Management de l Entreprise 1a f1

5/28/2018 Management de l Entreprise 1a f1

1/92

M. Olivier BORDESM. ric FINOT

R9615-F1/2

2-09615-TE-PA-01-08Les cours du Cned sont strictement rservs l'usage priv de leurs destinataires et ne sont pas destins une utilisation collective. Les personnes qui s'en serviraient pour d'autresusages, qui en feraient une reproduction intgrale ou partielle, une traduction sans le consentement du Cned, s'exposeraient des poursuites judiciaires et aux sanctions pnales prvuespar le Code de la proprit intellectuelle.Les reproductions par reprographie de livres et de priodiques protgs contenues dans cet ouvrage sont effectues par le Cned avec lautorisation du Centre franais dexploitation dudroit de copie (20 rue des Grands Augustins 75006 PARIS).

Imprimerie de l'Institut Cned de Lyon Directeur de la publication : P. ABOUDpt lgal 2009 - Numro de publication : 9615-F1/2

BTS Tertiaire

Management des entreprises

Sommaire

CONSEILS GNRAUX..................................................................................................................... 3

THME 1.1. : ENTREPRENDRE ET GRER............................................................................. 7

SQUENCE 01 : LOGIQUE ENTREPRENEURIALE ET LOGIQUE MANAGRIALE ........... 7

THME 1.2. : FINALISER, MOBILISER ET VALUER ....................................................... 19

SQUENCE 02 : FINALITS ET RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES..... 19

SQUENCE 03 : LE MANAGEMENT STRATGIQUE ET LE MANAGEMENT

OPRATIONNEL................................................................................................. 29

SQUENCE 04 : LA MESURE DE LA PERFORMANCE............................................................ 45

THME 1.3. : DIRIGER ET DCIDER....................................................................................... 55

SQUENCE 05 : LES STYLES DE DIRECTION .......................................................................... 55

SQUENCE 06 : LES DCISIONS ET LE PROCESSUS DE DCISION .................................. 69

SQUENCE 07 : LES PARTIES PRENANTES ET LES CONTRE-POUVOIRS ....................... 79


2/92

2 R9615-F1/2


3/92

R9615-F1/2 3

CONSEILS GNRAUX

I. PRSENTATION DU COURS DE MANAGEMENT DESENTREPRISES

Vous avez entre les mains le premier fascicule de management des entreprises. Ce cours a t rdig dans le

cadre de la classe de premire anne de BTS et correspond au rfrentiel.

Le rfrentiel de Management des Entreprises sappuie sur :

une approche mthodologique,

un champ notionnel avec des contenus en termes de savoirs et de comptences acqurir ; les

comptences en termes de savoir sont recenses au dbut de chaque squence.

Nous vous proposons, dans le cadre du cours de premire anne, outre les deux fascicules de cours, un accs un site Internet spcifiquement ddi au domaine de lconomie, du management et du droit. Laccs se

fait partir du campus lectronique (http://www.campus-electronique.fr

).

Vous pouvez notamment retrouver sur ce site :

Une rubrique mthodologie (dveloppement structur, exploitation dune documentation conomique).

Une rubrique vocabulaire (les principales dfinitions du programme dconomie gnrale,

management de lentreprise et droit).

Les annales des sessions antrieures.

Des tests raliser en ligne.

Le programme de management de lentreprise est enseign en premire et seconde anne de BTS. Ce

programme sarticule autour de deux parties : Partie 1 :Finaliser et dcider

Partie 2 :Mettre en uvre la stratgie (la partie 2 est au programme de 2ndeanne).

Les cours de premire anne seront uniquement bass sur la premire partie du programme : Finaliser et

dcider. La seconde partie sera aborde dans le cadre de la deuxime anne.

La partie notionnelle du cours de premire anne est organise en deux fascicules de cours et un fascicule de

devoirs. Trois devoirs de management des entreprises sont prparer et envoyer la correction.


4/92

4 MANAGEMENT DES ENTREPRISES R9615-F1/2

Les douze squences sont prsentes dans le tableau suivant :

MANAGEMENT DES ENTREPRISES BTS 1REANNEPARTIE 1 : FINALISER ET DCIDER

FasciculeSquence/

ThmeIntitul

Thme 1.1. : Entreprendre et grer01 Logique entrepreneuriale et managriale

Thme 1.2. : Finaliser, mobiliser et valuer02 Finalits et responsabilit socitale des entreprises03 Le management stratgique et le management oprationnel04 La mesure de la performance

Thme 1.3. : Diriger et dcider05 Les styles de direction06 Les dcisions et le processus de dcision

1ENTREPRENDRE

ETDIRIGER

07 Les parties prenantes et les contre-pouvoirsThme 2.1. : Dfinir une dmarche stratgique

08 Dfinir une dmarche stratgiqueThme 2.2. : tablir un diagnostic stratgique

09 Lanalyse de lenvironnement10 Les outils daide au diagnostic

Thme 2.3. : Effectuer des choix stratgiques11 Les options stratgiques

2LABORER

UNESTRATGIE

12 Les modalits de dveloppement stratgique

Les squences sont toutes rdiges selon un modle peu prs identique : Une premire partie, plus thorique, propose une rflexion et recense les notions essentielles. Cette partie

thorique dbute par une ou plusieurs activits qui permettent de cerner lesprit, lide gnrale de lasquence.

Une deuxime partie, intitule Exercices ne pas envoyer la correction comporte un certain nombredexercices dont le corrig est propos dans la partie Corrig des exercices dentranement . Cesexercices sappuient en gnral sur des documents (articles, graphiques, extraits de revues ou documentsconomiques).

Les trois devoirs sont raliser selon la progression suivante :

Devoirs Dure indicative raliser lissue des squences01 2 heures 01 07 (fascicule 1)02 3 heures 08 12 (fascicule 2)03 3 heures Toutes les squences

II. LECTURES RECOMMANDES

Aucune liste douvrage nest impose par le rfrentiel. Nous pouvons cependant recommander la lecturedouvrages conomiques ou gnraux proposant des articles ou des rubriques abordant le management delentreprise :

Manuels

BTS Tertiaires 1reanne, Management des entreprises Esprit dentrepriseAuteurs : Didier BERTHOLOM, Laurent IZARD, Christophe KREISS, Odile MESSONNET et MichelSCARAMUZZA.

Code : 47 4529 5, ditions Foucher.Cet ouvrage propose un cours, clair par une rflexion documentaire, des entranements.


5/92

R9615-F1/2 CONSEILS GNRAUX 5

BTS Tertiaires 1reanne, Management des entreprises Les A4 FoucherAuteurs : Laurent IZARD, Christophe KREISS, Jean-Marie MASSONAT et Michel SCARAMUZZA.Code : 47 9355 0, ditions Foucher.Ce manuel propose lanalyse de textes cls et dactualit, des entranements.

Magazines ou quotidiens

Quotidiens :Le Monde ,Les chos

Revues mensuelles : Gnralistes : Capital,Alternativesconomiques,LExpansion Spcialises :Management,LEntreprise

Ne ngligez pas ces lectures, le contenu du cours pourra souvent tre rapproch dune actualit demanagement trs intressante.Si votre budget ou la proximit dune mdiathque vous le permettent, consultez galement ces ouvragesrelatifs la situation contemporaine.

Sources tlvises

missions comme CapitaletZoneinterdite.

Sources Internet

Sites en management : www.management.fr, www.journaldunet.com

NOTA BENE

Une sitographie ainsi que des rfrences complmentaires sont disponibles partir de la rubrique Rfrences du site Internet ddi la prparation des preuves dconomie et droit.

III. MTHODE DE TRAVAIL CONSEILLE

Cette anne ne sera efficace que si vous avez une dmarche active : si vous vous contentez de lirepassivement le cours, les sujets dexercices et les corrigs proposs, il est peu prs certain que vousoublierez rapidement ce que vous venez de lire.

Nous vous recommandons, pour chaque squence, de lire dabord le cours au dbut de la srie. Pour rendrecette phase de lecture plus active, il est conseill de surligner les passages du cours qui vous semblent

particulirement importants.

La phase la plus importante est en fait la rsolution des exercices regroups dans la partie Exercices nepas envoyer la correction . Il est essentiel deffectuer rellement ces exercices. Seule une telle dmarche,active, permet ltudiant de mmoriser long terme certaines notions et dacqurir de manire durable ladmarche intellectuelle ncessaire en classes de BTS ainsi quune mthodologie. La rsolution des exercicesdevra donc se faire par crit, ventuellement en style abrg, mais en prenant le temps dapporter desrponses compltes et approfondies.

Ce nest quaprs cette phase de travail personnel que vous pourrez prendre connaissance de la correction(partie Corrig des exercices dentranement ). Vous allez probablement rencontrer la difficult suivante :quand vous comparerez votre rponse celle propose dans le corrig du Cned, vous constaterez sans doutedes diffrences. En conomie, comme en expression franaise, par exemple, il y a rarement une seule bonne

rponse. Vous pourrez mme proposer des rponses meilleures que celles du corrig. Ce sera alors vous dejuger si les diffrences entre votre rponse et le corrig traduisent ou non de vritables lacunes de votre part.


6/92


Vous pourrez, aprs avoir rsolu les exercices et aprs avoir corrig vos erreurs ventuelles, relire le cours au

dbut de la squence. Pour rendre cette deuxime lecture du cours plus profitable, vous pourrez rdiger votre

propre synthse de la squence. Cette rdaction vous permettra de mmoriser les notions essentielles. Nous

vous conseillons alors, de relire, quelques semaines aprs, votre synthse, afin damliorer encore la

mmorisation de ces notions essentielles de la squence. Il est clair que cette synthse pourra tre complte

par des lments extrieurs au cours du Cned, au travers des ouvrages conseills dans la bibliographienotamment et aussi au travers des revues conomiques conseilles ci-dessus ou tout simplement dun suivi

de prestations tlvises conomiques.

Nous vous souhaitons bon courage et bon travail pour que cette anne vous permette de prparer au mieux

votre BTS.


7/92

R9615-F1/2 7

THME 1.1. : ENTREPRENDRE ET GRER

SQUENCE 01

LOGIQUE ENTREPRENEURIALE ET LOGIQUE MANAGRIALE......................................................... 8

ACTIVITS PRPARATOIRES ......................................................................................................................... 9

1. LENTREPRISE : STRUCTURE DE TYPE ENTREPRENEURIALE OU MANAGRIALE10A.LES CARACTRISTIQUES ET LES ENJEUX DE LA LOGIQUE ENTREPRENEURIALE....10

1. Quel est le fondement de cette logique ? .......................................................................................10

2. Quel est le pouvoir de lentrepreneur ? ..........................................................................................103. Quelles sont les diverses formes de la logique entrepreneuriale ? ...............................................10

B. LES CARACTRISTIQUES ET LES ENJEUX DE LA LOGIQUE MANAGRIALE................111. Quel est le fondement de cette logique ? .......................................................................................112. Quest-ce quun manager ? .............................................................................................................113. Quel est le pouvoir du manager ? ...................................................................................................12

2. LA COEXISTENCE DES LOGIQUES ENTREPRENEURIALE ET MANAGRIALE.... 13A.POURQUOI CONCILIER LES FONCTIONS DENTREPRENEUR ET DE MANAGER ? .......13B. COMMENT COMBINER LES ASPECTS ENTREPRENEURIAUX ET MANAGRIAUX ? ...13

K EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION............ 14E CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT .............................................................. 17


8/92


LOGIQUE ENTREPRENEURIALEET LOGIQUE MANAGRIALE

Objectifs de la squence

Sens et porte de ltude

Lentreprenariat renvoie une dynamique daction et un engagement dans un projet collectif.

Entreprendre nest pas une simple succession doprations juridiques et de gestion. Entreprendre consiste

en premier lieu reprer des opportunits de dveloppement, puis prendre les risques ncessaires pour

crer lactivit nouvelle correspondante ou dynamiser une activit existante.

La logique entrepreneuriale implique donc une capacit anticiper, se projeter et innover. Elle suppose

galement la mise en uvre dun projet entrepreneurial cohrent articulant contraintes, comptences etressources. La logique entrepreneuriale fonde sur la prise de risques se distingue ainsi de la logique

managriale qui consiste, pour le manager, optimiser les ressources qui lui ont t confies.

Ces deux logiques peuvent cependant coexister au sein dune mme entreprise.

Comptences attendues

Caractriser et distinguer les logiques entrepreneuriales et managriales mises en uvre dans les

entreprises.

Identifier et analyser les enjeux lis chacune de ces deux logiques.

Montrer en quoi elles peuvent tre complmentaires.

Mots cls :entrepreneur, manager, TPE.

Dure indicative :6 heures.


9/92

R9615-F1/2 SQUENCE 01 9

ACTIVITS PRPARATOIRES

La gouvernance de lentreprise

Roland PEREZ, Sciences Humaines, HS, n 44, mars, avril, mai 2004

Questions

1.Expliquer le fondement des deux logiques dentreprises voques dans ce texte.

2.Prsenter ce quest la gouvernance dentreprise.3.Pourquoi le concept de gouvernance dentreprise a-t-il t mis en place ?4.Citer les deux formes que peut recouvrir la logique entrepreneuriale ?

Rponses aux questions poses

1.Ce texte distingue deux types de structure dentreprises prives : Les entreprises diriges par la ou les personnes qui les ont cres : ce sont les entreprises

entrepreneuriales. Les dirigeants, propritaires actionnaires, ont une totale libert pour les dirigercomme ils le souhaitent.

Les entreprises diriges par des personnes qui nen sont pas les propritaires : elles sont appelesentreprises managriales. Les dirigeants ont le pouvoir de direction et les propritaires (les actionnaires)

le pouvoir de dcision. Ces dernires annes, le pouvoir de ces dirigeants a t remis en cause par lesactionnaires.

2. La gouvernance dentreprise est la mise en place par les actionnaires propritaires de mcanismesdincitation et de contrles permettant dorienter laction des dirigeants salaris.

3.La gouvernance dentreprise a t mise en place pour que la gestion soit plus transparente, mais aussi pourinflchir la gestion des dirigeants dans un sens plus favorable aux intrts des actionnaires.La gouvernance dentreprise a pour objectif dviter les conflits dintrts entre les dirigeants et lesactionnaires.

4.Une logique dentreprise entrepreneuriale peut recouvrir deux formes : La cration dune nouvelle entit,

La reprise dune structure existante.


10/92


1. LENTREPRISE : STRUCTURE DE TYPE ENTREPRENEURIALEOU MANAGRIALE

A. LES CARACTRISTIQUES ET LES ENJEUX DE LA LOGIQUE

ENTREPRENEURIALE

1. Quel est le fondement de cette logique ?

La logique entrepreneuriale, fonde sur la prise de risques, se distingue ainsi de la logique managriale qui

consiste, pour le manager, optimiser les ressources qui lui ont t confies dans loptique de gnrer des

profits.

La logique entrepreneuriale implique une capacit pour lentrepreneur anticiper, se projeter et innover.

Elle suppose galement la mise en uvre dun projet collectif cohrent tenant compte des comptences, des

ressources et des contraintes de lentreprise. Lentrepreneur a une dimension de cration et de proposition de

projet au sein dune structure donne.

Dans une conception gnrale, lentrepreneur est la fois celui qui a lide de cration et celui qui est

propritaire car il apporte les capitaux quil risque dans son entreprise.

Dans la conception de Joseph Schumpeter, l'entrepreneur incarne le pari de l'innovation, son dynamisme

assure la russite de son entreprise. Comme exemple dentrepreneur il est possible de citer Henry Ford

lorsquil adopta le systme de la chane de montage qui permit la fois de baisser les cots de production et

d'accrotre le dbit de la production. Il est possible de citer un autre exemple de vritable entrepreneur avec

Alfred Krupp lorsqu'il concentra verticalement ses entreprises ou lorsqu'il mit en pratique le nouveau

procd de fabrication de l'acier.

2. Quel est le pouvoir de lentrepreneur ?

Lentrepreneur est avant tout un individu qui anticipe et repre une opportunit de march, qui sait utiliser

les comptences et les ressources de sa structure pour exploiter cette opportunit.

Un entrepreneur est surtout un homme-orchestre , capable doptimiser son potentiel et ses ressources

techniques, humaines et financires pour crer une activit nouvelle sur le march.

Dans lapproche micro-conomique, lentrepreneur capitaliste est la fois dirigeant et principalactionnaire. Il dtient alors le pouvoir de gestion et le pouvoir de dcision pour finaliser, animer et contrlerson entreprise. Lentrepreneur a alors toute la libert pour diriger son organisation : il dtient donc un

pouvoir tendu et absolu .

3. Quelles sont les diverses formes de la logique entrepreneuriale ?

Selon lauteur J. Schumpeter, le champ de lentrepreneuriat recouvre la cration dactivits nouvelles sur le

march ou le dveloppement dactivits existantes.

La cration dune nouvelle entreprise est la forme la plus pure de lentrepreneuriat mais la reprise dune

entreprise existante sinscrit galement dans cette dmarche.

Un entrepreneur est par consquent porteur de projet (s), ayant fond ou repris une entreprise dans le modle

du capitalisme.


11/92

R9615-F1/2 SQUENCE 01 11

a. La cration dune nouvelle entit

Entreprendre consiste en premier lieu reprer les opportunits de dveloppement du march, puis prendreun risque et relever un dfi.

La logique entrepreneuriale rpond plusieurs questions concrtes que tout entrepreneur averti est cens seposer lorsquil labore son projet. Quelles opportunits offertes par lenvironnement choisir ? Quelle structure juridique envisager ? Comment se procurer les moyens de financement du projet ? Quels choix commerciaux exercer ? Quelles options organisationnelles mettre en uvre ?

Lentrepreneuriat renvoie une dynamique daction et un engagement en relation avec un projet collectifunique, mais dapparence risque ou difficile.

b. La reprise dune entreprise existanteUne reprise d'entreprise est l'achat du capital, ou du moins de la majorit du capital d'une entreprise existante

par une personne, ou un groupe de personnes qui en assureront la gestion. La reprise dune activit existantedemande une valuation trs minutieuse au dpart pour sassurer non seulement que l'entreprise est viable,mais par ailleurs que celle-ci procurera des bnfices. Toutefois avant de se lancer dans l'aventure, il apparatindispensable de dfinir prcisment un secteur d'activit et une zone gographique. Connatre un secteurd'activit signifie matriser ses caractristiques techniques ainsi que le march potentiel de l'entreprise quel'on s'apprte reprendre en tenant compte de la concurrence nationale et internationale.

Afin de rduire les risques, il est prfrable de racheter une TPE (Trs Petite Entreprise), quitte constituerensuite un mini-groupe en runissant plusieurs entreprises de mme taille. Mais la reprise comme la cration

d'entreprise correspondent bien souvent des projets de vie. Devenir son propre dirigeant, l'envie de selancer dans une nouvelle activit rgit des choix, souvent difficiles faire.

B. LES CARACTRISTIQUES ET LES ENJEUX DE LA LOGIQUE MANAGRIALE

1. Quel est le fondement de cette logique ?

Dans les entreprises prives de types managriales, le manager a pour finalit globale doptimiser lesressources techniques, financires et humaines qui lui ont t confies au service dun projet collectif.

Il recherche avant tout la performance de lentreprise, travers son efficacit et son efficience.

Le manager doit construire un style de management, exercer un pouvoir de direction et de gestion au sein delentreprise.

Le manager doit conduire les activits dune organisation, afin datteindre les objectifs fixs par lentreprise,tout en favorisant limplication et la motivation du personnel dans le projet.

2. Quest-ce quun manager ?

a. Les tches exerces par le manager

Un manager exerce cinq tches spcifiques sa fonction : dfinir les objectifs atteindre (ex. : une marge oprationnelle de 6 % pour 2009) et communiquer sur ces

objectifs en interne et lextrieur de lentreprise, organiser les activits et les tches au sein de lentreprise,


12/92


motiver les hommes sous diverses formes ( Chacun doit tre motiv pour que lensemble fonctionne )

et communiquer avec son quipe (par exemple par le biais de runions hebdomadaires ou mensuelles),

tablir des normes de performance et vrifier quelles sont atteintes : le manager doit vrifier en

permanence que les rsultats obtenus sont en adquation avec ce qui tait prvu dans les plans ; il

analyse, value et interprte les indicateurs de performance et de rendement,

former les quipes : le manager est responsable de la formation de ses quipes et de sa propre formationafin de permettre ladaptation face un environnement incertain.

Le manager exerce ces diffrentes tches en grant au mieux les ressources qui lui sont confies et en

adoptant un comportement diffrent de celui de lentrepreneur.

b. Les spcificits du comportement managrial

Le comportement gnralement adopt par le manager permet de comprendre la logique quil suit en matire

de direction dentreprise et qui le distingue de lentrepreneur. Ainsi, le manager ne prend pas des dcisions

particulirement hardies ; il est principalement guid par le contrle des ressources (humaines, financires)

quil gre et leur coordination dans le cadre dune structure organisationnelle formelle o les responsabilits

de chacun sont dlgues et clairement dfinies. Dtestant les risques, le manager cherche davantage planifier, structurer et maintenir lexistant plutt qu faire table rase de lexistant et se montrer

audacieux en innovant en permanence, souvent partir de rien, comme pourrait le faire lentrepreneur.

Finalement, la logique managriale consiste pour le manager optimiser les ressources qui lui sont confies

dans une optique de continuit dexploitation. La diffrence avec la logique entrepreneuriale se comprend

aisment quand on sait que le manager intervient dans une entreprise quil na pas cre et quil doit donc

respecter un cadre daction existant, au sein duquel son implication est gnralement limite par son statut de

salari (mme si des systmes de stock-options ont cherch, avec toutes les limites quon leur connat,

rtablir un lien patrimonial).

3. Quel est le pouvoir du manager ?

La logique managriale peut engendrer un certain nombre de difficults au sein dune entreprise. Le manager

ntant gnralement pas le propritaire de lentreprise mais un salari, il peut tre amen faire prvaloir

ses intrts personnels sur ceux de lentreprise et tre principalement motiv par le pouvoir, le prestige et la

carrire professionnelle. La poursuite de ses objectifs personnels peut le conduire prendre des dcisions de

croissance de lentreprise qui peuvent par la suite se rvler malheureuses et fragiliser lentreprise (exemple

de la fusion entre Vivendi Universal et Seagram dcide par Jean-Marie Messier en 2000). Autre situation

possible : un manager tant peu enclin la prise de risques et manquant dinitiatives peut tre amen, dans

une certaine mesure, brider la crativit des salaris ou ne pas savoir la canaliser sur des projets qui

pourraient conduire lentreprise au succs (ex. : Apple, place sous la direction de managers professionnels,

connat une dynamique dchec au cours de la priode 1985-1997).

Lessor des grandes socits par actions conduit aujourdhui reformuler le fondement du pouvoir entre les

actionnaires et les managers.

Lentreprise prive de type managriale est une entreprise o les dirigeants (les managers) ne sont pas les

apporteurs de capitaux de lentreprise. Le manager nest pas le propritaire, ce sont les actionnaires.

Dans ce cas, les actionnaires prennent les risques financiers en investissant dans lentreprise, ce nest plus

lentrepreneur. Lactionnaire dlgue au manager dirigeant un mandat de gestion.

Dans les entreprises prives de type managrial, le manager a un pouvoir limit la direction et la

gestion de lentreprise. Les actionnaires ont le pouvoir de dcision.

Les diffrentes analyses menes sur la relation entre actionnaires et managers dans lentreprise managrialeont dmontr que ces deux parties ont malgr tout des objectifs divergents.


13/92

R9615-F1/2 SQUENCE 01 13

Les propritaires actionnaires souhaitent que la valeur de lentreprise, donc leurs actions, soit la plus levepossible. Les dirigeants veulent quant eux que la valeur de leurs revenus, donc la taille de lentreprise, soitla plus grande possible.

Les managers seront donc amens prendre des dcisions parfois contradictoires avec les intrts desactionnaires.(Ex : le rachat dune entit pour augmenter la taille du groupe souhait par les dirigeants peut diminuer lavaleur de laction du groupe, ainsi les dividendes et donc dplaire aux actionnaires).

Pour rsoudre ce possible conflit dintrts entre les actionnaires propritaires et les managers gestionnaires, les dernires dcennies ont vu se dvelopper la gouvernance dentreprise.

2. LA COEXISTENCE DES LOGIQUES ENTREPRENEURIALEET MANAGRIALE

A. POURQUOI CONCILIER LES FONCTIONS DENTREPRENEUR ET DEMANAGER ?

Si les logiques entrepreneuriale et managriale prsentent des caractristiques diffrentes, elles peuventnanmoins coexister au sein dune mme entreprise pour diverses raisons.

La premire logique implique la prise de risques, la recherche dopportunits, linnovation et la crativit.Mais un entrepreneur qui la suit doit aussi, un moment donn, dvelopper des comptencestraditionnellement reconnues au manager (cest--dire assumer des tches managriales et la gestionoptimale des ressources) afin dassurer le dveloppement et la prennit de son entreprise.

De son ct, le manager doit aujourdhui diriger lentreprise en entrepreneur pour pouvoir faire face aux

volutions de son environnement et aux contraintes quelles imposent mais aussi les anticiper. Enpromouvant lesprit entrepreneurial dans lentreprise, le manager vise donc davantage de ractivit (voire deproactivit), de flexibilit et dinnovation pour accrotre la performance. Cest ladoption de cette posture de manager-entrepreneur par Louis Schweitzer la fin des annes 1990 qui a permis Renault de connatreun important succs sur le march des voitures bas cot avec la Logan.

B. COMMENT COMBINER LES ASPECTS ENTREPRENEURIAUX ETMANAGRIAUX ?

La combinaison de ces deux aspects passe par la mise en place de dispositifs destins encourager lespritentrepreneurial dans lentreprise : on parle d intrapreneuriat . Celui-ci consiste en ladoption de pratiques

entrepreneuriales au sein dentreprises tablies, cest--dire de pratiques qui permettent une plus grandecrativit et plus dinnovation ainsi que la prise dinitiatives de la part des salaris. Les dispositifsintrapreneuriaux quils soient similaires au fonctionnement des start-up (comme chez Roche) ou quilsreposent sur la gestion de projets (comme chez Orange) cherchent en fait reproduire dans lentreprise lescaractristiques de lentrepreneur indpendant en accordant aux salaris une certaine autonomie, en leur

permettant dtre cratifs et de prendre des risques.

Mais pour que ces dispositifs intrapreneuriaux permettent rellement dimpulser une dynamiqueentrepreneuriale en interne, ils doivent aussi tre conus comme des outils de valorisation et de motivationdu personnel. Lexemple de 3M, qui donne la possibilit ses chercheurs de disposer dun capital-tempsddi des projets personnels et dispose dun capital financier pour les soutenir en cas de besoin, est cetgard intressant.


14/92


KEXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION


15/92

R9615-F1/2 SQUENCE 01 15


16/92


Alain FAYOLLE, Azzedine TOUNES,

Problmes conomiques, n 220, juillet-aot 2006

Questions

1.Comment pouvez-vous dfinir le concept dentrepreneur ?

2.Quelles sont les qualits requises pour tre un bon manager ?

3.Comparer dans un tableau les deux logiques cites dans ce texte : la logique entrepreneuriale et la logique

managriale en tudiant les principaux points suivants :

le statut de lentrepreneur et du manager,

leur pouvoir respectif,

le fondement de chaque logique.


17/92

R9615-F1/2 SQUENCE 01 17

E CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT

1.Les cinq principales caractristiques qui peuvent dfinir le concept dentrepreneur sont les suivantes : lentrepreneur est un homme-orchestre ,

lentrepreneur incarne le pari de linnovation, lentrepreneur est quelquun qui sait anticiper une opportunit de march, lentrepreneur doit tre capable de prendre des risques, lentrepreneur est un individu dynamique qui doit avoir le got de la victoire .

Selon la dfinition de lOrganisation Internationale du Travail, un entrepreneur est un individu quianalyse le potentiel de son environnement, mobilise les multiples ressources et agit de manire tirer partides possibles opportunits conomiques .

2.Les principales qualits requises pour tre un bon manager sont les suivantes : le manager doit avoir une autorit de comptence (le charisme),

le manager doit dvelopper un management participatif afin dtablir une relation de confiance avec sescollaborateurs, le manager doit avoir des qualits dcoute et de communication, le manager doit savoir dfinir des objectifs clairs ses collaborateurs (source de motivation), le manager doit avoir des qualits pour dvelopper les responsabilits dans lquipe.

3.

Tableau de synthse

Logique entrepreneuriale Logique managriale

Statut

Lentrepreneur est :

le seul dirigeant le principal actionnaire

Le manager est :

dirigeant mandataire (mandat de gestion donn par les

actionnaires)

Pouvoir

Lentrepreneur a : le pouvoir de direction le pouvoir de dcision

Lentrepreneur a un pouvoir tendu.

Le manager a un pouvoir de gestion et dedirection. Les actionnaires (les propritaires)dtiennent le pouvoir de dcision.

Le manager a un pouvoir limit.

FondementSavoir prendre des risques pour anticiper uneopportunit conomique et/ou dvelopper uneactivit existante.

Savoir optimiser les diffrentes ressources auservice dun projet collectif afin de gnrer des

profits.


18/92



19/92

R9615-F1/2 19

THME 1.2. : FINALISER, MOBILISER ET VALUER

SQUENCE 02

FINALITS ET RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES................................................. 20

ACTIVITS PRPARATOIRES .......................................................................................................................20

INTRODUCTION............................................................................................................................... 21

1. LES MULTIPLES FINALITS DUNE ENTREPRISE ......................................................... 21A.LA DIVERSIT DES FINALITS LIE AU TYPE DENTREPRISE ..........................................21

1. Quelles sont les finalits dune entreprise prive ? .........................................................................212. Quelles sont les missions principales des entreprises publiques ? ...............................................233. Quelles sont les missions principales dune organisation but non lucratif ? ............................23

B. LA FIXATION DOBJECTIFS POUR LES ENTREPRISES...........................................................231. Quels sont les diffrents objectifs poursuivis par les entreprises ? ..............................................232. Quelle est la cohrence entre la finalit et les objectifs dune entrepr ise ? .................................24

2. LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES (RSE) ..................................... 24A.COMMENT DFINIR LE CONCEPT DE RESPONSABILIT SOCITALE

DES ENTREPRISES ? ......................................................................................................................... 24

B. COMMENT DFINIR LE CONCEPT DINVESTISSEMENT SOCIALEMENTRESPONSABLE (ISR) ?......................................................................................................................25

C. QUELS SONT LES VRAIS ENJEUX DE LA RESPONSABILIT SOCITALEDES ENTREPRISES ? ......................................................................................................................... 25

K EXERCICES DENTRANEMENT NE PAS ENVOYER LA CORRECTION............ 26

E CORRIG DES EXERCICES DENTRANEMENT .............................................................. 27


20/92


FINALITS ET RESPONSABILIT SOCITALEDES ENTREPRISES



Lentreprise a une finalit qui ne peut se rduire la maximisation du profit. Elle reflte les aspirations

de la communaut humaine qui constitue lentreprise et se dcline galement en termes de biens et

services offerts la clientle.

La mise en uvre de cette finalit pose la question de la responsabilit de lentreprise en matire thique,

sociale et environnementale.

Lanalyse des diffrentes squences du management (fixation dobjectifs, mobilisation des ressources etcontrle des rsultats) permet de conduire une rflexion sur larticulation entre les dimensions

stratgiques et oprationnelles du management.

La performance est le corollaire du management. Elle doit sapprcier au regard de la finalit et des

objectifs de lentreprise, sur la base de critres pertinents.


Caractriser la finalit dune entreprise donne. Montrer la cohrence entre finalit et objectifs. Reprer les dispositifs lis la RSE et leur cohrence avec la finalit de lentreprise. Distinguer les actions stratgiques des actions oprationnelles et montrer leur interdpendance.

Dfinir les critres de la performance et construire des indicateurs appropris.

Mots cls :Entreprise prive, entreprise publique, RSE, ISR



Des finalits aux objectifs


21/92

R9615-F1/2 SQUENCE 02 21

Questions

1.Quest-ce qui distingue la finalit des objectifs dune entreprise ?2.Expliquer lutilit davoir une finalit bien identifie.3.Citer et prsenter les diffrents types dobjectifs que peut avoir une entreprise.4.Quel lien doit-il exister entre la finalit et les objectifs dune organisation ?

Rponses aux questions poses

1. La finalit se dfinit comme une mission gnrale que lentreprise sest fixe et quelle poursuit. Acontrario, un objectif est un but concret et souvent quantifiable, que lorganisation se propose datteindredans un dlai prcis.

2. Lintrt de bien identifier une ou plusieurs finalits est de fixer pour lentreprise une ligne de conduitegnrale suivre avec des objectifs prcis atteindre.

3.Il est possible de dfinir diffrents types dobjectifs pour une entreprise : des objectifs conomiques : objectifs de formation, de motivation, de rduction des cots, de rentabilit des objectifs non conomiques : objectifs qui visent essentiellement assurer la rentabilit et la survie de

lorganisation, des objectifs long terme : objectifs dfinis par les dirigeants qui concernent les orientations quantitatives

et qualitatives importantes, des objectifs moyen terme : objectifs qui permettent aux responsables de raliser les objectifs fixs par

la direction et qui permettent de ragir aux changements ponctuels de lenvironnement, des objectifs court terme : objectifs qui permettent chaque service datteindre les objectifs de moyen

terme dfinis par les cadres ou responsables de lentreprise.

4. Il doit exister un lien de cohrenceentre la finalit gnrale dfinie par les dirigeants et les objectifs,cest--dire que ces objectifs doivent tre concrets, ralisables et sinscrire dans la continuit de la finalit.

INTRODUCTION

La finalit se dfinit comme une orientation long terme pour lensemble de lactivit de lentreprise, elle sedfinit aussi en termes de services rendus la clientle.

Selon P. Druker, la finalit dune entreprise est influence par les valeurs personnelles des dirigeants, par lesaspirations des actionnaires ou associs, par la culture de lorganisation, les attentes du personnel, lescontraintes imposes par lenvironnement.

1. LES MULTIPLES FINALITS DUNE ENTREPRISE

A. LA DIVERSIT DES FINALITS LIE AU TYPE DENTREPRISE

1. Quelles sont les finalits dune entreprise prive ?

Toute entreprise prive de type capitaliste cherche atteindre plusieurs types de finalits : une finalitconomique et financire, une finalit sociale et aujourdhui une finalit socitale.

Tout dabord une finalit conomique et financire

Lentreprise peut tre dfinie comme une unit de production cherchant combiner de faon optimale desmoyens de production, afin de produire des biens ou des services pour la satisfaction des besoins solvablesdu consommateur. Elle est par ailleurs une unit de rpartition de la valeur ajoute quelle cre. Cetterichesse va constituer un revenu pour dautres agents conomiques.


22/92


Paralllement son rle principal de production, lentreprise a donc un rle majeur de rpartition de larichesse vis--vis des partenaires conomiques qui ont particip cette cration (les salaris, les actionnaires,les prteurs, ltat).

Depuis quelques annes, nous assistons des tensions particulirement vives concernant la rpartition de la

valeur ajoute entre les diffrents acteurs conomiques.

La finalit conomique est lun des moyens de raliser la finalit financire dune entreprise. Dans lesentreprises capitalistes, fondes par les apporteurs de capitaux, la finalit financire est la recherche de lamaximisation du profit sur un march. Ce profit devant servir par la suite en outre rmunrer lesactionnaires sous forme de dividendes pour leur prise de risques.

Ensuite une finalit sociale

Au-del de ces finalits purement conomiques, lentreprise remplit en principe une fonction sociale.Lorsquelle est mise en uvre, cette finalit sociale revient faire bnficier ses salaris davances sociales,

en matire de salaires et de conditions de travail. Par ailleurs, sa finalit sociale devrait stendre vers lacration et la prennisation demplois mais le libralisme de plus en plus exacerb remet cette finalit enquestion.

Plus prcisment, lentreprise a un rle social et culturel jouer : par ses efforts de formation. Ainsi par exemple, lUniversit dAlcatel propose des formations aux

salaris du groupe via son rseau de centres de formation, par son action comme moteur dans le tissu industriel de rgions dfavorises. Ainsi, par exemple,

limplantation dentreprises dans une rgion permet la cration demplois, au niveau de linsertion sociale de ses salaris. Par exemple, lentreprise va apporter un panouissement

personnel au salari qui se sent reconnu par son appartenance un groupe.

Enfin une finalit socitale

Aujourdhui, certaines entreprises reconnaissent une finalit socitale en mettant en uvre diffrentesactions ou dispositifs. Les notions de dveloppement durable et dinvestissement socialement responsable sesont ainsi rpandues.

La finalit socitale correspond au concept dentreprise citoyenne . En respectant une certaine thique,lentreprise cherche atteindre une certaine responsabilit morale vis--vis de la socit et delenvironnement.

Dans le cadre de cette finalit socitale, lentreprise va, par exemple, chercher privilgier : la cration

demplois par rapport linvestissement, le financement duvres collectives, le respect de lcologie et delenvironnement Cependant, l encore, louverture du commerce international au grand libralisme nefavorise pas cette finalit.

2. Quelles sont les missions principales des entreprises publiques ?

Les organisations publiques cherchent atteindre principalement deux missions :

Produire des biens ou des services publics auprs des usagers ou des clientsUn bien public est un bien collectif qui pourra tre consomm par plusieurs personnes (ex. : une routenationale, lclairage public) sans disparatre pour autant.Un service public est un service non marchand dont la production et la consommation sont finances en

partie ou en totalit par limpt.Les services publics peuvent tre consomms gratuitement par les citoyens (par exemple : dfensenationale, enseignement, justice). Ils sont dans ce cas financs par les prlvements obligatoires(impts et taxes prlevs par ltat ou les collectivits locales sur les mnages et les entreprises). Dans cecas, lutilisateur est un usager. Dautres services publics rclament la participation financire des


23/92

R9615-F1/2 SQUENCE 02 23

utilisateurs (ex. : TER). Le prix rclam est toutefois trs en de du cot rel du service. Une partie,plus ou moins grande, du cot est prise en charge par ltat ou les collectivits locales. Dans ce cas,lutilisateur est un client.Peu ou pas rentable a priori, le service public prsente toutefois un caractre dintrt gnral, il estncessaire au bon fonctionnement de la collectivit.

Contribuer mettre en uvre les politiques de ltatLtat, qui est la tte du secteur public, utilise les administrations et les entreprises publiques pourappliquer les politiques dcides par le gouvernement. Il veille galement la conservation en bon tat decertains territoires dont il est propritaire et/ou jugs essentiels (ex. : le littoral, les parcs naturels),construit et entretient les voies de communication vocation nationale (autoroutes, canaux, voiesferres). Depuis plusieurs annes, ce secteur public est rduit et privatis la fois par choix idologique(conomie de march) et pour procurer des revenus budgtaires ltat qui propose de plus des baissesdimpts directs.

3. Quelles sont les missions principales dune organisation but non lucratif ?

Les organisations but non lucratif (par exemple les associations) produisent des biens et des services sansrechercher un profit. Si elles font des bnfices, elles doivent les raffecter dans lintrt gnral de leursmembres. Elles ont pour principales missions de :

Satisfaire leurs adhrents, en leur rendant des services privs au cot le plus faible possible, en dfendantdes ides et des valeurs,

Contribuer lintrt gnral, en venant en aide dautres personnes (ex. : Les Restos du cur), enassurant la promotion dides (ex : un parti politique).

Elles peuvent aussi tre parfois des auxiliaires de ladministration, qui les investit alors du soin daccomplirdes missions de service public (ex. : gestion du club de football municipal par une association,cofinancement de la lutte contre le cancer par La ligue contre le cancer).

B. LA FIXATION DOBJECTIFS POUR LES ENTREPRISES

1. Quels sont les diffrents objectifs poursuivis par les entreprises ?

Les objectifs sont l'expression des finalits d'entreprise. Un objectif est un rsultat prcis atteindre dans undlai dtermin. Il est dfini quantitativement et/ou qualitativement. La formulation d'un objectifs'accompagne de la dfinition des moyens mettre en uvre. Un objectif traduit une volont de modifierl'volution naturelle de l'entreprise : il doit tre atteint. La fixation d'objectifs incite l'entreprise tre plusdynamique, plus volontaire, mieux organise. Les rsultats atteints doivent tre confronts aux objectifsviss : les carts sont mesurs et analyss de faon mettre en uvre des actions correctives.

Les objectifs dune entreprise sont multiples. Ils peuvent tre fixs long ou moyen terme (c'est--dire plus d'un an) ou court terme ( raliser dans l'anne). Il est possible de les classer en objectifs de rentabilit,de profit, de part de march, de diversification, de productivit, d'innovation, de qualit, de prestige, deformation du personnel Les objectifs dpendent les uns des autres : par exemple une corrlation doit tretablie entre les objectifs de production et les objectifs de vente. Tous les objectifs sont ainsi en interrelation.

L'objectif de rentabilit doit tre calcul de telle sorte qu'il permette au moins de rpondre aux attentes desactionnaires en terme de rentabilit financire.

2. Quelle est la cohrence entre la finalit et les objectifs dune entreprise ?

Une entreprise peut avoir diffrentes finalits : exister et se prenniser, se dvelopper et se diversifier,conserver son indpendance ou permettre au personnel son panouissement dans lentreprise. Les finalitssexpriment dans le projet dentreprise.


24/92


Parmi tous les buts quelle peut poursuivre, il en est qui nous semble essentiels : la poursuite de lactivit, larecherche de la prennit ou la recherche de la maximisation du profit.

En fait, lentreprise ne poursuit pas une finalit unique, mais elle veut atteindre en gnral plusieursobjectifs. Entre eux, une hirarchie peut exister.

Aprs avoir prcis sa ou ses finalits et analys son environnement, les dirigeants vont pouvoir dfinir lesobjectifs de leur entreprise.

Les objectifs vont traduire les buts prcis, permettre la ralisation, la concrtisation des finalits gnrales delorganisation.

2. LA RESPONSABILIT SOCITALE DES ENTREPRISES (RSE)

A. COMMENT DFINIR LE CONCEPT DE RESPONSABILIT SOCITALE DESENTREPRISES ?

La responsabilit socitale est ne, notamment, des problmes denvironnement globaux rencontrs depuisles annes 1970.

La responsabilit socitale des entreprises (RSE) est un concept dans lequel les entreprises intgrent lesproccupations sociales, environnementales et conomiques dans leurs activits et dans leurs interactionsavec les parties prenantes sur la base du volontariat.

La RSE est donc la dclinaison des principes de dveloppement durable lchelle des entreprises, quireposent sur trois piliers : environnementaux, sociaux et conomiques.

La RSE tend dfinir les responsabilits des entreprises vis--vis de ses parties prenantes internes etexternes.

Aujourdhui de trs nombreuses entreprises intgrent la dimension socitale dans leur politique gnrale.

C Exemple

Le site Internet du groupe lOral dtaille un certain nombre de thmes cls de leur RSE.

Notre croissance conomique est base sur des principes thiques forts. Nous assumons nos responsabilits lgard de nos consommateurs. Certaines rubriques du site concernent la citoyennet dentreprise, la qualitdu produit, les actions de mcnat de lentreprise ou la protection de lenvironnement.

B. COMMENT DFINIR LE CONCEPT DINVESTISSEMENT SOCIALEMENTRESPONSABLE (ISR) ?

La responsabilit socitale des entreprises est parfois lie au concept dinvestissement socialementresponsable (ISR). Ce concept nest pas un phnomne nouveau ! Les premiers fonds thiques sont apparusdans les annes 1920 aux tats-Unis.

Ce concept se dfinit comme la composante financire du concept de dveloppement durable par lequellinvestisseur intgre dans sa dcision dinvestissement des critres financiers, en plus des critres retenus

par la RSE. Pour certains, ce concept se dfinit comme la dclinaison financire et spculative du

dveloppement durable.

LInvestissement Socialement Responsable peut prendre deux formes principales : lengagement actionnarialet les fonds de partage.


25/92

R9615-F1/2 SQUENCE 02 25

C. QUELS SONT LES VRAIS ENJEUX DE LA RESPONSABILIT SOCITALE DESENTREPRISES ?

La mise en uvre de la responsabilit sociale est loccasion pour lentreprise de dfinir de nouveaux axesstratgiques :

Quelles sont les opportunits et les menaces lies la prise en compte de lenvironnement ? Quelles peuvent tre les retombes positives en termes dimage de marque pour une entreprise qui

sengage dans une dmarche de responsabilit socitale ?

Les enjeux peuvent tre analyss par rapport aux attentes et intrts des parties prenantes de lentreprise.

Les vrais enjeux de la responsabilit socitale des entreprises peuvent tre rsums ainsi : la dfinition dun certain nombre de critres thiques formaliss dans une charte, une surveillance accrue des principes de scurit, la mise en place de programmes de gestion des risques, des programmes dassurance qualit, avec la mise en uvre de nouvelles normes.

En conclusion, lapproche de la Responsabilit Socitale de lEntreprise peut permettre de mettre en uvreune meilleure gouvernance dentreprise. Chaque entreprise devra adapter cette dmarche son rythme etselon sa culture.


26/92



Christian BRODHAG,Le Progrs, 3 fvrier 2003

Questions

1.Comment pouvez-vous dfinir le concept de Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE).2.Quelles sont, selon vous, les principales raisons de lmergence du concept de responsabilit socitale desentreprises ?

3.Expliquer comment la prise en compte de ce type de responsabilit peut devenir un axe stratgique pourune entreprise.

4. Quelles sont les multiples dmarches europennes, internationales et nationales qui ont encourag laRSE ?


27/92

R9615-F1/2 SQUENCE 02 27


1.La Responsabilit Socitale des Entreprises est un concept dans lequel les entreprises intgrent la foisdes proccupations thiques, sociales et environnementales dans leurs activits conomiques, en liaison avec

les parties prenantes (stakeholders). La RSE signifie quune entreprise doit thoriquement se soucier nonseulement de sa rentabilit et de sa croissance, mais aussi de ses impacts environnementaux.

2.Les principales raisons de lmergence du concept de Responsabilit Socitale des Entreprises sont lessuivantes :

Tout dabord le risque de rputation : si limage de lentreprise se dgrade du fait dune pollution delenvironnement, elle subit des consquences financires et commerciales importantes,

Ensuite les procs intents lis lenvironnement peuvent coter cher lentreprise, cest pour cela quecertains actionnaires font pression pour viter quils surviennent,

Enfin la prise en compte de lenvironnement peut procurer un avantage concurrentiel deux niveaux : lacration de nouvelles activits conomiques (recyclage, cration de nouveaux emballages) et larduction de cots lis leau et lnergie (baisse des missions de gaz effets de serre par exemple).

3.Pour que la Responsabilit Socitale des Entreprises devienne un axe stratgique, le processus doit treprogressif : Tout dabord raliser un diagnostic social et environnemental, par exemple sur les conditions de travail du

personnel dans lentreprise, la consommation de lnergie ou de leau, Ensuite dfinir des orientations et fixer des objectifs damlioration et, le cas chant sengager dans des

dmarches volontaires, Enfin mettre en uvre des programmes dactions et construire des outils de reporting qui permettront de

dvelopper les bonnes pratiques et de mesurer les progrs effectus.

4. De plus en plus dentreprises reconnaissent leur responsabilit sociale et environnementale. Leursdmarches sont encourages par :

au niveau international : le Global Compact(GC) qui a t lanc en 1999 sous limpulsion de M. Kofi Annan. Cette dmarche

vise proposer aux entreprises dadhrer dix grands principes dans les domaines des droits de lapersonne, du travail et de lenvironnement,

la Global Reporting Initiative (GRI) qui dfinit des indicateurs pour ltablissement de rapportsdactivits non financiers,

au niveau communautaire : le conseil europen de Lisbonne qui a inscrit la RSE au premier rang des priorits politiques, le livre vert sur la RSE publi le 18 juillet 2002, le lancement, le 22 mars 2006, de lAlliance europenne pour la responsabilit sociale des entreprises,

au niveau national :Une des cinq lignes dactions du chapitre conomique de la Stratgie nationale de dveloppementdurableest consacre au dveloppement de la responsabilit sociale et environnementale des entreprises.


28/92



29/92

R9615-F1/2 29


SQUENCE 03

LE MANAGEMENT STRATGIQUE ET LE MANAGEMENT OPRATIONNEL ................................. 30

ACTIVITS PRPARATOIRES .......................................................................................................................31

I. LES TAPES DU MANAGEMENT ......................................................................................... 34A.LA FINALISATION.............................................................................................................................34B. LORGANISATION.............................................................................................................................34

C. LA MOBILISATION DES RESSOURCES .......................................................................................34D.LE CONTRLE DES RSULTATS ..................................................................................................34

II LES DEUX DIMENSIONS DU MANAGEMENT ................................................................. 35A.LE MANAGEMENT STRATGIQUE : ORIENTER LAVENIR DE LENTREPRISE

SUR LE LONG TERME ...................................................................................................................... 351. Comment dfinir ce concept ? ........................................................................................................352. Quelle est la double analyse du management stratgique ? ..........................................................35

B. LE MANAGEMENT OPRATIONNEL : OPTIMISER LA GESTION DES RESSOURCESDE LENTREPRISE ............................................................................................................................. 35

1. Quest ce que le management oprationnel ? ................................................................................352. Quel est le champ daction du management oprationnel ?..........................................................36

III. LARTICULATION ENTRE MANAGEMENT STRATGIQUE ET MANAGEMENTOPRATIONNEL ...................................................................................................................... 36A.LA COMPLMENTARIT DU MANAGEMENT STRATGIQUE ET DU MANAGEMENT

OPRATIONNEL.................................................................................................................................36 B. LES DIFFICULTS DE COORDINATION DU MANAGEMENT STRATGIQUE

ET DU MANAGEMENT OPRATIONNEL ....................................................................................36




30/92


LE MANAGEMENT STRATGIQUE ET LE MANAGEMENTOPRATIONNEL


Cette squence fait partie du point 1 du rfrentiel de management des entreprises : entreprendre et

diriger


Lentreprise a une finalit qui ne peut se rduire la maximisation du profit. Elle reflte les aspirations de

la communaut humaine qui constitue lentreprise et se dcline galement en termes de biens et services

offerts la clientle.

La mise en uvre de cette finalit pose la question de la responsabilit de lentreprise en matire thique,sociale et environnementale.

Lanalyse des diffrentes squences du management (fixation dobjectifs, mobilisation des ressources et

contrle des rsultats) permet de conduire une rflexion sur larticulation entre les dimensions stratgiques

et oprationnelles du management.




caractriser la finalit dune entreprise donne ;

montrer la cohrence entre finalit et objectifs ;

reprer les dispositifs lis la RSE et leur cohrence avec la finalit de lentreprise ; distinguer les actions stratgiques des actions oprationnelles et montrer leur interdpendance ;

dfinir les critres de la performance et construire des indicateurs appropris.

Mots cls :management stratgique, management oprationnel, ressource.



31/92

R9615-F1/2 SQUENCE 03 31


DOCUMENT 1

Management des entreprises BTS,Nathan technique


32/92


DOCUMENT 2

Management des entreprises,Nathan technique

DOCUMENT 3



33/92

R9615-F1/2 SQUENCE 03 33

DOCUMENT 4


Questions

1.Expliquer les grandes fonctions du management.2.Proposer une premire dfinition du management de lentreprise.3.Comment Peter Drucker dfinit le management dans une organisation ?4.noncer les multiples rles du manager dune entreprise.5.Formuler dans un tableau les principales distinctions entre management stratgique et managementoprationnel.

Rponses aux questions

1. Les grandes fonctions du management sont les suivantes : fixer des objectifs simples, clairs et homognes et choisir les moyens pour les atteindre ; coordonner les initiatives, orienter laction collective et mobiliser les membres de lorganisation en

favorisant leur panouissement personnel ; sassurer de la pertinence des ressources mobilises, les valoriser et vrifier les rsultats obtenus.

2.Le management peut tre dfini comme lensemble des techniques de gestion de lentreprise mises enuvre pour conduire laction des individus afin datteindre un objectif commun.

3. Pour Peter Drucker, le management vise transformer les comptences individuelles en comptencescollectives pour les rendre efficaces et dgager ainsi des performances propres lentreprise.

4.Dans une entreprise, un manager peut remplir plusieurs rles : dfinir la stratgie ; chercher en permanence amliorer lorganisation ; structurer lorganisation et rpartir les ressources ; diviser et coordonner le travail ; valuer limpact des dcisions sur la stratgie de lorganisation ; rguler les activits et exercer son autorit ; adapter lorganisation aux changements de lenvironnement.


34/92


5. Principales distinctions entre management stratgique et management oprationnel.

Management stratgique: Niveau de finalisation Management oprationnel: Niveau danimation et degestion des ressources

Analyser lenvironnement et le potentiel de lentreprise Rendre oprationnels les objectifs stratgiques

Dterminer les grandes orientations, la stratgie et lesobjectifs gnraux

Grer de manire performante les diffrentesressources

Choisir les moyens mobiliser, diviser le travail et

coordonner les tches (structurer)

Animer les quipes, motiver et mobiliser autour

dobjectifs communs

Contrler la ralisation des objectifs en vrifiant les

rsultats

Sassurer que chacun agit au mieux des intrts de

lentreprise

I. LES TAPES DU MANAGEMENT

Le management va permettre dassurer la cohrence entre finalits, objectifs et mcanismes de coordination

et dorganisation de lentreprise. Il peut tre dfini comme lensemble des techniques de gestion delentreprise mises en place pour conduire laction des individus afin datteindre un objectif commun. Quelle

que soit la forme de lentreprise, le management ncessite la mise en uvre dune dmarche rigoureuse qui

comprend quatre tapes.

A. LA FINALISATION

Il sagit pour lentrepreneur et les dirigeants de dfinir les finalits de lentreprise, de fixer les objectifs

atteindre, de prciser les stratgies suivre, et ainsi de choisir les orientations gnrales de lentreprise. Les

objectifs de lentreprise doivent tre en cohrence avec la ou les finalits de lentreprise.

C Exemple

Une entreprise qui affirme vouloir contribuer au bien-tre de ses salaris et qui, dans le mme temps, sedonne pour objectif de rduire de faon drastique sa masse salariale risque de perdre de sa crdibilit.

B. LORGANISATION

Cette tape consiste dfinir les mcanismes dorganisation et de coordination, les procdures et

lorganigramme qui structureront le fonctionnement de lentreprise.

C. LA MOBILISATION DES RESSOURCES

Cette squence de management a pour but de coordonner les initiatives individuelles et dorienter laction

collective vers la ralisation des objectifs fixs. Il sagit donc de dfinir les mcanismes de gestion des

ressources humaines.

D. LE CONTRLE DES RSULTATS

Il vise vrifier la cohrence entre les finalits et les objectifs, le respect des procdures mises en uvre, la

pertinence des moyens employs au regard des rsultats obtenus, et mettre en place des actions correctives

pour remdier aux dysfonctionnements constats.

Ces quatre squences sont en interaction permanente entre elles et avec le systme dinformation de

lentreprise qui fournit chaque tape les informations ncessaires aux prises de dcision. En assurant la

cohrence entre finalits, objectifs, procdures et rsultats, le management est devenu un lment clef de la

prennit et du dveloppement de lentreprise.


35/92

R9615-F1/2 SQUENCE 03 35

II LES DEUX DIMENSIONS DU MANAGEMENT

A. LE MANAGEMENT STRATGIQUE : ORIENTER LAVENIR DE LENTREPRISESUR LE LONG TERME

1. Comment dfinir ce concept ?

La finalit du management stratgique consiste dfinir les grandes orientations de lentreprise sur unhorizon temporel de moyen ou long terme (plus de trois ans).

Il appartient tout dabord la direction gnrale de lentreprise (ou au dirigeant dune PME) de hirarchiserles principaux objectifs (croissance, rentabilit, scurit, etc.), en prenant en compte les caractristiques

propres de lentreprise et celles de lenvironnement.

Le management stratgique consiste prendre des dcisions qui vont permettre lentreprise de saisir lesopportunits offertes par son environnement, dagir sur celui-ci et datteindre des objectifs stratgiques

entranant des changements importants au sein de lorganisation comme, par exemple, la cration dactivitsnouvelles.

2. Quelle est la double analyse du management stratgique ?

Le management stratgique repose sur : une analyse de la firme : lanalyse de la technologie employe permet didentifier les comptences

spcifiques de lentreprise et son potentiel dinnovation. Lanalyse organisationnelle met en exergue sonpotentiel de ressources et sa capacit dadaptation ;

une analyse de lenvironnement de lentreprise: cette analyse comprend lobservation de son macro-environnement (facteurs technologiques, juridiques, politiques, conomiques, sociaux) et de son micro-

environnement (clients, concurrents, fournisseurs, partenaires).Ltude des ressources de lentreprise et de lenvironnement dbouche sur un diagnostic interne et externemettant en lumire les forces et les faiblesses de lorganisation.Le management stratgique a pour objet de prendre des dcisions importantes destines atteindre lesobjectifs retenus. Ces dcisions sont difficilement rversibles et engagent la firme sur un horizon suprieur trois ans.

B. LE MANAGEMENT OPRATIONNEL : OPTIMISER LA GESTION DESRESSOURCES DE LENTREPRISE

1. Quest ce que le management oprationnel ?

Le management oprationnel est constitu de lensemble des dcisions de lentreprise prises sur le courtterme pour atteindre les objectifs fixs. Il sagit de piloter lentreprise en veillant optimiser lutilisation desressources disponibles et de coordonner laction des diffrents membres de lorganisation vers les objectifsfixs.

Les principaux acteurs du management oprationnel sont les responsables fonctionnels (de la production, dela gestion des ressources humaines, de la gestion commerciale), et de lencadrement intermdiaire (chefsde service, contrematres).

Laction des acteurs oprationnels sinscrit dans un cadre temporel limit (de quelques jours deux ou troisans) et nengage pas lentreprise de faon irrversible.


36/92


2. Quel est le champ daction du management oprationnel ?

Le champ dapplication du management oprationnel est triple :

une dimension organisationnelle: organiser au mieux lallocation des ressources en fonction desbesoins, favoriser la ractivit et la flexibilit de lentreprise afin de faire face des vnements

imprvus, coordonner laction des diffrents services de lentreprise ;une dimension technique : rpondre aux impratifs de qualit tout en matrisant les cots, organiser et

grer les diffrents processus, organiser linformation descendante et ascendante ;

une dimension humaine: grer au quotidien les relations humaines, favoriser la communication,prvenir et traiter les conflits, motiver les salaris.

III. LARTICULATION ENTRE MANAGEMENT STRATGIQUE ETMANAGEMENT OPRATIONNEL

A. LA COMPLMENTARIT DU MANAGEMENT STRATGIQUE ET DUMANAGEMENT OPRATIONNEL

Le management oprationnelsinscrit dans un cadre daction dfini par le management stratgique. Lesdcisions oprationnelles doivent tenir compte des opportunits et des contraintes de lenvironnement de

lentreprise, des objectifs dfinis par la direction gnrale et des grands axes de leur mise en uvre

(Exemple : la planification stratgique). Par ailleurs, le management oprationnel doit sadapter auxchangements induits par les dcisions stratgiques : le lancement dun nouveau produit suppose la

rorganisation de la production, ventuellement lembauche de nouveaux salaris, etc.

Le management stratgiquepeut cependant tre influenc par le management oprationnel. La directiongnrale doit, en effet, tenir compte des informations ascendantes transmises par les acteurs de terrain :

difficults de production, ractions de la clientle face de nouveaux produits, situation de la trsorerie.En outre, la mise en uvre du management stratgique est souvent conditionne par le management

oprationnel (exemple la dcision de lancer un nouveau produit repose sur la prsence des comptences

ncessaires au sein de lorganisation, de mme que le succs dune fusion dpend de la compatibilit des

cultures des entreprises).

B. LES DIFFICULTS DE COORDINATION DU MANAGEMENT STRATGIQUE ETDU MANAGEMENT OPRATIONNEL

Dans les grandes entreprises, il nest pas toujours ais dassurer une articulation efficace du management

stratgique et du management oprationnel : les diffrents acteurs du management nont pas ncessairement

les mmes intrts, les mmes informations ou les mmes contraintes. Les dcisions stratgiques qui, parnature, bousculent les habitudes du terrain, sont parfois mal comprises et critiques (exemple : fermeture

dun site de production). Cest pourquoi il est important dintgrer la culture de lentreprise, ses valeurs ou

son histoire dans des choix stratgiques raliss par la direction gnrale.

Dans les petites entreprises, le management stratgique et le management oprationnel sont souvent assurs

par les mmes personnes et leur cohrence ne pose donc pas de problme. Mais plus la structure de

lentreprise devient complexe, plus les risques de fracture entre les objectifs du dirigeant et laction des

managers de terrain sont grands.

CONCLUSION

La pratique actuelle des entreprises montre que la frontire entre management stratgique et management

oprationnel est faible. En effet, il est demand de plus en plus aux cadres intermdiaires de prendre desinitiatives pour anticiper lvolution des marchs et desserrer les contraintes de lentreprise.

Do le dveloppement de la notion dintraprenariat que lon souhaite voir jouer aux responsables

oprationnels.


37/92

R9615-F1/2 SQUENCE 03 37


Exercice 1

partir des annexes 1 et 2rpondez aux questions suivantes.

Questions1.Identifiez et caractrisez les objectifs dfinis par les dirigeants.2.Prsentez et qualifiez la dcision prise pour atteindre ces objectifs.3.Montrez la pertinence de ces choix.4.Expliquez pourquoi et comment le personnel est impliqu dans ce projet.


38/92


ANNEXE 1

La chane B&B rinvente lhtellerie conomique


39/92

R9615-F1/2 SQUENCE 03 39

Annales de lacadmie dOrlans


40/92


ANNEXE 2

Annales de lacadmie dOrlans

Exercice 2

Groupe Renault (annexes 3 8)

Questions

1. Prsentez brivement lentreprise Renault : taille, statut juridique, activit(s) Vous pourrez pour celavous aider de la fiche mthodologique pour caractriser une organisation.2.Pourquoi incombe-t-il au patron de Renault dannoncer des dcisions stratgiques ?3.Quelle est son ambition pour Renault, dici 2009 et quels sont les objectifs stratgiques fixs ?

4.Quelles fonctions de lentreprise sont particulirement concernes par la mise en uvre de ces moyens ?

ANNEXE 3

Management des entreprises BTS,Nathan techniqueANNEXE 4



41/92

R9615-F1/2 SQUENCE 03 41

ANNEXE 5


ANNEXE 6



42/92


ANNEXE 7


ANNEXE 8

Management des entreprises BTS, Nathan Technique


43/92

R9615-F1/2 SQUENCE 03 43


Exercice 1

1.Les dirigeants formulent deux objectifs principaux : un objectif qualitatif : faire voluer la clientle en attirant les familles, cest--dire une clientle de loisir

par opposition une clientle professionnelle ; un objectif quantitatif : augmenter le taux doccupation qui est dj situ 73 %.

Ce sont des objectifs stratgiques, formuls par la direction gnrale, qui engagent lorganisation sur le longterme et sont difficilement rversibles.

2.Pour atteindre ces objectifs, la direction envisage de redcorer entirement les chambres dont la surface estsuprieure la moyenne, avec prsence dune salle de bain, dquipements de confort supplmentaires afindoffrir les prestations dun deux toiles pour le prix dune toile.

Il sagit donc dune dcision stratgique qui place lentreprise B&B dans une situation originale par rapport ses concurrents, ce qui lui permet dobtenir un avantage concurrentiel de nature commerciale.

3. Cette stratgie de diffrenciation se justifie parfaitement dans la mesure o le secteur de lhtellerieconomique demeure trs concurrentiel avec une offre homogne et standardise.

4. Le personnel a t associ ces choix en testant le nouveau concept et en participant la rorganisationdes chambres. Cette implication du personnel dans ce projet est une dimension ncessaire de la dmarchestratgique. Celle-ci ne sera bien conduite que si elle est comprise par ceux qui vont la mettre en uvre auquotidien. Cest ainsi un facteur de motivation important crant un sentiment dappartenance fort lentreprise.

Exercice 2

1. Le mtier de Renault est dimaginer, concevoir, fabriquer et commercialiser dans le monde entier desvhicules innovants, srs et respectueux de lenvironnement.Lactivit du Groupe est organise en deux branches :

la branche automobile : conoit, dveloppe, commercialise des vhicules particuliers et utilitaires ; la branche financement des ventes : accompagne lactivit commerciale du groupe.Entreprise nationalise aprs la seconde guerre mondiale, progressivement elle a vu ltat se dsengager ducapital. Aujourdhui, la part de ltat nest plus que denviron 15 % du capital.Carlos Ghosn est aujourdhui la tte du groupe Renault.

2.Les dcisions stratgiques dans le cadre du management stratgique sont extrmement importantes : elles

concernent lentreprise dans son ensemble, lengagent sur le long terme et dterminent son avenir. Elles sontdonc prises par la direction. Carlos Ghosn tant le patron de Renault, il est lgitime que cette annonce luirevienne.

3. Lambition de Carlos Ghosn est que Renault devienne le constructeur automobile europen gnralistele plus rentable . Les trois objectifs stratgiques sont :

augmenter les ventes ; multiplier les nouveaux modles ; doubler la rentabilit.


44/92


4. Fonctions de lentreprise particulirement concernes par la mise en uvre de ces moyens

La fonction production

Lorganisation du systme de production doit tre efficace et

permettre la ralisation dconomies : suppression de temps

de travail inutile, augmentation de la flexibilit des chanes

dassemblage (elles doivent tre capables dassembler des

modles diffrents), standardisation plus importante de la

production, rapprochement des sites de production des

marchs pour diminuer les frais de logistique.La fonction approvisionnement Les relations avec les fournisseurs doivent tre rorganisesafin de raliser des conomies (la facture des achats doit

diminuer de 14 %).

La fonction recherche et dveloppementIl faut crer de nouveaux modles (26 dici 2009) dont des

voitures haut de gamme. Il faut dvelopper des modles

fonctionnant grce des technologies alternatives

(moteurs hybrides, piles combustible, vhicules

lectriques).

La fonction commercialeLa gamme des produits doit tre renouvele.

Renault doit sorienter vers les voitures haut de gamme

et les voitures innovantes et judicieuses comme les

vhicules de loisirs.

La fonction ressources humainesIl faut augmenter la productivit du travail : il ny a pas de

projet de rduction ou de hausse des effectifs mais les ventes

doivent augmenter.

Un intressement financier a t mis en place : le montant

individuel minimal est de 2 692,20 .


45/92

R9615-F1/2 45


SQUENCE 04

LA MESURE DE LA PERFORMANCE ...........................................................................................................46

I. QUEST-CE QUE LA PERFORMANCE ? ................................................................................ 49A.LA NOTION DE PERFORMANCE ...................................................................................................49B. PERFORMANCE CONOMIQUE OU PERFORMANCE GLOBALE ? ......................................50

II. LES INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE ............................................ 50

A.LA PERFORMANCE GLOBALE ......................................................................................................50B. LA PERFORMANCE LOCALE .........................................................................................................50

III. LES TABLEAUX DE BORD.................................................................................................... 51A.LE TABLEAU DE BORD DE GESTION ..........................................................................................51B. LES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS (TBP) .......................................................................51




46/92


LA MESURE DE LA PERFORMANCE


Cette squence fait partie du point 1 du rfrentiel de management des entreprises : Entreprendre et

diriger . On retrouve donc des objectifs proches de lasquence 03; cependant les lignes en gras sont plus

spcifiques cette squence.

Sens et porte de ltude :

Lentreprise a une finalit qui ne peut se rduire la maximisation du profit. Elle reflte les aspirations de

la communaut humaine qui constitue lentreprise et se dcline galement en termes de biens et services

offerts la clientle.

La mise en uvre de cette finalit pose la question de la responsabilit de lentreprise en matire thique,sociale et environnementale.

Lanalyse des diffrentes squences du management (fixation dobjectifs, mobilisation des ressources et

contrle des rsultats) permet de conduire une rflexion sur larticulation entre les dimensions stratgiques

et oprationnelles du management.



Comptences attendues :

caractriser la finalit dune entreprise donne ;

montrer la cohrence entre finalit et objectifs ; reprer les dispositifs lis la RSE et leur cohrence avec la finalit de lentreprise ;

distinguer les actions stratgiques des actions oprationnelles et montrer leur interdpendance ;

dfinir les critres de la performance et construire des indicateurs appropris.

Mots cls :Management stratgique, management oprationnel, ressource.



47/92

R9615-F1/2 SQUENCE 04 47

DOCUMENT 1

Management des entreprises BTS, Nathan technique

DOCUMENT 2

Management des entreprises BTS, Nathan technique


48/92


DOCUMENT 3

Management des entreprises BTS, Foucher 2008

Questions

1.Comment pouvez-vous dfinir de manire gnrale la notion de performance ?

2.Quelle diffrence faites-vous entre la notion defficience et la notion defficacit ?

3. Pourquoi aujourdhui les entreprises ne recherchent-elles pas uniquement une performance conomique,

mais plutt une performance globale ?

4.Quelles sont les multiples utilits dun tableau de bord prospectif (TBP) ?

5.Qualifiez les quatre axes dun tableau de bord prospectif.

6.Pourquoi, dans les petites entreprises, le tableau de bord prospectif pose-t-il divers problmes ?


49/92

R9615-F1/2 SQUENCE 04 49

Rponses

1. La mesure de la performance peut se dfinir comme le degr de ralisation dun objectif obtenu encomparant le rsultat atteint lobjectif vis. Par consquent, une entreprise est performante lorsquelleatteint les objectifs quelle stait fixs.

2.Tout dabord, il est ncessaire de prciser quune entreprise peut tre efficace sans tre efficiente.Lefficacit mesure la ralisation des objectifs fixs alors que lefficience mesure la capacit maximiser laquantit de produits ou de services en optimisant les moyens mis en uvre pour les raliser (minimiser lescots).Une entreprise peut donc tre performante, sans pour autant optimiser ses facteurs de production.

3. La performance conomique se mesure en terme de rentabilit dactivit. Mais aujourdhui, laperformance dune entreprise se mesure au niveau global en intgrant une performance sociale,environnementale et socitale.

Les entreprises mesurent leur performance sociale travers des indicateurs de performance de leur bilansocial et leur performance socitale laide de leur bilan socital.

4.Les multiples utilits dun TBP sont les suivantes : traduire la vision stratgique de lentreprise en objectifs oprationnels ; communiquer sur la stratgie et la dcliner en objectifs individuels ; planifier les diffrentes activits de lentreprise ; avoir un retour sur les objectifs atteints afin dengager dventuelles actions correctives.

5.Les tableaux de bord prospectifs comprennent quatre axes en relation dynamique : laxe financier, cest--dire ce que lon apporte aux actionnaires ; laxe commercial, cest--dire ce quattendent les clients de lentreprise ; laxe des processus internes, cest--dire des processus qui permettent de crer de la valeur ; laxe de lapprentissage organisationnel et du dveloppement, qui prend en compte les comptences et les

motivations des salaris.

6.Si le TBP est trs largement diffus dans les grandes entreprises, ce nest pas encore le cas dans les petitesentreprises. En effet, la mise en place de ce tableau de bord pose divers problmes :

le choix des bons critres, en lien avec la stratgie de lentreprise ; la collecte des informations, qui doivent tre fiables et actuelles ; lutilisation pertinente de ces informations dans le management oprationnel des quipes.

I QUEST-CE QUE LA PERFORMANCE ?

La mesure de la performance permet de comparer les rsultats obtenus avec les objectifs initiaux et de

mettre en vidence des carts significatifs. Elle est aussi lorigine du dclenchement dactions correctivesqui permettent dassurer court terme la rgulation du fonctionnement de lentreprise.

Les tableaux de bordconstitueront alors des supports dinformation privilgis destination des dirigeants.

A. LA NOTION DE PERFORMANCE

La mesure de la performance peut se dfinir comme le degr de ralisation dun objectif obtenu encomparant le rsultat atteint lobjectif vis. Par consquent, une entreprise est performante lorsquelleatteint les objectifs quelle stait fixs. Ensuite, la notion de performance intgre lide de comptition.Dans cette optique, une entreprise est performante lorsquelle est meilleure que ses concurrents directs. La

performance dune entreprise dpend de : son efficacit, cest--dire de la ralisation des objectifs fixs ; son efficience, cest--dire de sa capacit maximiser la quantit de produits ou de services en optimisant

les moyens mis en uvre pour les raliser (minimiser les cots).


50/92


C Exemple

Pour mesurer la performance dun atelier de production, on retient comme critre la quantit produite

mensuellement avec un objectif de 1 000 units par mois. Si, la fin dun mois, la quantit produite est de

800 units, nous constatons un retard de production de 200 units quil est possible de qualifier de sous-

performance ou de sous-efficacit .

B. PERFORMANCE CONOMIQUE OU PERFORMANCE GLOBALE ?

La mesure des performances peut tre effectue au niveau de la rentabilit de lentreprise (performance

conomique). Mais aujourdhui, la performance dune entreprise se mesure au niveau global en intgrant une

performance sociale, environnementale et socitale.

II. LES INDICATEURS DE MESURE DE LA PERFORMANCE

Les indicateurs de performance sont des facteurs influenant de faon significative la performance delentreprise. Leur observation rgulire permet dalerter les dirigeants de lentreprise sur lvolution de

lactivit.

Nous pouvons distinguer trois indicateurs de mesure :

les indicateurs de moyens : ils mesurent la consommation des moyens ncessaires lactivit (quantitde matires premires, dlais dapprovisionnement, nombre dheures datelier, etc.) ;

les indicateurs de rsultats: ils mesurent le niveau de ralisation des objectifs quantitatifs et qualitatifs(chiffre daffaires, marge, taux de marque, degr de satisfaction de la clientle, pourcentage de retours,

etc.) ;

les indicateurs denvironnement : ils peuvent tre internes (indicateurs managriaux dvaluation duclimat social : taux dabsentisme, taux de rotation du personnel, etc.) ou externes (parts de marchs,

positionnement par rapport aux concurrents, etc.).

A. LA PERFORMANCE GLOBALE

La performance globale dune entreprise est ainsi mesure en prenant en compte la finalit premire de

lentreprise : la ralisation de bnfices. Mais la mesure de la performance globale dune entreprise peut

aussi se raliser en fonction de ses finalits sociales (RSE). Dans ce cadre, nous prenons en considration laralisation dobjectifs en terme de respect de lenvironnement, de dveloppement durable

B. LA PERFORMANCE LOCALE

La mesure des performances au niveau des services ou des centres de responsabilit peut se faire laide du

budget. On fixe au manager des objectifs chiffrs et on lui attribue des moyens pour les raliser.La mesure de la performance est alors ralise par la confrontation priodique (souvent mensuelle) des

rsultats et des objectifs.

Enfin, il est possible de mesurer les performances dun centre de responsabilit (atelier, services) en

mettant en place des tableaux de bord. Il sagit dinstruments dinformation court terme tablis dans des

dlais trs brefs et contenant des informations essentielles pour permettre aux responsables de suivre

efficacement leur gestion.


51/92

R9615-F1/2 SQUENCE 04 51

III. LES TABLEAUX DE BORD

Pour contrler la performance, il faut recueillir de trs nombreuses informations en interne, auprs desservices comptables, des services c

Management de l Entreprise 1a f1

Documents

Transcript of Management de l Entreprise 1a f1