Management d Équipe

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ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris cedex 05

www.editions-organisation.comwww.editions-eyrolles.com

Le code de la proprit intellectuelle du 1

er

juillet 1992 interdit eneffet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation desayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment danslenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, aupoint que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvresnouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire

intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sansautorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, ruedes Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2009ISBN : 978-2-212-54235-6

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Table des matires

Remerciements ................................................................................ VII

Introduction..................................................................................... 1

Chapitre 1 Dcouvrez les pices manquantes du management

.......................................................................... 9Quelles sont les pices manquantes ? ........................................... 9Quest-ce quune entreprise en bonne sant ? ............................... 12O en tes-vous ? ....................................................................... 16Foncez !..................................................................................... 18

Chapitre 2 Tmoignez de la reconnaissance

...................... 23Comment faire preuve de reconnaissance ? .................................. 28La reconnaissance : un puissant levier .......................................... 34O en tes-vous ? ....................................................................... 39Foncez !..................................................................................... 40

Chapitre 3 Soutenez vos collaborateurs

............................. 45Quest-ce que le soutien social ? .................................................. 47Le pouvoir du soutien social......................................................... 55O en tes-vous ? ....................................................................... 56Foncez !..................................................................................... 58

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Chapitre 4 Dveloppez une culture du respect

................. 63Dfinir le respect au travail.......................................................... 64Faire preuve de respect pour tre respect .................................... 72O en tes-vous ? ....................................................................... 76Foncez !..................................................................................... 78

Chapitre 5 Conciliez travail et vie personnelle

.................. 83Concilier le travail et la vie personnelle ? ...................................... 85O en tes-voFoncez !.......

Chapitre 6

Une nouvelleO en tes-voFoncez !.......

Chapitre 7 ainsi que la pa

Lautonomie .La participatiO en tes-voFoncez !.......

Chapitre 8

Comment dfQuand les chO en tes-voFoncez !.......

Chapitre 9

Les leviers duUn parcours Foncez !.......

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us ? ....................................................................... 92.............................................................................. 93

Contrlez la charge de travail........................... 99 vision de la charge de travail ................................... 103us ? ....................................................................... 111.............................................................................. 113

Encouragez et soutenez lautonomierticipation aux dcisions................................... 119.............................................................................. 123on aux dcisions...................................................... 130us ? ....................................................................... 136.............................................................................. 137

Clarifiez les rles de chacun ............................. 143inir le conflit et lambigut de rle ? ......................... 145oses ne sont pas claires ........................................... 150us ? ....................................................................... 153.............................................................................. 155

Joignez les gestes la parole............................. 159 succs.................................................................... 161qui comporte des embches...................................... 167.............................................................................. 171

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Remerciements

Mes premiers rentreprises quedmarches pourlentreprise conconfiance et de

Evelyn et tiendonn lnergieprojet qui me t

Je tiens souManagement Sseur invit. MaSur Cox, Gerry

La premire bade premiers lfait part dexcelde cet ouvrage.

Caroline Bironpendant plusieuintellectuel de

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emerciements vont aux managers et aux employs des jai accompagnes au cours des dernires annes. Leurs lamlioration du travail et une plus grande efficacit destituent le terreau de cet ouvrage. Merci de mavoir faitmavoir lanc des dfis.

ne, vos encouragements et votre soutien quotidien mont, la dtermination et le temps quil faut pour terminer ceient tant cur.

ligner laccueil chaleureux de la Lancaster Universitychool, au Royaume-Uni, qui ma reu titre de profes- reconnaissance va tout particulirement Cary Cooper, Wood et Becky Bawden.

uche de ce livre a t mise lpreuve auprs dun groupeecteurs qui mont encourag poursuivre et qui montlentes suggestions la fois sur la forme et sur le contenu

s et Hans Ivers ont t mes proches collaborateursrs annes de recherche. Je les remercie pour leur soutienmme que pour avoir mis contribution leur grande

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expertise. Je veux galement souligner lexcellent travail de codage descommentaires des rpondants aux questionnaires qua raliss JulieGagnon.

Depuis mes tout dbuts la Chaire en gestion de la sant et de la scuritdu travail de lUniversit Laval, Christiane Blais me soutient danslensemble de mes ralisations et particulirement dans ce projet. SophieLamontage et Jean-Charles Marcoux ont aussi t dune aide gnreusedans la finalisation de cet ouvrage. vous trois, un grand merci ! Jaime-rais galement des changes in

Enfin, je suis premiers entreouvrage et en Merci aussi so

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remercier mes collgues de la Chaire, avec lesquels jai eutellectuels stimulants.

reconnaissant mon diteur, Jean Par, qui, ds nostiens, ma encourag poursuivre la rdaction de ceta permis la publication aux ditions Transcontinental.n quipe de production pour la ralisation de ce livre.

Jean-Pierre Brun

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Introduction

Ce livre rpond la question suivante :

Quelles sont les pices manquantes du management qui font en sorte que le bien-tre au travail et

Dans ma vie prrieurs, des manbles pour qui lepair. Ces gens mmont dcrit leuet mont aussi f

Au fil de mes ide personnes, jgroupes de rsoconseill des dition et de groularonautique,tions financiredistribution alignements, de cjournalistes, dhumaines, de cdonn des centen entreprise. Cgers mont perm

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lefficacit des entreprises sen trouvent touchs ?

ofessionnelle, jai eu la chance de ctoyer des cadres sup-agers, des dlgus syndicaux et des employs formida- bien-tre au travail et lefficacit de lentreprise vont deont demand de les aider, mont expliqu leur travail,rs difficults ainsi que les aspects positifs de leurs tchesait part des solutions quils avaient implantes.

nterventions dans les entreprises, jai sond des milliersai interview des centaines de managers, jai anim deslution de problmes avec des centaines demploys et jaizaines de comits de management, de conseils de direc-pes syndicaux. Je suis intervenu dans des industries de du transport, de la mtallurgie, dans de grandes institu-s, dans des ministres, des hpitaux et des chanes dementaire. Jai observ le travail de prposs aux rensei-adres, dinfirmires, demploys de la construction, dee monteurs de lignes, de conseillers en ressourcesomptables, de travailleurs sociaux et de professeurs. Jaiaines de confrences et offert des dizaines de formationses multiples rencontres avec des employs et des mana-is de constater que plusieurs problmes taient provo-

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qus par ce que jappelle des pices manquantes dans le management despersonnes et des organisations. En voici quelques illustrations : une assistante dentaire se plaint des absences frquentes de son patron

et du manque de reconnaissance de celui-ci envers le travail delquipe ;

un chef dquipe nen peut plus, car le nombre de dossiers traiter necesse daugmenter, et il constate quil ny a aucune manire dvaluersa charge de travail ni possibilit den discuter ;

un conseillertionne quil ade relations ddcisions de f

un directeur prise ne sont il doit rpart

un directeur que membredplore le mdentraide et

une infirmirmentaires et cilier les activ

un contremaquil na aucuproblme.

Mon expriencegers) aiment leu ne plus pouvlexercer. Quelsdtre bien au Quelles sont lestions et, surtou


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en ressources humaines de cinquante-cinq ans men- peu de marge de manuvre pour rgler les cas difficilese travail et quon lui permet rarement de prendre desaon autonome ;

de la production considre que les priorits de lentre-pas claires et que cela a un impact direct sur la faon dontir les budgets dans les diffrents services ;

de la sant et de la scurit du travail en a assez que cha- de lquipe de direction travaille pour lui-mme ; ilanque de soutien de la direction ainsi que le peu

de coopration ;

e dnonce le fait quon loblige faire des heures suppl-que cela constitue une contrainte importante pour con-its familiales et le travail ;

tre se dit victime de harclement au travail et constaten recours et aucun appui de son directeur pour rgler le

ma montr que beaucoup de gens (employs ou mana-r travail, mais aussi quils sont de plus en plus nombreuxoir supporter les conditions dans lesquelles ils doivent sont donc les problmes qui empchent les individustravail et qui nuisent lefficacit des organisations ? solutions possibles ? Comment implanter de telles solu-t, comment sassurer de leur durabilit ?

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N T R O D U C T I O N

Je me suis pos ces questions pour la premire fois en 1990, alors que jetravaillais avec des quipes de monteurs de lignes lectriques dans lecadre de mon doctorat. Je faisais ce quon appelle, dans le jargon univer-sitaire, de l observation participante , ce qui signifie faire partie int-grante du milieu quon tudie.

Mon intgration dans ces quipes sest faite en deux temps. Dabord,pour bien comprendre le mtier complexe des monteurs de lignes, jaisuivi la formation initiale. Cest au cours de cet entranement que jaiappris grimpedes outils et de lectriques, saisfamiliariser avergissent le travvarier de 240

Une fois ma forpendant prs dLimmersion copermis de conndes quipemendes parcours dajouter des cbl

Cette enqute sde constater comptences, fa raliser le travconscience desmanque de parttravail et lamb

En rdigeant cmes connaissandu bien-tre aucur de cet ou


r dans un poteau lectrique, compris le fonctionnementlquipement, pu distinguer les diffrents types de cblesi limportance du travail en quipe et appris aussi mec la multitude de rgles, de directives et de consignes quiail sur des installations lectriques dont lintensit peut

14 000 volts.

mation termine, jai travaill comme monteur de lignesun an avec une dizaine dquipes dHydro-Qubec.mplte dans un univers de travail haut risque maatre un mtier de lintrieur, puisque jai eu installerts lectriques, changer des transformateurs, modifiere poteaux lectriques, rparer des coupe-circuits et es lectriques dans un quartier en dveloppement.

ur le terrain a t pour moi unique, car elle ma permisquel point les employs devaient faire usage de leursire preuve dimagination et dinnovation pour parvenirail demand. Cest l, pour la premire fois, que jai pris pices manquantes du management, notamment leicipation aux dcisions, le manque de reconnaissance auigut des tches.

e livre, jai voulu partager avec vous mes expriences etces sur les problmes qui font obstacle lamlioration travail et une plus grande efficacit des entreprises. Auvrage se situe le travail au quotidien, si peu estim dans

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nos entreprises et qui est pourtant tout aussi important que le leadershipou les stratgies dentreprises, mais peut-tre moins la mode ou consi-dr comme moins stratgique.

De plus en plus, je constate que la diffrence entre une entreprise enbonne sant et efficace et une entreprise malade et inefficace ne rside passeulement dans les grandes stratgies dentreprises ou les stratgies clas-siques qui consistent attirer, retenir et bien rmunrer la main-duvre, mais elle rside aussi dans les conditions dans lesquellessexerce le travamme chose. Pne reprsente qsuccs repose supersonnes qui y

Dautres auteurJames OToole,De Geus, conslien troit entrelefficacit des dien des emplolments sont isuis toujours tpersonne me patre au travail, cas, dune atteprise ou de lin

Prenons le cas Plusieurs empldquipe depuiimportant, conisol et estime

En discutant avci taient non


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il des employs. Plusieurs auteurs connus constatent laar exemple, Warren Bennis mentionne que le leadershipue 15 % du succs dune entreprise, et que 85 % dur le travail de dizaines, de centaines, voire de milliers de travaillent chaque jour.

s, comme Richard Templar, Aubreys C. Daniels et Arieidrent aussi quil existe un le bien-tre des personnes etentreprises. Dans le quoti-

ys et des managers, ces deuxntimement lis. En effet, jeonn de voir que lorsquunerle dune atteinte son bien-il sagit aussi, dans 95 % desinte lefficacit de lentre-stitution.

dun service de radiologie dans un hpital universitaire.oys mont confi quil ny avait eu aucune runions cinq ans. Le personnel a limpression de ne pas tresidre quil est mal inform sur les vnements, se sentquil na pas le soutien de leur responsable de service.

ec ces employs, jen suis venu la conclusion que ceux-reconnus, dmotivs, isols et de plus en plus stresss.

Il existe deux faonsdtre cratif.

On peut chanter etdanser ou on peut crer

un environnemento les chanteurs et

les danseurs peuventse dvelopper.

Warren Bennis

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Cela avait non seulement des effets sur leur bien-tre mais aussi sur laperformance du service : les erreurs taient frquentes, des rsultatsradiologiques staient gars, la coopration entre les membres delquipe tait son plus bas, personne ne voulait faire deffort pour aiderleur suprieure, et les patients se plaignaient de plus en plus du manquede dlicatesse de certains employs.

De son ct, la responsable de cette quipe se dit dborde et affirmemanquer de temps et dnergie. Elle voit bien que ses collaborateurs nedonnent pas leumais elle ne sai

la lecture de mlanges toxiqcacit des entrdans lesquelles terai quil est doffrir lensadquates. En rendement de lconditions de personne.

propos de c

Le dfi du prsegement des persimple et concrfin dune de memanager se rjpour votre consimples et queimplanter et dedans votre dmrponses nos p


r plein rendement et connat des difficults importantes,t pas comment remdier la situation.

ce court exemple, vous pouvez constater quil existe desues qui portent atteinte au bien-tre au travail et leffi-eprises. Il est donc rentable damliorer les conditionssexerce le travail des employs et des managers. Jajou-aussi du devoir des entreprises et de leurs dirigeantsemble de leur personnel des conditions de travaileffet, si les entreprises ont le droit dexiger un pleineur main-duvre, elles ont aussi le devoir doffrir destravail saines qui favorisent le dveloppement de la

e livre

nt ouvrage est de dcrire les pices manquantes du mana-sonnes et des organisations et de proposer une dmarchete ainsi que des solutions efficaces qui perdurent. las confrences dans une grande institution financire, un

ouissait quon lui propose enfin des solutions : Mercifrence. Ce que jai aim, cest que vos solutions sont vous allez plus loin en suggrant une faon de les sassurer quelles durent dans le temps. Ce que jaimearche, cest que vous napportez pas simplement desroblmes, mais des solutions ralistes et ralisables !

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Ce livre traite des 7 pices manquantes du management. Pourquoisept ? Mes recherches auprs dune vingtaine dentreprises et plus de17 000 employs et managers font gnralement ressortir 7 catgoriesde problmes associs au bien-tre au travail et lefficacit des entre-prises.

Le chapitre 1 dcrit ce que jentends par lexpression les picesmanquantes du management . Vous y trouverez aussi des explicationssur la sant organisationnelle. Le chapitre 2 aborde un enjeu essentiel denos organisatiode limportancVient ensuite, respect au travala conciliation travail font loblautonomie deconflit et lambce livre, le chap

dmarche denments qui permanquantes du

Jai voulu que ment une lectuaussi un outil qEn tant que mnombreux lmconditions de tgement ainsi qude votre organjai puis divventions titreemploys, les qrences.


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ns : la reconnaissance au travail. Puis le chapitre 3 traitee du soutien social et des relations interpersonnelles.dans le chapitre 4, la question dlicate du manque deil. Le chapitre 5 couvre un sujet populaire de nos jours :travail-vie personnelle. Les enjeux lis la charge dejet du chapitre 6. Le chapitre 7 aborde la question des employs et de leur participation aux dcisions. Leigut de rle sont discuts au chapitre 8. Pour conclureitre 9, intitul Joignez les gestes la parole, prsente une

semble simple et efficace pour implanter des change-mettront de combler les vides laisss par les pices management.

ce livre ne soit pas unique-re qui porte rflchir, maisui permet de passer laction.anager, vous y trouverez deents afin de changer les

ravail, les pratiques de mana-e les stratgies de leadership

isation. Pour crire ce livre,erses sources : mes recherches universitaires, mes inter- de consultant, mes discussions avec des managers et desuestions qui mont t poses au cours de mes conf-

Cessons de fairede la gestion des

ressources humaineset pratiquons une

gestion plus humainedes ressources !

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Puisque cet ouvrage traite de problmes dlicats dans les entreprises, jaivolontairement masqu lidentit de mes interlocuteurs ; jai aussichang certaines caractristiques des milieux de travail pour assurer laconfidentialit, mais jai toujours respect les propos et les exemplesobservs ou qui mont t relats afin de conserver lexactitude des situa-tions.

la fin de chaque chapitre, vous trouverez deux sections qui vous guide-ront pour mieux grer le bien-tre au travail et lefficacit de lentre-prise. La prem

dautodiagnostichacune des pi

10 actions simp

Cet ouvrage estventions en enpouvez tout de veut la fois unment pour amprise.

Je souhaite queplan stratgiqunirez des condiprsentes dans


ire section, intitule O en tes-vous ?, est un outilc qui permet dvaluer votre entreprise en fonction deces manquantes. La seconde section, Foncez !, suggreles mettre en place dans votre organisation.

le rsultat de plusieurs annes de recherche et dinter-treprise. Il peut tre lu du dbut la fin, comme voussuite aller aux sections qui vous intressent le plus. Il se guide pour une rflexion ainsi quun outil de manage-

liorer le bien-tre au travail et lefficacit de votre entre-

ce livre ait pour effet que jamais plus vous ncrirez une, nlaborerez des pratiques de management ou ne dfi-tions de travail sans tenir compte des pices manquantes cet ouvrage.

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Chapitre 1

Dcouvrez les pices manquantesdu management

Quelles son

Prenez quelqusuivante : de qtre au travail ?organisation, vcommentaires oublie trop la p

Quand il sagitindividus vonttravail soient addu petit plus vacue ou des en coutant derencontres poudimensions abmanquantes.

Quelles sont ddernires annegestion de la sa


La plupart des grandes entreprisessont profondment malades.

Peter Senge, 1997 (traduction libre)

t les pices manquantes ?es instants pour rflchir et vous poser la questionuoi parlent les personnes lorsquil est question de bien- Au-del des problmes lis chaque poste ou chaqueous remarquerez que les gens formulent souvent leursainsi : Si on avait , Il nous manque , Onersonne , Je ne suis pas , etc.

dexpliquer ce qui ne va pas au travail, la plupart des parler de ce qui manque pour que leurs conditions dequates. Ils discutent des lacunes dans le management,

quil faudrait ajouter, de la dimension humaine qui estpratiques de management et de travail disparues. Cest tels propos que jai pu constater que les difficultsr amliorer le bien-tre au travail sont associes des

sentes du management, ce que jappelle des pices

onc les principales pices manquantes ? Au cours dess, le centre de recherche que je dirige, soit la Chaire ennt et de la scurit du travail lUniversit de Laval, a

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ralis plus de 20 recherches-action dans diffrentes organisationsprives, publiques et parapubliques, et plus de 17 000 personnes ontcomplt les questionnaires envoys. la fin des questionnaires, lesrpondants pouvaient crire leurs commentaires au sujet du bien-tre autravail. De manire gnrale, les commentaires portaient sur lesproblmes rencontrs au travail ou les actions et solutions implanterpour contrer les problmatiques relies au bien-tre au travail. Au total,plus de 10 000 commentaires ont t accumuls au fil des ans. Lesrponses aux qmation pour idmanquantes, qexpliqus dans

La reconna

La reconnaissanauthentique et cment sur la faonquelle dploie, lentreprise ou e

Le soutien s

Le soutien sociafiance qui peuvenelles ou dans la

Le respect

Le respect est lade civilit mutuetive et constructivde relations dura

La conciliat

La conciliation trde vie (travail oulioration du fonc


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uestionnaires ont constitu la principale source dinfor-entifier les pices manquantes. Les problmes, ou picesui ont t relevs dans ces sondages sont prsents etle tableau ci-dessous et font chacun lobjet dun chapitre.

Les 7 pices manquantes

issance au travail

ce au travail est une pratique qui consiste tmoigner, de faononstructive, de lapprciation. La reconnaissance porte notam- dont la personne sacquitte de ses tches, sur leffort et lnergiesur les rsultats quelle obtient, sur sa contribution au sein de

ncore, sur sa faon dtre en tant qutre humain.

ocial

l consiste en lexistence et la disponibilit de personnes de con-nt nous assister ou nous conseiller en cas de difficults motion- rsolution de problmes.

perception dun comportement qui aide prserver les normesllement acceptables au travail et qui comprend une relation posi-e avec autrui. Cela favorise la collaboration et le dveloppementbles.

ion travail et vie personnelle

avail et vie personnelle signifie que lamlioration dun domaine vie personnelle) procure des bnfices qui contribuent lam-

tionnement de lautre domaine de vie (vie personnelle ou travail).

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La charge de travail

La charge de travail se compose de la combinaison de ce qui est demand (quan-tit, rythme, intensit, dlai) et de ce qui est ressenti (fatigue, effort, difficult deconcentration, usure). Ce qui est rellement fait (demand + ressenti) a desimpacts sur la personne (stress, dmotivation, isolement) et sur lefficacit delentreprise.

La participation aux dcisions

La participation aux dcisions est la latitude, la marge de manuvre ncessairepour dcider code responsabilitbilits de commeaux dcisions intences.

La clart du

Quand le rle nrle, soit lambLe conflit de rleconsidre recevotion dune demagut du rle ademand, les csont pas clairem

Comme je viendans des chapientre chacune ddes problmes tion aux dcisioencore, lambigexemples dmoproblmes, com

Une des raisonmanagement e


mment le travail doit tre fait, la capacit dinfluer sur le niveaus, les occasions de participer la prise de dcision et les possi-nter linformation reue du suprieur immdiat. La participation

clut aussi la possibilit dtre cratif et de dvelopper ses comp-

rle

est pas clairement dfini ou respect, on assiste soit au conflit deigut du rle. est un tat ou une perception qui sinstalle lorsquune personneir des demandes contradictoires ayant pour effet que la ralisa-nde rend lautre difficile, voire impossible accomplir. Lambi-u travail est un tat ou une perception indiquant que le rlehances respecter ou les mthodes de travail employer neent dfinies.

s de le mentionner, les pices manquantes sont abordestres distincts, mais il existe videmment des relationselles. Par exemple, la surcharge de travail peut entranerde relations entre les individus, le manque de participa-ns peut se rpercuter sur le sentiment dtre reconnu ouut des tches peut nuire lautonomie au travail. Cesntrent limportance davoir une approche systmique desme vous le verrez tout au long de ce livre.

s qui explique le phnomne des pices manquantes dust que le bien-tre au travail est rarement considr

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comme une proccupation importante et ne se retrouve quoccasionnel-lement dans le tableau de bord des directions dentreprises et de leursmanagers.

Une tude de lIntegrated Benefits Institute, ralise en 2002 auprs de269 directeurs financiers, apporte un clairage tonnant sur cetteabsence dinformation de management. La trs grande majorit desrpondants, soit 9 sur 10, voit une relation directe entre le bien-tre autravail et la prode cette relationquels taient lelments qui ordaffaires et les raient pas du to

Quest-ce q

Pour tre qualdoit faire du bide managemenun critre de geest seulement parmi dautresentreprises ontconcentrer sur(qualit, produlogiques) et il sphres en soufune fonction dpermet de placele chiffre daffa


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ductivit. Puisque les rpondants disaient tre conscients, les auteurs de ltude ont donc demand aux managers

urs indicateurs de gestion habituels. Les trois principauxientent leur gestion sont la liquidit (cash-flow), le chiffrebnfices. Les indicateurs de bien-tre au travail ne figu-ut sur leur liste !

uune entreprise en bonne sant ? La sant des employs ne peut tre spare

de la sant de lentreprise. Johnson & Johnson

ifie de saine, une entrepriseen-tre au travail une fonctiont comme une autre et en fairestion. Si le bien-tre au travailune valeur ou une priorit, ce nest pas suffisant. Les gnralement tendance se quelques sphres la foisctivit, changements techno-nest pas rare que les autresfrent. Pour viter ce pige, faire du bien-tre au travaile management et un critre de gestion ou daffairesr cette proccupation au mme chelon que la liquidit,

ires et les bnfices.

La sant au travaildoit tre considrecomme une fonction

de managementau mme titre que

la comptabilit,le marketing

ou la qualit.

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sD C O U V R E Z L E S P I C E S M A N Q U A N T E S D U M A N A G E M E N T

Une entreprise en bonne sant estdonc beaucoup plus que desprogrammes de bien-tre individuelqui sappuient sur un ensembledactivits comme des sances deyoga, de massage sur chaise, desateliers de gestion du stress ou desrunions dinformation sur la nutri-tion. Cette panpas ncessairemsait maintenantnent aucuneme

Une entreprise lieu o on peutconditions de tsurcharge de traparticiper aux comme un bon de tches adqu

Comment peutsont les critres ces questions.

Une entreprisede directives, ddures, de ressoques qui favphysique et mys. En retocontribuent ltifs de productilefficacit de l

La sant est un tat decomplet bien-tre physique,

mental et social, etne consiste pas seulement

en une absence de maladieou dinfirmit.

Organisation mondiale


oplie dactivits ne faitent de tort, mais on que celles-ci nont pas dimpact long terme et nlimi-nt les risques qui portent atteinte au bien-tre au travail.

saine est un lieu o on peut construire sa sant et non un laltrer. Les effets du travail dpendent du mlange desravail quon y trouve. Certains mlanges, comme unevail, labsence de reconnaissance et aucune possibilit dedcisions, peuvent tre toxiques. Dautres mlanges,soutien social, une autonomie suffisante et une dfinitionate, sont excellents pour la sant des personnes.

-on donc dfinir ce quest une entreprise saine ? Quels considrer ? Voyons comment nous pouvons rpondre

saine se composee rgles, de proc-urces et de prati-orisent la santentale des emplo-ur, ces derniersatteinte des objec-on ou de service, organisation et au bien-tre de la socit.

de la sant

Une entreprise sainene se mesure pas uniquement

par labsence de maladies,mais par la qualit

des pratiques de managementet des conditions de travail

qui sont en place.

M A N A G E M E N T D Q U I P E

Cette dfinition signifie que ce nest pas parce quun milieu de travailnest pas aux prises avec un nombre lev daccidents de travail, de mala-dies professionnelles ou un taux dabsentisme lev quil est ncessaire-ment considr comme tant sain. Cette prcision est importante, car jerencontre souvent des managers et des spcialistes en ressourceshumaines qui pensent que sil ny a pas dvnements (accident, maladie,absence), il ny a pas de problme. Ou encore, ils croient qu partir dumoment o ils ont mis en place un systme de gestion pour grer lesproblmes, ils r

Je le rpte, unlabsence de facou par labsenceet la qualit de favorisent le bi

Des chercheurscipes pour dfin Premier prin

mort. Une enou la mort dpas grer seu

Deuxime prun tat stable diligence rfait, la sant managementqualit. Ainslorganisation

1. ADKINS, J.Ain Changing Productive Workp. 107-132.


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pondent aux critres dune entreprise saine.

e organisation saine ne se mesure pas uniquement parteurs de risque (surcharge, conflit, manque dautonomie) daccident de travail ou de maladie, mais par la prsencepratiques de management et de conditions de travail quien-tre.1 de rputation internationale ont labor quatre prin-ir une entreprise saine :

cipe : La sant est un continuum qui va du bien-tre latreprise ne doit donc pas uniquement viter la maladie

e ses employs, elle doit aussi promouvoir la sant et nelement les consquences ngatives.

incipe : Une entreprise saine est aussi un processus et non. Une vigilance constante, ce que les avocats appellent laaisonnable , doit tre maintenue en permanence. Enau travail doit tre considre comme une fonction de au mme titre que la comptabilit, le marketing ou lai comprise, elle devient une fonction permanente de.

.,QUICK, J.C. et MOE, K.O. Building World-Class PerformanceTimes , dans MURPHY, L.R. et COOPER, C.L., Healthy and : An International Perspective, London, Taylor and Francis, 2000,

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Troisime principe : La sant dune personne doit tre considre selonune approche globale et systmique. Cela signifie que la sant au tra-vail est le rsultat dinterconnexions, de relations entre diffrents fac-teurs organisationnels, sociaux, conomiques et individuels. Il est doncimportant que le systme institu puisse tenir compte de cette appro-che holistique et agisse sur tous les risques qui y sont associs.

Quatrime principe : Une entreprise saine possde aussi une culturede collaboration et de communication constante. Ce dernier principepermettra auconstructive dre et mainte

Finalement, il positive entre Voici un bref ap la satisfacti

labsentisme

la satisfaction

lengagementformance lev

la moiti des malsain ou au

1. SPECTOR, P.quences, Thou

2. VANDENBERof High InvolOrder Latent V1999, p. 300-3

3. MATHIEU, J.Correlates andletin, vol. 108,

4. COOPER, C.LC.L. et WILLIWiley, 1994, p


x employs et lemployeur dengager une discussionsur la mise en place des conditions favorables pour attein-nir les critres dune entreprise saine.

existe de nombreuses tudes qui dmontrent la relationle bien-tre des employs et lefficacit de lentreprise.eru des constats les plus probants :

on des employs dtermine la ponctualit et1 ;

au travail est lie lengagement du personnel2 ;

du personnel est associ un faible turnover et une per-e3 ;

absences au travail est lie un environnement de travail stress4 ;

E. Job Satisfaction : Application, Assessment, Causes, and Conse-sand Oaks (Calif.), Sage, 1997, 104 p.G, R.J., RICHARDSON, H.A. et EASTMAN, L.J. The Impact

vement Work Process on Organizational Effectiveness : A Second-ariable Approach , Group & Organization Management, vol. 24, n3,99.

et ZAJAC, D. A Review and Meta-Analysis of the Antecedents, Consequences of Organizational Commitments , Psychological Bul- n2, 1990, p.171-194.. The Costs of Healthy Work Organizations dans COOPER,

AMS, S., Creating Healthy Work Organizations, Chichester (England),. 15.


la satisfaction des employs est en relation directe avec la satisfactiondes clients1 ;

la satisfaction envers la scurit de lemploi, la rmunration et lasatisfaction en gnral est en relation avec la performance financire delentreprise2.

Bref, la relation entre le bien-tre au travail, la performance desemploys et la productivit a t bien documente depuis les dixdernires annes. Il est maintenant reconnu quil existe un lien de causa-lit trs fort enentreprises. Cetentez dintgreau long de ce li

O en tes-Certaines condsuccs dune accit de lentrepressortent commdautodiagnostiexistant dans vo

1. HESKETT, J.Chain : How Land Value, Ne

2. SCHNEIDERComes First Performance?


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tre le bien-tre des personnes au travail et lefficacit destte relation sera positive si, dans votre entreprise, vousr dans votre gestion les pices manquantes dcrites toutvre.

vous ?itions pralables doivent tre runies pour garantir letion en vue damliorer le bien-tre au travail et leffica-rise. Dans mes interventions, les pratiques suivantese tant les plus dterminantes. En remplissant la grille

c ci-contre, vous aurez un bref aperu des conditionstre entreprise pour favoriser le bien-tre et lefficacit.

L.,. SASSER, W.E et. SCHLESINGER, L.A The Service Profiteading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfactionw York, Free Press, 1997, 320 p., B., HANGES, P.J., SMITH, D.B. et SALVAGGIO, A.N. Which: Employee Attitude or Organizational Financial and Market, Journal of Applied Psychology, vol. 88, n5, 2003, p. 836-851.

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Outil de diagnosticRemplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.

Une fois que vodiscuter dans lemanagement, g

100 %Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous amliorer, mais trs peu.

80 %Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous amliorer lgrement.

70 %Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous amliorer

50 %Nous somamliorer

30 %Nous ne rions nou

PRATIQ

LEADERSHIP

1e

2l

PRATIQUES DEMANAGEMENT

3p

4d

PRATIQUES DE TRAVAIL

5c

6s


us aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den contexte de votre choix (comit de direction, comit deroupe de travail, runion dquipe, etc.) afin de favoriser

.

mes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous de beaucoup.

sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-s amliorer considrablement.

UES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %

. La direction reconnat quil existe une relation entre le bien-tre des mploys et lefficacit de lentreprise.

. La direction dispose dun systme pour grer les risques, organiser a prvention et contrler les cots lis au bien-tre des employs.

. Les managers intgrent les proccupations lies au bien-tre des ersonnes dans leur gestion quotidienne.

. Les managers sont aussi valus sur leur performance en matire e bien-tre au travail.

. Les employs ont cur leur bien-tre ainsi que celui de leurs ollgues.

. Les employs sont actifs de manire favoriser un milieu de travail ain et exempt de risques.


une prise de conscience et dtablir un plan daction sur le bien-tre desemploys et lefficacit de votre entreprise. Les observations qui dcou-leront de cette rflexion serviront srement de leviers pour planifier etamorcer les changements dsirs.

Foncez !

1. Mesurer

Labsentisme esEn fait, les consperdus. Voici dacision labsenti cot dinvalid heures suppl retour au trav frais de gestio expertises m

2. Mesurer

Le prsentisme prsent au travaet les effets du p accroissemen rduction de prime dassur programme d expertises ext frais juridique perte de prod


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10 actions simples

labsentisme

t gnralement mesur selon le nombre de jours de travail perdus.quences et les cots sont plus importants que le nombre de joursutres indicateurs qui vous permettront dvaluer avec plus de pr-

sme :it (assurances) ;mentaires ;ail ;n des invalidits ;dicales.

le prsentisme

se dfinit comme la rduction de la performance dun employ,il, en raison dun problme de sant. On peut mesurer lampleurrsentisme en faisant appel aux indicateurs suivants :t des erreurs ;la qualit de la production ;ance mdicaments ;aide aux employs (PAE) ;ernes ;s ;uctivit.

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3. Faire de la sant au travail un critre de gestion

La sant des personnes peut tre une priorit, une valeur, mais elle doit surtoutdevenir un critre de gestion. Vue ainsi, la sant des personnes devient une fonc-tion de management qui nest pas uniquement laffaire des ressources humainesou du service mdical, mais de toutes les units de lentreprise. La sant au travailsera donc considre comme un lment essentiel pour la prise de dcision et larussite de lentreprise.

4. Considrer les cots directs et indirects

Les cots directs ge de licebergexiste des cots ivaincant. Les coremplacement d

5. Considr

Le travail occupede notre vie vegique puisque lesance et de ralque le travail sode certains obstanon seulement dment de la perso

6. largir sa

De manire tradet aux maladies que sil ny a pafaux, car il peut La sant au travadu bien-tre et d

7. Ne pas s

La raison premilamlioration dVient ensuite la qsente, bien sr, mleurs collaborate


(assurance invalidit et absentisme) ne sont que la partie mer- de ce que cote vritablement un milieu de travail malsain. Ilndirects quil faut estimer pour obtenir un portrait plus juste et con-ts indirects sont le prsentisme, la perte dexpertise, le cot dee la main-duvre, laugmentation des dlais, etc.

er le travail comme un facteur de sant

une place majeure dans notre quotidien, soit plus de la moitiille. On sait aussi que travailler est bon pour la sant psycholo- milieu de travail est un endroit de socialisation, de reconnais-

isation de soi. Les conditions ne sont pas toujours en place pourit positif pour la sant et le bien-tre des personnes. Lliminationcles (manque de reconnaissance, surcharge de travail, etc.) vitee porter atteinte au bien-tre, mais favorise surtout le dveloppe-nne.

vision de la sant au travail

itionnelle, la sant au travail est associe aux accidents du travailprofessionnelles. Cette vision est ngative et laisse sous-entendres daccident ou de maladie, le milieu de travail est sain. Cestsubsister des risques latents ou des effets diffrs dans le temps.il nest pas uniquement labsence de maladie, mais la prsence

un quilibre avec son environnement de travail.

e concentrer uniquement sur la diminution des cots

re dintervenir sur les pices manquantes du management estu bien-tre au travail et une meilleure efficacit de lentreprise.uestion des cots. Cette proccupation conomique doit tre pr-ais ne doit pas tre le seul lment pour motiver les managers eturs simpliquer activement dans lamlioration des conditions


dans lesquelles sexerce le travail. Par ailleurs, quand on se concentre sur lescots, on encourt le risque, lorsque ceux-ci sont sous contrle, de baisser sa vigi-lance, et cest gnralement l que surviennent les dfaillances.

8. Modifier les conditions de travail

Depuis toujours, le travail et lentreprise sont en constante progression. Les tech-nologies ont volu, les processus de production se sont amliors et la gestiondes personnes est de plus en plus efficace. Il est donc possible de changer le tra-vail pour quil devienne un facteur de sant pour les employs.

9. Devenir

Le bien-tre des prises. ce titreservices mdicautre un objectif (PDG, directeur, commun atteingement.

10. Confron

Il faut lavouer, une signifie pas nla sant. Avant tde la situation. Nvaincre que le pprise, cela ne rquo et de freinerperformance devolont non seulela suite.


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une entreprise saine : un objectif organisationnel

employs est un critre defficacit et de performance des entre-, une entreprise saine ne doit pas tre uniquement lobjectif desx ou de la direction des ressources humaines, mais elle doit aussiorganisationnel port par le plus haut niveau de managementetc.). Une entreprise saine doit tre considre comme un objectifdre et comme tant la responsabilit de tous les niveaux de mana-

ter les faits

ne entreprise qui dispose dune bonne performance conomiquecessairement que cette entreprise est performante sur le plan deoute chose, il est essentiel de poser un diagnostic lucide sur ltate pas vouloir considrer les problmes, cacher les faits ou se con-

roblme est du ct de la personne et non pas de celui de lentre-gle rien. Ces ractions ont pour seul effet de maintenir un statu lamlioration des conditions de travail et, du mme coup, de la lentreprise. Il faut faire face aux faits tels quils sont et avoir lament de poser un diagnostic, mais aussi de passer laction par

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Quand il sagit dexpliquer ce qui ne va pas au tra-vail, la plupart des individus vont parler de ce quimanque pour que leurs conditions de travail soientadquates.

Les indicateurs de sant au travail figurent rarementdans le tableau de bord des directions dentreprise etde le

Fairegemedle

Une rglela sanretouau bi

Le budviser usant

Une par lmaisdes cqui f

De ppriseemplductiptit

RETENIR


urs managers. du bien-tre au travail une fonction de mana-nt et un critre de gestion ou daffaires permet

ver le degr de proccupation des managers.entreprise saine se compose de directives, des, de procdures et de pratiques qui favorisentt physique et mentale des employs qui, enr, contribuent lefficacit de lorganisation eten-tre de la socit.t dune entreprise saine nest pas uniquement

ter les accidents ou la maladie, mais de favori-n milieu de travail sain et de promouvoir la.entreprise saine ne se mesure pas uniquementabsence de facteurs de risque ou de maladies, par la qualit des pratiques de management etonditions dans lesquelles sexerce le travail etavorisent la sant des individus.lus en plus dtudes montrent quune entre- saine contribue lamlioration de la sant desoys, rduit labsentisme, augmente la pro-vit, amliore la qualit des services et la com-ivit des organisations.

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Chapitre 2

Tmoignez de la reconnaissance

La reconnaissance est la mmoire du cur.

la suite dunqui avait pour bvoici le tmoigservice, cest lacts pendant utrs gentil et sepas facile de rmon opinion dpas la seule : ldappel ont pesance, nous qlentreprise.

Au cours de rencontr le vpour lui transemploys qui dlirement sur remarque a t un agenda fort ment refuser de

Le manque desondages que m


Hans Christian Andersen

e intervention dans un centre dappels de 250 employsut dinstaurer des pratiques de reconnaissance au travail,nage que ma fait une opratrice : En quinze ans de premire fois quun vice-prsident vient sasseoir mesne heure pour mieux comprendre ce que je fais ! Il a tst montr intress par mon travail. Il a vu que ce ntaitpondre aux demandes des clients. Cette visite a changes patrons et ma perception de lorganisation. Je ne suisa plupart des employs travaillant sur la plate-formeru sa visite comme une grande marque de reconnais-ui sommes habituellement si peu considrs dans

cette intervention, jaiice-prsident en questionmettre la demande dessiraient le voir plus rgu-le terrain, et sa premire: Vous savez que jai djrempli et je dois rgulire-s rencontres !

temps est en effet un problme bien rel : dans leson quipe et moi avons raliss sur la reconnaissance,

Environ 45 % desmanagers considrent

quils manquent detemps pour faire preuvede reconnaissance envers

leurs collaborateurs.


environ 45 % des managers mentionnent cette contrainte. Jai doncrpondu ceci au vice-prsident : Je comprends, vous tes trs certaine-ment une personne trs occupe et je sais que votre charge de travail estnorme. Toutefois, ne pensez-vous pas que vous pouvez trouver quelquesheures, non pas demain, mais dans quelques semaines ou quelquesmois ? Aprs tout, ces personnes vous consacrent deux mille heures detravail par anne. Vous ne pensez pas pouvoir leur en consacrer trois ouquatre en retour ?

Cet argument aemploys. Il a Brun, vous aveconvaincre ! Aprsident sest visite rgulire

Plusieurs mois dune runion epropos : Il y direction, au sile prsident-dilires auprs demanagers faihonneur pour mautant dimpacretour de lascepas. Je vous remles deux mille h

Comme vous veles gens font, pest un geste qudtre importandans un contextexigent la prsetaires suivants


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t percutant et il a fini par acquiescer la demande desmis fin notre conversation en me disant : Monsieurz touch un point sensible. Cest ce quil fallait pour me

prs avoir rendu visite un premier oprateur, ce vice-engag devant les salaris et les managers leur rendrement.

aprs cette intervention, jai crois ce dirigeant la sortiet il a demand me parler quelques instants. Voici sesa deux semaines, jassistais une runion avec la hautege social. Alors que nous discutions du climat de travail,

recteur gnral a donn lexemple de mes visites rgu-s oprateurs du centre dappel et a encourag les autresre de mme avec leurs collaborateurs. Cela a t unoi, je ne pensais pas quun geste si simple pouvait avoir

t. Vous savez, quand vous me disiez quil y a toujours unnseur, eh bien, celui-l, je ne my attendais absolument

ercie beaucoup davoir insist avec votre argument sureures travailles par mes collaborateurs !

nez de le constater, le simple fait de sintresser ce queoser des questions pour mieux comprendre leur travail,i a un effet considrable sur le sentiment dtre reconnu,t aux yeux des autres. Malheureusement, nous vivonse organisationnel particulier o ce sont les employs quince de leur patron. Que de fois jai entendu les commen-de la part demploys : Il nest jamais ici ! , Il passe

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sT M O I G N E Z D E L A R E C O N N A I S S A N C E

en coup de vent ! , Il faut prendre rendez-vous pour le voir, et unefois sur deux cest annul ! Combien de fois ai-je entendu ceux-ci de lapart des managers : Je nai plus le temps de parler avec monquipe ! , Je ne sais plus ce que font mes collaborateurs ! , Jailimpression dtre un tranger quand je reviens au bureau !

Le grand dfi de nos entreprises modernes est daugmenter la prsencedes managers auprs de leurs collaborateurs. Une grande compagnie dusecteur mtallurgique dsirant remdier ce problme sest dote duprincipe de leadcid que, toresponsables dede travail. Aucujourne. Cette communicationclimat de travadu travail.

Faire acte de pmanagement toplan quinquenn

Si la prsence egalement se mtant. Je me rappde libre, ma femnous y rendre, en haut, sur les

Alors que nouscents sont monrieure o nous les fentres et faire. Tout codemand aux jetion a clat en


dership dans laction. Plusieurs directeurs dusines ontus les matins, pendant quatre-vingt-dix minutes, lesvaient tre dans les ateliers et discuter avec leur quipene runion ne devait se tenir pendant cette priode de lapratique, fort simple, a considrablement enrichi la entre les managers et leurs collaborateurs, a amlior le

il, de mme que les performances en matire de scurit

rsence, une chose si simple, est donc une pratique deut aussi efficace quune planification stratgique, quunal ou quune nouvelle politique organisationnelle.

st une forme simple et directe, la reconnaissance peutanifester par quelques mots et avoir un effet aussi impor-elle un voyage daffaires Londres. Ayant un aprs-midime et moi avions dcid de visiter la Tate Gallery. Pour

nous avions pris lautobus et nous nous tions assis toutsiges du devant (comme de nombreux touristes le font).

contemplions la vie frntique de Londres, trois adoles-ts et se sont dirigs tout droit sur la plateforme sup-tions. peine installs, ils se sont mis crier, taper sur sauter dun banc lautre. Nous ne savions trop quoiup, lautobus sest arrt. Le chauffeur est mont et aunes de se calmer ou de sortir. Rapidement, une alterca-tre les jeunes et le chauffeur, il y a eu des bousculades et


des cris. Par chance, un policier, qui tait au coin de la rue, est montdans lautobus et a aid le chauffeur sortir les ados.

Le calme est revenu, mais tout le monde tait un peu branl par ce quivenait de se produire. Rendu destination, au moment de sortir delautobus, je suis all remercier notre chauffeur pour ce quil avait fait.Il ma expliqu simplement quil avait entendu beaucoup de bruit, quea lavait inquit et que, spontanment, il tait mont.

Quelques seconmuse, un autojavais remercilanc : You msourire, et nous

Je raconte cettela reconnaissanrable. Non seuchang, en parremerciements dune certaine m

Lorsque le chaudiatement adrepoint il avait asentiment que jcoup, cela a cmanire authenapprcie.

De manire gnpremires pratiorientes sur lprime au rendecourantes dans roge de plus eemploys et le


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des plus tard, alors que nous marchions en direction dubus sest arrt et la porte sest ouverte. Le chauffeur que plus tt ma alors fait un signe, pouce en lair, et maade my day ! Je lui ai rendu la pareille avec un large avons continu notre chemin jusqu la Tate Gallery.

anecdote dans mes confrences, car elle illustre bien quece peut tre simple, spontane et avoir un effet consid-lement ce chauffeur a apprci mon geste, mais cela atie, les consquences de cet vnement fcheux. Mes son gard ont aussi constitu un pisode qui vient,anire, compenser pour le stress vcu.

ffeur a arrt son autobus mes cts, il ma aussi imm-ss ce geste de reconnaissance et voulait me dire quelpprci. Je me suis senti reconnu et cela a raffermi leavais bien fait de lui parler quelques instants. Du mmeonfirm limportance de reconnatre simplement, detique et sur-le-champ, les gestes ou les actions quon

rale, lorsquon parle de la reconnaissance au travail, lesques de management qui nous viennent lesprit sontes rsultats et se manifestent de manire pcuniaire :ment, boni ou partage des profits. Ces pratiques sont trsun grand nombre dorganisations. Toutefois, on sinter-n plus sur leur relle influence sur le bien-tre des

fficacit organisationnelle. En effet, ces modes de recon-

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naissance sont pratiqus depuis plus de vingt ans et ne semblent pasavoir leffet escompt.

Dans son dernier livre, Good to Great1, JimCollins montre quil nexiste pas de relationdirecte entre le montant, le mode de rmunra-tion des dirigeants et la performance de lentre-prise. Il observe mme que les entreprisesqualifies de Great (excellentes) offrent souventune rmunratmanagement qperformance mmodes de rmumeilleurs levieCest probablemdans le Fortunepcuniaire et quting3, 38 % decette dernire f

Si la reconnaisprendre quelquNon pas dans leleviers qui soff

1. COLLINS, J. G2. LAWLER III,

Journal, vol. 123. MERCER HU

Measuring the

Parmi les socitsrpertories dansle Fortune 100,

96 % ont unprogramme


ion moindre leur quipe deue les entreprises qui ont unediocre. Ainsi, il ressort que lesnration et la reconnaissance pcuniaire ne sont pas lesrs pour augmenter la performance organisationnelle.ent ce qui explique que 96 % des socits2 rpertories

1 000 ont aussi des programmes de reconnaissance none, selon une tude de Mercer Human Resource Consul-

s entreprises sondes prvoient de dvelopper davantageorme de reconnaissance.

sance au travail est essentielle, cela vaut la peine dees instants pour dfinir cette pratique de management. but dun exercice thorique, mais dans le but de voir lesrent nous quotidiennement dans les organisations.

ood to Great, London, Random House, 2001.E.E., Pay Practices in Fortune 1000 Corporations , Worldatwork, n4, 2003, p. 45-54.MAN RESOURCE CONSULTING. Mercer Snapshot Survey :

Return on Total Rewards, aot 2005.

de reconnaissancenon pcuniaire.


Comment fLes pratiques drecherches et pressortir quatresance envers les

1. reconnatre

2. reconnatre

3. reconnatre

4. reconnatre

Reconnatre

Cette sorte de rses aptitudes, reconnaissance face, et elle estVoici quelques consulter un

nous accompson point de

La reconnaissance au travail est une action construc-tive ou une apprciation pose sur la contribution dela personne, tant sur le plan des pratiques de travailque sur celui de linvestissement personnel. Enfin, lareconnaissance se pratique sur une base rgulire enla manifestant de manire formelle ou informelle.

1. BRUN, J.-P. eriche de sens


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aire preuve de reconnaissance ?e reconnaissance au travail ont fait lobjet de nombreusesublications1. Mes interventions et mes recherches font occasions qui permettent de faire preuve de reconnais- gens au travail :

la valeur de la personne ;

la pratique de travail ;

linvestissement dans le travail ;

les rsultats.

la valeur de la personne

econnaissance sintresse la personne, ses qualits, son expertise, ses comptences distinctives. Ici, lasexprime dans les relations interpersonnelles, en face-- la base de toutes les autres formes de reconnaissance.exemples : membre de son quipe pour son expertise, linviter agner dans une runion importante pour quil exprimevue ;

t DUGAS, N. La reconnaissance au travail : analyse dun concept, Gestion, HEC Montral, vol. 30, n2, 2005, p. 79-88.

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tre prsent auprs de son quipe, consacrer du temps pour connatrele travail de chacun ;

souligner, en public ou en priv, lattitude positive de la personne(employ ou manager).

Reconnatre la pratique de travail

Ce type de reconnaissance porte sur la qualit du travail effectu, ling-niosit dploye dans lexercice courant de ce travail, linnovationsuggre ou lagestes de recon proposer une

ces et du trav

remettre un p

organiser uneligner lappocomptables, i

fliciter un cservice quil a

Reconnatre

Cette forme delengagement lemploy ou dtravail quant Parfois, malgrles rsultats prvous. Il convienatre la qualitqui, trop souvefforts : souligner lap

au soutien te


mlioration continue du service offert. Voici quelquesnaissance qui concernent la pratique de travail : mission un collaborateur en fonction de ses compten-ail antrieur ralis ;

rix une personne pour sa pratique professionnelle ;

rencontre dans le but de reconnatre un mtier et de sou-rt dun groupe de mtier lorganisation (secrtaires,ngnieurs, etc.) ;

ollaborateur qui a reu une lettre dun client satisfait du obtenu.

linvestissement dans le travail

reconnaissance est lie et la contribution dee lquipe au processus de

aux efforts consentis. tous les efforts investis,vus ne sont pas au rendez-nt nanmoins de recon- et lintensit de lnergie dploye au travail, des aspects

ent, ne se voient pas. Voici des faons dapprcier ces

port des employs de lombre qui uvrent notammentchnique ou administratif ;

La reconnaissancedes efforts dploys

quotidiennementau travail est importantepour 90 % des personnes.


reconnatre les risques que les employs prennent pour mener bienleur travail et lnergie quils dploient ;

reconnatre la valeur des ides dun employ, mme lorsque ces der-nires ne pourront se concrtiser.

Reconnatre les rsultats

Cette forme de reconnaissance porte principalement sur la contributiondu personnel latteinte des objectifs stratgiques de lentreprise. Ilsagit dun jugevidu ou dune ou la performannaissance suiva entretien dv

prime lorsquatteint ;

bonus accordexceptionnell

mise en viddurant une r

Il convient deuniquement p reconnaissanc Continue, cesexprimer quoment et de travsance doit aussiqui signifie qupour en faire ussions et nos par


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ment, dune apprciation formule lendroit dun indi-quipe concernant lutilit, le rendement, la productivitce en regard du travail accompli. Les pratiques de recon-

ntes figurent parmi les plus connues :aluation de rendement ;

un objectif particulier est

s pour des contributionses ;

ence dune belle russiteunion dquipe.

souligner que la reconnaissance ne se manifeste pasar des gestes ou des paroles portant ltiquettee , comme Merci ! , Bravo pour ton travail ! ,st excellent ! La reconnaissance au travail peut aussitidiennement travers de simples pratiques de manage-ail. Puisque le travail se fait tous les jours, la reconnais-, dans la mesure du possible, sexprimer au quotidien. Ceil ne faut pas tre un expert en matire de reconnaissanceage. Que nous le voulions ou non, nos actions, nos dci-oles expriment chaque jour de la reconnaissance.

La reconnaissancedes ides et les attitudes

positives au travailconstituent des lments

majeurs pour 85 %des personnes.

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Quand un directeur augmente le budgetdun de ses managers, quand un chefdquipe demande un employ de laccom-pagner chez un client puisque cest lui lespcialiste, quand un technicien consulte unouvrier pour mieux connatre la squencedes activits de production et quand un employ montre un jeuneapprenti comment faire une tche complexe, nous avons l des manifes-tations de reconnaissance qui sont intgres aux pratiques de manage-ment et de travail. Cest en arrire-plan de ces actions ou de ces parolesque se situe auau jour et de monaissance prendment le savoir.

De manire gquon pose envsance. Toutefoides employs suivantes : Nspcialiss, nousecrtaire a ne

Ces commentamais surtout audun secteur pacette dimensionest de nos jourmme organisaexemple de rec

Une grande unspcialement a600 secrtaires,

Il ne faut pastre un expert

en matirede reconnaissance

pour en faire usage.


ssi la reconnaissance. Il est donc important de la mettrentrer aux managers, comme aux employs, que la recon- diverses formes et que chacun en fait usage sans vrai-

nrale, on conoit la reconnaissance comme un gesteers une personne. Cest en effet la base de la reconnais-s, au cours de centaines de discussions que jai eues avecet des managers, jai souvent entendu les phrasesotre service nest pas reconnu ! , Nous, les ouvrierss sommes la cinquime roue du carrosse ! , Ici, une compte pas, cest comme si elle nexistait pas !

ires font rfrence aussi la reconnaissance au travail, manque de reconnaissance dun mtier, dun groupe ourticulier. Il faut donc porter une attention particulire collective de la reconnaissance, car le travail dquipes essentiel, et la collaboration entre les services dunetion est la cl du succs en matire defficacit. Un

onnaissance de mtier me revient la mmoire.

iversit canadienne avait organis un colloque destinux secrtaires des facults et des services. Sur environ 563 staient inscrites. Cet vnement tait loccasion


de remercier le personnel, et le recteur accompagn de son quipe dedirection accueillait les invites lentre. Puis une confrence sur lareconnaissance tait prsente, un exercice de groupe permettait de vivreune exprience de reconnaissance et, la fin, chacune des participantesrecevait une fleur. Le message essentiel tait le suivant : Luniversitfonctionne parce que vous tes l. Merci ! Ce colloque destin aumtier de secrtaire, qui sinscrivait dans une vaste stratgie dimplan-tation dune culture de reconnaissance au travail, a t trs apprcicomme en font

Je me sens pCela procure unrage et me mot

On sent que lnaissance du pbonne voie pou

Je repars pleilessentiel : reco

Cela a connu unquun vnemedepuis trois an1 500 employ

Si la reconnaissgratitude, elle lordre ou encorde vue que la rement honnte d

Pour tre considfaut faire un usment sur ce ququat, efficace reconnatre tou


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foi les commentaires suivants :

rivilgie davoir pu tre prsente un tel vnement. sentiment dappartenance luniversit. Cela mencou-ive donner mon maximum.

universit fait un gros effort pour promouvoir la recon-ersonnel de soutien. Je crois que luniversit est sur lar conserver son personnel et le garder heureux.

ne dnergie, motive, positive et, surtout, centre surnnatre !

tel succs que dautres groupes de mtiers ont demandnt semblable soit galement organis pour eux. Ainsi,s, cinq colloques de ce genre ont eu lieu et plus de

s y ont particip.

ance est souvent lexpression de la satisfaction ou de lapeut tre aussi une rtroaction constructive, un rappel e un ajustement demand. En effet, il ne faut pas perdreconnaissance au travail est dabord et avant tout un juge-une personne ou dune tche.

r comme crdible, authentique et produire un effet, ilage mesur de la reconnaissance et savoir porter un juge-i est bon ou moins bon, bien ou mal, adquat ou inad-ou inefficace. Ce qui veut dire quon ne peut past le monde de la mme manire.

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Au cours dune intervention avec une quipe dinfirmires dansun grand centre hospitalier, lune delles ma fait la remarque suivante : Nous sommes six personnesdans ce service, il y en a une quitravaille trs peu et a toujours desprtextes pour se dfiler destches ingrates. La chef de servicene fait rien pour corriger lasituation ! Toltion, cest de sance. Pensez-vde se donner aTravailler beaucfait aucune diff

Ne pas rgler cemploye qui coreconnaissance exceptionnel ; nnest donc pas ude manire consfaut cesser. Ce tconsidre comproblme diniq

Pour aider cettresponsable deLemploye peut formules leur satisfactionleur problme.

Comme vous avau travail est dmanagement pcherchent enco

Il faut reconnatre la qualitet la quantit de travaileffectu par une personne.

Actuellement, tout le monde estvalu de la mme manire,


rer cette situa-la non-reconnais-ous quon a envieu travail ? Non !oup ou peu, a ne

rence !

e problme, ne pas faire part de son insatisfaction cettennat des problmes de productivit, est un geste de non-

pour le reste de lquipe. Ce genre de situation nest pasous lavons rgulirement vu ou entendu. Reconnatre, ceniquement souligner ce qui va bien, cest aussi souligner,tructive, ce qui ne va pas, ce quil faut changer ou ce quilype dintervention a pour effet que la reconnaissance estme plus authentique et, du mme coup, rgle unuit peru comme une marque de non-reconnaissance.

e infirmire et son quipe, je suis intervenu auprs de la service dans le but de lui faire part de la situation. performante a t rencontre et des attentes claires ont son gard. Les autres membres de lquipe ont exprim et leur gratitude leur chef de service, qui avait reconnu

ez pu le constater jusqu maintenant, la reconnaissancee plus en plus reconnue comme tant une pratique deertinente. Nanmoins, de nombreuses organisations

re en saisir les multiples consquences.

mme les personnes quitravaillent mal ou peu.

a, ce nest pas de lavritable reconnaissance !

Une infirmire.


La reconnaissance : un puissant levierLa reconnaissance au travail est un catalyseur pour inciter une personne raliser une tche. Il suffit de penser un enfant de cinq ans qui fait undessin sa mre et le lui montre. Sa mre lui demande : Quest-ce que cest ?

Cest notre maison, papa, maman, moi et notre chien, rpond lenfant.

Il est trs joli ton dessin, nous allons le coller sur le frigo, propose lamre avec un

Il nen faut pas appel sa craentier ainsi queplus de placedessin ! Six mpour stimuler enfant. La simpnaissance est ment son effeque les employdent se rsumepassant, tu as fa

La reconnaissanlnergie et la fodoit rendre. JeQubec, qui avsemaines. Un mheures daffileparvenus rta

Constatant le rede leurs maisontanment et da


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grand sourire.

plus pour que lenfant fassetivit et tapisse le frigo en les murs puisquil ny avait ! Il est trs joli tonots. Il nen fallait pas plus

le travail artistique de cetlicit de cet acte de recon-

sans mesure comparative-t sur lenfant. Souvent, ces et les managers deman- quelques mots : Merci ! Bravo pour ton travail ! Enit un bon coup hier ! Flicitations !

ce est aussi un moteur pour la sant, elle donne derce de poursuivre son uvre, son travail, le service quon me rappelle de limportante tempte de verglas auait provoqu des pannes dlectricit pendant plusieurs

onteur de lignes et son quipe avaient travaill seize. Vers la fin de cette dure journe de travail, ils sontblir le courant dans un secteur rsidentiel.

tour de llectricit, les rsidents du quartier sont sortiss et ont applaudi les monteurs de ligne. Les gens, spon-ns un geste qui se voulait simple, chaleureux et rempli

Un bon travailcommence par

la confiance en soi,et celle-ci nest acquise

que lorsque les gensse sentent valoriss

et importants.

Une secrtaire.

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de gratitude, leur apportaient du caf, des gteaux, une bonne soupechaude.

Ce monteur, qui se sentait littralement puis et vid la fin de ses seizeheures de travail, ma dit : Quand les gens sont sortis de chez eux ennous applaudissant et en nous offrant boire et manger, cest commesi on venait de recharger mes batteries. Jtais prt continuer montravail ! Cest bon pour le moral, ces marques de reconnaissancespontanes !

Si la reconnaissgarder en bonncontraires. Durrecherches pouvcue, jai eu lqui travaillait quelle me disa

Lautomne detenter dobtenifallu environ ccontrat, ctait

Malheureusemconcurrents. Ntims. La raisonsont plus levcomporte pas to

Quand nous patron a dbarqperte importanperdre ce contrles gens dans laAprs son dpaplus jamais nopeine !


ance est un puissant levier pour mobiliser les gens et lese sant, le manque de reconnaissance a aussi des effetsant les entrevues que jai ralises dans le cadre de mesr mieux comprendre comment la reconnaissance taitoccasion de mentretenir avec une responsable de projetpour une importante firme de construction. Voici ceit :

rnier, mon quipe et moi avons travaill trs dur pourr un contrat pour la construction dune usine. Il nous ainq mois de travail intense. Nous voulions obtenir ceune occasion unique qui se prsente trs rarement.

ent, notre offre a t refuse au bnfice dun de noson pas que notre travail a t mal fait ou les cots sures- est assez simple : nos cots de fonctionnement de base

s, nous sommes une grosse organisation et cela neujours que des avantages !

avons su que le contrat ne nous tait pas octroy, monu dans mon bureau pour me vilipender au sujet de cettete, en me demandant ce quon avait bien pu faire pourat ! Je vous passe les dtails de ses propos Vous savez, construction ne sont pas toujours des enfants de chur !rt, jtais bouleverse et en furie. Je me suis alors dit queus ne nous investirions autant, car il nen valait pas la


En poursuivant notre discussion, jai compris ce que reprsentait lerisque de ne reconnatre que les rsultats obtenus et de ne pas recon-natre les efforts de chacun. Dans le cas de cette responsable de projet, letravail avait t immense. Daccord, le rsultat ntait pas reluisant,mais le travail avait t fait et bien fait. La perte du contrat ne dpendaitpas de la qualit de leur travail, mais de la proposition du concurrent.Malheureusement, son patron na pas su reconnatre ce travail, tropproccup par le rsultat ou, dans ce cas-ci, le non-rsultat.

Leffet sest touinvestissement quils ont d sude son quipe.histoire me laismanire. Si vooubliez a !

Cette dernire la non-reconnaprcisment corupture entre lsest produite.cette responsabson employeur.

En effet, la persceux et celles qvoir des emplocontribution etCe climat nfasvoie des collument demploydun mauvais creconnaissance


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t de mme fait sentir, car la non-reconnaissance de leurdans le travail et, par le fait mme, la critique injustebir ont entran une dmobilisation de la responsable et Elle me dit, en terminant la conversation : Cettese un got amer ; je ne vois plus lentreprise de la mmeus pensez que maintenant je vais minvestir autant,

phrase rsume bien leffet deissance et permet dillustrermment et quel moment laorganisation et la personne Aux dernires nouvelles,le de projet venait de quitter

onne qui na pas reu de reconnaissance se tournera versui pourront lui en tmoigner. Ainsi, il nest pas rare deys tourner le dos un patron qui ne reconnat pas leur commenter les moindres gestes et propos de ce dernier.te, systmatiquement empreint de ngativisme, ouvre lasions contre le manager, mme si celles-ci viennent rare-s mal intentionns. Il sagit plutt des consquenceslimat de travail qui prend souvent sa source dans la non-rciproque entre les employs et les managers. Agir sur

Si on ne dit pas auxpersonnes quon lesapprcie, elles vontpenser linverse.

A.C. Daniels(traduction libre)

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la reconnaissance permet donc de rtablir une communication saine etenrichissante entre les deux parties.

Dans ltat actuel des connaissances qui portent sur le lien entre lemanagement des personnes et le bien-tre au travail, on sait que lemanque de reconnaissance peut avoir des effets dvastateurs sur la sant,et particulirement sur lapparition de maladies cardiovasculaires1.Comment expliquer ce lien ? Le travail, quon le veuille ou non, exigeun investissement et un effort. Cet investissement de soi au quotidienentrane une dou dune autrecompensation d

Cette compenssance au travaildans lexempleconstitue un facrevanche, elle lorsque la recomme dans lelentrepreneur construit donc paroles que noentourent. Voil

Si le manque dphysique de lagique. Certaineest le deuxime

1. SIEGRIST, J. Journal of Occup

2. BRUN, J.-P., Btale au travail(Assessment oManagement Pde recherches R


pense dnergie qui doit tre compense dune manire. La plupart des gens recherchent, avec raison, cetteans leur lieu de travail.

ation sappelle la reconnais-, qui, comme vous lavez vu des monteurs de lignes,teur positif pour la sant. Enest aussi un facteur ngatifconnaissance est absente, cas de la chef de projet deen construction. La sant segrce aux relations positives que nous entretenons et auxus adressons aux employs et aux collgues qui nous la puissance de la reconnaissance au travail.

e reconnaissance entrane des effets ngatifs sur la sant personne, elle a aussi des effets sur la sant psycholo-s recherches2 montrent que le manque de reconnaissance facteur de risque qui menace la sant psychologique et

Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions ,ational Health Psycholgy, vol. 1, 1996, p. 27-41.IRON, C., MARTEL, J. et IVERS, H. valuation de la sant men-

: une analyse des pratiques de gestion des ressources humainesf Occupational Mental Health : An Analysis of Human Resourcesractices), tudes et recherches / rapport R-342, Montral, Institutobert-Sauv en sant et scurit du travail, Montral, 2003, 100 p.

Un manque importantde reconnaissance

au travail multipliepar quatre le risquede vivre une grande

dtresse psychologique.


que les gens qui subissent un manque consquent de reconnaissance autravail courent quatre fois plus de risques de vivre une grande dtressepsychologique. Les effets dun manque de reconnaissance se font aussisentir sur le plan des comportements. Une importante tude britan-nique1 a montr une association directe entre le manque de reconnais-sance et laugmentation de labsentisme et de la consommationdalcool. Il sagit l non seulement dune vidence scientifique, maisaussi dun fait connu et reconnu, rgulirement prsent au cinma : unhomme qui ne sabsenter du tr

Par ailleurs, lalexprime. Raprgulirement souvenez-vous nien. En fait, dressort clairemela reconnaissanpossdant des sentiment de ccette personne. Jaimerais vrapersonnes avec

En rsum, il comme source personnes, comcomme un desreconnaissance services, sans ou

1. STANSFELD,Health : The W


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se sent pas reconnu va noyer son chagrin dans lalcool etavail le lendemain.

reconnaissance a aussi des effets positifs sur celui quipelez-vous lexemple du vice-prsident qui sentretientavec ses collaborateurs de la plate-forme dappel, etaussi de mon histoire avec le chauffeur dautobus londo-ans toutes mes interventions auprs des organisations, ilnt que les personnes qui font preuve dun bon usage dece au travail sont considres comme des personnescomptences sociales fortes et gnrent facilement unonfiance, de loyaut et le dsir de travailler pour et avec Combien de fois ai-je entendu le commentaire suivant :iment travailler pour ce manager : il sait apprcier lesqui il travaille !

faut retenir le caractre essentiel de la reconnaissancede motivation, comme levier de dveloppement desme facteur positif des relations interpersonnelles et

pivots de la sant physique et mentale au travail. Lainflue positivement sur la productivit et la qualit desblier son rle non ngligeable dans le succs et la pren-

S., HEAD, J. et MARMOT, M. Work-related factors and Illhitehall II Study, HSE Books, 2000.

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nit des organisations. En fait, elle donne un sens au travail de lapersonne, et de la valeur ce quelle fait. La reconnaissance au travail est,en quelque sorte, un compagnon indispensable pour lemploy et pourlentreprise.

O en tes-vous ?Certaines conditions doivent tre runies pour garantir le succs delimplantation interventions, ldterminantes.vous aurez un ade reconnaissan

Re





30 %Nous ne rions nou


dune culture de reconnaissance au travail. Dans meses pratiques suivantes ressortent comme tant les plus En remplissant la grille dautodiagnostic ci-dessous,peru rapide du degr de dveloppement dune culturece dans votre organisation.

outil de diagnosticmplissez la grille laide de la lgende ci-dessous.

mes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous , mais trs peu.

mes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous lgrement.

mes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous .

mes trs peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous de beaucoup.

sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-s amliorer considrablement.


Une fois que vodiscuter dans lemanagement, gconscience sur leront de cette amorcer les cha

Foncez !

1. Effectuer

Un des premiersdemander ses les sont leurs pr

PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %

LEADERSHIP

1. La direction gnrale dfinit des valeurs, des politiques, des direc-tives ou des noncs clairs en matire de reconnaissance au travail.

2. La direction gnrale est la premire simpliquer activement dans les activits de reconnaissance, sa prsence est forte et rgulire.

PRATIQUES DEMANAGEMENT

3. Les managers ont des pratiques de management qui sont clairement orientes vers la reconnaissance au travail : prsence des managers, valuation constructive et rgulire des employs, a

4sc(

PRATIQUES DE TRAVAIL

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us aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggre den contexte de votre choix (comit de direction, comit deroupe de travail, etc.) afin de dvelopper une prise de

la reconnaissance au travail. Les observations qui dcou-rflexion serviront srement de leviers pour planifier etngements dsirs.

10 actions simples

un sondage sur la reconnaissance

gestes de reconnaissance que peut poser une entreprise est deemploys et ses managers, par lentremise dun sondage, quel-atiques de reconnaissance et comment ceux-ci aimeraient tre

ctes de reconnaissance spontans, etc.

. Les pratiques de reconnaissance portent surtout sur la reconnais-ance de linvestissement dans le travail (effort de la personne, ontribution personnelle, etc.) et sur la reconnaissance de la personne attitude positive, ides, etc.).

. Les employs reconnaissent rgulirement le travail ralis par eurs collgues.

. Les employs reconnaissent rgulirement le travail ralis par eurs managers.

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reconnus. La reconnaissance ne doit pas tre impose. En consultant le personnel,on les inclut dans le processus de dcision et on sassure, par la mme occasion,de rpondre leurs vritables besoins.

2. Sensibiliser les managers et leurs collaborateurs

Pour que la reconnaissance soit intgre la culture organisationnelle, il est essen-tiel de sensibiliser les managers et leurs collaborateurs. Gnralement, lesemploys et les managers ne mesurent pas leffet de leurs gestes ou de leurs pro-pos sur la reconnaissance au travail. Cette sensibilisation permettra daborder lesdiverses formes de reconnaissance, les moyens de la pratiquer, les consquencespositives et ngaquotidien.

3. Intgrer managers

Tout le monde esles organismes dmonde qui reconque de manageperspective, il svaluation. Les enaissance au tramanagers.

4. Augmen

De plus en plus,derniers sont sodance travaillela base. La prsede reconnaissannombreuses occ

5. Rduire

Les sondages qutrent que les percontributions, ledaccent sur les ctrs cher et leur ireconnaissance


tives et les obstacles pour sopposer sa mise en uvre dans le

la reconnaissance dans les critres dvaluation des

t pour la reconnaissance au travail, comme tout le monde est poure charit, mais ce nest pas tout le monde qui donne, ni tout lenat ! La reconnaissance doit tre considre comme une prati-

ment fortement souhaite de la part de lentreprise. Dans cetteagit dune fonction de management qui doit faire lobjet dunentreprises qui dsirent implanter solidement une culture de recon-vail lintgreront dans la liste de critres qui sert lvaluation des

ter la prsence des cadres et des managers

ce sont les employs qui demandent voir leur manager. Cesuvent happs par les exigences de lentreprise et ont plutt ten-r avec le haut de la ligne hirarchique quavec les employs dence du manager auprs de son quipe est une trs bonne marquece et permet de connatre le travail de son quipe et dy voir lesasions de reconnaissance.

limportance des galas et des crmonies

e mon quipe et moi avons raliss sur la reconnaissance mon-sonnes interroges veulent quon reconnaisse leurs efforts, leursur attitude positive, mais dsirent toutefois quon mette moinsadeaux, les galas et les crmonies. Ces activits cotent souventmpact est trs limit. En fait, ce que les gens demandent, cest unesimple, manifeste au quotidien. ce titre, il vaut mieux investir


largent dune soire de reconnaissance dans des ateliers de formation ou de sen-sibilisation.

6. Mettre laccent sur la reconnaissance au quotidien

Pour tre pleinement efficace, la reconnaissance doit tre exprime rgulirementet le plus souvent possible. Ce que les gens demandent durant mes interventions,cest que la reconnaissance se fasse simplement et au quotidien, car elle est ainsiexprime plus rapidement la suite dune action ou dun rsultat quon dsire sou-ligner. Si lorganisation vise implanter une culture de reconnaissance, elle y par-viendra seuleme

7. Diffuser

La reconnaissangers et des emplsoutien, organiscommuniquer, co

8. Augmen

Les processus adgrammes o toucas. Les servicesnatre le travail dla faute et on coimportant et le passe aussi par lentreprise. Lorgservice administqui permet de m

9. Insister smanager

De manire spoponsabilit de lalaborateurs. Cepas la seule. Lahumaine qui nede la base vers discut avec les actif quils doiveleur entreprise.


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nt si de telles pratiques se glissent dans les activits quotidiennes.

du matriel dinformation

ce doit faire lobjet dune ducation populaire auprs des mana-oys. Il faut donc rgulirement en parler, offrir des documents deer des confrences, etc. Trois stratgies doivent tre utilises :mmuniquer et communiquer !

ter les changes entre les services de lentreprise

ministratifs et commerciaux sont souvent reprsents par des dia-t semble parfaitement li. Dans les faits, ce nest que rarement le administratifs et commerciaux ont tendance ne pas bien con-e ceux qui sont en amont ou en aval. On se rejette mutuellement

mmunique trs peu ; chacun considrant la fois quil est le plusmoins reconnu. Limplantation dune culture de reconnaissanceune meilleure connaissance du travail des autres composantes deanisation de sminaires pour prsenter limplication de chaque

ratif ou commercial partir dun dossier concret est un

Management d Équipe

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