Management de Projet AFNOR

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    1 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    REFERENTIEL DE COMPETENCESEN MANAGEMENT DE PROJET

    InternationalProjectManagementAssociation

    1 AFITEPAssocia t ion Francophone de Managem ent de Pro je t REVISION 2003

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    2 NCBNational Competence Baseline

    SOMMAIRE

    PREFACE...........................................................................................................................................................3

    CHAPITRE A: INTRODUCTION ......................................................................................................................4

    . PRESENTATION GENERALE..............................................................................................................................4

    . DEFINITION DES NIVEAUX ................................................................................................................................4

    . MANAGEMENT DES PROJETS COMPLEXES........................................................................................................5

    . STRUCTURE GENERALE ET PRINCIPES ..............................................................................................................5

    . ORGANISATION ET ADMINISTRATION ................................................................................................................6

    .CHAPITRE B: LES ELEMENTS: CONNAISSANCES ET EXPERIENCE...................................................7

    . 28 ELEMENTS DE BASE...................................................................................................................................8

    . 14 ELEMENTS COMPLEMENTAIRES ................................................................................................................78

    . TAXONOMIEVUE DENSEMBLE: PAR NIVEAU, TOUS ELEMENTS........................................................................92

    . TAXONOMIEVUE DENSEMBLE: PAR ELEMENT, TOUS NIVEAUX ........................................................................96

    CHAPITRE C: LES ASPECTS....................................................................................................................1033

    . COMPORTEMENTPERSONNEL ..........................................................................................................................

    . IMPRESSION GENERALE....................................................................................................................................

    .CHAPITRE D: APPRECIATION GLOBALE................................................................................................107

    . PRESENTATION................................................................................................................................................

    . FICHE DEVALUATION .......................................................................................................................................

    .CHAPITRE E: NORMES ET REGLEMENTATIONS, REFERENCES.....................................................109

    . NORMES ET REGLEMENTATIONS .......................................................................................................................

    . CHAPITRE F: BIBLIOGRAPHIE FRANAISE..........................................................................................110

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    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Prface

    L'International Project Management Association (IPMA), est une association sans but lucratif , dont

    lobjectif est de promouvoir, au niveau international, les mthodologies de management de projet.

    Son sige social est en Suisse.

    Elle fut cre en 1965, sous le nom dINTERNET, comme lieu dchange dexpriences entre chefsde projets internationaux.

    Les membres de lIPMA sont essentiellement des associations nationales, ddies au managementde projet. Ces associations nationales, en France lAFITEP,servent les besoins des professionnelsdans leur pays et leur langue. LIPMA sert ces besoins au niveau international.

    Comme toute profession, la discipline de management de projet se doit de disposer de standards

    rigoureux et de directives dfinissant le mtier. Ce besoin est satisfait par le recueil, le traitement et

    linstitutionnalisation des comptences reconnues.Il sappuie sur lIPMA Competence Baseline (ICB) qui contient les lments (terminologie de base,

    tches, pratiques, aptitudes, fonctions, processus de management, mthodes, techniques et outils)couramment utiliss en matire de management de projet, ainsi que des connaissances de pratiques

    innovantes et avances, utilises en tant que de besoin dans des situations moins frquentes.LICB est le reflet des principes retenus pour lvaluation des comptences en management de projet

    et reconnus au sein de lIPMA. Il reprsente la base de tous les programmes de certification, grs

    par les associations nationales membres de lIPMA et leurs organismes de certification. La

    taxonomie dcrit les exigences en matire de connaissances, dexprience et de comportement

    personnel et l'impression gnrale pour chacun des 4 niveaux de certification dfinis.

    Le rfrentiel de comptences en management de projet AFITEP (NCB) dcrit les

    connaissances, lexprience et le comportement attendus des chefs de projet et de leurscollaborateurs. Sappuyant sur lICB, il sert de base la certification en direction de projet dlivre

    par lAFITEP, valide par lIPMA.Il reprend lensemble des lments dcrits dans lICB pour valuer les comptences en management

    de projet : 42 lments de connaissance et dexprience en management de projet (28 lments de

    base et 14 lments additionnels), ainsi que 8 aspects concernant le comportement personnel et 10

    aspects concernant l'impression gnrale.

    Le programme de certification a pour objet de reconnatre une comptence de type managrial : uneexprience en matire danimation dquipe et darbitrage pour mener son terme une opration

    caractre spcifique, unique, dont les objectifs, la dure et le cot sont pralablement dfinis.

    Il sattache apprcier, au del des connaissances ncessaires lexercice de lactivit,lexprience acquise ainsi que les composantes comportementales indispensables lefficacit

    managriale dans ce mode dorganisation particulier quest le projet.

    Le rfrentiel de comptences en management de projet AFITEP comprend les chapitressuivants :

    A. IntroductionB. Elments : Connaissances et exprience

    C. Aspects : Comportement personnel, impression gnrale

    D. Apprciation globaleE. Normes et rglementations, rfrences

    F. Bibliographie franaise

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    4 NCBNational Competence Baseline

    Chapitre A: IntroductionPrsentation gnrale-

    Structure et principes

    Organisation gnrale et administration

    Prsentation gnrale

    Le systme de certification IPMA est reprsent ci-dessous

    Titre Comptences Processus de Certification Validit

    Etape 1 Etape 2 Etape 3

    Directeur de Projet Certifi(IPMA Niveau A) A

    Mmoire sur un projet

    Chef de Projet Certifi

    (IPMA Niveau B)

    Comptence

    = connaissances+ exprience

    +

    attitude personnelle

    B

    Inscription,

    curriculum vitae,

    auto valuation,

    rfrences

    Liste de projets

    Entretien

    5 ans

    Responsable de Projet

    Certifi

    (IPMA Niveau C) CAtelier de mise en situation

    +

    Examen

    5 ans

    Assistant de Projet Certifi

    (IPMA Niveau D)Connaissances D

    Inscription,

    curriculum vitae,

    auto valuationExamen

    illimite

    Dfinition des niveaux

    La dfinition de chaque niveau de certification se base sur les activits, les responsabilits et exigences types de la

    pratique.

    IPMA Niveau A:Le Directeur de Projet Certifi a la capacit diriger tous les projets d'une entreprise ou d'une division, un programme.

    IPMA Niveau B:Le Chef de Projet Certifi a la capacit diriger des projets complexes.

    IPMA Niveau C:Le Responsable de Projet Certifi peut grer lui-mme des projets non complexes ou assister le chef de projet d'un

    projet complexe dans tous les domaines du management de projet.

    IPMA Niveau D:L "Assistant de Projet Certifi a la connaissance des mthodes de management de projet et peut les appliquer comme

    spcialiste dans certains domaines. Le niveau D marque les exigences pour la formation de base en management de

    projet.

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    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Les niveaux ne forment pas une simple hirarchie. Un spcialiste au niveau D peut tre, au del de ses connaissances

    fondamentales en management de projets, un expert extrmement qualifi, expriment et reconnu. Par exemple, il a

    des comptences additionnelles en management des cots. A chaque niveau, un travail trs professionnel peut tre fait

    dans les limites de son champ d'activit et de dcision. Cela vaut pour tous les secteurs de l'conomie et de la socit.

    A tous les niveaux, il peut s'agir d'un projet local, rgional, national ou international.

    Management des projets complexes

    La diffrence majeure entre les niveaux C et B du systme de certification en management de projet se situe sur

    lexigence suivante : un chef de projet de niveau B doit tre capable de diriger des projets complexestandis quele chef de projet, ou membre dquipe de projet, de niveau C doit tre capable de diriger des projets non complexes ousous projet dun projet complexe.La diffrenciation rpond une demande et une ralit du march pour les deux niveaux de chefs de projet. Dune part,

    les petits et moyens projets appellent des professionnels en grand nombre. Dautre part, le management adquat des

    grands projets font appel des connaissances et une exprience plus large, et des comportements personnels

    diffrents.

    Pour tre considr comme complexe, un projet doit possder lensemble des caractristiques suivantes : De nombreuxsous-systmes etlments en interface prendre en compte dans le projet et en liaisonavec son

    environnement

    Plusieurs entits ou entreprises impliques grer Intervention de plusieurs disciplines diffrentes (au moins trois cinq) Plusieurs phases diffrentes sur une dureminimale La plupart des mthodes de management de projet connues (plus de soixante quatre vingt %) doivent tre

    appliques.

    Il nest pas ncessaire ou suffisant que le projet soit important (en terme de primtre ou de budget) pour tre considr

    comme complexe. Lordre de grandeur est une indication de la complexit.

    Un principe de base est que tous les niveaux de certification couvrent lensemble des lments du management deprojet. Ainsi, un sous-ensemble dun projet complexe peut tre considr comme un projet non complexe pour la

    certification, pour autant que son responsable ait en charge la plupart des lments du management de projet.

    Le management dun nombre important dinterfaces ou le nombre de sous projets non manags directement par le Chef

    de projet reprsente des indicateurs type de projets complexes. Dans un projet complexe, le chef de projet est en

    relation avec lensemble des parties prenantes. (quipe projet, acteurs externes, clients, ..). Par ailleurs, un chef de

    projet de projet complexe doit tre capables de piloter diffrentes phase du cycle de vie et de traiter tous les types de

    situations (crise, .)

    Structure gnrale et principes

    La structure gnrale est dcrite dans lIPMA Competence Baseline (ICB), dfinissant les domaines du management de

    projet, les comptences requises et les talons de mesure (connaissances, exprience, comportement personnel,

    impression gnrale) aux 4 niveaux.

    La structure d'valuation est base sur des descriptions et une taxonomie. Les critres couvrent les domaines suivants:

    capacits gnrales, principes du management de projet, comptences organisationnelles et sociales, mthodes et

    procdures, management gnral ainsi que comportement personnel et impression gnrale. Les exigences dans ces

    domaines sont composes d'une taxonomie pour les connaissances et l'exprience ainsi que pour les aspects de

    comportement personnel et d'impression gnrale. Chaque lment est divis en critres. Pour l'interview du candidatles valuateurs font un choix d'lments et daspects traitant du comportement.

    Le systme est quatre niveaux. Des experts en management de projet (valuateurs) valuent les candidats. Les

    candidats se prsentent en personne, avec des preuves crites. L'interview individuelle a une importance majeure .

    Lensemble du processus de certification est dcrit de manire dtaille dans le Manuel dAssurance Qualit et le

    Recueil des Procdures de la Certification AFITEP en Direction de ProjetLes tapes essentielles du processus de certification sont rappeles ci-dessous.

    Niveaux A et B :1. Niveau D (ou quivalence accepte par la Commission de Certification)

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    2. Candidature, autovaluation, rsum du mmoire, sommaire d'expriences

    3. Mmoire sur un (des) projet(s) men(s) pris en rfrence (objet du rsum)

    4. Interview

    Niveau C :1. Niveau D (ou quivalence accepte par la Commission de Certification)

    2. Candidature, autovaluation, exprience de projet

    3. Atelier (mise en situation)4. Interview

    Niveau D :1. Candidature

    2. Examen avec questions ouvertes et fermes

    Les certificats de niveau A, B, C, bass sur une valuation d'exprience sont limits 5 ans. Par contre, le niveau D

    (connaissances fondamentales) est considr comme valable sans limite de temps, car correspondant aux

    connaissances de base, nanmoins, il est recommand au titulaire de continuer actualiser ses connaissances en PM.

    Le renouvellement des certificats dpend de la maintenance des connaissances professionnelles (formation continue) et

    des activits en management de projet.

    Organisation et administration

    LAfitep assure lactualisation priodique de son rfrentiel de comptences en management de projet et le fait valider par

    lIPMA (Tous les 5 ans avec validation intermdiaire tous les 2,5 ans). Elle fait voluer autant que ncessaire son Manuel

    Qualit et son Recueil de Procdures. Elle fait le ncessaire pour obtenir laccrditation du Cofrac ainsi que son

    renouvellement priodique.

    LAfitep gre la documentation confidentielle relative aux personnes certifies et aux valuateurs. Elle communique tous

    les six mois lIPMA la liste des personnes certifies lIPMA, qui tient un registre de toutes les personnes certifies

    dans le cadre des programmes nationaux reconnus par l'IPMA, le tient la disposition du public et le communique dans

    le Yearbook.

    Pour toute demande dinformation complmentaire, remarques et commentaires, merci de prendre contact avec :

    AFITEP (Association Francophone de Management de Projet)

    Commission de Certification

    17 rue de Turbigo

    75002 PARIS

    01 55 80 70 60 fax. 01 55 80 70 69

    courriel : [email protected]

    site http://www.afitep.fr

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    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    .Chapitre B:Les lments: Connaissances et exprience28 lments de Base (1-28)

    14 Elments Additionnels (29-42)

    Taxonomie, vue densemblePar niveau, tous lments

    Taxonomie, vue densemble

    Par lment, tous niveaux

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    28 lments de base

    1-1 Projets et Management de Projet

    Description

    Un projetse caractrise par une spcificit en termes d'objectifs (dlais, cots, prestations, ou autres contraintes), dediffrentiation par rapport d'autres oprations, dautres organisations

    Un projetest une opration dans laquelle des ressources humaines, financires et matrielles sont organises d'unefaon originale, pour raliser un ensemble de fournitures, selon des spcifications dfinies, avec des contraintes de cots

    et dlais, de faon obtenir un changement bnfique dfini par des objectifs quantitatifs et qualitatifs

    Un projetest un ensemble unique d'actions coordonnes, avec des dates dfinies de dbut et de fin, entreprises par unindividu ou une entit pour atteindre des objectifs spcifis en respectant des paramtres de cots, dlais et

    performances

    Un projet est un ensemble d'actions raliser pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre d'une mission

    prcise, et pour la ralisation desquelles on a identifi non seulement un dbut, mais aussi une fin (AFNOR).

    D'autres attributs des projetssont l'aspect novateur, la complexit, les conditions juridiques, l'interdisciplinarit et lepartage du travail.

    Les projets peuvent tre classs selon leur type (par exemple : investissements, Recherche et Dveloppement,organisationnel, informatique) et d'autres critres (par exemple : internes ou externes, rgional ou national ou

    international).

    Le management de projetconsiste planifier, organiser, piloter et matriser tous les aspects d'un projet, ainsi que lamotivation de tous ceux qui sont impliqus dans le projet et la matrise de la relation client, de faon atteindre les

    objectifs de faon sure et dans les critres dfinis de cots, dlais et performances. Cela inclut les tches de direction

    ncessaires aux performances du projet (2, 13).

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    Critres de taxonomie

    I.1 ( ICB 1 )

    Projets et

    Management de ProjetL M H

    1 Caractriser un projet :

    - unicit

    - objectifs (dlai, cot, qualit)

    - autonomie (dbut, fin)

    - novation

    2 Dfinir les composantes dun projet :

    - spcifications

    - organisation

    - ressources (humaines, financires, matrielles)

    - parties prenantes

    3 Manager un projet :

    - laboration plan projet (stratgie, objectifs, organisation, moyen,information,

    )

    - mise en uvre

    - suivi et analyse

    - adaptation et rajustement

    4 Directives et normes en MP

    5 Principaux lments et domaines dactivit du management de projet

    6

    7

    8

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    1- 2 Mise en uvre du Management de Projet

    Description

    La mise en uvre du management de projet, en tant que concept organisationnel et de management, maisgalement en tant quinstrument de la performance conomique des projets dans la vie conomique et ladministration,

    est une ncessit. Selon le type dorganisation, sa mise en uvre consiste prendre conscience de, ou systmatiser etamliorer lutilisation des pratiques connues, ou encore conduire un changement complet vers une organisationoriente projets. Par consquent, la mise en uvre du management de projet a des effets sur la philosophie et lesvaleurs de lentreprise (management par les projets).

    Une croissance dynamique des marchs et les besoins qui en dcoulent en matire de flexibilit et dorientation clients,

    ainsi que la complexit plus grande et linternationalisation, rendent ncessaire la mise en uvre et la matrise de

    processus innovants. Lamlioration continue des processus concerns de lentreprise, en particulier de ceuxhautement spcifiques, est le point de dpart de lapproche orientation projet. Un travail professionnel de projet permet

    dviter les erreurs habituelles vers latteinte des objectifs.

    La mise en uvre du management de projetpasse frquemment par les tapes suivantes : Dcision de la direction gnrale

    Dveloppement dun concept de mise en uvre et de formation Ralisation sur un projet pilote

    Evaluation des rsultats et transfert sur dautres projets

    De plus, des directives et un manuel de management de projet doivent tre dvelopps.

    Gnralement, une tude effort-bnfice est effectue pour mettre en vidence les avantages du management de projet.

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    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    I.2 ( ICB 2 )

    Mise en uvre du

    Management de Projet

    L M H

    1 Connatre les 3 principaux types de croisement entre la structure permanente

    de l'entreprise et la structure de projet :

    "anti-structure de projet"/hirarchique par mtiers.

    "commando"/task-force

    "structure matricielle".

    Avantages et inconvnients de ces types de croisement pour le management

    de projet.

    2 Connatre l'existence de la normalisation sur le management de projet (ISO,

    AFNOR, ..)

    3 Connatre les ttes de chapitre que doit comporter un plan de management de

    projet :

    4

    Connatre les principaux processus de l'ISO 10006 (processus stratgique,processus de management des interdpendances, processus relatif au cadre

    d'application du projet, processus relatif au temps, processus relatif aux cots,

    processus relatif aux ressources, processus relatif au personnel, processus

    oprationnel relatif la communication, processus relatif aux risques,

    processus relatif aux approvisionnements).

    5

    6

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    1- 3 Management par les Projets

    Description

    Le management par les projets est un concept pour la gestion d'organisations permanentes, en particulier desentreprises orientes projets. Les entreprises orientes projets assurent leurs missions surtout par projets. Beaucoup de

    projets diffrents sont commencs, mens et termins en parallle. Ainsi le dveloppement continu et lexistence del'organisation sont assurs. Le management par les projets accrot la flexibilit et le dynamisme organisationnel,

    dcentralise la responsabilit et amliore le dveloppement et l'innovation organisationnelle. D'autres mthodes de

    gestion (p. ex. le management par les objectifs) peuvent tre intgres et exploites. Le management par les projets est

    galement utilis comme mthode par plusieurs organisations ayant des champs dactivits communs (programme,affaires d'une entreprise virtuelle).

    Un programme est un ensemble d'oprations (projets) spcifiques interdpendantes, ncessaires latteinte duncertain nombre dobjectifs inclus dans une stratgie globale. Le management multi projetspermet la coordination delensemble des projets dans les processus d'valuation et slection, planification, pilotage et clture . Par contre, le

    dcoupage de projets complexes en sous-projets appartient la gestion d'un seul projet.

    Le management par les projets ncessite des moyens supplmentaires, tels que:

    direction de programme comit de pilotage

    contrle central des projets

    bureau de projets, directeur des projets

    cercle des chefs de projet

    Parmi les mthodes utilises, on compte : portefeuille de projets, coordination des jalons cls, gestion budgtaire,planification des ressources, gestion des risques et opportunits. Ceci permet la gestion des carts par rapport la

    stratgie et des manques de ressources.

    Le management par projets sert au partage d'exprience en mthodes, outils et personnel et lamlioration de laqualitdu management de projets.

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    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    I.3 ( ICB 3 )

    Management

    par les Projets

    L M H

    1 Connatre les enjeux de l'entreprise (complexit de l'environnement, incertitude,

    concurrence).

    La satisfaction des besoins des clients.

    La matrise de ses produits.

    Contribution du projet la qualit.

    Contribution des projets l'activit de l'entreprise.

    2 Connatre les diffrences entre gestion de projet, management de projet etmanagement par les projets.

    Identifier les responsabilits de la direction de l'entreprise.

    Identifier les responsabilits du chef de projet.

    Savoir expliquer les relations entre l'entreprise et les projets,

    antagonismes

    paradoxes

    3 Savoir expliquer le spectre des intervenants (entreprise et projets),

    rle du MOA et du MOE

    projets et mtiers

    Comit de direction et comit de pilotage

    Rle dun Bureau management de projets

    Intervenants extrieurs l'entreprise (partenariat/sous-traitance).

    4 Connatre les jeux de pouvoir entre mtiers et projets

    rle du MOA et du MOE

    projets et mtiers

    les rgles du jeu (dfinition de mission, arbitrage)

    5 Expliquer les principes de communication entre les projets et l'entreprise.

    ? Reporting/tableaux de bord vers la direction.

    6 Dfinir l'organisation de la capitalisation de l'exprience acquise par les projets.

    Rle du rapport de fin de projet.

    7 Savoir citer les principales causes d'chec et les cls de la russite du

    management par les projets.

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    14 NCBNational Competence Baseline

    1- 4 Approche Systme et Intgration

    Description

    Un systme est un ensemble d'lments, plus ou moins concrets, en interaction entre eux et avec le contexte. Lessystmes peuvent tre relativement petits et simples, ou importants et complexes. Un projet se rfre des systmes

    complexes, par exemple, des organisations, des systmes d'information, des systmes homme machine, des systmesde communication, des systmes de dfense,

    L'approche systme implique une perspective inter disciplinaire et holistique sur des circonstances globales et desrelations complexes. Elle permet la modlisation pour simplifier des structures tches multiples dans beaucoup de

    situations de projet (3).

    Le management des systmes couvre l'laboration des spcifications de paramtres techniques, organisationnels,managriaux, de cots, dlais et autres d'un systme (cest--dire un projet), ainsi que le management de la

    planification, de la conception, de l'approvisionnement, de l'excution, des essais de l'ouvrage ncessaires pour raliser

    le systme. Il inclut l'analyse, la conception et le dveloppement du systme (1).

    La fonction intgration rassemble diffrentes activits, essais, intrts et rsultats ainsi que leur coordination et leurcontrle, en vue de l'atteinte des objectifs du projet et d'assurer son succs (3). Elle est considre comme la fonctiondistinctive cl du chef de projet (1, 3). Une intgration relle implique une personnalit, des connaissances techniques,

    des talents organisationnels et managriaux, des capacits d'animation des hommes, un niveau appropri (1, 3).

    Fonction coordination du management de projet

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    Critres de taxonomie

    I.4 ( ICB 4 )

    Approche systme et intgration

    L M H

    1 Elaborer la spcification systme :

    Analyse fonctionnelle du besoin

    Modlisation et simulation fonctionnelle ou oprationnelle

    Recensement des performances ou des exigences atteindre

    2 Dcliner les exigences systmes par sous-systmes ou produits :

    Spcification de conception et allocations des performances

    Modlisation et simulation du concept

    3 Elaborer une stratgie organisationnelle pour raliser le systme :

    Stratgie Make or Buy ( faire ou acheter )

    Recensement des partenaires potentiels

    Planification et valuation des budgets

    4 Etablir les appels doffre et les analyser :

    Matrice de conformit

    Analyse des risques

    Critres de choix (notation)

    5 Suivre la conception et le dveloppement du systme :

    Management des partenaires

    Analyse des interactions entre contrats

    Mthode des suivi des volutions et contractualisation

    Tableau de bord performances, cots et dlais du systme

    6

    Recetter les sous-systmes ou produits :Evaluation des performances

    Drogations majeures ou mineures

    7 Intgrer le systme :

    Etablissement de la logique dintgration

    Spcification dintgration et de validation

    Coordination et contrle des performances

    Intgration et recette. Mesure des rsultats

    Corrections apporter et compromis raliser

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    16 NCBNational Competence Baseline

    1- 5 Contexte des Projets

    Description

    Un projet se formule, s'value, se lance et se ralise dans un contexte (environnement du projet) qui l'influence

    directement ou indirectement. Les standards, les problmes, les tendances et les forces ont un impact sur la faon dontle projet est conu et dvelopp.

    Les influences externes peuvent tre, par exemple : gophysiques, cologiques, sociales, psychologiques, culturelles,

    politiques, conomiques, financires, juridiques, contractuelles, organisationnelles, technologiques, esthtiques.

    Les parties prenantessont des personnes ou groupes de personnes qui participent au projet, ont un intrt dans lesperformances du projet, ou sont impacts par le projet. Ils ont un intrt personnel dans le succs d'une organisation et

    dans l'environnement dans lequel l'organisation agit. Les parties prenantes peuvent tre, par exemple : client,

    entrepreneur, chef de projet, membre de l'quipe projet, utilisateurs des produits livrables du projet, promoteurs,

    rsidents, groupes de pression, media, collectivits territoriales, banques.

    Le succs du projet implique un contrle anticip, prvisionnel et systmatique de la grande varit d'influences positives

    (appui) et ngatives (pouvoir de nuisance) en provenance de l'environnement du projet. Cela ncessite une analyse des

    parties prenantes, une valuation des consquences, une prise de mesures prventives, un contrle de l'environnementpour atteindre les objectifs du projet (marketing du projet, public relations)

    Promoteurs par le pouvoir, la comptence, les relations

    Connexion au management des risques

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    17 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    I.5 ( ICB 5 )

    Contexte des projets

    L M H

    1 Identifier les influences externes :

    - gophysiques, politiques, cologiques,

    - sociales, culturelles, psychologiques, esthtiques,

    - conomiques, financires, contractuelles, juridiques,

    - technologiques, socio-techniques,

    - organisationnelles.

    2 Recenser les parties prenantes :

    - le promoteur, le client, lutilisateur,

    - les banques, les assurances,- lentrepreneur, les fournisseurs, les sous-traitants, les bailleurs de licence,

    - le chef de projet et son quipe, les organismes de contrle, les experts,

    - ladministration, les mdia, les groupes de pression.

    3 Identifier les intrts des parties prenantes :

    - personnel

    - pour lorganisation reprsente

    4

    Evaluer les consquences et les risques et opportunits associs

    5

    Dfinir les priorits en mettant en place des techniques danalyse et de

    quantification.

    6

    Prendre des mesures prventives.

    7

    Procder un examen rgulier de lenvironnement.

    8

    Tenir une documentation :

    - priori : pour la ractivit en cours de projet,

    - postriori : en retour dexprience.

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    18 NCBNational Competence Baseline

    1 - 6 Phases et Cycle de Vie des Projets

    Description

    Une phase de projetest une priode de temps dtermine du projet qui est rationnellement isole des autres. Chaque

    phase est limite dans le temps et inclut un ensemble cohrent d'activits et de livrables, de faon atteindre desobjectifs dfinis.

    Suivant la branche industrielle ou le type de projet, on peut appliquer divers modles de phasage .

    Un exemple pour cet enchanement est :

    pr faisabilit (validation prliminaire d'options de conception)

    faisabilit (tude de la viabilit du concept)

    dfinition

    approvisionnements

    ralisation

    mise en service

    transfert, finalisation du projet

    Les jalons de rfrence sont des vnements significatifs du projet, indiquant frquemment un changement de phase,la dcision de reprendre la ou des phases prcdentes, la clture du projet, etc. En pratique, les phases du projet

    peuvent se superposer (ingnierie concourante).

    Le cycle de viedu projet est l'enchanement des phases par lesquelles un projet passera pour atteindre ses objectifs,depuis l'mergence jusqu' sa finalisation (2, 10).

    Le cycle de vie d'un systme(infrastructure, produit) n'est pas la mme chose que le cycle de vie d'un projet. Plusieursprojets peuvent tre entrepris pendant le cycle de vie d'un systme. En gnral, la dure d'un systme n'est pas

    prdtermine.

    Bases de planning retours en arrireEstimation des dures de systmes

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    19 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    I.6 ( ICB 6 )

    Phases et cycle de vie

    des Projet

    L M H

    1 Identifier les principales phases du projet

    - pr faisabilit

    - faisabilit ou avant projet

    - conception

    - ralisation....

    2 Formaliser pour chaque phase :

    - les objectifs atteindre,

    - son contenu,- le balisage dans le temps,

    - les livrables fournir,

    - les dcisions prendre et les critres de franchissement.

    3 Dfinir pour le cycle de vie dun projet,

    - lenchanement des phases.

    - le type de fonctionnement :

    ingnierie squentielle

    ingnierie concourante

    4 Identifier les jalons de fin de phase et valuer les risques de passage dune

    phase une autre ( en particulier en ingnierie concourante)

    5 Dfinir le cycle de vie du systme dans le cas de plusieurs projets mens en

    parallle

    6

    7

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    20 NCBNational Competence Baseline

    1 - 7 Dveloppement et valuation des Projets

    Description

    Une valuationraliste du projet est importante dans les phases initiales. Pendant ces phases, on dcide de continuer

    ou darrter le projet. Les informations concernant la faisabilit du projet et la viabilit des rsultats dans le futur sontdterminants pour la promotion du projet. Plusieurs parties intresses devraient valuer le projet fond. L'valuationdu projet consiste en calculer la viabilit et la rentabilit. Au-del des seuls calculs conomiques et financiers, cela

    inclut normalement des domaines comme l'environnement, la sant et la scurit, ainsi que la certitude de l'atteinte des

    performances .

    Les rsultats du projetsont valus sous diffrents aspects : succs conomique

    faisabilit

    viabilit

    avantages et inconvnients pour les diffrentes parties prenantes

    conformit des objectifs communs, des attentes gnrales

    risques et interfrences

    capacit tre financs

    Des exemples de mthodesd'valuation de projet sont : analyse de rentabilit, analyse de la valeur du projet, analysede la faisabilit, valeur actuelle nette, discounted cash flow, taux interne de rentabilit, priode de remboursement,

    analyse d'impact.

    Le projet n'est pas seulement examin au commencement et la fin. Pendant le cycle de vie du projet sont raliss

    des auditssur lensemble ou une partie de lorganisation des revuesde parties du projet plusieurs occasionsCes audits et revues sont faits par des gens qui ne sont par directement engags dans le projet, mais le connaissent

    bien.

    L'analyse post-mortempermet de mesurer l'atteinte relle des objectifs, de finaliser la documentation du projet et deformaliser le retour d'exprience.

    La satisfaction du client

    Benchmarking

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    21 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    I.7 ( ICB 7 )

    Dveloppement et

    Evaluation des Projets

    L M H

    1 Analyser la faisabilit et la viabilit du projet pendant les phases initiales:

    Analyse technique (faisabilit)

    Analyse marketing (viabilit)

    Analyse organisationnelle (avantages et inconvnients pour les diffrentes

    parties prenantes, interfrences)

    Analyse financire (capacit tre financs, risques)

    Analyse conomique et socitale (succs conomique, environnement,

    scurit, sant)

    2 Analyser le projet pendant son cycle de vie: Ralisation d'audits sur l'ensemble ou partie de l'organisation, des

    mthodes et des systmes

    Ralisation de revues de parties du projets plusieurs occasions (fin de

    phase, prparation de passage de jalon, )

    3 Analyser le projet post-mortem:

    Mesurer l'atteinte des objectifs du projet sous diffrents aspects selon les

    parties prenantes concernes

    Finaliser la documentation du projet

    Benchmarking du projet (processus, mthodes, rsultats)

    Formaliser le retour d'exprience

    4 Organiser l'valuation:

    Utilisation de bases de donnes

    Choix de mthodes appropries selon les phases (estimation analogique,

    paramtrique, analytique, )

    Choix de mthodes appropries selon le contexte du projet (prise en

    compte de l'inflation, taux de change, localisation des activits, risques, )

    5 Mettre en uvre les mthodes d'valuation de projet:

    Analyse de rentabilit

    Analyse de la valeur du projet

    Valeur actuelle nette, Taux interne de rentabilit, priode de

    remboursement

    Analyse d'impact

    6

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    22 NCBNational Competence Baseline

    1 - 8 Objectifs et Stratgie des Projets

    Description

    La stratgie du projetest reprsente par l'ensemble de tous les objectifs particuliers atteindre quant aux produits

    livrables et aux processus de travail du projet. Ce sont les mesures quantitatives et qualitatives par lesquelles on jugerala terminaison du projet.

    La dfinition du projetest faite pour dcrire les tches et les conditions de base du projet.

    La objectifs des projetscouvrent tous les aspects principaux, c'est--dire la technique, les finances, l'organisation, lesdlais, la qualit, la scurit, les ressources humaines, la logistique, les approvisionnements, les systmes

    d'information, la technologie .

    La stratgie du projet doit tre tablie au tout dbut du projet, tre aussi complte que possible et couvrir tous les

    domaines principaux.

    Pendant le droulement du projet, la stratgie du projet doit tre progressivement mise jour (revue de la stratgie du

    projet). Il importe que la stratgie du projet s'adresse aux problmes externes pouvant affecter la viabilit du projet dsson origine.

    Le management de projet fournit un ensemble de mthodes pratiques pour tablir et valuer la stratgie et les objectifs

    du projet.

    Contrle de l'atteinte des objectifs

    Management des risques

    Priorits, hirarchie et relations entre objectifs

    accord sur les buts du projet

  • 8/13/2019 Management de Projet AFNOR

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    23 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    I.8 ( ICB 8 )

    Objectifs et Stratgie

    des Projets

    L M H

    1 Recenser, dfinir et actualiser les objectifs du projet :

    -financier

    -dlai

    -qualit

    -technique

    -

    2 Classer les objectifs :

    -essentiels

    -secondaires

    3 Dfinir et faire voluer la stratgie du projet :

    - initiale

    - au fur et mesure de la vie du projet

    4

    5

    6

    7

    8

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    24 NCBNational Competence Baseline

    1 - 9 Critres de Succs et checs des Projets

    Description

    Les critres de succs et d'checs d'un projet servent de rfrence pour juger du succs ou de l'chec relatifs du

    projet. Leur identification et la possibilit de les mesurer est une condition pralable importante. Pour chaque projet etpour chaque client, les critres de succs doivent tre tablis spcifiquement, jugs et analyss.

    Trois types de critres peuvent tre identifis :

    ceux relatifs au matre d'ouvrage ou l'utilisateur

    les critres traditionnels du management de projet : respect des cots, dlais et performances

    l'apport du projet aux participants.

    Les critres de succs et d'checs sont relis mais potentiellement indpendants. De plus, ils peuvent voluer dans le

    temps, en particulier suite l'volution des conditions du march. Le fait que les objectifs initiaux du projet n'aient pas

    t atteints n'implique pas ncessairement que le projet est un chec.

    Quelques exemples de critres de succs: atteinte des fonctionnalits attendues respect les exigences du client

    rentabilit pour l'entrepreneur

    satisfaction des besoins de toutes les parties prenantes

    atteinte des objectifs prtablis

    Quelques exemples de critres d'chec:

    manque de qualit

    dpassement des cots et dlais

    non considration des demandes et rclamations

    De plus, des facteurs plus fluidesdeviennent fortement critiques pour le succs ou l'chec des projets, comme : qualification du personnel impliqu dans le projet

    comportement dans les conflits

    motivation au travail

    style de management

    Management de la connaissance

    Dfinition du succs

    Responsabilit du succs

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    25 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    I.9 ( ICB 9 )

    Critres de Succs et

    d' Echecs des Projets

    L M H

    1 Identifier les critres de succs et d'checs:

    Relatifs au matre d'ouvrage ou au client (atteinte d'objectifs prtablis,

    tenue des dlais, respect du budget)

    Relatifs l'utilisateur final (satisfaction des besoins, respect des

    exigences, )

    Relatifs au matre d'uvre (cot, dlai, qualit, performance,)

    Relatifs aux sous contractants (implication, partage des gains de

    productivit, respects des engagements, )

    Relatifs l'quipe projet et aux participants (qualification des personnels,

    valorisation du travail/de la mission, comportement, motivation,

    management, reclassement l'issue du projet, )

    Relatifs la collectivit (respect de l'environnement, impact social,

    conomique, )

    2 Relier les critres aux conditions d'volution de l'environnement du projet

    Mettre en vidence l'impact de changement dans l'environnement sur les

    critres (augmentation du prix du ptrole, changements de rgles

    concurrentielles, nouvelle lgislation,)

    3 Manager les critres (selon le point du vue du projet):

    Ngocier et hirarchiser les critres, tablir les priorits (impliquer les

    parties prenantes)

    Pondrer leur importance relative

    Etablir des mtriques et indicateurs de mesures

    Mettre en uvre le processus d'valuation et de contrle (pilotage des

    indicateurs et actions en consquence, selon les phases concernes et

    selon les temps d'valuation pertinents)

    4 Capitaliser l'exprience:

    Collecter les informations

    Grer les leons apprises

    Mettre en vidence les bonnes pratiques et les diffuser (check-lists,

    intranet, bases de donnes, )

    5

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    26 NCBNational Competence Baseline

    1 - 10 Lancement des Projets

    Description

    Le lancement du projetest la premire phase du projet au cours de laquelle les conditions pralables du succs se

    crent et les bases de l'excution s'tablissent. Elle se caractrise par des attentes non encore dfinies, une grandeincertitude et une contrainte de temps (1, 2, 3).

    Les tchesles plus significatives du processus de lancement sont : mobiliser l'quipe projet

    rassembler l'quipement et les installations

    dfinir les objectifs et le primtre du projet

    clarifier et concevoir les conditions de base

    dfinir les procdures de travail en commun

    tablir la planification initiale

    formaliser la charte de projet

    Le lancement du projet demande donc une forte attention, une large participation et des dcisions discutes et mries.

    La planification du management de projets est une condition pralable importante pour le lancement du projet.

    Le lancement du projet couvre en particulier la mobilisation de l'quipe projet. Les objectifsde ce processus sont : de crer une vision partage de la mission du projet, en identifiant le contexte, son but et ses objectifs,

    d'obtenir l'accord sur le plan d'action, en dfinissant le contenu du projet, son organisation et les contraintes de

    qualit, cots et dlais,

    de mettre l'quipe projet en tat de fonctionnement, en se mettant d'accord sur son mode de travail et ses canaux de

    communication,

    de cibler l'quipe projet sur le but du projet et la mthode pour l'atteindre.

    Le sminaire oula runion de lancementest un moment cl de ce processus.

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    27 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    I.10 ( ICB 10 )

    Lancement des Projets

    L M H

    1 Mobiliser lquipe-projet :

    - dtermination des profils acteurs ncessaires,

    - choix des membres de lquipe,

    - analyse des carts de connaissance et exprience,

    - plan de formation.

    2 Rassembler lquipement et les installations ncessaires au bon

    fonctionnement du projet.

    3 Expliciter les objectifs et le primtre du projet.

    Utiliser, si possible, le retour dexprience de projets antrieurs.

    4 Dfinir les procdures de travail, en commun :

    - circulation de linformation,

    - clarification des responsabilits,

    - circuits de dcision- gestion documentaire....

    5 Etablir la planification initiale :

    - laborer le contenu technique du projet,

    - dfinir le dtail des cots et dlais,

    - concevoir et mettre en place des outils de contrle.

    6 Formaliser le Plan Directeur de Projet :

    - Charte de projet, les principaux intervenants, lorganigramme du projet,

    - Stratgie de ralisation, primtre du projet,

    - budgets, plannings, les jalons-cls et les dates correspondantes,

    - les risques principaux et leur mode de traitement,- les points en suspens.

    7 Mettre en place des facteurs et critres de russite :

    - large participation, dcisions discutes et mries,

    - vision partage, accord sur le plan daction,

    - Sminaire ou runion de lancement.

    8

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    28 NCBNational Competence Baseline

    1 - 11 Clture des Projets

    Description

    La clture du projetcorrespond l'achvement des travaux lorsque les rsultats du projet ont t mis en uvre. Elle

    combine deux processus : d'abord la mise en service des produits livrables et leur rception par le client, puis laformalisation du Retour d'Exprience du projet.

    Le transfert des produits livrablesdu projet suit une procdure de clture, reconnue par le client et le chef de projet .Les tches principales sont :

    transfert des manuels utilisateurs, protocoles d'essais, rapports d'inspection

    valuation finale de la situation financire

    liste des points en suspens et des finitions

    liste des rclamations

    accord sur la formation, les garanties, les responsabilits

    Dans le cadre d'une runion de clture, il peut tre effectu une revued'exprienceen vue d'une amlioration continuedes processus. Ceci inclut :

    la production, la vrification et la validation de toutes les donnes pertinentes relatives aux produits livrables du projet,telles que fiches de donnes, tat final de configuration

    l'identification d'vnements importants, d'interfrences, d'actions de contrle

    la mise jour des bases de donnes pour le management des connaissances

    la mesure de la satisfaction du client et des membres de l'quipe projet

    l'valuation de la performance et de l'atteinte des objectifs

    la production de recommandations d'amlioration

    La clture du projet est la dernire phase du cycle de viedu projet, juste avant le dbut de la production.Dans ce sens, il existe d'autres termessynonymes, comme mise en service, transfert, dmarrage, etc.Dfinition du transfert

    Responsabilits

    Critres de rception, testsDmobilisation

    Critres d'valuation

    Rsolution des problmes

  • 8/13/2019 Management de Projet AFNOR

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    29 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    I.11 ( ICB11)

    Clture des Projets

    L M H

    1 Identifier les grands thmes de la clture des projets :

    - la mise en service de livrables et leur rception par le client

    - la transition avec les structures de la maintenance du produit

    - la formalisation du retour dexprience du projet,

    - le dmantlement de lquipe projet.

    2 Transfrer les produits livrables :

    - documents de conception, de ralisation et dutilisation,

    - liste de points en suspens et des finitions,- liste des rclamations,

    - lvaluation finale de la situation budgtaire,

    - les engagements pris sur : la formation, les garanties, les responsabilits.

    3 Assurer la transition avec les structures de maintenance

    - formation des intervenants

    4 Effectuer un Retour dexprience :

    - identification des vnements importants et leur gestion,

    - mise jour des bases de donnes pour le management des connaissances,

    - production de recommandations damliorations,

    - mesure de la satisfaction du client et de lquipe projet,

    5 Officialiser la fin de projet :- atteinte des critres prtablis (rception dfinitive, fin de garantie...)

    - communication

    6 Grer le dmantlement de lquipe projet :

    - expression du travail accompli,

    - anticipation et gestion du redploiement des membres.

    7

    8

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    30 NCBNational Competence Baseline

    2-1 Structures des Projets

    Description

    L'arborescence du projet est la structure par laquelle le projet est dcoup en lments.

    L'Organigramme des Tches (OT) en est sa reprsentation graphique. Le dcoupage peut se faire selon diverseslogiques : fonction, produit, responsabilit, gographique, ou autre, ou une combinaison de ces diverses logiques . Lesdivers niveaux reprsentent des zones et des Lots de Travaux.

    Un autre standard intenational est connu sous le nom de WBS ( Work Breakdown Structure ).

    L'Organigramme des Tches est l'instrument central d'organisation et de communicationdans le projet . Il dcritles produits livrables et les actions correspondantes ncessaires, de faon ce que les ralisations techniques puissent

    tre graduellement vrifies et mesures, et fournir la structure conceptuelle pour la planification et le contrle intgrs

    du travail.

    Les Lots de Travaux (et les Fiches de Tches correspondantes) dfinissent et dcrivent le contenu du travail, sesobjectifs, les rsultats attendus, la personne responsable, les dates et dures, les ressources ncessaires, les

    hypothses et les budgets .

    L'affectation des responsabilits se matrialise principalement par une Matrice de Responsabilits .

    L'Organigramme du produit

    Dfinitions techniques

    Dfinition des besoins

    Management de la technologie

    Ingnierie de la valeur

    Oprabilit et maintenabilit

    Soutien Logistique Intgr (SLI)

    Management de la conception

  • 8/13/2019 Management de Projet AFNOR

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    31 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    II.1 ( ICB 12)

    Structure des projets

    L M H

    1 Connatre les diffrents principes ou logiques de dcoupage dun projet :

    Organigramme des Tches (OT)

    Work Breakdown Structure (WBS)

    Organisational Breakdown Structure (OBS)...

    2 Elaborer larborescence structurelle du projet :

    - Identification des tches

    - Hirarchisation des tches- Dfinition des lots de travaux retenus et des

    responsables

    3 Elaborer le planning directeur du projet et identifier les principaux jalons :

    4 Estimer et budgter :

    - le poids relatif des diffrentes tches du WBS

    -Les diffrents lots de travaux

    -

    -

    -

    5 Dfinir les lots de travaux :

    -Description des prestations raliser

    -Objectifs et rsultats attendus

    -Dlais et budgets impartis

    -Ressources ncessaires (humaine et matrielle)

    6 Ngocier techniquement, budgtairement... les lots de travaux avec les

    responsables

    7 Animer la runion de lancement de projet avec les diffrents responsables :

    8 Contrler lavancement des lots et apporter toute rvision ncessaire

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    32 NCBNational Competence Baseline

    2-2 Primtre et Contenu

    Description

    A partir dune situation initiale, le projet produit divers tats intermdiaires dun systme et un tat final. Lobjet des

    modifications effectues tout au long du projet est un systme physique (artificiel ou naturel), une organisation, unsystme dinformation, une base de connaissances par exemple. Le nouvel tat du systme (la nouvelle forme delorganisation, par exemple) doit satisfaire des besoins fonctionnels, quil faut recueillir et analyser avant de dfinir lesobjectifs et mettre en uvre les solutions.

    Il sagit alors des travaux suivants :

    Recueillir et analyser ltat existant

    Crer diverses solutions nouvelles (options, techniques de crativit)

    Dfinir les actions permettant de passer de ltat initial ltat nouveau

    La dfinitiondes fonctions que les nouveaux tats du systme et les processus de changement devront satisfaire, ainsique le formatage du contenu du projet laide doptions, seront labors et dcids en dcrivant le contenu et leprimtre du projet au cours des diffrentes phases, en gros et en dtail.

    Les fonctions nouvelles ou modifies sont dfinies pour des profils dfinis dans les projets organisationnels

    Les installations nouvelles ou modifies sont dfinies dans des dessins, schmas et descriptifs pour les projets deconstruction

    Les produits ou services nouveaux ou modifis sont dfinis pour les projets de dveloppement.

    Les travaux de conception et de ralisation des nouveaux tats du systme sont dcrits et structurs dans llment 10.

    Le contenu et le primtre sont galement la base du management de la configuration et des modifications (lment 23).

    Il est trs important que la direction de projet connaisse le contenu du projet et la profondeur du travail excuter. Si la

    direction de projet ne peut dlimiter le projet de faon adquate ni documenter lvolution (croissance ou rduction) dusystme, le projet a tendance draper.

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    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    II-2 ( ICB 13 )

    Primtre et

    Contenu

    L M H

    1 Dfinir les limites du projet :

    -dans le projet / hors projet

    -rles et responsabilits des diffrents acteurs

    - type de projet ( prototype, maquette, exprimentation, produit,)

    2 Dfinir le contenu du projet :

    -dfinition des besoins

    -spcifications gnrales / dtailles-performances

    -critres dacceptation

    -dploiement

    3

    4

    5

    6

    7

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    34 NCBNational Competence Baseline

    2- 3 Dlais et Plannings

    Description

    La planification des dlaisconsiste choisir et appliquer les techniques les plus appropries pour produire un plan

    d'action permettant de respecter les jalons cls et les objectifs du projet .

    Ceci inclut l'identification et la prise en compte des phases, des dates des jalons cls, des besoins et disponibilits en

    ressources, des enclenchements et relations entre activits, des limitations de dlais et des contraintes internes et

    externes .

    Le management de projet fournit des techniques spcifiques de planification, comme les diagrammes Gantt, lesmthodes du chemin critique, des potentiels et des antcdents, la planification de ressources, la planification par jalons

    .

    Les principales tchesde la planification sont :- dtailler les Lots de Travaux en activits

    dfinir les enchanements logiques

    laborer le rseau estimer les dures

    fixer les dates des activits

    optimiser et mettre le planning

    comparaison des dlais objectifs, planifis et rels et restimation des dlais

    mettre jour avec les cots, les livrables et les ressources

    Estimation

    Phasage et planification globale (superposition, ingnierie concourante, jalons)

    Planification oprationnelle (outils de rseau logique, diagrammes barres)

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    35 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    II.3 ( ICB 14 )

    Dlais et plannings

    L M H

    1 Connatre les diffrentes techniques ou mthodes de planification :

    PERT, mthode des antcdents et GANTT

    Mthodologie du chemin critique,

    Marges

    Planification des ressources

    Avancement technique2 Dcomposer le projet en identifiant :

    Les grandes phases

    Les jalons cls

    Elaborer le planning directeur du projet

    Les relations entre activits

    Les attendus ou contraintes internes ou externes

    3 Elaborer la planification dtaille des lots de travaux :

    Dfinition des activits

    Enchanements logiques

    Dates tenir

    Ressources ncessaires par activit

    4 Contrler lavancement et mettre jour les plannings :

    Dlais objectifs, raliss, estims

    Ressources prvues, affectes, prvues

    Cots budgts, raliss ou prvisionnels

    Analyse du chemin critique

    5 Initier toute runion pour trouver des solutions permettant de rduire les cots,

    les dlais...

    Changement de logique ou de priorits

    Simulation dhypothses

    Analyse des marges

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    36 NCBNational Competence Baseline

    2-4 Ressources

    Description

    Les ressources sont constitues du personnel de l'quipe projet, mais aussi de l'quipement, des matriels et des

    installations ncessaires la ralisation des Lots de travaux.

    La planification des ressourcesinclut l'identification des ressources ncessaires et l'optimisation du planning pour tenircompte des ressources disponibles ou mobilisables en externe.

    Pour valuer les quantits de ressources ncessaires pour raliser tout ou partie d'un projet, plusieurs mthodesd'estimationsont utilises : estimation analytique (par exemple, mthode des points, utilisation de bases de donnes cots)

    interviews d'experts (isolment ou en groupe)

    algorithmes de calcul (par industrie)

    L'estimation dbute gnralement par une quantification des ressources ncessaires, traduite ensuite en budget financier

    par utilisation de tables de taux unitaires ou de cots rels.

    Pour identifier la disponibilit des ressources, il est clair qu'il faut dterminer les dates de besoin, la qualification(capacit raliser des activits spcifiques), et avoir une vision d'ensemble.

    Pour les besoins de la planification, les ressources relatives aux activits du projet ne sont considres que sur ladure du projet. En modifiant les dates et le nombre de ressources, le lissageou le nivellementpeuvent tre effectusselon diverses priorits (par exemple, minimalisation des variations de charge au niveau projet ou multi-projets).

    Personnel (rles, comptences)

    Logistique

    Plan de charge

    Cash

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    37 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    II-4 ( ICB 15 )

    Ressources

    L M H

    1 Catgoriser les ressources ncessaires :

    -matrielles

    -financires

    -humaines

    2 Estimer les ressources humaines ncessaires :

    -profil de charge, plan de charge

    -quantit

    3 Planifier la monte (descente) en charge des ressources humaines :

    -date de dbut

    -dure

    -pourcentage dutilisation

    -libration

    4 Grer les ressources humaines :

    -conflit

    -motivation

    -coordination

    -information

    5

    6

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    38 NCBNational Competence Baseline

    2 5 Contrle des Cots et Financement

    Description

    La budgtisation et le contrle des cots permettent d'identifier et de quantifier les cots prvisionnels de chaque

    lment du projet, de comparer les besoins budgts, estims et rels de trsorerie, de restimer les cots prvisionnels(2, 3). La condition pralable est que l'on puisse mesurer et quantifier les livrables du projet, et que l'on ait une

    connaissance suffisante de l'environnement et des conditions de base.

    Les principales tches incluses dans ce processus sont : analyse et estimation des cots des lments de l'OT

    individualisation des cots de personnel, des quipements, des achats

    tablissement des items de cot

    dfinition des objectifs de cot

    mesure des dpenses et des cots encourus

    comparaison des dpenses prvues et relles

    analyse des carts et de leurs causes

    prise en compte de toutes les modifications et rclamations

    valuation des tendances des cots estimation des cots restants et des cots prvisionnels terminaison

    mise en place des mesures pour matriser les cots

    Parmi les instrumentsdu contrle des cots, on identifie : les bordereaux quantitatifs, le code des cots, les courbes enS, etc.

    Le financementdu projet couvre principalement le processus de mobilisation des fonds ncessaires de la manire laplus prudente et la plus favorable. Les tchesprincipalessont : mobilisation des fonds

    analyse des consquences du contrat sur le financement

    allocation des budgets aux lments de l'OT calcul des flux de liquidits

    obtention des autorisations de paiement

    couverture des frais encourus

    prise en compte des modifications de budget au cours de la vie du projet.

    Parmi les techniques lies au financement des projets, on compte : le retour sur investissement, la valeur actuellenette, le temps de remboursement, etc.

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    39 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    II.5 ( ICB 16)

    Contrle des Cots

    et Financement

    L M H

    1 Initier le processus de budgtisation et de contrle des cots pour:

    Identifier et quantifier les cots prvisionnels de chaque lments du projet

    Comparer les besoins budgts estims et rels de trsorerie

    R estimer les cots prvisionnels

    2 Connatre les conditions pralables de ce processus:

    Mesurer et quantifier les livrables du projet

    Connaissance suffisante de l'environnement et des conditions de base

    3 Matriser les principales tches du processus:

    Etablissement du rfrentiel de cot (budget): analyse et estimation descots des lots de travaux, dfinition des objectifs de cots et du budget,

    prise en compte des modifications et rclamations

    Etablissement et pilotage du cot prvisionnel: les types de cots, mesure

    des dpenses et des cots encourus, l'avancement physique et la valeur

    acquise, la consolidation de l'avancement par lot et par projet, analyse des

    carts (CBTP - CBTE - CRTE), valuation des tendances des cots

    (carts, drives) et de leurs causes

    Gestion des vnements perturbateurs: modifications, incidents financiers,

    autres risques

    Etablissement du rapport de cot: conditions de mise en uvre,

    prsentation, utilisation pour le retour d'exprience

    4 Mettre en place et utiliser les instruments de contrle des cots: Bordereaux

    Code des cots

    Fiches programmes

    Courbe en S

    5 Assurer le financement du projet:

    mobiliser les fond ncessaires de la manire la plus prudente et favorable

    6 Matriser les principales tches du processus de financement:

    choisir un mix financier appropri (capitaux propres, emprunts, crdit-bail,

    fonds spciaux, )

    analyser les consquences du contrat sur le financement, calculer

    et/simuler les flux de liquidits

    allouer les budgets aux lots de travaux, obtenir l'autorisation de paiement

    couvrir les frais encourus

    prendre en compte les modifications de budget au cours de la vie du projet

    7 Connatre les principales techniques lies au financement de projet:

    techniques d'valuation du retour sur investissement, bases conomiques

    et montaires

    la prise en compte de l'inflation, des taux de changes, la couverture de

    risque financier des contrats

    valeur actuelle nette, temps de remboursement

    simulation informatique

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    40 NCBNational Competence Baseline

    2 6 Configuration et Modifications

    Description

    La configurationse dfinit comme lensemble des caractristiques fonctionnelles et physiques du produit qui fait lobjet

    du projet, telles quelles sont dcrites dans sa documentation technique, et atteintes ultrieurement par le produit.

    Le management de la configurationinclut toutes les mesures techniques et organisationnelles permettant : Son identification

    Son contrle

    La comptabilisation de son tat

    Son audit

    Laccent est port sur les livrables du projetavec la compilation et la documentation systmatiques de ltat rel de laconfiguration, le contrle des modifications, la vrification de la prise en compte dans le produit et linformation en temps

    de tous les membres du projet.

    La gestion des modificationsse focalise sur le contrle de l'tat complet du projet. Elle permet didentifier, de dcrire,de classifier, dvaluer, dapprouver, de raliser et de vrifier les modifications. La condition pralable est une rfrenceinitiale bien dfinie et une procdure systmatique et bien documente est ncessaire :

    Enregistrement de toutes les modifications proposes (demande de modification en contenu, risque, qualit, cots,

    dlais)

    Analyse des consquences pour le projet

    Autorisation ou rejet par les autorits comptentes

    Ralisation des modifications

    Audit de la ralisation

    Toute partie peut demander des modifications, gres aux stades propos et approuv. Toute modification peutentraner un avenant contractuel (interne ou externe) .

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    41 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    II. 6 ( ICB 17)

    Configuration et Modifications

    L M H

    1

    Etablir des Cahiers des Charges de la configuration, dcrivant :

    - les caractristiques fonctionnelles,

    - les caractristiques physiques.

    2 Mettre en place le Management de la configuration, pour permettre en

    continu :

    - son identification,- son contrle,

    - la comptabilisation de son tat,

    - son audit.

    3 Mettre en place un plan de gestion de la configuration comprenant :

    - lidentification du matriel et de limmatriel,

    - les procdures suivre,

    - la documentation.

    4

    Concevoir le Management des modifications :

    - autorits comptentes habilits pour lapprobation des tudes et ralisation,

    - plan de circulation de linformation.

    5 Mettre en place un plan de gestion des modifications :

    - enregistrement des demandes,

    - tudes (contenu, risques, qualit, cot, dlais),

    - analyse des consquences,

    - ralisation des modifications,

    - Audit de la ralisation.

    8

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    42 NCBNational Competence Baseline

    2 7 Risques des Projets

    Description

    Un risqueest la possibilit quun projet ne sexcute pas conformment aux prvisions de dates dachvement, de cot,

    de spcifications et des conditions externes, ces carts par rapport aux prvisions tant considrs comme difficilementacceptables, voire inacceptables.

    Le management des risques dans le contexte des projets recouvre les processus didentification, classification,quantification, mais aussi la gestion du traitement des risques. Lanalyse et le managementdes risques du projet sontbass sur une approche formelle ( loppos dintuitive). Les processus concernent toutes les phases du cycle de vi e du

    projet.

    Les risques du projet sont des vnements incertains ou des situations possibles ayant un impact ngatif sur lesuccs global du projet, des rsultats spcifiques, ou des vnements pouvant crer des dommages imprvisibles. Ils se

    caractrisent par leur probabilit doccurrence et lampleur de limpact potentiel.

    Les risques sont une constante des projets, quelles que soit leur taille ou leur complexit, le secteur conomique ou

    industriel.

    Les risques peuvent tre classs par nature et origine (cots, dlais, financier, technique, psychosociologique, politique,

    autres) .

    On compte gnralement cinq types dactions pour traiter les risques : viter / liminer

    rduire

    assurer

    transfrer

    accepter

    Ces actions ont pour objectifs de rduire ou dliminer limpact du risque sur le projet. Le management des risques inclutgalement la documentation des risques et le contrle des actions de traitement.

    La gestion des risques inclut galement, de faon positive, la gestion des opportunits.

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    43 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    II. 7 ( ICB 18 )

    Risque et opportunits des projets

    L M H

    1 Connatre les bases du management des risques et opportunits :

    - Dfinition

    - Processus utiliss (identification, classification,

    quantification, traitement, et contrle)

    2 Etablir le plan de management des risques et des opportunits :

    - Organisation interne /externe client

    - Mthodes et outils utiliss

    - Communication et reporting

    3 Identifier les risques :

    - Brainstorming, revues, analyses spcifiques

    - Analyses globales avant franchissement de jalons

    importants

    - Analyse de dfaillances...

    - Similitudes avec dautres projets

    4 Evaluer et classer les risques :

    - Catgories de risques et opportunits

    - Cot du risque encouru- Probabilit doccurrence

    - Criticit

    -

    5 Mettre en place un plan dactions et contrler lavancement :

    - Plan dactions formalis et structur

    - Mesure de lefficacit des actions (indicateurs)

    - Synthse sur impact projet

    - Recherche systmatique dopportunits

    - Traitement de faon itrative

    6 Capitaliser lexprience :

    - Synthse des risques et opportunits

    - Mthodes de rsolutions- Bilan technique et financier

    -

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    II. 8 ( ICB 19 )

    Mesure de performance

    L M H

    1 Connatre les concepts, mthodes et outils de la mesure de performance

    (reprsentation de l'avancement physique en termes de performance de cots

    et dlais)

    La construction de la courbe CBTP (imputations des cots, lien avec la

    comptabilit analytique et le systme comptable et fiscale en vigueur)

    L'analyse de la valeur acquise et les indicateurs date: CBTP - CBTE -

    CRTE

    La comparaison des indicateurs prcdents pour obtenir deux indicateurs

    de mesure d'carts: variance cot (CBTE - CRTE) et variance dlai (CBTP -

    CBTE) et les drives associes

    L'utilisation de ces indicateurs pour projeter les cots et dlais

    terminaison (Budget date, cot prvisionnel)

    2 Mettre en uvre et utiliser la mesure de performance pour piloter le projet:

    Mettre en place une structure de reporting et construire un tableau de bord

    en consquence

    Consolider les informations collectes (en gnral) au niveau lmentaire

    travers la (les) structure(s) de reporting (OT)

    Interprter les mesures d'carts (dlais, cots, quantits, prix, drives)

    Prendre des actions correctives au niveau appropri

    Prvoir la documentation du processus et le retour d'exprience

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    46 NCBNational Competence Baseline

    2 9 Contrle des Projets

    Description

    Le processus de contrle de projet inclut l'tablissement des objectifs et des plans d'action, la mesure de la

    performance relle, la comparaison de la performance relle aux prvisions faites en dbut de projet, la prise en tempsvoulu de mesures correctives.

    Le contrle de projet combine des fonctions de planification, de prise de dcisions, d'inspection de toutes les activitslies aux prestations, cots et dlais. Cela permet de s'assurer que les travaux effectus dans les diverses entits et

    localisations s'enclenchent bien en termes de dlais, contenu et cots, de faon atteindre les objectifs du projet de

    faon efficace.

    Le contrle de projet inclut principalement les tchessuivantes : tablissement d'un systme de reporting efficace

    suivi de la performance du projet des dates prdfinies (analyses date)

    analyse des carts entre objectif, prvu et rel

    mise en uvre d'un systme d'autorisation de travaux

    projection de tendances planification d'alternatives et simulations

    dveloppement et mise en uvre d'actions de contrle

    ajustement ou modification des objectifs du projet (rvision du plan)

    Bien que le contrle de projet soit l'une des fonctions originelles du management de projet, il est possible de dsigner

    une entit indpendante pour l'assurer (contrleur de projet externe).

    Plus la frquence de reporting est grande et plus les actions correctives sont anticipes, plus leur effet est durable.

    Management de la valeur

    Evolution de la performance et activits de replanification

    Objectifs : cots, dlais, qualit, ressources, risques, scurit

    Mesure de la performanceManagement de la configuration et des modifications

  • 8/13/2019 Management de Projet AFNOR

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    47 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    II 9 ( ICB 20)

    Contrle des

    Projets

    L M H

    1 Dfinir les lments contrler :

    -couts, dlais, qualit, conformit,

    - risques, ressources

    -performances, configuration

    2 Dfinir le plan de contrle :

    -frquence

    -type (comit pilotage, comit direction, audit, revue, )

    -indicateurs (financiers, avancement, qualit, risques, )

    -diffusion (totale/partielle, liste, )

    3 Vrifier le plan de marche :

    -comparaison indicateurs/objectifs

    -mise en place dactions correctrices

    -rajustement indicateurs/objectifs

    -suivi avancement plan dactions

    4

    5

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    48 NCBNational Competence Baseline

    2- 10 Information, Documentation, Comptes-rendus

    Description

    Le recueil, le partage et le stockage de linformation sont des lments fondamentaux dans les projets.

    Les systmes dinformation et la documentation rpondent aux besoins dinformation et aux demandescorrespondantes des personnes travaillant sur le projet et dpendent de linformation disponible. Les systmes

    dinformation devraient rcolter, stocker, traiter, condenser, distribuer et ressortir efficacement linformation pertinente sur

    le projet .

    Une prsentation objective de linformation donne une vue densemble sur le projet avec des donnes aussi relles que

    possible. Les dysfonctionnements et les actions possibles sont galement mis en vidence.

    Les systmes dinformation sont bass sur les possibilits actuelles des technologies de linformation. Lesinformations sont changes par rseaux (Internet, Intranet, rseaux internes) et le stockage est informatique.

    La recherche de linformation oriente projet dans la base documentaire (annuaires produits, autres projets, retoursdexprience, bibliographie, adresses, etc.) permet damliorer lefficacit.

    Dans un projet, linformation est normalement stocke dans des bases rparties. Ces bases doivent tre conues etorganises en amont du projet, mises jour et vrifies en permanence.

    La cohrence etla pertinencede linformation doivent tre vrifies en tant que de besoin par la direction de projet.

    Le reporting est un type standard de communication. Il sadresse des destinataires spcifiques et peut inclurediffrents types de rapports. Dun ct, les travaux excuts date sont documents et de lautre ct les dernires

    prvisions pour les activits venir sont prsentes. Les valeurs nouvelles pour les objectifs, le planifi et le ralis sont

    compares celles du dernier rapport.

    En rgle gnrale, le dveloppement du projet est document en parallle.

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    49 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    II. 10 ( ICB 21 )

    Information, documentation, reporting

    L M H

    1 Dfinir le systme dinformation pertinent :

    - informations utiles, fiables

    - correspondant aux besoins de chacun

    - permettant davoir une vision densemble

    2 Disposer dune documentation adapte et accessible

    - solution adapte (papier, supports lectronique...) correspondant aux besoins

    du projet

    - rgles de partage, de diffusion, daccs, de traabilit, darchivage

    - procdures de conservation

    3 Dfinir la documentation produire

    - contenu, critres de recette, processus

    - niveau de standardisation, gestion des versions

    4 Organiser et contrler la gestion documentaire

    - dfinition des rles et responsabilits

    - vrification de lexhaustivit, de lactualisation

    - application des rgles et procdures de mise jour

    - valuation de lutilisation, actions damlioration

    5 Dfinir un rapport ( reporting ) pertinent

    - limportance du prvisionnel par rapport au ralis

    - les besoins des diffrents destinataires

    - les informations utiles

    - la structuration

    - les conditions de mise jour (acteurs, priodicit, rgles...)

    6 Mesurer la qualit

    - fiabilit, rgularit, cohrence des informations fournies

    - efficacit du dispositif, actions damlioration

    -

    7

    8

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    50 NCBNational Competence Baseline

    3 1 Organisation des Projets

    Description

    Lorganisation du projetconsiste concevoir lorganisation temporaire la plus approprie pour le projet.

    Cela inclut :

    Lidentification de toutes les entits organisationnelles.

    La dfinition des rles et des interfaces

    La dfinition des responsabilits et des autorisations

    Laffectation aux entits organisationnelles

    Les rglements applicables la structure et aux procdures

    Selon la faon dont le management de projet est intgr dans lorganisation de lentreprise, il y a trois grands types de

    structure possibles : Structure fonctionnelle

    Structure projet autonome

    Structure matricielle

    Le choix de la structure doit tenir compte de la culture et de lenvironnement. Elle peut voluer au cours du cycle de vie

    du projet et selon les diffrents types et conditions de contrat.

    L'Organigramme Fonctionnel dfinit l'organisation du projet (Organizational Breakdown Structure : OBS).L'Organigramme des Tches et l' Organigramme Fonctionnel se combinent pour former la matrice de responsabilits,

    dans laquelle la responsabilit pour chaque lment de l'OT est affecte un lment unique de l' Organigramme

    Fonctionnel.

    Lorganisation implique le partage du travail et une coordination/intgration des tches. Habituellement, lautonomie des

    membres de lquipe projet crot et lon voit apparatre une certaine auto-organisation des groupes projet (2)

    Procdures de projet

    Management des interfaces

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    51 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    III. 1 ( ICB 22 )

    Organisation des projets

    L M H

    1 Connatre les bases de lorganisation des projets :

    - Cycles de vie dun projet (faisabilit, dveloppement...)

    - Types dorganisation pour les projets (fonctionnelle,

    matricielle, task force...)

    -

    -

    2 Etablir lorganigramme fonctionnel ou OBS :

    - Entits organisationnelles de lentreprise- Organigramme pour le projet

    -

    -

    -

    3 Etablir le profil des acteurs ncessaires pour le projet :

    - Qualits techniques, humaines...

    - Travail en quipe

    -

    -

    -

    4 Etablir le rfrentiel de management du projet :

    - Plan de management

    - Plan de gestion

    - Plan qualit

    - Plan dingnierie et de dveloppement...

    -

    5

    -

    -

    -

    -

    -

    6

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    -

    Connaissance 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

    Exprience 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

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    52 NCBNational Competence Baseline

    3 2 Approvisionnements, Contrats

    Description

    Les approvisionnementscouvrent les aspects suivants : valuation des options disponibles, laboration de la stratgie

    contractuelle, analyse faire ou acheter (make or buy), prparation des documents contractuels, recherche et choix desfournisseurs, administration contractuelle, stockage, inspection et transport des marchandises.

    La gestion contractuellecouvre la conception, la passation, la mise jour et la ralisation des contrats permettantdatteindre les objectifs du projet. Ceci inclut :

    la dtermination et lapprobation des clauses contractuelles relatives aux manquements, retards, responsabilits,

    garanties, spcifications, prix, formes de paiement, plannings

    lanalyse du contrat et la prparation des obligations de lquipe projet

    le suivi des problmes contractuels, cest--dire tous changements pouvant avoir un impact sur la formulation du

    contrat, supplments et rclamations.

    La gestion du contentieux couvre le contrle et lvaluation des modifications et leurs consquences conomiquespour identifier et faire valoir des rclamations. Ceci inclut prparation et validation de ses propres rclamations, et

    protection contre celles des parties adverses.

    Stratgie globale, stratgie contractuelle, partenariats, termes contractuels, choix des fournisseurs, attribution des

    marchs, administration des contrats, inspection, relance, logistique, stockage

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    53 NCBNational Competence Baseline

    Afitep- Rfrentiel de comptences en management de projet IPMA/National Competence Baseline V 5 novembre 2003

    Critres de taxonomie

    III. 2 ( ICB 27 )

    Approvisionnements, contrats

    L M H

    1 Elaborer la stratgie Make Team Buy :

    - Analyse des solutions envisages

    - Evaluation des avantages et inconvnients

    - Analyse des risques et opportunits

    - Choix de la stratgie

    2 Raliser des tudes de benchmarking et valuer les fournisseurs potentiels :

    - Recherche des fournisseurs

    - Elaboration des critres de slection

    - Audits- Analyse des solutions

    - Choix du fournisseur

    3 Elaborer le contrat dachat :

    - Dfinition des spcifications et lotissement des

    prestations

    - Clause