MAE Groupe 802 03/12/2012

SYSTÈME D’INFORMATION

Cas PAPCAR

Julien DUVAL

Thomas DAVID

Olivier RIGAL

Ali ZITOUNI

Rachid LABYED

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Sommaire2

Introduction

Swot sur la situation de Papcar

Système d'information

ERP

Introduction

Société de production de papier

150 M€

Pression de la concurrence

Interrogation sur son SI (et sa stratégie)

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Introduction 4

Swot sur la situation de Papcar5

Forces Faiblesses

• Qualité industrielle• Variété des produits• Rapidité de livraison• Présence sur les différents marchés

• Organisation logistique• Relation avec la clientèle• Travail organisé en silos• Perte de rentabilité sur la papeterie

         Opportunités Menaces

• Volume croissant de consommation des imprimantes et des photocopieuses sur la marché des entreprises

• Forte concurrence notamment sur les produits les plus courants

Différence sytème informatique / SI

IT (Système informatique) = ensemble des actifs matériels et logiciels de

l’entreprise

IS (Système d'information) = IT + actifs humains, procédés, procédures, etc.

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Service informationnel

Ensemble des éléments que l’on peut extraire des systèmes informatiques et qui concourent à la production de valeur.

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SI et valeur d'usage

Objectif du SI : contribuer à la performance de l'entreprise

Cette plus-value est "indépendante" du coût des matériels, logiciels et réseaux déployés !

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Qualité de l'information - Architecture de données

Les données sont réparties sur 5 applications différentes :

- l’ADV (Administration Des Ventes, “A”)- l’outil de GPAO (Gestion de Production Assisté par Ordinateur, “G”)- DWH (Data WareHouse, “W”)- le système comptable (“C”)- le système d’entreprise (“E”)

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Risque de déperdition d'information

Les coûts de production reste dans GPAO

La gestion produits (livraison, facturation, préparation) est éclatée

Avis d'arrivage par FAX

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Qualité de l'information - Architecture de données

Pas de référentiel pour les données ! risque de désynchronisation fort

Impossibilité d'avoir une vue globale sur les processus

Aucune traçabilité d'une opération complète

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Qualité de l'information - Architecture applicative

Pas de connexion avec le SI des fournisseurs ou des transporteurs

impossible de pouvoir suivre des commandes ou des livraisons.

Pas d’interconnexion entre les applications

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Apport du SI pour l'organisation

Amélioration de la Performance et de la productivité de l'entreprise.

Développement de synergies transverses au sein de l'organisation et coopération avec les clients.

Développement de l'intelligence du "métier"

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Amélioration de la Performance : Chaîne Logistique

La prévision des ventes.

La synchronisation des données entre les différents services de l’entreprise concourant à la fonction logistique.

La gestion opérationnelle des flux physiques.

La gestion des commandes et gestion des entrepôts.

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Synergies transverses et Coopération : Chaîne logistique

Distributeur : augmentation de la disponibilité des produits, du

taux de service à l’égard du consommateur et diminution du stock.

Fournisseur : - Meilleure gestion de stock de produits finis.- Optimisation du processus de fabrication

- Optimiser des coûts de distribution.

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Développement de l'intelligence du "métier" : Chaîne logistique

Prévision des volumes de vente : Anticipation et adaptation de l'activité.

Synchronisation des informations et des modes opératoires entre les différentes fonctions de l’entreprise.

Amélioration de l’intégration des activités

logistiques : activités de préparation des commandes, d'entreposage et de transport.

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Apport et limite du SI

Le SI crée une dynamique en créant une relation permanente entre ses différents niveaux.

Il transformant les flux d'information élémentaires en entrée en flux élaborés.

Un système mal intégré ou basé sur des flux incohérents représente un risque de dysfonctionnement pour les différentes composantes de l'entreprise (Exp Papacar)

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Apport et limite du SI

Manque de gouvernance de la SI.

Organisation non optimale, car :• la DSI est directement rattachée à la DAF,• les directions opérationnelles ne sont consultées

qu’une fois dans l’année,• arbitrage uniquement financier• absence de cohésion d'ensemble• absence de contrôle du budget SI,• l’investissement n’est pas à la hauteur

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ERP : avantages

Permettrait d’avoir une vue globale sur l’ensemble des processus de l’entreprise

Ex : Permettrait de piloter les processus de production en fonction des ventes, de mieux gérer les stocks, d’anticiper des réappros en fonction des commandes, de privilégier certains clients ayant des besoins spécifiques

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ERP : différence par rapport au SI existant

Une information est à un seul endroit Ensemble des systèmes sont interconnecté plus

de problème de désynchronisation L’ERP permet d’avoir une vision d’ensemble de des

process mis en oeuvre Le fait d’avoir l’ensemble des informations à

travers une seule application permet de faciliter le pilotage

Démarche commerciale cohérente

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ERP : Impact sur la performance process

Amélioration notable de l’ensemble des processus

Chaque processus devra afficher un SLA auprès des autres entités et le tenir

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ERP : Impact sur structures / responsabilités

Transversalité DSI rattachée à la DG

Risque de résistance au changement

Pilotage à plus haut niveau

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ERP : Impact sur la stratégie

Approche beaucoup plus centrée sur les clients, déploiement d'une stratégie marketing

Gestion des stocks beaucoup plus optimisée

Mise en place d'un processus d'amélioration continue

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Implantation d'un ERP

Court terme : semble difficile

Principales difficultés :

- adaptation du logiciel aux process existants

- Interconnexion avec les logiciels existants

- Récupération des données

... et surtout gestion du changement !

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ERP : solutions Saas

Déploiement facilité Coûts étalés dans le temps Nécessité d'upgrade du réseau ?

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En attendant l'ERP …

Diffusion d'informations en manuel depuis un portail commun

Utilisation de solutions Citrix permettant d'accéder à l'ensemble des applications

Étude d'interconnexion des applications

Déploiement progressif d'une solution Saas

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La mise en place de la CRM (GRC).

CRM : Customers Relationship Management.

GRC : Gestion de la Relation Client. Permet d’intégrer :

Tout ce qui permet de connaître le client et ce quel que soit la source de l’information : Mail ou Internet, Centre d’appel, Courrier, Visite client, Opérations déjà menées.

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La mise en place de la SCM (GCLG).

SCM : Supply Chain Management. GCLG : Gestion de la Chaîne Logistique

Globale. Permet d’intégrer :

Toutes les étapes des livraisons fournisseurs ou clients afin de s ’assurer : d’une fluidité maximale des ressources logistiques, d’une utilisation maximale des ressources, d’un non rupture de la production, de délais les plus courts possibles.

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La mise en place de la SCM (GCLG).

PLM : Product Life-cycle Management. GCVP : Gestion du Cycle de Vie Produit. Permet d’intégrer :

Toutes les étapes de développement d’un produit : Création et conception, Gestion des approvisionnement, Changement : sur demande client ou d’initiative, SAV, Annexes : documentation, emballage, certification

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Démarche.

Papcar doit commencer par revoir ce qu’il veut faire (Stratégie).

Les investissements sont lourds et traumatisants : Il va falloir communiquer, Il va falloir admettre jusqu’où on ne doit

pas aller, Il va falloir s’adapter aux produits choisis

( pas plus de 20 % de spécifique ).

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Alignement Stratégiques.

Transformations stratégiques du S.I. Le S.I. doit être capable de mettre en œuvre la

stratégie de l’entreprise. Il nécessite d’avoir une certaine souplesse de

mise en œuvre de ses propres modifications. Le paramétrage intelligent de l’ERP permettra de

traiter différemment et au mieux chaque type de client.

Les mises en place du SCM et du CRM viendront compléter la capacité de l’entreprise à traiter la problématique de chaque type de client.

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Alignement Stratégiques.

Impact sur l’organisation. Moins d’administratif au profit d’activités

relationnelles. Révision de la chaîne logistique permettant de

satisfaire au meilleur coût les engagements de service.

Risques. Résistances aux changements (Informaticiens &

opérationnels ). Manque d’expériences sur la mise en œuvre d’un

progiciel de gestion. ( Chiffrement, Méthodes, ... ).

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Alignement Stratégiques.

Amélioration de la découpe géographique. Elle s’estompe peu à peu. Elle est remplacée par un processus globalisé

dont l’objectif est de maîtriser au meilleur coût la couverture des besoins.

Ce en tirant parti des capacités d’approvisionnements, de productions, de préparations et de livraisons, répartis sur le territoire.

La responsabilité est élevée au niveau du processus « Chaîne logistique ».

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Alignement Stratégiques .

Le S.I. s’élève au dessus de la découpe géographique. Pour présenter un canal de communication

unique à chaque client (CRM). Optimiser l’affectation des travaux aux unités

et aux usines ( fonction de la capacité et du rapport Disponibilité/Coût ).

Faire respecter les délais, la garantie de stocks, ...

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Alignement Stratégiques.

L’organisation logistique peut à tout moment se reconfigurer ( flexibilité ). Optimisation de la localisation des unités

d’entreposage et de préparation. Appels à la sous-traitance.

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Alignement Stratégiques.

Impacts sur d’autres fonctions. Elles correspondent maintenant au processus logistique et

plus au découpage géographique. Elles se focalisent sur les autres processus stratégiques.

Développement des offres produits et services, Développement des marchés et des relations de

coopération et fidélisation clients. Développement et capitalisation des compétences internes.

Dans la nouvelle organisation résultante, chacun sera : Collecteur d’informations, Analyste, Agent de propositions,

Décideur. A la condition de pouvoir coordonner l’ensemble des

initiatives et des décisions prises autour d’une information partagée.

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Alignement Stratégiques /Imprimeries.

Attentes réciproques : PAPCAR représente pour les imprimeurs une

composante essentielle du service qu’ils apportent à leurs clients (variété, disponibilité, adaptation à chaque budget).

Les imprimeurs sont la justification de l’application de PAPCAR à développer une offre « riche ». En retour, ils apportent l’essentiel de la marge bénéficiaire.

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Objectifs SI : Renforcer la coopération Web : Pas d’intermédiaire (le meilleur vendeur est

l’imprimeur), Richesse du catalogue, Prévision de ventes, Incitation par famille de produits, Automatisation des échanges administratifs

(prise d’ordres, réceptions, factures, virements).

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Alignement Stratégiques /Imprimeries.

Alignement Stratégiques /Papetiers.

Attentes réciproques : Flexibilité de service (livraison rapide, pas de

minimum de commande), Papcar doit offrir un moyen de gérer leurs stocks et leur trésorerie au plus économique.

Les papetiers représentent un fort volume d’affaires que l’on ne peut laisser à la concurrence. Il faut rentabiliser le segment.

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Objectifs S.I. : Inverser la gestion des stocks. Papcar gère les stocks à la place des clients. Le papetier ne paie que ce qu’il vend. Le S.I. sera l’outil permettant de rechercher

cette optimisation compte tenu des statistiques de ventes propres à chaque client.

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Alignement Stratégiques /Papetiers.

Alignement Stratégiques /Entreprises.

Attentes réciproques : PAPCAR représente pour les entreprises une

solution pour ne jamais se retrouver à court de papiers.

PAPCAR propose aussi un service de conseils estimables dans le choix de leurs supports de communication.

Les entreprises sont un marché pouvant se substituer progressivement à celui des papetiers. Il est essentiel de les fidéliser par l’apport de services complémentaires.

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Objectifs SI : Imaginer les services utiles à l’entreprise et à son service achats, par exemple : Mettre en place des casiers de rangements auprès des

photocopieurs ou imprimantes permettant de suivre le stock et de déclencher la commande automatiquement.

Capitaliser l’information collectée pour proposer un tableau de consommation des différents services.

Promouvoir et relayer sur le WEB une offre globale de conseils en collaboration avec les imprimeurs proches.

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Alignement Stratégiques /Entreprises.

Alignement Stratégique

But / Objectifs

Stratégies / Long terme

Effet Majeur

Facteurs Clés

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Réduire les coûts Augmenter les gains

Entreprises/imprimeurs

Nvx services Fléxibilités

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Alignement Stratégique

Echange d’informations SI adapté Fléxibilité

Nouvelles structures internes Processus « souples »

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Alignement Stratégique

Ordre d’alignement

Les processus, es structures opérationnels, le SI viendra appuyer l’ensemble processus / structures opérationnels.

OU Approche bottom-up (orienté ressources). Par

exemple, définir les possibilités que l’on a au niveau SI (ou au niveau des structures opérationnelles) pour adapter sa stratégie.

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FIN DE LA PRESENTATION

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