de l’entreprise. Ces objectifs particuliers en ressources humaines

permettront de répartir les effectifs prévus.

Service Personnel Finance Production Marketing totaleffectif xx xx xx xx xx

Source : Mahmoud ZOUAOUI et Samia ZOUAOUI-KAROUI (1999, p.350)

Section 2 : Rôle opérationnel

L’exercice de cette tâche complexe pour le manager lui permet, de mettre

de l’ordre et la cohérence dans l’organisation12 en agissant sur la relation entre

les individus et les contraintes ou les changements. Ainsi pour générer des

mouvements le manager agit sur trois angles : le fractionnement des contraintes,

l’élévation du seuil d’instabilité et le travail simultané sur la contrainte et le

seuil13. Cette tactique managériale de résolution de problème donne la possibilité

au manager de mieux conjuguer les compétences.

12 Nicole AUBERT, diriger et motiver: art et pratique du management,2ième édition, Paris, Edition d’organisation, 2003, p70.

13 P.VAN DEN BULKE, I.MONENE et Luc DOUBLET, le management relationnel : manager et managé sont dans un bateau 5ième édition, Paris, Dunod, 2007, pp. 36-47.

8

1 Le fractionnement des contraintes ou changements

Cette responsabilité du changement qu’impulse le manager dans

l’organisation est assez délicat dans la mesure où elle doit être acceptée par ses

collaborateurs dans l’optique de leur porter toujours sur la vision du progrès. De

cette manière, il fractionne en étapes les travaux des employés dont ces derniers

considèrent impératifs et importants. En d’autres termes, par cette pratique, le

manager se prête à accorder des délais supplémentaires, la mise en place des

compétences en renfort et en acceptant les taux d’échec, même les plus élevés.

Ce qui constitue pour le manager et ses collaborateurs une bonne alternative d’un

cheminement aisé.

Cette initiative est très importance pour l’organisation dans la mesure où

elle transforme les contraintes inhibitrices en contraintes motrices.

Toutefois, pour certaines situations, il est impossible de fractionner la

contrainte .Dans de tels cas, le manager joue sur ses capacités de gestion en

élevant le seuil d’instabilité des compétences et évaluer les compétences.

2 L’évaluation du personnel

L’évaluation du personnel peut être définie comme un processus par lequel

le dirigeant arrive à juger les compétences passées et présentes ainsi que le

potentiel futur des différents membres de l’entreprise.

Elle est une activité du management des compétences qui a lieu avant et après

l’activité de recrutement. Toutefois, dans le cadre de notre étude, nous nous

intéressons à l’après recrutement. Ainsi donc après le recrutement elle permet au

manager de détecter les besoins de formation, de déterminer la valeur de chaque

8

membre de l’entreprise et d’attribuer des récompenses (promotion) en fonction

des métiers.

2.1 Le processus d’évaluation du personnel

Le processus d’évaluation du personnel se compose de quatre étapes :

- la préparation ;

-l’évaluation ;

-l’analyse des données ;

-le contrôle.

Le processus d’évaluation

Source : Mahmoud ZOUAOUI et Sonia ZOUAOUI-KOUROUI (1999, p.58)

Analyse des données et recommandations

Les préalables à l’évaluation

Opération d’évaluationContrôle

8

2.1.1 La préparation à l’évaluation:

Elle consiste à définir :

- les objectifs de l’évaluation (améliorer la productivité de l’organisation

du travail, contrôler le personnel, motiver le personnel, etc.) ;

- préciser les critères d’évaluation (potentiel, compétence, initiative,

habileté, etc.) ;

- choisir la méthode d’évaluation.

2.1.2 La phase d’évaluation

Cette phase consiste à recueillir les informations illustrant les forces et les

faiblesses de l’employé en utilisant la méthode retenue et les critères

d’évaluation choisis au cours de la première étape.

2.1.3 L’analyse des données

La troisième phase du processus consiste pour le dirigeant à juger les

compétences des employés à partir de l’analyse des données recueillies dans la

deuxième phase. De ce fait, les résultats de l’analyse sont communiqués à

chaque employé évalué ainsi que les mesures à prendre pour récompenser les

mérites (promotion) ou les défaillances de l’employé. Cette action est tributaire

des buts du programme d’évaluation établirent dans la première étape.

3 Formateur14

En réponse aux besoins multiple manifestés par ses employés, le dirigeant

doit, entre autres, fournir à ceux-ci le support nécessaire à leur développement et

leur assigner des tâches permettant d’acquérir des habilités.

14 Henry MINTZBERG, le manager au quotidien : les dix rôles du cadre, Montréal, Édition Agence d’Arc, 1984, pp.20-25.

8

4 Motivateur15

S’il est un rôle primordial qu’à accomplir un gestionnaire, c’est celui de

motivateur. Connaitre les besoin de ses subalternes et créer un environnement

pouvant permettre la satisfaction demeure le rôle fondamental du gestionnaire .il

fournit à ses employés la possibilité de croître et d’assumer de plus amples

responsabilités.

Section 3 : Rôles administratifs

Cette fonction administrative du management des compétences se résume par

la tenue des dossiers du personnel, l’application des lois et règlements du travail,

et l’administration des salaires.

Ce rôle permet au manager la tenue de tous les dossiers des employés. Ces

dossiers sont entre autres les fiches d’évaluation, de conduite, les diplômes et les

certificats détenus par les employés tous au long de leur cursus universitaire et

professionnelle. De cette manière, le manager a en sa possession toutes les

informations concernant chaque membre de l’organisation. Ce qui est lui permet

d’obtenir une base de données.

Outre cela, il s’attèle à appliquer toutes les lois et réglementations en

vigueur concernant la bonne exécution de ses tâches afin de mieux gérer est

d’être en harmonie avec son environnement extérieur.

Par ailleurs, l’administration des salariés est aussi l’une de ses prérogatives.

Ainsi, l’appréciation et l’attribution des salaires, des primes et des gratifications

relèvent des ses fonctions.

15 Idem

8

En sommes ce chapitre, nous à dévoiler l’importance du management des

compétences dans une organisation en tant outil indispensable à la bonne marche

et à la pérennité de l’entreprise.

8

CHAPITRE 3 : IMPACTS DU MANAGEMENT DES

COMPETENCES SUR L’ORGANISATION

Ce chapitre est consacré a l’analyse des effets potentiels du management

des compétences sur l’organisation.il se compose de deux sections : la première

présente les effets positifs et la seconde les facteurs qui influencent le

management des compétences.

Section 1: L’apport du management des compétences au

Succès de l’entreprise16

1 La promotion du personnel : source de motivation

La promotion sert à matérialiser le perfectionnement des aptitudes et

l’efficacité des employés. Elle constitue une récompense pour les plus efficaces

des membres de l’organisation ainsi une source de motivation. En occupant un

poste donnée l’employé acquiert de l’expérience et perfectionne ses aptitudes

professionnelles et ses résultats. Son importance majeure émane du fait qu’elle

permet à l’employé d’occuper une fonction nouvelle qui lui permet un

épanouissement socioprofessionnelle et de faire preuve de plus de compétences.

Enfin, la promotion favorise les employés les plus performants et concourt

à l’efficacité de l’organisation.

2 Réalisation de bons résultats

La gestion des compétences vise une meilleure utilisation du potentiel

humain de l’entreprise. Les fonctions de gestion donnent des résultats qui

16 J.LE LOUARN, et WILS Thierry, l’évaluation de la gestion des ressources humaines : du contrôle des coûts au retour sur l’investissement humaine, Paris, Liaison, 2001, p.38

8

concourent à l’atteinte des résultats organisationnels. Ces résultats sont de

plusieurs types. Ainsi, nous pouvons citer les résultats organisationnels avec par

exemple la fidélisation de la clientèle provenant simultanément des compétences

améliorés du personnel au service des clients et de la modification de grille

tarifaire, résultats commerciale.

Par ailleurs, des initiatives prises en gestion de la production produisant

une baisse du nombre de défauts de fabrication, résultats de production,

contribuent à l’amélioration de la qualité du produit, résultats organisationnels.

3 Obtention d’un avantage concurrentiel17

Définit comme une ressource possédée par une entreprise et dont ses

concurrents n’ont pas, l’avantage concurrentiel peut être une technologie de

pointe ou une façon de faire que les concurrents ne peuvent réussir à imiter. Dans

notre cas, il s’agit du capital humain en d’autres termes les compétences que

possède une organisation. En effet, le personnel produit de la valeur par sa

compétence, son expérience, son savoir-faire ou sa créativité. Cela se justifie du

faite que l’entreprise évolue dans un secteur où la connaissance est très capitale.

Par ailleurs les compétences d’une entreprise produisent de la valeur de deux

façons : d’une manière « naturelle » émanant des qualités intrinsèques ou aux

ressources propres que possède chaque individu en arrivant au travail, c’est

l’activité volontariste du talent. L’autre que nous pouvons nommé « indirecte »

est la création de la valeur grâce à la mise en place d’une stratégie de gestion des

ressources humaines qui conduit le personnel à donner le meilleur de lui- même.

Dans un tel contexte un bon management aide l’entreprise à obtenir un avantage

17 Jean –Yves LE LOUARN et Thierry WILS, l’évaluation de la gestion des ressources humaines : du contrôle des coûts au retour sur l’investissement humain, Paris, Édition LIAISON, 2001, pp.34-38

8

compétitif en compétences ; autrement dit de la valeur supplémentaire. A titre

d’exemple, un commercial compétent, aimant son travail et fournissant toujours

à la clientèle un bon service apporte une valeur pour l’entreprise, car il incite le

client à revenir.

Section 2 : Les facteurs qui influencent le management des compétences dans l’entreprise

L’entreprise ne vit pas dans un environnement clos ; elle est un système

ouvert qui échange avec le monde extérieur qui l’influence directement ou

indirectement. A l’instar, du financement et du marketing, la gestion des

ressources humaines subit les variations de la société et n’y échappe pas18.

1 Les valeurs

Afin d’être efficace, le gestionnaire doit être sensibilisé à la grande variété

et aux modifications rapides des valeurs affectant le comportement des

travailleurs. Pour certaines personnes le travail est une assurance de revenu, pour

d’autres, c’est le moyen de s’affirmer, de se dépasser ou encore l’occasion de

rencontrer des gens et d’échanger ; en outre, certaines personnes y voient

maintenant une obligation temporaire et désirent n’y consacrer qu’un effort

minimum, espérant se réaliser dans d’autres activités.

2 La législation ouvrière

Nombreuses lois se posent en balise et limitent la marge de manœuvre du

gestionnaire. Par exemple, le droit du travailleur à des conditions de travail

respectant sa santé et sa sécurité, le droit de refuser d’exécuter un travail

l’exposant à des dangers.18 W.E Briegel, « challenge 2000 :how the rules are challenging for managers » in Manage world ,sept-oct.1987

8

3 La technologie

La technologie nouvelle et l’automatisation ne font pas que modifier

l’environnement technique du travail, elles transforment les relations entre les

travailleurs, créent de nouvelles fonctions et en éliminent d’autres. Les effets sur

le quotidien de l’employé sont nombreux et peuvent présenter de nouveaux défis

autan que créer de l’insécurité.

4 Les facteurs économiques

Les répercussions sur la gestion des ressources humaines se manifestent

d’abord par une fluctuation de la demande des biens et services influençant le

niveau de l’emploi. L’inflation et le chômage créent un stress chez le travailleur

qui se voit coincé entre le besoin d’un meilleur salaire et le désir d’une plus

grande sécurité d’emploi.

Le management des compétences a une répercussion directe sur les

employés et de ce fait sur les résultats de l’organisation. Toutefois, force est de

remarquer que l’activité managériale est elle même influencée par des facteurs

internes et externes à l’organisation dont leur considération pourrait concourir à

une efficacité de l’organisation.

8

Conclusion partielle

La première partie de notre étude avait pour objectifs de faire une revue de

la littérature sur le management des compétences et de proposer un cadre

théorique d’analyse de ses effets sur l’efficacité de l’organisation. Pour arriver à

cette fin, nous avons montré l’importance du management des compétences tant

pour l’organisation que pour le personnel, l’impact de celui-ci sur l’organisation

et enfin les facteurs qui l’influencent.

8

Notre objectif, dans cette deuxième partie de cette recherche qui suit, est

d’étudier le cas pratique de l’Hôtel Belvédère Fourati qui illustre bien notre

thème.

PARTIE 2 :

MANAGEMENT DES COMPETENCES ET EFFICACITE

ORGANISATIONNELLE : LE CAS DE

L’HOTEL BELVEDERE FOURATI

8

Cette partie représente la mise en pratique de ce qui a été traité au niveau

du premier volet de ce mémoire. Son objectif est d’étudier le lien entre le

management des compétences et l’efficacité organisationnelle dans le contexte

de l’hôtel belvédère.

Notre travail est scindé en trois chapitres. Le première relatif à la

méthodologie de recherche, se consacre d’abord de présenter l’entreprise, objet

de notre étude de cas, avant d’exposer la démarche méthodologique basée sur

une enquêtes statistique réalisée auprès du personnel. Le deuxième a trait à

8

l’analyse et à l’interprétation des résultats de l’enquête et met en exergue

l’impact du management des compétences sur le personnel. Dans le troisième

chapitre, nous terminerons par des recommandations et les voies futures de

recherche.

CHAPITRE 1:METHODOLOGIQUE DE RECHERCHE

Ce chapitre met en évidence les différents outils et processus utilisés pour

l’acquisition et le traitement des informations reçues durant notre enquête.

8

Section 1 : Présentation de l’hôtel Belvédère Fourati

1 Situation géographique et historique

1.1 Situation géographique

L’hôtel Belvédère Fourati est situé à proximité du fameux parc Belvédère,

en plein centre des affaires de Tunis plus précisément à l’avenue des États-Unis.

1.2 Historique

L’Hôtel Belvédère Fourati est un bien de la famille Fourati. Il a été mis en

activité depuis le 26 mars 1983. A ce jour, les frères Mehdi Fourati et

Noureddine Fourati assurent la Direction Générale, successivement Directeur

Général et Directeur Général Adjoint.

Cet établissement hôtelier est classé quatre étoiles.

2 Les activités principales de l’Hôtel Belvédère Fourati

L’Hôtel Belvédère Fourati s’est engagé principalement dans deux

domaines activités à savoir l’hébergement et la restauration. Ces deux activités

se partagent respectivement 60% et 40%. Depuis ces dernières années, cet

établissement a développé deux autres activités qui sont : les séminaires et les

réunions. Ces dernières activités sont incluses dans les premières.

3 Structures organisationnelles (voir organigramme)

Direction Générale

8

Source : Enquête sur le terrain

Département financier

Département

Personnel

Département

Hébergement

Audit

Caissier

Département

Restauration

Pointage

Caisse

Réception

Contrôle et Receiving

Réception

Conciergerie

Relation client

RéservationSécurité

Gardiennage

Banquet

Restaurant 1

Restaurant 2

Restaurant 3

Economat

Nettoyage

Bar 2

Bar 1

8

Section 3 : Management des compétences à l’hôtel Belvédère

Fourati

Dans cette dernière section, nous allons vérifier l'opérationnalité du

management de Compétence à l'Hôtel Belvédère Fourati. Cette pratique va se

vérifier dans le recrutement, dans la promotion, dans la formation ou le recyclage

et la communication.

1 Dans le recrutement et la promotion

1.1 Dans le recrutement

Le management des Compétence dans le recrutement à l'Hôtel Belvédère

Fourati, permet en effet de mieux cerner les Compétences actuelles et futures,

nécessaires à la tenue des différents postes ou fonctions. Le recrutement à l’Hôtel

Belvédère Fourati consiste à une sélection des candidats pour faire face aux

besoins présents et futurs en personnel par le biais de la presse. Il permet à

l’Hôtel Belvédère Fourati de remplacer les départs à la retraite, d'y apporter un

sang neuf lorsque l'âge moyen de la main d'œuvre augmente et de compenser

régulièrement les efforts de la mobilité du facteur humain. Mais, la spécificité de

cet hôtel est qu’il encourage davantage les stages de perfectionnement dans

lesquels sont tirés les futurs employés.

1.2 Dans la promotion

La promotion à l’Hôtel Belvédère Fourati se fait selon la promotion légale

prévue par la loi en vigueur après quinze ans et également automatiquement

après cinq ans en fonction des postes à pourvoir.

8

2 Dans la formation (recyclage)

L’apprentissage et la formation du personnel de l’Hôtel Belvédère Fourati

sont des outils de gestion les plus privilégiés. Ainsi, dès le recrutement tout

personnel de cette institution est formé en fonction du poste qu’il occupe et

même à des formations pouvant permettre l’efficacité de l’organisation. A ce jour

plusieurs formations se sont déroulées à savoir : en hygiène, savoir vivre sécurité

alimentaire, technique étage, protection civil, lutte contre les incendies, en

informatique et sans oublier en ISO 9001 qualité.

3 Dans la communication

La communication interne de l’Hôtel Belvédère Fourati se déroule dans

une ambiance conviviale de famille. Ainsi, toute préoccupation d’un employé ou

salarié est réglée dans une courte durée sans intermédiaire par la Direction.

A cela s’ajoute, les relations amicales et fraternelles qui animent

quotidiennement entre les membres de cette organisation.

Section 2 : Processus de collecte et d’analyse des données

1 Elaboration des outils de collecte des informations

(questionnaires)

En vue de disposer des données fiables et pertinentes d’analyse, notre

méthode de collecte de données a consisté dans un premier temps à consulter des

documents mis à notre disposition par l’hôtel Belvédère. Ceux-ci sont

nécessaires mais insuffisants pour comprendre le lien entre le management des

compétences et l’efficacité de l’organisation.

8

Nous avons donc, dans un deuxième temps, envisagé de compléter les

informations issues des documents par d’autres relatives à ce que pense

réellement le personnel, au moyen de questionnaires adressés aux employés et au

Dirigeant. A cet effet, nous avons élaboré un guide d’entretien à l’attention du

Directeur Général Adjoint (cf. annexe 1.) et un questionnaire adressé aux

employés (cf. annexe 2).

1.2 Echantillonnage et déroulement de l’enquête

Apres l’élaboration des questionnaires et du guide d’entretien, nous avons

réalisé une interview avec le Directeur Général et conduit une enquête sur un

échantillon de trente (30) employés compte tenu du temps qui nous était imparti.

Cette enquête s’est déroulée dans une ambiance conviviale sans heurt.

1.3 Traitement des données /méthode d’analyse des

résultats

Les données collectées ont été saisies et apurées afin de faciliter l’analyse

statistique. Celle-ci s’appuiera sur une démarche descriptive. En claire, à partir

d’une analyse descriptive simple, des pourcentages ou proportion seront calculés

au regard de chaque question. Celle-ci sera soutenue par une démarche

qualitative basée d’une part sur les échanges que nous avons eu avec le

personnel au cours de nos diverses entretient et d’autre part sur la revue des

documents mis à notre disposition.

Section 2 : Les difficultés rencontrées

Un travail scientifique comme celui-ci ne saurait s'achever sans difficulté

pendant sa réalisation. Nous avons été certes heurtés à des problèmes mais le

plus critique était celui de l’obtention d’une entreprise pour la rédaction de notre

8

partie empirique. L'apport de nos tuteurs a été d'une grande importance

inévitable pour surmonter ces tares.

Au terme de ce chapitre, il est à remarquer que notre recherche

méthodologique a consisté à la fois une analyse quantitative basée sur une

enquête statistique et une analyse qualitative. L’analyse quantitative a été

effectuée sur un échantillon des employés de l’hôtel Belvédère Fourati, ainsi que

l’analyse qualitative qui a été réalisée par un entretien avec un haut responsable

et la lecture des documents mis à notre disposition.

8

CHAPITRE 2 ANALYSE ET INTERPRETATION DES

RESULTATS

L’objectif recherché dans ce chapitre est d’analyser le lien qui existe entre

le management des compétences et l’efficacité organisationnelle en d’autres

termes l’impact du management des compétences sur l’organisation et sur le

personnel, le degré de satisfaction du personnelle à l’égard de leur dirigeant et de

l’organisation et enfin leurs attentes (à l’égard de leur direction et en formation).

Section 1 : L’impact du management des compétences sur

l’organisation et sur le personnel

Le management des compétences entrepris par les dirigeants de l’hôtel

Belvédère Fourati a eu des effets sur le personnel et sur l’organisation comme le

démontre les tableaux suivants, 1 et 2.

En effet, comme le montre le tableau 1 ci-dessous, notre enquête révèle un

taux de satisfaction de 90% des employés contre 10% des employés modérément

satisfaits face aux moyens mis pour leur direction pour les motiver. Ces chiffres

démontrent que les employés de cette institution hôtelière sont engagés dans la

réalisation des objectifs de leur organisation. Cette satisfaction s’observe

concrètement dans leur travail quotidien couronné par une atmosphère joviale et

non stressante. Cette situation n’a été possible qu’avec le style de direction

adopté par le manager et dont les mérites loués par les employés ne cessent de se

manifester par un pourcentage élevé d’appréciation (tableau 2). Ainsi, sur les 30

enquêtés, tous ont apprécié le style de direction de leur Dirigeant. De ce fait,

nous dénotons 100 % d’appréciation bien entendu en fonction du degré

d’appréciation.

8

Tableau 1 : Degré de satisfaction du personnel face aux moyens mis à leur

disposition par la Direction pour les motiver

Source : Enquête à l’Hôtel Belvédère Fourati

Nombre de

répondants

%

Très satisfait 0 0

Satisfait 27 90

Moyennement

satisfait

3 10

Peu satisfait 0 0

insatisfait 0 0

Total 30 100

8

Tableau 2 : Appréciation du style de direction du Dirigeant par

Personnel

Source : Enquête à l’Hôtel Belvédère Fourati

Nombre de

répondants

%

Excellent 10 33,34

Très bien 15 50

Bien 5 16,66

Passable 0 0

Total 30 100

8

Section 2 : Analyse des attentes des employés

Tableau 3 : Attente en matière de motivation

Source : Enquête à l’Hôtel Belvédère Fourati

Vu plus haut, précisément dans le tableau 1, les employés avaient

manifesté leur entière satisfaction quant aux moyens mis par leur organisation

pour les motiver. Toutefois, nous contactons que malgré tous ces facteurs

externes de motivation, les employés affichent leur désir ardent de bénéficier des

avantages pécuniaires. Ainsi ,70 % des enquêtés en réclament contre 23,33%

pour une redéfinition et classification des postes et 6,67% pour des conditions de

travail plus agréables. Ces données témoignent que le facteur financier quelque

Nombre de

répondants

%

Condition de

travail

2 6,67

Redéfinition et

clarification des

postes

7 23,33

Avantage

pécuniaire

21 70

Autres 0 0

Total 30 100

8

soit la taille de l’entreprise est une source importante de motivation qu’il faut

tenir compte et l’adapter à son organisation.

Dès lors, il est à remarquer que l’implication des employés à cette

institution et par conséquent son efficacité n’est pas totalement lié aux

conditions de travail ou aux moyens mis à leur disposition voire le style de

direction du dirigeant. Mais, c’est le management des compétences qui crée des

conditions favorables à cette motivation des salariés.

Par ailleurs, en plus de cette source de motivation qu’est le côté financier

dont l’attente du personnel parait pressante s’joute des besoins en formation

manifester par ces employés. En plus des formations données et recyclage

entrepris par l’hôtel. Ces besoins en formation manifestés par les employés hors

de ceux entrepris par l’organisation ont un seul but de leur permettre des

rotations de poste.

Au total, l’analyse du management des compétences à l’hôtel Belvédère

Fourati, nous a permis de déceler les sources de motivation des employés et de

recueillir leur différents besoins que ce soit pour leur propre motivation qu’en

formation.

8

CHAPITRE 3 : RECOMMANDATIONS ET VOIES

FUTURES DE RECHERCHE

Le management des compétences à l’Hôtel Belvédère Fourati a des effets

positifs sur l’organisation. Toutefois l’analyse des résultats, nous a permis de

déceler quelques problèmes organisationnels et humains. Ainsi donc, la

meilleure façon de les éviter est de chercher à les prévenir en les anticipant19.

Face à une telle situation, la réaction des dirigeants serait de s’engager en

prenant en compte d’une manière systématique les moyens pour résoudre cette

problématique. Au regard de cette expérience tirée de cette institution hôtelière,

nous proposons quelques pistes de solutions.

Section 1 : En matière de formation

1 Développer les compétences et la polyvalence

L’analyse des résultats des questionnaires nous a permis de remarquer que,

malgré les multiples formations et apprentissages entrepris par la Direction de

l’hôtel les employés suscitent fortement des besoins en formation pouvant leur

permettre d’être polyvalent et d’assurer des rotations de postes sans difficultés

afin de bien gérer leur carrière.

2 Mettre en place un encadrement de proximité

Cet encadrement de proximité est un outil de management pour

l’entreprise, une mission pédagogique et une méthode d’apprentissage efficace

pour les Salariés. Cette initiative s’inscrit dans la cadre d’une logique de

19 Amoin Madeleine KOUASSI, « l’impact du rachat d’une entreprise sur la gestion des ressources humaines : cas de hôtel Laico », Mastère professionnelle en gestion des ressources humaines, Université Time, 2008-2009, p.67-70.

8

validation et de développement des compétences. Il peut se résumer en

entreprenant le coaching ou le tutorat ou encore le mentorat.

3 Gérer les compétences dans le programme de formations

Constituant le premier niveau, elle constitue la première étape dans une

démarche compétente complète. Elle veillera à l'exécution des programmes de

formation relevant des domaines spécialisés en fonction des études en rapport

avec les besoins en formation de l'hôtel Belvédère Fourati. La Direction de

l’hôtel sera chargée d'assurer l'exécution des programmes arrêtés et les études y

relatives.

En effet, elle a la responsabilité de veiller à l'exécution du programme de

formation tel qu'il sera arrêté et planifié pour les tâches, la compétence des outils

de travail, l'identification des besoins en formation permanente, la détermination

des objectifs de formation, l'élaboration des plans et des budgets annuels de

formations.

4 Orientation et sélection des Compétences

L'orientation et la sélection des compétences aideront à la mise en œuvre

opérationnelle de la gestion des compétences ci-dessus ébauchée. Elle vise à

développer les Compétences en assurant une meilleure sélection et orientation

professionnelles. Cette Orientation et Sélection des Compétences sont faites dans

un esprit d'analyse, de synthèse et d'impartialité en améliorant une intégration

harmonieuse des employés au travail.

5 Opérationnalité

Ce dernier point permet le pilotage de l'entreprise dans la formation de

compétences. Il tiendra compte de la réglementation et du niveau intellectuel du

8

salarié. Sur le plan pratique, la formation est bien réglementée, programmée,

orientée et sélectionnée.

Outre cela, cette opérationnalité s'appuiera sur la connaissance, le savoir-

faire, les aptitudes de l’employé.

Section 2 : En matière de motivation

Dans cette section, il est question pour nous de trouver des palliatifs face

aux besoins des employés en matière de motivation bien que cela est encore à

l’état latent.

1 Récompense et reconnaissance : primes

Tout travail accompli par un salarié quelque soit sa catégorie

socioprofessionnelle a pour élément motivateur, le facteur financier et catalyseur

de son efficacité et de ce fait à son organisation. Ainsi, bien que toutes les

conditions meilleures du travail soient fournies par la Direction de l’hôtel et

couronnées par un bon style de direction aux dires des employés ; ces derniers

réclament dans leur majorité des avantages pécuniaires. Ce besoin pourra être

résolu par le biais à travers des primes de rendement. Mais comment ?

La Direction pourra instaurer des primes mensuelles et annuelles pour le

meilleur employé. Cette action a pour objectif la reconnaissance des

compétences du salarié.

2 Mettre en place un système de valeur : un groupe

d’accueil

Toute action qui définit les valeurs et objectifs communs ou favorise la

compréhension des employés contribue à transformer l’organisation en groupe

8

d’accueil permettant d’améliorer le degré de résistance des salariés aux

événements, de réduire le taux d’erreurs et d’améliorer l’efficacité de

l’organisation20. Par groupe d’accueil, il faut entendre toute structure21 sur

laquelle un individu peut s’appuyer et se sentir en sécurité.

La mise en place de ce système de valeur au sein de l’hôtel Belvédère Fourati

par la Direction permettra de digérer avec efficacité les évènements qui pourront

subvenir.

Section 3 : Voies futures de recherche

Les voies possibles envisageables pour la continuité de cette étude son

multiples. Cette étude sur le lien entre le management des compétences et

l’efficacité organisationnelle requiert une plus grande investigation et un

échantillon plus large s’étendant à plusieurs entreprises. A cette condition, le

phénomène pourrait être plus explicite et compréhensif en prenant en compte les

facteurs psychosociologiques des travailleurs.

En conclusion, l’Hôtel Belvédère Fourati a privilégié la majeure partie des

outils de management des compétences qui de ce fait ont des effets positifs sur

l’organisation. Toutefois, plusieurs préoccupations ont été exprimées par les

employés en ce qui concerne leur besoins en formation et leur motivation. Face

à cette situation, nous avons fait quelques recommandations afin de développer

20 P.VAN DEN BULKE, I.MONENE et Luc DOUBLET, le management relationnel : manager et managé sont dans un bateau 5 ième édition, Paris, Dunod, 2007, pp. 62-66.

21 Cela peut être soit la famille, un groupe d’ami, communauté idéologique ou professionnelle

8

les compétences des travailleurs pour assurer une pérennité de l’efficacité de

l’organisation.

8

Conclusion partielle

Cette partie avait pour objectif d’étudier de manière pratique le

management des compétences et l’efficacité organisationnelle plus précisément

le cas de l’Hôtel Belvédère Fourati. Ainsi, dans l’optique de mieux cerner notre

problématique, nous avons eu comme démarche méthodologique une enquête

auprès du personnel et un entretien avec le Directeur Général de cette structure.

Il ressort de nos analyses que l’efficacité organisationnelle constater dans

cette entreprise n’est pas totalement liée au management des compétences mais

cela constitue un facteur de l’efficacité organisationnelle.

8

CONCLUSION GENERALE

Après des énoncées théoriques et une enquête menée, nous avons le devoir

de présenter la conclusion de cette étude intitulée « Management de compétence

et efficacité organisationnelle : cas de l’Hôtel Belvédère Fourati ».

Après l’enquête sur terrain et l’analyse des données recueillies, il s'est

avéré que le management des compétences bien qu’il soit actif dans cette

structure, est partiellement lié à l'engagement de certains agents. Car, leur

implication ne tient pas compte ni des moyens mis à leur disposition, ni du style

de direction.

Pourtant, théoriquement ces conditions devraient impliquer l’ensemble des

salariés. Mais, force est de constater qu’en réalité, cette démarche de

management des compétences met seulement en scène les conditions favorables

au développement et l’implication organisationnelle.

Ce résultat vient contester notre hypothèse selon laquelle le management

des compétences serait l’alternative principale d’un engagement sans faille des

membres de cette organisation.

Notre erreur serait du au fait que nous avons tenu compte des

compétences collectifs et non par pallier hiérarchique, or, le comportement

intrinsèque d’un salarié à un stade hiérarchique est différent de celui manifester

dans un groupe.

C'est pourquoi nous suggérons à ce que l'Hôtel Belvédère Fourati

d’appliquer efficacement le management afin de pérenniser son efficacité en

tenant compte des préoccupations des employés à chaque niveau hiérarchique.

En agissant ainsi, cette structure pourrait entreprendre avec aisance des

actions pour développer et renforcer ses compétences à travers des formations

ciblées et des actions de motivation du personnel.

8

Au regard de tout ce qui précède, nous pouvons affirmer que le

management des compétences doit prendre en considération tous les aspects

psychosociologique des salariés et leur besoins à chaque niveau hiérarchique.

Cela constituerait une meilleure démarche de pérennité de l’efficacité de

l’organisation.

8

BIBLIOGRAPHIE

1 Ouvrages

Guy LE BOTERF, l’ingénierie des compétences, 2ième édition revue et

augmentée, Paris, Édition d’organisation, 1998-1999,445 p.

G.BLADORE, l'entreprise , 2ème édition, Desclée et cri, Tournoi, 1962, p.10.

Henry MINTZBERG, le manager au quotidien : les dix rôles du cadre,

Montréal, Édition Agence d’Arc, 1984, pp.20-25.

Jacques IGALENS, Audit des ressources humaines : 3e édition mise à jour et

enrichie, Paris, édition LIAISON, juin 2000,169 p.

Jean –Yves LE LOUARN, Thierry WILS, l’évaluation de la gestion des

ressources humaines : du contrôle des coûts au retour sur l’investissement

humain, Paris, Édition LIAISON, 2001, 264 p.

Mahmoud ZOUAOUI et Samia ZOUAOUI-KAROUI, le management :

processus de gestion et fonction de l’entreprise, 2 ième édition, Tunis, Édition

C.L.E., 1999, 373 p.

Michel AUDET, « le partage des expertises » in le gestionnaire : un acteur

primordial en gestion des ressources humaines, Québec, P.U.Q., 1993, pp.31-41.

Nicole AUBERT, diriger et motiver :art et pratique du management, 2 ième

édition, Paris, Edition d’organisation,2003,355 p.

P.VAN DEN BULKE, I.MONENE et Luc DOUBLET, le management

relationnel : manager et managé sont dans un bateau 5ième édition, Paris, Dunod,

2007, 208 p.

8

Sylvie MONCHATRE, « management des compétences et construction des

qualifications comment concilier performance des entreprises et carrières

individuelles ? » in Bref, Nancy, Céreq, n° 201 octobre 2003, p.1.

W.E Briegel, « challenge 2000: how the rules are challenging for managers » in Manage world, sept-oct.1987,pp.23-26.

2 Mémoires

Amoin Madeleine KOUASSI, « l’impact du rachat d’une entreprise sur la

gestion des ressources humaines : cas de hôtel Laico », Mastère professionnelle

en gestion des ressources humaines, Université Time, 2008-2009, p.67-70.

3 Sites internet

http://www.cedip.equipement.gouv.fr/IMG/pdf/fichetech8_cle7a6e5f.pdf

management des compétences

www.shl.com

http://www.dessmrh.org

http://www.e-rh.org

http://www.pronacef.fr/ domaines/ management gestion_ ressource_humaine.htm

http://www.memoireonline

http ://www.fichierpdf.com/telecharger-management+competences

8

8

ANNEXES