MAI 2008 - MONTPELLIER

1925 RUE DE SAINT PRIEST - PARC EUROMEDECINE - 34097 MONTPELLIER CEDEX 5 TEL : 04 67 10 40 00 - FAX : 04 67 10 00 67

C’est réunis que les charbons brûlent... c’est en se séparant qu’ils s’éteignent.

Le mouvement associatif est aujourd’hui confronté à des défis nou-veaux ; même si tout le monde se complaît à célébrer ses mérites, ceux de l’engagement bénévole, ceux du désintéressement, on peut se demander s’il est toujours adapté dans le droit qui le régit, dans l’environnement financier à répondre aux missions toujours

plus lourdes dont il est chargé et qu’il a toujours vocation à assumer.

C’est bien pourquoi au moment où il est confronté à une concurrence de différents opérateurs, les collectivités qui cherchent parfois à assumer directement les mêmes fonctions ou le secteur privé lucratif qui peut répondre aux mêmes demandes, il est utile de reposer la question du sens de notre mission.

Tel est le but de ce document : pour nous, le projet associatif est une démarche indis-pensable à la fois d’introspection et de projection sur notre environnement dans un document destiné à être publié d’abord au sein de nos administrateurs, auprès de nos équipes et à l’extérieur de nos financeurs, des usagers et de tous nos partenaires.

Notre première mission est de contribuer à mettre en avant les besoins de notre société et à demander la prise en compte de ces besoins par les politiques publiques de notre pays à tous les niveaux et dans les actes de la vie concrète des collectivités.

La seconde, fruit d’un dialogue fécond avec les pouvoirs publics et enrichi de notre contact privilégié avec les usagers, c’est de mettre en œuvre dans des conditions d’excel-lence les solutions aux personnes en difficulté.

La troisième, c’est de développer des pratiques professionnelles reconnues par tous dans le cadre d’une déontologie dont l’Association se porte garante et assume la res-ponsabilité auprès de tous, financeurs, usagers, pouvoirs publics.

C’est cette démarche qui est décrite dans le présent projet élaboré dans une large concertation.

Je tiens à rendre hommage à tous ceux qui y ont participé et à notre Secrétaire Général qui l’a animée.

Daniel CONSTANTIN

LE MOT DU PRÉSIDENTLEXIQUE DES SIGLES

AED Action Educative à Domicile

AEMO Action Educative en Milieu Ouvert

AERD Action Educative Renforcée à Domicile

AFTC Association des Familles de Traumatisés Crâniens

AMTRH Association Montpelliéraine pour mise au Travail et Reclassement des personnes Handicapées

APACH Association des Parents et Amis d’Aide aux Centres pour Handicapés de l’ADAGES

APEAI Association de Parents d’Enfants et d’Adolescents Inadaptés

APEI Association de Parents d’Enfants Inadaptés

ATO Atelier Occupationnel

CADA Centre d’Accueil pour Demandeur d’Asile

CAVA Centre d’Adaptation à la Vie Active

CAF Caisse d’Allocations Familiales

CDAPH Commission Droits et Autonomie des Personnes Handicapées

CDCPH Conseil Départemental Consultatif des Personnes Handicapées

CG Conseil Général

CHRS Centre d’Hébergement et de Réinsertion Sociale

CLCPH Comité de Liaison et de Coordination des Personnes Handicapées et Malades Chroniques

CMPP Centre Médico-Psycho Pédagogique

CNCPH Conseil National Consultatif des Personnes Handicapées

CNSA Caisse Nationale Solidarité Autonomie

COMEX Commission Exécutive MDPH

CPAM Caisse Primaire d’Assurance Maladie

CPOM Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens

CRAM Caisse Régionale d’Assurance maladie

CROSMS Commission Régionale d’Organisation Sanitaire et Médico-Sociale

CROSS Commission Régionale d’Organisation Sanitaire et Sociale

CSEB Comité de Sauvegarde de l’Enfance du Biterrois

DASS Direction des Affaires Sanitaires et Sociales

DDASS Direction Départementale des Affaires Sanitaires et Sociales

DRASS Direction Régionale des Affaires Sanitaires et Sociales

DUD Document Unique de Délégation

EHPAD Etablissement d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes

ESAT Etablissement et Service d’Aide au Travail des personnes handicapées

FAM Foyer d’Accueil Médicalisé

IME Institut Médico Educatif

IMPRO Institut Médico Professionnel

IOE Investigation et Orientation Educative

ITEP Institut Thérapeutique Educatif et Pédagogique

LHSS Lits Halte Soins Santé

MAS Maison d’Accueil Spécialisé

MDPH Maison Départementale des Personnes Handicapées

MGEN Mutuelle Générale de l’Education Nationale

MSA Mutualité Sociale Agricole

PJJ Protection Judiciaire de la Jeunesse

PRIAC Programme Interdépartemental d’Accompagnement des Handicaps

PSE Protocole de Signalement d’Evénement

SAMSAH Service d’Accompagnement Médico-Social pour Adultes Handicapés

SAS Service d’Accompagnement et de suite

SAVS Service d’Aide à la Vie Sociale

SESSAD Service de Soins A Domicile

SSIAD Service de Soins Infirmiers à Domicile

SOAE Service d’Observation et d’Action Educative

UDAPEI Union Départementale d’Associations de Parents d’Enfants Inadaptés

UNAFAM Union Nationale des Familles de Malades Mentaux

UNAPEI Union Nationale des Associations de Parents d’Enfants Inadaptés

UNIFED Union des fédérations d’employeurs

URAPEI Union Régionale des Associations de Parents d’Enfants Inadaptés

CONCLUSION DU DIRECTEUR GÉNÉRAL

Le projet de notre Association pour les années qui viennent s’arti-cule finalement autour de quelques mots clés :

Observation et ouverture permettant l’enrichissement par la connaissance des prati-ques extérieures et des expériences menées ailleurs. Formalisation et développement des coopérations avec les autres acteurs du secteur médico-social.Poursuite et renforcement de la professionnalisation et de nos capacités d’expertise Synergie et décloisonnement entre les établissements et services.Diversification des réponses et des modalités d’accompagnement.Communication. Evaluation et dialogue social.

Cependant le défi le plus important qu’il nous faut relever est le recentrage perma-nent sur la dimension humaine de notre action au service de la réparation ou de la consolidation du lien social bien souvent mis à mal par l’évolution actuelle des systè-mes économiques et sociaux.

Se recentrer sur la dimension humaine de notre action est le meilleur moyen qui nous permettra de transcender la tentation du tout gestionnaire et le risque de dérive bureau-cratique inhérente aux grandes organisations.

A échéance régulière et pendant les cinq années qui viennent, nous prendrons le temps de vérifier si les valeurs, les orientations et les préconisations posées dans ce document ont bien produit leurs effets.

Nous pourrons alors procéder aux réajustements nécessaires par l’auto-évaluation de notre fonctionnement associatif, et notamment vérifier la conformité de notre action à nos valeurs qui placent l’homme au coeur de notre projet.

Frédéric HOIBIAN

SOMMAIRE

PREAMBULE 3

Un projet associatif : pourquoi ? Un projet associatif : pour qui ?

1. NOS ORIGINES ET NOTRE EVOLUTION 7

Première phase : conception et création de l’Association Deuxième phase : la mise en œuvre gestionnaire et le retour à l’équilibre financier Troisième phase : le développement des structures – L’innovation Quatrième Phase : la consolidation des acquis et la prospective

2. L’ ADAGES MAINTENANT 15

L’Association dans son contexte L’affirmation des valeurs de l’ADAGES L’organisation et le fonctionnement en pôles d’intervention

3. LA PROSPECTIVE ET LES ORIENTATIONS MAJEURES 27

• Le développement des outils d’observation et d’analyse des besoins • Le renforcement de la professionnalisation • La dynamique de développement des partenariats et du travail en réseau • La consolidation de la dirigeance et du management associatif • La diversification des ressources financières et le renforcement des outils de gestion • Le renforcement de la politique de communication • La promotion de la culture de l’évaluation et d’un dialogue social de qualité LEXIQUES des sigles Les Etablissements et Services de l’ Adages.

Au-delà de l’obligation législative et réglementaire, la mise en place de l’éva-luation de nos prestations, de nos pratiques et de nos actions, constitue un axe essentiel pour promouvoir le changement dans notre organisation et anticiper des évolutions indispensables. En effet, il nous faut parta-ger la culture de l’évaluation comme moyen de nous projeter dans le

temps, de mesurer l’impact de nos activités et de garder la maîtrise de notre évolution. Un référentiel commun dont l’élaboration a mobilisé toutes les composantes de notre Associa-tion, est en cours de mise en œuvre dans l’ensemble des structures de l’ADAGES. L’évaluation dans sa forme actuelle s’intéresse d’abord à constater si un certain nombre de bonnes pratiques professionnelles ont bien été remplies et vise à mettre en place les correctifs nécessaires pour y parvenir à travers des plans d’amélioration. C’est une première étape qui devra évoluer ultérieu-rement vers la recherche de la mesure de l’efficacité voire de l’efficience des actions engagées au sein des dispositifs de prise en compte des usagers. Les Associations devront apporter à leur niveau leur contribution et leur vision de l’efficacité des politiques sociales en tant qu’observa-teur privilégié du tissu social et des évolutions sociétales.

Notre Association gère aujourd’hui 1200 salariés (800 équivalents temps plein) répartis dans treize entités de gestion opérant sur 4 principaux champs d’intervention sociale.

Au sein de l’ADAGES, la diversité des établissements et services et leur relative autonomie de gestion qui correspond à un choix de management global de l’Association se combinent avec l’exercice de la fonction employeur et une entité juridique unique. Il est donc nécessaire de veiller à ce que les dispositions conventionnelles et celles issues du code du travail soient pratiquées dans un souci de promouvoir un dialogue social de qualité dans le respect des responsabilités respectives des partenaires sociaux et de l’employeur. Il s’agit également de prévenir les risques de conflit et de contentieux qui peuvent engendrer des conséquences humaines et financières importantes. La qualité du dialogue social permet une meilleure implication de l’ensemble des acteurs et de procéder aux ajustements nécessaires au bon fonc-tionnement des activités déployées dans l’intérêt des usagers.

LA PROMOTION DE LA CULTURE DE L’ÉVALUATION ET D’UN DIALOGUE SOCIAL DE QUALITÉ

Qui ne veut rien faire trouve une excuse... qui veut bien faire trouve un moyen.

LE RENFORCEMENT DE LA POLITIQUE DE COMMUNICATION

Notre Association est passée en vingt ans de la gestion de 4 éta-blissements et 300 salariés à une organisation associative de 13 entités de direction incluant une vingtaine d’établissements et services et gérant 1200 salariés, et elle continue à se développer. Il nous faut donc tirer toutes les conséquences de cette évolution

en adaptant notre politique de communication aussi bien à l’interne qu’à l’externe. Cette politique de communication doit permettre de mieux partager toutes les informa-tions sur la vie des établissements et de l’Association avec l’ensemble des membres de l’Association, des administrateurs et des salariés. Ce partage d’information doit être suf-fisamment réactif et interactif pour susciter une véritable culture associative et favoriser l’implication des différents acteurs dans la vie même de l’Association.

Le développement de la communication externe sur les savoir-faire, les réalisations, les projets de notre Association constitue, dans notre contexte, une obligation pour assurer une lisibilité suffisante de notre projet associatif et pouvoir bénéficier des soutiens nécessaires à la poursuite de notre développement.

UN PROJET ASSOCIATIF : POURQUOI ?

Depuis la création de l’ADAGES se sont écoulées vingt années d’une exis-tence marquée par

la fécondité des idées, les réalisations innovantes, les adaptations permanentes à la réalité des besoins, et le souci constant d’une gestion saine et transparente.

Pourquoi alors réécrire aujourd’hui un projet associatif dont les résultats s’inscrivent au bilan reconnu de notre Association ?

Nos valeurs fondamentales et les idéaux exprimés dès l’origine dans nos textes associatifs, notamment dans la Charte de l’ADAGES du 17 mars 2000 sont-ils toujours d’actualité ? Nos actes, nos décisions majeures, nos initiatives d’aujourd’hui sont-ils toujours en har-monie avec l’esprit manifesté à la création de notre entreprise associative ?

Travail de réflexion collectif, le projet associatif de l’ADAGES a été conçu comme le moyen :

• de confirmer nos valeurs associatives fondamentales et montrer leur adapta-tion à l’évolution du secteur de l’action sociale et médico-sociale.

• d’affirmer notre identité, nos spécifi-cités, nos savoir-faire enrichis par deux décennies d’expérience et renforcer ainsi notre audience.

• de mettre en évidence la qualité du ser-vice rendu à l’usager dans un contexte en pleine évolution et montrer toute sa place au cœur du dispositif.

• de présenter les orientations majeu-res de notre action et le choix de nos priorités dans un esprit réaliste et une participation positive avec l’ensemble de nos partenaires.

• de rassembler et fédérer autour d’un enjeu majeur dans une action commune l’ensemble des forces vives de l’Asso-ciation et élaborer dans la cohérence et l’unanimité un document de référence pour tous.

LA DIVERSIFICATION DES ressources financières ET LE RENFORCEMENT DES OUTILS DE GESTION

La recherche d’une diversification des ressources pourrait être engagée avec le recours éventuel au mécénat d’entreprise, et des particuliers, et à l’attribution de dons et legs comme le permet notre reconnaissance d’utilité publique. Bien évidemment cette recherche doit se faire avec toutes les précautions déontologiques qui sont de mise en ce

domaine. L’autorisation et la réorganisation du siège social a permis d’engager la mise en place d’un système d’information et de gestion apportant une réelle valeur ajoutée aux directions d’établissements, à la direction générale et aux instances associatives.

Cette évolution doit être poursuivie afin de sécuriser encore sur le plan juridique et financier notre organisation et anticiper les contraintes à venir.

UN PROJET ASSOCIATIF : POUR QUI ?

?Par nature, le projet asso-ciatif est un document destiné à un large public dans toute l’étendue de sa diversité.

Il s’adresse d’abord à nos « partenaires intérieurs » et leurs trois composantes :

- Les usagers de nos établissements

- Les professionnels qui les accompa-gnent

- Les administrateurs chargés de la res-ponsabilité associative.

Vers eux, le projet associatif se tend pour construire une cohérence autour de va-leurs partagées et créer l’adhésion la plus large possible aux orientations et aux choix retenus dans l’action.

Ainsi, dynamiser, rassembler, fédérer les forces vives de l’Association vers des objectifs communs, librement acceptés, c’est créer le sentiment d’appartenance à une œuvre associative issue d’une volonté commune collectivement affirmée.

Le projet associatif de l’ADAGES s’adres-se aussi à ses partenaires extérieurs :

• les autorités de tarification, de finance-ment, de contrôle et l’ensemble des ser-vices qui les composent.

• les autres Associations du secteur avec lesquelles un réseau de relations transversales doit être nécessairement conforté.

• enfin, le « grand public » vers lequel un effort soutenu dans le domaine de la communication mérite d’être engagé.

C’est en effet par la présentation d’un projet associatif clair, étayé par des valeurs et des principes reconnus dans notre secteur que l’ADAGES peut faire valoir auprès de ses partenaires extérieurs :

• sa spécificité associative.

• la qualité de ses services, sa technicité et la crédibilité qui peut être accordée à son action.

• sa volonté de participer, dans une attitude positive à l’élaboration de la politique médico-sociale et sociale au plan local.

• l’opportunité de ses options associati-ves majeures et de ses priorités face aux besoins exprimés.

Après vingt années d’activité, le temps est venu pour l’ADAGES, de confronter le chemin parcouru aux exigences d’un avenir qu’elle se devra d’aborder dans le respect des valeurs autour desquelles elle a été fondée.

LA CONSOLIDATION DE

LA DIRIGEANCE ET DU MANAGEMENT ASSOCIATIF

Se mettre en capacité de répondre aux injonctions parfois para-doxales du contexte actuel, c’est d’abord renforcer la sécurité de fonctionnement de notre orga-

nisation associative qui nécessite la réactuali-sation à échéances régulières des statuts et du règlement intérieur et le développement de procédures internes et de délégations structu-rées.Notre Association, dans sa forme actuelle, garantit à la fois un certain équilibre des représentations et un dialogue entre les dif-férents collèges représentés. Il faut cependant en vérifier la solidité en situation de crise et de tension entre des intérêts antagonistes. Une organisation révèle ses points forts et ses points faibles en situation de conflit et non lorsqu’elle traverse des périodes de stabilité.

Une réflexion sur les différentes évolutions statutaires possibles semblerait utile afin de ne pas avoir à subir ces évolutions mais de pouvoir les anticiper si nécessaire.

L’un des enjeux majeurs de l’organisation as-sociative est d’assurer le bon fonctionnement démocratique de ses instances, ce qui nécessite une bonne représentativité de ses membres et leur effective participation aux prérogatives statutaires.

La clarification du rôle et de la place de chaque acteur ne peut que renforcer l’attractivité des fonctions d’administrateur.Le rôle et l’effectivité de l’exercice des mis-sions des CTE devraient, en particulier, être renforcés.Selon les constats établis chaque année lors des différentes assemblées générales, notre Association doit poursuivre son décloison-nement interne et renforcer le travail entre établissements qui appartiennent, ou non, à un même pôle.

L’ensemble des établissements et services de l’Association bénéficieraient ainsi de l’ac-croissement des synergies, que ce soit dans la réalisation des actions en faveur des usagers ou dans le partage d’activités logistiques. La mise en place d’une organisation des établissements en pôles par champ d’intervention sociale facilite le développement de projets communs à plusieurs établissements. Ces rapproche-ments sont notamment à rechercher pour des établissements qui disposent d’une grande proximité géographique et de champ d’inter-vention commun. Le nécessaire renforcement des actions communes doit s’inscrire comme une recherche permanente, une dimension culturelle forte, une valeur émergente de notre Association.

Répondre au contexte actuel c’est aussi être en capacité de mener des analyses straté-giques, de bâtir des scenarii d’évolution, d’évaluer les

risques à travers l’élaboration et la réac-tualisation des projets d’établissements et du projet associatif lui-même. Ils doivent être conçus comme de véritables plans d’action prospectifs.

Les projets d’établissements doivent être élaborés sous la responsabilité des Directeurs en collaboration avec l’en-semble des acteurs des structures et coordonnés par la direction générale qui assure la cohérence des projets entre eux selon les orientations associatives. Ils doivent ensuite être présentés devant les instances associatives, notamment les comités techniques d’établissements et le Conseil d’Administration, pour validation finale.Pour mener à bien ces analyses straté-giques, il faut disposer d’un système d’information capable d’éclairer les choix des décideurs associatifs à partir de données fiables et contrôlées.

Prendre en compte le contexte dans lequel nous évoluons suppose également de développer encore notre réactivité dans la conception de projet, dans la rapidité de leur mise en œuvre mais également dans la transformation ou la reconversion et le redéploiement des dispositifs créés ou existants s’ils ne répondent plus parfaitement aux problématiques sociales pour lesquelles ils ont été créés.

Un des changements culturels majeurs à opérer est de ne pas considérer de façon immuable la configuration des structures, des établissements, mais au

contraire de les concevoir comme des modes de prise en compte à un moment donné et amenés à se transformer dans le temps.

La limite de cette adaptation permanente doit impérativement être la compatibi-lité avec les valeurs réaffirmées par notre Association et la capacité de faire ou de ne pas faire en réponse à la demande des administrations de l’Etat ou des collecti-vités locales.

On mesure aujourd’hui l’intérêt que représente le travail en partenariat sous toutes ses formes dans la qualité de la prise en compte des personnes handi-capées ou en difficulté sociale. Aucun acteur ne peut à lui seul assurer une réponse globale mais c’est l’articulation pertinente entre les partenaires qui constitue la garantie d’offrir une réponse adaptée et cohérente à l’usager.

Les lois de 2002 et 2005 et leurs décrets d’application ont cherché à mettre à disposition des acteurs associatifs de nouveaux outils visant à faciliter le développement de la coopération entre eux au sein du secteur social et médico-social ou même avec le secteur sanitaire.Cette orientation, qui va se renforcer dans les années à venir, devra être recher-chée systématiquement à travers l’élabo-ration des projets d’établissements et de création-reconversion d’établissements et services.

La participation des établissements aux réseaux qui se formalisent progres-sivement est une des garanties à la fois de la qualité de la prise en compte des besoins des usagers, mais aussi du bon positionnement des établissements dans leur contexte.

LA DYNAMIQUE DE DÉVELOPPEMENT DES PARTENARIATS ET DU TRAVAIL EN RÉSEAU

Pour savoir où l’on va... il faut savoir d’où l’on vient.

Un des points fédérateurs de notre Association, et ce depuis sa création, a été de rechercher en permanence la professionnali-sation des modes d’accueil et d’accompagnement des publics qui nous sont confiés ou qui s’adressent à nos établissements ou services.

Cette recherche permanente de professionnalisation se traduit par la définition, au stade des projets, du volume des effectifs nécessaires à la prise en charge des usagers à la fois en nombre et en qualification afin d’en satisfaire tous les aspects dans un cadre interdisciplinaire. Elle nécessite également l’accompagnement des équipes par des méthodes de ges-tion de ressources humaines et de management qui combinent formation continue, mobilité professionnelle et entretiens individuels afin de maintenir l’employabilité des personnels et lutter contre l’usure professionnelle.

LE RENFORCEMENT DE LA PROFESSIONNALISATION

Il nous faut d’abord renforcer notre capacité de veille sociale de façon à bien identifier et suivre l’évolution des besoins et des attentes des populations

concernées par une situation de handicap, d’exclusion sociale ou de vieillissement.Cette veille se situe à la rencontre de l’évaluation de la demande sociale perçue par les équipes de terrain et des enjeux sociétaux amenés notamment par les membres de notre Association.

Elle pourrait être exercée à partir des travaux d’observatoires nationaux ou régionaux existants mais également par une synthèse des observations issues des établissements et analysées au sein d’une commission spécifique issue du Conseil d’Administration.

La connaissance des besoins sociaux des populations et de leurs évolutions sans cesse actualisée est indispensable pour poursuivre l’adaptation de nos dispositifs sociaux et médico-sociaux et la création de réponses nouvelles :

• aux attentes des usagers, qu’ils soient issus de nos établissements ou d’autres modalités de prise en compte,

• aux besoins émergeant des populations,

• aux orientations nouvelles des politiques publiques nationales ou territoriales à l’élaboration desquelles nous devons contribuer.

Le modèle classique de l’établissement médico-social assurant principalement l’hébergement des usagers est amené à évoluer.

Les établissements de notre Association doivent intégrer davantage la néces-sité de diversifier les modes de prise en compte en assurant un panel de répon-ses en liaison avec les autres acteurs sur un territoire donné. Ceci inclut diverses formes d’accueil et d’hébergement et aussi les services de suivi à do-micile (SAVS, SAMSAH) selon les attentes et les besoins des personnes.

Le modèle d’établissement développé par l’Association est celui d’un centre de ressources qui coordonne diverses réponses aux usagers, articulées et cohérentes entre elles.

LE DÉVELOPPEMENT DES OUTILS D’OBSERVATION ET D’ANALYSE DES BESOINS

L’ADAGES est une Association à but non lucratif régie par les dispositions de la Loi de 1901 et Reconnue d’Utilité Publique (RUP) depuis le 28 mai 2001.

Son entrée effective en fonction se situe au 1er janvier 1986 après une phase préparatoire initiée par la circulaire ministérielle du 13 janvier 1984 relative à la gestion des établissements médico-sociaux et décidant de la cession des responsabilités gestionnaires des Centres Régionaux de l’Enfance et de l’Adolescence Inadaptée (CREAI) à de nouvelles Associations de gestion.

Dans ce cadre, l’historique de l’Association de Développement d’Animation et de Gestion d’Etablissements Spécialisés (ADAGES) peut s’exprimer en quatre phases distinctes qui ont marqué son avènement et son évolution jusqu’à ce jour :

• Première phase, 1984 – 1985 : conception et création de l’Association • Deuxième phase, 1986 – 1987 : mise en œuvre gestionnaire et retour à l’équilibre financier

• Troisième phase, 1987 – 2002 : développement des structures et innovation • Quatrième phase, à partir de 2002 : consolidation des acquis et prospective

SAMSAH Les Vents du Sud

PREMIERE PHASE : CONCEPTION ET CRÉATION DE L’ASSOCIATION

Dès la diffusion de la circulaire ministériel-le du 13 janvier 1984, les instances du CREAI Languedoc

Roussillon ont lancé les études relatives à la création de la nouvelle Association de gestion à partir de trois idées directri-ces :

1 La structure à créer devait favoriser, dans toute la mesure du possible, le débat contradictoire entre chacune des parties prenantes qui la composait.

2 Dans cet esprit, l’équilibre des pouvoirs devait être respecté sans entraver pour autant l’avènement des décisions indispensables à la vie associative.

3 La participation des salariés, comme des usagers, dans les instances dirigeantes de la nouvelle Association devenait, par conséquent, une nécessité incontournable.

Le groupe d’étude placé sous la direction du Directeur général du CREAI Langue-doc Roussillon s’est alors appliqué à la mise au point du projet de statuts qui paraît avec une particularité remarquable, la présence de quatre collèges au niveau de chaque instance associative :

• 1er collège: élus locaux et payeurs • 2ème collège: salariés• 3ème collège: usagers• 4ème collège: personnes qualifiées

Ainsi, le Conseil d’Administration regroupait à égalité trente deux adminis-trateurs élus par chacun des collèges à raison de 8 élus par collège. (Ce chiffre sera ramené à 6 dans le cadre de la Reconnaissance d’Utilité Publique.)

Après de délicates négociations, le projet de statuts est proposé et adopté à l’unanimité par l’Assemblée Générale constitutive du 27 avril 1985.

La nouvelle Association de gestion qui prendra ultérieurement pour nom ADAGES est officiellement créée le 17 mai 1985 par parution au Journal Officiel de la même date ; le 14 novembre 1985, Monsieur Jean-Jacques Delarbre est élu président pour un mandat de 3 ans renouvelable.

Enfin, devant la complexité de la tâche gestionnaire à prendre en compte, appa-raît très tôt la nécessité de disposer d’une direction générale susceptible de piloter l’ensemble des opérations relatives à la cession des établissements légués par le CREAI Languedoc Roussillon. Le 10 juillet 1986, Monsieur Jean-Marie Miramon prend les fonctions de Directeur Général.

En s’inspirant de notre histoire, en s’appuyant sur nos valeurs rénovées, en partant de notre configuration d’aujourd’hui à la lumière d’un contexte en pleine mutation, quelles sont les lignes directrices qui se dessinent et les grandes orientations qui s’ouvrent à notre Association dans les années à venir ?

Tenter de répondre à cette question, c’est mettre en tension une analyse du contexte actuel dans son évolution rapide, les valeurs rénovées de l’Association, les pratiques sociales et médico-sociales en pleine mutation et l’organisation associative. Il s’agit de déduire quelques pistes pour l’avenir, en trouvant le juste équilibre entre la réactivité nécessaire et le temps de la réflexion.

Comment concilier l’affirmation de nouveaux droits au bénéfice des personnes handicapées, davantage de bénéficiaires de l’action sociale et médico-sociale et des moyens plus difficiles à mobiliser et à mettre en œuvre ?

Prendre en compte notre environnement en mutation rapide et ses injonctions paradoxales doit nous aider à positionner les orientations, et les choix associatifs pour tracer la voie de notre Association dans les années à venir.

LE DÉVELOPPEMENT DES OUTILS D’OBSERVATION ET D’ANALYSE DES BESOINS

Deuxième phase : LA MISE EN OEUVRE GESTIONNAIRE ET LE

RETOUR A L’ÉQUILIBRE FINANCIER

€Conformément aux dispositions de la cir-culaire ministérielle, l’ADAGES prend la gestion effective des

structures qui lui sont confiées par le CREAI Languedoc-Roussillon, dès le 1er janvier 1986.

A cette date, sept établissements sont transférés vers l’ADAGES :

• l’IR Bouneville

• l’IR le Languedoc

• l’IR Les Oliviers

• l’IME / ATO Les Cigales

• le CAT de Juvignac

• le CMPP Marcel Foucault • le SOAE de Béziers

Un premier travail d’importance capita-le, consiste à faire le point des modalités suivant lesquelles devra s’effectuer la cession de la gestion des établissements en cause.

Très tôt, la précarité de la situation bud-gétaire de certaines structures amène le Conseil d’Administration de l’ADAGES à réclamer la pleine propriété des infras-tructures et du domaine patrimonial attachés aux établissements cédés.

En effet, la possession effective d’un pa-trimoine foncier est une nécessité qui, seule, permet la négociation d’emprunts bancaires et de cautions solidaires auprès des collectivités locales, pour aboutir à la remise à hauteur d’une trésorerie précaire ou insuffisante.

Le 14 janvier 1986, un protocole d’accord CREAI – ADAGES est accepté par les conseils d’administration des deux parties. Il sera suivi au cours du second semestre 1986 par la mise au point du traité d’apport partiel d’actif et du bilan financier d’ouverture.

I.T.E.P. le Languedoc

CMPP Marcel Foucault

Troisième PHASE : LE DÉVELOPPEMENT DES STRUCTURES – L’INNOVATION

Confortée dans ses bases gestionnaires et financiè-res, confiante dans la qualité de son organisa-tion associative, recon-

nue par les autorités de tarification, l’ADAGES est alors en mesure d’envisa-ger en toute objectivité le développe-ment des moyens nécessaires à la poursuite de ses objectifs majeurs.S’adapter aux réels besoins des popula-tions en difficulté, diversifier ses moyens, favoriser l’innovation pour aboutir à une meilleure efficacité, telles peuvent être désormais les priorités de l’ADAGES.

LES CRÉATIONS ET ACQUISITIONS

• Le 21 mars 1987 saisissant l’opportu-nité de la création expérimentale des premiers foyers à double tarification, l’ADAGES obtient les moyens financiers pour créer, à partir de l’IME/ATO Les Cigales, un foyer d’accueil médicalisé (FAM) sur le site dit des IV Seigneurs. En 1991, le FAM les IV Seigneurs peut accueillir 43 adultes dans des bâtiments neufs tout en mainte-nant un ATO de 25 places dans des locaux entièrement rénovés. Cette capa-cité d’accueil sera portée à 32 places en 1998. La population du Foyer d’Accueil Médicalisé atteint aujourd’hui 60 usagers.

• En mars 1990, le CAT intègre les ateliers protégés du Salaison et s’installe dans une infrastructure neuve sur un terrain acquis en pleine propriété sur le domaine de Saporta, dans la commune de Lattes où sont accueillis 70 usagers.Ultérieurement, la création de la section annexe et l’extension des capacités d’accueil viendront étoffer cet établisse-ment.

• En mai 1990, après la restructuration de l’IME Les Cigales, le nouvel IME de Coste Rousse destiné à l’accueil d’enfants polyhandicapés est installé sur la commune de Prades-le-Lez.Après plusieurs extensions successives la capacité de l’établissement est portée à 43 places.

• En 1992, l’ADAGES prend en charge le CHRS de la Paillade et réhabilite son infrastructure immobilière.

• La même année, le CMPP Marcel Foucault crée le premier SESSAD permettant le traitement de 40 enfants.

• En 1994 le siège de l’Association s’ins-talle dans ses murs sur son nouveau site rue de Saint Priest à Montpellier.

• En 1996, après avoir intégré dans un premier temps les éléments de l’IME Les Oiseaux, l’ADAGES crée le FAM le Hameau des Horizons sur la Commune de Clapiers, en mesure d’accueillir 54 adultes handicapés mentaux ou atteints de séquelles de psychose.

Gouverner est l’art de mettre les choses en perspective.

En 2001 la création du foyer ATO

Archipel de Massane permet

d’accueillir 56 handicapés sur le site de

Saint Priest à Montpellier dans des

locaux neufs et remarquablement

adaptés.

Dans le même temps la création d’un

Foyer d’Accueil Médicalisé ,

Les Fontaines d’O permet

d’accueillir dans des conditions

analogues 47 adultes traumatisés

crâniens. Le service d’accueil et de suite

en milieu ouvert pour traumatisés crâ-

niens, le SAS Lou Camin créé en

janvier 1999 est associé à cette nouvelle

structure.

LES RÉHABILITATIONS

• En 1993 la réhabilitation lourde de l’infrastructure de l’IR Bourneville est engagée : elle s’étalera sur plusieurs années.

• En 1997, la restructuration de l’.IR Les Oliviers et la construction d’une

infrastructure neuve sur le site du Mas

Prunet permet la création d’un IMP de 33 places de semi-internat et d’un IMPRO de 29 places dont 6 pour autistes.

• A Béziers, au cours de l’année 2000, le SOAE intègre le Foyer de l’Orangeraie et procède au réaménagement de son infrastructure permettant ainsi la réinstallation de trois villas d’accueil d’une capacité de 10 à 12 adolescents pour chacune d’elles.

• En 2001 la réhabilitation lourde de l’infrastructure de l’IR Le Languedoc est engagée.

• En 2004-2005, le réaménagement et l’extension des locaux de l’IME Coste Rousse permettent d’offrir un cadre de vie mieux adapté à la

population accueillie.

LE PÔLE PROTECTION DE L’ENFANCE

Implanté sur le Biterrois, le Service d’Orientation et d’Action Educative (SOAE) intervient dans trois domaines : • les actions de prévention de la maltraitance et de l’atteinte à la filiation.• la continuité des soins liés au développement de l’enfant. • le soutien à la fonction parentale.

Son action s’appuie sur des mandats émanant des autorités administratives judiciaires dans le cadre de la politique de prévention et de protection de l’enfance du département. Son organisation regroupe :

LES SERVICES DE MILIEU OUVERT COUVRANT CINQ DOMAINES

D’INTERVENTION :

• l’investigation et l’Orientation Educative (IOE) auprès des mineurs et de leurs familles, ordonnée par le Magistrat pour enfants ;

• l’action éducative en Milieu Ouvert (AEMO), pour les mineurs nécessitant une mesure de protection individualisée au sein de sa famille. Cette mesure est décidée par le Juge pour Enfants ;

• la médiation familiale permettant l’intervention d’un médiateur pour pré-venir ou apaiser un conflit entre parents, relatif à leur(s) enfant(s) ;

• l’aide éducative à domicile (AED), mesure contractualisée entre une famille et l’Aide Sociale à l’Enfance pour la pro-tection de leur(s) enfant(s) ;

• l’aide éducative renforcée à Domicile (AERD), contractualisée entre la famille et l’Aide Sociale à l’Enfance pour préve-nir l’enkystement de difficultés préjudi-ciable au devenir d’un enfant.

LES MAISONS D’ENFANTS À CARACTÈRE SOCIAL (MECS)

OFFRANT DEUX MODALITÉS D’ACCUEIL :

• les villas avec trois sites implantés sur Béziers destinées à recevoir des mineurs en rupture sociale et/ou familiale ;

• les appartements pour grands adoles-cents et jeunes majeurs en voie d’inser-tion professionnelle ;

- le service d’accueil d’urgence : il assure une prise en charge immédiate pour des enfants et adolescents de 0 à 18 ans confiés à l’Aide Sociale à l’Enfance sur le secteur du Biterrois, avec une capacité de 6 places plus 3 places chez des assis-tants familiaux.

FO Archipel de Massane

IME Les Oliviers

S.O.A.E. Villa Gambetta

QuaTrième phase : LA CONSOLIDATION DES ACQUIS ET LA PROSPECTIVE

Après cette longue période de développe-ment, apparaît aujourd’hui la nécessité de consolider l’ensem-

ble du dispositif réalisé, face à un avenir qui sera marqué de toute évidence par la rigueur gestionnaire et la recherche de la meilleure efficacité dans des contraintes budgétaires incontournables.

Dans cette perspective, l’organisation de l’activité des structures internes par un management adapté, la recherche d’une interaction coordonnée, le souci perma-nent de l’évaluation à tous les niveaux représentent autant de défis que les ins-tances associatives doivent désormais relever.

Dans le même temps, l’ADAGES doit être en mesure de répondre, sans délai, à toute opportunité qui apparaîtrait pour satisfaire les besoins nouveaux notamment pour ce qui concerne les personnes handicapées dans la dernière phase de leur vie.

Il a été possible de répondre dans des délais exceptionnellement brefs aux propositions de l’autorité de tarification relatives à la création d’une Maison d’Accueil Spécialisée sur le site du Foyer d’Accueil Médicalisé des IV Seigneurs. Le nouveau site sera mis en service début 2008.

Dans le même esprit, un travail de prospective a été engagé en vue d’obtenir, à échéance, la réalisation d’un Etablissement d’Hébergement pour Personnes Agées Dépendantes (EHPAD) sur une emprise située sur la Commune du Crès.Enfin, la reconnaissance légale du siège social, convenablement doté technique-ment et financièrement, vient renforcer les moyens donnés aux administrateurs bénévoles d’exercer leurs responsabilités.

Cette quatrième phase, amorcée en 2002, correspond à l’entrée en fonction du nouveau Directeur Général, Mon-sieur Frédéric Hoibian, et représente l’axe d’efforts qu’il devra soutenir pour les années à venir.

Ainsi, après vingt années d’efforts, la volonté de développement de l’ADAGES permet de mettre à la disposition des populations en difficulté, un éventail de services couvrant une large part des besoins locaux du secteur social et médico-social en accueillant près de 2 500 usagers dans ses 13 structures animées par 950 techniciens et personnels d’accompa-gnement.

LE PÔLE SOCIAL

Il développe des actions sur deux champs d’intervention : La lutte contre les exclusions : les actions dans ce domaine prennent des formes multiples, depuis l’hébergement et l’ac-compagnement de publics très fragilisés ou issus de la rue, jusqu’à l’information et l’aide à des personnes confrontées à des difficultés de logement ou encore la gestion et l’animation d’un Centre d’Accueil pour Demandeurs d’Asile (CADA). L’accompagnement à la fonction paren-tale : il s’agit d’interventions centrées autour des problématiques familiales, dans un principe affirmé de mixité so-ciale. Ces actions sont également très variées, depuis l’accueil en crèche pour les enfants de parents ayant des horaires atypiques, jusqu’aux Actions Educatives Renforcées à Domicile (AERD), ou encore la gestion et l’animation d’un centre socioculturel.

A cette fin, il dispose de 3 structures :

• Regain comprend un CHRS, un CAVA et des lits de « Halte Soins Santé ». Regain est destiné à des publics très précarisés, pour beaucoup issus de la rue ; il vise à la reconstruction progressive des droits de la personne ou de la famille, à son auto-nomie et à son insertion sociale.

• La Maison du Logement a été conçue pour proposer des projets visant à améliorer les conditions d’habitat des publics confrontés à des difficultés de logement. La Maison du Logement fournit aussi un toit et accompagne des demandeurs d’asile, notamment dans le cadre d’un CADA (L’Astrolabe). • L’Espace Famille propose des actions en direction des familles tant sur le plan du soutien à la parentalité et de la pro-motion de la santé, que sur celui de l’animation de la vie de quartier à la Croix d’Argent. Il œuvre à la synergie des interventions sur ce quartier et favo-rise l’initiative des habitants dans le cadre d’un centre social.

C.H.R.S. Regain

Espace Famille

Maison du Logement

LE PÔLE ADULTES HANDICAPÉS

Le pôle « adultes » s’adresse à des per-sonnes handicapées mentales de plus de 18 ans. Cette définition simple et consensuelle cache des besoins très différents tant la notion de handicap englobe elle-même des natures, des de-grés, des configurations et des causes très diverses.

Si le champ du médico-social accueille traditionnellement des personnes en situation de handicap due à une défi-cience intellectuelle, éventuellement accompagnée d’un sur-handicap moteur ou sensoriel, nous avons également dé-veloppé des accueils originaux pour personnes atteintes de séquelles de psy-chose, de personnes cérébro-lésées ou encore de personnes polyhandicapées. De même nous devons, aujourd’hui, ac-compagner le vieillissement des person-nes handicapées.

Les Passerelles d’Ô proposent des modalités d’accueil adaptées à des adultes cérébro-lésés. Le dispositif comprend :• le Foyer d’Accueil Médicalisé (FAM) Les Fontaines d’Ô, • le Service d’Accompagnement à la Vie Sociale (SAVS) Lou Camin,• le Service d’Accompagnement Médico-social pour Adultes Handicapés (SAM-SAH) les vents du sud.

F.A.M. Les Fontaines d’Ô

Qui s’arrête au milieu du gué se noie.

LA MAISON D’ACCUEIL SPÉCIALISÉ (MAS) Les IV Seigneurs accueille des adultes handicapés mentaux et polyhandicapés.

LE FOYER D’ACCUEIL MÉDICALISÉ (FAM) Le Hameau des Horizons accueille des hommes et des femmes présentant des troubles envahissant de la personnalité ou un handicap par inefficience intellectuelle liée à des séquelles de psychose infantile.

LE FOYER D’ACCUEIL MÉDICALISÉ (FAM) Les IV Seigneurs est spécialisé dans l’accompagnement d’adultes handicapés, dont le mode d’organisation intellectuel entraîne une dépendance totale ou partielle, pouvant être liée également à un sur-handicap moteur ou sensoriel.

LE FOYER OCCUPATIONNEL L’archipel de Massane accueille des adultes présentant un handicap intellec-tuel n’autorisant pas une activité productive à valeur marchande mais permettant cependant la réalisation d’un travail occupationnel reconnu, évolutif et valorisant.

Les Ateliers de Saporta ont pour mission la promotion de la personne handicapée et l’insertion du travailleur handicapé. Ils disposent de trois structures adaptées : un ESAT (Etablis-sement et Service d’Aide par le Travail), une SACAT (section annexe) et une entreprise adaptée.

L’EHPAD et le SSIAD, structures chargées de l’accompagnement de personnes âgées ou handicapées vieillis-santes en établissement ou à domicile.

L’ORGANISATION ET LE FONCTIONNEMENT EN PÔLES D’INTERVENTION

LE PÔLE ENFANCE INADAPTÉE

Le pôle « enfants » accompagne des enfants et adolescents entre 0 et vingt ans ayant besoin d’un peu d’étayage thérapeutique, éducatif, pédagogique ou pour lesquels des problèmes se posent au cours de leur évolution, par exemple dans le cadre de conflits familiaux, diffi-cultés relationnelles, échecs scolaires, troubles du comportement ou qui présentent des troubles psychiatriques graves ou encore souffrant de polyhan-dicaps physiques et mentaux. A chaque structure intervenant dans ce champ d’action, correspond un mode d’accom-pagnement spécifique, adapté aux besoins et au rythme des enfants.

L’IME Les oliviers : accueille des enfants et adolescents de six à vingt ans présentant une déficience intellectuelle légère ou moyenne ainsi que des enfants présentant des troubles envahissant du développement.

L’ITEP Bourneville : accueille et soutient des enfants et adolescents âgés de trois à vingt ans atteints de troubles psychologiques.L’ITEP Le Languedoc : accueille des enfants et adolescents de trois à seize ans présentant des troubles du comporte-ment, de la conduite et de la personnalité, associés à des dysfonctionnements des apprentissages scolaires.Le CMPP Marcel Foucault : reçoit en consultation et en traitement des enfants et adolescents confrontés à différentes problématiques au cours de leur évolution : problèmes psychopa-thologiques, difficultés relationnelles et du comportement, troubles du dévelop-pement et des apprentissages.L’IME Coste Rousse : accueille des enfants et adolescents polyhandicapés présentant une déficience motrice et une déficience mentale sévère générant une restriction extrême de l’autonomie et des possibilités de perception, d’expression ou de relation.

L’Association ADAGES compte aujourd’hui quatre pôles d’inter-vention sociale et médico-sociale correspondant à des modes particuliers d’accompagnement des personnes. La mise en place d’une organisation en pôles permet de faciliter le travail en commun entre des établissements qui interviennent dans le

même champ d’intervention sociale et peuvent ainsi approfondir les questions traitées puisque chacun des établissements participants évolue dans le même contexte réglementaire technique et financier. Le travail en pôle est complémentaire des réunions transversales et des réunions de Directeurs qui regroupent sous l’autorité du Directeur Général l’ensemble des Directeurs d’établissements qui répondent à des finalités différentes.

Pour comprendre les en-

jeux de notre Associa-

tion, il convient de la

replacer dans son

contexte caractérisé par :

• l’évolution des politiques sociales

nationales

• les données économiques et financières

• les données démographiques

• les données environnementales.

L’analyse de ce contexte, non stabilisé,

doit permettre la formulation d’hypo-

thèses déterminantes quant aux choix

associatifs à affirmer dans l’avenir.

L’ÉVOLUTION DES POLITIQUES

SOCIALES NATIONALES

Le secteur social et médico-social est

fortement interpellé depuis quelques

années par la mise en place d’un

nouveau cadre législatif et réglementaire

qui traduit sur le plan de la norme une

rapide et profonde mutation du cadre de

son action.

Aujourd’hui les politiques sociales

nationales sont accompagnées de nou-

veaux dispositifs (CNSA, MDPH) ainsi

que d’un repositionnement des acteurs.

Il en découle des modifications dans les

relations entre l’Etat, les Associations et

les Conseils Généraux, nouveaux chefs

de file dans le domaine du handicap.

De nouvelles répartitions sont opérées

au sein même des services de l’Etat.

L’Education Nationale se trouve inves-

tie d’un rôle renforcé par l’obligation de

l’inscription scolaire de tous les enfants

handicapés.

Les politiques, avant même leur traduc-

tion sur le plan législatif, font l’objet de

débats qui peuvent fortement concerner

les secteurs dans lesquels œuvre l’Asso-

ciation. Ainsi en est-il du traitement et

de la prise en charge de la délinquance

(rénovation de la loi de 1945, repérage

des familles à risque, partage d’informa-

tions confidentielles, nouvelles respon-

sabilités des Mairies, etc.).

Ce cadre législatif et réglementaire

rénové à travers notamment les lois de

janvier 2002 et février 2005 et les divers

décrets d’application qui en résultent, a

pour objectifs :

L’ ASSOCIATION DANS SON CONTEXTE

DANS L’ÉTHIQUE PROFESSIONNELLE

• Développer une action désintéressée en dehors de toute appartenance politique ou religieuse. Nos actions sont menées en fonction des personnes que nous accompagnons et non en fonction de partis-pris idéologiques. Cependant, les croyances et appartenances de chacun sont respectées. L’Association reconnaît et affirme la liberté de penser.

• Garantir par le professionnalisme la qualité de notre action. Cette notion de professionnalisme est une notion large qui englobe technicité, compétences et éthique. Ce principe implique une anticipation des be-soins des personnes et des évolutions sociétales. Une large place est donc faite à la prospective, la formation continue des professionnels et de nos actions.

DANS LE DOMAINE GESTIONNAIRE

• Induire des prises de conscience sociétales et proposer de nouvelles pistes d’action. Ceci impose de travailler autour d’une communication efficace au sein même de l’Association comme en direction de la société. L’Associa-tion s’inscrit dans les réseaux et participe aux échanges d’expériences.

• Préserver l’intérêt public notamment par une gestion éclairée et rigoureuse des ressourcesIl s’agit de garantir une gestion traversée par du sens, qui permet de rendre opéra-tionnels les principes d’action de l’Association.

Le respect de la personne La laïcité Un engagement citoyen Une gestion intègre

L’AFFIRMATION DES VALEURS DE L’ ADAGES

ENVERS LA PERSONNE

• Considérer la personne telle qu’elle est ; il s’agit de considérer la personne quelles que soient son histoire, ses fragilités ou l’image qu’elle véhicule.

• Envisager la personne dans sa globalité ; à tout moment, nous envisageons la personne dans son ensemble. Son approche ne doit pas être réductrice, limitée à son handicap, sa fragilité ou à son mode d’accompagnement.

• Permettre au potentiel de la personne de s’exprimer ; ce potentiel doit pouvoir s’exprimer quelle que soit la direction qu’il prend. Il s’agit de respecter sa capacité d’évolution tout autant que ses limites ou ses impossibilités.

DANS L’ ACTION

• Placer l’intérêt de la personne comme moteur premier de notre action. Ce principe conduit l’ADAGES à rechercher de façon constante l’innovation et l’adaptation de ses outils d’accompagnement.

• Inscrire l’action dans un principe de participation. Cette notion de participation doit s’entendre au sens large. Il s’agit autant de la participation des per-sonnes que de leur famille, de la participation au sein de l’Association ou encore avec les parte-naires extérieurs.

L’Adages affirme aujourd’hui quatre valeurs principales : le respect de la personne, la laïcité, un engagement citoyen, une gestion intègre.

Ces valeurs se déclinent en différents principes susceptibles de guider l’action de l’Associa-tion et qu’il est nécessaire de réinterroger régulièrement.

• de garantir l’accès au droit commun de

la personne accueillie en tant que

citoyenne (droit à l’éducation, aux soins,

à l’accès aux services publics, aux loisirs,

aux transports, etc.) ;

• de permettre la participation de

la personne ou de son représentant à la

définition de son accompagnement et à

la vie de l’établissement. Les outils

prévus par le législateur sont mis en

place au sein des structures de

l’ADAGES : contrat de séjour, livret

d’accueil et ses composants, Conseil de

Vie Sociale, Conseil Technique

d’Etablissement ;

• de veiller à préserver l’égalité devant le

handicap au titre d’une solidarité

nationale posée en tant que principe

intangible ;

• de répondre à la nécessité d’une

évaluation des actions et d’en dévelop-

per à la fois la culture et les outils au sein

des établissements ;

• de poursuivre et développer le travail

en réseau, les regroupements et mutuali-

sations, ainsi que les coopérations.

Les Données économiQues eT

financières

D’un autre côté, on constate l’augmen-

tation des « contraintes et des complexi-

tés » de financement de l’action sociale

et médico-sociale induite autant par la

raréfaction relative et probable des

ressources de l’Etat, de la sécurité sociale

ou des collectivités locales que par les

nouveaux modes d’allocations

budgétaires.

Le constat des montants de la dette de

l’Etat, de l’assurance maladie et des

collectivités locales nous est régulière-

ment rappelé.

La modification des modes d’allocation

et de tarification est illustrée très

clairement par la mise en application de

la loi LOLF pour le budget de l’Etat, par

les dispositifs de type ONDAM et

indicateurs de convergence tarifaire

pour les financements relevant de

l’assurance maladie, par la création de la

CNSA.

Les collectivités territoriales n’échappe-

ront pas à ces tensions et ces

déséquilibres qui ne pourront se

résoudre indéfiniment par la variable de

l’augmentation de l’imposition locale.

On assiste à un alignement progressif des

modes de financement et de tarification

sur le secteur hospitalier.

Des choix devront être faits, certaines

prises en charge réorganisées en tenant

compte de contraintes de plus en plus

marquées du fait d’un contexte économi-

que instable.

LES DONNÉES DÉMOGRAPHIQUES

Par ailleurs, l’évolution des politiques

sociales, l’augmentation des « contraintes

et des complexités » s’accompagnent

d’une forte demande sur le plan quantita-

tif du fait de la très forte croissance démo-

graphique que connaît notre région

Languedoc Roussillon en général et notre

département de l’Hérault en particulier.

Selon la Direction Régionale de l’Equipe-

ment et l’INSEE, la progression

démographique régionale est, depuis

1999, de 1,4 % par an.

Cette augmentation pourrait atteindre

34 % d’ici 2030 ; à la même date, l’Hérault

pourrait à lui seul connaître une augmen-

tation de sa population de près de 50 %,

avec un surpeuplement de la plupart de

ses espaces littoraux ; de même, compte

tenu des tendances actuelles, l’aire urbaine

de Montpellier pourrait gagner près de

300 000 habitants d’ici 2030.

Parallèlement, la région Languedoc

Roussillon se caractérise par un fort

vieillissement de sa population avec pour

conséquence la nécessité de préparer dès

aujourd’hui les réponses pour demain.

D’un point de vue plus global, cet afflux

régulier et cumulatif de population et son

vieillissement inéluctable génèrent

automatiquement une progression de la

demande de prise en compte médico-

sociale et sociale et donc obligent à recon-

sidérer en permanence les capacités

d’accueil nécessaires, avec le constat d’être

parfois à la remorque de la démographie.

L’impact de la « mondialisation » sur les

sociétés européennes conduit par ailleurs

à l’augmentation du nombre de personnes

en difficulté sociale et vient remettre en

cause l’image de l’Etat providence des

trente glorieuses…

Ces évolutions posent donc notamment

le problème de la gestion de la solidarité :

le taux de ménages bénéficiant de

transferts sociaux atteint 43 % dans la

région et le département de l’Hérault a le

plus fort taux de bénéficiaires du RMI en

France métropolitaine.

LES DONNÉES ENVIRONNEMENTALES

Les problèmes engendrés par la dégrada-

tion des environnements nécessitent de

sortir d’une logique comptable.

Par ailleurs, il est noté un surenchérisse-

ment quant à la consommation d’énergies.

Nos établissements de par la forme de

leurs investissements et de leurs choix en

matière d’environnement (véhicules,

constructions, sources d’énergies…)

doivent pouvoir contribuer à une

meilleure préservation de celui-ci notam-

ment par l’application des normes HQE

aux nouvelles infrastructures.

§

L’évolution générale du contexte, le

développement de la complexité des

règles, le rythme de leur actualisation nous

amènent par voie de conséquence à nous

interroger sur les dispositifs à mettre en

œuvre afin de maîtriser ces changements.

EHPAD du Crès

MAS Les IV Seigneurs